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Polycopié du cours Gestion Logistique et chaînes

logistiques

L. OUZIZI

2017-2018
Table des matières

1 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE ...................................................... 4

1.1 Qu’est-ce que la logistique?....................................................................................................................... 4

1.2 Qu’est-ce que la chaîne logistique (CL)? ................................................................................................. 4


1.2.1 Historique de la logistique ..................................................................................................................... 5
1.2.2 Analogie entre la démarche qualité et la démarche logistique : ............................................................. 6

1.3 Dimensions de la performance de la logistique ........................................................................................ 6


1.3.1 Le service aux clients ............................................................................................................................ 6
1.3.2 Les délais ............................................................................................................................................... 7
1.3.3 Les stocks .............................................................................................................................................. 8

1.4 Les coûts logistiques................................................................................................................................... 9

2 CHAPITRE 2 : GESTION DE L’ENTREPOT.................................................................. 10

2.1 Dimensionnement de la zone de réception ............................................................................................. 11


2.1.1 Le quai de déchargement ..................................................................................................................... 11
2.1.2 La zone de contrôle et de réception ..................................................................................................... 11

2.2 Zone de stockage ...................................................................................................................................... 12


2.2.1 Définition de la règle d’affectation des emplacements ....................................................................... 13
2.2.2 Dimensionnement des surfaces de la zone stockage ............................................................................ 13
2.2.3 Dimensionnement de la zone de préparation des commandes ............................................................. 14
2.2.4 Dimensionnement de la zone d’expédition .......................................................................................... 14

2.3 Le dimensionnement de la zone de préparation de commande ............................................................ 14

2.4 Le dimensionnement de la zone d’expédition ........................................................................................ 15

2.5 La performance en entrepôt ................................................................................................................... 15

3 CHAPITRE 3 : LOGISTIQUE DE PRODUCTION .......................................................... 17

3.1 Introduction.............................................................................................................................................. 17

3.2 Un modèle Planification avancée de la production en utilisant la PL ................................................. 17


3.2.1 Hypothèses sur le modèle étudié ......................................................................................................... 17
3.2.2 Définitions des paramètres connus et des inconnues : ......................................................................... 18

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3.2.3 La fonction Objectif : .......................................................................................................................... 19

4 CHAPITRE 4 : GESTION DES COMMANDES .............................................................. 21

4.1 Introduction.............................................................................................................................................. 21

4.2 Quelques définitions................................................................................................................................. 21

4.3 Processus de décision de service commande .......................................................................................... 22

4.4 Les outils supports au processus de gestion des commandes ................................................................ 23


4.4.1 Les outils conventionnels .................................................................................................................... 23
4.4.2 Outils avancés ...................................................................................................................................... 26

4.5 Conclusion ................................................................................................................................................ 28

5 CHAPITRE 5 : LES RESEAUX DE PRODUCTION, DE DISTRIBUTION ET


D’APPROVISIONNEMENT ............................................................................................... 29

5.1 Les critères de choix de réseau................................................................................................................ 29


5.1.1 Distribution .......................................................................................................................................... 29
5.1.2 Production ........................................................................................................................................... 29
5.1.3 Flexibilité............................................................................................................................................. 30
5.1.4 Cas d’étude .......................................................................................................................................... 30

5.2 Analyse typologique des réseaux ............................................................................................................ 31


5.2.1 Gestion des flux à la commande .......................................................................................................... 31
5.2.2 Gestion des flux sur anticipation (ou stock) ........................................................................................ 32

6 SYSTEME D'INFORMATION ET GESTION DES STOCKS .......................................... 33

6.1 Les informations à prendre en compte ................................................................................................... 33


6.1.1 La tenue de stock : ............................................................................................................................... 33
6.1.2 La gestion des stocks et des approvisionnements (GSA) ..................................................................... 33

B ......................................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

7 BIBLIOGRAPHIE .........................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

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1 Chapitre 1 : Introduction à la logistique

1.1 Qu’est-ce que la logistique?

Dans la littérature, nous trouvons plusieurs définitions de la logistique, nous citons quelques une
dans ce cadre.
Définition 1 : la logistique est l’ensemble des idées, technologies, techniques et actes qui feront que
le bon objet -ou personne- sera au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité et cela au
meilleur rapport coût de réalisation service offert.
Définition 2 : La globalité du flux des produits, en partant du premier des fournisseurs pour terminer
au client ultime : "le consommateur". Cela intègre ce que certains nomment supply chain (chaîne
d’approvisionnement) mais aussi la demand chain (flux d’information sur la demande), les besoins
des clients exprimés ou prévisibles.
D’autres définitions
 La logistique est l’activité cherchant à maitriser les flux physiques d’une entité afin de
mettre à disposition et de gérer des ressources correspondant aux besoins
 La logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la
coordination des services de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif
commun : la satisfaction des clients
La gestion de la logistique s’appuie sur des indicateurs pour mesurer la performance du système en
place et détecter les points que l’entreprise doit progresser, comme par exemple :
 Pour les approvisionnements : taux de disponibilité et délais de livraison ;
 Pour le stockage : suivi de la valeur du stock, des pertes de valeur et de la couverture des
stocks ;
 Pour le transport : Coût moyen par produit et taux de remplissage du moyen de transport ;

1.2 Qu’est-ce que la chaîne logistique (CL)?

Beaucoup des chercheurs décrivent la CL comme un ensemble d’activités, d’entités ou des


processus :
 Une CL est un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en
matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en
produits finis, et de distribution du produit fini vers le client. [Lee et al93].

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 Une CL est un réseau d’entités autonomes ou semi- autonomes des "business entities"
collectivement responsables de l’obtention, de la fabrication et des activités de distribution
associées à une ou plusieurs familles de produits [Jayashankar, 1996].

 Une CL d’une entreprise industrielle est un réseau de plusieurs fournisseurs, usines,


entrepôts, centres de distribution et des détaillants par qui les matières premières sont
acquises, transformées et livrées aux clients [Ganesha et Horrison, 1998].

On distingue :
Les chaînes logistiques locales, entre les différents secteurs d’une même entreprise chacun étant
client ou fournisseur d’un autre (figure1).

Les chaînes logistiques globales (figure 2), incluant les entreprises de production, les fournisseurs
de matières premières, les prestataires de transport et de stockage…

Figure 2 : chaîne logistique globale

1.2.1 Historique de la logistique

Historiquement, la logistique est développée dans le cadre militaire suite à un problème crucial
d’entretien des forces dans un contexte d’emploi ‘forcément conjoncturel.

