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SECCIÓN:

EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista se presen-


ta un caso seleccionado de los mejores presentados
por los estudiantes de posgrado de la Universidad
Icesi en el trimestre inmediatamente anterior. Ade-
más, comentarios acerca del caso presentado por
profesores.
La base de datos de la Facultad de Ciencias Econó-
micas y Administrativas, Universidad Icesi, está
disponible para todas las personas interesadas en
obtener los casos colombianos desarrollados por pro-
fesores y estudiantes de la Universidad Icesi a tra-
vés de la página web www.icesi.edu.co por medio de
la cual se podrá acceder a la página de biblioteca en
donde se encontrarán el link Catálogo Público de
Documentos. Por medio de éste se pueden consultar
los casos teniendo como entrada el título, autor,
materia, palabra clave. Para acceder a los casos se
debe digitar en la parte inferior de la página la res-
tricción por localización Biblioteca Universidad Ice-
si y luego por tipo de publicación Casos de Estudio
de la Universidad Icesi, de esta manera podrán ac-
ceder a los casos de estudio.
Son de interés los comentarios sobre el uso que ha-
gan de este caso. E-mail: matayta@icesi.edu.co
EL EDITOR

ESTUDIOS
GERENCIALES 109
110 ESTUDIOS
GERENCIALES
LA SEF, UN MODELO SOLIDARIO*

NELLY BAUTISTA
CLARA ROSA GÓMEZ

Corrían los años sesenta, época de do, sin ánimo de lucro y regulada por
grandes inquietudes y espíritu de el derecho privado. De conformidad
cambio. En una de las cálidas y agra- con los estatutos iniciales la Funda-
dables tardes de la ciudad de Cali, un ción dedicaría sus esfuerzos a buscar
grupo de dirigentes universitarios y el apoyo de los sectores comunitarios
empresariales, deseosos de ofrecer a en favor de la universidad regional.
la comunidad posibilidades económi- Durante los primeros años, la empre-
cas para mejorar sus niveles de edu- sa desarrolló su objetivo social en el
cación, dan origen a una nueva em- ámbito local a través de la universi-
presa, la SEF, y es así como nace en dad regional. Luego de una intensa
el Valle del Cauca una empresa con labor promocional, la SEF se aproxi-
filosofía solidaria. La idea se cristali- mó a otras universidades y entidades
zó al crear una organización que sir- de beneficio social, para que partici-
viera como agencia de promoción de paran de las bondades de un sistema
esfuerzos a favor de la educación su- novedoso y sui géneris en la adminis-
perior, a través de la universidad de tración de recursos sociales.
la región.
Se puede afirmar que la primera eta-
Jurídicamente la SEF nace el 29 de pa del desarrollo de SEF va hasta fi-
diciembre de 1964, como institución nales del año de 1972, en el cual es
de servicio social de carácter priva- relevante su función de oficina de ser-

* Este caso fue preparado por Nelly Bautista y Clara Rosa Gómez en la Universidad Icesi, como trabajo en
el Programa de la Especialización en Administración. Su asesor fue el doctor Henry Molina. Es propiedad
de la Universidad ICESI. Santiago de Cali, Colombia. Diciembre 17 de 2001.

