PLAN DE COMUNICACIÓN PARA CEICIN

Para la confección del presente plan de comunicación se tuvo presente en todo momento la
realidad vivida por la organización y sus integrantes y la realidad en la que se encuentran insertos. Por
ello y para ello se partió de un análisis de la sitruación comunicacional de la organización, para poder
identificar aquellas necesidades sentidas y expresadas sobres las cuales sea posbile trabajar desde lo
comunicacional.

La situación comunicacional de la Cooperativa CEICiN plantea una escasa comunicación

interna, debida principalmente a la existencia de canales de comunicación ineficientes y limitados,
problema que hemos decidido abordar.
La comunicación de la organización está estructurada, casi exclusivamente en torno a los
encuentros informales cara a cara, y a la circulación de boca en boca de información que proviene del
Consejo de Administración. Tal situación implica un abandono de la comunicación interna que pasa a
depender de las comunicaciones interpersonales que puedan generarse entre los socios. Sólo las
circulares informativas complementan esa forma de comunicación y de manera poco eficaz.
Ésta realidad nos ha permitido caracterizar la comunicación en la cooperativa como una
comunicación con algunas características autoritarias. En el sentido en que el emisor de los mensajes
es el Consejo y sus integrantes, y a que la direccionalidad de los flujos de comunicación va claramente
desde arriba hacia abajo. En la realidad de hecho de la cooperativa no se pone en duda ni se reflexiona
críticamente sobre sus prácticas, representaciones y finalidades. Considerando la manera en que
circulan los mensajes en la cooperativa, generalmente como información que no moviliza capacidades
de respuesta de los socios, es que la comunicación interna (aunque caracterizada por su potencial
respuesta) se estructura como autoritaria.
Sin embargo también es necesario matizar tal definición, reconociendo que la aparente
voluntad política del Consejo de transformar la comunicación organizacional puede ser entendida
como una intencionalidad no autoritaria, y que por ello podría abrir caminos hacia una comunicación
no autoritaria, y hasta alternativa tal vez.

El poder como capacidad de dominación se concentra claramente en el Consejo de

Administración, que detenta la capacidad de decisión sobre lo que compete a la organización, a sus
bienes, funcionamiento y a sus integrantes. Tal poder se ve aumentado por la escasa comunicación con
los socios, que al no participar de las actividades y debates propios de la cooperativa son excluidos de
su poder como “poder hacer”, depositando la totalidad de la responsabilidad en el Consejo. Pero a esto
debe sumarse que tampoco los socios hacen uso de su poder, reflejándose esto en la falta de
participación.

El Análisis de Situación desarrollado en torno a la Cooperativa CECiN ha intentado abordar el

campo con diferentes técnicas y herramientas metodológicas que dieran acceso a datos de la realidad
que contemplaran su complejidad y multidimensionalidad. Las técnicas de observación, entrevistas y
análisis documentales intentaron, asumir críticamente el rol del investigador.
Ha sido desde tal perspectiva desde la que la voz de los sujetos ha adquirido en todo momento
el protagonismo a la hora de caracterizar la organización o definir sus problemas y necesidades.
Es desde ésta voluntad política de transformación y de reflexividad desde la que pretendemos
emprender la etapa de la planificación y su implementación.
Dicho plan fue pensado de manera que pueda ser llevado a cabo tanto por comunicadores o
profesionales con conocimientos afines, que defina la organización, como también y principalmente
por los mismos miembros de la cooperativa. Por ello es que entendemos que el presente plan pueda ser
usado como una guía en el proceso de transformación de la situación actual, adaptándose a la realidad
del momento y las necesidades prioritarias que sientan los socios.
Tanto los objetivos como las actividades fueron pensados en pos de una inclusión de los
sujetos de CEICIN en el proceso, de manera de que por su propias experiencia puedan generar el
cambio deseado.
Cabe agregar que as actividades y el plan en si, se llevarían a cabo en su mayoría, en las
instalaciones donde CEICIN desarrolla sus actividades.
 FUNDAMENTACIÓN

Retomando lo ya indicado en líneas anteriores, a partir del análisis de situación se

identificaron dos necesidades – problemas prioritarios y principales, la escasa comunicación interna,
producto, en primer lugar, de que los canales de comunicación existentes resultan ineficientes pero, y
en segundo lugar, no existen canales de comunicación institucionalizados que garanticen la
comunicación entre todos los socios.
Asimismo, este primer problema central, se relaciona con un segundo, que se refiere a la falta
de participación activa de los socios.
Creemos que la relación entre ambos resulta tan íntima que abordar uno sin encarar el otro
probablemente resulte infructuoso. Esto debido a que la escasa comunicación no puede atribuirse sólo
ni primordialmente a la inexistencia y/o ineficiencia de canales instituidos. La falta de identidad
organizacional y la exigua participación de los socios en los asuntos de la cooperativa como totalidad
emerge como un elemento irrecurrible al pensar lo específicamente comunicacional. Es por ello que
creemos importante incidir tanto en la transformación y mejoramiento de los canales existentes, como
en la construcción de nuevos espacios, a la vez que fomentar la participación, la identidad
organizacional y la construcción colectiva de la realidad para que tales canales tengan sentido.

