Muñiz, L. (septiembre, 2009).

La importancia del control presupuestario en tiempos

Dossier

de crisis. Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad ( 91 ) pp. 2 - 9 . (AR22726)

La
importancia
del control

presupuestario
en tiempos
de crisis
Luis Muñiz
Economista y consultor de sistemas de información.

En la coyuntura actual, el presupuesto y

el control presupuestario adquieren una
importancia vital y su utilización se hace
casi imprescindible, porque no sólo ayuda a
prever lo que ocurrirá en los próximos meses
en función de que se vayan alcanzando o no
los resultados previstos, sino que también
permitirá ir adaptando las previsiones a los
cambios que vayan acaeciendo.
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO EN TIEMPOS DE CRISIS 3

Dossier
E l control
El control presupuestario es una herramienta im-
prescindible para controlar la gestión de la empre-
sa y anticiparse a los problemas que se pueden pro-
ducir. El presupuesto es una herramienta esencial
presupuestario es
para planificar cómo se determinan y gestionan los
recursos necesarios para lograr los mejores resulta-
una herramienta
dos posibles. Es una herramienta que integra los es-
fuerzos de toda la organización.
imprescindible
Sin embargo, la rigurosa realidad presenta las si-
guientes situaciones en los diferentes tipos de orga-
para controlar
nizaciones:
la gestión
• Se carece de un presupuesto que prevea los in-
gresos y los gastos futuros de forma anual y
de la empresa
mensual.
• Se dispone de un presupuesto, pero sólo para da-
y anticiparse a los
tos anuales y obtenido de una forma poco elabo-
rada, partiendo de los resultados anteriores, que
problemas que se
se extrapolan.
• Se elabora adecuadamente un presupuesto, pero
pueden producir
con cifras absolutamente imposibles de cumplir.