ESTUDIOS
GERENCIALES 111
vicios que sirve de puente entre la contribuyan a mejorar la calidad de
universidad regional y otras institu- vida de toda la población, pero espe-
ciones sin ánimo de lucro, y las orga- cialmente de los grupos menos favo-
nizaciones públicas y privadas del recidos, para con ello luchar por erra-
orden nacional e internacional. En dicar las causas estructurales de la
1973 la Fundación aparece en el ám- pobreza”.
bito nacional mediante la apertura de
su primera sede regional en Bogotá, Financieramente, la entidad debe
posteriormente tuvo cobertura en generar los recursos necesarios para
todo el país con oficinas ubicadas en cumplir los objetivos sociales de la
Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Ba- Fundación considerados en sus esta-
rranquilla, Pereira, Ibagué, Pasto y tutos, con un crecimiento superior de
Cartagena. la economía, dentro de los más estric-
tos valores institucionales, proporcio-
En 1975, a raíz del crecimiento pau- nando servicios en un marco de alta
latino que presentaba la Fundación competitividad, debe utilizar eficien-
en el manejo financiero de los recur- temente su personal y los mejores
sos provenientes de organismos inter- recursos tecnológicos con el fin de
nacionales y nacionales con destino garantizar un liderazgo permanente
a entidades sin ánimo de lucro y a la que asegure un constante fortaleci-
iniciación de una intermediación fi- miento y desarrollo institucional y
nanciera de otros recursos, la Super- que a su vez avale el cumplimiento
intendencia Bancaria le otorgó una de los fines sociales. A través de esta
concesión para actuar como interme- estrategia la Fundación, anticipándo-
diaria financiera, hoy Compañía de se al concepto de banca múltiple, en
Financiamiento Comercial (CFC)
la modalidad o esquema de filiales de
mediante la Resolución 20168 de
servicios financieros, prevista en la
1975.
Ley 45 de 1990, ha conformado:
En 1980 la Fundación proyecta su
• Corporación Financiera SEF,
acción social al ámbito internacional
CORSEF S.A.
y abre su oficina de representación
en Washington, lo que le permite • SEF Leasing S.A.
en 1983 constituirse formalmente
• Fiduciaria SEF, Fidusef S.A.
como un ente en calidad de Funda-
ción, de conformidad con las leyes de • Sociedad Comisionista de Bolsa,
los Estados Unidos, con el propósito SEF Valores S.A.
de patrocinar, desarrollar e impulsar
La entidad, después de quince años
programas de orden internacional.
consolidó su visión de obtener su sos-
A partir de 1980 la Fundación redefi- tenimiento económico a través de la
ne su plan general de acción social y intermediación financiera, convir-
a través del Artículo 15.A) de sus es- tiéndose en un modelo único en el
tatutos, ha definido lo siguiente: mundo, cuyas utilidades fueron em-
“Nuestra misión es propiciar el desa- pleadas para desarrollar su plan de
rrollo social del país, dando apoyo a acción social, orientado a la imple-
actividades y programas de carácter mentación y ejecución de programas
educacional, científico y cultural, que en las áreas de educación, salud y

112 ESTUDIOS
GERENCIALES
nutrición, ingreso y bienestar, medio colombiana, especialmente de los
ambiente y recursos naturales. grupos urbanos y rurales de meno-
res recursos, mediante el fortaleci-
¿Como responder a las necesidades de
miento de sus organizaciones comu-
las clases menos favorecidas en el
nitarias y entidades asesoras y el ac-
área de la educación? Muchos facto-
ceso a recursos que les permitan de-
res debían tenerse en cuenta, pero
sarrollar sus destrezas técnicas y sus
empezar por establecer la misión so-
capacidades humanas, y el área del
bre este punto era un buen comien-
Medio Ambiente con la misión de
zo. El creador y motivador de la em-
promover y apoyar acciones que con-
presa SEF, Gerardo Bueno, pensó que
tribuyan a su conservación como fac-
la misión en educación debía ser de-
tor decisivo para la protección de la
sarrollar programas y proyectos diversidad biológica del país y para
orientados a la creación, consolida- mantener y fomentar opciones de
ción y aplicación de modelos de pres- desarrollo socioeconómico de la po-
tación del servicio educativo, que au- blación.
menten las posibilidades de acceso de
los sectores marginados de la pobla- Los frutos de una estratégica gestión
ción, buscando la activa participación por parte de sus fundadores, pronto
de la comunidad. empezaron a recogerse. Es así como
durante casi 30 años la SEF logró
Pero Francisco Valdivieso, Director alcanzar un crecimiento vertical, has-
Social, conocido como Pachito, expu- ta 1995. El incremento del dividendo
so la necesidad de pensar también en social, para el desarrollo de las áreas
el área de la salud, punto que fue de intervención social, fue hasta 1995
aceptado y formó parte del naciente bastante representativo, como se
proyecto, con la misión de apoyar y pudo observar en la década de 1986
promover programas y proyectos que a 1996, creciendo de $576.4 millones
contribuyan a mejorar el nivel de sa- a $8.040 millones. Esto demostró el
lud y estado nutricional de los gru- alto impacto de la misión social de la
pos menos favorecidos, a través de la SEF en Colombia.
participación en el sector público,
buscando alternativas que aumenten A sus 30 años SEF había evoluciona-
la cobertura y brinden mejor aten- do sustancialmente en el desarrollo
ción, además de fomentar la investi- de sus negocios financieros y el cum-
gación tanto operacional como expe- plimiento de su misión social, convir-
rimental. tiéndose en un modelo en el mundo.

