Proyecto Unidad Productiva Isaias Peluqueria

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO

MODELIA LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS

LUZ AYDA PRADA LEÓN
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D.C-CUNDINAMARCA
2020
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO MODELIA
LOCALIDAD FONTIBÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ALEXANDRA MORA CELIS

LUZ AIDA PRADA LEÓN
ANGIE PAOLA QUIROS TRIANA
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructora:
Deisy Moreno Sánchez
Administración de mercado, Desarrollo de proyectos de emprendimiento, docencia
universitaria y maestría en innovación
Instructora para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA _1961589 RUTA No. 3
BOGOTÁ D. C-CUNDINAMARCE
2020
NOTA DE ACEPTACIÓN
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogotá, xx de xxxxxx de 2021
3
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto formativo a Dios por permitirnos llegar hasta este punto
y ser el guía principal, al darnos los conocimientos, capacidades y habilidades
necesaria para orientar nuestra formación profesional, con facilidad de entender
todos los temas vistos y poder apropiarnos de estos. A nuestras familias por su
apoyo, enseñanzas, comprensión, amor incondicional e impulsarnos a continuar
nuestra superación personal.
Por otro lado, lo dedicamos a la empresa Isaías Peluquería del señor Isaías
Quiros Merchan. Al abrirnos sus puertas confiando en nuestros conocimientos y
generar una mejor gestión organizacional al desarrollar nuestro proyecto formativo
en la empresa, para así enriquecernos mutuamente mediante las propuestas que
planteemos.
4
AGRADECIMIENTOS
Expresamos los más sinceros agradecimientos a todos los que participaron en la

ejecución de este proyecto formativo y que en determinado momento apoyaron de
diferentes maneras con su aporte. Inicialmente agradecemos a los instructores
Deisy Moreno Sánchez, Lida Astrid Mejía Gonzalez del servicio nacional de
aprendizaje (SENA) por su gran aporte a nuestros conocimientos contribuyendo a
nuestro desarrollo profesional y personal. A nuestros familiares porque con su
estímulo nos motivaron a no desfallecer.
Al señor Isaías Quiros Merchan por brindarnos siempre la información y disponer

de su tiempo para la realización de este proyecto. Finalmente agradecemos a
nuestros compañeros de ficha y en especial a nuestro GAES (Alexandra Mora
Celis, John Willinton Morales Novoa, Luz Ayda Prada León y Angie Paola Quiros
Triana) por la paciencia, dedicación y esfuerzo para cumplir con este proyecto.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................18
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA................................20
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR......................................................................23
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...............................................................25
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................25
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................30
4 OBJETIVOS..................................................................................................31
4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................31
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................31
5 JUSTIFICACIÓN...........................................................................................32
6 MARCO REFERENCIAL...............................................................................33
6.1 MARCO TEÓRICO........................................................................................33
6.2 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................34
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO........................................................37
6.4 MARCO TEMPORAL....................................................................................40
6.5 MARCO LEGAL............................................................................................41
7 DISEÑO METODOLÓGICO..........................................................................43
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................43
6
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN....................................................................43
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN.....................................................................43

7.3.1 Fuentes primarias 43
7.3.2 Fuentes secundarias 43
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO....................................44
7.5 VARIABLES..................................................................................................45
7.6 DISEÑO MUESTRAL....................................................................................45

7.6.1 Población interna del estudio 45
7.6.2 Población externa del estudio 46
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 46
7.6.4 Presupuesto de la investigación 51
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS................51
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN......................................................52

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 52
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 53
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 53
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 54
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 55
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 56
8.1.7 Enfoque situacional 57
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES........................................................58
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA.......................................................................62
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO..........................................................62

9.1.1 Factor económico 63
9.1.2 Factor político - legal 63
9.1.3 Factor socio - cultural 64
9.1.4 Factor tecnológico 64
9.1.5 Factor ambiental 64
9.2 MICROENTORNO.........................................................................................64
9.2.1 Entidades reguladoras 64
9.2.2 Proveedores 64
9.2.3 Clientes 65
7
9.2.4 Competidores 65
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO..................................66
9.4 SISTEMA ABIERTO......................................................................................66
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO.....................................................................68
Isaias3peluqueria@hotmail.com..........................................................................68
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA...................................................................71
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................74
9.8 CADENA DE VALOR....................................................................................76
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...........................................................77
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........................77
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS...............................................................77
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO...................................................77
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................78
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL......................................78
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................78
14.4..........................................................................................................................78
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS

78
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO.................................78
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO...............79
12.2 MATRIZ DE PELIGROS................................................................................79
12.3 SG-SST..........................................................................................................79
8
12.4 COPASST......................................................................................................79
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL..............................................80
13 GESTIÓN DE MERCADOS...........................................................................80
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA..........................................................................80
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)..........................................80
13.4 TIPOS DE MERCADO..................................................................................81
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL............................................................................81
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO....................................................81
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO..........................................81
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO..........................................81
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.......................82
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO...............................................................................................82
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE..........................82
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES......83
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:........................................................................................................83
15 GESTIÓN DE MERCADEO...........................................................................84
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN...............................................................84
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO................................................................................................................84
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO.....................................84
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN..............................85
9
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:........................................85
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)...........85
15.10 PLAN DE MERCADEO..............................................................................85
15.11 EVENTO.....................................................................................................85
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN.............86
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA..........................................................................................86
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS........................86
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS...........87

16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.87
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.87
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios87
16.7 PLAN DE ACCIÓN........................................................................................87
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE.......................................................87
17.4 MARCO LEGAL............................................................................................87

17.4.1 Instrumento de recolección de información87
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa87
17.4.3 Libros contables88
17.4.4 Documentos contables88
17.4.5 Políticas contables88
17.4.6 Ciclo contable88
17.4.7 Relación de activos y pasivos88
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos88
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA.......................................................................89

17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera89
17.5.2 Escenarios financieros89
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO...............................................................90

17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo90
17.6.2 Política de depreciación90
17.6.3 Cálculo de la depreciación90
10
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS....................................90
17.7.1 Contrato de trabajo90
17.7.2 Nómina91
17.7.3 Administración del gasto91
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS..........................92

17.8.2 Kardex92
17.8.3 Reconocimiento del inventario92
17.8.4 Impuestos93
17.8.5 Recomendaciones de impuestos93
17.8.6 Carga tributaria aproximada93
17.8.7 Análisis factura de venta93
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE......................................................................93

17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica94
17.10 ESTADOS FINANCIEROS........................................................................94
17.11 ANALISIS FINANCIERO...........................................................................94

17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 94
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 95
17.11.3 Razones financieras 95
18 PRESUPUESTOS.........................................................................................95
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS..................................................96
18.6 GASTOS........................................................................................................96
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.96
18.6.2 Presupuesto de gastos96
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS.........................................97
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA............................................................................97
19.4 MATRICES....................................................................................................97
19.4.1 Matriz EFE98
19.4.2 Matriz EFI98
19.4.3 Matriz MPC98
11
19.4.4 Matriz DOFA98
19.4.5 Matriz PEYEA98
19.4.6 Perspectivas98
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico98
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas99
19.4.9 Indicadores99
19.4.10 Mapa estratégico 99
19.4.11 Cuadro de mando integral 99
19.5 20. CONCLUSIONES..................................................................................100
20 RECOMENDACIONES...............................................................................102
21 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................103
22 WEBGRAFÍA...............................................................................................104
23 ANEXOS......................................................................................................105
12
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1: CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA...........................22

TABLA 2: MARCO TEMPORAL DEL TECNÓLOGO EN GESTIÓN
EMPRESARIAL.................................................................................................41
TABLA 3: MARCO LEGAL......................................................................................42
TABLA 4: ENTIDADES RELACIONADAS CON LA UNIDAD PRODUCTIVA........43
TABLA 5: CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS....................................................47
TABLA 6: CRONOGRAMA FASE DE PLANEACIÓN.............................................48
TABLA 7:CRONOGRAMA DE FASE DE EJECUCIÓN..........................................50
TABLA 8: CRONOGRAMA FASE DE EVALUACIÓN.............................................51
TABLA 9: PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACION............................................52
TABLA 10:TEORÍA CIENTÍFICA.............................................................................53
TABLA 11: TEORÍA CLÁSICA.................................................................................53
TABLA 12: TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.......................................54
TABLA 13: TEORÍA NEOCLÁSICA.........................................................................54
TABLA 14: TEORÍA POR OBJETIVOS...................................................................55
TABLA 15: TEORÍA BUROCRÁTICA......................................................................55
TABLA 16: TEORÍA ESTRUCTURALISTA.............................................................56
TABLA 17: TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X Y Y.............................................56
TABLA 18: TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............................57
TABLA 19: TEORÍA MATEMÁTICA........................................................................57
TABLA 20: TEORÍA DE SISTEMAS........................................................................58
TABLA 21: TEORÍA SITUACIONAL........................................................................58
TABLA 22: TENDENCIA ORGANIZACIONAL BENCHMARKING.........................59
TABLA 23: TENDENCIA ORGANIZACIONAL REINGENIERÍA.............................59
TABLA 24: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE PROYECTOS.........60
TABLA 25: TENDENCIA ORGANIZACIONAL GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
...........................................................................................................................60
TABLA 26: TENDENCIA ORGANIZACIONAL JUSTO A TIEMPO.........................61
TABLA 27: TENDENCIA ORGANIZACIONAL OUTSOURCING61
TABLA 28: TENDENCIA ORGANIZACIONAL CALIDAD TOTAL...........................62
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 2: FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO...............................................24
FIGURA 3: CREACIÓN DE CÁMARAS DE COMERCIO EN 2019........................26
FIGURA 4: ENCUESTA ANUAL DE SERVICIOS...................................................28
FIGURA 5: CUADRO DE PROBLEMÁTICA CENTRAL UNIDAD PRODUCTIVA
ISAIAS PELUQUERÍA......................................................................................31
FIGURA 6: MAPA DE BOGOTÁ..............................................................................38
FIGURA 7: UPZ 114-MODELIA ÁREA 269-84.......................................................39
FIGURA 8: MAPA LOCALIDAD FONTIBÓN (9).....................................................39
FIGURA 9: UBICACIÓN UNIDAD PRODUCTIVA..................................................40
FIGURA 10: VISTA FRONTAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................40
FIGURA 11: CÁMARA DE COMERCIO................................................................107
FIGURA 12: REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO...................................................109
FIGURA 13: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN, ÁREAS FUNCIONALES
UNIDAD PRODUCTIVA..................................................................................110
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 2: CÁMARA DE COMERCIO...................................................................106

ANEXO 3: REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO.......................................................109
ANEXO 4: ENCUESTA APLICADA A LA UNIDAD PRODUCTIVA ISAIAS
PELUQUERÍA.................................................................................................110
15
GLOSARIO
16
RESUMEN
En este proyecto formativo se analiza el aprendizaje del tecnólogo de gestión

empresarial y la práctica de todos los conocimientos adquiridos. Se hace un
estudio de una mipymes: iniciando con la selección de una unidad productiva, en
este caso Isaias Peluquería una micro mipymes, que está ligada a la ley 905 y 590
de 2000 y el código de comercio, con esta se estableció objetivos, justificaciones y
procedimientos de manera técnica y científica administrativa utilizando de bases
administrativas los métodos, técnicas, teorías y tendencias.
Se trabajo con los resultados del diagnóstico preliminar donde se aplicó fuentes
primarias de un cuestionario que contiene preguntas abiertas con el fin de obtener
la información necesaria e importante para el desarrollo, y se actuó dependiendo a
sus características y necesidades que obtuvieron de la micro mipymes, los
aprendices. Los resultados indican que la unidad productiva desarrolla una
organización estructural administrativa sin los parámetros formales, pero en sus 12
años se ha sostenido gracias a este manejo.
PROYECTO FORMATIVO
TECNÓLOGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
UNIDAD PRODUCTIVA
MICRO MIPYMES
CIENTÍFICA ADMINISTRATIVA
DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
ESTRUCTURAL ADMINISTRATIVA
17
INTRODUCCIÓN
El estudio e investigación del comportamiento de una empresa, es una parte clave

al momento de innovar y querer marcar tendencia en el mercado, varios
empresarios se han preguntado, ¿porque esa empresa sobresale?, ¿porque no se
ve resultados económicos en mi empresa y se siente constantemente la
desventaja? Como todo en la vida, existe una forma correcta de hacer las cosas,
de organizarlas para que sea más fácil el manejo y poder encontrar una solución,
en las empresas existe una forma de organizar, sean métodos, teorías,
tendencias, y bases administrativas que ayudaran a tener una guía de cómo
llegar a cumplir las metas, entonces entramos a preguntarnos, ¿Es bueno tener
una gestión empresarial que nos ayude a organizar una unidad productiva?, la
respuesta la veremos en el proceso de todo el proyecto a continuación donde nos
apropiamos de la información de una micro mipymes, estudiando principalmente
las áreas de una empresa, ( administrativa, talento humano, contable , mercadeo,
y operaciones) teniendo claro que estas áreas son las que nos ayudan a tener una
visibilidad de la unidad productiva el estudio que se hará se puede aplicar en
cualquier empresa por eso entraremos a ver la cantidad de empresas en
Colombia, la importancia, el proceso y el resultado de este.
“Durante el 2019 se crearon en Colombia 309.463 empresas, un 2,1% más que

en el 2018, cuando se ubicaron en 303.027 nuevas unidades productivas, según
el Informe de Dinámica de Creación de Empresas elaborado por Confecámaras
con base en la información del Registro Único Empresarial y Social (Rues), de las
57 Cámaras de Comercio del país. Del total de unidades registradas, 75,7%
corresponden a personas naturales y 24,3% a sociedades. En este punto, se
destaca el comportamiento de la creación de sociedades, que aumentó 10,4%
respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Entre tanto, las matrículas de
personas naturales pasaron de 234.868 a 234.188” 1.
Todas estas empresas se ven expuestas al cambio y a las crisis que van
surgiendo a nivel nacional, en el tecnólogo de gestión empresarial que es el que
guía este proyecto, nos dará unos conocimientos sobre la organización de las
empresas, demostrando que es bueno hacer y estudia cada área que la compone.
1
Confecámaras. “La creación de empresas en Colombia aumento 2,1% durante
2019". {En línea}. {21 enero de 2020} disponible en:
(https://id.presidencia.gov.co/Paginas/prensa/2020/La-creacion-de-empresas-en-
Colombia-aumento-2-1-durante-2019-200121.aspx).
18
En el proyecto se inicia estudiando el sector productivo, las características van de
acuerdo a la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 que es para las mipymes. se
implementa una teoría que puede regir y ayudar a la administración, toma la
legalización que debe tener, ya que en Colombia cada empresa se rige
dependiendo de su actividad económica. Los empleados, proveedores y clientes
son la población a la que se le implementa los instrumentos de investigación, sean
encuestas, entrevistas y la observación para lograr tener una muestra. También se
tiene en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su
microentorno, para crear tácticas que se enfoquen en la misión y visión
empresarial, teniendo en cuenta los objetivos y valores para permitir su
sostenimiento apoyando su crecimiento y la mejora continua. El presente proyecto
se realiza con el fin de proponer un diseño de procedimientos para la gestión
administrativa en las áreas, que aporten al mejoramiento tanto en su parte
organizacional y operacional como en la imagen que proyecta y el servicio que
brinda a sus clientes. Se analiza la contabilidad, puesto que es una parte
primordial de una empresa, se verifica su inventario para saber si funciona la
forma como lo manejan, los pasivos para conocer su rentabilidad, se analizan las
finanzas y se identifican sus activos, con el fin de saber si el manejo de la
contabilidad está bien realizado o se puede mejorar con los conocimientos
brindados, el talento humanos para ver si las personas que componen la empresa
están calificadas para las actividades y como la empresa les da el bienestar y las
herramientas necesarias para una mejora interna, el mercadeo para que el exterior
tenga una imagen clara de lo que es la empresa y que llame la atención de las
personas para que sean parte de ella.
El resultado que da el proyecto son las estrategias que ayudaran a la unidad a

mejorar la gestión administrativa en sus principales áreas. Este proyecto aparte
del beneficio para la empresa también tiene como propósito, que los autores que
lo realizan logren identificar problemas en el área administrativa de una empresa e
incentivarlos a buscar la forma de mejorar o eliminar esos aspectos que crean
inconvenientes, ayudando al desarrollo de unos profesionales con cualidades que
estructuren las empresas y demuestren la capacidad de mejora, dando una
solución y pasos a seguir para la realización de objetivos y metas.
19
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
En la identificación de la unidad productiva, el GAES se rige de la ley 905 de 2004

y 590 de 2000 y el código de comercio. Teniendo en cuenta 2 aspectos
importantes el personal y los activos totales como lo dice la ley:

“En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican así:
 Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales
inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes
 Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales
mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales
vigentes.
 Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001
y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes” 2.
Para tener certeza de que la micro mipymes si cumple con los aspectos
necesarios se solicita dos documentos, (cámara de comercio y rut) que fueron
suministrados de la unidad productiva. De donde se obtuvo información como la
actividad económica que en esta ocasión solo presenta una, el activo total
reportado, nombre del propietario, dirección comercial, número de identificación
tributaria, el tipo de contribuyente, que fueron claves para saber si la unidad
cumplía los aspectos de una micro mipymes y poder hacer la investigación.
 Para visualizar el documento de cámara de comercio de la unidad

productiva (Véase anexo 1)
 Para visualizar el documento RUT de la unidad productiva, (Véase anexo 2)
A continuación, se presenta la caracterización de la unidad productiva

seleccionada, con los datos que reflejan que esta es una micro mipymes, tomando
como referencia los aspectos que debe cumplir de acuerdo a la ley nombrada
anteriormente.
2
Acopi. "Sección pymes: clasificación de las mipymes ley 590 de 2000". {En línea}.
{13 abril de 2020} disponible en:
(https://www.businesscol.com/empresarial/pymes/#clasificacion).
20
Tabla 1: Caracterización de la unidad productiva
ITEM DESCRIPCIÓN
LOGO:
Isaias Peluquería, una belleza única de pies a

LEMA:
cabeza.
NOMBRE DE LA
UNIDAD Isaias Peluquería
PRODUCTIVA:
NOMBRE DEL
Isaias Quiros Merchan
PROPIETARIO:
NUMERO DEL 13520071-1
DIRECCIÓN DE
Cra 75 #25b-08
LA EMPRESA:
La empresa se encuentra en el sector

SECTOR terciario, o sector de servicios ya que está
ECONOMICO: constituido por todas las actividades
económicas cuyo propósito es la producción
de los servicios que demanda una población.
Actividad Principal: Peluquería y otros
tratamientos de belleza.
Esta clase incluye: *El lavado, despuntado y
corte, peinado, tintura, colorante, ondulado,
alisado de cabello y otras actividades
similares para hombres y mujeres.
ACTIVIDAD *La colocación de uñas y pestañas postizas,
ECONOMICA: entre otros.
*La afeitada y recorte de la barba.
*El masaje facial, manicura y pedicura,
maquillaje, entre otros.
*El maquillaje permanente (tatuado). La
fabricación de pelucas y extensiones de
cabello.
NUMERO DE La empresa en el momento tiene 8
EMPLEADOS: empleados.
El microempresario pertenece al régimen
simplificado, esta legislación es especial ya
que se aplica a personas con características
REGIMEN
particulares, denominadas “pequeños
SIMPLIFICADO:
comerciantes”, para determinar el pago que
estas deben hacer, por concepto de
impuestos, al estado.
21
Esto quiere decir que está en la obligación de
PERSONA pagar impuestos, y hace parte de las
NATURAL: personas naturales no obligadas a declarar
renta y por consiguiente a su naturaleza
tampoco está obligado en llevar contabilidad.
PROCEDENCIA Es una empresa privada, su capital proviene
DEL CAPITAL: de particulares.
Es una microempresa con 8 trabajadores, su
LA EMPRESA
dueño trabaja en esta y la facturación es
SEGÚN SU
reducida. No tiene gran incidencia en el
TAMAÑO:
mercado, tiene pocos equipos.
Proveer servicios de embellecimiento
personal de nuestro cliente con altos
estándares de calidad, donde se sientan
MISIÓN: satisfechos por el servicio ofrecido y siendo
reconocidos por el mejoramiento de imagen,
brindando soluciones integrales en servicios,
con excelencia a un justo precio.
Para el 2025 nos convertiremos en una

empresa líder en la prestación de servicios
especializados, con la exclusividad de
salones de belleza integrales, manejando
VISIÓN: productos de alta calidad, contando con toda
una diversidad de servicios que se ofrecerán
a nuestros clientes, comprimiéndonos con
una atención oportuna y cumpliendo con
todas las normas legales de bioseguridad,
manteniendo la fidelidad de nuestros clientes.
El 2008 señor Isaias Quiros Merchan,

emprende su empresa Isaías peluquería
situada en Modelia que es el lugar donde ha
trabajado en los años anteriores, en esta
busca tener un buen servicio y mejorar sus
capacidades como estilista, lo emprende con
dos manicuristas y otra estilista, desde ese
entonces lleva buscando la calidad en lo que
HISTORIA:
ofrece, implementando productos de calidad
y capacitándose, como capacitando a las
personas que trabajan con él, por el momento
sigue con estudios de color que es por esto,
cepillados, corte y uñas que se caracteriza la
peluquería, más sin embargo cada día va
escalando en sus procesos para llegar a algo
innovador que lo ponga en otro nivel.
Fuente: GAES
22
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La unidad productiva seleccionada es Isaias peluquería se escogió en el momento

de confirmar que cumplía con características de una micro mipymes que son
estipuladas por la ley 905 de 2004 y 590 de 2000 y cámara de comercio, esta se
encuentra legalmente constituida en la cámara de comercio que es donde se
obtuvo la actividad económica y el activo total reportado, de igual manera con el
RUT. Teniendo esta información se procede a realizar el diagnostico preliminar
que se desarrolla con el diseño metodológico descriptivo, ya que el principal
propósito es identificar las características, propiedades y regularidades de la
unidad productiva objeto de estudio. En la búsqueda de información, se utiliza las
técnicas de la observación, la entrevista y la encuesta con sus respectivos
instrumentos, los cuales son lista de chequeo y cuestionario de preguntas abiertas
y cuestionario de preguntas cerradas.
Para el diagnostico preliminar se mantiene la metodología descriptiva, la técnica

que implementamos es la encuesta y su respectivo instrumento que es el
cuestionario, el gerente general respondió a preguntas de las áreas
administrativas funcionales en la unidad productiva, (Véase anexo 3: encuesta
aplicada a la unidad productiva Isaias peluquería). Los resultados de este
instrumento son los siguientes:
Figura 1: Ficha técnica del instrumento

SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ENCUESTA DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA UNIDAD

PRODUCTIVA ISAIAS PELUQUERÍA
FECHA: 15-mar-20
NOMBRE: Isaias Quiros Merchan
CARGO: Gerente General
OBJETIVO:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un breve diagnóstico preliminar de
las areas funcionales y del estado actual de su organización.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
proporcionada por usted.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales, sin
lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas recomendaciones de
como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que se han obtenido hasta el
momento.
23
Fuente: GAES
En la unidad productiva se presencia a una persona, (el dueño) coordinando la
mayoría de áreas, ya que la importancia para este es la organización contable, el
servicio al cliente, y el marketing, no se ve un direccionamiento por parte de un
gerente sino de una persona con conocimientos obtenidos por la experiencia, los
que han logrado la estabilidad de la unidad productiva. Este manejo se refleja en
las siguientes áreas:
 Talento humano: La representa el dueño y el proceso de selección de

personal se realiza dependiendo de las cualidades que se debe tener para
desarrollar las funciones para el puesto. No se hace algún proceso, o
implementa algún filtro.
 Administrativa: La representa el dueño, no cuenta con un proceso de
planeación, organización, control y dirección definido.
 Comercial: La representa el dueño y empleados, no se desarrolla la
planificación y control ni el estudio de mercado, sin embargo, se destaca
por el desarrollo de la promoción, publicidad de servicios y productos ya
que este lo han hecho por sus clientes y estabilidad en el mercado
generando ventas.
 Financiera: La representa el dueño, la realiza sin un direccionamiento
financiero por esto no presenta un análisis financiero y de inversión ni la
gestión de tesorería y el presupuesto.
 Operaciones: La representa el dueño y los empleados, se maneja mas no
se diseña una forma para que cada persona mejore las operaciones va
depende de la calidad de trabajo de cada uno y de las capacidades que
tengan algo que pone en desventaja algunos empleados.
“Dado que existe el compromiso legal de adoptar los estándares internacionales,

las mipymes, desde su interior, deben comprender y asumir sus condiciones
específicas y definir acorde a ello, políticas contables. Este es el primer paso no
solo para adoptar dichos estándares sino además para establecer de manera
fidedigna el valor en el mercado de las transacciones. Esto implica un compromiso
no solo desde las áreas contable y financiera, sino de todas las demás áreas de la
empresa que a diario realizan transacciones y aportan información y experiencia al
área contable. Dicha área es la encargada de interpretar esta información para así
registrarla contablemente según políticas previamente definidas y a la medida de
cada empresa. El reto es entonces integrar las distintas áreas funcionales en este
proceso y que esto se convierta en una práctica común en la empresa” 3.
3
SANCHEZ, luis. "Las finanzas son un desafió para las mipymes en Colombia". {En
linea}. {16 septiembre de 2019}. Disponible en: (https://www.elheraldo.co/economia/las-
finanzas-son-un-desafio-para-las-mipymes-en-colombia-665555 ).
24
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
“La recuperación económica que se vivió el año pasado se vio reflejada en las
cifras de creación empresarial. En 2019 se registraron 309.463 compañías
nuevas, 2,1% más que en 2018. A nivel general, las empresas del sector
servicios fueron las que más aumentaron sus registros ante las Cámaras de
Comercio, pues pasaron de 133.443 nuevas empresas en 2018 a 137.943 en
2019, lo que significó un incremento de 3,4%. De acuerdo con el último reporte de
la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras), el año
pasado también se vio un crecimiento en la generación de empresas
manufactureras, con 29.414 compañías nuevas, 2% más que en 2018; en el
comercio, donde 115.415 empresas entraron al mercado, y en la construcción,
donde llegaron 13.751 firmas.
Figura 2: Creación de cámaras de comercio en 2019
25
Fuente: Confecámaras
Por el contrario, en el sector extractivo y agrícola la creación de empresas se
redujo 6,6% y 1,5% respectivamente. En la industria minera fueron 1.091 las
empresas que se crearon en 2019, mientras que en 2018 esta cifra llegó a 1.168,
y para el caso de la agricultura se pasó de 4.865 compañías en 2018 a 4.790 en
2019.
Del total de unidades registradas ante las cámaras de comercio el año pasado,
75,7% corresponde a personas naturales, y solo 24,3% a sociedades. Sin
embargo, Confecámaras destacó el comportamiento de la creación de sociedades,
que aumentó 10,4% respecto al año 2018 al pasar de 68.159 a 75.275. Por el
contrario, las matrículas de personas naturales se redujeron 0,2% y pasaron de
234.868 en 2018 a 234.188 en 2019.
“Este significativo aumento en la creación de sociedades, superior al porcentaje de

apertura de empresas bajo la figura de personas naturales, refleja que el
empresario colombiano le está apostando realmente a la formalización”, aseguró
Julián Domínguez, presidente de Confecámaras.
De acuerdo con el ejecutivo, este indicador corrobora que la economía nacional
está pasando por un momento positivo, y que en ella tienen un papel importante la
dinámica y la inversión empresarial.
Por otro lado, al revisar los registros según el tamaño de las empresas, a partir del
valor de sus activos, el grueso de las nuevas unidades productivas se concentró
en microempresas, con 99,6% del nuevo tejido empresarial, seguido por las
pequeñas empresas (0,37%) y el restante se encuentra en las medianas y
grandes empresas (0,03%). Entre enero y diciembre de 2019 se registraron
308.223 nuevas microempresas, 1.155 pequeñas empresas, 70 medianas
empresas y solo diez empresas consideradas como grandes compañías. Con
relación a los tipos de empresa frente a las ramas de actividad, el informe destaca
también que en los sectores de agricultura, construcción y minas se evidencia
concentración de pequeñas empresas por encima del promedio (1,7%, 1,2% y
1,2% respectivamente)”4.
4
BECERRA ELEJALDE, Laura Lucia. "Creación de empresas del sector de
servicios fue la que más creció durante 2019". {En línea}. {22 enero de 2020}.
Disponible en: (https://www.larepublica.co/empresas/creacion-de-empresas-de-
servicios-la-que-mas-crecio-durante-2019-2954666).
26
“Según la Encuesta Anual de Servicios, para el año 2018 el subsector con mayor
ocupación de personal fue el de Actividades de empleo, seguridad e investigación
privada y servicios a edificios, con 930.362 personas, seguido de Salud humana
con 231.116 personas, como se observa en la Tabla 2, en la que se presentan las
variables de personal ocupado para los sectores investigados en la encuesta.
Figura 3: Encuesta anual de servicios.
Fuente: DANE
En el año 2018 los mayores niveles del gasto total de personal se registraron en
las Actividades de empleo, seguridad e investigación privada y servicios a
edificios; Salud humana; Educación superior privada; Actividades profesionales,
científicas y técnicas; Desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de
datos; Actividades administrativas y de apoyo a oficinas y otras actividades de
apoyo a las empresas; y Telecomunicaciones. En contraste, las actividades de
Producción de películas cinematográficas, y actividades de Agencias de viaje,
mostraron los menores niveles de gastos de personal.

La tasa de respuesta o de cobertura correspondió para esta entrega al: 99,56%”5.
5
DANE. "Encuesta anual de servicios (EAS)". {En línea}. {6 diciembre de 2019}.
Disponible en: (https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-
tema/servicios/encuesta-anual-de-servicios-eas ).
27
“Uno de los sectores donde la mayoría de los ingresos es controlada por
microempresarios es el de las salas de belleza o peluquerías. Se estima que 80%
de los 35.000 establecimientos que hay a nivel nacional son controlados por un
único dueño, de ahí el popular término ‘peluquería de barrio’. El restante, se
atribuye a cadenas con más de cinco puntos o grandes estilistas que han abierto
sus propias series de locales. Lo que llama la atención es que además del alto
número de peluquerías, este ecosistema generó en 2017, una cifra cercana a los
$300.000 millones. Además de esto, mientras se espera que el sector de la
belleza tenga a nivel local un crecimiento anualizado de entre 10% a 2020; el de
las peluquerías podría estar en niveles de 15%.
La tendencia en este último punto se refleja, en indicadores como que en 2010

solo cuatro de cada 10 hombres asistían a una barbería y en 2017 la cifra subió a
ocho; por lo que, gracias a este comportamiento del mercado, el negocio
masculino se ha vuelto más atractivo. El auge de las barberías mueve US$280
millones al año en el mercado colombiano. Según cifras de la Cámara de la
Industria Cosmética y de Aseo de la Andi, en el subsector de aseo para hombre, el
valor de los productos del postafeitado masculino fue de US$4 millones (2017) y
ya va en US$4,2 millones en 2018; los artículos de preafeitado para hombre
facturan US$9,7 millones (cada año), y las cuchillas de afeitar para caballeros
alcanzaron US$135,1 millones en 2017, y US$143,2 millones en lo que va de
2018.
La importancia de los salones de belleza también se ha reflejado en los ingresos

de las compañías dedicadas a la fabricación de los productos cosméticos. Según
un informe de Euromonitor, el año pasado la industria vendió US$3.280 millones
en Colombia (casi $10 billones). De esta cifra, 1% llegó por las personas que
compraron las referencias en peluquerías, es decir, US$94 millones (más de
$280.000 millones)”6.
6
CAMARA DE COMERCIO. "El negocio de las peluquerías y salas de belleza
mueve $300.000 millones al año". {En línea}. {5 octubre de 2018}. Disponible en:
(https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cosmeticos/Noticias/2018/Octubre-
2018/El-negocio-de-las-peluquerias-y-salas-de-belleza-mueve-300.000-millones-
al-ano ).
28
Después de aplicar los respectivos instrumentos de recolección de la información
aplicados al propietario de la empresa y teniendo en cuenta el diagnostico
preliminar, se procede a identificar y explicar las diferentes falencias detectadas en
la unidad productiva basándonos en las áreas funcionales teniendo es
conocimiento de que solo existe una persona coordinando gran parte de la unidad
productiva, pero esto se debe a que el dueño no tiene las capacidades, ni ve la
necesidad de obtener personal para estas áreas, ni los recursos económicos para
esto.
1. El área de talento humano no realiza ningún reclutamiento, selección,

planeación, evaluación del capital humano, evaluación del desempeño,
administración de retribuciones, capacitación, desarrollo, aprendizaje
organizacional, higiene y seguridad.
2. En la administración actualmente la organización no tiene establecida una
misión, visión, políticas o estructura organizacional, por lo que sus
trabajadores desconocen los objetivos de la unidad productiva.
3. En el área comercial no se evidencia que utilicen alguna clase de estrategia
de mercadeo, lo cual genera pérdida de clientes potenciales para la
organización y respecto al servicio al cliente, se logra identificar la falta de
compromiso de algunos empleados en el momento de brindar el servicio, lo
que ocasionaría pérdida de clientes y que la empresa se afecte por el
conocido voz a voz.
4. En el área financiera no existe una organización contable, así que
desconoce las políticas y procedimientos contables. Esto podría generar
desordenes contables y perdidas económicas.
5. En el área de operaciones se observó que no manejan un sistema o un
programa que controle el inventario, esto puede provocar perdida de la
mercancía, no tener claro que producto lleva más tiempo sin movimiento,
no tener presente la variación de precios, perder ventas por no saber que
un producto está agotado en la gestión de procesos para los servicios que
presta no se puede tener claro si todas las personas hacen un mismo
proceso así que no se ve que todas las personas manejen el mismo nivel
de calidad.
De acuerdo con el análisis anterior se hace un árbol de problemas demostrando

las principales causas y efectos que esto tiene la unidad productiva.
29
Figura 4: Cuadro de problemática central unidad productiva Isaias peluquería.
Fuente: GAES
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La unidad productiva Isaias Peluquería no tiene una gestión administrativa por lo

que se a fijado en la cotidianidad y solo ofrece sus servicios sin fijarse en que
partes a mejorar, o tener una gestión empresarial así que nos fijaremos en mejorar
su desempeño, basándonos en los conocimientos obtenido en la administración.
30
31
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Isaias Pulquería ubicada en el barrio Modelia localidad Fontibón de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
❖ Caracterizar la unidad productiva Isaias peluquería, teniendo en cuenta su

naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector económico
al que pertenece.
❖ Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
❖ Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de
la misma.
❖ Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa

estratégico y Cuadro de Mando integral de la unidad productiva.
32
33
5 JUSTIFICACIÓN
El proyecto se plantea para dar una solución a una empresa que se encuentre en
cualquier sector económico. Como la unidad productiva seleccionada es una
peluquería del sector terciario de servicios nuestros propósitos es mejorar esta
unidad en todos sus aspectos administrativos, al estar intervenida con el proceso
de recolección, mejora, y aplicabilidad, será de beneficio ya que se elevará su
competitividad, economía, eficacia y servicio que es su principal actividad, con
esto se podrá ver resultados para el sector terciario.
La importancia que tiene el proyecto en los aprendices que conforman el GAES es

que obtendrán conocimientos de la una empresa, para poder tener un campo de
acción donde aplicar los conocimientos adquiridos, así que esto es un buen
beneficio ya que serán personas que saldrán aportar en las empresas
colombianas, el empresario podrá apreciar las acciones precisas para actuar y
tener una mejora de la unidad, los empleados verán el resultado si nos enfocamos
en el área de talento humano ya que ellos son una parte clave de la unidad, los
clientes tendrán un mejor ambiente, servicio y calidad en lo que reciben, la
sociedad tendrá curiosidad de estos procesos accediendo a implementar esto en
su unidad, y la economía claramente se elevara si se hacen los procesos
requeridos a las necesidades que se presentan.
34
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Las teorías en la administración son bases que nos ayudan a saber que pasos o
procedimientos son recomendables realizar dependiendo de la unidad productiva
o empresa, es una guía para tener una organización administrativa en un campo
de acción, de igual manera ayudan a desarrollar el perfil profesional y las
actividades primordiales en la administración.
La unidad productiva Isaias Peluquería, no tiene una teoría que encierre todas las
actividades así que se toma como referencia diferentes teorías y postulados y por
la actividad de servicios que se desarrolla se toma en cuenta la división, que
consiste en delegar funciones específicas a cada trabajador, la supervisión que
consiste en realizar un control sobre el trabajo que se está realizando y dirección
que consiste en guiar a los trabajadores y de esta manera hacer una
sincronización con todo el equipo de trabajo para lograr un objetivo en común.
Es importante resaltar algunas teorías que contribuyen con el desarrollo de la

problemática planteada como La administración científica que surge debido al
interés de aplicar métodos de la ciencia a procesos administrativos con el fin de
lograr eficiencia y productividad en las industrias, su principal exponente es
Frederick Taylor quien se enfocó en el estudio de tiempos y movimientos, de esta
manera se logra aumentar la eficiencia y productividad en las organizaciones.
La administración científica se caracteriza por hacer énfasis en la tarea que realiza
el operario, la teoría clásica se distingue por el énfasis en la estructura que debe
tener una organización para lograr la eficiencia.
Las relaciones humanas se orientan en el bienestar de los trabajadores, centra su

estudio en el hombre y en su entorno, ya que de su bienestar en la empresa
depende mucho su desempeño en las actividades que realiza. La motivación por
parte de los gerentes influye de manera positiva en el estado de ánimo del
trabajador y mejora su productividad en la organización.
Con base en lo anterior se determina que todas las teorías son válidas ya que
cada una surge como respuesta a problemas empresariales de su época y
contienen diferentes aportes de varios estudiosos de diferentes campos. El
administrador debe conocer muy bien las teorías para poder determinar la de
mayor aplicabilidad en su organización y así incrementar la eficiencia y mejorar el
rendimiento de la empresa a nivel general.
35
6.2 MARCO CONCEPTUAL
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) siendo una entidad educativa del

gobierno, crea programas de aprendizaje que se requieren en el país para mejorar
la economía nacional; en el programa Tecnólogo de gestión empresarial se busca
la mejora administrativa de la mipymes que son las empresas que cuentan con
limites ocupacionales, financieros, agentes con lógicas, culturas, intereses y un
espíritu emprendedor especifico; el programa abarca áreas como administración y
organizaciones, economía y finanzas, producción y operaciones, mercadeo e
informática, y gerencia de personal con el propósito de formar tecnólogos que
dirijan, administren, gestionen, asesoren y tomen decisiones en la utilización de
los recursos de una organización competitiva.
Se desarrolla la etapa lectiva, adelantando el proceso de aprendizaje con una

unidad productiva que es la mipymes a estudiar sea mediana, pequeña o micro
empresa, de esta se realiza un diagnóstico. En estos tiempos de globalización, la
investigación es útil en varios fines: “crear nuevos sistemas y productos, resolver
problemas económicos y sociales, ubicar mercados, diseñar soluciones y hasta
evaluar si se ha hecho algo correctamente o no. Incluso, para abrir un pequeño
negocio familiar es conveniente usarla”. La Metodología de la investigación,
siendo indispensable para canalizar u orientar una serie de herramientas teórico-
prácticas para la solución de problemas y para lograr los objetivos de la empresa
conociendo las diferentes herramientas estadísticas, que serán útiles para
elaborar el proyecto formativo. Observamos que en el mundo de los negocios, el
empleo de la estadística, es de gran importancia, ya que suministra los mejores
instrumentos de investigación, no sólo para observar y recopilar toda una gama
informativa incubada dentro de la misma empresa o fuera de ella, sino también en
el control de ciertas actividades de producción, ventas, proyecciones o
estimaciones a corto, mediano y largo plazo, la formulación de hipótesis y en el
análisis de procesos encaminados a facilitar la toma de decisiones. Se estudiarán
dos ejes temáticos: Estadística descriptiva observando sus generalidades,
tablas de frecuencia, gráficas, medidas de tendencia central, de dispersión, el
análisis de datos y estadística inferencial siendo lo relacionado con
probabilidades estadísticas, distribución de datos, población, muestra y tipos de
muestreo. La administración, al igual que las demás ciencias humanas, ha tenido
una evolución constante en el tiempo, esta tiene prácticas y teorías desarrolladas
a lo largo de la historia de la humanidad. La administración tiene como objeto
fundamental la productividad en la empresa y los demás recursos, nos basaremos
en las teorías y tendencias modernas de la Administración, analizando su
importancia dentro de la posible aplicación de este conocimiento en la unidad
productiva y del ejercicio de la actividad profesional.
36
La empresa es una entidad social, que, para sobrevivir en el mercado, debe
interactuar con el entorno en el cual se desenvuelve, convirtiéndose en un
sistema abierto, brindando las posibilidades de ponerlo en el mercado. Se
desarrolla el marketing que se basa en recoger las acciones y estrategias que
van en pro del cumplimento de los objetivos de la empresa, Analizando la
situación de la empresa, Identificando la situación actual en la que se encuentra,
se entra a estudiar parte primordiales como lo es:
 Análisis interno: Evalúa tanto a los empleados como la gestión que realiza
la empresa.
 Análisis externo: Competencias, Comportamiento del mercado
 Planteamiento de objetivos
 Acciones para alcanzar los objetivos
Las estructuras organizacionales de la empresa, está en constante movimiento por

las barreras de entrada al mercado y la sostenibilidad frente a la competencia,
implican todo un desafío profesional para mantener a flote la empresa (principio de
negocio en marcha).
Dadas las condiciones de exigencia del mercado, es indispensable contar con
herramientas que faciliten la toma de decisiones orientadas al cumplimiento de
objetivos y mejora de la eficiencia en la administración de los recursos, además de
dar cumplimiento a las exigencias del Estado en materia regulatoria. Como ciencia
social, o disciplina, la contabilidad aporta significativamente al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, lo cual mejora los indicadores de eficiencia, calidad,
productividad y desarrollo de la nación. La contabilidad, tras pasar del paradigma
de “Beneficio o enfoque deductivo” el cual simplemente consistía en la medición
de los beneficios económicos, al de “Utilidad para la toma de decisiones” cuyo
propósito es la generación de información útil y con carácter predictivo. Las
practicas, principios, reglas y en general las técnicas contables, en las sociedades
son diversas, lo cual implica dificultades para la armonización entre sistemas
contables de naciones diferentes, dados los marcos técnicos específicos de cada
país, esto ocasiona asimetrías contables e interpretaciones equivocas de la
información financiera emitida por las empresas. Como respuesta a las dificultades
mencionadas, surgen las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF,
las cuales son aplicadas por un gran número de países, a través de su
implementación han superados las barreras de información de mercados
internacionales. En Colombia, el proceso de convergencia hacia las NIIF, dio inicio
en el año 2009 a través de la ley 1314 del mismo año. se entrará a desarrollar
aspectos legales de la profesión contable en Colombia y el proceso de
convergencia hacia las NIIF, en la contabilidad se desarrollan más características
que ayudan a la organización contable como lo son:
37
 Las matemáticas financieras, siendo una excelente herramienta cuando
se trata de obtener indicadores referentes a la financiación e inversiones de
las empresas, constituyen una alternativa para modelar diversos
escenarios, entre ellos proyectos a desarrollar, viabilidad de inversiones,
determinación de tasas de interés asociadas a cargas financieras directas e
indirectas, determinación de precios, cumplimiento normativo y valor
predictivo de la información en materia contable.
 Los activos de propiedad, planta y equipo de las organizaciones,

representan un eje fundamental en la operación de la empresa, se utilizan
en la producción o suministro de bienes y servicios, para ser arrendados a
terceros o para propósitos administrativos.
 Los pasivos, de acuerdo al marco conceptual de la IASB (junta de normas

internacionales de contabilidad), representan obligaciones presentes de las
entidades, cuya cancelación, requiere el desprendimiento de recursos que
incorporen beneficios.
 Los gastos se definen como los decrementos en los beneficios económicos

producidos a lo largo del periodo contable, tales disminuciones, están
relacionadas con la reducción de los activos o el aumento de los pasivos.
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
La unidad productiva Isaías Peluquería, se encuentra ubicada en la ciudad de

