FACULTAD DE CC.EE.FF.ADM.

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE MEPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN I

DOCENTE: Lic. RODOLFO GONZALEZ RAMALLO

POTOSÍ - BOLIVIA
 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

INSUMO PRODUCTO
PROCESO

Pronóstico Acción Retroalimentación

(información) Correctiva (información)

CONTROL

¿QUÉ ES UN SISTEMA? En forma general se puede decir que un sistema es alguna

cosa o ente que “recibe algo, lo procesa y produce algo”.

Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes relacionados de antemano, para

procesar algo que denominaremos INSUMO, y convertirlo en el PRODUCTOdefinido
por el OBJETIVO del sistema y que puede o no tener un DISPOSITIVO DE
CONTROL que permita mantener su funcionamiento dentro de los límites
preestablecidos.

Ejemplo: Ropa
INSUMO: Ropa, corriente eléctrica, agua, detergente.
OBJETIVO: Trabajo de lavado dentro de ciertos límites. Al llegar al límite de tiempo,
cesa su funcionamiento. Este es su dispositivo de control. (sistema cerrado)

Persona
INSUMO: Aire, alimento y el conjunto variado de aspectos fisiológicos, reacciones
espirituales y el proceso mental (comportamiento) (sistema abierto), difícil de predecir.
OBJETIVO: Desarrollo biológico y mental

Mercado mundial del petróleo

INSUMO: Países productores
OBJETIVO: Control de la demanda
CONTROL: Acuerdos
Tema Nº 1

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DENTRO DE LA CORPORACIÓN

1.1.INTRODUCCIÓN.- Las organizaciones de todo tipo sólo son viables si

proporcionan satisfacción al consumidor, y este criterio tan sencillo es la única
condición general para justificar la existencia de una organización. Esta aseveración
plantea tantas preguntas como las soluciones que produce. No obstante, hay dos
puntos que necesitan aclararse:
a. La satisfacción podría expresarse en términos de un producto físico, un servicio
o un sistema.
b. El consumidor puede estar dentro o fuera de la organización: puede ser un
cliente potencial o un usuario que forme parte del sistema.
Por tanto, en líneas generales puede considerar que todas las organizaciones están
formadas por dos subsistemas, uno de los cuales determinan las necesidades y
transfiere aquello que satisfaga las necesidades del consumidor, y el otro produce lo
que se va a transferir. Dentro de las organizaciones comerciales estos dos
subsistemas comúnmente se conoce como funciones de MERCADOTECNIA y de
PRODUCCIÓN (Operaciones).

Se usará la palabra PRODUCCIÓN como sinónimo de operación, y la palabra

PRODUCTO se referirá no sólo al producto físico, sino también a un servicio o
sistema.

1.2 ¿INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN? Es importante tener presente que

Administración de la Producción no es lo mismo que Ingeniería de Producción; el
ingeniero de Producción se encarga de diseñar el equipo físico, en tanto que el
gerente de producción se ocupa en organizar el uso del equipo y de los demás
recursos (personal, materiales y dinero).

Igualmente importante es darse cuenta que los conocimientos técnicos, de cualquier

especialidad no son un requisito necesario en un gerente de producción.

1.3.ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.- de todas las funciones

administrativas, la de Administración de la Producción es la más difícil de definir
porque incorpora gran cantidad de tareas diversas pero interdependientes. A
continuación, se realiza una división arbitraria, pero proporciona un útil marco
conceptual para desglosar el trabajo del gerente de producción:

a) El Producto.- Es el resultado más palpable de la interrelación entre

Mercadotecnia y Producción; no basta con que el consumidor necesite el
producto, la organización debe tener capacidad para producirlo. Por tanto, todas
las funciones de la compañía deben concordar en asuntos tales como:
- Rendimiento
- Estética
- Calidad y confiabilidad
- Cantidad
- Precio de venta o costos de producción
- Fechas de entrega
 Para ponerse de acuerdo, se debe tener conocimiento de los factores externos,
como las necesidades del mercado, la situación cultural prevaleciente, las
limitaciones externas y los requerimientos ambientales. Simultáneamente se
deben examinar diversos aspectos internos, la compatibilidad de un nuevo
producto con los sistemas de producción y las instalaciones existentes.

b) La Planta.- Para fabricar el producto se requiere algún tipo de planta, la cual

representa la mayor parte de los activos fijos de la empresa, debe satisfacer las
necesidades del producto, del mercado, del operario y de la organización, y debe
continuar haciéndolo durante todo el tiempo en que se tengan previstas las
necesidades del consumidor. Por consiguiente, tengan previstos las necesidades
del consumidor. Por consiguiente, el gerente de producción se ocupara de:
- Demandas futuras previsibles
- Diseño y distribución de las construcciones
- Rendimiento y confiabilidad del equipo
- Continuidad del rendimiento
- Seguridad de las instalaciones y de la operación
- Responsabilidad social.

Estos puntos deben tomarse en cuenta junto con las limitaciones financieras,
fiscales, políticas y culturales impuestos por el medio en el que se desenvolverá
la producción.

c) Los Procesos.- La decisión de fabricar el producto se toma conjuntandolas

necesidades técnicas y organizativas del producto, de la organización y del
personal. Al mismo tiempo sería sensato tratar de coordinar las habilidades,
conocimientos y capacidades intelectuales de quienes van a aplicar los procesos.

Al decidir sobre un proceso es necesario examinar factores tales como:

- Capacidad disponible
- Habilidades disponibles
- Tipo de producción
- Distribución de la planta y del equipo
- Seguridad
- Necesidades de mantenimiento
- Costos previstos.

d) Los Programas.- Las tablas que fijan las fechas de entrega de los productos
terminados son la otra expresión visible de la interrelación entre Producción y
Mercadotecnia, ya que no se concretan a establecer los plazos de entrega, sino
que también determinan con eficacia el flujo de efectivo, ese control primario de
la viabilidad organizacional.

Los calendarios de entrega generan calendarios de:

- Compras
- Fabricación
- Mantenimiento
- Pagos
- Almacenaje
- Transporte.
 e) El Personal.- La producción, de principio a fin, depende del personal, al igual
que los productos del hombre, el hombre mismo es variable: en intelecto,
capacidad y expectativas. Pese al aumento de las funciones especializadas, la
expresión más evidente de la política relacionada con el personal tiene lugar
dentro de la unidad de producción misma, ya que es aquí donde se concentra el
grueso de la gente. Por tanto, el gerente de producción debe tomar parte en las
políticas de:
- Salarios
- Seguridad
- Condiciones laborales
- Motivación
- Sindicatos
- Educación y capacitación

La gerencia de producción es una amalgama de todos los aspectos anteriores del trabajo,
siendo el área peor definida donde se conjuntan las cinco sub áreas.
TAREA DEL GERENTE DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO

PERSONAL PLANTA

PROCESOS
PROGRAMAS

1.4.ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y POLÍTICA

CORPORATIVA.- La función de producción emplea al grueso de la fuerza de
trabajo, utiliza la mayor parte de los recursos físicos y atrae casi todos los recursos
financieros. En consecuencia, las presiones para encontrar soluciones inmediatas a
los problemas de producción son muy grandes (retraso en la entrega, maquinaria
ociosa, operarios que no estén produciendo, reducción de calidad, proceso incierto,
etc.), todos EXIGEN atención.
Recordemos que los factores determinantes de una operación exitosa y continua de
cualquier organización incluyen:
 - Calidad
- Confiabilidad del producto
- Entrega
- Costos
- Flujo de efectivo de la organización
Y como se ha señalado, estos factores están mayormente determinados por el
comportamiento de la función de producción. Por tanto, tratar de separar la política
de producción de la corporativa es contraproducente. p.e. una política sobre entrega
sólo puede tener significado si va acompañado por políticas sobre asuntos tales
como:
- Utilización de la planta
- Utilización de mano de obra
- Inversión en existencias
- Costos.

1.5.POLÍTICA DE FABRICACIÓN.- Es el término aplicado a aquellos aspectos de la

política corporativa que se relacionan particularmente con los departamentos de
producción o fabricación. La política corporativa no puede abarcar los detalles de la
política de fabricación que lo hace o determina el gerente de producción.
Determinar la política nunca es fácil, y hacerlo con una actividad de producción que
tenga múltiples facetas. Los estrategas han sugerido que al delinear una estrategia es
útil considerar las:

Ventajas de la Empresa
Debilidades

Oportunidades para la Empresa

Riesgos

Es muy valioso combinar los cuatro puntos con las cinco áreas de interés,
produciendo así una tabla de nominada: ERGONOMOS

VENTAJAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES RIESGOS

PRODUCTO
PLANTA
PROCESOS Bien Significativamente
definidos, creciente
p/esquemas
de
incentivo
No se pueden
PROGRAMAS computarizar
fácilmente
PERSONAL Pérdida de
plazas y
deterioro
laboral
Ejemplo: Usar una computadora para el control de la producción en lugar del sistema manual
existente.
Tema Nº 2

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DELA PRODUCCIÓN

2.1. HISTORIA PRIMITIVA, la necesidad de aplicar un sistema para la

organización del trabajo se remonta a mediados del siglo XVIII, cuando se
concibieron inicialmente los procesos industriales. Antes de esa época, la
fabricación de bienes o artículos vendibles se regía por el simple principio de la
“división del trabajo”. Había distintos oficios especializados que los trabajadores
desempeñaban en sus propias cosas. Este sistema doméstico de fabricación estaba
muy extendido, sobre todo en las industrias textiles.

Las máquinas se fueron agrupando alrededor de los molinos; los trabajadores

dejaron de llevar a cabo sus tareas especializadas en su propia casa y comenzaron a
trabajar en los molinos.

En cuanto la gente comenzó a agruparse de este modo hubo que organizar sus
esfuerzos: así, y por primera vez, se necesitó un cierto grado de organización y
planificación de la producción.

CONTINUACIÓN DE LA IDUATRIALIZACIÓN, el primer avance hacia los

métodos de producción en cadena se produjo cuando la empresa SEARS
ROEBUCK organizó su operación de pedidos por correo. Se lograron mejores
técnicas, herramientas y materiales justo al tiempo que iban desapareciendo los
mercados ingleses tradicionales, y la competencia internacional se iba haciendo
más despiadadas e intensa

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES, al tiempo que mejoraban los

procesos de producción, lo iban haciendo también las condiciones de trabajo,
aunque con gran lentitud. Crecieron las organizaciones de trabajadores, alcanzado
un poder cada vez mayor, y se desarrolló intensamente el método de negociación
colectiva, a pesar de la hostilidad de la mayoría de las direcciones de empresa.

AUGE DEL MARKETING, desde el inicio de la revolución industrial, y la

estrategia de las empresas en esas condiciones era simplemente encontrar un
mercado para los artículos que producían y desarrollar métodos individuales de
venta. Después de la II guerra mundial la situación ha cambiado de un modo
radical, debido a la mayor competencia, a las importaciones de artículos baratos y
atractivos y, últimanente, al cada vez mayor impacto de las empresas.

LAS DECISIONES CON ELEVADOS RIESGOS/BENEFICIOS, este es el

campo en el que el Marketing va ocupando un puesto cada vez más destacado
dentro de las actividades a alto nivel de la empresa. De hecho, numerosas
compañías se han volcado excesivamente en las tareas de marketing, hasta el punto
de que el orden a seguir para la adopción de una decisión se convierte en el
siguiente:
 a. Encontrar prometedores mercados futuros.
b. Desarrollar instalaciones productivas con tecnología adecuada.
c. Promover los productos pertinentes.

2.2. EL CONCEPTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN.- No cabe apenas

dudas que la gestión en general, y la de producción en particular, se componen de
elementos cualitativos y cuantitativos:

a) Abundan las ÁREAS CUANTITATIVAS de la gestión de la producción, tales

como las siguientes:
1. Técnicas de estudio del trabajo
2. Programación de la producción
3. Gráficas de control de la calidad basadas en estadísticas
4. Planes de muestreo para la inspección
5. Fijación “estándar” de los costos y otros métodos de fijación de costos.
6. Adopción de decisiones sobre el inventario
7. Balance en línea y determinaciones de la eficiencia de la máquina.
Aparte de las anteriormente señaladas, todos los sistemas de control de la gestión
son por definición cuantitativa.

b) Existe también un ÁREA CUALITATIVA de la gestión, un área que todavía

no de ha cuantificado, y en la que el gerente trabaja basándose en su
experiencia, o incluso en su instinto.

2.3. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.- A

continuación veremos las tres primeras teorías sobre la organización del trabajo:

2.3.1. Organización Fisiológica, el ingeniero americano llamado FREDERICK

WINSLOW TAYLOR, se dio cuenta de que estas enormes discrepancias unidas al
despilfarro de la energía y a la facilidad de amasar rápidas fortunas, no podían
conducir a la creación de una industria estable, ordenada y competente, por lo que
estableció las primeras ideas de organización precientífica del trabajo, cuyo
objetivo era la utilización más racional de los medios de producción. Luego de
varios estudios realizados, su conclusión fue que el factor humano era la pieza
fundamental. Pensó que una adecuada remuneración motivaría al obrero a
trabajar más, y en efecto fue así, pero los resultados aún no cambiarían las
expectativas. Entonces planteó el problema de la adecuación del hombre al
trabajo según sus posibilidades y aptitudes, definiendo las primeras teorías de la
Organización Fisiológica. Más tarde en 1.911, estableció los “principios de la
Dirección Científica” conjuntamente con GILBRETH.

En 1.931. ELTON MAYO realiza una serie de experimentos que le conducen a la

definición de un factor que denomina “moral de trabajo”, como elemento básico
de la integración del trabajador.
2.3.2. Organización Administrativa, paralelamente a los trabajos mencionados, va
creciendo la inquietud por la organización administrativa, cuyo objetivo es el
“asignar de forma óptima los trabajos, dentro de una organización dada,
mediante el estudio de las funciones y de las actividades, agrupándolas en
unidades administrativas que permitan establecer el orden jerárquico de
actuación que, a la vez, minimice el costo total de las actividades”.

HENRI FAYOL, ingeniero y administrador francés, es el primero que intenta

establecer un criterio funcional de agrupación de actividades. Sus primeros
trabajos datan de 1.916, con la creación de una tesis sobre la división del trabajo. La
organización Administrativa se plantea en un ámbito más amplio que la
organización fisiológica , ya que abarca todas las actividades de la empresa y se
supone, investigar la estructura de la misma en su conjunto.

2.3.2. Organización Burocrática, por la persistencia de considerar al personal como

una constante, que como una variable del sistema, aún surgen movimientos que
intentan valorar y considerar las variables propias del comportamiento humano
individual o en grupo.

Todo ello desemboca en las teorías de la escuela Burocrática cuyo objetivo es

reducir el grado de indeterminación de las reacciones de una organización,
introduciendo y analizando la actitud humana, personal y social, frente a los
estímulos del trabajo y sus consecuencias.

Los primeros estudios son desarrollados en 1.946, por ADOLF WEBER, en su

obra: Estudio sobre la Burocracia.

2.4. FUNCIÓN DEL DIRECTOR DE PRODUCCIÓN.- Es importante tomar en

cuenta las funciones del Director de Producción, que a continuación vemos:

2.4.1. Objetivos Básicos.- La actividad fundamental consiste en cubrir el programa

comercial, con la máxima productividad, dentro de los plazos previstos y con el
mínimo de costo.

El Director de Producción recibe un cuadro de previsiones, el cual le indica qué

productos debe fabricar, es decir, cuáles dentro de los diversos modelos y
variedades que tenga la empresa en programa; cuánto de cada uno de ellos, o sea,
qué cantidad debe producir de cada uno de los modelos solicitados, y cuándo debe
entregarlos en el almacén para proceder a su posterior comercialización. De este
modo, el responsable debe proveer y controlar los medios necesarios de
fabricación, para determinar cómo cumplir las provisiones y para ello debe
responder a las preguntas: dónde, con qué medios (materiales y humanos) y por
cuánto dinero (control de costos).

2.4.2. Responsabilidades específicas.- El Director de Producción debe responder ante

la gerencia de aquellas actividades y gestiones, como son:
- Control de calidad, para conseguir un nivel de servicio competitivo y una
fiabilidad superior.
- Programación, que permita saturar el potencial productivo de los medios
disponibles.
- Estudio de métodos y tiempos, para mejorar la productividad y reducir los
costos.
- Gestión de stocks, tan eficiente que asegure la continuidad de la producción con
el mínimo de inmovilizado.
- Producción, obtención física del producto solicitado y dentro de las condiciones
específicas.
- Control de la producción, para conocer las desviaciones sobre los programas
establecidos y sus causas.
- Plazos de entrega, que deberán responder a las fechas comprometidas,
mejorando en lo posible los de la competencia.
- Mantenimiento preventivo, de los medios de producción, control sistemático
de sus estados de uso y reparaciones y mejoras de los mismos.
- Formación y control del personal, ausentismo, primas, bajas, remuneraciones,
etc.
- Seguridad e higiene, del personal y de las instalaciones.
Tema nº 3

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

3.1. FUNCIONES BÁSICAS DE PRODUCCIÓN.- Primeramente diremos que

sistema es “un trabajoque contienen corrientes de entradas, proceso y de salida”.

MOORE F. Indica que “son todos los trabajos que contienen elementos o datos por
procesar o al modo de usarlas, de crear valores y que den como resultado un
rendimiento”.