Cada día era mayor el ánimo y entu- Como resultado de esta evolución, la
siasmo frente al proyecto social, que SEF se convirtió en una organización
definitivamente estaba orientado a diversa y compleja, con un amplio
convertirse en un modelo solidario. rango de actividades financieras y
Por lo tanto era imprescindible com- sociales. En este período, ¿estaba la
plementarlo y hacerlo más integral. empresa estratégicamente prepara-
Para ello se crearon las áreas de In- da para los cambios macroeconómi-
greso y Bienestar, cuya misión era cos que se avecinaban?
promover y apoyar acciones que con- De otra parte, los cambios macroeco-
tribuyan al bienestar de la población nómicos tales como apertura econó-

ESTUDIOS
GERENCIALES 113
DESARROLLO HISTÓRICO
Año Evolución

1964 Establecida como institución de utilidad común orientada al de-


sarrollo social del país.
1975 Creación de la CFC como medio de generación de recursos
para lograr sus objetivos.
1986 Consolidación de la organización financiera de SEF, a través
de la creación de Corsef, SEF Leasing, Fidusef, SEF Valores.
1994 - 1995 SEF completa un período de alto crecimiento, triplica sus acti-
vos en tres años y se enfrenta a un mercado financiero abierto
por efecto de las reformas financieras (ver Anexo 1).
1999 SEF es intervenida por el gobierno y se inicia su etapa de des-
monte social y financiero.

mica, desregulación y la política so- oportunidades e introduciendo nue-


cial del gobierno habían generado en vos retos para la SEF pero generan-
1995 un ambiente altamente diná- do también grandes riesgos para el
mico y competitivo, ampliando las modelo.

CAMBIOS MACROECONÓMICOS
(AÑOS 1994 - 1995)
Apertura económica • Liberación de los controles cambiarios.
• Desmonte de barreras arancelarias.
• Crecimiento económico, aumento en demanda de
créditos.
• Impulso a privatización y proyectos de inversión
en infraestructura y comunicaciones.
Desregularización • Apertura competitiva en el sector financiero.
• Desmonte de la especialización financiera de ins-
tituciones.
• Aumento en la competitividad y volatilidad, libera-
ción de tasa de interés.
Política social • Nuevo enfoque social del gobierno.
• Pactos sociales, oportunidad de intermediación.
• Ampliación de las posibilidades de intermediación
para recursos de entidades internacionales inte-
resadas en programas sociales.

