JUSTO A TIEMPO

JIT
 Justo a tiempo “JIT”
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de
producción de la empresa Toyota por el año 1976 buscando
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al
descenso del crecimiento económico de esos años debido a la
segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de la
filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo,
7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados
a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14
puntos como los más apropiados para aplicar en el medio
occidental. Estos elementos esenciales componen lo que
llamamos "justo a tiempo".
Definición
Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como
una filosofía de trabajo, en la cual, las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente
en:
• La reducción del desperdicio
• La calidad de los productos o servicios
• Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización.
• Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
• Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
• Los inventarios reducidos.
• El mejoramiento en el control de calidad.
• La fiabilidad del producto.
• El aprovechamiento del personal.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario
para cumplir las metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo
número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la
eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de
una mejor forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la
compañía pueda apoyarse para
construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la
compañía pueda apoyarse para construir una ventaja competitiva
sostenible en el mercado.
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone
definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la
competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos
y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir
esa ventaja competitiva:
1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación.
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor
añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario
(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).
Pueden ser despilfarros:
• El exceso de existencias
• Los plazos de preparación
• La inspección
• El movimiento de materiales
• Las transacciones o los rechazos
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas, solamente define el JIT teóricamente.
Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se
elimina
sistemáticamente.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
• Atacar los problemas fundamentales
• Eliminar despilfarros
• Buscar la simplicidad
• Diseñar sistemas para identificar problemas
 Estrategia del Just-in-Time
El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos.
El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Que introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general
se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto
de línea rechazado.
Se considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo:
• El inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de
producción.
• Las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en
reprocesar productos debido a su mala calidad.
• El tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se
empiecen a procesar partes con ellas.
Un sistema de producción JIT tiene las siguientes características:
• La producción organizada en cédulas de manufactura.
• Los materiales se mueven de una máquina a otra y se realizan
varias operaciones en secuencia.
• Los trabajadores son contratados y entrenados para ser expertos.
• Los defectos se eliminan de manera decidida.
• Los bajos niveles de inventario permiten ubicar problemas
• El tiempo de montaje o de preparación de la producción se
reduce.
• Los proveedores se seleccionan con base en su habilidad para
entregar materiales a tiempo.
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES
ABC
(Activity Based Costing)
CONTEXTO DE NEGOCIOS PARA SISTEMAS DE
COSTEO TRADICIONALES
• Poca variedad de productos
• Consumo de mano de obra intensivo
• Escasa tecnología aplicada
• Duración de productos en el mercado-Largo plazo
• Costos relevantes al cuadro de resultados
• Sistemas pensados para determinar el costo de existencias
• Sistemas pensados para elaborar información externa
• Costos indirectos asignados por bases de distribución
• Proceso de toma de decisiones con datos históricos
• Costos directos como mayor parte de los costos de un producto
EL NUEVO ROL DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
• Procesos automatizados
• Clientes informados,exigentes
• Mercados más competitivos
• Mayor oferta y variedad de productos
• Menor vida útil de los productos
• Mercados diferenciados
• Precios definidos por el mercado
• Mayor incidencia de los costos indirectos
CARACTERISTICAS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE
COSTOS
• Herramienta clave para el aumento de la competitividad
• Deben brindar información sobre el costo real del producto.Deben
asignarse correctamente los costos indirectos
• Deben brindar información que le permita a la empresa, definir si
ante un precio que le viene dado, le conviene o no participar en este
mercado
POSTULADO DE ABC

• ABC SE BASA EN EL PRINCIPIO QUE DICE QUE LA

ACTIVIDAD ES LA GENERADORA DE COSTOS Y QUE
LOS PRODUCTOS CONSUMEN ACTIVIDADES
• LOS PRODUCTOS GENERAN ACTIVIDADES Y LAS
ACTIVIDADES CONSUMEN COSTOS