Bogotá, localidad (9) de Fontibón, barrio Modelia, en la dirección carrera 75 #25b-
08 Occidente, UPZ 114 Área 269-84. Como punto de referencia y ubicación se
encuentra la Dirección de investigación criminal (DIJIN) si la llegada es por la calle
26 o en sitp si la llegada es por la avenida la Esperanza. Como vías principales de
acceso son: al oriente la avenida Boyacá, al occidente la avenida Ciudad de Cali,
al norte la calle 26 y al sur la antigua vía del ferrocarril.
Entre los medios de transporte viables para llegar a la peluquería fácilmente, es el

Transmilenio destino portal el dorado, estación Normandía, o un SITP que transite
por la avenida esperanza.
38
Figura 5: Mapa de Bogotá
FUENTE: Google Maps
Figura 6: UPZ 114-Modelia Área 269-84
39
Fuente: Alcaldía mayor de Bogotá
Figura 7: Mapa localidad Fontibón (9)
Fuente: Idiger.gov.co
Figura 8: Ubicación unidad productiva
40
Fuente: Google Maps
Figura 9: Vista frontal de la unidad productiva
Fuente: Google Maps
41
6.4 MARCO TEMPORAL
La investigación sobre la unidad productiva y la aplicación de los conocimientos

obtenidos en cada fase tiene una duración de diez y ocho (18) meses
comprendidos entre octubre del año 2019 a abril del año 2021. Este tiempo
corresponde a la etapa lectiva, la cual se encuentra dividida en 4 fases de
desarrollo que son: análisis, planeación, ejecución evaluación.
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Tabla 2: Marco temporal del tecnólogo en gestión empresarial.
FASE TIEMPO DE DURACION DESCRIPCION
APROXIMADO
Análisis 4 meses En Esta fase podemos reconocer el
contexto de la formación profesional
integral de acuerdo a la políticas del sena,
adicional se logra identificar el proceso
administrativo y se plantea el proceso de
investigación y recolección de la
información necesaria para el diagnóstico
de la unidad productiva.
Planeación 5 meses En La fase de planeación se identifican los
objetivos de los bienes y/o servicios que
ofrece la unidad productiva, se reconoce el
ciclo contable para determinar el registro
correcto de las operaciones que debe
realizar la unidad productiva de acuerdo a
su condición tributaria, adicional se
identifica el manejo que debe tomar para
los inventarios y se analiza el proceso de la
gestión de talento humano teniendo en
cuenta la estructura del clima
organizacional, la salud y seguridad en el
trabajo, la gestión de mercado, inventario,
mercadeo y el servicio al cliente.
Ejecución 7 meses En esta fase se identifica el contexto legal
tanto en términos comerciales como
tributarios, se determina los indicadores
adecuados para evaluar los resultados
financieros de la unidad productiva.
Adicional se elabora un programa de salud
42
ocupacional, una estrategia para la gestión
de personal y una propuesta de estrategia
para la gestión de personal que permita el
desarrollo de las personas siempre que se
encuentre dentro de las políticas de la
unidad productiva.
Evaluación 2 meses En esta fase se evalúa las estrategias
propuestas para la implementación de la
unidad productiva y se formula el plan de
negocio al desarrollo de la empresa.
TOTAL 18 meses
Fuente: GAES
6.5 MARCO LEGAL

Los siguientes estatutos jurídicos y legales de la ley colombiana y según la
constitución Política Colombiana aplicaran a la unidad productiva Isaías
Peluquería.
Tabla 3: Marco legal.

NORMA APLICACIÓN
Ley 1801 de 2016 Decreto 1879 de 2008
Los requisitos para la apertura y
funcionamiento de cualquier
establecimiento de belleza, están
establecidos, por la cual se expide el
código nacional de policía y
convivencia.
Ley 232 de 1995 Decreto 1879 de 2008

Por medio de la cual se dictan
normas para el funcionamiento de los
establecimientos comerciales.
Resolución 2117 de 2010 Se establecen los requisitos para la

apertura y funcionamiento de los
establecimientos que ofrecen servicio
de estética ornamental tales como,
barberías, peluquerías, escuelas de
formación de estilistas y
manicuristas, salas de belleza y
afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2827 de 2006 Se adopta el Manual de bioseguridad
43
para establecimientos que
desarrollen actividades cosméticas o
con fines de embellecimiento facial,
capilar, corporal y ornamental.
(Peluquería).
Resolución 02723 de 2010 Por la cual se reglamenta la filiación

al sistema general de riesgos
laborales a las personas vinculadas a
través de un contrato formal de
prestación de servicios con entidades
publicas o privadas y de los
trabajadores independientes que
laboren en actividades de alto riesgo.
Fuente:Gaes
Tabla 4: Entidades relacionadas con la unidad Productiva
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Administra los registros mercantiles
de las empresas y sociedades que
se crean en Bogotá. Otorga
formalidad a la actividad económica y
crea alianzas para la formación de
empresas.
Secretaria de salud Se encarga primordialmente de la
prevención de enfermedades y
promoción de la salud de la
población.
Ministerio de salud y protección Tendrá como objetivos, dentro del
marco de sus competencias,
formular, adoptar, dirigir, coordinar,
ejecutar y evaluar la política pública
en materia de salud, salud pública, y
promoción social en salud, y
participar en la formulación de las
políticas en materia de pensiones,
beneficios económicos periódicos y
riesgos profesionales, lo cual se
desarrollará a través de la
institucionalidad que comprende el
sector administrativo.
DIAN (Dirección de impuestos y Garantiza la seguridad fiscal del
aduanas nacionales) Estado colombiano y proteger el
44
orden económico público nacional,
para lo cual se encarga de
administrar y controlar las
obligaciones tributarias, aduaneras,
cambiarias, los derechos de
explotación y gastos de
administración sobre los juegos de
suerte y azar.
Bomberos Ejerce control en todos los
establecimientos públicos, con el fin
de garantizar la seguridad física de
las personas que allí laboren, vigilan
y controlan el manejo de extintores,
salidas de emergencia,
infraestructura entre otros.
Fuente Gaes
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que aplicaremos a este proyecto es la descriptiva, debido a

que se indagará por medio de diferentes tipos de análisis como lo son: la
observación, las encuestas y las entrevistas y con el resultado de estas podemos
determinar y conocer el estado actual de la peluquería, los problemas que se
puedan visualizar y que estén afectando directamente el servicio; adicional se
obtendrá una visión y conocimiento general y aproximado a la realidad incidiendo
así en el mejoramiento de la eficiencia en la prestación del servicio.
Se incluiría la corroboración de ideas, evaluación de los conceptos de los
productos utilizados, la segmentación de mercados y el tipo de publicidad que se
utilice para el conocimiento de la evolución del producto y con este resultado se
podría profundizar en las necesidades, opiniones y comportamientos de cada
cliente, generando así de tipo puntual respuesta a cada tema en específico.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Con base en el descubrimiento de conceptos seguros y confiables en esta

investigación, se desarrollan los métodos cuantitativos y cualitativos, que nos
ayudan a dar respuesta a interrogantes tales como: cuáles, dónde, cuándo, por
qué y que nos sirven de apoyo para medir aspectos de la investigación que luego
45
serán evaluados para de esta manera establecer y fortalecer las conclusiones de
la investigación.
Con el método cuantitativo se utiliza encuestas y conteos para la recopilación de
información sobre la unidad productiva, sus trabajadores, el presupuesto, los
clientes y en general el proceso bajo el cual es manejada la empresa. Por el lado
del método cualitativo, se utiliza en base de la calidad en el clima organizacional y
el resultado de la encuesta de satisfacción desarrollada por los clientes,
estipulando reglas y normas para el estudio de la investigación.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
La información que se requirió para esta investigación, fue obtenida de primera

mano por el fundador y representante legal de la unidad productiva, el señor Isaias
Quiros Merchán dando datos acertados y exactos para el desarrollo del proyecto.
Adicional, el subgerente ha completado esta información por medio de su
conocimiento de la unidad productiva, Angie Paola Quiros Triana, dando un
valioso aporte en el proceso productivo y operativo, finalmente los clientes han
informado sobre la satisfacción del servicio recibido y la calidad del mismo,
complementado así la información sobre la unidad productiva.
7.3.2 Fuentes secundarias
Para complementar la información ya obtenida y así aumentar los conocimientos

sobre la unidad productiva, se realizaron consultas en diferentes libros sobre
temas administrativos, esquemas de gestión y manejos contables, así como en
páginas web todo lo relacionado al contexto legal y tributario y demás temas que
complementan la creación de la unidad productiva.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Las técnicas de información utilizados para este proyecto han sido: encuestas,
entrevistas, análisis de documentos, observación.
Entrevistas: Se realizó una entrevista al señor Isaías dueño y gerente de la

empresa Isaías Peluquería, quien nos proporcionó suficiente información sobre la
creación de la empresa y aportes que han ayudado al sostenimiento de la misma.
Las preguntas tenían como objetivo conocer el comportamiento, el conocimiento y
las motivaciones relacionadas con la compra de productos y prestación en el
servicio.
46
Se dejó saber que la información brindada era solo para fines de la investigación y
en el transcurso posibles comentarios que puedan ayudar a una mejor atención y
de ser posible ideas innovadoras que permitan que la empresa pueda ofrecer
nuevos y mejores servicios.
Encuestas: este instrumento fue diseñado con preguntas que nos permitieron
realizar un análisis estadístico ayudándonos a obtener mayor información como
resultado de lo indicado por el encuestado, donde nos dio a conocer sus
opiniones, explicando algunas de sus razones que los llevaron a tomar la decisión
de adquirir los servicios de peluquerías Isaias.
Además, las herramientas digitales disponibles para esta técnica facilitaron la

tabulación y el posterior análisis de resultados. La encuesta se diseñó con una
serie de preguntas, que nos suministró información general de la peluquería Isaias
y su relación con los clientes.
Análisis documental: En este instrumento hemos realizado diferentes consultas en

páginas web que nos ha permitido obtener mayor información sobre el servicio
que se prestan en estos lugares y los beneficios personales que obtiene cada
persona que asiste a ellos.
También se realizó un análisis en las diferentes empresas que prestan el mismo

beneficio, tomando en cuenta factores que se encontraron importantes para la
buena prestación del servicio y calidad en los productos suministrados.
Observación: se realizó con una lista de chequeo al ir a la unidad productiva y

visualizar como es su funcionamiento, servicio, productos, marketing y aspectos
visibles a tener en cuenta para la administración de este.
7.5 VARIABLES
En la investigación que se lleva a cabo a la unidad productiva Isaías Peluquería se

hace uso de las variables cuantitativas donde podemos observar el porcentaje de
crecimiento del sector al cual pertenece la empresa, tamaño de la muestra,
población (tamaño), entre otros.
La variable cualitativa con la cual podemos determinar está representada las

características de las áreas funcionales, tales como son: la financiera,
administrativa, talento humano, mercadeo y comercial. Asi mismo se visualiza la
proyección que se tiene hacia el cliente.
47
Variables independientes: Las causas de lo que se está estudiando poniendo a
prueba el nivel experimental. Se trata de una propiedad, cualidad, característica o
aptitud con poder para afectar a las demás variables, logrando alterar o marcar el
comportamiento del resto de variables.
Variables dependientes (depende de los datos cuantitativos y cualitativos) para

realizar un estudio de marketing mostrándonos las salidas de los procesos de los
análisis estadísticos, dándo respuestas de todo lo que se puede lograr, que se
debe tener en cuenta y que no se puede pasar por alto factores como medición y
características.
Variables intervinientes permite ver el trato que tiene el empresario o el líder de la

peluquería frente a los empleados ya sea el temperamento o carácter entusiasta y
con estas variables identificamos el nivel de influencia ya sea positiva o negativa y
su efecto sobre los resultados. De igual manera establecemos la influencia del
tiempo de espera en la atención de los clientes al momento de llegar a la
peluquería.
La percepción de la calidad que tiene cada cliente sobre el servicio que desea.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
En esta investigación el propietario de la unidad productiva Isaías Peluquería, el

señor Isaías Quiros Merchán, nos colaboró con la respuesta al instrumento
inicialmente aplicado, la subgerente Angie Paola Quiros Triana respondió a las
encuestas realizadas posteriormente y con el fin de conocer la estructura
organizacional y contable, los seis trabajadores Maria Dolores Serrato Mahecha,
Sandra Patricia Escobar Pinzón, Julian Felipe Vanegas Rosero, Mayi Fernanda
Yaima Barrios, Alejandra Triana Reyes, Leidy Carolina Velasco fueron observados
en sus lugares de trabajo y contribuyeron en la aplicación de instrumentos de
diagnósticos posteriores.
7.6.2 Población externa del estudio
La población objeto de estudio corresponde a los habitantes de la localidad de

Fontibón, la cual cuenta con alrededor de 434.446 habitantes y cerca de 3.122
hogares, de los cuales 52.600 se encuentra en el barrio modelia, donde se
encuentra ubicada la unidad productiva Isaías Peluquería. El 67% de los
habitantes del barrio Modelia, es decir, 35.242 habitantes cuentan con
48
características de clientes para la peluquería, teniendo en cuenta que son
personas de 18 a 70 años.
En Modelia se puede encontrar varios negocios como Salones de belleza, Spa de

uñas, salones para arreglos de cejas, Barberías y Centros de depilación que se
consideran competencia para la unidad productiva Isaias Peluqueria.
Adicional la compañía cuenta con proveedores como: Marcel france, L’Oreal parís,
Schwarzkopf, Organic, Masglo, Sammy cosmetic, quienes suministran los
productos para prestar uno de los mejores servicios del sector.
Debido a las características de la investigación se decidió utilizar el método de

muestreo probabilístico aleatorio simple y se obtuvo como base la cantidad de
personas que residen en el barrio Modelia. Estadísticamente podemos ver que se
consideró una población finita a la cual se aplicó un nivel de confianza del 92% y
un margen de error del 8% con lo que se pudo estimar que el resultado de la
encuesta se encuentra dentro de este margen de exactitud.
49
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Deben diseñarlo para los 18 meses de investigación y las actividades principales

de las cuatro fases del proyecto
Tabla 5: Cronograma fase de análisis.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
50
ACTIVIDADES (Recuerde que esta Noviem Diciemb
Febrero Marzo
se puede tomar del proyecto bre de re de
de 2020 de 2020
formativo) 2019 2019
Plantear el proceso de
investigación y recolección de
información necesaria para
proponer planes de acción
operativos de acuerdo al
diagnóstico de la unidad productiva.
Selección y caracterización de la
unidad productiva.
Elaboración de instrumentos de
recolección y establecer las fuentes
Diagnóstico, planear y formular el
problema de investigación.
Elaborar variables y diseño
muestral: población y muestra, tipo
de muestreo y formulas
Análisis de las teorías
administrativas i identificación de su
aplicabilidad en la unidad
productiva
Análisis externo
Caracterización del sector
productivo
Elaboración del plan estratégico
Fuente:GAES
La fase de análisis ayuda a plantear el proceso de investigación y recolección de

información necesaria para proponer planes de acción operativos de acuerdo con
el diagnóstico de la unidad productiva. Posteriormente se llevaron actividades
secundarias que permitieron adquirir los conocimientos necesarios para el
desarrollo de esta etapa, poniendo en práctica, las técnicas de observación,
encuesta y entrevista, implementando instrumentos como la lista de chequeo,
cuestionario, fotos utilizadas para el análisis preliminar, identificando las
problemáticas más relevantes y la población, obteniendo información general de la
fuente directa de los procesos administrativos, mercadeo, inventarios, estrategias
de la unidad productiva, y la cadena de valor.
Tabla 6 Cronograma fase de planeación.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
51
ACTIVIDADES
Abril de Mayo de Junio de Julio de
(Recuerde que esta se puede
2020 2020 2020 2020
tomar del proyecto formativo)
Identificar el subproceso de
talento humano en la
organización y elaborar manual
de procedimientos y sistemas
que contribuyan al mejoramiento
de esta área.
Diagnosticar y elaborar planes
de acción referentes al clima
organizacional estableciendo un
protocolo de manejo de
conflictos y tabal de indicadores
de talento humano.
Elaboración de matriz de
peligros e informe sobre la
gestión de la salud y de la
seguridad de la empresa.
Elaborar propuesta de
CPPASST para la unidad
productiva de acuerdo a la
normativa vigente.
Diagnosticar y analizar la oferta,
demanda, tipo de mercado, perfil
del consumidor y mercado
potencial de la unidad
productiva.
Desarrollar el estudio de
mercado por medio del
planteamiento de problema,
diseño muestral e instrumentos
de recolección de información
para identificar la economía que
aporta la población a la
empresa.
Analizar al servicio al cliente de
la unidad productiva con su
respectivo plan de mejoramiento
y base de datos.
Diseñar programa de
fidelización de clientes en la
unidad productiva.
Identificar y analizar los
52
productos, venta, promociones y
difusión de la misma que maneja
la unidad productiva.
Diseñar un plan de mercadeo y
propuesta de evento para
potencializar el mismo
Diagnosticar, elaborar plan de
mejoramiento y plan de acción
sobre la gestión de inventarios
en la organización.
Fuente: GAES
La fase de planeación se desarrollaron las actividades relacionadas con el proceso

de Talento humano, Seguridad y salud de la organización, identificando el estado
de estos procesos en la organización para así implementar estrategias que
contribuyan al mejoramiento del clima organizacional por medio del protocolo de
manejo de conflictos. También se diseñará el programa de fidelización de clientes
y base de datos. Finalmente se diseñará un plan de mercadeo por medio de la
realización de un evento y la propuesta de organización del inventario.
Tabla 7: Cronograma de fase de ejecución.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
ACTIVIDADES Marzo
Mayo de Junio de Julio de
(Recuerde que esta se puede tomar -abril de
2020 2020 2020
del proyecto formativo) 2020
Elaboración de instrumento de
recolección de información,
caracterización contable de la
unidad productiva y marco legal.
Diagnóstico de matemáticas
financiera y escenarios financieros.
Identificación de la unidad
propiedad planta y equipo de la
unidad productiva
Reconocimiento de pasivos y
gastos
Elaborar modelo de contrato,
nómina y administración del gasto.
Identificar compras y ventas en
actividades ordinarias,
diagnosticando o elaborando
documentos como Kardex y
Facturas.
53
Identificar las responsabilidades
frente a la retención en la fuente.
Elaboración de los estados
financieros (balance general y
estado de resultados)
Analizar vertical y horizontalmente
los estados financieros y las razones
financieras de los resultados
Elaboración de los instrumentos de
recolección de información,
presupuesto de gastos y estado
financiero.
Fuente: GAES
En la fase de ejecución se trabajará la parte contable de la organización. Se

aplicarán instrumentos de recolección de información para diagnosticar e
identificar las falencias en esta área, se estudiará las matemáticas financieras para
tener en cuenta el impacto que tienen los estudios de la contabilidad en una
empresa reconociendo los activos y pasivos de la organización, la compra y venta
en actividades ordinarias, la responsabilidad de la organización frente a los
impuestos y contribuciones. La elaboración del estado de resultados y balance
general para analizar sus resultados y así proponer planes de acción que
contribuyan con el mejoramiento de la empresa.
Tabla 8: Cronograma fase de evaluación.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN
ACTIVIDADES Enero- Marzo-
Ago-sep Oct- Nov
(Recuerde que esta se puede feb de abril de
de 2020 de 2020
tomar del proyecto formativo) 2021 2021
Elaboración de matrices EFE,
EFI, MPC, DOFA Y PEYEA
Elaboración de estrategias,
objetivos, iniciativas e
indicadores
Elaboración de cuadro de
mando integral
Elaboración recomendaciones y
conclusiones de la unidad
productiva
Fuente: GAES
En la fase de evaluación se elaborarán las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA y