Estas tres situaciones se contraponen con orga-
nizaciones que dedican excesivos recursos a la ela-
boración del presupuesto y que en contadas ocasio-
nes le sacan el provecho adecuado como herramien-
ta de gestión y de toma de decisiones. Si a esto se
le añade la cantidad de recursos que algunas em-
presas dedican a reelaborar continuamente el pre-
supuesto, se puede llegar a situaciones poco apro-
piadas. Por tanto, es recomendable que las organi-
zaciones tengan un presupuesto anual dotado de
unos recursos coherentes y equilibrados y lleven a
cabo un seguimiento, con el propósito de prever el
futuro.
Principales ventajas de la
utilización de los presupuestos
El presupuesto es un instrumento de planificación
que permite coordinar e integrar áreas de respon-
sabilidad y constituye una herramienta de comuni-
cación y de control de la actividad empresarial. Su
implantación, realización y control deben ser los
adecuados, porque, de lo contrario, perderá toda su
efectividad como herramienta de gestión y planifi-
cación.
Sin esta herramienta será muy difícil que una em-
presa, en la actualidad, afronte el futuro, dado que
los ingresos son difíciles de conseguir y los gastos
son, en muchos casos, un lastre difícil de reducir u
optimizar. Todo ello, unido a la falta de experiencia
de muchos gestores en tiempos de crisis, hace ne-
cesario que exista un proceso óptimo que permita
diseñar, implantar y controlar el presupuesto.
A continuación exponemos algunas de las princi-
pales ventajas de la elaboración y seguimiento de
un presupuesto:
• Proporciona estimaciones monetarias de los di-
ferentes ingresos y gastos.
• Puede ser adaptado a los cambios a los que está
sometida toda organización.
• Sirve como elemento básico de implicación y mo-
tivación del personal.
• Permite prever situaciones futuras, lo que hace
posible elaborar soluciones o planes alternativos
a priori si es necesario.
• Se trata de una herramienta de control, ya que
permite analizar las desviaciones entre lo previs-
to y lo que realmente ha ocurrido.
• Ayuda al seguimiento de los objetivos fijados en
la estrategia.
• Es un instrumento que permite medir la capaci-
dad para asignar recursos y controlarlos poste-
riormente.
• Es un indicador de los recursos económicos ne-
cesarios para llevar a cabo las diferentes activi-
dades.
• Obliga a pensar rigurosamente sobre las conse-
cuencias de la planificación de las diferentes ac-
tividades.
 4 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier
• Permite controlar los ingresos, los gastos y las in-
versiones para poder determinar así los diferen-
tes problemas con cierta antelación.
Principales etapas de la
planificación presupuestaria
La confección de un presupuesto tiene una serie de
etapas en las que se producen distintos acontecimien-
tos y trabajos relacionados entre sí; es decir, es muy
difícil avanzar en el proceso si el paso anterior no se
ha realizado previamente. En el CUADRO 1 se definen
las etapas necesarias para poder iniciar el proceso
presupuestario y para que éste pueda finalizarse con
éxito en tiempo, forma y contenido adecuados.
Es importante tener en cuenta de antemano que
todo el proceso de elaboración del presupuesto se
CUADRO 1
Etapas de la planificación presupuestaria
Etapa Descripción
1 Inicio del proceso de
confección del presupuesto
2 Elaboración de los
presupuestos operativos
3 Negociación de los diferentes
presupuestos
4 Obtención de presupuestos
5 Aprobación del presupuesto
6 Seguimiento y control
7 Actualización de los
presupuestos
verá afectado por las características de cada orga-
nización: cultura, tipo de empresa, sector, tamaño,
antigüedad, sistema de información, capacidad y
formación de los responsables y necesidad o impor-
tancia que se otorgue al presupuesto.
El contenido del presupuesto
El presupuesto debe contener unos determinados
apartados, que pueden variar según el tipo de or-
ganización ante la que nos encontremos. A modo
de ejemplo, podemos considerar los siguientes:
• Presupuesto de ventas o ingresos: es el que mar-
ca la pauta del resto de los presupuestos.
• Presupuesto de gastos comerciales: está en fun-
ción del nivel de ventas.
Contenido
• Comunicación de los objetivos que se quiere
conseguir y de las instrucciones
• Entrega del dossier presupuestario
• Comunicación del calendario y planificación
del presupuesto
• Definición de la estructura de los diferentes
presupuestos
• Establecimiento del contenido y los formatos del
presupuesto
• Confección de cada presupuesto operativo por área
o departamento
• Determinación de la forma de negociación
• Realización de las entrevistas y reuniones previas
• Obtención de los presupuestos operativos de los
diferentes responsables
• Consolidación de los presupuestos operativos para
obtener el presupuesto final
• Revisión del presupuesto
• Aprobación final del dossier presupuestario
• Determinación de los plazos y la forma de análisis
de las desviaciones
• Realización de las reuniones oportunas para
analizar las desviaciones y tomar las decisiones
convenientes
• Análisis de la situación actual
• Actualización del presupuesto, en caso de que sea
absolutamente necesario
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO EN TIEMPOS DE CRISIS 5

Dossier
CUADRO 2

Resumen de los gastos y los ingresos presupuestados para un período de un año

Total Total Desviación Desviación
Cuentas
previsto real (euros) (porcentaje)
700 Ventas 2.700.000 2.495.000 205.000 8,2%
694 Pérdidas de créditos incobrables –21.600 –25.100 3.500 –13,9%
682 Dotación para amortizaciones –8.276 –6.700 –1.576 23,5%
669 Otros gastos financieros –43.200 –52.000 8.800 –16,9%
642 Seguridad Social a cargo
de la empresa –252.785 –296.049 43.264 –14,6%
640 Sueldos y salarios –984.354 –1.178.628 194.274 –16,5%
631 Otros tributos –40.717 –48.700 7.983 –16,4%
629 Otros servicios –10.428 –10.100 –328 3,2%
628 Suministros –114.372 –135.500 21.128 –15,6%
627 Publicidad, propaganda
y relaciones públicas –172.800 –207.100 34.300 –16,6%
625 Primas de seguros –19.862 –23.000 3.138 –13,6%
624 Transportes –64.800 –78.100 13.300 –17,0%
623 Servicios de profesionales
independientes –1.490 –1.300 –190 14,6%
622 Reparaciones y conservación –993 –700 –293 41,9%
621 Arrendamientos y cánones –497 –400 –97 24,1%
610 Variación de stocks 129.600 156.800 –27.200 –17,3%
602 Compras de otros
aprovisionamientos –6.290 –5.400 –890 16,5%
600 Materias primas –496.800 –596.800 100.000 –16,8%
Total general 590.336 –13.777 604.113 –4.385,0%

