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TRABAJO

ASIGNATURA: GESTION ORGANIZACIONAL

1. Descripción de un área de la organización. 5

2. Diagnóstico del área de la organización – recursos humanos. 7
3. Habilidades / características gerenciales identificadas en el recién contratado director de
recursos humanos: 9
4. Selección de una habilidad gerencial a trabajar 10
Aplicación de técnica con su soporte teórico.11ASIGNATURA: GESTION
ORGANIZACIONAL

5. Introducción. 3
6. Breve descripción de la empresa: 4
7. Descripción de un área de la organización. 5
8. Diagnóstico del área de la organización – recursos humanos. 7
9. Habilidades / características gerenciales identificadas en el recién contratado director de
recursos humanos: 9
10. Selección de una habilidad gerencial a trabajar 10
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11. Aplicación de técnica con su soporte teórico. 11

12. Respuesta a preguntas: ¿Seleccionaron la técnica adecuada? ¿Qué podría mejorar en la
aplicación de la técnica? ¿En qué otro contexto sería aplicable? 12
13. Fuentes de información 13

Introducción.

En el presente trabajo hablaremos del E.S.E Hospital San Francisco de Asís, donde daremos a
conocer su ubicación, organización, habilidades gerenciales, capacidad economía y las
actividades que este realiza siendo un hospital de primer nivel.
Podremos observar la gran capacidad de atención a zonas vulnerables haciendo uso de sus
derechos y deberes para mejorar la prestación de sus servicios teniendo claros sus
pilares de estrategias como lo son la integración de servicios y programas, la
continuidad de la atención y óptima calidad de atención.

Objetivos

Objetivo general
Fortalecer el aprendizaje de las habilidades gerenciales y creatividad empresarial a través de la
investigación y el estudio de la empresa.
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Objetivos específicos
1. El reconocimiento de las habilidades gerenciales en una empresa
2. Tener una buena técnica creativa para resolver problemas a los cuales nos podemos ver
expuestos.
3. Aprender a trabajar en equipo.
4. Forjar nuestra capacidad para la investigación.

Breve descripción de la empresa:

Hospital San Francisco de Asís de Palermo Huila

RESEÑA HISTORICA
E.S.E Hospital San Francisco De Asís empresa social del estado quien presta servicios de primer
nivel a una población de aproximadamente 27.282 habitantes según DANE censo 2005, ubicado
en el municipio de Palermo Huila. Por tradición se conoce que a finales del siglo XVI ya existía
un pequeño poblado con el nombre de Santa Rosalía de Guagua, sobre las orillas de la quebrada
Nilo, con una altitud de 609 metros a nivel del mar y una distancia de 18 km al sur occidente de
la ciudad de Neiva, capital del Huila.

MISIÓN
Somos una Empresa Social del Estado de atención primaria, que brinda servicios integrales en
salud a la población.

VISIÓN
La ESE Hospital San Francisco de Asís de Palermo, en el año 2020 será una empresa con
atención humanizada y con sostenibilidad social y financiera.
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3. Descripción de un área de la organización.