En la cooperativa CEICIN la escasa comunicación interna se mantiene tanto como una

característica del funcionamiento de la organización como una problemática sentida entre los
integrantes de la misma.
Sin embargo, esta escasa comunicación no se refiere tan sólo a canales de comunicación.
Existen, además, referentes que están ausentes de la comunicación. Uno de ellos es el cooperativismo
y sus valores, y los derechos, deberes y rol de los socios.
Consideramos que es central la necesidad de trabajar en su resolubilidad desde un abordaje
integral que posibilite una comunicación más fluida entre socios, entre áreas y con el consejo. Para
ello debe reconocerse la necesaria complejidad del abordaje en tanto que toda comunicación, para ser
tal y no mera transmisión de información, requiere de sujetos capaces y con la posibilidad de
intercambiar mensajes de manera dialógica.

En cuanto al segundo problema identificado, la falta de participación activa de los socios,

afecta a la cooperativa como entidad colectiva, en tanto pone en jaque el sentido mismo de este tipo de
institución.
La no participación de los socios en los asuntos de la organización implica la necesaria gestión
y decisión unilateral de unos pocos y la consecuente sujeción del resto a tales decisiones. Implica
además el borramiento de la identidad de socios y su constitución como meros empleados. De
continuar así o de profundizarse el problema podría llevar a que ningún socio desee hacerse cargo de
los necesarios roles y responsabilidades propias de este tipo de organización.
Entendemos que es posible intervenir en éste punto en tanto vemos que es factible abordar el
problema y desarrollar estrategias para renovar, refundar o al menos difundir los principios
cooperativos, las características de la forma de organización, los valores que moviliza y los derechos y
deberes de los socios. Tales elementos podrían aportar a la consolidación de la identidad colectiva, así
como al sentimiento de pertenencia.
En este sentido, al evaluar inicialmente la factibilidad del abordaje sobre los problemas
planteados nos sentimos optimistas ya que, en primer lugar, los sujetos son concientes de sus
necesidades, por lo que no es necesaria una concientización previa de lo diagnosticado. En segundo
lugar, los sujetos (tanto el Consejo como los socios en general) han demostrado ya interés y voluntad
política de mejorar la situación de la comunicación organizacional. Asimismo los recursos
económicos necesarios no serán necesariamente elevados, y debemos sumar a ello que la cooperativa
posee recursos como fotocopiadoras e impresoras que podrían ser de utilidad.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN
 Objetivo General

Que la cooperativa CEICiN implemente un plan de comunicación que promueva una mayor
participación de los socios y fortalezca su identidad organizacional, en un lapso no mayor a dos años.

Objetivos Específicos:

1. Que el Consejo de Administración de la cooperativa garantice, al menos, un canal de

comunicación que posibilite el diálogo con los socios para socializar las problemáticas, situaciones y
decisiones, en un lapso de seis meses.
2. Crear encuentros periódicos y horizontales que reúnan a los socios-miembros de la
cooperativa en donde se puedan expresar las problemáticas e inquietudes de las áreas, como así
también, las discusiones más generales que competen a la organización.
3. Que los miembros de CEICIN consoliden una identidad colectiva en torno a su
organización y a los valores cooperativistas, durante el proceso entero.

Primer Objetivo Específico

Que el Consejo de Administración de la cooperativa garantice, al menos, un canal de

comunicación que posibilite el diálogo con los socios para socializar las problemáticas, situaciones y
decisiones, en un lapso de seis meses.