114 ESTUDIOS
GERENCIALES
Reconociendo la complejidad de la empresa estuviera en riesgo, a pesar
situación, SEF busca redefinirse y a de su permanente crecimiento econó-
finales de 1994 contrata a una firma mico y sus resultados sociales, que
especializada para apoyar a la alta le permitieron participar en 1995, en
administración en la definición de su la Cumbre Mundial de Desarrollo
visión integral y es así como se rede- Solidario, realizada en Copenhague,
fine que las compañías financieras en donde presentó su modelo de in-
fueron creadas para apoyar los obje- tervención social? De igual manera
tivos sociales de la Fundación cuya la experiencia de la entidad como or-
razón de ser es propiciar el desarro- ganización empresarial y conglome-
llo del país a partir del apoyo de acti- rado de la sociedad civil fue presen-
vidades y programas sociales de ca- tada en Bellagio, Italia, y en la re-
rácter educacional, científico y cultu- unión internacional sobre Filantro-
ral. Sin embargo, con el fin de buscar pía y Desarrollo del Ser, que tuvo lu-
un crecimiento en los índices de colo- gar en New York. Los programas de
cación y cumplir con las metas esta- las áreas de educación y salud, fue-
blecidas para este año, los directivos ron presentados en eventos en Ita-
se ven abocados y presionados a co- lia, España, Brasil, Centroamérica y
locar apresuradamente $ 70,000,000 Estados Unidos. La SEF también
millones, casi el doble de su patrimo- participó como Coordinadora en Co-
nio técnico que estaba alrededor de lombia, y como miembro del Consejo
$35,000,000, sin tener en cuenta el Asesor del estudio que sobre el “Ter-
tema de concentración del riesgo cre- cer Sector” se desarrolló en cerca de
diticio por sector y por cliente, con- 32 países. Estos hechos revelaron la
centrándolo en pocos clientes con al- creciente importancia de la Funda-
tos montos y altos riesgos de no re- ción en el ámbito internacional. Es
torno de capital. Es así como el nicho así como la SEF, en 1995 canalizó
de mercado que marcaba el éxito de recursos internacionales por valor de
la SEF, como lo era la banca masiva, US$6.000 millones para inversión
entró prácticamente a competir con social. Era el momento de hacer un
otro nicho para el cual la SEF no te- alto en el camino y revisar el hori-
nía la infraestructura requerida, y el zonte.
dinero empezó a ser colocado en las Como dice la canción, “Caminante no
entidades territoriales, pertenecien- hay camino, se hace camino al andar”
tes al Estado, bajo el supuesto de que La SEF siguió haciendo camino como
el Estado “no se quiebra”. Es decir, hasta el momento lo venía haciendo.
se creció considerablemente la colo- Todo su gran esplendor social exigía
cación, sin atomizar el riesgo crediti- cubrir necesidades sociales y la es-
cio, iniciándose así el descenso de la tructura patrimonial de la entidad
entidad específicamente por el no re- generaba un requerimiento constan-
torno del capital y las elevadas pro- te de retornos equivalentes a los más
visiones de esta cartera, lo cual no altos del mercado, por tanto era ne-
tardó en mostrar sus nefastos resul- cesario que el grupo financiero se
tados al año siguiente. enfocara en:
Pero, ¿qué estaba sucediendo en lo • Tener una visión de negocios que
estratégico para que tan brillante asegurara una mayor rentabili-

