UNIVERSIDAD DE PANAMA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO: LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR: EFRAIN ESTRADA

Integrantes:

Gloria Barba Ced.6-702-345

Euclides Vergara Ced. 7-705-2206

Luis Amague Ced. 8-798-853

Maribel Mezúa Ced. 5-710-2001

José González Ced. 2-718-886

Grupo: AN41-A

TRABAJO #1.

CAPÍTULO No.3 “LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO”

1er. SEMESTRE 2020

Fecha de entrega: 12 de mayo de 2020.

 INTRODUCCIÓN

Como podemos observar sobre la Naturaleza del cambio planeado.

Un cambio es necesario cuando ya no son satisfactorios los resultados obtenidos,
y para evolucionar y obtener mejores condiciones y resultados es necesario
empezar por un cambio de actitud, utilizando experiencias para la resolución de
problemas actuales e impulsar los cambios para la organización al a que perecen.
Por otra parte, cuando se habla de desarrollo organizacional, se hace referencia al
esfuerzo libre e incesante de la Gerencia, la cual se sirve de todos los recursos de
la organización, en especial del recurso humano, a fin de hacer creíble, sostenible
y funcional a la organización en el tiempo y en el espacio. Así mismo, ya se sabe
que una gerencia efectiva, se convierte en requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la organización.
 CAPÍTULO No.3

“LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO”

1.Explique las diferencias entre los cuatro modelos que se exponen en este
capítulo.
• Modelo de cambio de Lewin.
• Modelo de planeación.
• Modelo de investigación-acción.
• Modelo de D.O. de Faria Mello.
Modelo de cambio de Lewin: este modelo define el cambio como una modificación
de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Este
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas; cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de
comportamiento se mantienen.
La implicación del individuo en el cambio del grupo le lleva a adoptar con más
facilidad los nuevos comportamientos.
Autor de la teoría de campo de fuerzas y teoría del cambio con el modelo DCC:
DESCONGELAR – CAMBIAR- CONGELAR, Un modelo de referencia para describir
el Cambio con gran sencillez y utilizando la metáfora del bloque de hielo, nos explica
el proceso del cambio.
Cambiar, introducir la nueva forma de trabajar, para crear esa cultura, nuevas
pautas, nuevos comportamientos, interiorizar nuevas pautas. congelar, de esa
forma podemos transformar en regla general esta nueva forma de trabajar,
solidificar esta nueva cultura, o forma de trabajar o sistema informático etc…
Lewin defiende que con este proceso es posible impulsar el cambio y
posteriormente conseguir de nuevo momentos de estabilidad. La situación de
cambio que estamos viviendo actualmente nos está llevando a la saturación de
cambio en las empresas, no conseguimos consolidar, mantener en el tiempo los
cambios para poder poner en marcha la mejora continua, las lecciones aprendidas
y seguir evolucionando.
➢ Modelo de planeación: es un intento por definir las etapas del cambio
planeado; los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente
de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser convertida en
planes de acción.
Este modelo se clasifica en 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas
debido al enfoque psicológico de los autores incluyen la necesidad de un agente
“externo” al sistema consultor, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
❖ Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente
a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición”
al interior de la organización.
❖ Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se
necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien
establecer una relación de trabajo.
❖ Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite
objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
❖ Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de acción.
❖ Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas
3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
❖ Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
❖ Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

➢ Modelo de investigación-acción: Este modelo de amplia aplicabilidad,

considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra
colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.
Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la
acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción.
Los cuatro modelos describen las fases mediante las cuales se pueden implantar
un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para
implantar el cambio organizacional es precedida por un estado preliminar (llámese
descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de
“Cierre” (llámese re congelamiento o evaluación).
Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que se
enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades
específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado,
mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son
explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta
primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y
reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una
intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación –
acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para
lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de
manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las
organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.
➢ Modelo de D.O. de Faria Mello: Por su parte Faria Mello dice que: “contacto,
contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos,
precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o
extensión de la entrada”. Se puede decir que, ya establecido el contacto, una
consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual
se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como
del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas
expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas
falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre
consultor y sistema cliente precisamente por no asentar por escrito las
expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.

2. ¿cree usted que para implantar un programa de D.O. es necesario elaborar

un diagnóstico sin antes haber recopilado información de la organización?
Explique su respuesta.
No se puede realizar un diagnóstico sin antes haber obtenido la información
necesaria de la investigación ya que para implantar un programa o realizarlo es
necesario tener un base para fundamentar la respuesta que se dé o lo que se vaya
aplicar. es importante obtener información previa al diagnóstico para sustentar las
situaciones que sufre la empresa y basándonos en esta información implementar y
elaborar un plan de DO que se adecue a las necesidades de la empresa.