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Le renouveau de la logistique « industrielle et commerciale » que nous connaissons de nos jours
date des années 1975/1980 aux motifs suivants :

• Les chocs pétroliers des années 70, et la lutte des états contre l’inflation

• Les analyses des années 70 qui ont montré que seulement 5% du temps de présence d’un
produit dans un circuit complet "Production-Distribution" servait à le produire donc à
donner une des éléments de la « Valeur »,

• Le déploiement des capacités de l’informatique

Au sein d’une chaine logistique, nous distinguons quatre types de flux à optimiser, à savoir :
 Les flux physiques : concernent les produits, composants, produits recyclés…
 Les flux d’information : prévisions, commandes fermes, …
 Les flux financier : paiement en argent
 Les flux de contrôle : les décisions prises au sein d’une chaine logistique (locale ou globale)

1.2.2 Analogie entre la démarche qualité et la démarche logistique :

Suivant l’analyse par processus suivie pour la gestion de la chaîne logistique, on trouve une grande
analogie entre la démarche qualité (D.Q) et la démarche logistique (D.L). en effet, la DQ a été
l’occasion d’une prise de conscience de nouvelles opportunités de progrès en partant de la vision du
client qui souhaite des produits fiables et performants, avec une approche différente des processus
de production et des organisations.
Quant à la démarche D.L : consiste, à partir du service attendu par le client, à développer une vision
transversale de flux et une optimisation précise des processus qui le concernent. C’est pourquoi
certains outils employés sont semblables : indicateurs de performance, audits, enquêtes clients,
animation de la performance des fournisseurs.

1.3 Dimensions de la performance de la logistique

1.3.1 Le service aux clients

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour l’image de
l’entreprise fournisseur. Livrer dans les conditions prévues en fonction de la demande est la
première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet, un client peut être très fortement
pénalisé s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.

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Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par rapport à
tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée.
Quelques définitions possibles du taux de service sont données ci-dessous :
T = Quantité totale de produits livrés à temps/ Quantité commandée
Ou
T= Nombre de références (ou de commandes) à temps / Nombre total de références (ou de
commandes)
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des fournisseurs et
des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service (figure 3).

1.3.2 Les délais

Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant en proportion
de sa valeur perçue, mais aussi un délai. Suivant les produits, les secteurs industriels et
commerciaux, suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai peut prendre une part
prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au délai entre la demande de livraison et
la livraison réelle.
Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traversée des produits (physiques) du
point d’entrée au point de sortie d’un site. Il caractérise l’aptitude du système industriel et logistique
à servir rapidement une demande sans recours à des stocks intermédiaires.
Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les produits nouveaux ou fortement
évolutifs (informatique, pharmacie...).

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1.3.3 Les stocks

Il est évident que le stock constitue une immobilisation financière que tout entreprise essaie de
minimiser mais en d’autre parties, il permet certains anomalies de fonctionnement de
l’approvisionnement et/ ou la production et/ ou la livraison. Parmi les avantages du stock, nous
citons :
• Il assure la disponibilité des produits que l’on veut vendre,

• Il permet un bon service au client malgré des temps de production internes longs ou peu
fiables.

Quant à ces inconvénients :


• Ils sont à l’origine de coûts importants et, de plus, ont des « effets secondaires » ennuyeux :

• ils rendent plus compliquée la gestion, moins directe la détection des problèmes de qualité...
Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne peut plus se passer.

On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût financier tout d’abord, pour
lequel il convient de prendre un taux d’actualisation habituellement supérieur à un simple taux
d’intérêt bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :
 le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces bâtiments, le
gardiennage ;

 les équipements divers pour le stockage et la manutention associée : rayonnages, chariots


élévateurs, emballages ;

 la main-d’œuvre de manutention des stocks ;

 les frais de gestion administrative : saisie des mouvements, informatique, inventaires,


temps de recherche des produits ;

 Les risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou les manutentions


associées, risque d’obsolescence, risques couverts par les assurances (le montant des
primes peut être lié à la valeur des stocks), impôts ;

 des risques liés au retard de détection des problèmes qualité (coûts de tri et de rebut des
stocks).

Suivant les cas, le coût annuel du stock en proportion de sa valeur se situe entre 20 % et 50 %.

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1.4 Les coûts logistiques

La logistique a un impact sur certains postes de coûts très significatifs, si bien qu’il n’est pas rare
que dans une entreprise les coûts logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre d’affaires.
Les coûts de transport représentent généralement un poste significatif de coût logistique. Suivre un
indicateur à ce sujet est important : le pourcentage des coûts de transport par rapport au chiffre
d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les coûts de transport en proportion du niveau de
l’activité.
Les coûts de manutention incluent :
 les coûts de main-d’œuvre de manutention ;

 les coûts des équipements, investissement et maintenance.

Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes, les films de
protection, les cartons, les emballages.
Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs de gestion de la
chaîne logistique : agents de planning, administration des ventes, gestion des informations des
systèmes associés, etc.
Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité diminuées en fabrication
à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à résoudre de problèmes divers, à répondre
à des clients impatients de ne pas recevoir leurs commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un
service médiocre, etc.

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2 Chapitre 2 : Gestion de l’entrepôt

Les métiers traditionnels de la logistique étaient le transport, le stockage et les manutentions.


Actuellement, la logistique est une fonction support à toutes les activités de l’entreprise. L’entrepôt,
en tant que zone de stockage nécessite un suivi et une organisation pour son bon fonctionnement.
Alors que l’activité de « gestion des stocks » est axée sur les produits stockés, la gestion d’entrepôt
est plutôt orientée vers la gestion de tout le processus d’approvisionnement, de stockage et de
livraisons, notamment les infrastructures ou installations de stockage. Elle intègre en plus, quelques
activités d’accompagnement :
 La gestion des emplacements : le gestionnaire doit avoir régulièrement une liste des
emplacements disponibles actuels et futurs à court terme ;

 La gestion des moyens de manutention : il planifie et supervise le travail des équipes de


manutention, s’assure que les véhicules de manutention sont en bon état de marche ;

 La gestion des aménagements et commodités : les accès vers les entrepôts, les quais de
chargement/déchargements, la signalisation de ces espaces ;
L'entrepôt doit être aménagé de façon à optimiser la gestion des flux, créer une aire de chargement
et de déchargement des véhicules, organiser le mode de stockage en tenant compte de la spécificité
des produits à entreposer et assurer la circulation des chariots automoteurs et autres moyens de
locomotion dans les zones prévues à cet effet. Trois questions principales se posent lors de la prise
en compte des questions de dimensionnement de l'entrepôt.
 Doit-on implanter les activités au sol ou rechercher l'utilisation de la hauteur ?
 Comment concevoir l'articulation entre les activités de réception -d'expédition avec celles de
stockage-préparation ?
 Comment prendre en compte les flux pour dimensionner les besoins ?
Ainsi au sein de l’entrepôt, il existe différents types de surfaces ou zones qu’il est nécessaire de
connaître et de dimensionner, à savoir :
• La zone de réception,
• La zone de stockage,
• La zone de préparation des commandes,
• La zone expédition