Descripción del área de Recursos Humanos:
La gestión de los recursos humanos es una función que cada vez está cobrando mayor
importancia en las organizaciones. Las fuertes transformaciones en el ámbito del trabajo y de las
organizaciones requieren una revisión crítica en profundidad de los conocimientos, tecnologías y
prácticas que los caracteriza, esta debe crear herramientas útiles mediante las cuales podamos
llegar a comprometernos con los objetivos organizacionales e integrarnos con la empresa, es así
que el departamento de recursos humanos sirve como puente entre la organización y nosotros los
empleados, este es la base fundamental de cualquier empresa, su trabajo se basa en la
negociación y relación permanente con la parte laboral, este se encarga de planear, organizar,
desarrollar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
mismos tiempo que la organización nos permite que colaboremos en ella, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, además esta se encarga de la
administración de personas o gerencia de personal, manteniendo a la organización provista del
personal indicado, en los puestos convenientes, cuando estos se necesitan, igualmente establece
la misión, visión y valores para la organización, siendo la misión el propósito principal de la
organización, así como el alcance de sus operaciones, mientras que la visión va más allá de la
misión, para proporcionar una perspectiva acerca de hacia dónde va y lo que puede llegar a ser
en el futuro la organización, y los valores son las fuertes y perdurables creencias y principios en
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los que se basa la empresa, para tomar sus decisiones, por lo que el recurso humano de una
organización es esencial para que se mantenga la misma.
Tiene como actividades la planeación, la cual es un proceso esencial de la administración, que
involucra varios procedimientos, para la toma de decisiones sobre los objetivos y las estrategias
de la organización, por lo que el propósito de la planeación es ayudar a los gerentes a desplegar
los recursos humanos de manera tan efectiva como sea posible, generalmente la función de
recursos humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación,
capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. “Es
imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se
administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales”.
Una vez elaborado el organigrama de la empresa, se plantea la creación de los puestos de trabajo,
en este sentido el personal de recursos humanos, tiene como tarea la de crear o diseñar los puesto
de trabajo, los cuales serán las áreas establecidas para que cumplamos una determinada tarea
dentro del proceso de trabajo, dentro de la organización, para lo cual se debe implementar un
análisis de puesto de trabajo, el cual es el proceso de estudio, investigación e identificación de
todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el
establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria, el análisis
de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y
dificultad, permite definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para
desempeñar efectivamente el trabajo, el analista de personal deberá identificar el puesto y definir
el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el área de profesional universitario,
nivel técnico, o si es trabajo manual, semicalificado, o de administración general, en esta etapa se
determinara si él título del nombramiento concuerda con la función específica.
Después de que se diseñan o crear los puestos de trabajo, el personal de recurso humano
selecciona el personal, para lo cual García M (2001), la define como un compendio de
planificación, análisis y método dirigido a la búsqueda, adecuación e integración del candidato
más cualificado para cubrir un puesto dentro de la organización, además esta actúa como un
conjunto de actividades articuladas entre sí para decidir cuál de las personas se debe contratar,
anteriormente la selección de personal radicaba en el interés por la búsqueda de personal con el
conocimiento específico y se enfatizaba la motricidad y capacidad física para el desempeño del
cargo, mientras que hoy en día la selección de personal es una de las actividades fundamentales
de los procesos de gestión humana, con ella se suministra el personal calificado a la empresa
para que se ejecuten los procesos productivos y de apoyo, teniendo en cuenta aspectos como el
conocimiento, la personalidad, la capacidad intelectual, la motivación para el trabajo y las
competencias laborales.
El proceso de selección de personal debe ajustarse a las características particulares de cada
empresa y esta puede realizar un tipo de selección personalizada o colectiva 2, la cual se enmarca
en varios contenidos teóricos que sirven de base para que el experto evalúe la situación
específica con cada candidato y determine la pertinencia de éste a la organización, las nuevas
tendencias para realizar la selección del personal, tienen en cuenta la selección basada en
competencias1, con elementos complementarios como los niveles de estudio y el tiempo de
experiencia.
Por el contrario, el reclutamiento de personal, son acciones que la organización puede hacer a
través de la modalidad de reclutamiento interno o externo y cuya finalidad es la de comunicarnos
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sobre las posibles existencias de vacantes que se desea cubrir, con el objetivo de que nos
presentemos a los procedimientos de selección de los candidatos.
Por consiguiente una vez que la organización nos contrata, estamos obligados a regirnos y
cumplir lo que se estipula en el contrato de trabajo 3 (Artículo 22 C.S.T), también a lo que surja
como esencia y naturaleza, además hay que tener en cuenta que también tenemos derecho a
recibir un salario como principal estímulo material y aporte para la satisfacción de nuestras
necesidades, este se nos entrega en función de la calidad del trabajo y la cantidad o resultados
concretos, igualmente es importante que identifiquemos el tipo de contrato que nos mantiene
vinculado a la organización y conocer sobre las formas de vinculación, en cuanto a Colombia
existen diferentes formas de vinculación de personal a una empresa 2, tanto privada como estatal,
todas son diferentes y especiales según lo que requiere el empleador, desmintiendo la creencia
general de que un contrato sea mejor que otro, simplemente su escogencia se rige por cada caso
en particular, la cual puede ser por contratación laboral, siendo regulada por el Código
Sustantivo del Trabajo o contratación de prestación de servicios, que es regulada por las normas
del Código Civil.
Incluso apenas que la organización realiza la contratación, se procede a desarrollar la nómina por
parte de la empresa, la cual es una lista conformada por nosotros los trabajadores, a través de la
cual se nos va a remunerar por los servicios que prestemos al patrono, este es el instrumento que
permite de una manera ordenada realizar el pago de salarios, constituyendo el centro de las
relaciones de intercambio entre nosotros como trabajadores y la organización, los salarios son
uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad, los
trabajadores y nuestras familias dependemos casi enteramente del salario para comer, vestirnos,
pagar el alquiler de la casa en que vivimos y subvenir a todas las demás necesidades, además los
empleados no buscamos solamente obtener un sueldo, sino que también buscamos el crecimiento
personal, el reconocimiento de nuestro trabajo y así mismo el reconocimiento de los beneficios
otorgados por las leyes, a través de las prestaciones y servicios a que tenemos derecho todos los
empleados, las cuales se nos entregan como un complemento al salario de trabajo.
● Diagnóstico del área de la organización – recursos humanos. - Hallazgos
El diagnóstico que hacemos del área de recursos humanos parte de un hallazgo del proceso de
auditoría PAMEC. En la entrega de dicha auditoría del primer semestre de 2019 se encontró baja
puntuación en la pertinencia de las historias clínicas evaluadas para las siguientes consultas:

% pertinencia
Área evaluada promedio del grupo
de médicos

Consulta de control de asma 78%

Planificación familiar 67%

Control del proceso reproductivo 79%

Control de riesgo cardiovascular 65%

Control de crecimiento y desarrollo 49%

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Contexto: El Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de Atención en Salud

(PAMEC) es un mecanismo sistémico y continuo de evaluación de la calidad con miras a
mejorar la atención de salud que reciben los usuarios. Este proceso reglamentado desde el
decreto 1011 de 2006 evalúa múltiples aspectos del funcionamiento de una empresa prestadora
de servicios de salud. Entre ellos se califica la pertinencia de los médicos evidenciada en las
historias clínicas de diferentes tipos de consulta. Esta pertinencia médica se determina teniendo
como marco de referencia la normatividad vigente en cada área. Por ejemplo, en las historias
clínicas de consulta de planificación familiar se verifica que estén incluidos, entre otros, los
elementos listados a continuación:

- Adecuado registro del motivo de consulta.

- Que se registre en el examen físico los signos vitales, las medidas antropométricas, el
examen de los órganos implicados en el motivo de consulta y la enfermedad actual.
- Que se hayan registrado antecedentes ginecobstétricos, antecedentes patológicos y
antecedentes familiares.
- Si se documenta en la historia clínica la asesoría brindada en planificación familiar.
- Si se registra el método anticonceptivo elegido según los criterios de elegibilidad de la
OMS.
En la evaluación PAMEC de la historia clínica de planificación familiar se verifica el
porcentaje de cumplimiento de estos mínimos no negociables y cada médico obtiene un
puntaje.

Este tipo de auditorías miden, entre otras cosas, capacidades técnicas del recurso humano; lo
cual hace parte de las competencias del departamento de recursos humanos del Hospital San
Francisco de Asís.