3. Con respecto al modelo de investigación-acción, ¿cuál de las fases implica

más dificultad? Fundamente su respuesta relacionándola con un caso
práctico.

Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico antes de la acción,

planeación e implantación y en la evaluación de los resultados después de realizar
la acción; en un caso práctico seria como en un reclusorio en donde las fases serían
más difíciles ya que la información que sea necesario no se proporciona fácilmente
y el diagnostico podría tardar y no ser exacto y su implantación y medición de
resultados seria compleja.
4. Según Faria Mello, las fases iniciales del D.O son las de contacto y
contrato. ¿cree que una fase implica necesariamente el término de la otra?

Si, necesariamente los implica ya que son complementos los dos, ya que entre el
consultor y el cliente debe consistir un compromiso mutuo y llegar a cumplir con
los objetivos y planes que tienen tanto el consultor como el cliente y eso forma
parte fundamental del modelo.
 CASO No. 1
JOAQUIN GÓMEZ
1. ¿Qué espera Joaquín de su trabajo?
Lo que Joaquín espera de su trabajo es que mediante el mismo pueda solventar
sus gastos básicos y además tener ingresos que le permitan ayudar al
sostenimiento de sus hermanos menores, ya que demás de este trabajo (lavaplatos
en Cafetería de lunes-viernes) debe trabajar en la taquería de su compadre los fines
de semana para contar con un ingreso adicional. Espera de su trabajo actual, tal
vez una promoción de puesto con el pasar del tiempo para obtener ese ingreso extra
que requiere y solo laborar en un trabajo.

2. ¿Graciela debe intentar que Joaquín se interese más por su trabajo?

Considero que Graciela debe intentar que Joaquín se interese más por su trabajo,
primero reuniéndose con él para escuchar su punto de vista sobre ser más proactivo
e integrarse al grupo y además conversar lo que él espera de este trabajo, y hacerle
saber que puede mejorar y ese esfuerzo es positivo para él y la empresa. Es
necesario por parte de ella, orientarlo hacia el cambio y establecer metas que le
permitan motivar a Joaquín a integrarse al grupo, por ejemplo, realizando un Taller
de Cuerdas con todo el personal enfocado a reforzar el trabajo en equipo,
comunicación efectiva y el logro de metas diarias. Ella necesita llevar a cabo las 3
fases del modelo: Descongelamiento, Cambio y Re congelamiento. Una vez que
Joaquín sienta que vale la pena el cambio y vea los puntos positivos, entonces se
tiene que preservar ese cambio con procedimientos diarios que formen parte de su
actividad normal de trabajo.

3. ¿Cuáles son las causas del comportamiento de Joaquín?

Las causas del comportamiento de Joaquín son las siguientes: es muy joven en su
experiencia laboral (20 años), procede de un nivel socioeconómico bajo (más difícil
cumplir ciertas metas), abandonó sus estudios de bachillerato por no poder solven-
tar los gastos, es sustento para sus hermanos menores, labora toda la semana
(lunes-viernes y fines de semana), es soltero, vive en una zona distante de su actual
empleo y es introvertido. Estos factores influyen en su rendimiento laboral, debido
a que es joven todavía y la carga emocional y física es pesada a la edad de 20 años,
por lo cual estableció una rutina diaria y debe ser orientado para que mejore su
desempeño laboral y logre así más metas.
4. Asesore a Graciela sobre el comportamiento que debe observar con
Joaquín para que modifique su actitud.
Asesoría a Graciela:

 Conversar en privado con Joaquín, para ganar su confianza y motivarlo

para que modifique su actitud en cuanto a unirse más al grupo, tener
algunas iniciativas en su tiempo libre al finalizar sus tareas básicas y
mostrarle así el camino a seguir para aumentar su productividad.

 Cuando perciba los cambios positivos en Joaquín, debe mantener dichos

cambios con rutinas establecidas, como reuniones semanales en donde
todos interactúen para lograr las metas en equipo.

