Aplicar el Método Mic Mac

Presentado Por:

Astrid Maricela Varón – Código: 1.109.299.141

Elizabeth Rojas – Código: 40.505.951

Valentina Pena – Código:

Nora Irma Botero – Código: 39.189.139

Presentado a:

María Érica Narváez

Grupo: 102053 _ 164

Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)

Escuela de Ciencias Administrativas Contables, Económicas y de Negocios – ECACEN
Administración de Empresas
Prospectiva Estratégica
Medellín 17 Octubre de 2019

1
I Lista de Tablas

Tabla 1 Variables o Factores de Cambio, Elaboración Propia......................................................12

Tabla 2 Consolidado de Actores, Elaboración Propia...................................................................20

2
II Lista de Figuras

Ilustración 1 Influencias Directas, Tomado método Mic Mac......................................................15

Ilustración 2 Dependencias Directas, Tomado método Mic Mac..................................................17
Ilustración 3 Gráfico de Influencias Indirectas, Tomado método Mic Mac...................................17
Ilustración 4 Directo Potencial, Tomado método Mic Mac...........................................................19
Ilustración 5Plano de Desplazamientos, Tomado método Mic Mac..............................................20

3
 TABLA DE CONTENIDO
I Lista de Tablas.................................................................................................................................................. 2

II Lista de Figuras................................................................................................................................................ 3

III Introducción.................................................................................................................................................... 5

IV Empresa Elegida............................................................................................................................................. 6

V Retos y desafíos Clínica San Juan de Dios La Ceja......................................................................................... 10

VI Retos a los cuales va a enfrentarse la organización en el futuro.................................................................10

VII Justificación................................................................................................................................................. 11

VIII Descripción del Método Mic Mac.............................................................................................................. 12

IX Variables o Factores de Cambio................................................................................................................... 12

X Matriz Influencias Directas............................................................................................................................ 16

XI Plano de Influencias Dependencias Directas............................................................................................... 17

XII Gráfico de Influencias Indirectas................................................................................................................. 18

XIII Grafico Directo Potencial........................................................................................................................... 19

XIV Plano de Desplazamientos......................................................................................................................... 20

XV Cuadro Consolidado de Actores.................................................................................................................. 21

XVI Conclusiones.............................................................................................................................................. 23

XVII Bibliografía................................................................................................................................................ 24

4
III Introducción

Hemos hablado a lo largo del curso y de la carrera el proceso de crear empresa y realizar
una buena prospectiva estratégica de la misma, analizamos entonces el entorno de la empresa
para comprender el entorno competitivo y el reconocimiento de la empresa tanto en la parte
interna como externa, de este modo aplicaremos el método MIC MAC teniendo en cuenta unas
variables que son determinantes para ayudar al crecimiento de la misma reforzando las fortalezas
y creando estrategias para vencer las debilidades.

En la unidad uno abordamos temas que nos permitieron comprender que una empresa que
desee tener éxito dentro del mercado debe enfocarse en conocerse primero tanto su parte interna
como externa y de ese conocimiento apalancarnos para lograr su fortalecimiento y
posicionamiento dentro del mercado y la economía.

Es entonces de gran importancia identificar las diferentes variables de éxito y los actores
que influyen en el mismo, adaptando nuestra empresa al medio, fortaleciendo su visión tanto a
corto como a largo plazo.

Con la realización de dicho trabajo lograremos identificar los diferentes conceptos de la

prospectiva estratégica y los métodos a utilizar para realizar la misma.

5
IV Empresa Elegida

Nombre: Clínica San Juan de Dios La Ceja

Nit: 890905154

Dirección: Avenida San Juan de Dios Km 2 Vía Pontezuela

Nombre de la Organización

Por una generosidad de Monseñor Alberto Uribe Urdaneta Obispo de la Diócesis de

Sonsón, la comunidad Hospitalaria de los Hermanos de San Juan de Dios, sentó sus raíces en el
Oriente Antioqueño, fundando la Clínica San Juan de Dios La Ceja, el 8 de marzo de 1963.

Habiendo recibido como herencia el carisma de la hospitalidad, la institución se dedica, a

ejemplo del fundador, a los enfermos y personas que sufren.

El desarrollo de las obras, la atención de los asistidos y la educación exige un esfuerzo de gestión
con criterios de calidad, manteniendo siempre el estilo y la filosofía propia juan de diana que los
reta con criterios de excelencia a “hacer el bien, bien hecho”.

Reseña Histórica:

En 1920, merced a una gestión civil y eclesiástica los hermanos españoles de la

comunidad de San Juan de Dios, volvieron a Colombia para reanudar el apostolado del amor. No
fue fácil, pero pudo más el empeño y la decisión que los mismos obstáculos. Es así como la
Orden después de hacer presencia en diferentes regiones del país, se dio a la tarea de instalar una
obra en Antioquia. En 1957 solicitó permiso a la Arquidiócesis de Medellín, para construir una
obra que atendería pacientes con enfermedad mental. Adquirió una finca en Medellín cercana al
paso del tranvía, esta luego de algunas dificultades con los antiguos dueños y con la
Arquidiócesis, fue vendida en 1959. Con la salida de Medellín, siendo superior provincial el
Padre Javier Gutiérrez, se trasladó a la Ceja. Allí obtuvo de Monseñor Alberto Uribe Urdaneta el
permiso para establecer una comunidad religiosa hospitalaria para que atendiera a los enfermos
de una clínica que pensaba fundar, permiso que le fue concedido el 10 de octubre de 1957.
Seguidamente visitó algunas fincas que estaban en venta y encontró una que les satisfizo,
denominada “la Serranía” segregada de la antigua hacienda el Alcázar. Su dueño era Don

6
Rudesindo Echavarría, con quién el Padre Javier en nombre de la Orden Hospitalaria, cerró
negocio el 25 de octubre de 1957, fecha en la que fue entregada la propiedad a la Orden
Hospitalaria.