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2.1 Dimensionnement de la zone de réception

La zone de réception constitue l’entrée d’un entrepôt. Il est essentiel de la dimensionner en fonction
des activités de l’entrepôt avant stockage. La zone de traitement des entrées marchandises est un
espace spécialement réservé à la gestion des flux entrants de marchandises dans le magasin. C’est
une zone dimensionnée et équipée en fonction du volume d’activité du magasin et de la nature des
marchandises gérées dans le stock. Elle est matérialisée par des allées de circulation allant du quai
de déchargement et rejoignant les allées de la zone de stockage.
Nous distinguons, en général, plusieurs sous zones que nous détaillons dans ce qui suit :

2.1.1 Le quai de déchargement

Il s’agit d’une vaste surface, couverte ou non, destinée à recevoir les véhicules de transport en
provenance des fournisseurs. On y effectue diverses opérations de manutention. Les équipements et
engins utilisés diffèrent en fonction des unités logistiques manipulées (caisses, fûts, cartons,
palettes, conteneurs …). Les marquages de sécurité sur le sol ou sur des panneaux signalent les
dangers que présentent la zone et les mesures de sécurité à prendre.
Ensuite, vient l’étape de déconditionnement : c’est le fait d’éclater le conditionnement d’expédition
pour ranger les lots de marchandises dans les conditionnements de stockage à l’intérieur des
entrepôts (palettes).

2.1.2 La zone de contrôle et de réception

C’est une zone intermédiaire entre le quai et la zone de stockage, la zone de contrôle des réceptions
est dédiée :
 A l’identification des marchandises reçues, article par article, référence par référence ;

 A la vérification de la correspondance des items entre le bon de livraison et la commande


émise au départ ;

 Au décompte des quantités ou à l’évaluation du poids et du volume ;

 A l’émission des réserves sur les manques, la qualité des marchandises ou des dommages
constatés ;

 Le dédouanement: Plusieurs entreprises effectuent le dédouanement à domicile ce qui


permet de gagner en réactivité et en délai, diminuer le coût de dédouanement, permet de
dédouaner 24h/24, 7j/7.

 A l’étiquetage et adressage des articles ;

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 A l’allotissement avant le stockage ;…
Exemple (surface minimale nécessaire pour un entrepôt)
Une entreprise possède un flux d’entrée d’environ 12 camions semi-remorque de 20 palettes par
jour,
Les dimensions des palettes sont 100 cm X 120 cm,
Le nombre de quais : 2 quais devraient être suffisants.
Proposer les dimensions des différentes zones : zone de déchargement, zone de contrôle, sachant
qu’un échantillon de 5% est contrôlé, la zone de quarantaine, sachant qu’en moyenne 1% de
l’arrivage est mis au rebut et la zone de dédouanement sachant que 10% de marchandises est
dédouanée au sein de l’entreprise en 2 prises.
Réponse
• Zone de déchargement: 20 palettes x1.2 m²=24 m²
• Zone de contrôle: (contrôle par échantillon 5%) 12 camions x 20 palettes x 5%=12
palettes/j, ce qui équivaut à 14.4 m².
• Zone de la quarantaine: 1% du flux est retourné aux fournisseurs en raison de problème de
qualité 20 x12 x 1% x 1.2m²= 3m²
• Zone de dédouanement: 10% des flux arrive sous douane : 12 camions x 20 palettes x 1/2 x
10% 1.2m²=15m²
Pour optimiser la zone de réception, il faut :
 Augmenter les fréquences de rotation (maîtrise des entrées/sorties)
 Réduire les délais de contrôle et de dédouanement
Une démarche de dimensionnement d’une zone de réception consiste à :
• Identifier les sous-zones
• Mesurer le flux entrant et le flux sortant
• En déduire la surface par zone et implanter

2.2 Zone de stockage

C’est l’espace proprement réservé au stockage des articles. Cette zone se caractérise suivant les cas
par :
• La présence des allées de circulation à sens unique ou à double sens. Ces allées sont
dimensionnées de manière à faciliter les mouvements des personnes et des engins de
manutention ;

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• La présence des rayonnages dont les dimensions sont adaptées au conditionnement ou à
l’emballage des produits stockés ;
• La nomination et l’étiquetage des emplacements ou des adresses de stockage ;
• Un sol dense, spécialement adapté pour supporter des charges élevés, et traité pour résister
aux facteurs chimiques et calorifiques découlant des produits stockés ;
• Une signalisation horizontale (marquages de sécurité au sol) et verticale (marquage de
sécurité sur les murs, panneaux …).
• L’adressage et le rangement dans la zone de stockage sont fonction des caractéristiques des
articles, du taux de rotation des stocks, de la destination ou de la famille de ces articles. Les
articles à fort taux de rotation sont par conséquent rangé proche des zones de préparation des
commandes (sorties marchandises) et à des hauteurs ergonomiques raisonnables. Les articles
de la même famille logistique, c'est-à-dire qui nécessitent les moyens de manutention
identiques sont de préférence regroupés dans une même zone. Le but du jeu est d’effectuer
des gains de temps lors de la préparation des commandes.

2.2.1 Définition de la règle d’affectation des emplacements

Nous distinguons deux règles d’affectation des emplacements des familles de produits au sein d’un
entrepôt.
- La banalisation : c’est une affectation aléatoire des produits en fonction des emplacements
disponibles, ce qui permet d’utiliser tout l’espace disponible mais rend difficile
l’identification informatique ou physique du produit stocké.
- Affectation : c’est une affectation des emplacements permanents pour chaque article. Cette
méthode permet de retrouver facilement chaque produit mais n’optimise pas l’utilisation des
surfaces.

2.2.2 Dimensionnement des surfaces de la zone stockage

Dans le cas où l’entreprise opte vers l’affectation par banalisation, on doit prévoir un espace
minimal pour chaque référence. En effet, la surface minimale à prévoir doit supporter le stock
outil de l’entreprise.
Dans le cas de l’affectation par affectation, l’entreprise doit prévoir une surface pour le stock
maximal qu’on peut avoir.