 Una vez Joaquín hace de los cambios establecidos parte de rutina laboral,
ella debe reconocerle su esfuerzo a través de beneficios o incentivos por
parte de la empresa (bonos por no tener ausencias, beca o apoyo para
estudios, promoción de puesto, mejora salarial, otros.) para que él sienta
que vale la pena el cambio.
 CASO No. 2
HOTEL TORREMAR

1. Que es calidad para el hotel el Hotel Torremar?

LA CALIDAD EN CUALQUIER SERVICIO SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS

ESTRATEGIAS ESTRELLA DEL SECTOR TURÍSTICO. ES UN ELEMENTO QUE

MARCARÁ LA DIFERENCIA, DENTRO DE LA COMPETENCIA ENTRE LAS
DISTINTAS CADENAS HOTELERAS Y SE CONVERTIRÁ EN UNO DE LOS
ELEMENTOS MÁS PRECIADOS POR LOS TURISTAS.

La gestión de la calidad en el servicio, afecta directamente al proceso de alojamiento

y a la experiencia vivida dentro del hotel, ya que se conoce como la satisfacción de
las necesidades y expectativas de los clientes.

2. ¿La pregunta que nos debemos plantear ahora es? se puede concluir
que lograr integrase como un hotel de cadena fue resultado de haber
implantado un programa de D.O?

El Hotel Torremar o Crowne Plaza sería derribado por completo para levantar allí
una tienda departamental Palacio de Hierro Este hotel fue de los primeros en
construirse en Boca del Río, en lo que se convirtió en el corredor turístico más
importante de Veracruz, propiedad de la familia Bueno. La demolición fue concluida
en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Américas y el WTC Veracruz
desapareció. La construcción del Palacio de Hierro inició en 2012 y Concluye en
2013. La inversión fue millonaria: solo para la liquidación de los 220 trabajadores se
requirió de un préstamo de 500 millones de pesos. Las negociaciones para
concretar este proyecto tomaron casi dos años, pero ya han concluido, no hay
marcha atrás, este hotel emblemático de Boca del Río ha desaparecido. Los
productores cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al turismo de la zona
que concentra más de la mitad de los visitantes que anualmente llegan a Veracruz
le apuestan ya a otros giros de negocios, más y de menores riesgos.
 CONCLUSIÓN

Con la mentalidad siempre triunfadora joven y con deseos de posicionar al Hotel

Torremar como el mejor del Golfo de México, la administración modificó la raíz cierto
paradigma desde su fundación, con un proceso de cambio que lo ha llevada a
ocupar una posición de liderazgo en el puerto de Veracruz. Sus principales
competidores eran los hoteles fiestas Americanas y Continental Plaza. El Hotel
Torremar contaba con 96 “puestos tipos” y 230 empleados. El dinámico licenciado
Miguel Ubita Cobos, jefe de recursos Humanos y agentes de cambio en este
moderno hotel, explica: “el inicio no fue fácil, nuestro personal se resistía al cambio,
pues consideraba que los modelos de desarrollo organizacional podían aplicarse en
otras culturas pero no en nuestro país. Además el proceso de cambio se tornaba
más aun difícil al querer implantarlo en una empresa eminente de servicios, como
son todas las que conforman el área turística”.

La imagen que proyectaba el hotel con sus logotipos, de colores y lema. “solo
tenemos ojos para ti”. Es interesante resaltar que el proceso de cambio en la
empresa no se inició considerando en primera instancia el ámbito técnico, si no la
actualidad de personas. Dado que una empresa de servicios es importante
establecer parámetros de reforzamientos que mantenga motivado al empleado día
con día , el Hotel Torremar reconocía al empleador del mes , el cual pasa a formar
parte del selecto grupo de posibles nominados para ser “el empleado del año ”. Al
empleado del mes y al empleado del año se le otorga un diploma y un pastel de
felicitación, que se envía a su casa, con la finalidad de hacer partícipe a la familia
de este reconocimiento; también era una forma de invitarla, de manera indirecta, a
que colaborara como motivador para que su familiar haga merecedor de una nueva
mención.
El índice de rotación de personal era minino; de hecho, el Hotel tenia empleados
que habían trabajado en el desde sus inicios y han crecido con la organización,
¿podemos decir, entonces que los programas de desarrollo organizacional han sido
los facilitadores del proceso de mejora que experimenta el hotel? Como iniciativa
de los directivos de la empresa, se llevaban a cabo programas de reingeniería para
apoyar el programa de desarrollo organizacional. El programa de reingeniería se
enfocó a simplificar proceso, dándole poder de decisión al personal. También se
modificó el concepto de círculos de calidad, otro de los ETA era llamado la comisión
H, esta comisión debería reunirse cuantas veces sea necesario con la finalidad de
obtener el distintivo “H”, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se
revisaban hasta las coladeras desagüe para certificar la higiene total.
 BIBLIOGRAFÍA
Libro: Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones
Autor: Rafael Guisar Montúfar
Capitulo No. 3; La Naturaleza del Cambio planeado.