ESTUDIOS
GERENCIALES 115
dad y exploración de nichos de gos financieros y puso en peligro la
mercado, que ofrecieran una opor- labor social. Por lo tanto, en 1995 la
tunidad de crecimiento sostenible. entidad se enfrenta al reto de supe-
• Ser altamente competitivas y lí- rar estas grandes debilidades, con-
deres en sus mercados. tando adicionalmente con un nuevo
cambio en su administración. A fina-
• Estructuras financieras sólidas, les de 1995 por motivos no estableci-
con visión comercial, con estrate- dos claramente, se da un cambio ad-
gias claramente definidas. ministrativo de primer nivel; sale
Lo anterior aseguraría retornos atrac- Gerardo Bueno, el presidente, quien
tivos, generando de manera eficiente tenía visión social y gran habilidad
los recursos para mantener los pro- en el manejo político.
gramas sociales, contando con una Buscando subsanar las debilidades
ventaja competitiva hacia los clientes: de manejo financiero se produce la
el apoyo de la misión social, gran for- primera reestructuración que permi-
taleza de la entidad. ¿Estaban prepa- te el ingreso de directivos (banque-
rados los negocios financieros para el ros), conocedores de los riesgos del
desempeño imperativo del grupo SEF negocio crediticio, cuya estrategia fue
y sus filiales en cuanto a su visión concentrar el riesgo en pocos al in-
estratégica, estructura de capital y cluir en su nicho de mercado las en-
retorno líquido? Porque con una la- tidades territoriales. El nuevo presi-
bor social tan exigente, la visión de dente y sus nuevos directivos llegan
los negocios de la SEF debía asegu- con un enfoque estratégico netamen-
rar un nivel de rentabilidad consis- te financiero, es así como se inicia una
tente y sostenible para apoyar las nueva etapa en la entidad. La visión
necesidades y requerimientos de la y las estrategias estaban claramen-
Fundación. te definidas en el área financiera para
La visión y las estrategias sobre las contrarrestar las debilidades del ne-
cuales se trabajaba, parecían no dar gocio financiero, pero paulatinamen-
resultados. La SEF, que por más de te con el tiempo la entidad va per-
25 años tuvo una directriz netamen- diendo posicionamiento político y so-
te social y un desarrollo social soste- cial en su razón de ser: “el área so-
nible, a finales de 1995 atraviesa por cial”.
su primera crisis en el área financie- Los cambios con la nueva adminis-
ra. No cuenta con una visión de nego- tración llevan a definir netamente
cios completamente desarrollada a una visión de la CFC hacia una Ban-
nivel de grupo, no hay sinergias en- ca de consumo masivo, con objetivos
tre ellos a pesar de que su base finan- claramente definidos de ser líder en
ciera era sólida, no cuenta con una la Banca Vehículo, Banca Educativa,
visión comercial que identifique ne- metas que se fueron consolidando y
gocios, metas específicas, clientes, logrando.
necesidades y un portafolio de nego-
cios balanceado. Esto dificultó el apro- En 1996, la actividad económica en
vechamiento de sinergias, redujo los Colombia presentó una notable des-
niveles de control, aumentó los ries- aceleración, que se reflejó en un cre-
cimiento del PIB inferior al 3%. Una

116 ESTUDIOS
GERENCIALES
de las variables que más influyó en representada en largos cócteles de
esto fue el desempleo, el cual pasó en caviar, whisky y Barrio Ballet. Cabe
un año del 8.6% al 11.1%, alcanzan- cuestionarse sobre la viabilidad de
do el valor más alto de esa década. continuar presentando una imagen
Este fue el reflejo de la crisis de la sólida y solidaria.
construcción y la reducción de traba-
jadores en la industria y el comercio, Para el año 1997, el crecimiento eco-
ante la falta de demanda y necesidad nómico de Colombia alcanzó el 3.2%,
de elevar la productividad laboral, la industria nacional continuó sien-
elementos que afectaron el sector fi- do afectada y en el segundo semestre
nanciero. Sin embargo, la política de 1997 se experimentó un quiebre
monetaria continuó con las altas ta- de la tendencia que traía el sector pro-
sas de interés durante el primer se- ductivo, ante lo cual el Gobierno bajó
mestre del año y sólo a partir del se- las tasas de interés, permitiendo con
gundo semestre se inició una fase de ello una recuperación que alivió los
descenso como resultado de la escasa efectos de la crisis. La inflación llegó
demanda de crédito. A pesar de ello, al 17.68% y la tasa de desempleo au-
las utilidades del sistema financiero mentó al 12.2%. Los resultados para
a diciembre de 1996 presentaron un el sistema financiero en materia de
resultado importante para los bancos, márgenes de intermediación, fueron
con un aumento del 46.15% y para las para los bancos del 18.53%, para las
CAV con un aumento del 40.1%, CAV del 12.76%, las Compañías de
mientras que las Corporaciones Fi- Financiamiento Comercial registra-
nancieras registraron un incremen- ron el 10.48% la Leasing el 11.7%,
to del 32.1%, en comparación con el mientras que las Corporaciones Fi-
mismo período en el año anterior. Sin nancieras mostraron una intermedia-
embargo, las Compañías de Financia- ción negativa del 2.71%. Este último
miento Comercial (CFC), mostraron grupo fue afectado tanto por las dis-
una disminución de sus utilidades del posiciones de la autoridad monetaria,
30.6%. Este deterioro fue debido en como por la competencia, especial-
gran parte a la competencia genera- mente de los bancos, los cuales tuvie-
da por los bancos, que tuvieron dis- ron acceso a más recursos económi-
minución de sus encajes y lograron cos para su gestión de créditos.
ganar terreno al ofrecer a los clien- A pesar del panorama de transición
tes tasas de colocación inferiores. A que vivió el sistema financiero, la
pesar de la difícil situación económi- SEF logró cerrar el año con resulta-
ca, la SEF tuvo un incremento de sus dos positivos, los cuales le permitie-
utilidades en comparación con el año ron destacarse como la mayor com-
anterior, lo que le permitió continuar pañía de Financiamiento Comercial
con su labor social, incrementando de Colombia y mantener su presen-
sus donaciones de $5.976 millones en cia en el desarrollo del país. La in-
1995 a $8.040 millones en 1996. Ade- versión social de la SEF para este año
más, para este período el interés de fue de $8.006 millones, consolidándo-
la empresa era mostrar una mega- se la banca de consumo masivo, sien-
imagen mediante el desarrollo de una do la CFC líder en banca vehículo, en
descomunal estrategia de imagen, servicio, oportunidad y tasa.