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2.2.3 Dimensionnement de la zone de préparation des commandes

Le dimensionnement de cette zone dépend de la méthode de préparation, du nombre de


préparateurs et le sens du flux.
En effet, en fonction de l’organisation de l’entrepôt, la largeur de l’allée doit être pris en
considération lors du dimensionnement.
On peut distinguer 3 types de flux au sein de cette zone :
 Flux de palette
 Flux de cartons complets
 Flux de détail

2.2.4 Dimensionnement de la zone d’expédition

Pour cette zone, en général il est nécessaire de dimensionner 3 zones :


 Zone de consolidation :
 Cette zone vise à regrouper les articles de provenances différentes en vue d’une
même commande ou même transport.
 Le dimensionnement de celle-ci dépend du matériel utilisé et du temps d’attente
moyen des colis avant ré-expédition .
 Zone de contrôle départ :
 Cette zone vise à contrôler la présence de tous les colis d’une commande.
 Le dimensionnement dépend de la synchronisation des articles issus d’une
commande.
 Zone d’attente départ :
 Cette zone permet d’optimiser le temps de chargement et donc de limiter l’attente
des chauffeurs.
 Son dimensionnement est en fonction de l’occupation au sol du camion.

2.3 Le dimensionnement de la zone de préparation de commande

Le dimensionnement de cette zone dépend de la méthode de préparation. On peut distinguer 3 types


de flux au sein de cette zone :
 Flux de palette
 Flux de cartons complets
 Flux de détail
L.OUZIZI 14
D’autre part, le nombre de préparateurs et le sens du flux doivent être pris en considération lors du
dimensionnement (largeur de l’allée)

2.4 Le dimensionnement de la zone d’expédition

La zone d’expédition est en général constituée de trois sous zones :


 La zone de consolidation vise à regrouper les articles de provenances différentes en
vue d’une même commande ou même transport. Son dimensionnement dépend du
matériel de manutention utilisé et du temps d’attente moyen des colis avant ré-
expédition .
 Zone de contrôle départ vise à contrôler la présence de tous les colis d’une
commande. Son dimensionnement dépend de la synchronisation des articles issus
d’une commande.
 Zone d’attente départ permet d’optimiser le temps de chargement et donc de limiter
l’attente des chauffeurs. Son dimensionnement est en fonction de l’occupation au sol
des camions.

2.5 La performance en entrepôt

La performance d’un entrepôt est mesurée selon deux axes : les surfaces utilisées et les frais et
les méthodes d’implantation des différents équipements de stockage et de manutention. Ainsi, la
gestion d’un entrepôt génère un ensemble de coûts plus au moins importants selon différents
axes, à savoir :
 Les frais de personnel
 Les frais fixes des matériels de manutention
 Les frais variables
 Les coûts de stockage : Afin de mesurer la performance d’un entrepôt selon les coûts
générés, plusieurs entreprises utilisent des indicateurs de performance tels que :
 Le pourcentage des coûts logistiques par rapport au chiffre d’affaire : mesure les
améliorations de productivité liées aux activités de l’entrepôt.
 Le taux d’utilisation des équipements : mesure la bonne utilisation du matériel de
manutentions.

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 L’évolutivité : mesure la capacité d’un entrepôt à absorber les variations saisonnières ou
prévisibles en termes de volumes.
Le tableau ci-dessous récapitule l’ensemble des indicateurs suivis par les gestionnaires
d’un entrepôt.

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3 Chapitre 3 : Logistique de production

3.1 Introduction

La logistique de production fournit les compétences nécessaires à la conception et la gestion


optimisées des systèmes de production de différentes natures : elle prend en charge différentes
activités de l’entreprise telles que :
• La détermination des prévisions de la demande et l’établissement des plans de
production (PDP et programme de fabrication..)
• Planification des activités
• Ordonnancement de tâches
• Agencement
• Implantation d'ateliers et de zone de stockage internes aux ateliers.
• Conception de lignes de production
• Gestion des encours
• Qualité et Suivi de production et des couts
• Traitement des modifications au PDP
• Maintenance
• Gestion des flux de production…
Vu que ces points sont traités au niveau des cours de gestion de production et de la gestion de la
qualité, on se contente dans ce cours de présenter une gestion avancée de la production en utilisant
les techniques de la programmation linéaire.

3.2 Un modèle Planification avancée de la production en utilisant la PL

3.2.1 Hypothèses sur le modèle étudié

Pour simplifier le problème de la planification de la production à moyen terme, nous


prenons un certain nombre d’hypothèses. Sur un horizon de planification à moyen terme,
l’entreprise produit plusieurs produits et utilise plusieurs composants. La production se fait
par série moyenne sur un ensemble de ressources partagées entre les produits fabriqués.
On suppose qu’une série lancée de produits i à la période t sur la machine k est entièrement
exécutée par k pendant la période t. pour la fabrication de chaque produit, un délai de
réalisation moyen est défini par l’entreprise. Il prend en compte les différents temps

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d’attente moyens, les délais de manutention de contrôle, préparation des lots et machines.
Dans notre cas, on suppose que le délai Li de réalisation du produit i ne contient que des
temps post-opératoires et/ou des temps de transport.

3.2.2 Définitions des paramètres connus et des inconnues :

N = nombre de types de produits


K = nombre de machines
T = nombre de périodes
Pi,t = quantité du produit i produite pendant la période t = taille de la série
Yi = rendement de fabrication du produit i (il peut exister rebuts et déchets)
Li = délai minimum imposé de disponibilité de fabrication en nombre d'unités de temps du
moyen terme ; lié au procédé de fabrication et non pas aux capacités ou à la charge. (Yi . Pi,t
deviennent disponible à t + Li)
Les variables de décision
Ii,t = niveau de stock du produit i, en fin de période t
Xi,t = 1 si le produit de type i est fabriqué pendant la période t
0 sinon (pas de lancement)
Ok,t = nombre d’heures supplémentaires sur la machine k à la période t
Uk,t = nombre d’heures inemployées sur la machine k à la période t
Ri,t = besoin brut total du produit i à la période t

Les données du problème


Hi = coût unitaire de stockage du produit i sur une période
CSi = coût d'initialisation d'une série de produits i
= coût de lancement
COk,t = coût d'une heure supplémentaire sur la machine k pendant la période t
CUk,t = coût d'une heure inemployée sur la machine k pendant la période t
ai,j = nombre de produits i nécessaire pour obtenir une unité de produits j (facteur de répétition
des nomenclatures)
di,t = demande externe du produit i à la période t
Si,k = temps nécessaire au réglage de la machine k pour le produit i