PEYEA que son las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la
54
organización para así proponer estrategias que ayuden a mitigar el impacto de las
amenazas y el mejoramiento de las debilidades, por último, se desarrollara un plan
de organización entregado a la unidad productiva como finalización de toda la
etapa lectiva del programa.
7.6.4 Presupuesto de la investigación
A continuacion se propone el presupuesto para los gastos del presente proyecto:
Tabla 2: Presupuesto de la investigacion
El presupuesto anteriormente expuesto se realizó basado en los gastos con los

que cada integrante del gaes cuenta, importante tener en cuenta que estos
recursos financieros son utilizados en este proyecto para lograr los resultados
esperados, se cuenta con los recursos de comunicación, material de papelería y
transporte. La unidad de medida son los elementos y servicios que se utilizaran
durante el desarrollo de la investigación. Se calcula realizar una visita por mes y
contar con algunos recursos propios.
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
El pensamiento administrativo hace referencia a las diferentes escuelas de

pensamiento que han buscado dar respuesta a las inquietudes relacionadas con la
administración de las organizaciones. Por estas razones desde los tiempos de la
administración Clásica de Fayol y científica de Taylor han sido muchas las teorías
y los modelos que intentan aumentar la productividad en las empresas aplicando
55
diferentes principios que conllevan a mejorar los diferentes procesos de una
empresa.
Posteriormente surgieron una serie de teorías como aquellas basadas en las

relaciones humanas, en los nuevos sistemas, la estructuralista con sus diferentes
modelos burocráticos, las que exponen el trabajo de la administración por
objetivos y vemos como las nuevas tendencias Organizacionales han realizado
importantes cambios en las organizaciones con el Benchmarking, Outsourcing,
Calidad Total, Justo a tiempo y Gestión de Proyectos.
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.
❖ Científica
Tabla 3:Teoría científica.

TEORÍA CIENTÍFICA
Frederick Wislow Taylor (Considerado el padre de la Los cuatro principios que la gerencia Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
administracion cientifica). debe respetar son: unidad productiva.
Si No Observación
Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelphia, estado de pensilvania. 1. Planeación: Cambiar la En la unidad productiva no se hace una
Estudiaba derecho en Harvard pero tuvo que aplazar. A los 22 años improvisación por la planeación de X planeación de métodos científicos, ya que
entro a laborar como jornalero a Midvale Steel Works, en donde métodos científicos. esto se improvisa
se destacó y ascendió durante 6 años, hasta llegar a ser ingeniero La selección se realizada por las capacidades
Jefe por esto estudio ingenieria. Como trabajo 3 años en un taller 2. Preparación: Seleccionar obreros y conocimientos que obtiene una persona
X
de mecanica, a los 23 años comenzo a investigar sobre el trabajo de según sus aptitudes y capacitarlos para desarrollar un labor de cuidado
los obreros y sus falla. Escribió un libro, en 1901 se dedicó a para obtener mejores resultados. personal.
perfeccionarlo. El primer peridodo de Taylor ocurre en 1903 cuando
Se controla, fijandose en el tiempo de
pública su libro Administración de talleres. El segundo periodo de 3. Control: Controlar el trabajo para
X realización de cada servicio para lograr ver la
Taylor ocurre en 1911 cuando pública su libro Proncipios de la cerciorarse que cumplan con las
eficiencia en la productividad.
administracion cientifica (Racionalización del trabajo). Fallecio a normas y el plan establecido.
los 55 de una neumonía el 21 de Marzo de 1915. 4. Ejecucion: Asignar Cada persona tiene la responsabilidad de
responsabilidades para que el X cumplir con eficiencia el servicio y cumplir la
trabajo se realice con disciplina. espectativas del cliente.
Fuente: GAES
❖ Clásica
56
Tabla 4: Teoría clásica.
TEORÍA CLÁSICA
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad productiva.
Autor Henry Fayol Principios o postulados
Si No Observación
División del trabajo X No se presenta la división del trabajo
Nació en Constantinopla en 1841, fue el fundador de la teoría clásica se gradúo a Autoridad y responsabilidad X Personas con mas experiencia en el labol.
los 19 desarrollando su carrera en una empresa carbonífera, falleció el 19 de Disciplina X En cumplir con el tiempo estimado de un servicio
noviembre de 1925 en París. Se graduó de ingenieria de mira e ingreso en una Unidad de mando X Empresario
empresa metalúrgica y carbonicera donde desarrollo toda tu carrera. Fayol Subordinación del interés X
expuso su teoría de la administración en su famoso libro administración Unidad de dirección X
No se presencia la subordinación de interés, Unidad de
industrielle et générale, publicado en 1916. Fayol expone que toda empresa Remuneración X
dirección, Remuneración, Jerarquía, Centralización, ni orden
tiene 6 funciones basicas. Jerarquía X
en todas las areas.
Funciones técnicas Centralización X
Funciones comerciales Ordén X
Funciones financieras Equidad X Todos son iguales dentro de la unidad productiva
Funciones de seguridad Estabilidad X Puede variar ya que no se presencia una organización
Funciones contables Iniciativas X Iniciativas en momentos de crisis.
Funciones administrativas Espíritu de equipo X Todos trabajan unidos, en situaciones de carga.
Fuente: GAES
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
❖ Relaciones Humanas
Tabla 5: Teoría de las relaciones humanas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la unidad
Autor George Elton Mayo Principios y postulasdos
productiva.
Si No Observación
Esta teoría se caracteriza por la importancia que le da Según estas teorías lo más
alfactor humano en la administración, los autores importante en el ambiente laboral
tenían información diferente a la ingeníeria, son las relaciones interpersonales, la
realizanron investigaciones donde descubrienron calidad humana de los trabajadores y
La unidad productiva, tienen algunas
que la eficiencia industrial o el rendimiento en el el liderazgo de los jefes. George Elton
cualidades de las relaciones humanas mas sin
trabajo es la organización y racionalización sin un Mayo escribio varias obras, entre
X embargo, no se cumple con el objetivo de
problema de motivacion en el trabajador y del ellas se destaca la titulada the human
tener un ambiente productivo y comodo para
entuciasmo personal. Es una teoría basada en George problems of and industrial civilización
todos, ya que no se tiene organización en esto.
Elton Mayo (1880-1949) Nació en Australia. Realizo (1933) pero su teoría se baso en el
sus principales estudios en el área humanística desarrolllo del experimento
considerada como un científico social. Fue profesor y hawthorne basicamente queria
director del centro de investigaciones sociales de la obtener información sobre las causas
escuela de administración de negocios de la de la fatiga que afectaban la salud de
universidad Harvard los trabajadores.
Fuente: GAES
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
❖ Neoclásicos
57
Tabla 6: Teoría neoclásica.
TEORÍA NEOCLÁSICA
Autores principales Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
1. Los objetivos de la empresa y sus
departamentos deben ser definidos y
X
establecidos claramente por escrito. La
PETER FERDINAN DRUKER: Nació en Austria, se reconoce por su
organización debe ser sencilla y flexible.
importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue
2. Las responsabilidades asignadas a una
el primero en hacer claro que no hay negocios sin un cliente. Fue un
posición deben reducirse, tanto como sea X
abogado y tratadista, autor de múltiples obras sobre temas referentes a
posible, al desempeño de una función sencilla.
la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad
del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor Ningun principio aplica a la
3. Las funciones asignadas a los departamentos
en conjunto con Fritz Machlup, Su carrera despegó en 1943, con sus X empresa ya que consta de tener
deben ser homogéneas para que la operación
primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las una organización pero todo lo
sea más eficiente y económica.
entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las realizado es por escrito.
mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en 4. En la organización debe existir líneas claras de
autoridad de arriba hacia abajo, y de X
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management como responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas
posición deben estar claramente definidas por X
escuelas de negocios.
escrito.
6. En la organización, cada individuo debe
X
reportarse, a un solo supervisor.
Fuente: GAES
❖ Administración por Objetivos
Tabla 7: Teoría por objetivos.

TEORÍA POR OBJETIVOS
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad
Peter Druker (Considerado el padre de la Administración por
Presenta las siguientes caracteristicas. a la unidad productiva.
objetivos).
Si No Observación
1. El establecimiento conjunto de
objetivos entre el gerente y X
Nació el 19 de noviembre de 1909 en Viena Australia, escribió para el subordinado.
DerÖsterreichische volkswir como periodista. Se mudó a frankfurt y 2. Establecer objetivos para cada La unidad productiva no cuenta
X
trabajo en el daily Frankfuter general-Anseiger consiguio un departamento. con una organización por
doctorado en derecho internacional. Laboro como periodista y en la 3. Interrelación entre los objetivos objetivos ya que, no se ha
X
politica desde 1920. En 1933 se fue para Londres a trabajar en un departamentales. organizado de manera optima, se
banco. En 1937 se fue para EE.UU donde fue escritor y profesor hasta 4. Énfasis en la medición y en el control recomienda para cumpli con mas
X
1971. En 1954 publico the practice of management, en 1964. La de resultados. facilidad las metas que se
dirección por objetivos, en 2001 publico The esencial Driker, de 5. Continúa evaluación, revisión y visualizan ya que se mueve por
X
donde habla de todos sus escritos. Falleció el 11 de Noviembre de modificación de los planes. ella y para ellas.
2005 en clermont. 6. Participación de las gerencias y de los X
subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal. X
Fuente: GAES
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
❖ Modelo burocrático
58
Tabla 8: Teoría burocrática.
TEORÍA BUROCRATICA
Autor principal MAZ WEBER Principios o postulados.
Si No Observación
Nació el 21 de abril de 1864 en Alemania y murió el 14 de junio de 1920. Fue un fílosofo, economista, Racionalidad: Alcance de los objetivos de la organización. X
jurista, historiador político y socíologo alemán que elaboro una biografía de las grande sorganizacionés Precisión en la definición del cargo en la operación: Conocimiento de los deberes específicos. X
de su epoca y les dio el nombre de burocracia, considero al siglo xx como el siglo de estas, las cuales Rapidez en las decisiones: Cada uno conoce que debe hacer y quien debe hacerlo. X
surgieron a partir de la era victoriana como consecuencia y acción comtra la crueldad e injusticias de la Unicidad de la interpretación: Única interpretación de la información de quien debe recibirla. X
revolución industrial. La burocracia tenía como fi nalidad el aspecto social para organizar y dirigir Uniformidad de rutinas y procedimientos: Todo está por escrito estandarizado. X
rigídamente las actividades de las empresas con mayor eficiencia posible. Max Weber se preocupó por
la relación entre los medios y sus recursos utilizados para los objetivos que se proponen alcanzar cada Continuidad de la organización: Se debe tener en cuenta el personal técnico y las capacidades de cada uno. X Se debe tener en cuenta que la unidad productiva no
organización. En 1882, Weber ingreso a la universidad de Heideberg, interesándose por el derecho, la mamneja el carácter jerargico, pero hay algunas cosas que se
historia, la economía y realizo extensas lecturas sobre temas teológicos. En los siguiente 8 años, se Reducción de la fricción entre las personas: Cada persona conoce los límites entre sus responsabilidades y lo que se exige de él. X manejan, pero como tal todo en conjunto no.
incorpora intermitentemente al servicio militar y en 1889 obtuvo en Alemania en la univerdsidad el Constancia: Los tipos de decisiones deben tomarse en las mismas circunstancias. X
cargo por su tesis "la historia agraria romana y signifi cado para la ley publica y privada": La religión jugo Confiabilidad: Las decisiones que se toman deben estar bajo las reglas de la empresa y ser sistematizada. No se involucran
un paperl importante en la vida de Weber, porque analizo el efecto de las ideas religiosas en las sentimientos. X
actividades económicas, la relación entre la estratificación social y las características singulares de la
civilación occidental. Beneficios para las personas: La organización se divide en jerarquías, el trabajo es equitativo y las personas se transforman en
especialistas en función de mérito personal.
X
Fuente: GAES
❖ Teoría estructuralista
Tabla 9: Teoría estructuralista.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Autor principal KARL MARX Principios o postulados.
Si No Observación
Carlos Enrique Marx nació el 5 de mayo de 1818 en la
ciudad de Treveres, en el oeste de Alemania. Era hijo de Organización formal e informal: Estudia la relación entre ambas organizaciones X
un exitoso abogado de origen judío. Estudió leyes en la buscando el equilibrio entre los dos lementos y la conducta humana
filosofía y en 1841 recibió el doctorado en filosofía de la Recompensas materiales y sociales: El símbolo de posición importante en la vida de
X
Universidad de Jena. En 1843 se mudó a París, en aquel cualquier organización.
momento un semillero del pensamiento radical, donde se Modelo racional de la organización: Los objetivos son explicitos: los componenentes y
X
colció un revolucionario y su colaborador fue Federico recursos de actividades.
Engels. Tras ser expulsado de Francia por su activismo, Modelo natural de la organización: Todo debe ser equilibrado y funcional. Sistema
X La teoria estructuralista, no se tiene en cuenta en la
Marx residió dos años en Bruselas (Belgica), donde abierto .
unidad productiva, de los principios lo unico es que las
profundizó su amistad con Engles. En 1849, Marx se mudó a Diferentes niveles de la organización:
personas que dan el servicio estan en las areas donde son
Londres, donde residiría hasta su muerte. En la capita"la *Nivel institucional: Elevado compuesto de dirigentes o de altos empleados. X
tecnicos y tienen conocimientos de los que hacen.
biblia de las clases trabajadoras". Esta obra es basicamente *Nivel gerencial: Captan los problemas y recursos que son necesarios para la X
una descripcion de como funciona el sistema capitalista y elaboración y distribución de la organización.
cómo, según él, se destruirá asi mismo por causa de sus Nivel tecnicó: nivel operacional, donde las areas se ejecutan, los programas se
defectos. El primer volumento lo publico en vida. Los otros X
desarrollan y las tecnicas se aplican.
dos tomos los hizo imprimir Engels tras la muerte de su La diversidad de las organizaciones: Organizaciones, pequeñas, medianas y grandes,
amigo. X
publicas y privadas.
X
Análisis interorganizacionales: Es el estudio de las organización y su ambiente externo.
Fuente: GAES
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
❖ Teoría del comportamiento
59
Tabla 10: Teoría de comportamiento X y Y.
TEORÍA DE COMPORTAMIENTO X y Y
Autor principal Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones TEORÍA X
(1960) describe dos formas de pensamiento en los El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
directivos a las que denominó «Teoría X» y «Teoría Y». Son pueda. X
dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser
directivos consideran que los trabajadores sólo actúan obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigo para que desarrolle el
bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. X
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene La unidad productiva, normalmente
Douglas McGregor nos expone su teoría en el ámbito de la relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. X no presenta inconveniencias en la
motivación como en el ámbito de liderazgo la cual se basa TEORÍA Y parte de comportamiento, ya que la
en una pregunta “¿Cómo se ven a sí mismo los El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al mayoria de personas que estan en
administradores en relación con los demás? La teoría x y la ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar si es satisfactorio. X estas areas les gusta, se aplica que lo
teoría y son dos conjuntos de supuestos de la naturaleza dirjan ya que en esto es mejor que
de la gente. Estas dos teorías son maneras excluyentes de - Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociada X alguien lleve el mando.
percibir el comportamiento humano adaptadas por los con su logro (necesidades de la personalidad y realización de sí mismo)
gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar X
productividad. nuevas responsabilidades.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de la experiencia y no
características esenciales humanas. X
Fuente: GAES
❖ Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 11: Teoría del desarrollo organizacional.
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a la
Autor principal Warren Bennis y Richard Beckhard Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Enfocarse en la organización como un todo: La organización necesita que todas sus
partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que X
• Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia
surgen.
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
Orientación sistémica: Lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes X
forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas
tomada aisladamente.
tecnologías, mercados y retos así como al ritmo
Agente de cambio: El administrador se transforma en un poderoso agente de
vertiginoso del cambio mismo”. X
cambio dentro de las organizaciones.
El desarrollo organizacional no se aplica en

Solución de problemas: La mejoría organizacional por medio de la investigación y X
la unidad productiva, ya que no hay ninguna
del diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para resolverlos.
organización.
Richard Beckhard: “Un esfuerzo planificado de toda la Aprendizaje experimental: Aprender con la propia experiencia, a solidificar o
organización recongelar nuevos aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de X
y administrado desde la alta gerencia para aumentar las personas.
la efectividad y el bienestar de la organización por Procesos de grupo y desarrollo de equipos: Propone cooperación e integración y
medio de intervenciones planificadas en los procesos enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la X
de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de cooperación y el compromiso.
las ciencias del comportamiento” Retroalimentación: El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a
las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus X
decisiones.
Fuente: GAES
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
❖ Teoría matemática
Tabla 12: Teoría Matemática.
60
TEORÍA MATEMATICA
Autor principal HERBERT SIMON Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
Operaciones: Se enfoca en los procesos productivos
Herbert A. Simon, nació en Milwaukee, esppecialmente cuando la globalización impone X
Wisconson. Estudió en la universidad de productos mundiales.
chicago, donde se graduó en 1936 y se Servicios: Se trata de los sitemas de operaciones de
X
doctoró en 1943. Trabajó como asistente de los servicios.
Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la La teoria matematica se tiene en cuenta
esa univerdidad (1936-1938) y también en que la empresa se centra en las
organizaciones ligadas a la gestión de calidad, mejora continua, programas de calidad X
totaly certificación ISO operaciones de servicios y la calidad
organismos públicos, en la internacional City mejora continua.
Managers´s Association (1938-1939) y en el Estrategia de operaciones: Define la alineación
Bureau of Public Administration de la estratégica y la naturaleza de la administración de X
universidad de california en Berkeley (1939- las operaciones.
1942), dónde dirgió los administrative Tecnología: la utilización de la commputadora en la X
meauserement Studies. adminsitración de las operaciones.
Fuente: GAES.
❖ Teoría de sistemas
Tabla 13: Teoría de sistemas.