Como parte de los ejercicios diagnósticos previos se realizó entre los médicos generales una
encuesta que indagaba el conocimiento que ellos tenían de la naturaleza de la auditoría
PAMEC, y si se tenía conocimiento de cuáles eran los aspectos que dicha auditoría evaluaba.
En este ejercicio se evidenció que el 78% de los médicos encuestados no tenían conocimiento
de este proceso de auditoría, y el 98% de los profesionales no conocían la totalidad de los
aspectos que se le evaluaban a las historias clínicas.

Ante este resultado preliminar el recién nombrado director de recursos humanos citó a una
reunión del equipo directivo de su departamento. Allí se planteó que la principal causa de los
bajos resultados era el desconocimiento por parte de los médicos generales de los protocolos
de atención de cada una de las consultas (control de asma, planificación familiar, control del
proceso reproductivo, riesgo cardiovascular y control de crecimiento y desarrollo), sumado al
desconocimiento del PAMEC y los elementos que dicho proceso evaluaba en las historias
clínicas. Seguidamente el director de recursos humanos propuso un ejercicio de
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brainstorming (lluvia de ideas) donde cada uno de los asistentes propuso posibles estrategias
para mejorar. Del ejercicio surgieron las siguientes 5 propuestas:

1. Estructuración de un proceso de selección enfocado en identificar un amplio

conocimiento en los protocolos nacionales de atención de promoción y
mantenimiento de la salud.
2. Estructuración de un proceso de inducción y formación que garantice a los médicos
generales el conocimiento del proceso de auditoría PAMEC y los aspectos que éste
evalúa en las historias clínicas.
3. Creación de un mecanismo de auditoría interna semanal de historias clínicas que
permitiera evaluar historias clínicas y retroalimentación individual a los médicos.
4. Creación de un mecanismo de bonificaciones económicas para los médicos que
alcanzaran puntajes superiores al 90% en la evaluación PAMEC de sus historias
clínicas.
5. Creación de un sistema de bonificaciones no económicas (días libres,
reconocimientos públicos, entrega de bonos de spá) dirigido a los médicos que
alcanzaran puntajes superiores al 90% en la evaluación PAMEC de sus historias
clínicas.
Dentro del análisis de estas posibles estrategias de mejora se llegó a la conclusión de que los
recursos humanos y financieros de los cuales disponía la empresa en ese momento eran
insuficientes para ejecutar de forma simultánea todas las estrategias planteadas.

5. Habilidades / características gerenciales identificadas en el recién contratado director de

recursos humanos:
- Conocimiento organizacional. El nuevo gerente de recursos humanos realizó un ciclo de
reconocimiento de la empresa en el que rotó durante dos semanas por cada una de las
áreas de la organización.
- Experiencia: El nuevo gerente de recursos humanos tiene dentro de su experiencia laboral
el haber trabajado en una IPS en la cual estructuró e implementó los procedimientos de
selección de personal, inducción y formación de los médicos generales.
- Iniciativa: El gerente de recursos humanos fue quien, en su primera semana al mando de
este departamento, citó a reunión a su equipo de trabajo tras conocer los bajos resultados
obtenidos por los médicos en la auditoría PAMEC.
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6. Selección de una habilidad gerencial a trabajar.

Como equipo seleccionamos la reingeniería de procesos como herramienta gerencial a
trabajar. La decisión tomada por la gerencia de recursos humanos apunta básicamente a la
reingeniería del proceso de selección, inducción y formación de los médicos que hacen parte
de la compañía, es por esta razón que elegimos esta habilidad gerencial para trabajar.

Recordemos que en la primera entrega (Eje 2) se aplicó una combinación entre la técnica
de los 6 sombreros y la matriz de viabilidad e impacto. A través de la implementación de
estas técnicas se encontró que la opción que mejor respondía al problema identificado era la
reestructuración de los procesos de selección de personal, inducción y formación del recurso
humano, específicamente de los médicos. Es en este contexto que elegimos la Reingeniería
de Procesos como herramienta gerencial.