La primera estrategia de comunicación implica diseñar, difundir y sostener canales de

comunicación, para que la información, las problemáticas y las discusiones estén al alcance de todos
los socios, permitiendo una comunicación fluida y sostenida.
De sus posibles problemas prácticos podemos decir que requeriría algún socio, que se
encargue de mantener actualizada la información (del blog, la cartelera, o de los mails colectivos) y
que garantice su funcionamiento y su organización.
En cuanto a sus ventajas, son todos canales gratuitos, que no requieren mucho trabajo de
mantenimiento. Posibilitan además la continua actualización de información, y permite la
participación de los socios que, aunque un tanto limitada, no requiere demasiado tiempo ni esfuerzo y
les permite acercar preguntas, dudas e informaciones.
Respecto a sus desventajas podríamos decir que depende de la voluntad de los socios de
utilizar dichos canales y de la responsabilidad del Consejo de mantenerlos actualizados.
Este tipo de actividades, referentes a la comunicación interna, fortalece valores como el de
horizontalizar el acceso a la información de la organización y posibilitar una participación más fluida,
abona la identidad cooperativa al difundir valores, reglamentos, estatutos de la organización y
derechos y deberes de socios. Sin embargo ésta estrategia no es suficiente, en tanto no fomenta la
discusión, no implica una real participación activa en los asuntos colectivos de la organización sino
que implica una mayor información y profundización de ella.

Cronograma de Actividades Propuesto

 Reunion con el Consejo para determinar Responsables del Mail, Blog y Cartelera
(tiempo destinado: 1 día)
 Convocatoria Personalizada a los Responsables de Mail, Blog y Cartelera (tiempo
destinado: 3 días)
 Reunion Responsables de Mail, Blog y Cartelera para definir Estrategia General de
Comunicación (tiempo destinado: 1 día)
 Recoleccion de direcciones de mails de los socios (tiempo destinado: 7 días)
 Busqueda de un diseñador del Blog (tiempo destinado: 5 días)
 Definir la ubicación en la Facultad de la Cartelera (tiempo destinado: 1 día)
  Diseñar mail colectivo de presentacion del medio (tiempo destinado: 1 día)
 Definir diseño del Blog (tiempo destinado: 2 días)
 Definir contenidos y diseño de la Cartelera (tiempo destinado: 4 días)
 Enviar mail colectivo de presentacion (tiempo destinado: 1 día)
 Diseñar contenido del Blog (tiempo destinado: 4 días)
 Colocar Cartelera en la ubicación definida (tiempo destinado: 1 día)
 Colgar en la web el Blog (tiempo destinado: 1 día)
 Difundir el Blog mediante el Mail (tiempo destinado: 1 día)
 Difundir el Blog mediante la Cartelera (tiempo destinado: 1 día)
 Actualizar la información enviada por Mail (tiempo destinado: 2 días)
 Actualizar la información colgada en el Blog (tiempo destinado: 2 días)
 Difusion de la iniciativa de reunion inter areas mediante la Cartelera (tiempo
destinado: 5 días)
 Difusion de la iniciativa de reunion inter areas mediante el Mail (tiempo destinado: 1
día)
 Difusion de la iniciativa de reunion inter areas mediante el Blog (tiempo destinado: 7
días)

Segundo Objetivo Específico

Crear encuentros periódicos y horizontales que reúnan a los socios-miembros de la

cooperativa en donde se puedan expresar las problemáticas e inquietudes de las áreas, como así
también, las discusiones más generales que competen a la organización.

La idea de ésta estrategia es poder crear un espacio de encuentro y discusión entre los socios
de la cooperativa que tienda a horizontalizar los procesos de decisión en la organización y a fortalecer
la participación de los socios.
Para ello proponemos pensar, planificar y difundir junto a los encargados de área las reuniones
periódicas que convoquen a los trabajadores de las mismas, es decir encuentros por área (intra área)
para posibilitar luego una instancia más general entre todas las áreas (inter área). Apunta también a
fortalecer, a su vez, los espacios de discusión, decisión y socialización ya instituidos, como las
reuniones de Consejo o la Asamblea General.
A ésta estrategia la evaluamos como una de las más fundamentales a la hora de pensar el
futuro plan de comunicación para la cooperativa.
En cuanto a sus posibles problemas prácticos consideramos que probablemente las mayores
dificultades se centren en lograr la convocatoria, el interés y la participación de los socios.
Considerando además que significaría una carga horaria extra, sería necesario encontrar horarios y
días accesibles a la mayoría. Otro problema práctico sería el de lograr configurar un mínimo marco
normativo que organice el funcionamiento de éstos espacios. La falta de compromiso de los miembros
sería un problema. El hecho de que solo unos pocos se ocupen de ir a las reuniones implicaría
nuevamente la concentración de información y una comunicación recortada. Por lo que en esta
instancia es fundamental el incentivo de los sujetos y la dedicación que puedan brindarle a este
espacio.
En torno a las ventajas, al pensarse como un espacio de debate cara a cara, implica el mutuo
reconocimiento de los socios como sujetos con opinión y con igualdad de posibilidades de expresarla,
y por ello resulta una estrategia fundamental a la hora de fortalecer la identidad y de horizontalizar los
procesos de discusión. También vale destacar que posibilita el acceso de los socios a más información
sobre la organización, y por ello posiblemente implique una mayor apropiación de los asuntos
colectivos. Permite, además, la inclusión en la agenda de la organización de aquellos problemas que
los socios viven en su cotidianeidad, sus perspectivas, opiniones e intereses.
Al respecto de las desventajas, tenemos en cuenta la dedicación de tiempo que puede implicar,
tanto en la convocatoria como en su desarrollo, así como también el hecho de que depende su
efectividad y sus resultados tanto de la participación de los socios como de la voluntad política del
Consejo y de los encargados para motorizarlo.
Sin embargo este objetivo intenta fortalecer los valores cooperativistas, horizontalizar los
procesos de discusión y decisión, y fortalecer la participación de los socios entendiéndolos como
sujetos capaces de leer críticamente, discutir, decidir y transformar su realidad. Se mantiene así, l a
idea de que los sujetos son capaces de objetivar a través del discurso sus creencias, valores y deseos, y
así reconocerse mutuamente como sujetos políticos capaces de opinar y decidir, y priorizando el
diálogo cara a cara como elemento fundamental de una construcción de una identidad colectiva.