ESTUDIOS
GERENCIALES 117
Año difícil para el sistema financiero improductivos, lo cual golpeó seria-
fue 1998. El crecimiento de las tasas mente su balance. Los efectos de la
de interés, las provisiones y los bie- crisis empezaron a sentirse: deudo-
nes de dación de pago afectaron los res que no pagan, o pagan con bienes
resultados de muchas entidades fi- invendibles, retiro de ahorradores,
nancieras, entre ellas la SEF, la cual disminución en nuevas aperturas de
registró pérdidas por valor de $4.459 CDT, menores ingresos por cartera
millones. Sin embargo, a pesar de versus iguales gastos, provisiones de
haber sufrido pérdidas financieras, la cartera progresivas.
SEF continuó mostrando su posicio-
El paso a seguir es capitalizarse con
namiento en el país, logrando incre-
$41 mil millones, buscando dar un
mentar sus activos a $458 mil millo-
nuevo aire a la actividad financiera
nes y cerrando el año con un patri-
y afianzar su crecimiento y presen-
monio de $52.324 millones. De igual
cia dentro del sistema, garantizando
manera sostuvo su inversión social y
así el liderazgo en el segmento de las
aportó $9.802 millones. Para este año
Compañías de Financiamiento Co-
mostró ser la Compañía de Financia-
mercial. Con esta capitalización, la
miento Comercial mayor en el país
SEF se enfrenta a un importante reto,
por nivel de activos. La SEF contaba
a través de un ambicioso programa
en este período con más de 20.000
de fortalecimiento patrimonial por
inversionistas, administrando recur-
$18 mil millones. Uno de los pasos a
sos del público por un total de $315
seguir fue absorber o fusionarse con
mil millones, representados en CDT
entidades que tenían estrategia de
y bonos. En cuanto a colocaciones, el
banca de consumo tales como Tenso-
cierre fue de $323 mil millones, obte-
cial, Tencorona, Tenancorp, con lo
niendo resultados positivos en el cam-
cual incrementó su patrimonio com-
po de la financiación de vehículos, en
pletando $13.000 millones al cierre
el segmento de créditos educativos y
de febrero. Los recursos restantes
en la facturación de tarjetas de cré-
serían obtenidos en el transcurso del
dito. Sin embargo, había algo que
año, con el apoyo de importantes or-
comenzaba a consumir los cimientos
ganismos internacionales.
de la empresa desde el punto de vis-
ta financiero, esto era la fórmula fi- Durante el primer semestre de 1999,
nanciera de los Fondos con contra- fueron múltiples las posibilidades que
partida, se asumían los aportes como se analizaron para lograrlo, pero de-
patrimonio y por cada $100 “donados” bido a la regulación que el Gobierno
se aportaban otros $50 (del patrimo- tenía en ese momento no fue posible
nio) y la entidad beneficiaria obtenía acceder a un crédito que el Estado
mensualmente un “interés” del ofrecía, por su carácter de entidad sin
DTF+1. ¿Pero qué pasaría cuando dis- ánimo de lucro, sin accionistas. Se
minuyeran los ingresos por cartera, presenta en los directivos de la SEF
cuál sería el efecto de estos costos? un estancamiento de la creatividad,
las nuevas ideas no fluyeron a tiem-
Para 1998, la SEF, al igual que la
po o sencillamente no fluyeron.
mayoría de entidades financieras del
país, fue afectada por el incremento Ante la situación económica de la
de la cartera vencida y los activos SEF en ese período, el 10 de junio el