Podemos indicar que existen dos funciones:

1. “La producción”, que se ocupa de la salida de un bien que tenga las características
de forma, tiempo y lugar deseadas por el último usuario. La tarea total de producir,
esta salida final esta dividida entre varias instituciones de negocios en cadena:
extractores, procesadores, fabricantes; en cada una produce características de forma
tiempo y lugar adecuados para la empresa siguiente en la cadena.
Los extractores, procesadores y los fabricantes de bienes, pueden ser llamados
empresas manufactureras.
2. Las funciones comerciales o de distribución que son los mayoristas, minoristas y
detallistas, son las empresas restantes de la cadena que con frecuencia son llamadas
así.

a) PRODUCTIVIDAD.- Puede definirse como “la relación entre la producción

obtenida y los recursos utilizados para obtenerla”. Aunque la productividad no es
más que la relación aritmética entre cantidad producida y la cuantía de cualquiera de
los recursos empleados en la producción.
En el medio ambiente físico o de ingeniería en los que, en óptimo teórico, la
cantidad producida puede ser igual a los insumos de entrada. A causa de las pérdidas
debido al rozamiento, al calor, la salida utilizada en el mundo físico es inferior a la
suma de las energías de entrada. Así pues, la eficiencia de un proceso en estos
términos es:

salida útil
Ef icienciaFísica  Ef  1
entrada
La eficiencia de un proceso de producción, desde el punto de vista de un sistema
físico, es susceptible de ser medida con los términos anteriores.

Considerar solamente esta circunstancia produciría la bancarrota del mundo

económico, donde es de esperar que las utilidades tengan un valor mayor que los
valores de las inversiones. Los sectores de producción están relacionados entre sí de
muy diversos modos.

Al mismo tiempo, la administración de la producción está supeditada a criterios

económicos, en la cual la eficiencia tiene que ser mayor que la unidad, para que se
puedan obtener beneficios.

salida útil
Ef icienciaEconómica  Ee  1
entrada
Ejemplo: Supongamos que se desea medir la eficiencia física y económica de una
fábrica de clavos, que de 1.000 Kg de varilla de hierro, se obtiene 960 Kg de clavos.
Las ventas son de 1.50$ Kg./clavos; los costos son de 1.00$ Kg./varilla.

960 k g. / var illa

Ef   0,96  1
1.000 k g. de var illa

Por cada 1.000kg de varilla, la empresa obtiene 96kg de clavos.

Ventas = 960kg x 1,50kg de clavos Costos=1.000kg de varillax 1,0kg de varilla

= 1.440$ = 1.000$

salida útil ventas (utilidades) 1.440 $

Ee     1,44 $  1
entrada cos tos (inversiones) 1.000 $

Por cada peso de inversión, la empresa obtiene 0,44$ de utilidad.

Medio ambiente Físico Medio ambiente Económico

Entrada Insumos Entrada Insumos

FUNCIÓN
PRODUCTOS PRODUCTOS
PRODUCTIVA
FÍSICOS
ECONÓMICOS

Salida útil (cantidad producida) Salida útil (utilidades)

cantidad producida utilidades

Ef  Ee 
insumos inv ersiones
b) ¿Cómo funciona?, podemos explicar analizando el propósito u objetivo de un
sistema:

2
Insumos Mano de
Distribución eficiente Optimización 4 Bienes
o obra y
materiales
cuantitativa conveniente
Maquinaria
cualitativa Servicios
Equipo
3

Genera Utilidades

Adquisiciones
1
financiamiento

El financiamiento (1) circula hacia el (2) que encierra los insumos o materiales que
son adquiridos por una empresa, (3) la cual distribuye eficientemente su mano de
obra, maquinaria y equipo de proceso, aprovechando cuantitativa y cualitativamente
el flujo proveniente del bloque 2.
El sistema optimiza los bienes y servicios (4) para generar utilidades (5), los que a
su vez marchan de regreso hacia el bloque (1).

c) ¿Cuál es el objetivo de la función productiva?, tiene una función tridimensional:

Genera bienes y servicios
Física Tangibles
Intangibles

Genera Utilidades
FUNCIÓNEconómica Relación = utilidad/inversión
Rendimiento de la inversión

Genera cambios
Social Nivel de la superación técnica de
la población
Estructura social que se deriven
de la urbanización

3.2. SECTORES INDUSTRIALES.- Entendemos por producción cualquier actividad

encaminada a la obtención de un bien o servicio susceptible de aportar un beneficio
económico.
Para distinguirías y localizarlas en el tiempo y el espacio, se han establecido tres
grandes grupos en función del objetivo principal de su actividad.
3.2.1. Sector Primario, engloba todas las actividades básicas que, en cierto modo, dan
origen a los demás: Agricultura, ganadería, pesca y minería. Aunque a priori
puedan parecer actividades alejadas de los conceptos tradicionales de la
producción, el incremento de la capacidad de consumo que ha experimentado el
comportamiento humano en general, determina hoy día, sin lugar a dudas, la
aplicación específica en cada caso, de las técnicas analíticas de los procesos
productivos en general.

3.2.2. Sector Secundario, engloba todas las industrias de transformación, desde la

fabricación de productos semielaborados y materias primas (alto hornos, refinerías,
industrias químicas, etc.), hasta las industrias de fabricación de productos de
consumo directo y componentes (bienes de consumo), pasando por la producción
de maquinaria y medios industriales de producción (bienes de equipo); incluiremos
en este último apartado las industrias productoras de gas y electricidad.

3.2.3. Sector Terciario, llamado también sector de servicios; el producto objeto de este
sector es un bien que el usuario disfruta durante un cierto tiempo. Encuadraremos
en este apartado todas las industrias de alquiler de bienes y servicios, compañías de
seguros, de servicios médicos, espectáculos, asesorías jurídicas, servicio doméstico,
etc. Todas las industrias, establecimientos y sociedades en los que el bien o servicio
ofrecido, no es susceptible de contribuir propiedad material por parte del usuario.

3.3. ETAPAS DE PRODUCCIÓN.- Distinguiremos siete fases que constituyen el

orden lógico de un proceso industrial:

1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO, una vez realizada la investigación de

mercado así como el desarrollo de la idea, el departamento de Producción debe
estudiar la viabilidad de su realización de acuerdo con los medios que se
encuentren a su alcance y/o estudiando un nuevo planteamiento que aconseje
alguna nueva inversión. Dependerá de una serie de factores como el tipo de
producción, series largas o cortas la máquina más aconsejable, la mano de obra
necesaria, los locales o espacios necesarios, formación del personal, etc.
2. ESTUDIO DE COSTOS, una vez definido el producto y su proceso de
fabricación más idóneo, debe procederse al cálculo del costo provisional en sus
diferentes fases del costo directo, estructura, amortización prevista, impuestos,
gastos de transporte y distribución.
3. PLAZOS DE ENTREGA, se estudiarán todos los elementos concernientes al
desarrollo del producto en el tiempo: plazo de aprovisionamiento de materia
prima, plazo de entrega de la maquinaria, tiempo de formación del personal,
curva estacional del producto si la hubiere, campañas de publicidad, etc. Este
estudio no sólo nos dará el plazo de entrega de las primeras unidades, sino que
servirá para establecer el capital de maniobra necesaria y control de finanzas,
desde el primer gasto a realizar hasta la primera facturación.
4. DEFINICIÓN Y USO DE LOS MEDIOS PRODUCTIVOS, es el de optimizar el
rendimiento de los medios necesarios para la fabricación, con un correcto
estudio de los métodos de trabajo, adaptación de la máquina al proceso
establecido y todos aquellos factores que en definitiva establezcan un perfecto
equilibrio entre la calidad y cantidad del producto especificado y la capacidad
de los medios habilitados al respecto.
 5. MANTENIMIENTO, hay que tener en cuenta, en todo el proceso productivo, el
rendimiento de los medios utilizados se mantenga constante a lo largo del
tiempo. Prever la manutención o sustitución por accidentes o bajas del personal,
control de las instalaciones en general, investigación de proveedores de materia
prima e incluso previsión de las líneas de crédito necesarias.
6. FABRICACIÓN, es la fase ejecutiva del proceso productivo; es la aplicación de
todos los cálculos e instrucciones realizadas hasta entonces y su puesta en
práctica determinará las correcciones necesarias al plan establecido para
adatarlo a la realidad efectiva y obtener un conjunto armónico y consecuente
entre la previsión y la realización.
7. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, el conjunto de medios que nos informan
sobre la marcha del proceso productivo con los elementos de control:
programación, control de stocks, cronometraje, control de calidad, órdenes de
fabricación, partes de seguridad e higiene, etc.

3.4. PRINCIPALES TIPOS DE FABRICACIÓN.- Concentramos las explicaciones

sobre el sector de las “industrias de transformación”, y dentro de él, las áreas de
actividad más comunes y extendidas, de modo que las explicaciones puedan ser de
aplicación general, como ser a los productos de bienes de consumo y componentes.
Analizaremos ahora los tipos de fabricación de la cantidad a producir.

3.4.1. Unitaria y pequeña serie.- Generalmente se trata de la fabricación de productos

heterogéneos que puedan variar con cada orden de pedido. A ser productos muy
individualizados y específicos, las técnicas de fabricación suelen ser elementales y
de aplicación general, la mano de obra es elevada y los plazos de entrega son
largos. P.e. astilleros, material ferroviario, generadores.
La programación suele ser cuidadosa y todas las fases del proceso se controlan
rigurosamente ya que el capital de maniobra es elevado.

3.4.2. En grandes series.- Es la producción de grandes cantidades de un mismo

producto o de productos diferentes pero similares. El tamaño de la empresa viene
condicionado, no por cantidad, sino por el tamaño y complejidad del producto. Las
tecnologías aplicables son más específicas y más adaptadas al producto en concreto,
hasta el extremo de subcontratar en talleres auxiliares aquellos componentes que
divergen por su proceso tecnológico del componente principal.

En este tipo de producción, el producto no se fabrica contra pedido, sino contra

almacén, de donde saldrán a medida que la demanda las va consumiendo.

Los fabricantes en grandes series han llegado a desarrollar las técnicas de

estandarización, control estadístico de las series y tolerancias de mecanizado, deben
tomarse muestras representativas que nos informen acerca de la calidad probable
que encontraremos en un cierto lote. Esto lleva a controlar no solo las piezas
determinadas, sino también al proceso de fabricación de las mismas, para detectar
desviaciones y corregirlas.

La especialización de la mano de obra, es otra característica propia de este tipo de

producción, ya que las tareas son repetitivas y cortas. El camino de las piezas entre
las diferentes fases del proceso, se reduce al mínimo en el tiempo y en el espacio,
acortando recorridos y tiempos de parada de los stocks de tránsito.
3.4.3. Fabricación continua.- Se aplica en la obtención de productos homogéneos
(industrias de primera transformación, envasado de productos de consumo masivo
como bebidas refrescantes, tabaco, etc.). La fabrica puede ser continua de un
extremo al otro de la factoría o bien intercalar fases de producción discontinua al
principio, al final o durante el proceso. (p.e. cristalería, papel, tejidos, etc.)

3.5. ANÁLISIS FORMAL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN.- Antes, vamos a

definir el concepto de producción desde dos puntos de vista:
AMPLIO: Es toda actividad que incrementa la cantidad de un bien.
RESTRINGIDO: Es aquella actividad que se desarrolla en el seno de una
empresa industrial y que tiene por objeto la obtención de productos elaborados,
siguiendo un determinado “PROCESO PRODUCTIVO”.

3.5.1. Proceso Productivo.- Es toda transformación de “factores productivos” en

productos mediante una técnica determinada.

Factor productivo.- También llamado “medio de producción”, es todo aquello

que hace posible el desarrollo de un proceso de producción.
Distinguiremos las siguientes clases:
1. Factores estructurales, son aquellos medios de producción cuyo consumo se
realiza en más de un proceso, es decir, tienen una duración superior a un ciclo
completo de trabajo. Es un factor de clase activa puesto que es un factor
transformador.
2. Materias primas, son medios de producción que se consumen en un solo proceso,
pertenecen a la clase pasiva, ya que su misión es ser transformadas en producto
acabado.
3. Medios colaboradores, son aquellos medios que pueden utilizarse positivamente
durante un solo proceso de producción (o más), pero su fin no es transformarse,
sino intervenir en su producción. Es un factor de clase activa.

Existen dos formas de analizar el proceso productivo:

a. Estático, la empresa busca una disposición idónea según sea su proceso productivo.
Se estudia a través de las llamadas procesos de recorridos, distribución de la
instalación, distribución en planta, etc. En la rama de la organización de la
producción.
b. Dinámico, se realiza a través de los estudios de tiempos y movimientos, con
diferentes técnicas y también en la rama de la organización de la producción.

En cuanto al estudio del proceso productivo en sí, cuatro son los aspectos a tener en
cuenta:
1. Tecnológico, se refiere a los métodos, máquinas y sistemas utilizados en el
proceso.
2. Económico, afecta el estudio de costos y a la planificación de la producción.
3. Técnico, consiste en el análisis de los factores de producción, productividad,
rendimiento, etc.
4. Formal, se refiere al proceso productivo específico de cada empresa, que tiene en
común la coordinación de los factores de producción: los llamados IMPUTS para
obtener el producto OUTPUT.
3.5.2. CLASES DE PRODUCCIÓN.- Se puede distinguir dos clases, atendiendo al
número de productos acabados:

- SIMPLES.- Es aquella explotación que obtiene un solo producto

a) m.p.a. FASE FASE
1 3
Producto
FASE Terminado
m.p.b. 5
FASE FASE
2 4
b)
m.p.a. FASE FASE FASE Producto
1 2 3 Terminado
m.p.b.

m.p.c. FASE FASE

4 5
Prodcto semielaborado D

En la producción simple, el único producto de la línea va avanzando fase a fase,

hasta su terminación. En dichas fases se pueden incorporar materia prima,
productos semielaborados, mano de obra o varios de ellos a la vez.
c) m.p.a. FASE FASE Producto terminado
1 2
Cuando la materia prima se incorporan íntegramente desde la 1º fase, el proceso se
conoce como “producción simple lineal”. Cada fase transfiere a la siguiente un
producto semielaborado de acuerdo con su respectivo nivel hasta llegar a su
terminación.

- Compuestos: Alternativa, explotación en la que se obtiene más de un producto

y en la cual, a igualdad de ocupación, productividad y tiempo de aplicación, el
incremento del volumen de producción de uno de los productos, obliga a reducir
el nivel de otro u otros productos.
m.p.a. FASE FASE FASE
fase alternativa
1 2 6
Producto
m.p.b.
FASE Terminado M
FASE 6
3
FASE
FASE FASE
5
m.p.c. FASE 6 7
4 FASE
prod. t.
7 n.
En la producción compuesta, se obtiene más de un producto en la misma línea,
pudiendo existir una o varias fases comunes a algunas de ellas o a todas, de modo
que al aumentar el volumen de producción de un producto de la línea, se disminuye
proporcionalmente los volúmenes de los demás.
- Acumulativa, explotación en la cual, el incrementar la producción de un
producto, inevitablemente genera el incremento de otro u otros productos,
denominada también “producción conjunta”
Producto M
a) m.p.a.
FASE FASE FASE
1 2 3 Producto P

FASE Producto M
b) m.p.a. 3
FASE FASE
1 2 Producto P
FASE
3

En la producción compuesta acumulativa, cuando se aumenta el volumen de

fabricación de uno de los productos, aumenta proporcionalmente el de todas las
fases de las líneas afectadas por dicho producto.
- Paralela, explotación formada por varios procesos totalmente independientes y
en que las variaciones del volumen de fabricación de una de los productos, no
afecta a los demás.

Control de lectura: El enfoque de sistemas a la producción y operaciones

Administrativas.
RICHARD J. HOPEMAN: Adm. De la producción y operaciones.
 Tema 4

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

4.1. INTRODUCCIÓN.- Se da desde el momento de que no es posible explicar un

fenómeno. En un principio se ha tratado de enfocar desde el punto de vista de
la filosofía, y posteriormente desde el religioso, luego desde el matemático,
éste último ha contribuido a la formulación de sistemas cibernéticos y otros que
van influyentes en la vida humana.

4.2. EL CONCEPTO DE SISTEMA.- Hay varios conceptos de sistemas como

autores hay, a continuación daremos los más importantes:
“Sistema es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados”.
“Sistema puede definirse como un complejo de elementos en interacción”.
“Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que crea una
actividad para alcanzar un objetivo actual sobre los datos, sobre la energía e
incluso sobre la materia dentro de una referencia cronológica dada y. que
proporciona información energía o materia.”
“Sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí, que actúan juntos según
un determinado modelo de entradas para producir unas salidas o resultados
concretos”.

E1
E2
Vías de interacción

E3 E4
SISTEMA

Los sistemas tienen la capacidad de dividirse en subsistemas, estando cada uno de

ellos relacionados con los demás. Es una actividad “continua” que actúa durante un
determinado periodo de tiempo, basándose en entradas. Se supone que un número
concreto de partes o componentes y de un conjunto de reglas operativas. Es
“dinámico” en el sentido de que constituye un medio para procesar algo, y cada uno
de sus niveles es completo por sí mismo.