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bi,k = temps unitaire de production du produit i sur la machine k
CAPk,t = capacité normale de production, en heures, de la machine k durant la période t
q = un nombre très grand

3.2.3 La fonction Objectif :

Minimiser : coûts stockage + coûts lancement + coûts HS + coûts HI

 
 
N T
  H i I i,t  CS i Xi,t 
 i 1 t 1 
min  
 
K T
   CO k ,t . Ok ,t  CU k ,t . U k ,t 
 k 1 t 1 
Les contraintes :
1. Respecter les capacités.
N
 ( b i,k . Pi,t  S i,k . Xi,t )  U k ,t  O k ,t  CAP k ,t k , t
i 1
durées montage / HI HS
opératoires démontage

2. Respecter les nomenclatures

R i,t  d i,t   a i,jP j,t  i,  t


j
besoin demande
total de externe demande int erne due aux
ià t produits qui utilisent i

3. Respecter les délais dans les mouvements du stock.

I i,t 1  Yi . P i,t L i  R i,t  I i,t i, t

stock produits besoin stock


en t 1 ter min és en t total en t en t

Ce qui équivaut à :
I i,t 1  Yi . P i,t L i  I i,t   a i, jP j,t  d i,t i , t
j
4. Cohérence entre lancement et quantité lancée

Pi,t  qXi,t  0 i, t

5. Nature des inconnues


L.OUZIZI 19
I i,t , Pi,t , U k,t ,O k,t  0
Xi,t  0 ou 1

La résolution de ce modèle permettra de donner pour chaque produit et pour chaque période les
lancements à faire, les quantités à stocker, les heures supplémentaires et les heures inemployées.
Pour certains produits, il vaudra mieux stocker pour les périodes à grande demande. Par contre, pour
d’autres produits ayant le coût de stockage élevé, il vaudra mieux faire des heures supplémentaires
pendant les périodes avec un grand besoin.

L.OUZIZI 20
4 Chapitre 4 : Gestion des commandes

4.1 Introduction

Le processus de la planification et la gestion des commandes devient l’un des plus importants au
sein d’une entreprise. En effet, les entreprises sont contraintes à répondre aux besoins des clients et
aux demandes qui sont de plus en plus personnalisées et de moins en moins prévisibles. Ainsi, afin
d’éliminer les gaspillages, une bonne organisation du processus commande, depuis la réception
jusqu’à la livraison s’impose.
Or le fait d’éliminer les gaspillages et réduire le stock a des effets péjoratives par rapport à la
nécessité des entreprises à répondre toujours mieux aux demandes clients, ce qui rend indispensable
d’avoir des outils d’aide à la décision pour aider les managers à choisir la meilleur façon de réaliser
une commande.
Dans la mesure où le stock disponible n’est pas suffisant pour satisfaire un ensemble de
commandes, notre but est de traiter au mieux les commandes des clients de manière à minimiser
leur insatisfaction.

4.2 Quelques définitions

Dans le commerce, une commande est une intention, soit verbale soit écrite, d'engager une
transaction commerciale pour des produits ou services particuliers.
 Du point de vue de l'acheteur, elle exprime l'intention d'acheter et est appelée une commande
d’achat,
 Du point de vue du vendeur, elle exprime l'intention de vendre et elle se réfère à une
commande de vente.
Une commande peut être constituée d’une ou plusieurs lignes de commandes. Une ligne est
composée d’un article (code article et désignation), d’une quantité et du prix de vente. Il existe
plusieurs types de commandes, dont la définition peut être propre à chaque entreprise.
 Les commandes normales, appelées aussi commandes de réassort : ce sont les commandes
à livraison immédiate. Elles doivent être traitées et soldées quotidiennement au fil de l’eau.
 Les commandes différées (ou commandes de campagne) : ce sont les commandes dont la
date de livraison est postérieure à la date de saisie. Ces commandes concernent les
promotions, les campagnes, les produits saisonniers.

L.OUZIZI 21
 Les commandes à date impérative (voire à heure impérative) sont les commandes dont la
date (ou l’heure) de livraison, fixée par le client, doit impérativement être respectée
essentiellement pour cause d’inventaire, de travaux, d’ouverture saisonnière.
 Les commandes de manquants ou de reliquats sont les commandes générées
automatiquement par le système informatique avec les lignes de commandes qui n’ont pu
être livrées lors d’une première commande.
Enfin, on distingue également les commandes nationales et les commandes internationales.
Le processus de gestion des commandes est défini comme l’ensemble des activités de
planification, de pilotage et de contrôle des processus liés aux commandes clients aux ordres de
fabrication et aux commandes d’achat.
Pour les commandes clients, la gestion des commandes comprend l’engagement de livraison,
l’enregistrement des commandes, la préparation, le conditionnement et l’expédition, la
facturation et le rapprochement du compte client.

4.3 Processus de décision de service commande

Pour la prise de décisions, nous distinguons deux types d’horizon pour la gestion des commandes :
les décisions à long terme et les décisions à court terme.
 D’un point de vue stratégique, le processus de gestion des commandes consiste à
étudier le rôle du service client dans la stratégie marketing, les objectifs du service client
et la structure de la chaîne logistique. Ensuite, les besoins pour l’exécution des
commandes sont spécifiés (capacité de production, délais, besoin du service client. Il
s’agit ensuite de définir le plan d’exécution des ventes et plus précisément de déterminer
de quelle manière les commandes des clients ou segments de clients doivent être
exécutées. La communication avec les services relation client est alors primordiale pour
s’assurer que l’ensemble des exigences des clients sont prises en compte.
 D’un point de vue opérationnel, les étapes du processus de des commandes concernent
la manière dont les commandes sont générées et transmises dans le système
d’information, traitées, documentées, préparées et livrées. Les activités post-livraison
concernent la réception des paiements, l’enregistrement des retards de paiement et
l’évaluation de performance.
Pour la bonne exécution de l’ensemble de ces activités, aux niveaux stratégique et opérationnel, des
relations doivent s’établir avec les sept (7) autres processus de la chaîne logistique, à savoir :
L.OUZIZI 22
 la gestion de la relation client,
 la gestion du service client,
 la gestion de la demande
 , la gestion des flux de production,
 la gestion de la relation avec les fournisseurs, le développement des produits et
commercialisation et
 la gestion des retours.

4.4 Les outils supports au processus de gestion des commandes

Dans cette partie, nous nous intéressons aux outils support au processus de gestion du carnet de
commandes. Plusieurs fonctions permettent de déterminer la manière optimale de s’engager sur une
livraison. On distingue les outils conventionnels (fonctions présentes dans les applications
commerciales) et les outils avec des fonctionnalités avancées.