• Presupuesto de producción, que incluye los si-
guientes apartados:
– Presupuesto de costes directos de fabricación.
– Presupuesto de coste de los materiales.
– Presupuesto de costes indirectos de fabrica-
ción.
– Presupuesto de costes de fabricación.
• Presupuesto de gastos de distribución, almacena-
je y transporte: incluye los gastos logísticos.
• Presupuesto de gastos de estructura, es decir,
aquéllos que dan soporte a la parte estructural de
la organización.
• Presupuesto de inversiones: en él se incluyen to-
das las inversiones previstas para el período con-
siderado.
Aspectos clave en la elaboración
y el control del presupuesto
Se debería disponer de una serie de procedimien-
tos para crear, implantar y controlar el presupuesto
adecuado, entre los cuales se pueden considerar los
siguientes:
• El presupuesto sigue las líneas maestras o los ob-
jetivos que contiene la planificación estratégica.
• Se incluyen indicadores que permiten medir la
consecución de los objetivos estratégicos.
• Existe un responsable para coordinar todo el pro-
ceso de diseño, elaboración, implantación y se-
guimiento del presupuesto.
• Se establece un sistema de información para to-
dos los implicados, que permite el seguimiento y
el control del presupuesto de forma adecuada.
• Se verifica que todas las personas involucradas
en la elaboración del presupuesto están realmen-
te implicadas y entienden el trabajo que se debe
realizar para obtener el presupuesto y controlar-
lo después.
• Los diferentes responsables han seguido todas
las pautas y todos los procedimientos necesarios
para elaborar los diferentes presupuestos.
 6 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier

• Se puede medir la calidad de la eficacia que tie-
ne el sistema de control presupuestario al rea-
lizar y justificar las desviaciones por los dife-
rentes responsables y tomar las decisiones pos-
teriores.
• Es adecuado el sistema de información o repor-
ting que utiliza el control presupuestario o los aná-
lisis son costosos de realizar en tiempo y forma.
• Se revisa o actualiza el presupuesto, en caso de
que sea necesario y se den circunstancias espe-
ciales.
• Existe una capacidad de reacción inmediata ante
cambios importantes en los ingresos o gastos por
parte de toda la organización.
Caso práctico de control
presupuestario
A continuación se expone un caso práctico de segui-
miento y control del presupuesto para un año. Este
ejemplo proporcionará una visión diferente del con-
trol presupuestario, desde su versión contable más
tradicional hasta una contabilidad analítica más real
y efectiva. La situación de partida es la propuesta en
el CUADRO 2.
En el CUADRO 2 observamos que la desviación en-
tre el resultado previsto y el real es muy elevada: se
pasa de un beneficio de 590.336 euros previsto a
una pérdida de 13.777 euros. Entonces, las pregun-
tas que es necesario plantearse son las siguientes:
¿a qué es debida esta situación?, ¿quiénes son los
responsables?, ¿de dónde surge esta diferencia? y
¿por qué se ha producido?
La contabilidad general, tal como queda expresa-
da en el CUADRO 2, no ofrece una respuesta a estas pre-
guntas. Para conocer los detalles más en profundi-
dad es preciso elaborar la cuenta de explotación
contable, en la que se observan las desviaciones en-
tre los ingresos y gastos previstos y los reales, tan-
to en importe como en porcentaje.