118 ESTUDIOS
GERENCIALES
Gobierno decide proteger a los depo- se encaminan a lograr calidad en la
sitantes y apoyar la actividad finan- asesoría al cliente, disminuir el tiem-
ciera de la SEF por considerarla un po de respuesta y brindar una aten-
negocio viable y decide la interven- ción cálida y eficiente. La gestión co-
ción de la entidad separando las dos mercial, se convierte entonces en un
actividades, social y económica, de- importante reto para la Financiera.
jando desprotegida el área de labor Cambian la visión y la misión. Su
social, lo cual ocasiona pérdida de la nueva visión es ser la entidad finan-
imagen consolidada de la Fundación ciera líder en el servicio al cliente por
y por tanto de la credibilidad del pú- su calidad y eficiencia, en la partici-
blico en general, produciendo la alta pación de los mercados seleccionados
deserción de los clientes. Es así como y en rentabilidad, entre las compa-
se decide hacer una inyección de ca- ñías de financiamiento comercial. Su
pital de $44 mil millones, lo cual im- misión, ser una entidad enfocada al
plica crear una nueva entidad con cliente, alcanzando la mayor excelen-
carácter de sociedad anónima. Nace cia en la prestación de servicios fi-
así el 1o. de julio de 1999 la nueva nancieros de óptima calidad, satisfa-
Financiera SEF, en la cual el Esta- ciendo las necesidades de inversión
do, a través de Fogafín, cuenta con y financiamiento de las personas na-
una participación accionaria del 93%, turales y jurídicas, especialmente en
la Fundación SEF con un 6.5% y la los mercados seleccionados. Sin em-
Fundación Restrepo Ball con un bargo, no pasó mucho tiempo para
0.5%. Esta composición accionaria que los resultados empezaran a mos-
significó una migración a un nuevo trar la falencia de las estrategias.
modelo jurídico y una nueva misión. Sin lugar a dudas, esta empresa es
Con esto, la Financiera SEF busca un modelo solidario a seguir, siem-
mostrar a sus inversionistas que es pre y cuando se logre encontrar la
una de las entidades más seguras en respuesta al por qué se dio el de-
el país. Debido a este nuevo modelo, rrumbe del modelo insignia del Va-
la actividad social atravesó un mo- lle del Cauca como ONG, de estruc-
mento coyuntural pues la transfor- tura sui géneris, apalancada en un
mación en sociedad anónima impide holding financiero que la llevó a la
mantener el modelo de empresa pri- cima, pero también a su fin. ¿Cuá-
vada social, siendo el elemento dife- les fueron los problemas internos
renciador para el futuro el servicio y que llevaron a lo que nadie imagi-
la eficiencia, por lo cual los esfuerzos naba: su desaparición?