El concepto de Reingeniería de Procesos (RP) o Bussines Process Reengenieering” fue

planteado en 1990 por Michael Hammer y James Champy. La RP se podría definir como la
reconsideración, reestructuración y racionalización de nuevas estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de las cuales
se crea y se distribuye valor. Ella trata de revisar y rediseñar radicalmente los procesos para
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alcanzar mejoras en aspectos críticos como los costos, la calidad, el servicio y la rapidez de
respuesta de una compañía.

Es importante tener en cuenta que la RP no está indicada solo en aquellas empresas que
poseen problemas en un área determinada, sino que también puede ser asumida de forma
preventiva (cuando se vislumbra la posibilidad de dificultades) o incluso en aquellas que
tienen procesos que funcionan adecuadamente pero que son susceptibles de mejoras.

A continuación, hacemos una lista de doce puntos clave que debe contemplar toda RP,
según The Boston Consulting Group1:

● Toda RP debe contar con el apoyo y el liderazgo de la gerencia.

● Los programas de la RP deben ser guiados por la estrategia empresarial.
● El objetivo final de la RP es la creación de valor para el cliente externo o interno
(endomarketing).
● Se requiere de equipos de trabajo responsables, capacitados, incentivados y
recompensados con puestos de responsabilidad en la nueva organización que surgirá tras
la RP.
● Observar las necesidades de los clientes (internos y externos) y su nivel de satisfacción es
un mecanismo de retroalimentación que permite identificar si se están cumpliendo los
objetivos de la RP.
● Se requiere flexibilidad a la hora de ejecutar la RP.
● La RP debe adaptarse a la situación de cada negocio.
● Se requiere establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de
objetivos. Este punto es el que inspira la elección de la técnica que aplicaremos para
apoyar la reingeniería del proceso elegido en el departamento de recursos humanos
(Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral).
● Al momento de diseñar e implementar la RP se debe contar con el recurso para evitar
resistencias al cambio.
● La RP se debe entender como un proceso continuo y no como un hecho aislado dentro de
la historia de la empresa.
● La comunicación constituye un eje fundamental para el correcto funcionamiento de una
RP.

7. Aplicación de una técnica con su soporte teórico.

Una vez implementada la reingeniería de procesos para reestructurar los procesos de

selección de personal, inducción y formación continua del personal médico, se hace necesaria
una técnica para determinar qué tan efectivo está siendo el nuevo proceso.
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Recordemos que el problema que motivó la reingeniería de estos procesos fue las bajas
calificaciones obtenidas por los médicos de la IPS en auditorías PAMEC. En esta medida, lo que
determinará el éxito en la reestructuración de los procesos será una mejora en las auditorías
PAMEC, pero teniendo en cuenta que esta auditoría se realiza cada 6 meses, y que es prudente
tener retroalimentación de los efectos de los cambios implementados en los procesos, se hace
necesaria la realización de auditorías internas más frecuentes bajo los mismos criterios evaluados
por la auditoría PAMEC.
La propuesta de nuestro equipo de trabajo para la empresa es crear ciclos quincenales de
auditoría de historias clínicas, de las cuales surjan retroalimentaciones puntuales para los
médicos en aspectos técnicos y operativos que a su vez motiven procesos de mejoramiento
basados en el Kaizen como método de gestión de calidad. Valga aclarar que utilizamos el Kaizen
dentro de la estrategia que planteamos, pero no es la técnica que elegimos para tratar en este
trabajo. Los ciclos quincenales de auditoría permitirán retroalimentaciones frecuentes con sus
respectivos planes de mejora frecuentes; pequeñas acciones que sostenidas en el tiempo
garantizan aumentos en la calidad observada. El Kaizen en este sentido sería una herramienta de
mejora, pero la técnica que elegimos para desarrollar este punto del trabajo es el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, la cual nos permitirá hacer un seguimiento a los
resultados obtenidos en los ciclos de auditoría interna que planteamos.
El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en
objetivos, y estos a su vez en indicadores que permiten monitorear el plan de acción que se
establece para alcanzar la misión organizacional. Se puede decir que el BSC retrata qué tanto se
están cumpliendo los objetivos. Para llevar a cabo un BSC primero se deben establecer unos KPI
(Key Performance Indicator), también conocidos como indicador clave o medidor de desempeño.
Una vez se establecen los KPI se procede a tabular las variables que constituyen cada uno de los
indicadores. Seguidamente se alimenta la tabla con los resultados de las evaluaciones de cada
indicador y se procede a graficar. Dicha gráfica idealmente debe actualizarse automáticamente
en la medida en que se alimenta la tabla y permite una visión precisa de en qué punto se
encuentra la organización frente a un determinado indicador.
En la IPS analizada propusimos generar KPI para cada uno de los aspectos que evalúa
auditoría PAMEC a cada unos de los médicos y hacer seguimiento de esos indicadores a través
de los ciclos de auditoría interna propuestos por nosotros. Esta estrategia permite tener una
visión más temprana de qué tan cerca está la IPS de alcanzar las metas propuestas por auditoría
PAMEC, mucho antes de que lleguen los resultados que de ella surgen.