CUADRO 3

Cuenta de explotación por conceptos contables

Total Total Desviación Desviación
Concepto
previsto real (euros) (porcentaje)
Compras de otros aprovisionamientos –6.290 –5.400 –890 16,5%
Materias primas –496.800 –596.800 100.000 –16,8%
Variación de stocks 129.600 156.800 –27.200 –17,3%
Ventas 2.700.000 2.495.000 205.000 8,2%
Margen bruto 2.326.510 2.049.600 276.910 13,5%
Arrendamientos y cánones –497 –400 –97 24,1%
Dotación de amortizaciones –8.276 –6.700 –1.576 23,5%
Otros servicios –10.428 –10.100 –328 3,2%
Otros tributos –40.717 –48.700 7.983 –16,4%
Pérdidas de créditos incobrables –21.600 –25.100 3.500 –13,9%
Primas de seguros –19.862 –23.000 3.138 –13,6%
Publicidad, propaganda y relaciones
públicas –172.800 –207.100 34.300 –16,6%
Reparaciones y conservación –993 –700 –293 41,9%
Seguridad Social a cargo de la empresa –252.785 –296.049 43.264 –14,6%
Servicios de profesionales independientes –1.490 –1.300 –190 14,6%
Sueldos y salarios –984.354 –1.178.628 194.274 –16,5%
Suministros –114.372 –135.500 21.128 –15,6%
Transportes –64.800 –78.100 13.300 –17,0%
Margen de explotación 633.536 38.223 595.313 1.557,5%
Otros gastos financieros –43.200 –52.000 8.800 –16,9%
Total general 590.336 –13.777 604.113 –4.385,0%
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO EN TIEMPOS DE CRISIS 7

Dossier
CUADRO 4

Desviaciones por centros de costes e ingresos

Total Total Desviación Desviación
Centros
previsto real (euros) (porcentaje)
Ventas 2.700.000 2.495.000 205.000 8,2%
Compras –373.490 –445.400 71.910 –16,1%
Directos de fabricación –665.393 –798.417 133.024 –16,7%
Departamento de producción –52.932 –63.360 10.428 –16,5%
Logística –53.512 –60.460 6.948 –11,5%
Servicios generales de fábrica –136.866 –159.480 22.614 –14,2%
Comercial –558.803 –667.320 108.517 –16,3%
Administración –87.112 –101.360 14.248 –14,1%
Dirección –59.114 –70.330 11.216 –15,9%
Servicios generales de estructura –79.241 –90.650 11.409 –12,6%
Financieros –43.200 –52.000 8.800 –16,9%
Total general 590.336 –13.777 604.113 –4.385,0%

En el CUADRO 3 vemos que el margen bruto previs-
to es inferior al real por dos motivos: el aumento en
el coste de las materias primas y de otros aprovisio-
namientos y la no consecución de los objetivos de
ventas. Además, los gastos de explotación también
aumentan considerablemente con respecto a los
previstos. Sin embargo, esta visión general de los
resultados de explotación es demasiado resumida y
no explica quiénes son los responsables de esta di-
ferencia en el resultado.
El CUADRO 4 nos permite analizar mejor qué ha su-
cedido. Los ingresos han sido inferiores a lo pre-
visto, así como los gastos de fabricación y de logís-
tica, tanto directos como indirectos. Además, el res-

CUADRO 5

Resumen por tipos de costes y porcentaje de costes sobre ventas

Total Total Desviación Desviación

Tipos de costes
previsto real (euros) (porcentaje)
1 Ingresos 2.700.000 2.495.000 205.000 8,2%
2 Costes directos –1.038.883 –1.243.817 204.934 –16,5%
3 Costes indirectos fábrica –243.310 –283.300 39.990 –14,1%
4 Costes comerciales –558.803 –667.320 108.517 –16,3%
5 Costes estructura –225.468 –262.340 36.872 –14,1%
6 Costes financieros –43.200 –52.000 8.800 –16,9%
Total general 590.336 –13.777 604.113 –4.385,0%

Porcentaje de costes sobre ventas Total previsto Total real

2 Costes directos 38% 46%
3 Costes indirectos de fábrica 9% 10%
4 Costes comerciales 21% 25%
5 Costes de estructura 8% 10%
6 Costes financieros 2% 2%
Resultado 22% –1%
 8 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD
Dossier