Cronograma de Actividades Propuesto

 Reunion con el Consejo de Administracion para definir aspectos organizativos y

normativos (tiempo destinado: 7 días)
 Reunion con los encargados de distintas areas para discutir la manera de llevarlo
adelante y definir las fechas de reunion (tiempo destinado: 5 días)
 Difusion de la iniciativa y convocatoria por mail y blog (tiempo destinado: 1 día)
 Difusion de la iniciativa y convocatoria en cartelera o panel (tiempo destinado: 3 días)
 Convocatoria a reunion con el Area –Imprenta (tiempo destinado: 7 días)
 Convocatoria a reunion con el Area –Fotocopia (tiempo destinado: 7 días)
 Convocatoria a reunion con el Area –Sanidad (tiempo destinado: 9 días)
 Convocatoria a reunion con el Area –Playa (tiempo destinado: 9 días)
 Convocatoria a reunion con el Area –Bar (tiempo destinado: 11 días)
 Reunion de Areas con Socios de Imprenta (tiempo destinado: 1 día)
 Reunion de Areas con Socios de Fotocopia (tiempo destinado: 1 día)
 Reunion de Areas con Socios de Sanidad (tiempo destinado: 1 día)
 Reunion de Areas con Socios de Playa (tiempo destinado: 1 día)
 Reunion de Areas con Socios de Bar (tiempo destinado: 1 día)
 Definicion de fecha consensuada con el Area de Imprenta (tiempo destinado: 10 días)
 Definicion de fecha consensuada con el Area de Fotocopia (tiempo destinado: 10 días)
 Definicion de fecha consensuada con el Area de Sanidad (tiempo destinado: 10 días)
 Definicion de fecha consensuada con el Area de Playa (tiempo destinado: 10 días)
 Definicion de fecha consensuada con el Area de Bar (tiempo destinado: 10 días)
 Convocatoria Personalizada a la Reunion General entre Areas (tiempo destinado: 7
días)
 Difusion de la Reunion General por e-mail (tiempo destinado: 7 días)
 Difusion de la Reunion General por carteleras o Panel (tiempo destinado: 7 días)
 Reunion General entre Areas (tiempo destinado: 1 día)

Tercer Objetivo Específico

Que los miembros de CEICIN consoliden una identidad colectiva en torno a su organización
y a los valores cooperativistas, durante el proceso entero.