4.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA.- Al ocuparse de la gestión de la

producción, mediante el enfoque de sistema, se alcanza una etapa en la que
dicho enfoque deja de ser útil para definir el alcance o los componentes de la
actividad de gestión de la producción. Sirve fundamentalmente como medio para
aislar un determinado número de actividades, y resulta muy eficaz en la tarea de
demostrar que ducha gestión depende totalmente de otros sistemas que operan
dentro de la actividad comercial total. No obstante, los elementos que participan
(subsistemas) en la producción pueden clasificarse de la siguiente manera:
 Entradas, proceso de conversión, salida y control. Esquemáticamente podemos
representar de la siguiente manera:
ESQUEMA DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA

ENTRADAS SALIDAS
PROCESO DE
Input CONVERSION Ouput
ACCIÓN DISPOSITIVO DE
CORRECTIVA MEDICIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Feetback

a. Entrada.- Señalemos los elementos constitutivos de las entradas o Input:

- Abarcan el suministro de materiales mediante su adquisición, la administración
de salarios, capital de trabajo y la parte de la gestión de personal, que se ocupa
del suministro de mano de obra y personal administrativo.
- El suministro de mano de obra constituye un subsistema fundamental de
producción, abarca el personal administrativo para la producción, una función
conjunta de la gestión de personal y de la producción.
- El suministro de capital de trabajo para el negocio o actividad comercial es
una actividad que dependerá de la financiación del control de los créditos, de los
pagos a los acreedores y del cobro de las deudas, afectada por la fijación de los
precios y los costos de fabricación. Se trata, pues, de un sistema de entrada con
actividades de largo alcance dentro de la empresa.
- Las compras proporcionan los materiales y los suministros operativos
necesarios para la producción. Las instalaciones de energía, agua y
otrosfactores esenciales constituyen sistemas de entrada.

b. Proceso.- es precisamente aquel que refleja la transformación continua en el

transcurso de un determinado tiempo.

c. Salida.- Representa los fines por los cuales se unen los elementos de un
sistema.
- El principal subsistema de salida es el envío, que forma parte del sistema de
distribución. El que la unidad de producción se desembarace lo antes posible de
los productos acabados.
- La salida de recursos financieros se efectúa a través del mismo sistema que
obtiene capital de trabajo mediante la puesta en circulación de fondos.

d. Control.- Es importante porque tiene una finalidad que es la de mantener la

calidad y cantidad de las salidas para que alcancen las metas preestablecidas. Se
ejerce a través de la “retroalimentación” o el FEERBACK. Parte de las salidas
se convierte en un alimento de materias primas para las entradas. Abarcan la
inspección, el mantenimiento de la planta, la fijación de costos estándar, los
avances, el control del proceso y el del inventario, considerándoles con
frecuencia como la columna vertebral de un sistema de producción eficaz.
 4.3.1. Elementos del control.- Tenemos los siguientes:

1. Objetivo bien definido, en el control es importante señalar los objetivos

que se tiene, porque nos permite medir un objetivo bien definido. No se
puede medir cualquier cosa alegremente, se debe medir la calidad y
cantidad del producto. P.e. en un sistema de salud miden las
condiciones del enfermo (sí está enfermo o no).
2. Salida patrón, se refiere a cómo debería salir este producto, es un
elemento de comparación, algo con qué medir, ver la cantidad y calidad
del producto.
3. Dispositivos de medición, puede ser algunos parámetros para realizar
el control como ser: para el diámetro se toma el metro, para el peso el
gramo.
4. Señal de retroalimentación, es como un canal de información que
retorna a punto de origen o punto de entrada.
5. Acción correctiva, se da en el caso de que queramos mejorar las salidas
correspondientes, cuando se quiere hacer un mejoramiento de algunas
falencias, ayuda al control y una nueva planificación.

A continuación mostramos muchos de los sistemas que se ocupan directa o

parcialmente de la producción, así como los subsistemas relacionados con ellos.
 RELACIÓN CON ACTIVIDADES COMPONENTES DE
SISTEMAS LA PRODUCCIÓN SUBSISTEMAS LOS SUBSISTEMAS
Control de Directa (E) Compra Precios, valoración del vendedor, política
materiales Manejo de los de inventario
materiales Itinerario, mecanización.
(C) Cuentas de almacén, procedimientos,
Almacenamiento inventarios
Planificación y Directa (P) Planificación Esquemas, tiempos, métodos,
control de la volúmenes, capacidades, procesos.
producción (P) Programación Programas, cifras de utilización,
y carga restricciones, entregas.
(C) Control Control de los avances, procedimientos
de rechazo.
Control de calidad Directa (C) Inspección Planes de muestreo, métodos,
procedimientos
(P) Especificación Tolerancias, cumplimiento y calidad del
del producto. diseño.
Control del Investigación del proceso, capacidad de
proceso la maquinaria.
Mantenimiento Directa (C) Mantenimiento Planificado, de averías y preventivo.
de la planta
(E) Instalaciones Energía, corriente, eliminación de los
de suministro desperdicios.
(C) Gestión del Edificios, terreno, instalaciones.
local o planta
(C) Fijación de Presupuestos, varianzas de costos
costos
Recursos Parcial Salario Salarios, incentivos, pago de primas.
financieros (E) Capital de Pagos, créditos, débitos.
trabajo.
Planificación del Parcial Investigación y Investigación pura y aplicada.
producto diseño.
Diseño Especificaciones del producto, control
del valor, materiales.
Desarrollo Comprobación y funcionamiento de la
planta piloto,
Personal Parcial Entrenamiento
Bienestar Planificación de la mano de obra.
Educación Desarrollo de la mano de obra
Suministro de
mano de obra
Marketing Parcial (S) Distribución Envíos, almacenamiento
(P) Investigación Averiguar las actitudes y necesidades de
de mercados los clientes.
Publicidad Promoción, presentación del producto
(E) Ventas Obtener y atender pedidos, fijar precios y
controlar los créditos.
Servicio técnico Determinar requisitos o necesidades
técnicas de los clientes.

E = entrada
S = salida
P = planificación
C = control
4.4. CLASES DE SISTEMAS.- Existen diferentes clasificaciones, a continuación
veremos algunas de ellas desde diferentes puntos de vista:

a. Sistemas naturales y artificiales: Naturales, son aquellos en los que no ha

intervenido la mano del hombre. (Ej. El sistema solar, sistema ecológico).
Artificiales, son aquellos en los que interviene el hombre para crear un
sistema con diferentes fines y objetivos. (Ej. La empresa)

b. Sistemas abiertos y cerrados: Abiertos, son aquellos en los que tiene una
relación con el medio ambiente en el que actúan. Son sistemas que influyen y
además que son influenciados por el medio. (Ej. La empresa dotando a sus
empleados de vivienda – influencia social- Así mismo la empresa es
influenciada por los aspectos jurídicos, legales del Estado). Cerrados, son
aquellos que no influyen pero que son influenciados, no puede controlarse así
mismo, si no los es por terceras personas. Si no hay intervención externa el
sistema cerrada tiende a desaparecer. (Ej. Automóvil, caja negra).

c. Los físicos y los abstractos: Físicos, son aquellos que existen físicamente.
(Ej. Una fábrica, el hombre). Abstractos, son aquellos que existen solo en
forma conceptual, en la mente de alguien. (Ej. Un proyecto en la mente del
investigador).

STAFF BEER clasifica los sistemas de acuerdo a sus características:

a. Respecto a la complejidad:
1. Sistemas complejos simples
2. Sistemas complejos descriptivos
3. Sistemas hipercomplejos o altamente complejos

b. Respecto a la diferencia entre determinista y probabilística:

1. Sistema Determinista, es en la que las acciones recíprocas entre las partes,
revisten una forma perfectamente previsible, es decir, de que el resultado de
una acción determinada es conocida.
2. Sistema Probabilística, es en la que las acciones recíprocas entre las partes
revisten formas imprevisibles. Existen dos divisiones que son:
a. De riesgo, cuando se conocen las probabilidades de ocurrencia de alguna
acción. Es cuando no se esta seguro de tener éxito en un 100%, pero
existe probabilidad.
b. De incertidumbre, o sea, que el resultado de una acción no lo conocemos,
dudamos si puede o no ser, existe incertidumbre respecto a lo que se
realiza, en este sistema la persona tiene un alto grado de subjetivismo.

SIMPLES COMPLEJOS HIPERCOMPLEJOS

Disposición física de las Sistemas de computación Cibernética

DETERMINISTA máquinas (digital). Automatización
Automatización Funcionamiento de la
maquinaria
Juego de dados. Beneficio del mercado de Empresa
PROBABILISTICA Control estadístico de capitales Cerebro humano
calidad del producto
4.5. CARACTERÍSTICAS.- Los sistemas tienen características básicas como ser:

1. “Los sistemas tienen un propósito y objetivo” de tal manera que la interacción

debe llevar a conseguir un objetivo, pudiendo ser éste aceptado o no por la
sociedad.

2. “El globalismo” significa que la acción que origina modifica en una de las
unidades o elementos del sistema, tiene grandes posibilidades de poder afectar a
otros elementos del sistema, pudiendo ser en un alto o bajo grado. (Ej. En una
empresa las ventas afectan a producción y finanzas).

3. “Entropía” define “la tendencia al desgaste” por el accionar que tienen para
conseguir un objetivo, el sistema se desgasta. Con relación a este término aparece
la negentropía que tiene su origen en el uso de información como fuente de
organización que nos lleva a disminuir la entropía. (Ej. La persona, la empresa).

4. “La homeostacia” es el equilibrio dinámico entre los elementos de un sistema.

Posee un equilibrio entre acciones positivas y negativas y, tratar que los aspectos
negativos sea los mínimos, si no existiese un equilibrio el sistema tendería aún
caos; para que esto no ocurra se recurre a la información que se dispone para
uso inmediato y que permite aumentar la actividad y reducir el margen de
incertidumbre. Se tiende a buscar los mejores medios de información para que
sea conocido por la organización en pleno y llegue al último trabajador sin
distorsión.

4.6.SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN: Sistema de información, otra

forma de examinar la actividad productiva consiste en tomar en consideración los
flujos de información que se necesitan para la planificación y un control efectivos de
la producción, así como en examinar los sistemas de decisión que constituyen
requisitos necesarios para las operaciones de producción. El examen de los
movimientos de la información es esencial para cualquier análisis de sistemas
destinado a un proceso integrado de datos por medio de un ordenador electrónico.
Sistemas de proceso de pedidos, es uno de los más importantes de cualquier
actividad comercial y reunirá las siguientes características:

a. Debe funcionar de un modo natural y autosuficiente.

b. Debe ser plenamente adecuado para el volumen de transacciones que se efectúan.
c. Debe tener una organización lo suficientemente flexible como para abordar una
situación imprevista.

Sistema de decisión, entre otras cosas, la actividad de gestión de la producción es

una actividad de adopción de decisiones. Para que la producción pueda continuar y
mejorar, cualquier supervisor, gerente de producción o director general debe adoptar
decisiones, puesto que éstos afectan, entre otras actividades, a los de mercadotecnia,
planificación, producción y finanzas.

Jerarquía de las decisiones relacionadas con el producto, comienza con “objetivos

básicos”, toma en cuenta “el campo comercial en el que desea operar” y se ve
afectada fundamentalmente por “la tecnología básica” que haya que emplear.
Después de estas tres decisiones primarias vienen las secundarias sobre:

- Los avances tecnológicos a largo plazo y la evolución de los nuevos productos,

mediante la investigación y desarrollo.
- Las inversiones a largo plazo en la planta destinadas a lograr una utilización
máxima con la mayor flexibilidad posible para los cambios.

Decisiones sobre el producto a mediano plazo.- Se compone de:

a. Decisiones de mezcla de productos y de sector del mercado
b. Niveles de salida para las unidades de producción.
c. Decisiones sobre el diseño y la calidad.
d. Decisiones sobre ubicación de la planta, mano de obra, el transporte y la
distribución y suministro de materiales.

Decisiones sobre el producto a corto plazo.- Se refiere a los productos

individuales, a los pedidos concretos y a los programas reales de producción. Entre
estos se encuentran:

a. Las especificaciones técnicas de producto.

b. Los procesos de producción y las políticas de mantenimiento.
c. Los programas de producción.
d. El trazado de la planta, las instalaciones y los servicios.
e. Sobre suministro de materiales y mano de obra.
f. Las decisiones sobre el precio y el costo del producto, volumen de producción.

Decisiones operativas para la producción.- Debajo de estas distintas etapas o

niveles de decisión sobre el producto, se encuentra la multitud de decisiones
operativas, de alcance mas limitado y, que como mucho tienen un impacto
simplemente táctico sobre las operaciones productivas. Estas decisiones clasifica la
eficiencia t la eficacia de la unidad de producción dentro de las limitaciones a su
libertad de movimientos que están necesariamente restringida.

El ciclo de adopción de decisiones sobre el producto.- Equivale a lo que

podríamos calificar de sistema iterativo. Las decisiones primarias llevan a
decisiones secundarias o a plazo medio sobre el producto y de ahí a decisiones
operativas y a corto plazo o inmediatas. Pero la totalidad del conjunto resulta
dinámica, produciéndose de manera constante su realimentación, corrección y
planificación.
Tarea: Clasificación de modelos, de acuerdo con el propósito y de acuerdo con las
técnicas.
Tema Nº 5

ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

5.1. GENERALIDADES.- en un sistema de producción, básicamente se debe tomar

en cuenta dos funciones importantes:

a. La producción, es a producción efectiva de productos y/o servicios. Ej.

Fabricación de automóviles, produce automóviles y ofrece servicios de
mantenimiento.

b. La comercialización, tiene la función de promocionar, vender, distribuir el

producto.

La función de la administración de la producción es la de planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y
servicios. Esquemáticamente podemos indicar estas actividades en la
producción en el siguiente flujo:

GERENTE DE PRODUCCIÓN

Insumos creación del valor Productos servicios

La primera preocupación del gerente de producción es la de proporcionar

insumos, esto incluye: materia prima, maquinarias, suministros de operación,
productos semielaborados, edificios, energía y recursos humanos. Una vez que
los insumos han sido conjuntados, ocurre la creación del valor, etapa donde el
Gerente de Producción dedica más su atención (programación cronológica de
actividades, asignación de hombres para las diferentes actividades, control de
calidad, manejo de materiales, etc.). La etapa final del proceso es la
terminación de los productos o activos terminados o de los servicios. Estos
quedan entonces disponibles a Mercadotecnia para su promoción, venta y
distribución.

El objetivo del Gerente de Producción y de las actividades de la producción es

maximizar el valor creado.

En un extremo del sistema de producción se encuentran los insumos o entradas.

En el otro están los productos o salidas. Conectando éstos existe una serie de
operaciones o procesos, almacenamientos e inspecciones. A continuación
observamos la producción de cualquier artículo o servicio en términos de la
“creación del valor” en términos de un sistema de producción.
 CREACIÓN DEL VALOR

Insumos Reporte de lo recibido

Almacenamiento de
Materia prima Reportes de inventario

Operación 1 Programas cronológicos

Operación 2 Hojas de ruta
Operación 3 Reportes de ruta GERENTE DE
Operación4 Registros de costo y tiempo PRODUCCIÓN

Inspección final Reportes de inspección

Almacenamiento de
Artículos terminados Reportes de inventario

Productos Reportes de envío

Aun cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y
empresa, puede aplicarse el concepto al cualquier actividad cuyos resultados sean
productos o servicios.

5.2. PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.-

Podemos dividir en dos áreas:

a. Problemas del diseño del sistema de Producción.- El diseño del sistema de

producción es una actividad que tiene lugar cuando la firma inicia la producción
y vuelve a presentarse intermitentemente cuando es necesario rediseñarlas.

- Ubicación de la planta.- Una de las principales decisiones es respecto al sitio

de la planta de producción, el administrador debe tomar en cuenta varios
factores (ubicación del mercado, transporte, mano de obra, fuente de energía,
agua, clima, etc.).

- Arreglo de instalaciones.- Se refiere a la instalación de maquinaria, existiendo

para la producción continua utilizan lo que se conoce como “arreglo por
productos”. Los sistemas de producción intermitente emplean lo que se conoce
como “arreglo por procesos” o sea de proceso en proceso.

- Manejo de materiales.- Este tipo de arreglo que se use afectará al tipo de

sistema para el manejo de materiales repercute el diseño de la disposición de las
instalaciones.
- Factor humano.- Se refiere a la disponibilidad de recursos humanos en la
empresa internamente como de forma externa.

- Diseño de formas del producto y fabricación.- Se refiere a los esfuerzos de

investigación y desarrollo del producto que pueden dar como resultado
productos mejorados y costos de operación reducidos.

- Automatización.- Se hace necesario para facilitar un mejor rendimiento dentro

del proceso productivo, este puede hacerse parcial o totalmente.

b. Problemas de análisis y control de las operaciones de Producción.- Una vez

diseñado el sistema de producción, los problemas a los que se presenta están
relacionadas con el análisis y control de la producción:

- Determinación de la ruta que deben seguir los productos.- El programa

cronológico que deba usarse, la forma en que deben despacharse las órdenes y la
manera en que las actividades de la producción deben mantenerse dentro del
programa. Estas actividades: Ruta, programación cronológica, despacho y
expedición, son básicos en las actividades de planeación y control.

- Determinación de cantidad y tiempo.- Es uno de los problemas más difíciles a

que se enfrenta el gerente de producción es determinar qué tanto producir y
cuándo producir, para este problema, debe saber cómo predecir la demanda y
traducir la demanda en órdenes de producción.