TEORÍA DE SISTEMAS
Autor principal Ludwig von Bertalanffy Principios o postulados.
Si No Observación
Se visualizan entras en la empresa, que vendrian a ser los
Entradas, insumos: que son aquellos procesos que incorporan
X insumos utilizados para el servicio al cliente y los productos
información, energía o materia al sistema, proviniendo del afuera.
Esta teoría surgió en el seno de la biología, disciplina en la de venta
que aún juega un rol fundamental, cuando en 1950 el biólogo Salidas, productos: que son lo obtenido mediante el Las salidas son los productos de belleza que se presentan de
austríaco Ludwig von Bertalanffy expuso por primera vez sus funcionamiento del sistema y que por lo general salen del sistema X la persona natural, de otro modo las salidas se considerarían
fundamentos, desarrollo y aplicaciones. En dicha formulación al medio externo. los servicios realizados.
fueron clave los estudios de Charles Darwin y del padre de la No, se realizan transformaciones o procesadores mas sin
cibernética, Norbert Wiener. Fue el sustento de teorías más Transformadores, procesadores: mecanismos del sistema que X embargo se considera que para llevar un uen manejo en los
complejas y posteriores que partieron de la noción básica de producen cambios o convierten entradas en salidas. sistemas se puede implementar.
sistemas, tales como la Teoría del caos (1980) o desarrollos Retroalimentación: aquellos casos en que el sistema convierte sus
X
más recientes que intentan aplicar la Teoría General de salidas en entradas. No, se presencia la reatroalimentación en la persona natural.
Sistemas a los grupos humanos y las ciencias sociales. Medio ambiente: todo lo que rodea al sistema y existe fuera de él, Se ve enfrentada la unidad productiva al medio ambiente ya
lo cual a su vez constituye un sistema dentro de otro sistema y así X que, estos servicios van cambiando en el sector de la unidad
hasta el infinito. productiva.
Fuente: GAES
8.1.7 Enfoque situacional
❖ Teoría situacional
Tabla 14: Teoría situacional.
61
TEORÍA SITUACIONAL
Autor principal Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch Principios o postulados.
Si No Observación
1. Depende de situaciones y circunstancias diversas, No se guia de ninguna teoria, pero si debe estar en constanto
prácticamente rechaza los principios universales de X inoovacion implementando principios de varias sin conocimientos
administración. No hay nada absoluto, todo es relativo. tecnicos solo por experiencia.
2.No hay “una única mejor manera” (one best way) de
administrar en una situación dada y que hay variables La unidad productiva aplica, de cierta manera ya que sigue
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría situacionales de ambientes internos y externos que impactan X tendencias, teorias y demas por lo que no tiene conocimiento y
Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization en la práctica administrativa (there is no universal or one best todo lo que realiza de actividad administrativa lo hace por la
and Environment: Managing Differentiation and way to manage). necesidad de estar en el mercado.
Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis 3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo
and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” “si…entonces”. “Si” esta variable situacional existe,
(1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 “entonces” esta es la acción que deberá tomar un
relacionadas a la confrontación organización-ambiente a administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y La unidad implementa este como las anteriores por la necesidad
X
diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria de poder salir adelante con sus actividades.
sola manera de organizar, que las organizaciones deben obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de
adecuarse a las situaciones ambientales. una manera distinta a que tuviera maquinaria de última
tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización
No implementa el diseño de organización o no se hace de modo
(organizational design) que es la estructura de la empresa.
X definido por faltas de conocimientos, pero se recomienda aplicarla
Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y
para tener una mejor fluidez.
adaptable al ambiente.
Fuente: GAES
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 15: Tendencia organizacional benchmarking

TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING
Robert Camp Creador del benchmarking Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
PLANEACIÓN: Indentificar que se va a someter a

Trabajó como director de calidad del área de operaciones X
benchmarking, identificar compañias comparables,
logísticas en xerox por mas de 17 años. Es lider del Best Partice
Determinar el metodo para recopiarlar los datos.
institute de la investigación y cosultoría de la captura, En la unidad productiva no se identifica a que
intercambio y adópcion de las prácticas mundiales por medio del se sometera dependiendo de la tendencia
ANÁLISIS: Determinar la racha del desempeño actual, X
benchmarking. Con sede en Rochester, New york, la consultora benchmarking, no se realizan con paraciones,
Proyectar los niveles de desmepeño futuros.
trabaja con empresas del gobierno, organizaciones sin ánimo ni metodos de recopilacion de los datos, de
INTEGRACIÓN: Comunicar los hallazgos de
delucro, empresas manufactureras y de servicios. En la actualidad igual manera no se determina la racha del
Benchmarking y optener aceptación, establecer metas X
es el presidente The Global Benchmarking Network y dela desempeño, ni los procesos continuos a estos
funcionales.
editorial The Benchmarking Review. Ayudo en la creación de ya que no se tiene esta, puede servir para un
International Bechmarking Clearinghouse. Sus principales libros ACCIÓN: Desarrollar planes de acción, implementar estudio de mercadeo o del clima
acciones específicas y supervisar el progreso, recalibrar X
son: Bechmarking: la búsqueda de las mejores prácticas de la organizacional.
insdustria que conducen a un desempeño excelente y Business los benchmarks.
Process Benchmarking, fueron traducidos a diferentes idiomas. MADUREZ: Incorporar las mejores practicas de la
X
industria a todos los procesos de negocios.
Fuente: GAES
Tabla 16: Tendencia organizacional reingeniería.
62
REINGENIERÍA
Autores Michael Hammmer y James Champy Principios o postulados.
Si No Observación
Apoyo de la gerencia de primer nivel X
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los X
La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y programas de reingeniería
operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en El objetivo último es crear valor para el cliente. X
contextos cada vez más complejos. Hammer y Champy son los responsables de dar difusión Hay que concentrarse en los procesos, no en las X
global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que funciones
habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en Se necesitan equipos de trabajo responsables. X
No se realizan programas de ingenieria, ni se tiene una gerencia
cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución La retroalimentación es fundamental para mantener el X que apoye, no se crea valor al cliente y se se considera que es
de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar proceso en continuidad
bueno aplicar los principios que sirvan a la unidad productiva, para
los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan X
poder mantender el proceso de los servicios.
desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones Aplicar unos correctos sistemas de medición del X
tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, grado de cumplimiento de los objetivos
aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La Tener presente una preocupación por la dimensión X
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en humana del cambio
cómo debe ser”. El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de Establecer los medios que aseguren sea un proceso
X
empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por continuo
reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Ser conscientes de que la comunicación es esencial X
Fuente: GAES
Tabla 17: Tendencia organizacional gestión de proyectos.

GESTIÓN DE PROYECTOS
AUTORES Henry Gantt, Fayol Principios o postulados. productiva.
Si No Observación
Tener como objetivo principal la satisfacción Siendo la actividad principal el servicio al cliente, este
X
Los dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt, llamado el del cliente es el primordial objetivo.
padre de las técnicas de planeamiento y control,quien es famoso por el Respeto e igualdad de nuestros trabajadores X
uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestión de proyectos A menudo los trabajadores tienen respeto entre ellos.
(también conocido como Harmonogram, propuesto en primer lugar La mejora continua existe en las areas solo por la
Fomentar la mejora continua y la innovación X
por Karol Adamiecki) ; y Henri Fayol por la creación de las cinco funciones motivación de los trabajadores al querer innovar.
de gestión que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con
Suministrar productos/proyectos de calidad X
proyectos y programas de gestión. Tanto Gantt y Fayol estudiaron y
analizaron de las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la organización Cumplir con los plazos X No se realiza la prevencion de riesgos del medio
científica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión Premiar el buen trabajo X ambiente, no se cumplen plazo, y no existe algo para
de proyectos modernas como la estructura de descomposición del Sinceridad y lealtad X premiar a los empleados.
trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos. Importancia de la prevención de riesgos y el
X
medio ambiente
Fuente: GAES
Tabla 18: Tendencia organizacional gerencia del conocimiento.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Autores principales Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Principios o postulados.
Si No Observación
Sus escritos más conocidos y citados son el articulo de 1991 Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de X
en la Harvard Business Rewiew titulada “The Knowledge información para la distribución del conocimiento.
Creating Company” y su libro The Knowledge-Creating Educar a los empleados en la creación, uso y formas de
X
Company: How Japanese Companies Companies Create the compartir el conocimiento.
Dynamics of Innovation (1995). En estos dos escritos los Adicionar valor al conocimiento mediante edición, X En la unidad productiva no se implementa capacitaciones, ni algo que
conocimientos tácito y explícito y el proceso creador del compactación, empaquetamiento, etc.
incremente el conocimiento, si se consideraria aplicarlo, ya que la
conocimiento a través de un modelo de generación basado La gerencia efectiva del conocimiento requiere
X belleza esta en constante cambio y es importante el conocimiento en
en la espiral del conocimiento. El conocimiento tácito, soluciones híbridas de gente y tecnología.
esto, aparte para que todos tengan la misma calidad.
expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es La Gerencia del Conocimiento Requiere de Gerentes Del
X
difícil de medir y explicar. El conocimiento explícito es Conocimiento
definido como “formal y sistemático”, y como ejemplos del Gerencia del Conocimiento Brinda Beneficios X
mismo citan: especificaciones de productos, fórmulas a partir"Mapas,Modelos, Mercados,Jerarquia
científicas y programas de ordenador. Mejorar los procesos del negocio que se basan en
X
conocimiento
Fuente: GAES
Tabla 19: Tendencia organizacional justo a tiempo.
63
JUSTO A TIEMPO
Principios o
Autoe TAIICHI OHNO unidad productiva.
postulados.
Si No Observación
Atacar los problemas

X
Nació el 29 de febrero de 1912 en Dailan, ciudad que pertencia en ese fundamentales.
entonces a China ingeniero industrial Japonés, reconocido por ser uno
de los referentes de la ingenirería industrial y diseñar el sistema de
producción Toyota u justo a tiempo (JIT), dentro del sistema productivo Eliminar despilfarros. X
del fabircante de automoviles. En el año 1942 fue trasladado a toyota
Sin saber de esto, reconocemos que
motors como jefe de taller de máquinas. para el año 1947 introdujo
es bueno implementarlo para resudir
máquinas en lineas paralelas en forma de L y estableció la
costos en los servicios.
especialización de los operarios aumentando notoriamente la Buscar la simplicidad. X
producción de vehiculos. En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado
director general de la planta principal de Toyota, lo que le permitió
externder la implementación del "kanban" a los procesos de fundición
Diseñar sistemas
y forjado. Se le atribuye el establecimiento de las bases de producción
para identificar X
justo a tiempo (JIT), su objetivo fue reduccir el tiempo de actividades
problemas.
que no agregan valor a la producción.
Fuente: GAES
Tabla 20: Tendencia organizacional outsourcing

OUTSOURCING
Pioneros del Outsourcing Principios o postulados. unidad productiva.
Si No Observación
MANPOWER: (El inventor bueno) Es una Primer paso del proceso: El

empresa mundial cuyo objetivo es la repsonsable del proceso debe X
presentación. Des servicios temporales. Cuando tener claro los objetivos que quiere
empezó solo ofrecían secretariado y con el alcanzar.
tiempo incorporaron todas las áreas Selección de las áreas: Identificar
profesionales. Su ideal es cumplir las exigencias cuales son las áreas que se pueden
X
de los clientes. tercerizar. Escoger las areas que
necesitan subcontratar.
Selección del proveedor: Analaizar
No aplica ningun postulado, no se
la relación de un costo/beneficio. X
maneja los contratos, tampoco el
Selección correcta del proveedor.
COTELCO: (El inventor malo) es una empresa seguimiento de este.
El contrato: Establecer objetivos por
que ideo el plan llamado desvinculación, con el
parte del contratista. Fijar los
cuál las organizaciones disminuyeron X
objetivos del contrstante. Elaborar
drásticamente la cantidad de trabajadores y de
contrato por escrito.
costos fijos, ofreciendo indemnizaciones
Seguimiento al contrato: Debe
comocarnada para tener un retiro voluntario y
existir una persona encargada de
ser contratados por la empresa temporal
vigilar que los objetivos se están
supuestamente con los mismo sueldos. X
cumpliendo. Realizar
retroalimentación y elaborar una
evaluación.
Fuente: GAES
Tabla 21: Tendencia organizacional calidad total
64
CALIDAD TOTAL
Analisis de la aplicabilidad o no aplicabilidad a
Autor Joseph M.
Principios o postulados. la unidad productiva.
Juran
Si No Observación
1. Promover la concientización de la
X
necesidad y oportunidad de mejoras.
2. Establecer metas de mejoramientos. X
3. Organizar para alcanzar las metas: crear un

consejo de calidad, identificar problemas, X
seleccionar proyectos, formar grupos y
Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre en
equipos, coordinadores.
1904 en Britalia Rumania, fue el precursor de
la calidad en Japón. Se el considera como el X
4. Proveer capacitación a todas las personas. La compañía no realiza ninguno de
padre de la calidad, a los 20 años se graduo de
5. Ejecutar los proyectos para solucionar los los principios pero se debe tener en
ingeieria electrica. En 1951 publicó su primer X
problemas. cuenta que quiere tener una calidad
trabajo referente a la calidad, el cual se llamó
6. Reportar y divulgar el progreso. X total.
manual de control de calidad. En 1979 se
fundó el instituto Juran, el cual se dedicaba a X
7. Demostrar reconocimiento a las personas.
estudiar las herramientas de la calidad.
X
8. Comunicar los resultados alcanzados.
9. Conservar los datos obtenidos. X
10. Mantener el entuciasmo haciendo de la

X
mejora anual, parte integral de los sistemas
y procesos normales de la empresa.
Fuente: GAES
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
Para definir la posición estratégica de la unidad productiva, el estudio del entorno

es muy importante y juega un papel fundamental. En el medio en el que está
inmersa condicionara a la unidad productiva llevándola a adaptarse al mismo. En
el análisis externo se tienen en cuenta factores como son el entorno económico,
social, cultural, tecnológico, ambiental y legal que serán valiosos para aprovechar
las oportunidades que ofrece el mercado y compensa las amenazas.
Adicional factores como el demográfico y social influyen de manera significativa

teniendo en cuenta que a diario van cambiando los estilos y la moda, cada
persona tiene diferentes prioridades de acuerdo a su ubicación y cultura y es allí
donde se analizan diferentes factores dependiendo del estilo de vida de cada uno.
A su vez el avance de la tecnología juega un papel muy importante obligando a los
empresarios a estar en constante innovación y así aplicar estos avances en el
desarrollo de sus metodologías aplicándolos en los procesos que llevan a cabo en
la unidad productiva.
65
En el microentorno encontramos factores que afectan de manera inmediata los
procesos y actividades de la unidad productiva, los proveedores desempeñan un
papel crucial en el desempeño de las empresas, debido a que son quienes
aportan sus productos y esto ayuda a la satisfacción de los clientes, mientras la
competencia obliga a que la unidad productiva se convierta más competitiva y
desarrolle estrategias para prestar un mejor servicio.
9.1.1 Factor económico
Datos de la investigadora Euromonitor indican que el año pasado la facturación del

sector de belleza y cuidado personal en Colombia sumó más de 9 billones de
pesos, con un alza del 5,1 por ciento frente al 2016. Es un buen desempeño si se
tiene en cuenta que en el 2014 había caído 14,8 por ciento y en el 2015 y en el
2016 no tuvo señal de mejoría.
Por su lado, la Cámara de la Industria Cosmética de la Asociación de Empresarios

de Colombia (Andi) agrega que el año pasado se vio un alza, hasta ubicarse como
una de las más atractivas para la inversión extranjera directa (IED). Incluso, para
este año proyecta 3.577 millones de dólares y para el 2021, cerca de 4.171
millones. Ubicando a Colombia como el quinto mercado en America Latina en
productos de belleza y cuidado personal.
Por otro lado, la tasa de desempleo a nivel nacional alcanzó un 13% en enero de
2020, un repunte de 0,2 puntos porcentuales más que la del mismo mes de 2019
(12,8%) y su máximo nivel para este mes desde el 2011. Un mal arranque para el
mercado laboral en 2020 pues además hay una caída de la población ocupada de
más de 105 mil personas frente al mismo mes del año anterior y un incremento de
39 mil personas con respecto al mismo mes de 2019 (+1,2%). Con esto, el número
de desempleados alcanzó en enero las 3,2 millones de personas.
No obstante, Juan Daniel Oviedo, Director del DANE, habló de una estabilización
del mercado laboral después de varios años de deterioro y destacó el positivo
desempeño del mercado laboral a nivel urbano, “donde está cerca de la mitad de
la fuerza laboral del país”,
En efecto, en las 13 principales ciudades y áreas metropolitanas, la tasa de

desempleo fue del 12,9%, 0,8 puntos porcentuales menos que la de enero del año
pasado (13,7%) y la más baja para un mes de enero en los últimos 5 años.
A nivel urbano también se incrementó también la población ocupada en 285 mil

personas, mientras se redujo el número de personas desocupadas. El incremento
de la población ocupada estuvo incentivado por las mismas actividades que
jalonaron el PIB en 2019 que fue del 3.86% y de los cuales las actividades que
aportaron a este porcentaje fueron: Comercio, servicios de comida y transporte,
sector público y servicios de intermediación financiera.
66
El interés de que tanto las mujeres como los hombres quieran verse cada vez
mejor presentados, aporta de una manera significante a la económica del sector
de la belleza aportando asi de manera positiva a la unidad productiva Isaías
Peluquería pues esto ayuda a que cada vez más se incremente su economía
debido a que los clientes aumentan y a su vez, sus ventas son cada vez mayores,
de esta manera ayuda también con el incremento de empleo en el país.
Por otro lado también tiene su afectación negativa, debido a tanta competencia
que se ha creado por la migración venezolana, lo que ha ayudado al aumento del
desempleo en nuestro país y para lograr una subsistencia digna, se buscan
alternativas que ayuden a subsanar la situación económica de estos migrantes y
en algunos casos los mismos colombianos que por diferentes razones pierden sus
empleos
9.1.2 Factor político - legal
Colombia vive un complicado entorno político y social al que se añaden retos de

materia fiscal y de cuentas externas, temas que no son ajenos a otros países
latinoamericanos, sin embargo, Colombia tiene un escenario económico favorable
para el año 2020 por lo que hace relevantes ciertos puntos.
Ha asumido un papel de liderazgo en la adopción de una política de fronteras

abiertas y en la implementación de buenas prácticas y la prestación de servicios a
la población venezolana.
Colombia tiene un historial de gestión macroeconómica y fiscal prudente, que a

pesar de las desaceleraciones económicas ha mantenido un crecimiento en el año
2019 impulsado por un sólido consumo privado y mayor inversión. Adicional se
espera que la inflación permanezca dentro del rango objetivo del Banco Central,
alcanzando al máximo nivel sostenible del producto y del empleo.
Si en algún evento ocurre alguna situación que altere alguna norma política o legal
afectaría a las unidades productivas en la medida en que estas tendrían que
asumir cargos y procesos judiciales que requirieran dinero adicional y tiempo que
a su vez genera pérdidas productivas y comerciales.
[ CITATION ElE \l 3082 ]
9.1.3 Factor socio – cultural
67
El campo de las peluquerías, barberías y salones de belleza en Bogota ocupan un
gran espacio como unidades productivas básicas en la prestación de servicios
personales y de belleza, creando así un universo de microempresas o sector
informal de la economía de nuestro país.
La unidad productiva debe estar en constante capacitación y conocimientos sobre

los gustos, preferencias y hábitos de sus clientes debido a que son ellos lo que
crean el rumbo de la empresa, debido a que las necesidades y tendencias de las
personas son un aspecto de vital importancia y puede afectar de manera positiva a
la unidad productiva generando más ingresos y atrayendo más clientes.
La localidad de Fontibón cuenta con un entorno que ha permitido el desarrollo de

la actividad de servicios y crear uno de los más grandes complejos industriales de
la ciudad, que representan el centro de la economía local. En menor medida se
destaca la actividad de servicios inmobiliarios y de alquiler, transporte,
almacenamiento y comunicaciones, los hoteles y restaurantes y los servicios
comunitarios.
En Fontibón predomina la clase socioeconómica media: el 47,7% de predios son

de estrato 3 y ocupa la mayor parte del área urbana local, el 36,8% de los predios
son estrato 4, el 12,4% de estrato 2 y el 3,1% restante corresponde a predios en
manzanas no residencial, Así mismo, la tasa de ocupación de la localidad (53,5%)
está por debajo de la de la ciudad (55,1%). Las actividades que más ocuparon
personas residentes en Fontibón fueron: comercio, hoteles y restaurantes (25,6%),
industria manufacturera (22,5%), y servicios sociales, comunales y personales
(22%).
9.1.4 Factor tecnológico
La aparición de innovaciones técnicas en el mercado, tanto de productos como de

procesos, van a permitir a las compañías ser más o menos eficientes, de modo
que los factures tecnológicos de una empresa se convierten en un gran
diferenciador corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Tendrá
mayores posibilidades de éxito una empresa que haya integrado un nuevo
software que le permite agilizar el servicio de distribución reduciendo asi costos y
mejorando la satisfacción del cliente a que otra tecnología se haya quedado
obsoleta.
_____________________
[ CITATION SEC \l 3082 ]
68
Las tecnologías de la información y la comunicación llamada también como TIC,
son tecnologías que se utilizan para crear nuevas formas de comunicación
generando así mayor acceso a la información logrando que las personas puedan
comunicarse sin importar la distancia, oir o ver situaciones que ocurren en otros
lugares en tiempo real y trabajar o realizar actividades de manera virtual.
Hay algunas variables tecnológicas que tienen un alto impacto tanto actual como a
futuro, ya que la cadena productiva considera que son muy importantes para el
desarrollo de esta, están relacionadas a un mejor desarrollo y desempeño de la
cadena y a la búsqueda de nuevos mercados; asi como a las competencias
laborales de la mano de obra y a los paremetros de calidad de materia prima y
productos entre otros
Para la unidad productiva se evidencia de manera negativa debido a que no

cuenta con ningún medio tecnológico para el desarrollo de sus actividades, por lo
tanto esta variable podría relacionarse de manera positiva si se implementa este
factor, debido a que permitiría encontrar nuevas técnicas de mejoras en los
procesos, adicional la relación con los proveedores seria mas cercana, evitando
dificultades en la solicitud y entrega de pedidos, robos y perdida de mercancía.
9.1.5 Factor ambiental
Fontibón es una localidad que representa las transformaciones en los cambios de

uso del suelo a nivel distrital; su ubicación geográfica, antecedentes históricos,
hace que esta localidad tenga unas características físicas muy complejas. La
calidad ambiental de Fontibón no es la mejor, se cataloga como una de las
localidades con mayores índices de contaminación, de las más afectadas por el
desorden en el espacio público y con menores inversiones en soluciones de sus
problemas ambientales.
Adicional a lo anterior Fontibón se caracteriza por tener una predominancia de tipo

industrial que a medida que esta se expande va reduciendo los espacios verdes y
de gran valor ambiental que caracterizaron por años atrás a un territorio ambiental
fuerte, llevando a la localidad a una reducción de captura de CO2, disminución de
la dinámica de retención de material particulado, pedida de micro climas y micro
hábitats para especies de flora y fauna que hacen parte fundamental de la
conectividad ecológica.
La unidad productiva se encuentra ubicada en el barrio modelia, donde se

concentran los mayores niveles de intensidad auditiva, debido a que se
encuentran
_____________________
[ CITATION ENC \l 3082 ]
69
grandes discotecas que no cuentan ni cumplen con el uso del suelo residencial
que
estipula el plan de ordenamiento territorial, adicional al trafico aéreo y alto trafico
vehicular, generando afectaciones de salud, como estrés, irritabilidad, falta de
concentración, perturbación del sueño y del descanso, no solo a los habitantes de
la zona, sino también a los empleados de la unidad productiva.
9.2 MICROENTORNO
9.2.1 Entidades reguladoras
 Cámara de Comercio de Bogotá: La Cámara de Comercio de Bogotá

administra los registros mercantiles y da formalidad a las actividades
económicas de la unidad productiva.
 DIAN: Esta entidad reguladora proporciona el Registro Único Tributario

