Tableau de diagnostic Fiche O-036

Tableau d’aide au diagnostic

Définition Outil de réflexion permettant de faire la synthèse des critiques détaillées et

d’insérer le champ de l’étude dans son contexte.

Ensemble de questions approchant le champ de l’étude sous divers angles

organisationnels.

Le diagnostic est l’écart entre la réalité et l’idéalité.

Faire un diagnostic c’est déterminer une maladie d’après ses symptômes.

Finalités  Synthétiser les dysfonctionnements par grands types de causes

 Aborder l’étude sous les différents aspects organisationnels (humains,
managériaux, politiques, structurels…)
 Préparer la rédaction du diagnostic organisationnel
 Replacer l’étude dans le contexte de l’entreprise

Domaine d'application  Tout projet d’organisation

 En amont d’un projet à l’occasion d’une étude de faisabilité

Analyse de Critique de Diagnostic Elaboration et choix de Mise en œuvre Suivi et

l'existant l'existant solutions ajustement

Caractéristiques  Le diagnostic organisationnel est un acte de synthèse réalisé par le chef de

projet. C’est le point d’orgue qui permettra de mettre en exergue les grandes
maladies du système.
La difficulté est de prendre suffisamment de hauteur par rapport à l’ensemble de
l’étude qui a précédé le diagnostic tout en prenant en compte l’ensemble des
éléments analysés
La caractéristique principale du tableau d’aide au diagnostic est d’ouvrir la
réflexion sur des éléments qui n’ont pas nécessairement été abordés en détail
au cours de l’analyse afin de réaliser un diagnostic pertinent.
Le diagnostic constitue la valeur ajoutée qu’apporte le chef de projet à la
démarche d’organisation, la réalisation du diagnostic se faisant le plus souvent
seul, c’est à dire sans les acteurs du terrain.
La pertinence du diagnostic conditionne la réussite d’un projet d’organisation et
met en valeur l’expertise du chef de projet.
C’est une approche de type systémique.
Tableau de diagnostic Fiche O-036

Caractéristiques A NOTER :
Le diagnostic se situe logiquement dans la démarche d’organisation après la
(suite) critique de l’existant. Cependant il existe réellement une phase de pré-
diagnostic, qui concorde avec la phase d’Initialisation du projet.
Ce pré-diagnostic est effectué à la fois par le commanditaire du projet qui va
orienter les "recherches” du chef de projet vers ce qui semble être le problème,
mais il est aussi effectué par le chef de projet qui va se faire une “idée” de la
typologie du problème à régler.
Sauf dans le cas d’une démarche TOP-DOWN, le pré-diagnostic peut être
dangereux car il peut donner des axes de recherche erronés, et s’il est trop
poussé, il va “casser” la logique de la démarche d’organisation.

Mode d’emploi 1
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Démarche méthodologique générale

 Faire la synthèse des objectifs remplis par la structure existante

 Faire la synthèse des structures organisationnelles existantes

 Faire la synthèse des modes relationnels entre les acteurs

 Faire la synthèse des systèmes de motivation des acteurs

 Faire la synthèse des modes de management utilisés

 Faire la synthèse des mécanismes facilitants et freins

 Faire la synthèse des causes de dysfonctionnements au niveau fonctionnel

 Faire la synthèse des causes de dysfonctionnements au niveau opérationnel

Valider la cohérence entre :

 Objectifs

 Structures

 Relations

 Motivations

 Management

 Mécanismes freins et facilitants

 Dysfonctionnements fonctionnels

 Dysfonctionnements opérationnels

Rédiger le diagnostic

Démarche méthodologique détaillée

OBJECTIFS
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 Analyser les documents, s’ils existent, où sont consignés les objectifs

(système officiel)

 Recueillir l’expression des objectifs par les managers et les acteurs

(système officieux)

 Faire la liste des objectifs remplis par l’organisation existante (système réel)

 Faire une synthèse du différentiel entre les objectifs rédigés, les objectifs
perçus et les objectifs remplis
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Mode d’emploi (suite) 1

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STRUCTURES

 Analyser les documents modélisant les structures (organigrammes

fonctionnels, organigrammes hiérarchiques…)