Esta estrategia apunta a difundir y fortalecer los conocimientos sobre cooperativismo a través
de los canales de comunicación y espacios de discusión creados, así como también apunta a fortalecer
la identidad organizacional: a nivel humano, a través de espacios de socialización informales; y a nivel
de formación sobre los valores cooperativistas. Consiste en espacios de diferente índole, que apuntan a
lograr una mayor identidad organizacional.
Dicha identidad se funda principalmente en su característica de Cooperativa, y por ello la
importancia de conocer y poner en discusión los fundamentos de la organización, de conocer los
valores y principios mismos de ese tipo de entidad colectiva; pero la identidad también se funda en
una construcción intersubjetiva de historias en común y de lazos humanos.
 Por ello pensamos en tres formas de encarar ésta estrategia.
En primer lugar, a través de la difusión de los valores, principios y supuestos del
cooperativismo.
No acarrearía problemas prácticos, en tanto se utilizarían los medios creados en la estrategia
primera. Posee la ventaja de ofrecer de manera accesible la información, aunque no genera discusión
ni problematización de los contenidos. Asi mismo fortalece la importancia misma de los valores
cooperativos y de que los socios al menos los conozcan, pero desestima la participación y la
apropiación crítica y colectiva de los mismos.
El segundo aspecto de esta estrategia es la realización de talleres sobre cooperativismo. Los
mismos podrían ser ofrecidos por los mismos socios o por otras organizaciones como IFICOTRA o el
INAES (Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social). La idea es crear espacios
horizontales de formación y discusión de los valores y principios cooperativos. En tanto talleres
implican la necesaria participación de los sujetos. Entre sus problemas prácticos, el principal sería
probablemente la convocatoria y la definición de un día y horario accesibles a los socios. Si el taller
fuera facilitado por personas de otra organización cooperativa no sería una carga la planificación del
mismo, salvo en términos logísticos. En cuanto a sus ventajas resaltamos la de poder poner en
discusión los principios mismos de la organización, en vistas a su apropiación, discusión y crítica. Lo
entendemos como una forma de fortalecer la identidad organizacional, en tanto supone la definición y
la resignificación colectiva de los fundamentos de la organización. Seria además un espacio de
encuentro entre trabajadores de diferentes áreas.
En cuanto a sus desventajas, consideramos la sobrecarga horaria para los socios y la necesidad
fundamental de que concurran a los talleres no como meros asistentes pasivos sino como sujetos
activos de opinión. Por ello sería necesario que los talleres sean planificados contemplando y abriendo
la verdadera posibilidad al diálogo y al intercambio crítico y horizontal.
El tercer aspecto de esta estrategia es el fortalecimiento de jornadas recreativas y de
socialización que ya existen. Torneos de fútbol, asados colectivos, campamentos, viajes; son todas
actividades que poseen cierta trayectoria pero que muchas veces fallan en su convocatoria o en su
organización. La idea es lograr institucionalizarlos como espacios que convoquen a la mayoría de los
socios, para que éstos puedan encontrarse como compañeros, como iguales, en espacios extra
laborales.
Creyendo que es primordial entender a los sujetos, no solo en su rol de trabajadores; y
considerando además la importancia que tiene para la organización cooperativa la participación y los
lazos sociales consolidados, creemos que la existencia de espacios de encuentro informal puede abonar
el compañerismo y la identidad organizacional.
En cuanto a sus problemas prácticos, será necesario destinar un mínimo presupuesto a su
realización. Por tal motivo, la realización de tales jornadas podría ser decidida en los espacios de
discusión intra e inter áreas creados, para que la inversión sea también una decisión colectiva (en tanto
los excedentes les pertenecen a todos los socios). Las jornadas requerirían de algunos socios
dispuestos a organizarlas. Presenta, creemos, la ventaja de fortalecer un aspecto de la cooperativa que
es parte de su historia institucional, y además permite aceitar los lazos interpersonales de los socios.
Aporta de los valores de compañerismo, y a entender a los sujetos en su dimensión socio-emocional.

Cronograma de Actividades Propuesto

 Reunion inter areas para definir Jornada Recreativa, Taller de Formación y encargados
de las mismas (tiempo destinado: 1 día)
 Diseño y definicion del contenido de la Campaña de difusion de Valores Cooperativos
(tiempo destinado: 3 días)
 Definir fechas y responsables de las gestiones necesarias para la Jornada Recreativa
(tiempo destinado: 1 día)
 Definir aspectos del Taller de Formacion y responsables de las gestiones necesarias
(tiempo destinado: 1 día)
 Difusion de Valores y Principios Cooperativos mediante el Mail (tiempo destinado: 1
día)
  Difusion de Valores y Principios Cooperativos mediante el Blog (tiempo destinado: 10
días)
 Difusion de Valores y Principios Cooperativos mediante la Cartelera (tiempo
destinado: 10 días)
 Buscar y Gestionar espacios fisicos para la Jornada Recreativa (tiempo destinado: 5
días)
 Gestionar los recursos logisticos necesarios para la Jornada Recreativa (tiempo
destinado: 10 días)
 Buscar facilitadores para el Taller de Formacion (tiempo destinado: 14 días)
 Convocar a los responsables de la gestion de espacios fisicos a una reunion para
evaluar los avances (tiempo destinado: 2 días)
 Convocar a los responsables de los recursos logisticos de la Jornada Recreativas a una
reunion para evaluar los avances (tiempo destinado: 2 días)
 Definir junto a los facilitadores el contenido, fecha y hora del Taller de Formación
(tiempo destinado: 5 días)
 Reunion para ver los avances de las gestiones necesarias para la Jornada Recreativa
(tiempo destinado: 1 día)
 Difusion de la Jornada Recreativa (tiempo destinado: 7 días)
 Gestionar los recursos necesarios para el Taller de Formación (tiempo destinado: 7
días)
 Renovacion de la información sobre Principios y Valores Cooperativos mediante el
Mail (tiempo destinado: 1 día)
 Difusion de nueva informacio sobre Principios y Valores Cooperativos mediante el
Blog (tiempo destinado: 10 días)
 Difusion de nueva informacio sobre Principios y Valores Cooperativos mediante la
Cartelera (tiempo destinado: 10 días)
 Realizacion de la Jornada Recreativa (tiempo destinado: 1 día)
 Pensar una estrategia de convocatoria al Taller de Formacion (tiempo destinado: 1 día)
 Difusion del Taller de Formacion mediante el Mail (tiempo destinado: 2 días)
 Difusion del Taller de Formacion mediante el Blog (tiempo destinado: 7 días)
 Difusion del Taller de Formacion mediante la Cartelera (tiempo destinado: 7 días)
 Invitacion al Taller de Formacion en la Jornada Recreativa (tiempo destinado: 1 día)
 Difusion y convocatoria al Taller de Formacion (tiempo destinado: 7 días)
 Realizacion del Taller de Formacion (tiempo destinado: 1 día)