4.4.1 Les outils conventionnels

a/ Available To Promise (ATP) “Disponible à la Vente


L’ATP détermine si une commande peut être honorée, soit à partir du stock existant, soit à partir
d’une production planifiée et d’achats déjà effectués.
C’ est une fonctionnalité essentielle des Progiciels de Gestion Intégrée (PGI). Ces PGI ou ERP en
anglais (Enterprise Resource Planning) permettent de gérer l’ensemble des processus opérationnels
d’une entreprise, en intégrant toutes les fonctions de cette dernière. Ils regroupent des applications
informatiques (paie, gestion des stocks, comptabilité, etc.) de manière modulaire tout en partageant
une base de données unique et commune.
On distingue 3 algorithmes de calcul de l’ATP :
• l’ATP échéance (ou ATP discret),
• l’ATP cumulé anticipatif
• l’ATP cumulé sans anticipation.
1. L’ATP discret
Il représente le stock non affecté de la première période. Il est normalement calculé pour chaque
période contenant un ordre PDP. Dans la 1ère période, l’ATP inclut le stock disponible diminué des
commandes client en portefeuille et en retard.
Nous présentons un exemple de L’ATP discret
L.OUZIZI 23
Nous disposons, sur 5 périodes, des commandes clients, du plan directeur de production. Le stock
disponible initial est de 100 unités.

ATP (période 1) = stock initial - commandes à honorer avant prochaine arrivée du PDP
= 100 – 80 = 20 unités
ATP (période 2) = réceptions attendues du PDP - commandes à honorer avant prochaine
arrivée du PDP
= 100 – (10 + 10) = 80 unités
ATP (période 4) = 100 – 30 = 70 unités
Dans le cas où les commandes clients sont plus importantes que les réceptions programmées,
la quantité ATP précédente peut être utilisée.
Par exemple, dans le cas précédent, si nous avions une commande en plus en période 4 de 80
unités, elle pourra être honorée et l’ATP (en période 4) sera alors égal à 0 et l’ATP (en
période 2) sera égal à 70.
2. ATP cumulé sans anticipation
Le calcul de l'ATP cumulé sans anticipation pour une période donnée consiste à cumuler
l'ATP de la période précédente à la quantité de produit mise à disposition sur la période en
cours d'après le plan de production et d'en soustraire les quantités commandées pour la
période considérée. La différence avec la méthode de l'ATP discret consiste donc à prendre en
compte les quantités ATP des périodes précédentes.
3. ATP cumulé avec anticipation
Le calcul de l'ATP cumulé avec anticipation compense le fait que l'ATP cumulé sans
anticipation ne considère pas les quantités déjà commandées dans des périodes ultérieures.
L'algorithme de calcul de l'ATP avec exploration peut se décrire de la façon suivante:
ATPi = ATPi-1 + PDPi - Commandes i + Σ( Commandes j - PDPj ) où Σ( Commandes j -
PDPj ) < 0 pour tous les j>i

L.OUZIZI 24
Plus précisément, l'exploration ne se fait qu'à partir du moment où le PDP sur les périodes
restantes ne couvre pas les quantités déjà promises.
Le Tableau montre les différents résultats de l’ATP obtenus selon l’algorithme de calcul
sachant que l’on dispose de 10 unités en stock au début de période.

b/ Capable To Promise (CTP) “Capacité à la Vente


Le CTP prend en compte les capacités disponibles dans le cas où aucun stock ni aucune
planification validée ne sont disponibles. Cette méthode consiste à déterminer si une
commande (référence, quantité, date) pourra être livrée compte tenu des délais de fabrication
Il constitue une fonctionnalité essentielle des progiciels de gestion intégrée, le CTP permet, à
partir d’une demande spécifique (références, quantités et délais requis par un client),
d’effectuer une projection sous contraintes (délais d’approvisionnement des matières,
capacités des équipements de production et main d’œuvre disponible) de la chaîne de
fabrication. Cette fonctionnalité permet ainsi de s’engager ou non à servir un client
(références, quantités et délais).

c/ Profitable To Promise (PTP)


C’est une variante dans la promesse de livraison qui prend en considération la rentabilité des
commandes. Cette méthode est capable de mesurer la pertinence financière de traiter une
commande (commande rentable). Elle détermine les coûts et marges associés pour l’exécution
des commandes. Il se peut par exemple, que la date de livraison requise puisse être respectée à
condition d’engager des frais de transport additionnels. Cette méthode nécessite néanmoins
des informations financières exactes pour le calcul des différents coûts ainsi qu’une
interopérabilité des systèmes de gestion de la relation client et de gestion de la chaîne

L.OUZIZI 25
logistique (cette interopérabilité fournit les bases de l’information qui supporte la méthode
PTP).

4.4.2 Outils avancés

Parallèlement aux outils conventionnels, on trouve aussi des AATP avancés (Advanced Available
To Promise).
L’AATP se réfère à un ensemble d’outils et de méthodes permettant l’amélioration de la promesse
de la commande et la fiabilité de l’accomplissement de la commande.
On peut définir aussi l’AATP comme un mécanisme d’aide à la décision qui peut supporter de
manière dynamique l’incertitude et les changements imprévus relatifs aux fournisseurs et aux
clients, aussi bien qu’au processus de production. En d’autres termes, l’AATP lie directement les
ressources disponibles (matières premières, produits finis et en-cours) aussi bien que les capacités
de production et de distribution avec les commandes clients dans le but d’améliorer la performance
globale.
Les buts d’implémentation d’un AATP sont :
 Améliorer les dates de livraison en générant des dates fiables.
 Réduire la perte d’opportunités en employant des méthodes plus efficaces pour la promesse
des dates.
 Améliorer les revenus et les profits de l’entreprise.
a/ Les caractéristiques des AATP
On peut différencier entre les différents types des AATP selon leur mode d’exécution, le niveau de
disponibilité, leur mode de gestion, leur étendue ou leur flexibilité.
Le mode d’exécution : Il existe deux modes d’exécution:
 le mode batch : les commandes collectées durant un intervalle de temps sont traitées en bloc.
 Le mode temps réel : l’AATP est déclenché par l’arrivée d’une nouvelle commande
La disponibilité: La disponibilité peut être recherchée soit au niveau du produit fini soit au niveau
des ressources de la chaîne logistique.
Le mode de gestion:
 L’AATP passif : il s’intègre dans un environnement de production sur stock.
 l’AATP actif : il est adéquat avec un environnement de production sur commande puisqu’il
influence directement la planification de la production.