(RUT) el cual toda empresa debe tener como soporte ante terceros y entes
de supervisión. Además, facilita el cumplimiento de las obligaciones
tributarias.
 Ministerio de ambiente: Se encarga de la protección, ordenamiento,

manejo, uso y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales
renovables y del ambiente de la nación, a fin de asegurar el desarrollo
sostenible, sin perjuicio de las funciones asignadas a otros sectores.
 Cuerpo de bomberos: Corporaciones de derecho privado, que tienen por

función, atender en forma gratuita y voluntaria las emergencias causadas
por la naturaleza o el ser humano.
 Ministerio de salud y protección: Tendrá como objetivos, dentro del

marco de sus competencias, formular, adoptar, dirigir, coordinar, ejecutar y
evaluar la política pública en materia de salud, salud pública, y promoción
social en salud, y participar en la formulación de las políticas en materia de
pensiones, beneficios económicos periódicos y riesgos profesionales, lo
cual se desarrollará a través de la institucionalidad que comprende el sector
administrativo.
 FENALCO (Federación nacional de comerciantes): Busca el desarrollo

del comercio, a través de la eficiencia y modernización de los empresarios
70
Y impulsa el desarrollo intelectual, económico y social, de todas las
personas vinculadas al gremio
9.2.2 Proveedores
La prestación de servicios de los proveedores asociados a la unidad productiva

Isaias Peluqueria es muy importante debido que son los encargados de
proporcionar los insumos y productos que se requiere para desarrollar y prestar un
servicio con excelencia. Estos proveedores se pueden observar en la siguiente
tabla
MARCEL LOREAL
VARIABLE/PROVEEDOR
FRANCE PARIS
Schwarzkopf Masglo
Cl 19 # 68 A –
Ubicación Cll 15 # 68 d - 32 Cl 90 # 11- 13 Cl 17 # 68 B – 97
98
Tiempo Que Lleva Con 10 años 8 años 12 años 12 años
La Empresa
Tintes,
Ceras, Aceites, Shampoo, Tintes,
Shampoo, Ampolletas, Shampoo, Brillos,
Productos Que Le Keratinas, Marcarillas, Ampolletas, Removedores,
Vende Mascarillas, Aceites, Ceras, Marcarillas, Esmaltes,
Fantasias Color. Disminuidor de Aceites, Ceras
Canas
Formas De Pago Efectivo Efectivo Efectivo Efectivo
Analizando los proveedores con los que cuenta la unidad productiva Isaías
Peluquería se puede evidenciar que estos cuentan con una gran trayectoria en el
mercado no solo Colombiano, también a nivel internacional lo que genera al dueño
de la empresa y a la clientela que asiste a ella un grado alto de confianza en los
productos adquiridos con ellos, adicional se cuenta con la garantía y un respaldo
de calidad.
9.2.3 Clientes
Los clientes que asisten a la unidad productiva Isaías Peluquería son personas
que residen en el barrio Modelia y los que trabajan en las empresas que están
cerca y rodean a la peluquería, por lo general son mujeres que requieren verse
presentables no solo para sus empleos o actividades que deban realizar a diario,
sino también y lo más importante por un alto cuidado personal, aunque también
los hombres requieren tener el mismo cuidado y a su vez visitan la peluquería.
9.2.4 Competidores
71
Los competidores son empresas o negocios que venden productos iguales o
similares y que prestan los mismos servicios que se encuentran en la misma línea
que la unidad productiva Isaias Peluqueria, lo que es importante debido a que
obliga a la unidad productiva a esforzarse para prestar un mejor servicio cada día
y genera variedad para que los habitantes puedan escoger entre varias opciones.
9.2.4.1 Competidores directos
De acuerdo al análisis realizado se evidencia que los competidores directos son

aquellas unidades productivas que venden los productos con las mismas
condiciones y prestan los mismos servicios que la unidad productiva Isaias
Peluquería, con el fin de satisfacer las mismas necesidades de las personas con
las mismas características de los clientes que asisten al negocio.
Peluquería y
Vivian Sala de Adri`s Sala de
VARIABLE/COMPETIDOR Pasarella Sala
Montoya Belleza Belleza
de Belleza
Monroe
Cra 75 # 25 – Cl 24c # 80 C Cra 82 # 22D
Ubicación Cl 24ª # 80 -31
20 – 30 38
Tiempo Que Lleva En El
3 años 8 años 6 años 10 años
Mercado
Tintes, Tintes,
Shampoo, Shampoo, Tintes, Tintes,
Ampolletas, Ampolletas, Shampoo, Shampoo,
Productos Que Vende Mascarillas, Mascarillas, Ampolletas, Ampolletas,
Aceites, Ceras, Aceites, Ceras, Mascarillas, Mascarillas,
Disminuidor de Disminuidor de Aceites, Ceras, Aceites, Ceras,
Canas Canas
Efectivo y
Formas De Pago Manejadas Efectivo Efectivo Efectivo
Tarjeta
El pago
Limpieza también se
Ventajas Competitivas. Limpieza Facial
Facial puede realizar
por tarjeta
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades productivas cuentan con gran experiencia en la prestación de

servicio, varios años en el mercado, precios similares, amplitud en sus locales y
excelente atención al cliente.
72
9.2.4.2 Competidores indirectos
Los competidores indirectos son compañías que prestan servicios adicionales y/o
diferentes al servicio prestado por la unidad productiva Isaias Peluqueria, dentro
de ellas se encuentran:
Agua Marina
VARIABLE/COMPETIDOR Quanah Spa Beauty Studio UK nails spa
Spa
Cl 24c # 80 C Cra 74B # 24- Cra 82 # 22A
Ubicación Cl 24 # 81 -86
– 72 08 65
Tiempo Que Lleva En El
5 años 3 años 5 años 7 años
Mercado
Realce de Realce de
Limpieza Facial, pestañas, pestañas,
Limpieza Facial,
Masajes, Extensiones, Extensiones,
Masajes
Reducción de Micro Micro
relajantes,
Servicios que Presta Jacuzzi,
Medidas, pigmentación, pigmentación,
Jacuzzi, Sombreado de Sombreado de
aromaterapia,
aromaterapia, ceja, ceja,
musicoterapia
musicoterapia semipermanente semipermanente
s, Uñas Acrílicas, s, Uñas Acrílicas,
Mujeres y Mujeres y Mujeres y Mujeres y
hombres que hombres que hombres que hombres que
habitan en el habitan en el habitan en el habitan en el
Tipo De Clientes Que lugar y que lugar y que lugar y que lugar y que
Atiende trabajan en las trabajan en las trabajan en las trabajan en las
empresas que empresas que empresas que empresas que
quedan quedan quedan quedan
alrededor alrededor alrededor alrededor
Fuente: GAES
Estas unidades productivas no son precisamente peluquería, pero si prestan

servicios para el cuidado personal de los habitantes del barrio Modelia, venden
productos similares, tienen reconocimiento en el sector, debido a su antigüedad.
Son competidores fuertes debido a que prestan algunos servicios similares a los d
ela unidad productiva y esto puede ocasionar perdida de clientes y disminución de
los ingresos.
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
La unidad productiva pertenece al sector terciario debido a que su objeto social es

la prestación de servicios, de acuerdo a información del departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas de Colombia (DANE).
El desarrollo y evolución de esta industria es por causa de numerosos factores

que explican la proliferación de estos negocios, la creciente preocupación de la
población por su imagen personal y el mantenimiento de su estado físico, las
modas, aparición de nuevos segmentos de población, la aparición de nuevas
73
necesidades, intereses y deseos, la globalización de las tendencias y el interés
que empieza a despertar en el hombre su imagen.
Se ha producido una respuesta empresarial inmediata y variada a este creciente

interés por el cuidado de la imagen personal en cuanto al tipo de servicios
prestados y la forma en la que se hace llegar al publico en general. Esto ha
propiciado que en el sector abunden diferentes tipologías de empresas que
extienden los servicios peluquería, belleza y cuidado corporal, aproximando estos
servicios a los clientes en su ámbito domiciliario o en los lugares en donde la
población desarrolla su actividad diaria.
Se debe investigar información del sector y subsector al que pertenece son datos
como el crecimiento del sector, aporte al Producto Interno Bruto, empleos que
genera etc. todo debe tener citas de pie de página, debe ser información
actualizada de acuerdo con los avances de la economía, es decir páginas web
oficiales cuya información no pase del año
Cada día se crean un gran número de pequeñas y medianas empresas que

constituyen una estructura empresarial. Asi las grandes empresas cuentan con
muy poca representación en este sector. De esta manera, la estructura
organizativa se caracteriza por organigramas comunes para las diversas tipologías
de empresas que conforman el sector, puede presentarse distintos organigramas
en empresas de reducida dimensión.
Este sector emplea a as de 300.000 profesionales y técnicos, la mayoría son

egresados como ingenieros químicos y farmacéuticos, de universidades como la
Nacional, revelo el observatorio laboral del ministerio de educación nacional. Así
mismo en Colombia funcionan alrededor de 100.000 salones de belleza que dan
trabajo a cerca de 180.000 personas entre estilistas, manicuristas y pedicuristas,
al tiempo que la estadística genera en el país 17.000 empleos directos y más de
80.000 indirectos según la Asociación Nacional de Industriales ANDI.
74
[ CITATION LAR \l 3082 ]
[ CITATION DAN \l 3082 ]
[ CITATION DIN19 \l 3082 ]
9.4 SISTEMA ABIERTO
FUENTE: GAES
Sistema Abierto:
La empresa es susceptible de ser considerada en términos sistémicos como un
modelo en intercambio con su entorno.
Suelen distinguirse varios elementos comunes a todo sistema, que también
podemos encontrar en una organización empresarial:
1.-Entrada (input): es la fuerza de arranque del sistema, suministra material o

energía desde el exterior. En una empresa, dependiendo del punto de vista que se
quiera adoptar, cabría considerar inputs tanto a las materias primas como al
capital. 2.- Salida (output): es el resultado del proceso, la finalidad para la cual se
reunieron los elementos y se establecieron relaciones en el sistema.
75
Los outputs de los subsistemas son intermedios y deben ser coherentes con los
del sistema en su totalidad, que son finales.
3.- Proceso (throughput): es la secuencia que convierte las entradas en salidas.
Se define por los elementos empeñados en el cambio y las relaciones entre ellos,
_______________________
[ CITATION Vel1 \l 3082 ]
caracterizando así la acción del sistema. En la empresa comprenden todos los
medios utilizados y sus actividades combinadas -lo que comúnmente llamamos
trabajo-, en orden a la transformación de los recursos.
4.- Retroalimentación (feedback): es una función de subsistema que consiste en
comparar la salida (output) con un criterio o patrón previamente fijado. Tiene
como objetivo, el control, para que el sistema funcione según lo previsto y se
mantenga fiel a sus objetivos. En una organización empresarial, la
retroalimentación además orienta la adaptación al cambio y las relaciones con el
entorno social.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Se realiza la siguiente entrevista que es la técnica seleccionada mediante su

instrumento un cuestionario de preguntas abiertas, la información que se brinda en
este documento es de gran importancia para el desarrollo del proceso
administrativo.
Nombre de la empresa PELUQUERIA ISAIAS

Persona entrevistada Isaías Quirós Merchán
Cargo Gerente General
Dirección Cra 75 #25b-08
Teléfono 3138952790
Correo ISAIAS3PELUQUERIA@HOTMAIL.COM
Ubicación Terciario
Realizar el c de la unidad productiva
tomando como referencia los aspectos
Objetivo
de la gestión administrativa en la unidad
productiva.
FICHA TÉCNICA
76
Técnica recolección de Entrevista al propietario de la unidad
información productiva Peluquería Isaías.
Instrumento: Cuestionario de preguntas.
A continuación le invitamos a contestar las
siguientes preguntas que nos permitirán
realizar el proceso administrativo del
estado actual de la estructura
Objetivo: organizacional y de la cadena de valor.
Carácter de confidencialidad la
información suministrada, tiene fines
académicos y se somete a estricta
confidencialidad
Alexandra Mora, Luz Prada y Angie
Responsables:
Quirós.
Fecha de realización: 30 de marzo de 2020
Tiempo estimado del
instrumento: Veinte minutos.
PLANEACIÓN
1. ¿Conoce usted los errores Si ya que solo el propietario es el
administrativos que existen encargado de todas las áreas de la
en su organización? empresa.
2. ¿Existen duplicación de Si es una sola persona que se encarga de

funciones? todo el proceso administrativo de la
empresa.
3. ¿Se aplican los principios

de unidad de mando y de Si se aplica ya que solo hay un solo jefe a
dirección? quien rendirle información.
4. ¿En qué medida se aplican

los manuales y Siempre se están aplicando los manuales
reglamentos y los reglamentos por la satisfacción de
administrativos? los clientes.
77
Básicamente las actividades son las
5. ¿La empresa tiene definido un
mismas entonces considero que no es
cronograma de actividades?
muy importante elaborar un cronograma.
6. ¿Qué hace de diferente a la Buenos precios, productos de calidad, y

peluquería a las demás? buena ubicación del negocio.
ORGANIZACIÓN
Entendiendo que la estructura
organizacional define la jerarquía No tenemos un organigrama definido,
y donde se reporta el trabajo. ¿La pero los trabajadores tienen claro que el
empresa tiene un organigrama trabajo me lo reportan a mí.
definido?
2. ¿La empresa tiene una Por escrito no, pero cada trabajador de
descripción de cargos y funciones área se contrató para unas funciones
por escrito? específicas que diariamente cumplen.
3. ¿Número actual de empleados
de peluquería Isaías tiene La empresa tiene ocho trabajadores.
actualmente?
4. ¿Se establecen claramente las Las decisiones las tomo yo y en
áreas de responsabilidad y ocasiones mi esposa las toma cuando no
autoridad? estoy presente.
5 ¿La empresa maneja algún tipo Si, se maneja presupuesto dirigido y

de presupuesto? autorizado por mí.
6 ¿Se sabe cuánto se gasta y el

No, ya que no llevamos procesos
costo total de tener el
contables dentro de la empresa.
negocio?
DIRECCIÓN
1. ¿Considera que la empresa Si, porque siempre estoy dispuesto a
tiene en cuenta las opiniones o atender sus inquietudes y solucionar
sugerencias de los trabajadores? problemas que se puedan presentar.
Si, en la empresa todos están dispuestos
2. ¿Cree que en la empresa se
a ayudar a quien requiera y siempre se
fomenta el compañerismo y
trabaja en equipo para cumplir las labores
trabajo en equipo?
diariamente.
78
No, actualmente no tenemos
3. ¿Se realiza capacitación al
capacitaciones porque considero que no
recurso humano de la empresa?
se requiere.
Se le comunica de manera verbal a los

4. ¿De qué manera se difunden
trabajadores sobre cualquier novedad o
los cambios o cualquier tipo
información relevante que se pueda
información a los trabajadores?
presentar.
Si, y los trabajadores que tenemos llevan
5 ¿Les ha preguntado a sus
bastante tiempo con nosotros lo que
empleados si se siente a gusto
significa que se sienten a gusto en la
con las labores que realizan?
empresa.
6. ¿Cuándo se presentan Se invita al dialogo y de esta manera se
conflictos en la empresa como se analizan y solucionan los conflictos que
manejan? se presentan.
CONTROL
Actualmente no se realiza algún tipo de
1. ¿Mide el grado de satisfacción
en cuenta para conocer la satisfacción de
de sus clientes?
los clientes.
2. ¿La empresa maneja los
balances y estados de ingresos No, ya que yo mismo soy el que manejo
que informan sobre la situación la parte contable de la peluquería.
financiera de la empresa?
Personalmente me encargo de verificar
3. ¿De qué manera supervisa el
que todas las labores se estén ejecutando
trabajo que se realiza en la
de la mejor manera para la satisfacción
empresa?
de los clientes.
Si, yo personalmente me encargo de
4. ¿Realiza retroalimentación a corregir lo que no se está haciendo
los trabajadores sobre las labores correctamente y capacitar para que no
que realizan? ocurra más.
Si, ya que los proveedores que tenemos
5. ¿Responde la calidad de los manejan productos de muy buena calidad
productos a los deseos de sus y casi no hay problemas por productos
consumidores? defectuosos.
6. ¿Se mantienen los stocks a un Si, dependiendo de la venta se van
nivel satisfactorio? solicitando los productos.
7. ¿Como maneja el control de los No se tiene establecido ningún programa

inventarios? o política con respecto al inventario.
79
ANALISIS
Se pudo analizar que en la compañía solo hay una persona que se encarga de
todos los procesos administrativos, debido a esto se pueden identificar que se
podrían presentar fallas en alguna de las áreas ya que esta persona puede estar
ocupada en un área determinada y descuidando otra que lo requiera de forma
inmediata, se le sugiere contar con el apoyo de otra persona para que se
encargue de otra área para que pueda fusionar la peluquería sin ningún
inconveniente.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
Es la estructura conceptual que posee una empresa y con la cual se representa.