Producto Actividad Costos

CONCEPTO DE ACTIVIDAD
• Conjunto de tareas que generan costos y que son necesarias de llevar
a cabo para satisfacer necesidades de los clientes internos y externos
• Las actividades son diferentes a las tareas
• La tarea es un medio para alcanzar una actividad
• La actividad es un fin en sí misma,agrega valor
CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
• Según las funciones de la empresa:
• Investigación y desarrollo
• Logística
• Producción
• Comercialización
• Administración
• Según su relación con los productos o servicios:
• Actividades principales
• Actividades secundarias
OBJETIVO EN ABC
• GESTIONAR COSTOS EN ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR Y
REDUCIR COSTOS ELIMINANDO ACTIVIDADES CON POCO VALOR O
REDISEÑANDO LAS MISMAS
CONCEPTO DE INDUCTOR EN ABC
• Unidad de medida cuantitativa que provee la base de asignación de
los costos a las actividades y de éstas a los productos
• Tipos de inductores:
• Inductores de recursos:tienen en cuenta el volumen de actividad,ej.: m2-
hs/h-hs/maq. Etc.
• Inductores de actividades:miden la intensidad de uso de una actividad ,para
obtener un producto,ej.:cantidad de pedidos de clientes,cantidad de setups
realizados en la línea de producción,etc.
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ABC
1. Definición de objetivos de costos (productos,clientes,canales de
distribución,etc.)
2. Asignar centros de costos (optativo pero recomendable al inicio en
una empresa)
3. Definición de criterios para la distribución de costos indirectos.
4. Distribución de costos indirectos por centro de costos
5. Identificación de actividades por centro de costos
• Dpto.Cirugía Programación
Ejecución

• Dpto.Compras Selección de proveedores

Gestión de pedidos
Pagos
• Dpto. Administ. Registración contable
Archivo
6. Asignación de costos a cada actividad
7. Definición de inductores.Ej.
Dpto.Cirugía Programación Ordenes de internación

Dpto.Compras Gestión de pedidos N° de ord. de repos.

8. Cálculo de costos por inductor

9. Asignación de costos de la actividad a cada
objeto de costos
VENTAJAS DE ABC
• En lo operativo,permite hacer correctamente las cosas
• En lo estratégico ,permite hacer las cosas correctas
• Herramienta de control y medición de costos
• Permite el análisis de rentabilidad por producto cliente,etc.
• Permite implementar una gestión de costos a partir de las
actividades-ABM
• Aplicable a cualquier tipo de organización
ASPECTOS BÁSICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
ABC
• Debe surgir de un cambio en la forma de pensar la empresa y los
sistemas de costos
• Genera un cambio en la cultura y en el lenguaje organizacional
• Debemos establecer una adecuada relación costo-beneficio entre la
implementación y medición del sistema y el costo de errores en la
toma de decisiones.
• Cantidad de inductores no más de 50
• ABC TAMBIEN TIENE LIMITES: existen costos indirectos que no se
pueden asignar a alguna actividad,ej.: sueldo del nivel estratégico
LA GESTIÓN DE COSTES POR ACTIVIDADES
“ABM”
(ACTIVITY-BASED MANAGEMENT)
ABM COSTING

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración

basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una
organización para cumplir con los requerimientos externos y las
expectativas de los clientes.
Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar
actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y
funciones. En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que
tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del
estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las
expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer
elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios,
como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de
manera sistemática y constante los diversos niveles de performance.
ABM COSTING

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el

mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más
eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso
continuo de mejoramiento.
Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o
sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste
total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un
enfoque operativo y otro estratégico.
El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las
actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el
enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas
actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es
fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y
procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las
actividades y procesos a optimizar”.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM, siendo
ellos:
• No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe
gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.
• Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la
evolución y control de los resultados.
• Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en
actividades y presupuestos ABC.
• Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la
utilización del Cuadro de Mando Integral.
• Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta
una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los
requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus
jefes.
• Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment.
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

• El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las

“barreras” que impiden y limitan la generación de valor.
• Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas
sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar
su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.
• Establecer un sistema que asegure la generación de productos y
servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.
• Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los
integrantes de la organización.
• Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora
continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la
empresa.
 El ABM / ABC
Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos
costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y
deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los procesos
tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los
tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e
incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los
procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.