- Compra de Insumos.- El gerente debe saber cómo se determinan las fuentes de

abasto, los precios y la forma en que los descuentos a la industria por cantidad y
pago al contado afectarán el costo de los insumos.

- Control del inventario.-Una vez que se han reunido los insumos del producto,
por lo general se ponen en el inventario (de materias primas, de productos en
proceso, de productos terminados).

- Control de Calidad.- Aún cuando es relativamente sencillo establecer la

inspección, pero es más difícil predecir qué sucederá en el futuro. El problema
de predecir lo que sucederá es manejado por los técnicos del control de calidad
estadístico (gráficas de la media, de rango, de % de defectuosos).

5.3. ORGANIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.- Siendo la

organización fundamental en la administración y el departamento de Producción,
éste comprende dos procesos básicos:

1. Desarrollo del marco estructural para la empresa.

2. Definición de las relaciones administrativas.

Existen varias ventajas de dedicar mucho tiempo y esfuerzo al desarrollo de una

buena organización:
 a. La buena organización proporciona un marco en el cual el personal pueda
actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
b. La buena organización proporciona comunicación eficiente y efectiva. Si las
líneas de comunicación son claras y cortas estos problemas de obstrucciones
pueden reducirse al mínimo.

5.3.1. Tipos de organizaciones.- Tenemos los siguientes:

a. Organización por Funciones, las unidades están separados sobre la
base de funciones comerciales como ser: producción, mercadotecnia y
finanzas; usan este tipo de organización porque: a) las funciones
representan áreas naturales de especialización. b) porque pueden
conducir a complejidades si se una otro tipo de organización. c) por ser
tradicional, ya que la mayoría de las empresas lo utilizan.
b. Organización por Ubicación, se presenta cuando la empresa tiene un
tamaño bastante considerable, es necesario considerar varias zonas
geográficas, puesto que los principales ejecutivos están ubicadas en
distintas áreas, conocen las condiciones locales y pueden atender
rápidamente a sus clientes. También es un entrenamiento para los
gerentes en potencia, se inicia a un joven en una localidad y luego se va
cambiando a medida que gana experiencia.
c. Organización por Clientes, utilizan las compañías orientadas hacia las
ventas, pudiendo ser al menudeo, mayoreo e institucional; otra razón es
que poniendo énfasis en grupos de clientes, el personal desarrolla un
conocimiento especializado de sus necesidades.
d. Organización por Productos, divide su organización sobre la base de
los artículos que produce. Una organización así promueve el
conocimiento especializado del producto así como de la competencia
entre las divisiones.
e. Organización por Procesos, las organizaciones fabriles emplean este
tipo, se establecen departamento por separada sobre la base del proceso
implicado (industrias aerospaciales).
f. Organización Híbridas, son una combinación de las organizaciones de
tipo básico.

A continuación presentamos un ejemplo de los diferentes tipos de organización que

se dan.
 Por funciones Por ubicación Por clientes

Ventas al consumidor
Oriental
Ventas a la industria

Ventas al consumidor
Mercadotecnia Central
Ventas a la industria

Ventas al consumidor
Oriental
Ventas a la industria

Por funciones

Contabilidad
GERENTE Finanzas Análisis financiero
Presupuestos

Por productos Por procesos

Aserrado
Productos de madera
Pulido

Vaciado
Producción Productos de metal
Soldadura

Extrusión
Productos de plástico
Formato

5.4. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CON OTRAS

ÁREAS DE LA EMPRESA.- Dentro de la empresa, considerando como sistema,
fluye información para que haya una mayor relación dentro de la organización, la
cual tiene departamentos que tienen que estar interrelacionados. El departamento
de Producción con los demás departamentos como ser:
Comercialización, proporciona a Producción información con relación a:
- "Predicción de ventas a niveles de demanda futura", para planear efectivamente
la cantidad, cuándo producir y programar.
- "Requisitos de calidad para el cliente", para que a través de esta información
planear las máquinas, hombres, procesos y muchos otros componentes del
sistema y cubrir la calidad quiere el cliente.
- "Nuevos productos y procesos", Producción recibe ideas de nuevos productos
de Mercadotecnia que suele obtenerlos de los clientes a la competencia.
- "Retroalimentación en productos para el cliente", puesto que Mercadotecnia es
la parte de la empresa que esta en contacto directo con los clientes, muchas
quejas sobre el producto pueden recogerse y llevarse nuevamente al
departamento de Producción por los de Mercadotecnia.
Finanzas, las funciones financieras comprenden la previsión y administración del
dinero y de otros activos, el intercambio de la información es de los tipos siguientes:
- "Información presupuestaria", periódicamente el gerente de Producción, debe
proporcionar presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros al
departamento de Finanzas.
- "Análisis de inversiones", cuando Producción se enfrenta al problema de tomar
una decisión relativa a inversiones, alternativas en equipo e inventarios, suele
consultar con el departamento de Finanzas.
- Previsión de dinero para mejoras", cuando Producción se enfrenta a decisiones
relativas a cambios costosos en el proceso de producción.

Contabilidad, está relacionada con llevar los registros de las actividades de la

empresa. La contabilidad proporciona informes con relación a lo siguiente:
- "Datos de costos", incluyendo costos de materiales, mano de obra directa y
gastos indirectos.
- "Informes especiales sobre la operación del sistema de Producción". Estos
incluyen los informes hechos sobre desperdicios y de los trabajos devueltos a
hacer, artículos terminados, inventario de partes, horas de mano de obra y
tiempo extra.

Compras, implican principalmente la de adquirir los materiales, equipo, servicios y

suministros adecuados, en las cantidades correctas, de la calidad indicada y a los
precios adecuados, en el momento oportuno.
- "Determinación de lo que deba comprarse".
- "Determinación de las fechas de entrega".
- "Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos"
- "Control de inventarios", o sea el nivel de inventarios de materia prima, artículos
en proceso y productos terminados.

Personal, interesada principalmente con el reclutamiento de personas y otros

aspectos relacionados con la fuerza de trabajo como un insumo en el sistema de la
empresa comercial; existen varias áreas de interés mutuo:
- "Reclutamiento", el gerente de Producción se enfrenta al problema de la
contratación, el reclutamiento, selección, prueba, movilidad de los recursos
humanos.
- "Entrenamiento", algún personal requiere de este aspecto, el departamento de
Personal puede ayudar en estas áreas al departamento de Producción.
- "Relaciones laborales", comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y
la solución de otros problemas con los representantes y los dirigentes sindicales,
para no hacer perder el equilibrio en la producción.
- "Seguridad", Producción se enfrenta constantemente al problema de accidentes
industriales, personal, puede implantar programas de seguridad para minimizar
estos problemas.

Investigación y Desarrollo, es una función de la empresa que implica dos

importantes actividades. La primera, comprende el descubrimiento de lo que antes
era desconocido. La segunda es el desarrollo de estos descubrimientos. El gerente de
Producción debe confiar en la investigación y desarrollo para las ideas relacionadas
con nuevos productos, procesos y herramientas de producción.
 Ingeniería Industrial, es el encargado de traducir las ideas de Investigación y
desarrollo, Mercadotecnia y compras en realidades, proporciona información
siguiente:
- "Información sobre análisis de métodos".
- "Información sobre la medición del trabajo".
- "Disposición de la planta e información sobre manejo de materiales"
- "Información sobre mantenimiento de la planta".

5.5. EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE

DE LA EMPRESA.- Implica primeramente el examen de la función de
producción en la empresa comercial. Así como la empresa comercial es un
sistema mayor, a su vez, forma parte de un sistema aún más grande. Un
enfoque es comprender que la función del gerente es examinar los objetivos de
las empresas comerciales. Los cuales definen a dónde va la empresa.
Proveedores

Clientes Comunidad

Sindicato Laboral Firmas Competitivas

Empresa

Bancos Gobierno
Accionistas

Una empresa tiene ciertos objetivos básicos. Quizá el de permanecer en el negocio

(sobrevivir); otro es el de realizar una utilidad razonable. Además, en una economía de
expansión, una empresa debe aumentar sus ventas y producción.

La mayoría de las empresas tienen lo que podría llamarse objetivos de servicio que se
relacionan con los objetivos en su situación ambiental.

- Con los proveedores, cumpliendo los compromisos que se tiene para proveer de
insumos a la empresa.
- Relacionados con los clientes, la forma de proporcionar aquellos productos y/o
servicios. Satisfacer al consumidor final.
- A los empleados, proporcionando un ambiente de trabajo seguro y salario justo.
- Con los accionistas, proteger la inversión y una justa retribución sobre la
inversión del accionista en forma de dividendos.
- Con el gobierno, a través del pago de impuestos sobre la venta, propiedad,
seguro social, etc.
- Con la competencia, mostrando una economía que sea competitiva.
- Con la comunidad, proporcionando un ambiente una fuerza de trabajo
relativamente estable, minimizar la contaminación.
- Con los bancos, son singulares, porque la empresa es un cliente del banco y le
brinda servicios como créditos, convenios de préstamos, cuentas de ahorro, etc.
Tema Nº 6

DECISIONES EN PRODUCCIÓN

6.1. NATURALEZA.- Una de las características distintivas de un hombre de empresa

próspero es su habilidad para tomar decisiones. El proceso de la toma de decisiones
implica la elección de un curso de acción entre varios cursos alternativos, en este punto
enfocaremos los aspectos de la toma de decisiones relativas a la elección de un curso de
acción, existiendo factores que afectan en Producción. Entre ellos se encuentran:
a. Predicción de los resultados de cursos de acción alternativas.
b. Probabilidades de los resultados esperados.
c. Sistemas de valores para ponderar los cursos de acción alternativos.
d. Objetivos de la empresa.
e. Parámetros que afectan el llevar a cabo los cursos de acción.

Para ponderar las alternativas, debe emplear los sistemas de valores y trabajar dentro de
parámetros que definan los límites máximos de lo que es posible lograr.

6.2. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES.- La toma de decisiones puede

dividirse en dos tipos:

6.2.1. Decisiones Programadas.- Estas son las decisiones diarias rutinarias. Se repiten
una y otra vez, los gerentes suelen usar procedimientos estándar para tomar las
decisiones (control de inventarios, de costos, de calidad, compras de artículos estándar).

En el control de inventarios, debe resolverse periódicamente el asunto de cantidad de

pedir.

En el control de calidad, deben tomarse decisiones con relación a la aceptación de las

materias primas proporcionadas por los proveedores.

En el área del control de la producción, pueden usarse procedimientos estándar para

rutas y programación en las decisiones relativas a las maquinarias y hombres que deben
usarse para determinadas órdenes y la fecha en que tales órdenes deban ponerse en
producción.

6.2.2. Decisiones no programadas.- Estas no son rutinarias o iterativas, sino que son
especiales para una situación dada. Puesto que cada decisión implica un nuevo conjunto
de alternativas que pueden ser difíciles de analizar, los gerentes no pueden confiar en
procedimientos estándar para manejarlas. En vez de ello, los gerentes tienden a aplicar
su criterio, experiencia, intuición y reglas empíricas para las decisiones no programadas.

Las variables comprendidas en las decisiones no programadas por lo general son más
complejas. Además de los factores económicos, suelen comprender factores
sociológicos, psicológicos y éticos, que son difíciles de tratar cuantitativamente.

6.3. MÉTODO CIENTÍFICO EN LA TOMA DE DECISIONES.- Lo que se

recomienda como pasos que deberán usarse en el análisis de los problemas comerciales
con el fin de llegar a buenas decisiones:
1. Separación de los síntomas y de los problemas
2. Reconocimiento del problema
3. Acopio de la información pertinente
4. Análisis de la información
5. Creación de cursos de acción
6. Elección de un curso de acción
7. Seguimiento de la elección.

1- Por ejemplo: costos fuera de línea, producción atrás de lo programado y una

rotación extraordinariamente elevada de trabajadores.
2- El gerente debe determinar cuáles son los costos que están fuera de línea, no es un
problema es un síntoma, y que es lo que está causando esto.
3- Es en este punto en donde la experiencia de quien toma las decisiones desempeña un
papel importante. Debe conocer qué información es pertinente y cuál no lo es.
4- En esta etapa, el encargado de la decisión considera los datos que ha rendido. En la
mayoría de los casos debe utilizar su experiencia y su criterio para llegar a una
decisión. Sin embargo, existe un arsenal de métodos analíticos (investigación
operativa).
5- Desarrollar cursos de acción alternativos por dos razones: a) Quien todas las
decisiones se orientará a pensar en varias soluciones en ves de colocarse cortinas
mentales; b) es que si la mejor solución no da resultados, dispone de otros cursos de
acción.
6- Es la esencia de la toma de decisiones, y la parte más difícil de ello para muchos
gerentes, es tener que tomar la decisión sin tener acceso a la información adecuada y
tener que llevar la responsabilidad de la decisión.
7- Debe hacer comprobaciones para ver si los resultados que esperaba se han logrado.

6.4. MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES.- Los modelos son abstracciones

de la vida real. Son muy útiles en la toma de decisiones por dos razones:
a. Reducen los problemas complejos a más sencillos, a formas más fáciles de manejar.
b. Proporcionan un medio para predecir cuál será el resultado de una decisión antes
que ésta sea hecha. Este conocimiento es esencial para una buena toma de
decisiones.
Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el
comercio y, especialmente, en producción.

6.4.1. Bajo condiciones de Certeza.- Se sabe perfectamente a donde dirigimos, se

conoce lo que se quiere, sabemos de antemano la meta, la probabilidad es del
100%.

6.4.2. Bajo condiciones de Riesgo.- Conocemos a donde poder recurrir pero surge la
probabilidad de ocurrencia tienen la característica que está sujeta a la
probabilidad de llevarse a cabo (p.e. control del inventario). Ejemplo: El
inventario de 200, la probabilidad es la demanda, existen algunos métodos para
saber probabilísticamente las oportunidades de ocurrencia.

6.4.3. Decisiones bajo condiciones de Incertidumbre.- Existen varios cursos de

acción alternativos, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia del curso de
acción alternativo.
6.4.4. Decisiones bajo condiciones de Conflicto.- No se conoce cuál es la
probabilidad del curso de acción alternativo, debemos tomar en cuenta la
competencia, qué actitudes puede tomar la competencia contra nuestro producto,
ya no es una decisión interna, sino salimos a conocer las empresas externas, las
decisiones son intuitivas.
Las dos primeras están bajo decisiones programadas. Las dos últimas están bajo
decisiones no programadas donde priman la intuición, experiencia.

a. Modelos Físicos.- Son familiares para la mayoría de las personas en una forma
u otra. La ventaja de usar de usar los modelos físicos es que estas
modificaciones no son costosas de hacer. Además, las pruebas destructivas no
cuestan una gran cantidad de dinero o pérdida de vidas.
Una aplicación en la producción en la producción de los modelos físicos,
comprende plantillas para estudios de la disposición o arreglo de la planta. Las
plantillas son "recortes bidimensionales", hechos a escala, que representan
máquinas, equipo para el manejo de materiales, y la mayoría de lo que se
encuentra en una planta u oficina.

b. Modelos Esquemáticos.- Son más abstractos en describir la realidad. Incluyen

toda clase de gráficos y cartas (gráfica del punto de equilibrio, las gráficas de
Gantt, Pert, organigramas, gráficas de flujo de procesos, etc.)
Un aspecto importante de los modelos esquemáticos es que pueden ser
manipulados en tanto uno se encuentra en la etapa analítica del proceso de la
toma de decisiones. En realidad, las palabras descriptivas se forman alrededor de
las gráficas. El conocimiento de las gráficas y la familiarización adecuada con
ellos como modelos, es un requisito previo para la clara comprensión de los
mismos.

c. Modelos Matemáticos.- Representan lo último en materia de abstracción. Es

fácil visualizar físico o esquemáticamente, pero cuando algunas personas se ven
enfrentadas con números, es ciertamente muy difícil entenderlas. Esto se debe a
que el modelo usado (ecuación) es muy abstracto en términos de su similitud
con casos y relaciones reales.
Muchos de los modelos matemáticos usados en la toma de decisiones en la
producción son un tanto complejos, debido a que contienen muchas variables y
muchas constantes. Aún cuando es probable sean difíciles de comprender al
principio, proporcionan un grado sorprendente de flexibilidad en sus
aplicaciones.

d. Modelos Probabilísticos.- La toma de decisiones en la producción suele ocurrir

bajo condiciones de incertidumbre. Al hacer decisiones con modelos
probabilísticos, el gerente debe determinar la probabilidad de algunas
ocurrencias. Puede determinar esta probabilidad partiendo de distribuciones
estadísticas, por experiencia basada en los registros del pasado, o por intuición y
criterio. Una vez determinada la probabilidad, puede calcularse los valores
esperados que resultan de la interacción de las variables y las constantes del
problema, afectados por las probabilidades. En esta forma puede hacer
decisiones relacionadas, aún cuando se vea enfrentado con condiciones de
incertidumbre.
Tema Nº 7

PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

Para realizar una planeación efectiva deberá considerarse por ejemplo la creación de un
nuevo producto, mejorar el producto u otros.

7.1.DECISIONES PRINCIPALES EN LA PLANEACIÓN DEL PRODUCTO.- Se

debe considerar dos aspectos importantes: Tecnológico y económico.