L.OUZIZI 26
L’étendu : On différencie entre l’AATP mono site et l’AATP portant sur une étendu plus large.
Pour ce dernier on distingue entre deux types:
 l’AATP centralisé : il est calculé au siège central en incluant toutes les entités considérées.
 l’AATP distribué : chaque entité autonome doit coopérer pour chercher les meilleures
solutions pour répondre au client.
La flexibilité : La flexibilité de réponse au client fournie par les AATP se caractérise par la
possibilité de :
 Substituer des produits (en accord avec le client). Les produits de substitution peuvent être
livrés dans l’intervalle de temps souhaité à la place du produit original commandé par le
client.
 Faire des livraisons partielles dans le cas où l’ensemble des produits n’est pas disponible
dans l’intervalle de temps souhaité. La commande du client est alors livrée partiellement en
2 fois ou plus.
 Utiliser plusieurs sites de distribution. Si la commande ne peut être réalisée à partir des
produits finis ou des ressources sur un site donné alors la commande peut être satisfaite en
utilisant les produits ou ressources disponibles sur d’autres sites.

b/ La formulation du problème des AATP


Pour formuler le problème à traiter, il est nécessaire d’évaluer la performance du processus de
gestion des commandes comme premier objectif pour ensuite proposer un outil qui permettra
l’intégration de la SC(saisie de la commande) et de la DC (demande de la commande). Cela ne peut
être déterminé qu’après une analyse du contexte industriel.
Pour modéliser le problème mathématiquement avec un objectif de minimiser les coûts, la fonction
objectif sera une somme des coûts liés à toutes les activités de gestion de commande depuis la
préparation jusqu’à l’expédition de la commande.

Min [w(CP)*CP + w(CT)*CT + w(CD)*CD + w(CS)* CS + w(CSh)* CSh]

Les coûts considérés sont :


• Le coût de préparation d’une commande (CP) ;
• Le coût de transport de la commande (CT) ;
• Le coût de retard - délai - (CD) ;
L.OUZIZI 27
• Le coût de substitution des produits (CS) ;
• Le coût de pénurie (CSh).
Des coefficients de pondération (w) devant chaque coût sont ajoutés. Ce qui permettra de définir des
priorités au niveau de la fonction objectif.

4.5 Conclusion

Le processus de la gestion de commande consiste dans un premier temps en une étude de faisabilité
de la commande qui permet d’avoir une promesse de vente, cette étape se base sur plusieurs outils
dont le plus important est la quantité disponible à une date donnée, cela permet de s’engager sur une
date de livraison et sur une quantité à partir du stock existant ou une production planifiée.
L’étape suivante consiste à exécuter la promesse de vente. Si cette dernière ne peut être
respectée en raison de produits momentanément indisponibles, on peut opter pour une
programmation linéaire pour modéliser le problème en optimisant une fonction objectif sui
représente la somme des différents facteurs (Coût de préparation, transport, pénalité se retard, marge
de bénéfice ….), cela permet de trouver un compromis entre les attentes des clients et les objectifs
de l’entreprise au niveau de la gestion des commandes.

L.OUZIZI 28
5 Chapitre 5 : Les réseaux de production, de distribution et
d’approvisionnement

Chaque entreprise travaille dans un marché, dit ouvert et concurrentiel, définit un certain nombre
d’objectifs pour résister sur le marché. Parmi ces objectifs, la satisfaction des clients, le respect des
délais (time to customer), la diminution des coûts de production, de stockage et de transport, la
réalisation des économies d’échelle, la flexibilité et la compétitivité. Pour atteindre un maximum
d’objectifs, les décisions sur la production, la livraison et l’approvisionnement diffèrent selon les
natures, la qualité et les quantités des produits fabriqués. Nous prenons quelques exemples :
Exemple 1: Une entreprise qui fabrique des articles de confection qui sont vendus à bas prix et la
distribution se fait pour les hyper et super-marchés. Ces entreprises peuvent prendre des décisions
structurelles suivantes :
 La fabrication dans un pays à bas coût de main d’œuvre.
 Les commandes sont approvisionnées en livraison directe.
Exemple 2 : Une société pharmaceutique ou le délai de livraison est réduit. Cette société peut
prendre des décision structurelles suivantes
 Entrepôts situés à proximité géographique des pharmacies.
Exemple 3: Un fabricant d’ordinateurs qui fait l’assemblage à la commande. Ce fabricant prend la
décision structurelle suivante :
 Réseau d’usines proches des marchés

5.1 Les critères de choix de réseau

Les réseaux industriels et logistiques diffèrent par la nature des produits et marchés. Parmi les
critères responsables du choix de réseau:

5.1.1 Distribution

Plus une usine possède une grande capacité de production plus le marché qu’elle doit
approvisionner depuis cette ressource est vaste voire mondial. Par conséquent, les coûts de
distribution sont élevés.

5.1.2 Production

Pour diminuer les coûts de production, les usines se localisent soit dans les pays à bas coût de
production en termes de ressources en matières ou en mains d’œuvre ou bien à proximité des
L.OUZIZI 29
marché clients et ou fournisseurs afin de limiter les coûts logistiques, délais, approvisionnement et
distribution. Ce qui permet de profiter de l’effet d’échelle.
NB l’effet d’échelle : la concentration des activités de production permet la réduction des coûts par
effet d’échelle.

5.1.3 Flexibilité

La flexibilité est un critère significatif de localisation d’une usine. Elle signifie la capacité de
s’adapter aux fluctuations de la demande sur des horizons fixes. Plus l’entreprise est grande plus
elle dispose de ressources permettant de fabriquer différents produits plus elle est dite flexible.

5.1.4 Cas d’étude

Soit une entreprise qui fabrique deux produits A et B dans deux usines U1 et U2. Les marchés de
chaque produit s’élèvent à 50000 tonnes. Deux organisations sont possibles :
• Scénario1 : chaque usine fabrique tous les produits de la gamme A et B et livre la partie du
marché qui est la plus proche via son entrepôt.
• Scénario2 : chaque usine se spécialise dans un seul produit A ou B et livre l’ensemble des
deux marchés régionaux.
Schémas des types d’affectation produits/usines

25 000 tonnes de A
25 000 tonnes de A
Usine 1 500 25 000 tonnes de B
Km Usine 1
25 000 tonnes de B

25 000 tonnes de A 500 Usine 2


Usine 2 Km 25 000 tonnes de B
25 000 tonnes de A
25 000 tonnes de B

Si chaque usine se spécialise dans un seul produit A ou B et livre l’ensemble des deux marchés
régionaux : pour un volume total de 50000 tonnes, le coût de production est 150 DH par tonne.
Si chaque usine fabrique tous les produits de la gamme A et B et livre la partie du marché qui est la
plus proche via son entrepôt: soit un volume de 25000 tonnes par usine le coût de revient est de
180DH par tonne.