E s evidente que el
presupuesto, a
priori, nos ayuda
to de los departamentos o centros de costes tam-
bién aportan desviaciones negativas, lo que sugiere
que esta situación se debe principalmente a una fal-
ta de adecuación de la estructura de la empresa al
grado de actividad actual.
Según los datos que aparecen en el CUADRO 5, la si-
a planificar los tuación es mucho más compleja, puesto que todos
los costes, tanto variables como fijos, han evolucio-
resultados nado de forma negativa en porcentaje sobre los in-
gresos o las ventas.
futuros, pero no ¿Qué habría pasado si se hubiera realizado cada
mes un control presupuestario riguroso y se hubie-
es menos cierto ran tomado las medidas oportunas previamente? El

que se trata de
CUADRO 6 expresa la situación final de haberse toma-

do las medidas oportunas en cada período. En ella,

una herramienta
el resultado es mejor que en el caso anterior: tene-
mos un resultado positivo de 102.494 euros, debido

fundamental
a que las desviaciones han sido menores que las pre-
vistas porque se han revisado los ingresos y los gas-

para evitar tos mediante un control presupuestario adecuado

en tiempo y forma. Además, se han ido tomando las

situaciones medidas oportunas en cada período.

La situación, tal como se puede observar en el

mucho más CUADRO 7, es muy diferente. Sin efectuar un segui-

miento del presupuesto obtenemos una pérdida de

complejas 13.777 euros y llevando a cabo cada mes un control

puntual de las desviaciones y aplicando las medidas

y difíciles correctoras oportunas en cada uno de los departa-

mentos y actividades se mejora el resultado sustan-
CUADRO 6

Detalle de ingresos y gastos por centros

Centros Total previsto Total real Desviación (euros)
1 Ingresos 2.700.000 2.500.000 200.000
2 Costes directos –1.038.883 –1.197.000 158.117
3 Costes indirectos de fábrica –243.310 –264.000 20.690
4 Costes comerciales –558.803 –657.000 98.197
5 Costes de estructura –225.468 –235.006 9.538
6 Costes financieros –43.200 –44.500 1.300
Total general 590.336 102.494 487.842

Porcentaje de costes sobre ventas Total previsto Total real

2 Costes directos 38% 44%
3 Costes indirectos de fábrica 9% 10%
4 Costes comerciales 21% 24%
5 Costes de estructura 8% 9%
6 Costes financieros 2% 2%
Resultado 22% 4%
 LA IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO EN TIEMPOS DE CRISIS 9

Dossier
CUADRO 7

Cuadro comparativo con mejoras en el resultado

Total real de
haberse tomado
Centros Total previsto Total real
las medidas
oportunas
1 Ingresos 2.700.000 2.495.000 2.500.000
2 Costes directos –1.038.883 –1.243.817 –1.197.000
3 Costes indirectos de fábrica –243.310 –283.300 –264.000
4 Costes comerciales –558.803 –667.320 –657.000
5 Costes de estructura –225.468 –262.340 –235.006

6 Costes financieros –43.200 –52.000 –44.500

Total general 590.336 –13.777 102.494

cialmente hasta obtener 102.494 euros de beneficios dos previstos a los reales. El presupuesto, al fin y al
y menores desviaciones. cabo, no es un fin en sí mismo, sino el medio para
Es evidente que el presupuesto, a priori, nos ayu- conseguir optimizar unos recursos con vistas a ob-
da a planificar los resultados futuros, pero no es me- tener los mejores resultados.
nos cierto que se trata de una herramienta funda-
mental para evitar situaciones mucho más comple-
jas y difíciles para cualquier organización. Por este «La importancia del control presupuestario en tiempos de
crisis». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 3434.
motivo, es preciso realizar un seguimiento cada mes
que compare los resultados previstos con los reales
y por ello es más necesario actuar después en con-
secuencia y tomar todas las medidas oportunas. Las
situaciones negativas no se arreglan por sí mismas,
ni con el paso del tiempo, sino que son los diferen-
tes responsables liderados por la dirección quienes
deben intervenir de forma inmediata. El presupues-
to no es la panacea para los responsables de cual- Si desea más información relacionada
quier tipo de organización si no va acompañado de con este tema, introduzca el código 20961
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
acciones posteriores que logren acercar los resulta-