Si observamos los conflictos que se presentan en estos dos campos, entonces

buscaremos los mejores cursos de acción para resolverlos, así tenemos a la
ingeniería que se ocupa de la resistencia que va a tomar un producto, los químicos
nos mostrarán las mejores mezclas, combinaciones que se pueden realizar, es mucho
más fácil determinar y analizar el orden económico de un producto, en cuento por
ciento vamos a tener en utilidades, en la fijación del precio, tomar aspectos
tecnológicos generales en los que se incluyen los deseos del cliente y el aspecto
técnico que tiene el componente tecnológico que es más difícil de entenderlo, más
complejo; ahora bien puede ser que sea tecnología barata y no ser aceptado por el
mercado, por lo tanto debemos hacer un análisis simultáneo del aspecto tecnológico
y económico.

7.1.1. Toma de decisiones de la Alta Gerencia.-Normalmente en una empresa grande

la alta Gerencia tomará las decisiones a largo plazo sobre los cuales se toman
todas las decisiones sobre la planeación del producto. Toma las decisiones
correspondiendo principalmente con la estrategia del mercado en espera de
enfrentarse a las oportunidades del mercado y las condiciones de la competencia.
La función comercial en una empresa bien manejada reunirá del lugar del
mercado e interpretará la información necesaria para análisis tecnológico y
económico adecuados.

Las aplicaciones generales tendrán incluidas decisiones sobre el "diseño

funcional" del (qué funciones debe ejecutar el producto o proporcionarle al
cliente). Incluirá también decisiones sobre "diseño de la forma" (apariencia,
estilo y similares). Se tomarán igualmente decisiones sobre el nivel de calidad
global en vista del nivel de calidad de productos de la competencia. Debe
determinar el precio básico para cada producto en línea. Debe tasarse el volumen
prospectivo del mercado.

7.1.2. El volumen a producir en el futuro.- sobre la base de la cantidad, esta la

determinación de precios, tomando el aspecto tecnológico y económico,
incluyendo la calidad de materiales.

Se toma en cuenta el aspecto tecnológico, pero más el aspecto económico; si el

producto va a tener aceptación por dos años, se tratará de que el mismo producto
con sus mismas características sean aceptados por un tiempo más, no va ha
servir que tenemos un producto tecnológicamente bueno, sino se vende no
existen utilidades para la empresa, puede que sea tecnológicamente bueno, que
 va ha solucionar en el campo de la industria pero si no es accesible
económicamente, no podremos sacar a la venta.
Lo anterior corresponde a decisiones a largo plazo y de la alta gerencia tomando
aspectos tecnológicos y económicos pero dando mayor preponderancia al
aspecto financiero.

En la producción a pedido, la toma de decisiones en las características generales

del producto es determinada sólo en forma muy general y raramente como cierta
clase de salida, los empleados intermedios son los que están en directa relación
con los clientes y los que toman decisiones para producir.

7.2.ASPECTOS FUNCIONALES DE LA PLANEACIÓN DE PRODUCTOS.-

Antes de examinar los procesos de decisión económica en la planeación del
producto, es conveniente que investiguemos los aspectos funcionales. A
continuación examinaremos brevemente las subfunciones de planear las
especificaciones técnicas del producto que son:

a. Investigación del producto

b. Desarrollo del producto
c. Diseño para producción.

a.. Investigación del producto, esta función se ocupa de encontrar, clasificar e

interpretar el conocimiento básico o fundamental que puede ser útil la desarrollo del
producto y funciones del diseño final. Comprende a su vez en: "Investigación
pura", a veces llamada básica o fundamental, se ocupa del conocimiento como tal,
no se emprende con el propósito de adquirir conocimiento específico relacionado a
un problema en particular asociado al diseño del producto. No tiene una dirección,
un objetivo firme. "Investigación aplicada", se basa en la investigación pura para
solucionar un problema determinado o específico.

La investigación del producto se ocupa de encontrar, clasificar e interpretar el

conocimiento básico fundamental al desarrollo del producto, función del desarrollo
final. La investigación pura es costosa, la mayoría de las empresas aplica y utiliza
una investigación aplicada y se refiere a qué producto vamos a estudiar o sea el
estudio de un producto. Una Empresa necesariamente deberá tener mínimamente un
departamento de investigación de mercado, implicando mejorar el producto año tras
año.

b. Desarrollo del producto, se ocupa del desarrollo del producto en un logotipo y

de un juego de especificaciones técnicas preliminares que describen al prototipo,
junto con una historia de las diferentes pruebas hechas sobre modelos sucesivos en
el proceso de desarrollo.

La función de desarrollo empieza con idea nebulosa del producto debe ser
desarrollada a una muestra de trabajo (prototipo) que debe ser aprobada por los
investigadores del mercado para saber la aceptación del cliente. A medida que se
hace cada modelo es aprobado en el laboratorio para determinar qué tanto se acerca
a las especificaciones generales que representan las necesidades y deseos del cliente
(el resultado de la investigación del mercado).
 El número de modelos dependerá del grado de complejidad del producto, asimismo
el costo variara de acuerdo a los modelos que se hagan en un proceso de prueba, el
número de modelos es infinito, vale decir que no se conoce el número de modelos
que se quiere para llegar a un modelo ideal.

La toma de decisión se da en base ha la intuición, la experiencia, el modelo ideal

deberá contemplar la satisfacción de las necesidades y deseos del cliente.

c.Diseño para Producción, se ocupa de las especificaciones finales detallados que

forman las instrucciones específicas a la planta, para producción. Cuando ha sido
aprobado el resultado final del desarrollo, las especificaciones de su diseño y la
historia de las pruebas, forman el punto de partida del diseño final, o diseño para la
producción.

En la producción de bienes, las especificaciones del diseño final deben llevar

incluidas "dibujos detallados del trabajo" de cada parte y cada subensamble del
producto, junto con su ensamble final.

También deben llevar "facturas de material" - lista de los materiales que deberán
ser usadas para fabricar las partes, lista de componentes, de que forman los
subensambles y listas de éstos que constituyen el producto final-. Finalmente debe
llevar las instrucciones verbales que no pueden darse a la planta por medio de
extractos convencionales usados en los dibujos de trabajo.

7.3.ADMINISTRACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PRODUCTO.- Exige gran

cantidad de toma de decisiones en el proceso administrativo de establecer objetivos,
planear, organizar, motivar y controlar. Las tareas representadas por el proceso
administrativo pueden emprender de inmediato en las funciones de desarrollo y
diseño final, esto es, al diseño para producción. Deben establecerse objetivos
explícitos, lo que permitirá más explícita y relativamente precisa planeación. A la
vez, el organizar el desarrollo planeado y diseñar el trabajo puede hacerse con
bastante precisión.

Finalmente, los planes explícitos sirven de base para un control formal científico.

A medida que son hechas las propuestas para nuevos productos, la dirección debe
seleccionar aquella para determinar cuáles valen la pena de que se hagan análisis
económico. Esta selección se hace tomando en cuenta planes a largo plazo y
recursos de la compañía que pueden ponerse a disponibilidad.

Si el producto no se amolda a planes de largo alcance razonablemente bien, será

rechazado de inmediato. A parte de los planes de largo alcance los recursos actuales
(habilidad o expertos) deben tomarse en cuenta al seleccionar propuestas de nuevos
productos. Solamente aquellas propuestas que ofrezcan proporcionar ventaja
competitiva, en términos de habilidad de expertos serán aceptadas para análisis
futuros.
 Para ello puede establecerse una tabla para cada producto propuesto, que liste los
factores relevantes de clase en el proceso de selección y que modifique índices de
peso para cada uno de ellos. La siguiente tabla presenta una evaluación:
EVALUACIÓN DE NUEVO PRODUCTO

FACTOR DE RANGO PESO RELATIVO CLASE DEL EVALUACIÓN

DEL FACTOR (a) PRODUCTO (b) DEL PRODUCTO
Compatibilidad con planes de largo
alcance. 0,30 0,90 0,27
Habilidades 0,20 0,20 0,04
Condiciones de suministro 0,25 0,50 0,125
Habilidades de producción 0,10 0,70 0,07
Ubicación de mercados 0,05 0,90 0,045
Habilidad de mercados 0,10 0,60 0,06
Total = 1,00 Total =0,62
Refleja importancia competitiva de la administración coloca sobre cada factor.
a. Valor de clase para cada rango del factor.
b. Muestra el efecto combinado de las tasas.

Factor de evaluación o
valor y costo.

6.4. ECONOMÍA DEL PROYECTO.- El propósito es examinar métodos de

análisis de la economía de nuevos proyectos (o cambios de producto) de manera de
poder formular estimativas realistas sobre las cuales continúa ofrecemos el ciclo
total de desarrollo, incluyendo las decisiones de normas de la alta administración,
funciones comerciales y de producción:
 ORGANIGRAMA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Establecer normas

Selección de Definir mercado

objetivos básicos y objetivos de
del nuevo utilidades
producto

Exploración

Efectuar Asignar personal Definir Conseguir

investigación de para el desarrollo e características contratos de
mercado y instalación física tentativas del desarrollo con el
exploración técnica experimental. producto. gobierno (optativo)

Planeación de Operación

Valor en Calendario Establecer Estimativa Estimar déficits Estimar costos

detalle en el del plan de métodos y de la fuerza de operación de instalación
mercado y la desarrollo plan de hombres hasta el punto de y plan de
competencia del producto ventas necesaria recuperación construcción.

Ingeniería

Calcular Probar modelos del

factores de proceso piloto
diseño y Despliegue Diseñar Prueba
componentes y Estimar costos de final
de prueba diseño manufactura

Ventas

Contratar y
Prueba de ventas adiestrar personal
para confirmar Estimar Revisar
de ventas Ventas
métodos de venta potenciales planes de
reacción de de ventas ventas Promoción
clientes por distritos
Anuncio

Conversión
Contratar y
Organizar Plan de adiestrar
personal de operación en personal
Revisar Producir
producción Producción grande completo
estimativas para cubrir
piloto de costos de la demanda
Herramientas Herramientas Establecer
operación del mercado
para operación para producción fuentes de
piloto en grande suministro
 El costo de desarrollo del modelo, puede estimarse en muchas maneras
diferentes. El costo total de manufactura va directamente de la proyección
del volumen de ventas y la disminuyente relación de costo a precio. El
punto de equilibrio, ocurre cuando la línea del volumen de ventas anual,
cruza la curva del total anual de costos de operación.
COSTO TOTAL DE OPERACIÓN CONTRA VOLUMEN DE VENTAS

Volumen de ventas

Punto de equilibrio

Costo total
Costo de manufactura

Costo de Ingeniería ventas y

Administrativo tiempo
Costo de desarrollo del modelo (años)

DEFICIT Y UTILIDADES DE OPERACIÓN PROYECTADAS

2,5

2 U
T Utilidad Anual
1,5 I
L
1 I
D
0,5 A
D Punto de recuperación
0
Pérdida anual Punto de equilibrio Completa
0,5 P
E
1 R
D
1,5 I
D
2 A

2,5

3
3,5

4
 La figura nos muestra el punto (tiempo) en el futuro, en el cual la inversión
en el desarrollo del nuevo producto se estera sea recuperada, y el cual está
identificado como "punto de recuperación completa". Al lapso de tiempo
transcurrido se le llama, frecuentemente, de "recuperación" o de
"reembolso".

Volumen de ventas

Márgenes de utilidad Utilidad adicional

Del nuevo producto
necesario para sos-
tener el crecimiento
de la Cía.

Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declinación

El esquema del ciclo de vida de nuevos productos que se presenta en el gráfico

deberá considerarse en la planeación del producto para largo plazo.

La tarea de la planeación del modelo tiene que influir en la madurez y saturación,

sea el más largo posible de permanencia del producto en el mercado.

En las primeras fases de introduccióny crecimiento se considera fundamentalmente

los costos en los cuales se incurren (publicidad, promoción) en la madurez le
recordamos la existencia de productos al cliente.

Las utilidades son menores al comportamiento de las ventas; en la etapa de

crecimiento, madurez hay que realizar promociones para mantener el nivel de
ventas. La utilidad adicional del nuevo producto es para sostener, o en su caso
apoyar al crecimiento de la empresa, para ello es necesario y prioritario mejorar el
producto o en su caso lanzar un nuevo producto al mercado para generar nuevas
utilidades.
Tema Nº 8

PLANEACIÓN DEL PROCESO

8.1. DEFINICIÓN.- Usaremos los términos del ingeniero industrial, que es un

especialista en análisis científico de problemas de producción.

Definiremos un proceso de producción como "un juego de operaciones de

producción ejecutado en estaciones de trabajo, generalmente, con ayuda de
accesorios, para obtener las especificaciones técnicas de la salida planeada.

Examinaremos más los términos principales de la definición:

Juego de operaciones, como parte del procedimiento (producción) que es efectuada,

sin interrupción, en una estación de trabajo o por un individuo.
Estación de trabajo, se refiere a la ubicación física en donde es ejecutada una
operación. (ej. Escritorio, máquina).
Accesorios, se refiere a la instalación física secundaria empleada en una operación.
Especificaciones técnicas de salida, en nuestra definición de procesos de
producción. Todos los procesos de producción son realizados, donde quiera, para
lograr una salida con especificaciones técnicas particulares, efectuadas por los
planeadores de productos.

8.2. ANÁLISIS DEL PROCESO.- El trabajo analítico de la planeación del proceso

puede ser dividido en dos fases: análisis del proceso y análisis de operación.

8.2.1. Análisis del Proceso, se ocupa del juego global de operaciones que
constituyen el proceso. Se ocupa, en vez del contenido de las operaciones y métodos
detallados, del proceso como un todo. Busca lograr un juego óptimo de operaciones.
Por consiguiente, se ocupa del equipo que deberá usarse para lograr más efectiva y
eficientemente las especificaciones técnicas del producto. Generalmente este equipo
es de los tipos primarios y secundarios, esto es, estaciones de trabajo y accesorios
como se muestra a continuación.
 Modelo funcional de Planeación del Proceso

Planeación
del proceso

Análisis del Hoja de Análisis de Hoja de

proceso distribució la operación
Se ocupa del flujo de n operació
Entradas de materiales, información Se ocupa el contenido
n del trabajo

Análisis del Análisis del Contenido de Métodos de análisis

flujo equipo la operación de la operación

Estación de Accesorios
trabajo

Especificaciones
técnicas del producto

El planeador del proceso supone cierto contenido de operación y método

cuando decide el equipo que se usará en el proceso. Esto es la causa por la
que se afirmó antes que los dos tipos de análisis no se excluyen el uno al
otro. Esta dependencia indicada con líneas punteadas horizontales entre
análisis de equipo y contenido de la operación, puesto que ambos se
emprenden para un mismo propósito.

Esto nos deja dos partidas: LAS HOJAS DE RUTA y las HOJAS DE
OPERACIÓN.

1. Las hojas de ruta.- Especifica la secuencia de las operaciones en un

proceso por número y nombre, número y ubicación geográfica de la
estación de trabajo requerida para cada operación; los accesorios
necesarios para cada operación, por nombre y por número, si son
accesorios para un propósito especial. Finalmente, en algunos casos los
tiempos estándar para preparar cada estación de trabajo y para un ciclo
de operación.
 HOJA DE RUTA
Material: Nº de Parte: 104-M Fecha límite:4/1/03
Nombre de Parte: cubierta

Nº Op. Nombre de la Operación Nº Dpto. Estc.Trab. Herrtas. ESTANDARES DE TIEMPO TRANSC.

TIEMPO
Prepar. Por Op. Por cubierta Estc.Trab. Prom.dem.
1 Formar 10 180 Nº 2.0 0.01 1.0 3.0
Almacenar sección 12-a 20 48.0
2 Aspersión de arena 20 250 Estándar 0.0 0.01 1.0 1.01
Almacenar sección 1-c 60 72.0
3 60 650 Estándar 3.0 0.10 10.0 13.0
100 2.0
Totales 5.0 12.0 17.0 122.0
TOTAL TIEMPO ADELANTO POR C-139.0 Hrs.

Es requerida una hoja de ruta para cada componente del producto final y
una para el producto final mismo.

2. Las Hojas de Operación.- Es un método de hoja que especifica los

pasos y elementos de trabajo que constituyen el contenido de trabajo de
la operación.

También se incluyen las instrucciones de preparación y para un ciclo de

operación (o un múltiple, digamos 10 a 100 ciclos para operaciones
rápidas) son especificadas

Juntas, las hojas de ruta y las de operación proporcionan toda la información

necesaria para ejecutar un proceso en producción de bienes. Desde luego, hay
un proceso separado para producir cada componente del producto final en la
producción de bienes de componentes múltiples.
HOJA DE INSTRUCCIÓN DE OPERACIONES

Nº Parte: Nombre Parte: Preparación:

Máquina: Tipo de Máquina: Fecha:
Descripción de la Responsable:
Operación:
Tiempo normal del Piezas por hora:
ciclo:
Descripción del Velocidad Alimentación Herramientas
Elemento
Taladrar 1025 .004 Broca hss. "p"
Refrendar 225 .007 Refrendador hss 25/32
Biselal 700 Mano Broca hss.1/2"

Observaciones: Verifique 1 pieza de cada 25 con calibrador

Verifique 1 pieza de cada 10 con calibrador
8.3. - GRÁFICAS DE PROCESO.- Una gráfica del proceso indica la ruta
tomada por un producto componente a través de las operaciones sucesivas en
estaciones de trabajo. Frecuentemente es útil la gráfica del proceso como
dispositivo en el análisis del proceso.

La gráfica del proceso en sí misma no tiene una potencia inherente analítica.