8. Respuesta a preguntas:

¿Seleccionaron la técnica adecuada?

Absolutamente, sí. Se planteó hacer reingeniería de los procesos de selección, inducción

y formación continuada de médicos y en esa medida hacía falta una técnica capaz de monitorear
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el impacto y la utilidad de la estrategia seleccionada. En ese sentido la técnica es totalmente

adecuada.

¿Qué podría mejorar en la aplicación de la técnica?

La aplicación de esta técnica podría mejorar mediante una estrategia de mejoramiento de

la calidad como lo es el Caizen. El proceso de auditoría tiene sentido en la medida en que no es
punitivo sino constructivo, y logra ser constructivo en cuanto se acompaña de procesos de
mejoramiento como planes de capacitación y acompañamiento.

¿En qué otro contexto sería aplicable?

La técnica del Balance ScoreCard puede aplicarse en cualquier contexto organizacional

en el que existan claros indicadores de desempeño.

Fuentes de información

1. García, O. Sáez, F. Palao, J. Rojo, P. (2003). Reingeniería de Procesos (1):

Características, principios y herramientas de aplicación. Madrid: ETSIT – UPM.
2. Montoya, C. (2011). El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en la
gestión administrativa. Misiones: Revista Científica Visión de Futuro.
3. Dumbravă, V. Severian, S. (2013). Using Probability – Impact Matrix in Analysis and
Risk Assessment Projects. London: Scientific Papers.
4. De Bono, E. (1991). Seis sombreros para pensar. Buenos Aires: Vergara-Granica.
5. Gómez, L. (2012). COMPETENCIAS Y HABILIDADES GERENCIALES QUE DEBE
DESARROLLAR UN BUEN LÍDER. Recuperado el 12 de septiembre de 2019 de
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/11761/TRABAJO%20DE
%20GRADO%20FINAL%20COMPETENCIAS%20Y%20HABILIDADES
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%20GERENCIALES.pdf;jsessionid=27C7BB9A6C23CF84873C6705727DAC7A?
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6. Atalaya M. 2001. Nuevos enfoques en selección de personal. Revista de Investigación en

Psicología, Vol.4 No.2, Citado: 10 de septiembre del 2019. Disponible en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/investigacion_psicologia/v04_n2/pdf/a10v4n2.pdf.
pdf

7. Chiavenato A. (2000). Administración de recursos humanos. Editorial: Mc Graw-Hill

Interamericana. Colombia.

8. Ministerio de Protección Social – Colombia. Código sustantivo del trabajo – 2011.

Citado: 10 de septiembre del 2019. Disponible en:
http://www.ilo.org/dyn/travail/docs/1539/Codigo%20Sustantivo%20del%20Trabajo
%20Colombia.pdf