 Recueillir la perception des acteurs en matière de structure

 Modéliser les structures existantes

 Faire la liste des réorganisations effectuées

 Faire la liste des réorganisations en cours (hors champ de l’étude)

 Identifier les types de structures existants dans les autres entreprises

 Faire une synthèse du différentiel entre le système officiel, le système

officieux et le système réel

RELATIONS

 Analyser et modéliser les relations entre les personnes (sociogramme)

 Analyser les relations entre les services et/ou unités de l’organisation

 Analyser les relations entre les acteurs et les produits

 Analyser la présence ou l’absence de conflits

 Faire une synthèse des modes de relations

MOTIVATIONS

 Analyser le système de récompense

 Analyser le système de sanctions

 Faire une synthèse des facteurs de motivation

MANAGEMENT

 Définir le style de leadership (à rapprocher des stratégies

comportementales du chef de projet participative, samouraï,
machiavélique…)

 Identifier le style du dirigeant principal

 Identifier le style des cadres supérieurs

 Définir la ligne conductrice du style de management si elle existe

 Etablir un tableau forces faiblesses du leadership

 Faire une synthèse du style de management

MECANISMES

 Lister les facilitants du système :

Tableau de diagnostic Fiche O-036

 Règles de fonctionnement officielles (Méthodes, réunions…)

 Modes de fonctionnement officieux (Trouvailles, adaptations…)

 Systèmes de gestion traditionnels (Planification, Budgets…)

 Lister les mécanismes freins

 Faire une synthèse des différents mécanismes

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Mode d’emploi (suite) 1

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FONCTIONNEL

 Lister les dysfonctionnements majeurs en terme de :

 Procédures

 Règles de gestion

 Règlements

 Lois

 Modes de fonctionnements (penser aussi à la culture d’entreprise)

…

 Faire la synthèse des dysfonctionnements au niveau fonctionnel

OPERATIONNEL

 Lister les dysfonctionnements majeurs en terme de :

 Processus et process

 Moyens matériels

 Compétences

 Modes opératoires

 Quantité et fréquence

 Situation géographique, organisation physique…

 Faire la synthèse des dysfonctionnements au niveau opérationnel

COHERENCE

 Remplir le tableau donné en modèle en le remplissant sous la forme de

phrases courtes et en termes pratiques

Conseils  Ne pas rechercher l’exhaustivité dans tous les thèmes abordés

 Compléter éventuellement l’analyse de l’existant et la phase de critique
 Elargir le champ de l’étude en restant au niveau macro
 Analyser au niveau macro le “sur système” qui englobe l’organisation
analysée
 Conserver une approche systémique de l’organisation analysée
 Faire valider par un autre organisateur avant la présentation officielle
 Valoriser le diagnostic par une présentation communicante (Slides,
réunion…)
 Ajouter une note de présentation situant la place du diagnostic dans
l’étude qui est menée
 Respecter la confidentialité éventuelle du diagnostic
Tableau de diagnostic Fiche O-036

 Communiquer au commanditaire avant toute communication officielle à

d’autres acteurs
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Modèle Système officiel Système Officieux Cible

THEMES (Ce que l'entreprise (Ce que l'entreprise (Ce dont l'entreprise
prétend avoir) a réellement) a besoin)

Objectifs

Structures

Relations

Motivations

Management

Mécanismes

Fonctionnel

Opérationnel

Avantages  Structurant
 Elargit le champ de l’étude à tous les aspects organisationnels

Inconvénients  Ne remplacera jamais l’expérience, l’expertise et la pertinence que doit

avoir un organisateur
 Nécessite une excellente connaissance du contexte de l’étude
Tableau de diagnostic Fiche O-036

Bibliographie  Manuel d’organisation - AR FRANCOIS-EO/FP - Les éditions d’organisation

 Organisation et management - PROBST-MERCIER-BRUGGIMANN-
RAKOTOBARISON - Les éditions d’organisation
 Le diagnostic organisationnel - DUMAS ERPI - Editions du renouveau
pédagogique
 La gestion du changement dans les organisations - Montréal Editions du
renouveau pédagogique (Ouvrage canadien)