Es simplemente un dispositivo de registro que presenta él mismo a la tarea de
evaluar con exactitud los valores de la ecuación:

n
C   (Ti  Wi )  Tf .........
i 1

C= costo total por unidad de salida

Ti = costo de transporte a la estación de trabajo Wi
Wi = costo de la operación ejecutada en la estación Wi (incluido desperdicios)
Tf = costo de transporte desde la estación final del trabajo Wn al almacén de
bienes terminados
i = el número de estaciones de trabajo (operaciones) en el proceso

Pueden ser evaluados más fácilmente los procesos alternativos cuando se usan
modelos esquemáticos.

Práctica en gráficas del proceso.- Hay varios tipos de gráficas del proceso. Las
más comunes pueden ser identificadas: "Gráficas de ensamble, la gráfica del
proceso de operación, la gráfica del flujo del proceso". Antes de examinar cada
una de estas gráficas, debemos entender los símbolos empleados por ASME
(American Society of MechanicalEngineers - Sociedad Americana de Ingeniería
Mecánica) para ser usada en manufactura, junto con una definición detallada para
cada símbolo. También se muestran otros símbolos.
Símbolos Actividades representadas en gráficos del proceso

Gráficas de Procesos
Nombre de Definición de Actividades
Símbolos ASME OTROS actividades
Operación Una operación ocurre cuando un objeto es cambiado
intencionalmente en cualquiera de sus características
físicas o químicas, armado o desarmado de otro objeto o
arreglo o preparado para otra operación, transporte,
inspección o almacenamiento. También cuando se da o
recibe información o se ejecuta planeación o cálculos.

L Gastos de materia prima o costo en producto en una

Labor de estación de trabajo que no añade valor al producto.
operación Modificación del producto en un lugar de trabajo.

Operación de (La modificación se puede hacer por máquina y/o por

M modificación gasto de mano de obra)

Transporte Ocurre cuando un objeto es movido de un lugar a otro,

excepto cuando es movido por el operador en la estación
de trabajo durante una operación o una inspección.

Movimiento Cambio en ubicación o producto de un lugar de trabajo

a otro.

Inspección Ocurre cuando es examinado un objeto para

identificarlo o es verificada la calidad o cantidad de
cualquiera de sus características.

Verificación Comparación del producto con un estándar de calidad o

cantidad en un lugar de trabajo.

Retardo o Ocurre a un objeto cuando condiciones, excepto

demora aquellos que intencionalmente cambian de
características físicas o químicas del objeto, no permiten
o requieren inmediata ejecución del paso siguiente
planeado.

Almacenamie Retardo o espera o guardar el producto cuando ninguna

T nto temporal orden especial o requisición es requerida para ejecutar la
actividad siguiente.

Almacenamie Ocurre cuando un objeto es guardado y protegido contra

nto. moverlo sin autorización.

Almacenamie Retardo, espera o guardar un producto cuando una orden

nto especial es requerida para ejecutar la siguiente
controlado operación.

Actividad Cuando es necesario mostrar actividades ejecutadas al

combinada mismo tiempo o por el mismo operador en la misma
operación de trabajo, los símbolos para esas actividades
son combinadas, como muestra el círculo dentro del
cuadrado, representando una operación e inspección
combinadas.
8.4.1. Gráficas de ensamble.- Se usa para dar una imagen de la secuencia
propuesta para operaciones de ensamble que forman ese proceso, en la
producción de bienes que están formadas por varios componentes.

Este tipo de gráfica puede también usarse para realizar procesos de producción
del tipo de oficina, en donde varios documentos, que constituyen el paquete
final de información (salida), son reunidos en una secuencia deseada.

La gráfica de ensamble se puede usar para analizar alternativas de procesos de

subensamble.

8.4.2. Gráficas del Proceso de Operaciones.- Identifica las operaciones

sucesivas propuestas en la secuencia deseada para producir un componente de
un producto o para la erogación del nuevo producto determinado.

A continuación veremos una gráfica del proceso de operación y ensamble.

BASE CUERPO Lámina de acero
Lámina de acero
1
Alambre Inspeccionar calibre y rectitud
04 Perfore agujero
00
00
Enrollar 06 04
Resorte 00 01 Formar
05
1 Soldar tuerca en agujero

02
CABEZA Remachar dos bordes unidos
Lámina de acero 07 Armar válvula
y resorte

Perforar abertura 10 03 Armar base al cuerpo

conector

11 Soldar conector 2 Probar acción de válvula

12
Marcar número casado 08
Limpiar cuerpo

09 Armar cabeza

3 Probar filtraciones

Rótulas

14 13 Rotular

Empacar en cajas
Almacenar individuales
1
existencias
8.4.3. Gráfica del Flujo del Proceso.- Difiere de la gráfica de proceso de
operación, en que toma en cuenta factores diferentes a las operaciones directas
de producción. Se ocupa de las distancias y recorrido entre estaciones de
trabajo y de operaciones indirectas tales como la inspección. También se ocupa
de demoras o almacenamiento temporal del trabajo entre estaciones de trabajo
que ocurren frecuentemente en producción a destajo e intermitente.
 GRAFICAS DE PROCESOS
Nombre de parte o producto: Requisición de suministros Carta nº
Orden Nº Tamaño Lote Depto. Hoja:
Preparado por: Fecha: De Hojas
La comienza en el escritorio del capataz del taller de máquinas y termina en escritorio de compras
Distancia en mtrs. Tiempo en min. Símbolo Operación Obs.

1 Escritorio a mano por el capataz

En el escritorio del capataz esperando al

1 mensajero

Por el mensajero a secretaria del jefe de

1 departamento

En el escritorio secretaria esperando ser

304 2 redactado en máquina

Mecanografiado por la secretaria

2

Por mensajero a jefe del departamento

5 2

3 En escritorio jefe de departamento,

esperando aprobación

Examinado, aprobado y codificado

1 (firmado y estampado clave)

En escritorio jefe de departamento

4 (esperando mensajero)

Al departamento de compras
3
660

5 En el escritorio del agente de compra

(esperando aprobación)

Examinado y aprobado
2

En el escritorio del agente de compras

6 (esperando mensajero)

Al escritorio de mecanografiado
4
8
En el escritorio de mecanografiado
7 (esperando mecanografiado de orden de
compra.

Nº de operación 3
Nº de demoras 7
Nº de inspección 2
Nº de transporte 4
Distancia total recorrida en metros. 977
Las actividades administrativas de la empresa utilizan este tipo de gráfica del flujo
de proceso.
Las gráficas del proceso de operación y las gráficas del flujo de proceso son
similares, con la diferencia de que en el proceso (flujo) pueden observarse:
- El tiempo que se demora
- El tiempo de operación
- La existencia de almacenamiento temporal o final.
- El transporte
- La existencia de firmas, registro
- El tiempo en elaborar el producto
- Determinación de costos, etc.
Tarea.- Realizar un flujo de proceso de inscripción para un alumno.
Tema Nº 9

DISPOSICIÓN DE MAQUINARIA EN PLANTA

9.1 GENERALIDADES.- El movimiento y disposición de planta, consiste en

disponer maquinaria y equipo en unidades, estando a su vez dentro de la totalidad de
la planta.

El objetivo primordial de la planta consiste en avanzar desde los materiales sin

trabajar hasta el producto por despachar, de una manera sistemática con un mínimo
de retorno, recorrer distancias cortas por el manejo de pesos y un costo óptimo.

A B

C C

La disposición de maquinaria y el equipo en planta puede realizarse de dos formas, a

saber:
a. Por proceso
b. Por producto.

a. Por proceso.- Consiste en agrupar máquinas similares de acuerdo con sus

características operacionales. Es recomendable cuando se fabrica una cantidad
de productos imposibilitados de utilizar individualmente partes del equipo
durante todo el tiempo; además permite una programación óptima de un equipo
para una cantidad de productos; ello implica que una vez concluido el trabajo
(ciclo) de un producto, el equipo puede volver a asignarse y programar para otro
producto, reduciéndose de este modo el tiempo ocioso de las máquinas.
Ejemplo: Ropa de lana (hilos, agujas, lanas de distintos colores).
b. Por producto.- Se basa en la sucesión de operaciones necesarias para la
fabricación de un solo producto o de un grupo de productos similares que
requieren la totalidad o la parte mayor de un mismo equipo de fabricación y en
la misma secuencia.

Si la cantidad deseada de un único grupo de productos, es suficiente como para

que todo el tiempo el equipo pueda utilizarse en su fabricación, conviene
dispones el equipo de tal manera que el manejo entre operaciones sucesivas se
mantenga a un mínimo y que no haya retornos durante el proceso.

La producción en proceso se adecua a producción intermitente como también a

la continua.

Cualquier sea la disposición de maquinaria por proceso o por producto, podemos

distinguir los cursogramas de disposición de planta.
8.2. CURSOGRAMAS DE DISPOSICIÓN.- Para un esquema general de planta
se hace necesario considerar los cursogramas individuales dentro la disposición en
general. Estos pueden dividirse en dos tipos:
1. Los requeridos para las líneas de producción
2. Los necesarios para las líneas de montaje

1. Los requeridos para las líneas de producción.- Se requieren los siguientes

cursogramas:

a) Cursogramas en línea resta .- Permite avanzar sucesivamente,

desde la primera máquina en proceso hasta la última a lo largo de una línea recta
y siempre que la distancia entre tales máquinas sea prácticamente la mínima
distancia total de manejo.

b) Cursogramas en U.- .- Este tipo, permite disponer en U las operaciones

de recuperación y despacho por la misma área del edificio de modo que los
puntos de vista operativo y de supervisión puedan combinarse adecuadamente.

c) Cursogramas en S.- .- Si la línea es larga, con relación al

diseño del edificio, se necesitan vueltas adicionales para obtener un espacio
razonable para la supervisión y control, si agrupamos una curva más,
obtendremos un cursograma en S.

d) Cursogramas en serpentina.- .- Surge por la necesidad de

poder tener y lograr un mejor movimiento y disposición del equipo. En otras
palabras, en esta se plantea mayores curvas (vueltas) a una disposición del
equipo.

Estos cuatro cursogramas tienen la peculiaridad de mostrar las características de

entrada y salida, vale decir la secuencia de actividades.

2. Cursogramas de líneas de montaje.- Tienen las siguientes características:

a) En Peine, se tiene una línea de producción establecida, llegan las piezas y se
van acoplando secuencialmente.

b) En árbol, en esta, el producto principal lleva una trayectoria rectilínea, a la

cual van acoplándose los elementos por ambos lados, vale decir por arriba y
por abajo.

c) En dendrítico, a medida que se va un producto, otro producto se acopla,

generalmente tiene una configuración de ramas de árbol.
 d) Por encima, el montaje se lo hace de arriba hacia abajo. En la parte superior
se aceptan los implementos ligeros o livianos y en la parte inferior los
pesados.

En la práctica se puede dar una combinación, pero se puede también determinar

la participación en porcentaje (%) de cada uno de ellos, sin embargo sea cual
fuere el sistema de montaje es deseable que antes de avanzar un subconjunto
hacia la operación de montaje siguiente, la operación de premontanje esté
ubicada tan cerca de lo que sea posible de la operación siguiente dentro del
proceso total de montaje, para que el tiempo de manejo y transporte se reduzca
a un mínimo razonable.

9.3. ESQUEMAS DE DISPOSICIÓN DE MAQUINARIA.- Existen diferentes

tipos de esquemas, éstos esquemas de movimientos del interior de un edificio
dependen de tres factores:
a) De la superficie disponible
b) De las dimensiones
c) De los requisitos individuales del área ocupado o un lugar de trabajo.

Así podemos observar los siguientes esquemas:

a) En línea recta.- Existe un pasillo donde estarán ubicadas las máquinas, se

necesita más espacio en los pasillos para poder recoger, transitar.

M1 M2 M3

b) En diagonal.- Tiene como ventaja, que necesita menos espacio y es más fácil de
recoger.
 M1 M2 M3

c) En circular.- Tiene como facilidad de movimiento en el manejo de la

maquinaria a su alrededor, se puede tener el menor número de operación. Se
presenta cuando el proceso de producción no se acomoda a ninguno de las
anteriores.

M1

M2
M6

M3
M5
M4

d) En ángulos diversos.- Es una combinación de todos los esquemas mencionados,

en función a la disposición de maquinaria, este tipo de disposición se maneja en
plantillas o planos. Se acomoda de acuerdo a la secuencia de debe tomar el
proceso del trabajo.

M1 M2 M5

M
3 M4

9.4. DISPOSICIÓN SISTEMÁTICA DE PLANTA.- La disposición de planta

constituye un sistema compuesto de departamentos individuales en interacción (que
son, a su vez, subsistemas compuestos de estaciones de trabajo) que determina en
gran medida la eficiencia de la firma en el cumplimiento de sus objetivos
principales. Con el fin de llegar a la disposición de una manera sistemática, es
preciso considerar primeramente el modo de combinación de los departamentos de
producción para que formen las áreas fabriles necesarias. Hecha esta combinación,
se agregarán los departamentos complementarios o suplementarios con sus oficinas
(control, inventarios, calidad, almacenes, etc.), a estos se agregan los comerciales
(ventas, personal, compras.)

A B C

D E F

G H

8.4.1Técnicas de Procedimiento para disposición de Planta.- Existen distintos

medios para determinar la disposición de los departamentos en la planta. Tres de
ellos son representativos:
a) Análisis Espiral
b) Análisis en Línea Recta
c) TravelChasteng(carta viajera)

Aún que ninguno de ellos es cuantitativo, permiten una evaluación cuantitativa de

relaciones entre las disposiciones de los departamentos en el área total. El estudio de
esos métodos se relaciona directamente con la disposición de los departamentos en
la planta.

Con respecto a la disposición, no nos interesa aquí lo que establece según producto,
sino según proceso. En una disposición según producto, cada departamento ha de
disponer sus estaciones de trabajo, dentro de lo posible, en línea recta.

Las técnicas y modelos son de aplicación general.

a) El método de disposición de planta o Espiral, el objetivo de este método,

consiste en disponer las áreas individuales de tal manera que se obtenga el
movimiento más directo de materiales de un paso a otro en la tabla de
secuencias. El objetivo consiste en determinar las relaciones entre áreas de
unidades (en cuento a posición y, en menor medida, forma) dentro de la
superficie total disponible.
Ejemplo: Se tiene los siguientes datos, donde se presentan los grupos de
productos en números romanos y con letras los departamentos:
 GRUPO DE % DE SECUENCIA DE PRODUCTOS POR
PRODUCTOS VOLÚMEN DEPARTAMENTOS
I 17,1 Dep, A, B, C, D, E, F, Stock
II 11,8 Dep, B, D, E, F, Stock
III 28,3 Dep, A, B, D, C, F, Stock
IV 23,2 Dep, B, C, D, C, E, F, Stock
V 8,3 Dep, B, C, D, E, Stock
TOTAL 88,7

Departamentos Superficie Necesaria

en Mts2
A 600
B 900
C 1.000
D 700
E 1.100
F 1.500
Depósitos 1.200
Stock 900
Total 7.900

Resolución.-
45,5 48,6 37,2
A C E
Depósit 43,3 40,1
D 51,5
os B B C

45,4 45,4 23,2 52,1

Dep. B C F
A E
37,2 8,3
D Stock

43,3 48,6 52,1 80,4

Dep. C E Stock
B F
A 45,5 40,1 B C 28,3

48,6 48,6 8,3

B D E
C 23,2 E Depósit
D 51,5 28,3 F F 80,4
os
23,2
A C E
45,4 48,6 A 37,2 A 8,3

Depósit Depósit
os 45,4 48,6 51,5 52,1 os
43,3 80,4
B D F
A 40,1
 D

Depósitos E STOK

A C F

b) El método de disposición en línea recta.- Consiste en reducir al mínimo, en

cuanto a distancia y volumen por manejarse, la totalidad de productos y
mercancías que atraviesan el área de fabricación. Si los departamentos se
disponen en forma tal que cada producto o grupo de productos que circulan por
los departamentos pueden moverse en una línea recta desde el comienzo hasta el
fin de las operaciones, la distancia total de manejo se acercara al mínimo.

Prod.%Volumen A B C D E FStock

III 28,3 28,3 28,3 28,3 28,3 28,3 28,3

IV 23,2 23,2 23,2 23,2 23,2 23,2 23,2

23,2

I 17,1 17,1 17,1 17,1 17,1 17,1 17,1 17,1

II 11,8 11,8 11,8 11,8 11,8 11,8

V 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3

Dep. A B C D E F Stock

III

IV

II

V
 Queda el problema de diseñar los contornos y las disposiciones de los
departamentos con el fin de asegurar que la superficie de fabricación disponible
se aproveche al máximo en beneficio de la eficiencia de los procesos fabriles. A
continuación podemos mostrar una disposición factible que resulta de la
aplicación del método de la línea recta con los datos del ejemplo.

Dep. A C D

B E Stock

Tema Nº 10

LOCALIZACIÓN DE PLANTA
1.- INTRODUCCIÓN.
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el análisis
de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado
entre otros.
La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la
selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar,
que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y
por ende la pérdida de mucho dinero.
2.- LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.

El estudio de la localización consiste en identificar la región geográfica y sitio exacto donde la

planta se instalará. La localización adecuada es aquel lugar, cuyos servicios y condiciones
satisfagan los requisitos exigidos por la planta, donde además los beneficios netos generados, sean
superiores al de cualquier otro sitio.