EVALUACIÓN DEL PROCESO

En relación con nuestro primer Objetivo Específico: “Que el Consejo de Administración de la

cooperativa garantice, al menos, un canal de comunicación que posibilite el diálogo con los socios
para socializar las problemáticas, situaciones y decisiones, en un lapso de seis meses”; hemos
pensado realizar dos momentos evaluativos, que nos permitan un seguimiento y reflexión sobre la
concreción del mismo.
En primer lugar, para hacer una revisión sobre el uso y la existencia real de los canales de
comunicación, proponemos que a partir de la puesta en circulación de los mismos, sean valorados por
períodos de dos meses. Estos períodos estarán, por un lado, a cargo de los responsables de cada uno de
los canales (e-mail colectivo, cartelera, blog) desde su posición y cotidianeidad como socios miembros
de la cooperativa. Simultáneamente, se llevará adelante por los planificadores, como sujetos no
miembros de la cooperativa, una evaluación pero sin dejar de considerar las opiniones de los socios
que valorarán los canales, en base a las categorías propuestas. Cabe aclarar que esta evaluación se
concretará mediante un cuestionario elaborado por los planificadores pero dirigido a los socios.
El segundo momento evaluativo para este objetivo, será al llegar aproximadamente a los seis
meses desde que se concretó la cirulación de los canales de comunicación propuestos. En este
momento se pretende apreciar, si se alcanzó lo planteado para el objetivo, en qué medida, y cuáles son
las derivaciones de su concreción, tanto aquellas pretendidas como las que no fueran previstas.
Consideramos oportuno en esta etapa, llevar adelante esta evaluación de manera conjunta con los
socios miembros de la cooperativa, en este caso, los responsables de cada canal de comunicación. A
partir de los datos obtenidos bimensualmente por los planificadores y las valoraciones internas de cada
responsable de canal, se podrá reflexionar conjuntamente sobre el impacto, la eficacia y la adecuación
de esta estrategia comunicacional, en función de los resultados deseados y los efectivamente
obtenidos.

Con respecto al segundo Objetivo Específico del plan: “Crear encuentros periódicos y
horizontales que reúnan a los socios-miembros de la cooperativa en donde se puedan expresar las
problemáticas e inquietudes de las áreas, como así también, las discusiones más generales que
competen a la organización”; nos enfocaremos también en dos momentos de evaluación.
Al finalizar el primer ciclo de las actividades consernientes a este objetivo, es decir, luego de
haber concretado la primer reunón inter areas, y al haber llegado a la instancia de una segunda reunión
con los socios miembros de cada área
Estás valoraciones serán realizadas con los mismos miembros, de manera que vayan
generando una reflexión propia sobre su participación en las discusiónes, en las problemáticas, las
resoluciones del área que los atañen y de la organizción en sí.
Un segundo corte en la implementación de las actividades relacionadas a este objetivo, se dará
al estar finalizando el primer año, aproximadamente en la cuarta reunión inter areas, donde se evaluará
con todos los miembros de las diferentes areas, la utilidad de los encuentros periódicos como espacios
de diálogo, expresión, reflexión y discusión de sus inquietudes, propuestas, etc. Así también se
pretende que en esta instancia puedan los mismos sujetos identificar aspectos y factores que interfieran
y los que beneficien, la consecución del objetivo, para así poder desde sus procesos reflexivos
superarlos.