Está compuesta por: la misión, visión, objetivos, valores corporativos y políticas.
Actualmente la unidad productiva Isaías Peluquería, no cuenta una plataforma
estratégica definida, por tal razón el GAES propone el siguiente:
Mision: Proveer servicios de embellecimiento personal de nuestro cliente con

altos estándares de calidad, donde se sientan satisfechos por el servicio ofrecido y
siendo reconocidos por el mejoramiento de imagen, brindando soluciones
integrales en servicios, con excelencia a un justo precio.
Vision: Para el 2025 nos convertiremos en una empresa líder en la prestación de

servicios especializados, con la exclusividad de salones de belleza integrales,
manejando productos de alta calidad, contando con toda una diversidad de
servicios que se ofrecerán a nuestros clientes, comprimiéndonos con una atención
oportuna y cumpliendo con todas las normas legales de bioseguridad,
manteniendo la fidelidad de nuestros clientes.
Objetivos:
 General: Peluquerias Isaias se compromete a brindar un espacio d estética y
cuidado personal para suplir las necesidades de los clientes
 Especificos:
 Ofrecer los mejores servicios del cuidado personal.
 Obtener lealtad de los clientes ofreciendo un buen servicio
 Establecer estrategias de mercado que permitan el crecimiento de la empresa.
 Analizar nuevas tendencias en cuanto a gustos y necesidades de nuestros
clientes.
Politicas:
Los siguientes son las políticas que deben aplicar los empleados:
80
 Cumplir con el horario laboral establecido.
 Mantener en completo orden y aseo el lugar de trabajo.
 Usar los implementos de seguridad necesarios para prestar un servicio
adecuado y seguro
 Conservar los elementos de su área de trabajo en buen estado.
 Vestir de forma respetuosa y adecuada a su cargo.
 Respetar las creencias o diferencias culturales de sus compañeros.
 Llevar una excelente relación con todos los compañeros de la empresa.
 Acatar las órdenes o instrucciones entregadas por los superiores.
 Estar dispuesto a prestar su ayuda en caso de presentarse un accidente
laboral.
 Tener una actitud positiva y estar abierto a recibir críticas constructivas.
 Dar un máximo de rendimiento en cada actividad realizada.
 Respetar las normas y procedimientos que rige la Ferretería.
 Informar cuando observe que alguna circunstancia puede causar un
accidente.
 Mantener una constante actualización e innovación en productos, servicios
e infraestructura.
 Tomar con buena actitud los reclamos que realicen los clientes.
 Prestar una atención cordial, oportuna y respetuosa a los clientes.
 Brindar información adecuada ante cualquier solicitud o inquietud de los
clientes internos y externos.
Principios:
 Servicio al Cliente: Nos esmeraremos en satisfacer las necesidades y
expectativas razonables de nuestros clientes, dando un trato amable
durante la prestacion del servio.
 Calidad: Garantizamos que nuestros servicios y/o productos están libres
de daños y que ponemos a dispocision de nuestros clientes toda nuestra
capacidad, conocimientos y esfuerzos para brindarles un servicio de optima
calidad.
 Eficiencia: Es nuestra intención y propósito de que nuestros
productos y/o servicios sean realizados con rapidez y oportunidad,
con absoluto respeto al tiempo del cliente.
 Creatividad: Ofertamos respuestas creativas a la demanda de
servicios de embellecimiento de nuestros clientes, procurando
estar actualizados en los asuntos de belleza y buscar diseños y
modas adecuadas para cada ocasión que se presente
81
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

NATURAL.
SENA CENTRO DE SERVICIOS
FINANCIEROS.
TECNOLOGO DE GESTION EMPRESARIAL.
ENCUESTA DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA PERSONA
NATURAL ISAIAS PELUQUERIA.
FECHA: 15-marzo-2020
NOMBRE: Isaías Quiros Merchán
OBJETIVO: A continuación, le invitamos a contestar 10 preguntas que nos

permitirán realizar un breve diagnóstico del estado actual de su estructura
organización.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera

exclusiva para ejercicio académico y que nosotros somos aprendices SENA
nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
PREGUNTAS:
82
1. ¿Cuál es el nivel de capacitación del personal que trabaja en su empresa?
RTA: Deben obtener un técnico para poder desarrollar con calidad el
servicio a cliente.
2. ¿Los procesos son los adecuados o necesitan redefinirse?
RTA: De acuerdo al estudio que se ha elaborado hasta el momento, me he
dado cuenta que se debe realizar ajustes a diferentes procesos que se
vienen manejando.
3. ¿En donde yace la toma de decisiones da la autoridad?
RTA: La toma de decisiones la realiza el dueño y representante legal de la
unidad productiva.
4. ¿En qué medida las tareas se dividen en trabajos separados?
RTA: Cada persona es contratada para realizar diferentes servicios, pero en
caso de que se necesite colaboración en otra área esta se prestara sin
inconveniente, eso debido a que todos tiene las bases para prestar este
apoyo.
5. ¿Delega usted autoridad en sus subordinados?
RTA: Si, es importante que ellos se sientan parte de la unidad productiva-
5. ¿Utiliza canales de comercialización específicos?
RTA: No se utilizan.
6. ¿Dispone su empresa de un plan de comunicación comercial?
RTA: No, la empresa no cuenta con un plan de comunicación comercial
7. ¿Es competitiva la estructura de tu empresa?
RTA: Si, pero solo de manera informal.
8. ¿Cómo se fijan las diferentes tareas yGerente
responsabilidades de los directivos y
empleados?
RTA: De acuerdo a las funciones por las que se contrataron.
9. ¿Sabe usted las metas que debe alcanzar cada uno de sus departamentos?
RTA: Si, de ahí depende la Administrador
evaluación de cada Secretaria
área y empleado
Departamento
Departamento Departamento Departamento Departamento
de recursos
de marketing de produccion de logistica de ventas
humanos
La estructura organizacional se representa gráficamente mediante un organigrama
donde se muestra de manera visual la división formal del trabajo tanto por nivele
Fuente: Gestion polis
La unidad productiva a pesar de tener claro el nivel de jerarquía actualmente no

cuenta con un organigrama establecido, que sea del conocimiento de toDoS los
83
que hacen parte de la empresa. De acuerdo con esto se propone el organigrama
de tipo lineal porque la autoridad y responsabilidad se tramitan a través de una
sola persona que es el gerente y staff porque el contador público presta sus
servicios a la empresa.
9.8 CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes que

descompone una actividad de negocios en sus actividades estratégicas
importantes. Inicia con las materias primas básicas que proporcionan los
proveedores, continúa con una serie de actividades de valor agregado
involucradas en la producción y marketing de un bien o servicio y termina con los
distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del consumidor
final. Esto con el fin de generar más beneficio para el cliente y con ello obtener
ventaja competitiva.
Esta, se divide en actividades primarias o valor agregado y actividades de apoyo
9.8.1 Actividades primarias
Logística interna: Para la unidad productiva Isaias Peluqueria es muy importante

esta actividad ya que depende de la recepción y almacenamiento de productos
como Shampoo, ceras, esmaltes, Keratinas, mascarillas, ampolletas,
decolorantes, difuminador de canas, etc. los cuales, generalmente se reciben
sobre pedido y no son almacenados mucho en la bodega, por lo que
constantemente entran o salen productos.
Operaciones: Se refiere a las actividades de planificación y programación de

instancias de control de calidad.
Para la unidad productiva isaias Peluqueria esta actividad es importante ya que el

planear y programar las actividades relacionadas con el inventario es
indispensable. Pero, no tiene establecidos procesos eficientes que le faciliten la
ejecución de esta actividad.
Logística externa: Está relacionado con las actividades de traslado, acopio y

entrega de productos.
La unidad productiva Isaias Peluqueria no cuenta con este servicio, debido a que
no presta servicios a domicilio.
84
Marketing y ventas: Está relacionado con actividades asociadas al proceso de
comercialización de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye
actividades como selección y manejo de canales de distribución y determinación
de políticas de precios, entre otras.
Para la unidad productiva Isaias Peluqueria es importante esta actividad debido a

que es su principal actividad económica, pero, podría representar una ventaja
competitiva si planificara y ejecutara publicidad, manejara promociones, diera a
conocer sus formas de pago e implementara herramientas digitales que puedan
impactar a nuevos clientes.
Servicios: Está relacionado con actividades asociadas con el manejo de las

relaciones con el cliente en momentos posteriores a la venta.
Para Isaias Peluqueria es muy importante este rubro, pues la satisfacción del
cliente en cuanto al producto aplicado y la prestacion del servicio es fundamental
para asegurarse que el cliente volverá a utilizar el servicio de la peluqueria
Esta representa una desventaja competitiva pues las peluquerias del sector se
esfuerzan de igual manera a prestar un buen servicio.
9.8.2 Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa: Incluyen actividades y procesos como

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, entre otras. A
diferencia de las demás actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa
apoya la cadena de valor completa.
Para la unidad productiva, es claro que esta punto se debe reforzar mejor pues no
cuenta con un detalle del control de ingresos y gastos de la compañía.
Administración de recursos humanos: Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación y entrenamiento, formación y desarrollo y compensaciones
de las diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las
actividades primarias como las de apoyo de la empresa.
Isaias Peliquerias , no cuenta con este proceso establecido, pues el gerente es el

encargado de buscar, contratar, entrenar y formar a las personas que conforman
la empresa.
85
Desarrollo de la tecnología: Se refiere a las actividades que contribuyan al
mejoramiento de la tecnología e implementación de la misma.
Para la unidad productiva esta no es una actividad de mayor relevancia, pues

desconoce las herramientas tecnológicas que le pueden generar valiosas
oportunidades y tampoco se preocupa por actualizarse constantemente.
Esta representa una desventaja competitiva pues su competidor más importante

implementa sistemas tecnológicos que le permiten mejorar sus actividades.
Abastecimiento: Se refiere a las actividades relacionadas con la adquisición de

insumos y recursos de cualquier tipo para permitir el desarrollo del negocio de la
empresa.
Para la unidad productiva esta actividad es muy importante y es la que tiene mejor
estructurada, pues el gerente de la unidad productiva tiene excelentes relaciones
con los proveedores. Además, planea, controla y abastece de acuerdo a las
necesidades de la organización.
Esta representa una ventaja competitiva ya que el gerente de la unidad productiva

tiene conocimiento y se apropia de la actividad, conociendo los precios y costos
que más le favorecen.
La unidad productiva Isaias Peluqueria, no cuenta con una cadena de valor

establecida, por ellose propone la siguiente:
Figura: Diagrama de cadena de valor
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
86
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Elabora y aplica un instrumento de recolección de información donde identifica si

existe el Macroproceso y subprocesos de gestión de talento humano y realiza el
análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades de la

unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de
investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades,
87
procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación, bienestar y
evaluación).
Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento humano

(basado en el análisis del macroproceso y subprocesos) que contenga:
− Políticas de gestión de talento humano:
a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación o
desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano.
− Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la
respectiva descripción.
− Informe de descripción de cargos.
− Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b. Inducción
y socialización, c. Contratación, capacitación.
− Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b.
Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Elabora análisis los sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación,

desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
− Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
− Flujograma de evaluación de desempeño.
− Formatos necesarios para: a. Identificación de necesidades de formación, b.
Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración,
Capacitador, presupuesto), c. Cronograma de capacitación.
− Formatos necesarios para: a. Evaluación del desempeño, b. Análisis y
presentación de resultados, c. Cronograma de evaluación de desempeño.
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima organizacional

identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y
desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos,
bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo,
participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios
para mejorar el clima organizacional.
88
En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le permita
presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral, Participación,
Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener objetivo general, debilidad,

acciones a desarrollar, alcance, objetivo de la acción a desarrollar, meta,
beneficios, recursos: (humanos, materiales y financiero), tiempo, responsable) con
las recomendaciones acorde a las necesidades encontradas en el diagnóstico con
el fin de mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.
Presente las propuestas de mejora a implementar en la unidad productiva

relacionadas con: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo,
comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar,
seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y
efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar el
clima organizacional.
14.4
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
89
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de
estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo los
parámetros de la GTC 45.
12.3 SG-SST
Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación

para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en cuenta
las necesidades de la empresa y la normatividad vigente.
Alcance del SG-SST

Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la GTC-45
Estrategias del Sistema
− Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y control
en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que se presenten
en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de actividades de
bienestar físico, mental y social)
− Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de promoción,
prevención y control en actividades como normas y procedimientos,
señalización, preparación para emergencias, primeros auxilios e inspecciones
planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y los
trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
12.4 COPASST
Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el

Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que deben
ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
90
Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de

mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación actual
de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de los
diversos tipos del mercado para la unidad productiva.
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)
Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a la

unidad productiva objeto de investigación. Empresas competidoras que
representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada
competidor en los últimos años, Identificación de los segmentos de mercado de la
competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está
ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del
segmento que atiende la competencia. Tendencias de la oferta o de la empresa
competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los últimos años)
Diferencia de Precios en los competidores u oferentes.
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias,

artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la
demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las
intenciones de compra
Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y
argumente cada uno.
Calcule el punto de equilibrio
Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5 productos
más importantes)
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
13.4 TIPOS DE MERCADO
Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente, según
la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de recurso,
según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en la unidad
productiva
91
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones

socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe
tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y
actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores,
intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta información
la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación - fotografías, en si
de la aplicación de instrumentos de recolección de información), análisis de la
oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras que representan la mayor o
menor parte del mercado), y análisis de la demanda.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una de
las variables de segmentación y que aplican de acuerdo con el tipo de mercado
seleccionado para el análisis.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad
productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado.
Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la
población a investigar.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta

donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la
información obtenida
Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de
investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño
metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar, técnicas,
fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha técnica del
estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y procesamiento de
la información.
Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando
que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que compra;
a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta si la
segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como: geográfico:
ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según los volúmenes
de operación o los activos, segmentación para el producto, es decir, durabilidad,
protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad, segmentación por uso del
producto: aplicación y uso final del producto. segmentación por comportamiento de
compra del cliente: es decir tamaño de pedido y frecuencia de compra.
segmentación de mercado intermediario: detallista, mayorista, minorista) o si la
92
segmentación es para personas teniendo en cuenta la variable geográfica,
demográfica, psico gráfica y conductual.
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación de la

encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas o
reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación del
tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados, tiempos de
espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que le
proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de compra o
fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se definirán los
índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados obtenidos e
identificación de factores por mejorar.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
❖ Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
❖ Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
❖ Objetivo general
❖ Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
❖ Alcance
❖ Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable
Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas coherentes

con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo requiere.
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto, fecha
93
de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a la unidad
productiva para que se haga un reconocimiento en el día de cumpleaños al cliente
que reporta altas ventas y que ha sido constante)
14.5 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando

porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
❖ Objetivo:
❖ Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
❖ Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
❖ Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
❖ Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de programa
que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y reverso, debe
estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto en la parte de
mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de
la unidad productiva)
❖ Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use la
imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo
y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y para el
cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe tener:
− los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio, fecha
nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
− Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa de
fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
❖ Beneficios que ofrece el programa de fidelización
❖ Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
❖ Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
❖ Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades o
programas de fidelización de la unidad productiva
❖ Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
❖ Presupuesto para el programa de fidelización
94
15 GESTIÓN DE MERCADEO
15.4 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
− Tipo de producto o servicio

− Variedad de productos,
− La calidad del producto,
− El diseño o tamaño del producto,
− Empaque y presentación del producto,
− Ciclo de vida del producto,
− Marca, logo, -slogan.
15.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
− Políticas de fijación de precios,

− Políticas de descuentos o plazos de pago
15.7 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
− Publicidad,
− Comunicación,
− Promoción
− Relaciones corporativas
− Fuerzas de venta,
15.8 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
− Tipos de canales
95
15.9 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
15.10 PLAN DE MERCADEO
Que incluya:
❖ Objetivos
− Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
❖ Estrategias
− Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
❖ Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
❖ Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
❖ Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
15.11 EVENTO
❖ Introducción
❖ Objetivos
− Objetivo General
− Objetivos Específicos
❖ Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
❖ Organización del evento

− Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
− Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

❖ Presupuesto para el evento
❖ Logística del evento
Incluye
− Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del salón
de eventos,
− Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
− Diseño de la programación
− Cronograma Del Evento
96
− Invitaciones
− Recordatorios
− Reconocimientos
− Asistentes al evento
❖ Planeación Del Protocolo Del Evento

❖ Pos Evento-Evaluación
Formatos de evaluación del evento

Anexos
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.4 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
16.5 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
− Forma de administración del inventario.

− tipo de inventarios maneja,
− Clasificación del inventario.
− Familia de productos,
− Codificación del Inventario,
− Métodos de valuación de Inventarios
16.6 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
16.6.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
16.6.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
16.6.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de productos.
97
16.7 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.4 MARCO LEGAL
17.4.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante, debe
ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
17.4.2 . Caracterización contable de la empresa
Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU, Tamaño,

Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares contables
(NIIF, NIIF PARA PYMES NIF).
Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las
observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo con el tamaño y
condiciones de la misma.
17.4.3 Libros contables
Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son sujetos a

registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de consulta a la
entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual, consultas
presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada, mencione cuales
libros tiene registrados en la CCB la unidad productiva.
98
17.4.4 Documentos contables
Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto de

investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un modelo
de cada documento contable, personalizado de acuerdo con el estudio de
mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la unidad
productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá realizarse la
propuesta de documentos
17.4.5 Políticas contables
Indique las principales políticas contables usadas en la entidad.

Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas.
17.4.6 Ciclo contable

Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el proceso,
tiempo del ciclo).
Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la
propuesta de ellas.
17.4.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva, relacione
los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con base en los
conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y pasivos mencionados,
cumplen con la definición y criterios de reconocimiento bajo NIIF.
17.4.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos
Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la

empresa objeto de estudio.
− Principio de Causación, base de acumulación o devengo.
− Partida doble y ecuación patrimonial.
− Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición,
presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las
observaciones y propuestas pertinentes
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.5.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad productiva?
99
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a empleados
y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o prestamistas?,
¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
17.5.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para calcular

diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el valor
futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los resultados
arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras, dado

que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y sistemas
crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores opciones referentes
a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
17.6 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.6.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías de
activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad económica
de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
100
17.6.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
17.6.3 Cálculo de la depreciación
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la

empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores de
mercado consultados en diversos medios.
17.7 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.7.1 Contrato de trabajo
❖ Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración etc.
❖ Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo

que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad productiva.
Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
− Tamaño de la empresa.
− Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
− Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo aprendidos
en formación, y de forma autónoma.
17.7.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad productiva
(agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la empresa para el
proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad productiva. Debe detallar
el diagnostico encontrado según el instrumento de investigación aplicado de como
liquida la nómina en la unidad productiva y luego si presenta la liquidación de
nómina para la unidad productiva (tenga en cuenta el tipo de contrato que maneja
la microempresa)
❖ Análisis de la nómina liquidada
101
El análisis debe contener:
Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
17.7.3 Administración del gasto
❖ Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles son
los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los resultados
de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta corresponden
a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual del IASB, la NIC
17 y las NIIF que considere pertinentes.
17.8 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
102
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe mediante
el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la dinámica contable
de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
− ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
− ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
− ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño etc.)?
− ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
− ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
− ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice las
recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
17.8.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva realice el

diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un Kardex usando
PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de un producto de la
unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex proponga mediante un Excel
el manejo del mismo para la unidad productiva
17.8.3 Reconocimiento del inventario
− Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad productiva

basándose en los requerimientos de la NIC 2.
17.8.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin puede
realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
17.8.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias, realice

las recomendaciones pertinentes.
103
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen simplificado,
establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta, Ica,
Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y compras
establecidos para cada impuesto.
17.8.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas que
le pide el proyecto.
17.8.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e Iva
descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear y
llevar a anexos la investigación realizada
17.9 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a qué

régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.9.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
− Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad productiva,

determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en la fuente y a
que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a título de ICA.
− Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo
con los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron
104
correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear y
llevar a anexos la investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y regístrelos
en el proyecto como propuestas
17.10 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la investigación

realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos deben tener la
misma fecha de corte y ser comparativos)
− Estado de la situación financiera o Balance General
− Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura, componentes
corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes como
los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las
recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.11 ANALISIS FINANCIERO
17.11.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.11.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.11.3 Razones financieras
105
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad productiva.
Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes numéricos) y su
respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados
financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted
construyo)
18 PRESUPUESTOS
− ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
− ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
− ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
− ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
− ¿Qué sistema de costeo aplican?
− ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las preguntas a

manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.5 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
− En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja de

Excel como “ventas”).
− En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de
obra, es producto de la cédula de personal.
106
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado de
resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado para
realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de proyección,
tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su
instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.6 GASTOS
18.6.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores presupuestados
se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance general
por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca de
la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de recolección
de información.
− Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
− Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
− ¿Elaboran flujo de caja descontado?
− ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja descontado,

construya la información como propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.6.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana
anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas señaladas a
continuación.
− En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la depreciación
o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
− En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la hoja
como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a crédito de
acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados en
formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
107
18.7 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5 años.
El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado proyectarlo por
la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar dicha proyección, no
estaría dentro del alcance de la orientación del programa Tecnólogo en Gestión
Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos semanas

anteriores, adicione las siguientes hojas.
− Estado de Resultados.
− Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y en

éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se concatena
y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación patrimonial en
el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado, por lo cual se debe
ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.4 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz explique
la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que
numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores
(debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las matrices.)
explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para cada
matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto.
Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el
archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral,
donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada matriz. Esta actividad
deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada
matriz.
108
19.4.1 Matriz EFE
19.4.2 Matriz EFI
19.4.3 Matriz MPC
19.4.4 Matriz DOFA
19.4.5 Matriz PEYEA
19.4.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje y

crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una perspectiva
repercuten en la siguiente.
❖ Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
❖ Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
❖ Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
❖ Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.4.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los factores
externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.4.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
109
19.4.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas trazados.
19.4.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas, construya

el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben identificar las cuatro
perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las estrategias, los
respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.4.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y los
objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de todos
sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia del
indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
110
19.5 20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases
del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos
planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
111
20 RECOMENDACIONES
112
113
21 BIBLIOGRAFÍA
114
22 WEBGRAFÍA
115
23 ANEXOS
Anexo 1: Cámara de comercio.
Figura 10: Cámara de comercio.
116
117
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluqueria
118
Anexo 2: Registro único tributario.
Figura 11: Registro único tributario
Fuente: Unidad productiva Isaias Peluquería
119
Anexo 3: Encuesta aplicada a la unidad productiva Isaias peluquería
Figura 12: Instrumento de recolección, áreas funcionales unidad productiva.
SENA CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNOLÓGO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ENCUESTA DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA UNIDAD