¿Cuál es la importancia de la localización de una planta? Son continuas las presiones en pro de
localizaciones ventajosas, especialmente en el caso de plantas múltiples. Por ejemplo, industria
enteras se han mudado al sur de los Estados Unidos para aprovechar las ventajas de los bajos
costos de la mano de obra; tal como ocurrió con la industria textil. No existe una localización
única que sea claramente superior a todas las demás.
Naturaleza dinámica de la localización de las plantas. Se tiene la idea de que el problema de la
localización se presenta sólo de vez en cuando, y es probable que así ocurra como una
consideración consciente por parte de los funcionarios de la administración. Esto no significa que
el problema de la localización no se haya considerado durante cierto lapso, especialmente si la
empresa ha crecido.
La alternativa de mudarse o quedarse donde está siempre existe, pero se pone de manifiesto
especialmente cuando se contempla una expansión. Surgen entonces las alternativas siguientes:
1.- En vez de ampliar las instalaciones físicas, aumentar la maquinaria para lograr una expansión
general.
2.- Ampliar la planta existente, si ello es posible.
3.- Conservar la planta existente y elegir una segunda en otra parte.
4.- Destruir la planta antigua y volver a localizar todo en una planta nueva.
Una localización que inicialmente sea buena no tiene por fuerza que seguir siéndolo a través de
los años.

3.- PRINCIPIOS DE LOCALIZACIÓN.

Antes de buscar métodos en relación con el estudio de la localización, será necesario establecer
ciertos principios que rigen el buen emplazamiento.
Para la selección del lugar o el sitio donde deberá funcionar el negocio de conformidad a sus
objetivos, es fundamental establecer los principios básicos de localización que permita el buen
emplazamiento, siendo estos los siguientes:

 Determinación objetiva de las condiciones de localización de planta, que ofrezca su propia

combinación sobre las condiciones reales y los servicios apropiados del requerimiento de
equipos e instalaciones. Esto consiste en la elección del sitio que cuente con servicios
 básicos y que satisfagan los requerimientos mínimos del negocio. El grado de tal
satisfacción solo puede determinarse si las necesidades quedan bien definidas.
 Fijación objetiva de las características de la localización respecto al sitio seleccionado en
concordancia a la naturaleza y características del negocio, para no afectar la eficiencia de
la operación por la falta de materiales e insumos. Como ocurre con respecto a las
necesidades de la planta, se requieren datos fácticos y completos. La localización elegida
no ha de ser mejor que los datos acerca de la planta y de emplazamiento en que se basa la
decisión.
 Análisis de las distintas opciones de localización de planta del proyecto por separado, en lo
posible de conformidad a las exigencias intrínsecas del negocio, en base a la priorización
de los factores de localización, a fin de optar por aquella que ofrece mejores ventajas.
 Aprovechamiento de los talentos existentes, y de las técnicas de localización que son
necesarios para conducir y complementar de manera eficiente las distintas fases del
problema de localización.

La obligación de decidir acerca de la elección de una ubicación y planificar los medios incumbe
a la dirección superior. Esta sin embargo tiene que delegar los detalles a especialistas, tales como
investigadores de mercado, economistas, ingenieros, investigadores de operaciones, tal vez
analistas financieros, sociólogos y otros. En consecuencia es imprescindible que el principal
coordinador aplique reglas y técnicas de análisis y diseño de sistemas con el fin de equilibrar las
interacciones para llevar al grado óptimo la eficacia del sistema en su totalidad y no de los
componentes aislados.

Finalmente, el criterio final acerca de la ubicación apropiada de planta y la programación de los

requerimientos operativos, está en manos de la alta dirección. Por lo general, el director ejecutivo
delega los detalles de decisión al especialista en la materia, que puede ser un ingeniero,
economista, investigador de mercado, analista financiero u otros tratadistas.

4.- TÉCNICAS CUALITATIVAS (SUBJETIVAS) PARA EVALUAR FACTORES QUE NO

ADMITEN ASIGNACIÓN DE COSTOS.

Mencionaremos, a continuación, tres técnicas subjetivas utilizadas a veces para la localización

de planta:
1.- Antecedentes industriales.
2.- Factor preferencial.
3.- Factor dominante.

1) Antecedentes industriales, existen cuando una nueva planta se ubica en una zona elegida
anteriormente por una industria similar. Aunque no se exprese, la idea es: “Si el lugar era el mejor
para empresas similares en el pasado para nosotros también ha de ser el mejor ahora”. No se
realiza estudio alguno de localización que merezca tal nombre. 2) El estudio del factor
preferencial, suele incluir un antojo personal; por esa razón, la localización se fija de acuerdo con
un factor personal que influye en quien debe decidir. 3) Un factor dominante, es aquel que
predomina sobre toda consideración anterior.

5.- FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE PLANTA.-

 Algunas instituciones, como la publicada en la revista industrial Development, por ejemplo, han
llegado a presentar una lista de 753 factores; en una clasificación más concentrada debería
incluir por lo menos los siguientes factores:

1. Medios y costos de transporte

2. Disponibilidad y costos de la mano de obra
3. Cercanía de las fuentes de abastecimiento
4. Factores ambientales
5. Cercanía del mercado
6. Costos y disponibilidad de terrenos
7. Topografía de suelos
8. Estructura impositiva y legal
9. Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
10. Comunicaciones
11. Posibilidad de desprenderse de desechos

Los factores de localización consisten en el manejo apropiado de los criterios de elección del
lugar donde va a funcionar la planta dentro de una región ya determinada dentro de la macro
localización.

6.- METODOS O TÉCNICAS SEMICUANTITATIVAS (OBJETIVAS).

El ordenamiento puede hacerse sobre una base general de localización o de factores

individuales. En los dos casos la única relación comparativa de valores del factor que se establece
es su posición en la lista. Una localización es mejor o peor que otra con respecto a un factor
particular. Por eso, el ordenamiento no resulta ampliamente satisfactorio.
Las técnicas de clasificación constituyen una tentativa de sustituir un valor monetario por un
puntaje, cuando valores monetarios no pueden fijarse o que el costo de tal operación fuese
prohibitivo.
Cuatro métodos generales de clasificación se encuentran en la literatura sobre el tema:
1.- Asignar pesos iguales a todos los factores y evaluar cada localización según la escala de
factores.
2.- Señalar pesos variables a cada factor y evaluar cada localización según la escala de factores.
3.- Fijar pesos variables a cada factor. En ese caso, las localizaciones se clasifican de acuerdo con
una escala común para cada uno. El puntaje que se ha de asignar a cada lugar según los factores se
obtiene entonces multiplicando la clasificación de cada factor por el peso que se le dio.
4.- Establecer una escala subjetiva común a todos los factores. Conceder a cada uno puntajes de
acuerdo con esta escala. Clasificar la localización según la escala subjetiva y asignar a cada factor
un puntaje según la clasificación subjetiva.

7.- TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE LOCALIZACIONES BASADAS EN LA SUMA DE

GANANCIAS O COSTOS. (METODOS CUANTITATIVOS).
Los factores tangibles que influyen en la decisión sobre la localización pueden evaluarse
sumando los costos o ganancias relacionados con cada localización. Esto consiste simplemente en
enumerar los factores para los cuales es posible calcular costos o ganancias respecto de cada
localización y luego comparar las localizaciones según los totales. Se obtienen las siguientes listas
de factores:
 Costos de Transporte: materiales entrantes, mercadería despachada.
  Mano de Obra: Directa, indirecta.
 Planta: Renta expresada en recuperación equivalente de inversión.
 Impuestos.:Inmobiliario, propiedad, ingresos.
 Seguros.: indemnizaciones a operarios, inmuebles, inventarios.

Se debe considerar alguna medida de la tasa de retorno que requiera a la vez la medición
de la ganancia y de los costos. A menudo, el efecto de la localización sobre la magnitud del
mercado y la mezcla comercial resulta crítico; sin embargo, muchas veces se lo pasa por industria
moderna a minimizar la inversión en inventarios y esperar entregas de acuerdo con programas más
estrictos rige los efectos de la localización sobre la capacidad de entrega y hace que a los niveles
de venta resultantes se les atribuya mayor valor que en el pasado.

8.- EJEMPLOS DE LOCALIZACIÓN.-

 En base a los siguientes datos haga la evaluación correspondiente y recomiende la

localización de la planta.
El costo para ambas localizaciones es de 600 Bs., el precio de venta de todos los productos
en todos los mercados es de 5.700 Bs., el costo de la materia prima de la fuente 1 a la
localización 1 es de Bs. 1.125, de la fuente 2 a la localización 1 es superior en Bs. 75 del
costo de materia prima de la fuente 1 a la localización 1, de la fuente 1 a la localización 2
es superior en Bs. 150 de la fuente 2 a la localización 1 y de la fuente 2 a la localización 2
es de Bs. 600.
El costo de transporte por producto terminado por tonelada al mercado, desde la
localización correspondiente es la siguiente: de la localización 1 al mercado A es de Bs.
60, al mercado B es similar al de la localización 1 al mercado A, al mercado C representa
el 75%del costo de transporte por producto determinado de la localización 1 al mercado B
y al mercado D es de 12,5% superior al mercado A.
De la localización 2 al mercado A es de Bs. 45, al mercado B es de Bs. 22 más que la del
mercado A, al mercado C es de Bs. 75 y al mercado D es menor en Bs. 30 en relación al
mercado C.
La demanda de los productos de la localización 1 en el mercado A es de 20 tn., en el
mercado B es de 60 tn., en el mercado C la demanda es el doble que de la del mercado B y
en el mercado D es el cuádruple de la demanda que se tiene en elmercado A.
La demanda de los productos de la localización 2 en el mercado A es de 24 tn., en el
mercado B 60 tn., en el mercado C 120 tn., y en el mercado D 100 tn; como dato
importante se conoce que la relación es de 3 a 1.
DATOS.-
MA MB MC MD
D1 = 20 D1 = 60 D1 = 120 D1 =80
T1 = 60 T1 = 60 T1 = 45 T1 =67,5
D2 = 24 D2 = 60 D2 = 120 D2 =100
T2 = 45 T2 = 67 T2 = 75 T2 =45
 L1 L2

RM1 = 1125 RM1 = 2160

RM2 = 2000 RM2 = 600

Donde:

Di = Demanda por tonelada

Ti = Costo de transporte por ton. Del producto acabado
Rmi = Costo de transporte de materia prima

¿CUÁL LA LOCALIZACIÓN MÁS CONVENIENTE PARA LA EMPRESA?

SOLUCION.-

L1 L2
MA S1 S2 S1 S2

VENTAS 114.000 114.000 136.800 136.800

COSTOS 35.700 53.200 67.080 29.880

UTILIDADES 78.300 60.800 69.720 106.920

L1 L2
Costo de transporte = 20 x 60 = 1.200 24 x 45 = 1.080
Costo de mat. Prima= 20 x 1.125 = 22.500 24 x 2150 = 51.600
= 20 x 2.000 = 40.000 24 x 600 = 14.400
Costo de producción= 20 x 600 = 12.000 24 x 600 = 14.400
VENTAS =20 x 5.700 = 114.000 24 x 5.700 =136.800

L1 L2
MB S1 S2 S1 S2

VENTAS 342.000 342.000 342.000 342.000

COSTOS 107.100 159.600 169.020 76.020

UTILIDADES 234.900 182.400 172.980 265.980

L1 L2
Costo de transporte = 60 x 60 = 3.600 60 x 67 = 4.020
Costo de mat. Prima= 60 x 1.125 = 67.500 60 x 2150 = 129.000
= 60 x 2.000 = 120.000 60 x 600 = 36.000
Costo de producción= 60 x 600 = 36.000 60 x 600 = 36.000
VENTAS =60 x 5.700 = 342.000 60 x 5.700 = 342.000

L1 L2
MC S1 S2 S1 S2

VENTAS 684.000 684.000 684.000 684.000

COSTOS 212.400 317400 339.000 88.200

UTILIDADES 471.600 366.600 345.000 595.800

L1 L2
Costo de transporte = 120 x 45 = 5.400 120 x 75 = 9.000
Costo de mat. Prima= 120 x 1.125 = 135.000 120 x 2150 = 258.000
= 120 x 2.000 = 240.000 120 x 600 = 7.200
Costo de producción= 120 x 600 = 72.000 120 x 600 = 72.000
VENTAS = 120 x 5.700 = 684.000 120 x 5.700 = 684.000

L1 L2
MD S1 S2 S1 S2

VENTAS 456.000 456.000 570.000 570.000

COSTOS 143.400 213.400 225.500 16.500

UTILIDADES 312.600 242.600 344.500 553.500

L1 L2
Costo de transporte = 80 x 67.5 = 5.400 100 x 45 = 4.500
Costo de mat. Prima= 80 x 1.125 = 90.000 100 x 2150 = 215.000
= 80 x 2.000 = 160.000 100 x 600 = 6.000
Costo de producción= 80 x 600 = 48.000 100 x 600 = 6.000
VENTAS = 80 x 5.700 = 456.000 100 x 5.700 = 570.000

S1 = 78.300
MA
 S2 = 60.800

S1 = 234.900
MB
S2 =182.4000
L1
S1 = 471.600
MC
S2 = 366.600

S1 = 312.600
MD
S2 = 242.600

S1 = 69.720
MA
S2 = 106.920

S1 = 172.980
MB
S2 =265.980
L2
S1 = 345.000
MC
S2 = 595.800

S1 = 344.500
MD
S2 = 553.500

MA MB MC MD TOTAL
L1 78.300 234.900 471600 312600 1.097.400
L2 106920 265980 595800 553500 1.522.200

RESPUESTA:

LA LO0CALIZACIÓN MAS CONVENIENTE ES L2YA QUE GENERA MAYOR

UTILIDAD ES DECIR 1.522.200 BS.

 Supóngase que una planta fabrica un solo producto que requiere 4 toneladas de
materia prima básica por cada tonelada del producto acabado. Además, existen 2
fuentes de materias primas, S1 y S2 y 2 localizaciones alternativas en
consideración, L1 y L2. Por añadidura, el mercado se define por 4 centroides
(baricentros) M1, M2, M3 y M4 (un centroide se define como un punto en un
área de mercado que puede considerarse como el centro de gravedad de esa zona.
 El empleo de un centroide disminuye la variedad de datos al hacer un análisis
final de costos y permite conservar los verdaderos efectos de costos o ganancias).
Donde:
RMi = es el costo por tonelada de materia prima entregada de la fuente (i),
Di = es la demanda en toneladas
Ti = el costo de transporte por tonelada al mercado si la planta se ubica en
localización (i).
Para simplificar, supongamos que el costo de producción de Bs. 400 por tonelada
sea el mismo para cada localización y que el precio de venta sea Bs. 3800 en cada
uno de los mercados. En ese caso podemos resumir los datos de localización en la
siguiente tabla:

M1 M2 M3 M4
D1 = 10 D1 = 25 D1 = 75 D1 =40
T1 = 40 T1 = 40 T1 = 30 T1 =45
D2 = 12 D2 = 30 D2 = 60 D2 =50
T2 = 30 T2 = 45 T2 = 50 T2 =430

L1 L2

RM1 = 750 RM1 = 900

RM2 = 800 RM2 = 400

SOLUCION.-

L1 L2
M1 S1 S2 S1 S2

VENTAS 38.000 38.000 45600 45600

COSTOS 34.400 36.400 48.360 24.360

UTILIDADES 3.600 1.600 (2.760) 21.240

L1 L2
Costo de transporte = 40 x 10 = 400 30 x 12 = 360
Costo de mat. Prima= (4x10)=40 x 750 = 30.000 (4x12)=48 x 900 = 43.200
= (4x10)=40 x 800 = 32.000 (4x12)=48 x 400 = 19.200
Costo de producción= 10 x 400 = 4.000 12 x 400 = 4.800
VENTAS =3.800 x 10 = 38.000 3.800 x 12 = 45.600

L1 L2
M2 S1 S2 S1 S2

VENTAS 95.000 95.000 114.000 114.000

COSTOS 86.000 91.000 121.350 61.350

UTILIDADES 9.000 4.000 (7.350) 52.650

L1 L2
Costo de transporte = 40 x 25 = 1.000 30 x 45 = 1.350
Costo de mat. Prima= (4x25)=100 x 750 = 75.000 (4x30)=120 x 900 = 108.000
= (4x25)=100 x 800 = 80.000 (4x30)=120 x 400 = 48.000
Costo de producción= 25 x 400 = 10.000 30 x 400 = 12.000
VENTAS =3.800 x 25 = 95.000 3.800 x 30 = 114.000

L1 L2
M3 S1 S2 S1 S2

VENTAS 285.000 285.000 228.000 228.000

COSTOS 257.000 272.250 243.000 123.000

UTILIDADES 27.750 12.750 (15.000) 105.000

L1 L2
Costo de transporte = 75 x 30 = 2.250 60 x 50 = 3.000
Costo de mat. Prima= 75x4=300x750=225.000 60x 4=240 x 900= 216.000
= 75x4=300x800=240.000 60x 4=240 x 400= 96.000
Costo de producción= 75 x 400 = 30.000 60 x 400 = 24.000
VENTAS = 75 x 3.800 = 285.000 60 x 3.800 = 228.000

L1 L2
M4 S1 S2 S1 S2

VENTAS 152.000 152.000 190.000 190.000

COSTOS 137.800 145.800 201.500 101.500

UTILIDADES 14.200 6.200 (11.500) 88.500

L1 L2
Costo de transporte = 40 x 45 = 1.800 50 x 30 = 1.500
Costo de mat. Prima= 40x 4=160x 750 =120.000 50x4=200 x 900 =180.000
= 40x 4 =160x 800= 128.000 50x4=200 x 400 = 80.000
Costo de producción= 40 x 400 =16.000 50 x 400 = 20.000
VENTAS = 40 x 3.800 =152.000 50 x 3.800 =190.000

S1 = 3.600
 M1
S2 = 1.600

S1 = 9.000
M2
S2 = 4.000
L1
S1 = 27.750
M3
S2 = 12.750

S1 = 14.200
M4
S2 = 6.200

S1 = (2.760)
M1
S2 = 21.240

S1 = (7.350)
M2
S2 =52.650
L2
S1 = (15.000)
M3
S2 = 105.000

S1 = (11.500)
M4
S2 = 88.500

M1 M2 M3 M4 TOTAL
L1 3.600 9.000 27.750 14.200 54.550
L2 21.240 52.650 105.000 88.500 267.390

RESPUESTA: La localización más conveniente es L2, ya que genera mayor utilidad igual a 267.390 Bs.