Para el tercer Objetivo Específico: “Que los miembros de CEICIN consoliden una identidad
colectiva en torno a su organización y a los valores cooperativistas, durante el proceso entero ”
proponemos tres cortes evaluativos.
Como primer momento, al finalizar cada uno de los Talleres de Formación que se realicen,
se llevará adelante una discusión conjunta entre socios asistentes y los talleristas, que permita
valorar la manera en que el taller fue llevado a cabo y ofresca propuestas sobre los intereses
propios de los socios
Vale recordar que como el plan en sí tiene un carácter cíclico, está evaluación realizada al
finalizar cada taller, implicará que serían entre seis y ocho procesoso valorativos a lo largo de los dos
años aproximadamente.
Asi mismo, un segundo corte se realizará durante la implementación del plan, serán los
planificadores quienes estarán a cargo de ella, observando y sistematizando aspectos como la
asistencia, discusión y la participación de los socios en los espacios creados. Dichas observaciones se
realizarán teniendo en cuenta aspectos cuantitativos y cualitativos. Los datos que se recolectarán no
tendrán el fin de fundamentar conclusiones expertas, sino por el contrario, abonar la discusión que
constituye el siguiente corte evaluativo.
Precisamente este tercer momento de valoración, se realizará en las reuniónes inter areas
finales de cada año. La misma poseerá carácter Participativo, apuntando a que sean los sujetos
miembros de CEICiN quienes puedan significar y discutir su identidad y principios organizacionales.
Se apuntara a un carácter explicativo intentando construir un sentido colectivo y complejo que de
cuenta de las caracteristicas pero tambien de las razones y acuerdos que sustentan su identidad y
valores.

PRESUPUESTO

A la hora de pensar el presupuesto incluimos todos los gastos que podemos imaginar como
necesarios para la realización de la planificación. Es probable que muchos algunos puedan ser
salvados a través de los recursos con los que cuenta la Cooperativa (como fotocopiadora, bar), pero
consideramos importante establecer un presupuesto de máxima, para que no falle el plan por falta de
dinero.

En cuanto a la posible remuneración de los comunicadores que trabajen en el proyecto, si así

lo desea la organización, en caso de que no decida implementarlo por si misma exclusivamente,
pensamos ponerlo en discusión con los socios. El precio estimado a cobrar por el trabajo será acorde al
excedente en la recaudación al finalizar cada mes en la cooperativa.
En principio, sin embargo, se requerira solamente el pago de viáticos. Es por ello que se
incluyen los cospeles para su traslado en todas las jornadas de trabajo. (Pensando en un grupo de 5
personas).

En el caso de la puesta en marcha del Blog el precio estimado de un diseñador es alrededor de

$600 pesos, pero debido a la situación económica de la cooperativa y la habilidad en el manejo del
computador de los socios, creemos superfluo contratar un diseñador, si podemos contar con personal
suficientemente hábil en el tema.
En el caso del blog, e-mail como en la carteleras, hemos considerado viable que se añada los
materiales necesarios para llevar a cabo cada actividad indicada y al socio que se encargue de esas
actividades se disponga un sueldo mayor estimado por los mismos socios en asambleas. Por el
momento creemos que serian $50 adicionales a su sueldo.

Las jornadas recreativas son actividades que actualmente se llevan a cabo por los socios de la
Cooperativa. Es necesario aclararlo ya que ha existido siempre voluntad colectiva para tales fines. Un
precio estimado, teniendo en cuenta que ciertos elementos pueden ser conseguidos por medio del bar,
a un precio menor para esta actividad, se calculan $850.

Para el taller de formación en valores cooperativos disponemos de dinero para los facilitadotes
que rondara entre los $300 (contemplando la posibilidad de que ellos sean de otras provincias). Por
otro lado vislumbramos la posibilidad de ofrecer refrigerios a los convocados, por lo que calculamos
$200, ya que es factible la utilización de los recursos materiales del Area de Bar. También contaremos
con materiales didácticos para una probable exposición que implicarían un costo de $50
aproximadamente.