PRODUCTIVA ISAIAS PELUQUERÍA
FECHA: 15-mar-20
NOMBRE: Isaias Quiros Merchan
OBJETIVO:
A continuación, le invitamos a contestar unas preguntas que nos permitirán realizar un breve diagnóstico preliminar de
las areas funcionales y del estado actual de su organización.
Recuerde que la información que usted aporta será utilizada de manera exclusiva para ejercicio académico y que
nosotros somos aprendices SENA nos comprometemos a mantener de manera confiable toda la información
P RE GUNT AS :
1. Te niend o en c uenta lo s sigu ien tes en un ciad os resalte un o , qu e correspo nd a a la estru ctura actu al d e su
unid ad d e n eg ocio:
Estru ctu ra o rg an iz acio nal po r p roceso s: se caracteri za p or una gesti ón centrada en la entrega final de los productos
y servici os que se realizan a través de procesos a lo largo de la cadena de valor. De esa manera, el propósi to de la
estructura por procesos es e vitar una gesti ón basada en departamentos separados y no co necta dos o i mp edid a por la
di stanci a entre los ni veles jerárqui cos.
Estru ctu ra fu n cio nal: su objeti vo es cubri r las necesidad es de disti ntos ni veles jerárqui cos, al frente de cada uno de
los cuales e stá un especi ali sta o jefe de se cci ón. Dentro d e e ste si ste ma de empresa, pri ma la e speci ali zación y el
trabajo enfo cado a objeti vos concre tos. E s decir, combate la multi pli cida d d e funci ones. S i n emb argo, eso no e vi ta que
los i ntegrantes de los equi pos reci ban órdene s de vari os jefes o encargad os, con lo cual la comuni caci ón puede ha cerse
di fíci l. De hecho, uno de los riesgos d e este mo delo es la creaci ón de ambi entes poco esta bles.
Estru ctu ra jerárquica: es una de las más uti li zadas, tanto en medi ana s como en g rand es empresas. Consi ste en la
creaci ón de pequeña s dependenci as que son supervi sadas por uno o vari os ca rgos supe ri ores; en éstos recae la toma
de de ci siones. E s ideal para organi zaciones que carezcan de uni da d de mando. Puede dar lugar a una excesi va
concentración de la autori dad y el poder.
Estru ctu ra en lín ea (staff): se trata de un novedoso modelo que combi na las relaci one s de autoridad di recta con el
asesorami ento que e jercen agentes externos a la e mpresa. Los consultores o a sesores son un b uen ejemplo del modelo
staff. É stos suelen supli r nece si dades que las compañías no pueden cub ri r por sí mi smas. La autori dad nunca se ve
amenazada y la s acti vi dades ti enden a opti mi zarse en tie mpos y recursos.
Estru ctu ra matricial: este modelo se basa en la agrupaci ón de recursos y materia les para tarea s específi cas o
proyectos. Una vez fi nali zados, la estructura suele di solverse. Lo s i ntegrantes de los equipo s pue den pertenece r o no a
la organi zaci ón. Ti enen dos jefes: uno general y otro que e jerce como responsable d e la labor específica. L a estructura
matri ci al es perfecta para una gesti ón efi caz de los recursos. A demás, es un i ngredi ente para la mo ti vaci ón y el
fo rtalecimi ento de lo s equipos.
2. D e las sigu ientes , resalte con qu e á reas cu enta ac tualmen te la u n id ad d e n ego cio:
* Di re cci ón general
* Fi nanci era
* Tale nto Humano
* Mercadeo
* P roducci ón
Otras, C uale s: S ervi cio al cli ente
3. D e las sigu ientes etapas d el p ro ceso ad ministrativo resalte cu ales desarrolla d e man era fo rmal y
doc umen tad a:
* P lani ficaci ón
* Organi zaci ón
* Di re cci ón
* Control
* Otra s, Cuales:
En la empresa Isaías P eluquería no se reali zan etapas de proceso admi ni strativo.
4. D e las sigu ientes etapas d el p ro ceso fin anciero resalte cu ales d esarro lla d e manera fo rmal y do cu mentada:
* Defi ni ci ón de objetivos y planes a corto, medi ano y largo plazo
*E la boraci ó n de presupuesto
*Regi stro de op eraciones contables y datos fi nanci eros
*C ontrol y E jecución presupuestal
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías pe luquería no se lleva ni ngún proceso fi nanci ero.
5. D e las sigu ientes etapas d el p ro ceso d e prod ucció n resalte cuales d esa rrolla de ma nera formal y
doc umen tad a:
*C ompra y a copi o de materia s pri mas
*P rod ucci ón
*C ontrol de cali dad
*E mpaque
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería cuenta con el control de cali dad má s si n embargo no es documentada.
6. P ara el p ro ceso de talento hu man o, resalte d e los sigu iente s, qu e pa so s desarrolla al in terio r d e su
organ iz ació n:
*A náli sis y detecci ón de necesi dades
*Reclutamiento
*Recepción de candi daturas
*P reselección
*P ruebas
*E ntrevi sta
*V aloración y deci sió n
*C ontratació n
*Incorpora ci ón - Inducci ón
*S egui miento
*Incenti vos
*P roceso de de svi nculaci ón
*Otras, Cuales:
En la empresa se cumple con los procesos de talento huma no resaltado mas estos se reali zan de manera i nformal.
7. P ara el p ro ceso de mercadeo , resalte d e lo s sigu ien tes, qu e p aso s desarro lla al interio r d e s u organ iz ación :
*Identi fi cación y moni toreo de comp etencia
*Identi fi cación y moni toreo de cli entes o consumi do res
*D efi ni ci ón de objeti vos de mercadeo
*D esarrollo de estrategi as
*P resupuesto
*E je cuci ón y control
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería no reali za ni ngún proceso de mercadeo.
8. P ara el p ro ceso de venta s, resalte de lo s sig uien tes, q ue p asos d esarro lla al interior de su organ iz ación:
*Identi fi cación de estrategi as de ventas
*D efi ni ci ón de tácticas comerci ales
*D efi ni ci ón de presupue sto de ventas
*S egui miento y Control
*Otras, Cuales:
9. P ara el p ro ceso de servicio a l cliente, resalte de lo s sig uien tes, q ue p asos d esarro lla al in terior de su
organ iz ació n:
*C ontacto con el cliente (di sposi ci ón de medi os p ara este fi n)
*Obte nci ón de i nformaci ón (pre gunta, queja, reclamo, sugerenci a, fe li ci tació n)
*Resoluci ón
*C ierre
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías P eluquería se cumple con lo s proceso s de servi ci o al cli ente mas no se rea li zan bajo ni ngún
protocolo.
10. P ara el proceso d e selección d e prove edores, ind iq ue d e los sigu ie ntes, qu e paso s d esarrolla al interio r d e
su org aniz ación :
*E stableci dos cri teri os de selecci ón
*D efi ni da una evaluaci ón de proveedores
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería cumple con los procesos de selecci ón de pro ve edores mas no se reali za de mane ra
fo rma l.
120
PR EGU NTAS:
1. Teniendo en cuenta los sigu ientes enunciado s resalte uno, que corresponda a la estructu ra actual de su
unidad de negocio:
Estructura organiz acional por procesos: se caracteriza por una gestión centrada en la entrega final de los productos
y servicios que se realizan a través de procesos a lo largo de la cadena de valor. De esa manera, el propósito de la
estructura por procesos es evitar una gestión basada en departamentos separados y no conectados o impedida por la
distancia entre los niveles jerárquicos.
Estructura funcional: su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente de cada uno de
los cuales está un especialista o jefe de sección. D entro de este sistema de empresa, prima la especialización y el
trabajo enfocado a objetivos concretos. Es decir, combate la multiplicidad de funciones. S in embargo, eso no evita que
los integrantes de los equipos reciban órdenes de varios jefes o encargados, con lo cual la comunicación puede hacerse
difícil. De hecho, uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables.
Estructura jerárquica: es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en grandes empresas. Consiste en la
creación de pequeñas dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores; en éstos recae la toma
de decisiones. Es ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Puede dar lugar a una excesiva
concentración de la autoridad y el poder.
Estructura en línea (staff): se trata de un novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. Los consultores o asesores son un buen ejemplo del modelo
staff. Éstos suelen suplir necesidades que las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad nunca se ve
amenazada y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.
Estructura matricial: este modelo se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas específicas o
proyectos. Una vez finalizados, la estructura suele disolverse. Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o no a
la organización. Tienen dos jefes: uno general y otro que ejerce como responsable de la labor específica. La estructura
matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Además, es un i ngrediente para la motivación y el
fortalecimiento de los equipos.
2. D e las siguientes, resalte con que áreas cuenta actualmente la unid ad de neg ocio:
* D irección general
* Financiera
* Talento Humano
* Mercadeo
* Producción
Otras, C uales: Servicio al cliente
3. D e las siguientes etapas del proceso administrativo resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
* Planificación
* Organización
* D irección
* C ontrol
* Otras, C uales:
En la empresa Isaías Peluquería no se realizan etapas de proceso administrativo.
4. D e las siguientes etapas del proceso financiero resalte cuales desarrolla de manera formal y documentada:
* D efinición de objetivos y planes a corto, mediano y largo plazo
*Elaboración de presupuesto
*Registro de operaciones contables y datos financieros
*C ontrol y Ejecución presupuestal
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías peluquería no se lleva ningún proceso financiero.
5. D e las siguientes etapas del proceso de producció n resalte cuales desarrolla de manera formal y
documentada:
*C ompra y acopio de materias primas
*Producción
*C ontrol de calidad
*Empaque
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería cuenta con el control de cali dad más sin embargo no es documentada.
6. P ara el proceso de talento humano, resalte de los siguien tes, q ue pasos d esarrolla al interior de su
organiz ación:
*Análisis y detección de necesidades
*Reclutamiento
*Recepción de candidaturas
*Preselección
*Pruebas
*Entrevista
*Valoración y decisión
*C ontratación
*Incorporación - Inducción
*Seguimiento
*Incentivos
*Proceso de desvinculación
*Otras, Cuales:
En la empresa se cumple con los procesos de talento humano resaltado mas estos se realizan de manera informal.
7. P ara el proceso de mercadeo, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su organiz ación:
*Identificación y monitoreo de competencia
*Identificación y monitoreo de clientes o consumi dores
*D efinición de objetivos de mercadeo
*D esarrollo de estrategias
*Presupuesto
*Ejecución y control
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería no realiza ningún proceso de mercadeo.
8. P ara el proceso de ventas, resalte de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su organiz ación:
*Identificación de estrategias de ventas
*D efinición de tácticas comerciales
*D efinición de presupuesto de ventas
*Seguimiento y Control
*Otras, Cuales:
9. P ara el proceso de servicio al cliente, resalte d e los siguientes, que pasos desarrolla al interior de su
organiz ación:
*C ontacto con el cliente (disposición de medios para este fin)
*Obtención de información (pregunta, queja, reclamo, sugerencia, felicitación)
*Resolución
*C ierre
*Otras, Cuales:
En la empresa Isaías Peluquería se cumple con los procesos de servicio al cliente mas no se realizan bajo ningún
protocolo.
10. P ara el proceso de selección de proveedores, ind ique de los siguientes, que pasos desarrolla al interior de
su organiz ación:
*Establecidos criterios de selección
*D efinida una evaluación de proveedores
*Otras, Cuales:
La empresa Isaías P eluquería cumple con los procesos de selección de proveedores mas no se realiza de manera
formal.
121
P RE GU NTAS :
1. Teniendo en cuen ta los siguientes enunc ia dos res alte uno, que corre sponda a la e struc tura a ctual de su
unidad de negocio:
E structura organiz a ciona l po r proces os : se ca racteri za po r una ge sti ón ce ntrada e n la entre ga fi nal d e los pro ductos
y servi ci os que se rea li za n a tra vé s de pro ce sos a lo la rgo de la cadena d e valor. D e esa manera, e l p ro pósi to d e la
estructura p or procesos e s evi tar una gestió n ba sa da en dep artamentos separado s y no cone ctado s o i mpe di da po r la
di sta nci a entre los nive le s je rárqui cos.
E structura funciona l: su o bjeti vo es cubri r la s necesid ade s de d i sti ntos ni vele s je rárqui cos, a l frente de cad a uno de
los cuale s está un especi ali sta o je fe de secci ón. D entro de e ste si stema de empresa, prima la especi ali zació n y el
tra bajo e nfocado a o bje ti vos co ncre to s. E s de ci r, comba te la multi plici dad de funci o nes. S i n e mbargo, eso no evi ta que
los integrantes de los equip os reci ban órd enes de vari os jefes o enca rg ados, con lo cual la co municaci ón pued e hace rse
di fíci l. De hecho, uno de los ri esg os de este mo delo e s la cre ació n de a mbi ente s p oco e stab les.
E structura jerárqu ic a: e s una de las má s uti li zad as, tanto en medi anas como en grandes emp resas. Consi ste en la
crea ci ón de pe que ñas de pende ncia s que son sup ervisad as po r uno o vari os ca rgo s supe ri ores; e n éstos recae la toma
de d ecisi ones. E s i de al para organi za cio nes que ca re zcan de uni dad de ma ndo. P ue de d ar lugar a una excesiva
co ncentra ci ón de la autorid ad y el pod er.
E structura en línea (staff): se trata de un noved oso mode lo que co mbi na las relaci ones de autori d ad di re cta con e l
asesorami ento q ue ejercen age ntes externo s a la e mpre sa. L os consultores o a seso res son un buen e jemplo d el mod elo
sta ff. É stos suelen suplir necesi dade s que la s compa ñía s no pueden cubri r por sí mi smas. L a auto ri da d nunca se ve
ame na za da y las a cti vi dade s ti enden a op ti mi zarse e n ti empos y recursos.
E structura ma tric ia l: e ste mod elo se basa en la ag rupaci ón de recursos y mate ri ales para tareas esp ecífi cas o
proyecto s. Una ve z fi nali zado s, la estructura sue le di solverse . Lo s i nte grantes de lo s equi pos puede n pe rtenecer o no a
la orga ni zaci ón. Ti enen dos jefes: uno general y o tro que ejerce co mo resp onsab le de la labo r específi ca. La e structura
matrici al es perfecta p ara una ge stió n efi caz de los re cursos. Ad emás, e s un i ngred ie nte pa ra la moti vaci ó n y e l
forta leci mie nto de los eq ui po s.
2. De las sigu ien te s, re salte con que áreas cue nta a ctua lmen te la unidad de negoc io:
* Di recci ón genera l
* Fi na nci era
* Talento Humano
* Merca deo
* P rod ucció n
Otras, Cua le s: Se rvi ci o al cli ente
3. De las sigu ien te s eta pa s del proceso admin is tra tivo res alte cuales des arrolla de ma ne ra forma l y
documentada:
* P lanifi caci ón
* Organi zació n
* Di recci ón
* Co ntrol
* Otras, C uales:
E n la e mpresa Isaía s P eluquería no se re ali zan etapa s de p ro ceso ad mini strati vo.
4. De las sigu ien te s eta pa s del proceso financ ie ro res alte c ua les desa rrolla de manera formal y documentada :
* De fi nici ón de ob jeti vos y plane s a co rto, med ia no y la rgo plazo
*E labo ra ci ón de presup uesto
*Regi stro de o peraci one s conta bles y datos fi nanci eros
*C ontrol y E je cuci ó n presupuestal
*Otras, C ua les:
E n la e mpresa Isaía s p eluq uería no se lleva ningún p ro ceso fi na nci ero .
5. De las sigu ien te s eta pa s del proceso de producc ión re salte c uales de sarrolla de man era fo rmal y
documentada:
*C ompra y a co pi o de ma te ri as pri ma s
*P ro ducci ón
*C ontrol de cali da d
*E mpa que
*Otras, C ua les:
La e mpre sa Isaías P eluquería cuenta con el control de calid ad más si n e mba rgo no es documenta da.
6. Pa ra el proce so de ta le nto humano, resa lte de los s iguientes, que pas os desa rrolla al interior de s u
organiz a ción:
*A ná li si s y de te cci ón d e ne cesi da des
*Reclutami ento
*Recepci ón d e ca ndi d aturas
*P re se le cci ón
*P rueb as
*E ntrevi sta
*V aloraci ón y deci si ón
*C ontratació n
*Inco rp oraci ón - Inducció n
*S egui mi ento
*Ince nti vos
*P ro ce so de d esvincula ci ón
*Otras, C ua les:
E n la e mpresa se cump le co n lo s proceso s de talento humano resalta do mas estos se re ali zan d e manera informal.
7. Pa ra el proce so de merc adeo, resalte de los siguientes, que pas os desarrolla al interior de s u orga niz ac ión:
*Id enti fica ci ón y moni toreo de comp etenci a
*Id enti fica ci ón y moni toreo de cli ente s o consumi do res
*D efini ci ó n de o bjeti vos d e merca deo
*D esa rrollo de estrategi a s
*P re supuesto
*E jecuci ón y control
*Otras, C ua les:
La e mpre sa Isaías P eluquería no realiza ni ng ún pro ce so d e merca deo.
8. Pa ra el proce so de ventas , resalte de los siguie nte s, q ue p asos des arro lla al interior de su organiz a ción:
*Id enti fica ci ón de estra te gia s d e venta s
*D efini ci ó n de tácti cas co merci ales
*D efini ci ó n de p resup uesto d e ventas
*S egui mi ento y Co ntrol
*Otras, C ua les:
9. Pa ra el proce so de servicio al c lie nte, re salte de los s iguientes , qu e pa sos des arrolla al inte rio r de s u
organiz a ción:
*C onta cto con e l cli ente (di sposi ci ón de medi os para este fi n)
*Obtenci ón de i nformaci ón (pregunta, queja, reclamo, sug ere nci a, felici taci ón)
*Resoluci ó n
*C ie rre
*Otras, C ua les:
E n la e mpresa Isaía s P eluquería se cumple con los procesos de se rvi cio a l cli ente mas no se re ali zan bajo ni ng ún
protocolo.
10 . P ara e l proc eso de se lecc ión de prov eedore s, indique de los siguientes, que pas os desa rrolla al interior de
su organ iz ación:
*E stab lecid os cri te ri os d e se lección
*D efini da una e va lua ció n de p ro veedo res
*Otras, C ua les:
La e mpre sa Isaías P eluquería cumple con los pro ce so s de sele cci ón d e proveed ores mas no se reali za de mane ra
formal.
CONCLUSIONES:
La unidad productiva Isaias Peluquería, tiene la organización interna pero no desarrolla los parámetros formales, sin
lugar a duda durante 12 años se a sostenido por el manejo que a tenido, así que se le dará unas recomendaciones de
como mejorar la organización interna, que ayudara a obtener mejores resultados de los que se han obtenido hasta el
momento.
122
123

Proyecto Unidad Productiva Isaias Peluqueria

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA ISAÍAS PELUQUERÍA UBICADA EN EL BARRIO

ALEXANDRA MORA CELIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ALEXANDRA MORA CELIS

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, xx de xxxxxx de 2021

Expresamos los más sinceros agradecimientos a todos los que participaron en la

Al señor Isaías Quiros Merchan por brindarnos siempre la información y disponer

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA................................20

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................25

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................30

4.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................31

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................31

6.1 MARCO TEÓRICO........................................................................................33

6.2 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................34

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO........................................................37

6.4 MARCO TEMPORAL....................................................................................40

6.5 MARCO LEGAL............................................................................................41

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................43

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN.....................................................................43

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO....................................44

7.6 DISEÑO MUESTRAL....................................................................................45

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS................51

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN......................................................52

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES........................................................58

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO..........................................................62

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO..................................66

9.4 SISTEMA ABIERTO......................................................................................66

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO.....................................................................68

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA...................................................................71

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................74

9.8 CADENA DE VALOR....................................................................................76

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...........................................................77

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........................77

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS...............................................................77

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO...................................................77

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................78

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL......................................78

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................................78

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO.................................78

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO...............79

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........................79

12.2 MATRIZ DE PELIGROS................................................................................79

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL..............................................80

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.........................80

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA..........................................................................80

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)..........................................80

13.4 TIPOS DE MERCADO..................................................................................81

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL............................................................................81

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO....................................................81

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO..........................................81

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO..........................................81

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.......................82

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE..........................82

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES......83