PROBLEMAS RESUELTOS
 TEMA: LOCALIZACIÓN

Problema # 1:

Se trata de elegir la localización adecuada de un proyecto basado en los

siguientes aspectos:

 Los costos totales son: 33.5$ para la localización A, 42.5$ para la

B, 37.5$ para C y 40.5$ para D.
 Los factores incidentes son: Energía Eléctrica (F1), Agua(F2),
Disponibilidad de Mano de Obra (F3). Se sabe además que F2
tiene el doble de importancia que F1 y F3.
 Las calificaciones dadas sobre 10 de cada factor con respecto a
las Localizaciones son:

Solución:

Calificación de los factores respecto a cada factor (sobre 10)

FSA: 8.25
FSB: 5
FSC: 7.25
FSD: 8.5

A: 0.5 x 0.2849 + 0.5 x 8.25 = 4.2674

B: 0.5 x 0.2246 + 0.5 x 5 = 2.6123
C: 0.5 x 0.2545 + 0.5 x 7.25 = 3.7522
D: 0.5 x 0.2354 + 0.5 x 8.5 = 4.3677

La mejor localización es D.

FUENTE:
http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloads/18/ejercicios/problemas3.html

Problema # 2:

Localizar un proyecto en A o B, donde la recuperación necesaria del capital

invertido es 10%, el patrón de costo de cada alternativa es:

Alternativa A:
FUENTE:
http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloads/18/ejercicios/problemas3.html

Problema # 3:

Productora de Queso

Existen 5 posibles Localizaciones para una planta de queso, considerando que

la mayor influencia en el costo total del proyecto lo constituye el precio de la
leche y, principalmente el costo por el transporte de la materia prima. En la
siguiente tabla se muestra el precio de la leche y la producción disponible:

La planta requiere un abastecimiento diario de 7000 litros. La siguiente tabla

muestra las distancias entre los posibles lugares de localización y sus fuentes
de abastecimiento, expresados en Kilómetros:

Que localización elegiría? Si el costo del flete es de $5 el litro/Km. La perdida

de leche por carga y descarga asciende a un 2% del volumen transportado,
que debe absorber la planta.

SOLUCION:
FUENTE:
http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloads/18/ejercicios/problemas3.html

Problema # 4:

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de

fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de
la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada
uno en términos porcentuales. Con estos criterios se procedió a evaluar cada
una de las alternativas en una escala de 0 a 10, según se recoge en la tabla
siguiente.

FACTORES PESO ALTERNATIV ALTERNATIV ALTERNATIV

RELATIV AA AB AC
O Pij Pij Pij
(%) Wj
PROXIMIDAD A 30 7 7 10
PROVEEDORE
S
COSTES 30 5 9 7
LABORALES
TRANSPORTE 20 9 6 6
TRIBUTOS 15 6 6 7
COSTES 5 7 8 2
INSTALACION
PUNTUACION 100 6.65 7.30 7.45
TOTAL
Pi = ΣjWjPij

Las alternativas B y C aportan unas mejores puntuaciones que la A, por lo que

podríamos rechazar esta última. La diferencia global entre la B y la C es muy
pequeña. Podríamos decantarnos por la B, al no tener un punto débil tan
marcado como la C (coste instalación).
FUENTE:
http://eupt2.unizar.es/asignaturas/ittse/sistemas_productivos_logisticos/Transparencias_%20Ejemplos_Capac_Localiz_SPYL_07
08.pdf

Problema # 5:

Sea el caso de una cadena de cuatro grandes almacenes situados en Chicago,

Pittsburg, Nueva York y Atlanta. Actualmente, estos centros se sirven desde un
antiguo almacén de distribución en Pittsburg, lugar donde se creó la primera
tienda de la empresa. Las demandas de cada centro son las siguientes:

LOCALIZACION DEL ALMACEN NUMERO DE CONTENEDORES

ENVIADOS MENSUALMENTE
CHICAGO 2 000
PITTSBURG 1 000
NUEVA YORK 1 000
ATLANTA 2 000

La empresa ha decidido encontrar alguna localización central en la que

construir un nuevo almacén de distribución. Se muestra a continuación las
localizaciones actuales en un sistema de coordenadas.
Por ejemplo, para Chicago:

– dix= 30; d1y = 120; W1 = 2.000.

Podemos calcular, con los datos de la tabla y la gráfica, los CxyCy:

– Cx= Σi dixWi/ Wi= ( 30x2000 + 90x1000 + 130x1000 + 60x2000 ) / (2000

+ 1000 + 1000 + 2000) = 66,7;

– Análogamente, Cy= ΣidiyWi/ Wi= 93, 3.

Podríamos representarlo en la gráfica comentada, señalando el centro

obtenido.
FUENTE:
http://eupt2.unizar.es/asignaturas/ittse/sistemas_productivos_logisticos/Transparencias_%20Ejemplos_Capac_Localiz_SPYL_07
08.pdf

Problema # 6:

•Sea el caso de ciertas localizaciones posibles y ponderaciones de factores

para la implantación de una industria determinada.

PONDERACIONES FACTORES LOCALIZ 1 LICALIZ. 2 LOCALIZ. 3

3.2 Coste Suelo 9 7 8
2.8 Impuestos 7 6 5
1.4 Mano de Obra 4 8 7
2.6 Coste 6 5 6
Transporte
Índice de concordancia ICjk entre dos localizaciones j y k:

ICjk = SUM Wi( Pj>= Pk) / SUM Wi, desde i = 1 hasta i = n,

Suma de ponderaciones Wi asignadas a factores para los que la localización j

tiene una puntuación mayor o igual a la de la localización k, dividido entre suma
total de ponderaciones asignadas al conjunto de factores.

Cuanto mayor sea el valor, mejor es la localización j frente a la k.

Realizando los índices de concordancia de cada dos localizaciones, tendremos

que:

IC12 = (3,2 + 2,8 +2,6) / (3,2 + 2,8 + 1,4 + 2,6) = 0,86

Calculando para el resto de pares, tendremos que:

IDij LOCALIZ. 1 LOCALIZ. 2 LOCALIZ. 3

LOCALIZ. 1 - 0.4 0.3
LOCALIZ. 2 0.2 - 0.1
LOCALIZ. 3 0.2 0.1 -

Lo ideal sería escoger aquella localización j que tuviese un Cjk= 1 (ventaja

absoluta) y un IDjk= 0 (nula desventaja), sobre cualquier otra alternativa k.
Si no ocurre, establecimiento de umbrales de concordancia UC y discordancia
UD lo más cercanos posible a los valores respectivos de 1 y de 0.

Se seleccionará la localización j que cumpla simultáneamente las dos

condiciones siguientes para cualquier k: ICjk>= UC; IDjk<= UD.

Si fijamos en nuestro ejemplo UC = 0,8 y UD = 0,4, la localización elegida será

la 1, pues es la única que se ajusta a las restricciones de estos umbrales.
FUENTE:
http://eupt2.unizar.es/asignaturas/ittse/sistemas_productivos_logisticos/Transparencias_%20Ejemplos_Capac_Localiz_SPYL_07
08.pdf

www.monografias.com

Localización de planta
Franco Vincenzi Diaz.fv_d21@hotmail.com

1. Introducción
2. Tendencias y estrategias futuras en localización
3. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
4. Métodos de evaluación de las alternativas de localización
5. Método de los factores ponderados
6. Método del centro de gravedad
7. Método de transporte
8. Modelo Delfi
 INTRODUCCIÓN
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere
el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del
mercado entre otros.
La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta
y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de
operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podrían provocar serios problemas en
el futuro y por ende la pérdida de mucho dinero.
En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de
hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las
empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc.
Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o
restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo
afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La
frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos,
podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos
de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más
instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen
produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que
las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las

tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones
han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización,

podríamos citar:
 Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
 La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
 Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda.
 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser
causa de la reubicación de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas
de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían
explotando.

 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la

aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva
planta más moderna en algún otro lugar.
 La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede
llevar a la creación de más instalaciones o a la reubicación de algunas existentes.
 Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o
en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de
reubicación.

Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser
evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
1. Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe suficiente
espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que
se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa.
Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la
expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.
 2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces ésta puede resultar una
opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas
de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las
operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será
necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la
empresa.
3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s):Esta opción
puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios
de la reubicación con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar
actualmente ocupado.
Factores que afectan a la localización
 Las fuentes de abastecimiento.
 Los mercados, la localización de los clientes o usuarios.
 La localización de la competencia.
 La calidad de vida.
 La mano de obra.
 Los suministros básicos.
 Los medios de transporte.
 Las condiciones climatológicas de la zona.
 El marco jurídico.
 Los impuestos y los servicios públicos.
 Los terrenos y la construcción.

TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN

Tendencias:
 Creciente internacionalización de la economía.
 Automatización de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.
 Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones.
 Éxodo de las áreas urbanas a las rurales.
 Auge del comercio electrónico.
Estrategias de localización:
Objetivo general: elección de un lugar para las instalaciones, que favorezca el desarrollo de las
operaciones. La prioridad competitiva determina la localización.
a) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compañías mineras, empresas alimenticias.
- Altos costes de transporte de distribución; pocas actividades de servicio.

b) Plantas orientadas al producto: localización en términos de costo.

- Alta especialización.
- Altos volúmenes de fabricación.
- Economías de escala.
- Aumento de los costos de transporte de materia prima y productos finales.
c)Plantas orientadas al mercado: localización en términos de servicio.
- Aumento de los costes de producción y aprovisionamiento.
- Disminución de los costes de transporte de distribución.
- Reducción de los tiempos de entrega de los bienes.
d)Plantas orientadas al proceso: localización en términos de eficiencia.
Se centran en un segmento del proceso de fabricación de la empresa o de un
determinado tipo de componentes: Ejemplos
- Gran eficiencia.
- Economías de escala.
- Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente de los
costes de transporte.
e)Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.
 - Gran número de instalaciones.
- Alternativas ilimitadas.
- Muchos productos involucrados.
- Altos niveles de producción.
- Métodos multicriterio.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Búsqueda de las alternativas de localización Se establecerá un conjunto de
localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de
recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable,
etc.).
Evaluación de alternativas En esta fase se recoge toda la información acerca de cada
localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación
puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo
del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).
Selección de la localización A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas
las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización
óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más
subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la
localización definitiva.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

- No existen métodos únicos.
- Difíciles de optimizar: influyen muchos factores.
- Son decisiones a largo plazo.
Métodos cuantitativos para la localización:
- Método de los factores ponderados.
- Método del centro de gravedad.
- Método del transporte.
- Método Delfi

MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Pasos:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada
localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación,
sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.
Ejemplo:
El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha
identificado un conjunto de criterios importantes para el éxitode la decisión; al mismo tiempo,
ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10.
Todo esto se recoge en la Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
Factores Peso relativo Alternativas
(%)
A B C
Proximidad a Proveedores 30 7 7 10
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalación 5 7 8 2

Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación
total recibida por la alternativa A se obtendría como:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no
definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de
abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil
es el costo de instalación, que es bastante elevado.
Ejemplo 1: Una refinería asignó valores a los principales factores que afectan un
conjunto de ubicaciones posibles (ver cuadro) luego clasificó los sitios y escogió el de
mayor puntaje

Factor Relevante Peso

Mercado 0,16
Poder adquisitivo 0,14
Competencia 0,12
Valor del terreno 0,12
Construcción 0,12
Accesos 0,11
Seguridad 0,10
Energía 0,07
Mano de obra 0,06
TOTAL 1,00

V. El Salvador Comas Ate

Valor Pesado Valor
6 0,96
5 0,7
2 0,24
6 0,72
4 0,48
8 0,88
5 0,5
4 0,28
9 0,54
5,30
Pesado Valor Pesado
9 1,44 4 0,64
5 0,7 7 0,98
7 0,84 4 0,48
5 0,6 2 0,24
6 0,72 7 0,84
7 0,77 4 0,44
5 0,5 4 0,4
5 0,35 7 0,49
9 0,54 8 0,48
6,46 4,99

MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las
instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que se
han de despachar.
Procedimiento: Empieza colocando ubicaciones existentes en un sistema de cuadrícula con
coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro
de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo
mínimo de transporte.
Fórmulas:

Cx = Coordenada X del centro de gravedad

Cy = Coordenada Y del centro de gravedad
dix = Coordenada X de la iesima ubicación
diy = Coordenada Y de la iesima ubicación
Vi = Volumen de artículos movilizados hasta la iesima ubicación o desde ella

Ejemplo:Una refinería HiOctane necesita ubicar una instalación holding intermedia entre su
refinería de La Oroya y sus principales distribuidoras. En el cuadro 1 adjunto aparece el mapa
de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los
distribuidores figura en el cuadro 2. Suponer Primera ubicación: d1x = 325, d1y = 75, V1=
1500

Ubicaciones Galones de gasolina /mes

(000,000)
Rio Bea 1500
Ana 250
Haba 450
Glenda 350
Thotos 450

Interpretación del problema: La gerencia tiene como coordenadas X e Y en valores aprox. de

308 y 217 respectivamente. Y proporciona un punto de arranque para buscar un nuevo sitio.
Según el centro de gravedad en el mapa: Podría ser más eficiente en materia de costos
despachar directamente entre la planta de “Río bea” y el distribuidor de “Ana”
 La gerencia puede volver a calcular el centro de gravedad, analizando otras
situaciones.

MÉTODO DE TRANSPORTE
El método de transporte de la programación lineal, puede emplearse para someter a
prueba el impacto que en materia de costos tienen las diversas ubicaciones posibles
Ejemplo
Encontrar el plan de distribución para satisfacer la demanda con el mínimo costo de
transportes entre plantas y almacenes
PLANTEAMIENTO
1-VARIABLES:
Xij: Cantidad a transportar desde i hasta j (km)
CONSTANTES (DATOS):
Cij : Costos de transporte desde i a j ($/ km)
Di : Disponibilidades en las diferentes plantas
Bj : Demandas en los almacenes

2-RESTRICCIONES:
Xij<= Di Xij<= BjXij>= 0
j i

3- FUNCIÓN OBJETIVO:MIN Z = Xij * Cij

MATRIZ DE TRANSPORTE

MODELO DELFI
Abarca mucho mas que: ubicaciones de una sola instalación, minimización del tiempo de viaje,
distancias entre punto de demanda y oferta, minimización de costos, entre otros.
El Modelo Delfi es aplicado en situaciones mas complejas de problemas de ubicación y
distribución de Planta.
El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el equipo vaticinador, y el equipo
estratégico
Se identifica así tendencias, desarrollo y oportunidades; así como los puntos fuertes y débiles
de la organización.
Desarrollo del método delfi:
1. Formar dos grupos delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los ambientes social y
físico que afecten a la organización (grupo vaticinador), y el segundo grupo es para identificar
las metas y prioridades estratégicas de la organización (el grupo estratégico delfi).
2. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante varias tandas de
cuestionarios y de retroalimentación, le solicita al equipo vaticinador delfi que identifique las
principales tendencias y oportunidades del mercado, así como las amenazas contra las que se
debe prevenir la organización.
3. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la organización:El grupo
estratégico utiliza las conclusiones de la investigación delfi del grupo vaticinador.
4. Desarrollar alternativas: Luego de establecida la meta a largo plazo por el grupo estratégico;
este debe centrar su atención en el desarrollo de diversas alternativas.
5.Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se presentan al
grupo estratégico delfi para que se le asignen juicios subjetivos de valor.

Franco Vincenzi Diaz.

fv_d21@hotmail.com
País y lugar de nacimiento: ciudad de rubio, estado Táchira- Venezuela
Breve biografía: bachiller en ciencias, estudiante del octavo semestre de ingeniería industrial en
la UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TACHIRA (UNET).
Fecha de nacimiento: 21-06-1984

BIBLIOGRAFÍA.-

Libro: Localización LAYOUT y Mantenimiento de Planta

Autor: Ruddell Reed, Jr. Profesor de Ingeniería Industrial)

Segunda Edición Buenos Aires- Argentina

Libro: Investigación de Operaciones

Autor: José S. Núñez Durán (Universidad Autónoma “Tomas Frías”) Bolivia

Libro: Preparación y Evaluación de Proyectos

Autor: Simón Andrade Tercera Edición.