L.OUZIZI 30
Coût des deux modèles en ne prenant en compte que les coûts de production et de livraison

Solution 1 Solution 2

coût de production usine 1 9 000 KDH 7 500 KDH

coût de production usine 2 9 000 KDH 7 500 KDH

Distance moyenne des livraisons depuis l’usine 1 125 Km 500 Km

Distance moyenne des livraisons depuis l’usine 2 125 Km 500 Km

Coût de distribution depuis l’usine 1 312,5 KDH 1 250 KDH

Coût de distribution depuis l’usine 2 312,5 KDH 1 250 KDH

Total 18 625 KDH 17 500 KDH

5.2 Analyse typologique des réseaux

5.2.1 Gestion des flux à la commande

Dans ce cas, l’entreprise produit uniquement ce qu'elle vend, elle n’a pas besoin d’entrepôt externe.
Les délais liés à la fabrication et transport sont perçus par le client.

Les critères de coût à comparer pour évaluer les réseaux sont le coût de transport moyen et l’effet
d’échelle sur les coûts de fabrication.
Deux situations « types » sont à considérer:
 coût de transport élevé par rapport aux effets d’échelle sur les coûts de production
 coût de transport faible par rapport aux effets d’échelle sur les coûts de production

Coût de transport Elevé Faible


(dans un délai imposé)

L.OUZIZI 31
Décisions
structurelles
Effet d’échelle pour
les coûts de
fabrication
Faible Elevé
Décentraliser la production Centraliser la production

5.2.2 Gestion des flux sur anticipation (ou stock)

Dans ces cas, L’entreprise fait recours au stock, ainsi on se retrouve avec un réseau d’entrepôts de
stockage.
Le délai perçu par le client est le délai de transport depuis l’entrepôt. On peut distinguer plusieurs
cas :

1er cas: Délai exigé très court


Il est nécessaire d’avoir une usine et/ou un entrepôt situé à une distance raisonnable du client ce qui
engendre une maitrise des coûts de transport.
2ème cas: Délai n’est pas un élément critique
Il va être nécessaire de prendre en compte 3 indicateurs de coûts à la fois:
 L’effet d’échelle sur les coûts de fabrication
 Les coûts de transport des produits finis, vers les entrepôts éventuels et vers les clients.
 L’effet d’échelle sur les coûts des stocks et d’entreposage.
L’entreprise fait recours aux décisions structurelles suivantes :
Si les coûts de transport sont faibles, elle met un seul entrepôt.
Si les coûts de transport sont importants alors la configuration du réseau prend en considération cet
aspect.
L.OUZIZI 32
Rappel : Gestion des stocks et approvisionnements
6 Système d'information et gestion des stocks
On distingue tout d'abord le système de tenue de stock et le système de gestion du stock. Pour le
premier ca permet juste de visualiser l'état de stock par contre le deuxième c'est collecter l'ensemble
des données nécessaire pour prendre des décisions, explicitement,

• Le système de tenue de stocks : photographie périodiquement les composantes de


l'approvisionnement : le niveau de stock physique, les encours ou attendus disponibles à
terme, les dus non disponibles. Le système de tenue de stock permet la mise à jour de la
relation :

Stock théorique = stock physique + encours - dus


• Le système de gestion du stock : ensemble des informations et des règles de décision
permettant de déclencher les approvisionnements et éventuellement des livraisons (cas de
pénurie).

6.1 Les informations à prendre en compte

6.1.1 La tenue de stock :

• Les tables des articles, leur origine (les fournisseurs) et le type de gestion

• Le fichier "stock" mémorise les quantités stockées de chaque article, la valorisation


financière du stock et les lieux de stockage.

• Le carnet de commande :

• Le fichier des approvisionnements en cours

• Le fichier des fournisseurs

6.1.2 La gestion des stocks et des approvisionnements (GSA)

On distingue deux types d'informations utilisés par la GSA :


• Les informations externes à l'entreprise, relatives aux flux amont (contraintes
d'approvisionnement) et aval (la demande)

• Les informations internes liées aux différentes contraintes de l'entreprise

L.OUZIZI 33
Les caractéristiques principales d'approvisionnement et qui doivent figurer dans la table
"fournisseur" sont :
• Le délai de livraison : somme des différents délais (délai administratif, d'acheminement de
commande, délai de préparation de la commande par le fournisseur, transport, contrôle…)

• Le conditionnement : pour des raisons techniques et/ou commerciales, des livraisons par
colis, palettes, camions… (unité minimale de livraison # unité de consommation)

• Le rythme de livraison variable : livraison en une seule fois ou étalé dans le temps

• Les conditions tarifaires : souvent les prix de revient des biens et services dépendent de la
quantité demandée

Le flux aval est caractérisé par la demande qui à son tour caractérisée par trois paramètres :
• Le degré d'incertitude : la demande peut être déterministe ou aléatoire. Besoin de faire des
prévisions.

Les prévisions doivent fournir :


- Une estimation du niveau moyen de la demande par période en tenant compte de la
saisonnalité,

- Un indicateur de fluctuation autour de la moyenne attendue : l'écart-type de cette erreur


d'estimation est le paramètre le plus fréquemment retenu

- Le coefficient de variation, rapport de l'écart-type à la moyenne : permet de repérer l'article


en fonction de son instabilité.

Le rythme de la demande qui doit être analysé, il peut être :


- Continu sur chaque période élémentaire (cas de petites demandes réparties régulièrement au
cours de la période élémentaire)

- Discontinu quand la demande s'exprime par à coups au cours de la période d'analyse (cas
d'une demande d'une filiale importante, ou export…)

La rémanence de la demande : traduit la réaction du client en cas de rupture de stock et influe


automatiquement sur la gestion (le client peut accepter d'attendre le re complètement du stock ou
abandonne sa demande.)
!!! Dans la constitution des historiques (servant à alimenter le système de prévisions), il est
primordial de retenir l'expression de la demande et non seulement des livraisons effectuées.
• Le champ de décision

Politiques de base de la gestion des approvisionnements :

L.OUZIZI 34
QUAND ?
T S
Politique Politique Q
COMBIEN ? T,Q S,Q
R
Politique Politique
T,R S,R

L.OUZIZI 35