ESTUDIOS
GERENCIALES 119
ANEXO 1
Modelo de la entidad en 1994

AREA SOCIAL AREA FINANCIERA

Salud Filiales

Educación Corsef

Medio ambiente SEF Leasing


SEF
Desarrollo económico Fiduciaria SEF
C.F.C.
y social SEF Valores

Niñez y juventud

Entidades vinculadas

Instituto
Fundación Restrepo Ball Procívica SEF de Liderazgo

120 ESTUDIOS
GERENCIALES
COMENTARIOS AL CASO tinadas a la labor social. De igual
Las autoras presentan de manera manera, los gastos administrativos
clara y sencilla cómo la incertidum- fueron altos tratando de conservar la
bre de los tiempos actuales es el re- imagen de una entidad sólida, que
sultado de una interacción compleja ocultaba en sus cimientos los proble-
de fuerzas de muchas clases: tecno- mas financieros, administrativos y
lógicas, sociales, políticas, económi- comerciales que la llevarían al fin.
cas y ambientales, y cómo esta com- El entorno económico, la competen-
plejidad es la que puede llevar a una cia, el mercado fueron menosprecia-
organización a perder su horizonte o dos y la organización se olvidó de
a que todos los esfuerzos que la lle- quiénes eran y del poder de los com-
varon a ser exitosa deban ser revisa- petidores, del poder del cliente para
dos o replanteados. decidir adónde llevar su dinero, y más
Una organización, fruto de una es- aún, para decidir si pagaba o no los
trategia solidaria, con una clara y préstamos adquiridos. Preguntas
bien definida misión social, pierde su como: ¿quiénes son mis clientes? no
esencia con el paso de los años. El cre- fueron respondidas oportunamente,
cimiento de la entidad es impactan- es así como el nicho de mercado que
te, logrando convertirse en pocos años marcaba el éxito de la SEF, como lo
en un modelo solidario internacional, era la banca masiva, entró práctica-
esto al parecer nubló la visión de sus mente a competir con otro nicho para
directivos y les ofreció una seguridad el cual no tenía ni la estrategia, ni la
que les impidió reaccionar oportuna estructura, ni la cultura requeridas,
y asertivamente en el momento en y el dinero empezó a ser colocado en
que el país comenzó a experimentar las entidades territoriales pertene-
la más alta crisis económica de las cientes al Estado, bajo el supuesto de
últimas décadas. que el Estado “no se quiebra”. Pero
olvidándose de que la organización sí
Analizado el caso a la luz de un desa- se podía quebrar si el riesgo del cré-
rrollo estratégico, encontramos gran- dito no se atomizaba. En conclusión,
des falencias para afrontar la crisis la entidad se equivocó de clientes.
del entorno y la alta competencia del Tampoco encontró la estrategia para
sector financiero. La planeación es- responder al cómo satisfago a mis
tratégica corporativa perdió su eje de clientes y qué es lo que realmente
acción, los valores, principios, misión, necesitan. Es cierto que el cliente de
visión aparecen distorsionados, los una entidad financiera busca renta-
directivos, en su afán de tomar las bilidad, pero también busca seguri-
riendas nuevamente, cambian la mi- dad. Al no definir el nicho de merca-
sión y la visión que le dieron posicio- do, la empresa crea desconfianza en
namiento a dicha organización, pero el mercado de banca masiva y entra
pierden de vista el horizonte finan- en juego el poder de los clientes para
ciero que desde el año 1994 les venía llevarse su dinero a otro lado, gene-
mostrando grandes debilidades. A rando estados de iliquidez que obli-
pesar de la disminución en las utili- gan a la empresa a buscar recursos.
dades, la entidad continuó haciendo Es así como en 1999 el Gobierno tie-
uso de grandes sumas de dinero des- ne cabida en la entidad a través de

ESTUDIOS
GERENCIALES 121
Fogafín. La misión y la visión de la Este caso puede ser utilizado por los
organización cambian para convertir- lectores en temas diversos tales como
se en una entidad financiera líder en planeación estratégica, planeación
el país, y sus esfuerzos se enfocan a por escenarios, liderazgo, cultura or-
mejorar sus habilidades comerciales ganizacional, estructura organizacio-
para competir con los bancos y de- nal, finanzas, etc., en los cuales po-
más entidades financieras. El servi- drán encontrar diferentes cursos de
cio al cliente, la calidad y oportuni- acción sobre el futuro de sus propias
dad para satisfacer sus necesidades organizaciones.
financieras marcan la pauta de la
nueva estrategia corporativa, pero
las preguntas de quién es el cliente,
cómo satisfacerlo y con qué, aún con- Henry Molina M.
tinuaban sin ser respondidas y la or- Jefe del Departamento
ganización no se daba cuenta de ello. de Administración

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