Teniendo en cuenta que el plan es un proceso cíclico donde las actividades se llevarían a cabo
en el tiempo de aproximadamente 3 meses y medio, estos serían los costos aproximados:

Traslado comunicadores $ 60
Convocatorias $ 180
Remuneración encargados mail, blog, cartelera $ 150
Diseñador blog $ 600
Jornada recreativa $ 850
Taller de formación $ 550

Total $ 2390

PARA FINALIZAR
 Las propuestas diseñadas por el grupo planificador, son fácilmente accesibles a su
comprensión, al poder palpar los beneficios de una nueva visión cooperativa, con un mínimo de
esfuerzo, los objetivos se vuelven accesibles, viables y posibles de ser puestos en práctica.
Debemos considerar, sin embargo, que uno de los elementos claves en el diagnóstico fue la
falta de participación de los socios en los asuntos colectivos. Aunque éste es un obstáculo para
cualquier planificación, consideramos que el proceso, tal como ha sido planteado, supone un
compromiso en escalada. Esto quiere decir que el inicio de las actividades depende de algunos socios
comprometidos pero que la propuesta es ir trabajando y acercando posibilidades de participación al
resto.

Hay un sentimiento de compromiso por la cooperativa, pero ser estudiantes además de

miembros, implica que el tiempo destinado al trabajo en conjunto, de decisiones relacionadas con la
cooperativa sea breve. Esto no quita que el afecto por la cooperativa Ceicin, se refuerce por pertenecer
a la facultad y a demás que les da la posibilidad de trabajar y mantenerse en contacto con sus pares,
tampoco implica desvincularse con el entorno universitario del que son parte.
Por ello la revisión de la situación nos hace pensar, con base a una práctica consensuada, que
todos los integrantes son parte y el fundamento mismo de la cooperativa. Pues es factible y posible,
debido al interés por la cooperativa existente entre los estudiantes, que se distribuyan las actividades
de forma más equitativa y de este modo los estudiantes no se sientan sobrecargados de actividades, en
el curso de sus estudios.
La idea principal sería que todos o la mayoría, impulsen o potencien la participación en
algunas instancias de difusión y que haya un acercamiento y verdadero interés a las actividades que
se propongan. Ya que como sujetos poseen los conocimientos y saberes técnicos y prácticos para
poder llevar adelante el plan.

En cuanto a las actividades de reunión sobre cooperativismo, son de mucha consideración para
ampliar la visiones sobre la cooperativa a un nivel externo, ya que creemos que la experiencia que se
da en la facultad al ser única en el país, puede ser imitada por los valores intra institucionales que
forja. Con las actividades previas que implica llegar a esta instancia, es posible que muchos sean los
interesados en aprender y concebir una nueva manera de crear actividades dentro de las universidades
y ampliar el apoyo universitario a aquellos alumnos que no pueden costear sus estudios, como
también vivificar la experiencia de la Cooperativa Ceicin.

Por otro lado, al pensar en las actividades de formación, creemos que existen diversas
organizaciones que pueden facilitar tal tares. Podemos pensar en cooperativas de segundo grado como
IFICOTRA, en entidades gubertamentales como INAES, o en diversas entidades que realizan un
trabajo similar para que brinden apoyo y den cuenta del trabajo que está llevando a cabo la Ceicin, así
para un futuro poder proyectar en conjunto y reforzar el funcionamiento de la organización.

Vale partir de entender que la Cooperativa es una organización que genera excedentes
financieros y que, con el correcto aval político, puede disponerse de ellas para la realización de las
actividades.
Es importante reconocer también que el plan no requiere de grandes montos de dinero para ser
llevado a cabo, y que existen además formas alternativas de gestionarlos. Un primer punto a
considerar es el de los recursos que pueden conseguirse por la propia producción de la cooperativa
(como comida, fotocopias) lo cual disminuye los gastos.
La Cooperativa cuenta con una amplia cantidad de recursos propios y que podrían ser
utilizados para el alcance del desarrollo de las actividades. Un ejemplo, serian las fotocopiadoras e
impresoras que servirían para producir materiales didácticos o para la cartelera; las computadoras con
acceso a Internet, lo que facilitaría ampliamente la realización de las actividades propuestas; los
proveedores del bar, para conseguir comidas y bebidas a buen precios; entre otros.

Enmarcada, por otro lado, la Cooperativa en el ámbito Universitario, y teniendo en cuenta

como ya dijimos, que es la única cooperativa llevada a cabo por estudiantes, consideramos que el
apoyo financiero de parte de otras entidades, como Cooperativas de segundo grado, el Banco
Credicoop, o el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES), serian una gran
oportunidad, para que la Cooperativa Ceicin, se refuerce como institución y reconozca como tal.

Pensando en el proyecto y las actividades que contempla, no creemos que estas últimas tengan
un costo muy alto, por lo que sería posible, que parte del excedente, sea destinado a algunas de las
tareas. Sin embargo sí consideramos importante que tales gastos, en tanto pertenecientes a todos los
socios, sean definidos de la manera más democrática posible.