Inmediatamente se inició el desarrollo del proyecto constructivo, el cual culminó en 1963 cuando
se inauguró la casa de reposo, que llevaría el nombre de “Residencias San Juan de Dios”. El
nombre fue cambiado en 1973 por el de Clínica San Juan de Dios. La construcción fue liderada
por el Padre Javier con el invaluable apoyo del Hno. Manuel Vélez y la dirección de la firma
Arquitectura y Construcciones, en cabeza del arquitecto Jaime Greifesten. La visión y
profesionalidad de estos personajes se pueden apreciar hoy, cuando la clínica cumple 53 años de
funcionamiento y conserva gran parte de la construcción, en sus condiciones originales.

En el año 1963 al iniciar la Clínica con servicios de hospitalización, el personal de

mantenimiento, granja y establo dependía directamente del área Administrativa, en este entonces
el personal que trabajaba en la Institución debía vivir dentro de las instalaciones de la clínica. Así
mismo la historia cuenta que el personal que laboraba en la Institución residía en la misma, en las
áreas denominadas “internado” (área donde funciona actualmente el salón de conferencias y la
escuela San Rafael).

Años de creada: 56 años

Tipo de Organización

La Clínica es una Institución sin ánimo de lucro, Formal ya que se encuentra bien constituida ante
la ley y tiene normas existentes para sus colaboradores, es de carácter privado, pertenece a la
Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, que se encuentra hoy presente en cincuenta países de los
cinco continentes, con más de 293 obras apostólicas.

Pertenece al sector terciario de la economía o sector de servicios donde se satisfacen las

necesidades de una población

Tamaño de la Empresa

Actualmente la Clínica cuenta con aproximadamente 450 empleados contratados de manera

directa lo que la lleva a ser una empresa grande, igualmente por los ingresos actuales de la
misma, es una empresa sólida y que se ha sostenido en el tiempo

7
Áreas Funcionales

La Clínica San Juan de Dios La Ceja, cuenta con 207 camas de hospitalización en las áreas de:

Cuidados Intensivos Adultos (12 camas)

Hospitalización General Adultos (40 camas)

Hospitalización Obstetricia (12 camas)

Hospitalización pediatría (16 camas)

Cuidado agudo mental (14 camas)

Cuidado Intermedio mental (14 camas)

Hospitalización Psiquiatría (99 camas).

Brinda atención en:

 Urgencias
 Consulta externa especializada
 Hospitalización general de adultos
 Hospitalización general pediatría
 Hospitalización general obstetricia
 Hospitalización Psiquiatría
 Cuidados intensivos
 Cirugía
 Apoyo Diagnostico (laboratorio, imágenes diagnosticas)
 Complementación terapéutica (terapia física, respiratoria y ocupacional)
 Servicio farmacéutico

Áreas Administrativas

 Dirección general
 Subdirección científica
 Administración y Recursos Humanos
 Calidad y mercadeo
 Subdirección administrativa

8
  Jefes de área

Misión

La Clínica San Juan de Dios de la Ceja, Brinda a la comunidad servicios integrales en salud y
educación, con alta tecnología y personal competente, comprometido con la seguridad del
paciente y los principios de humanización y hospitalidad al estilo de San Juan de Dios, fieles a la
doctrina de la iglesia católica, facilitando procesos docencia - servicio y asegurando crecimiento
y desarrollo.

Visión

En el 2019 La Clínica San Juan de Dios de La Ceja, con identidad católica; será reconocida en su
área de influencia por brindar satisfacción a los usuarios a través de un amplio portafolio de
servicios, con estándares de calidad al estilo propio del carisma de San Juan de Dios.

Principios y Filosofía

 El centro de interés de cuantos vivimos y trabajamos en el hospital o en otra obra

asistencial, es la persona asistida.
 Promovemos y defendemos los derechos del enfermo y necesitado, teniendo en cuenta su
dignidad personal.
 Nos comprometemos decididamente en la defensa y promoción de la vida humana.
 Reconocemos el derecho de las personas asistidas a ser convenientemente informadas de
su estado de salud.
 Observamos las exigencias del secreto profesional y tratamos de que sean respetadas por
cuantos se relacionan con los enfermos y necesitados.
 Defendemos el derecho a morir con dignidad y a que se respeten y atiendan los justos
deseos y las necesidades espirituales de quienes están en trance de muerte, sabiendo que
la vida humana tiene un término temporal y que está llamada a la plenitud en Cristo.

Valores

 Hospitalidad
 Calidad
 Respeto

9
  Responsabilidad
 Espiritualidad

Situación Actual de la Empresa

La clínica San juan de Dios la Ceja actualmente pasa por momentos de crisis económica a raíz de
los no pagos de las EPS, sin embargo, ha mirado opciones donde se ha logrado sortear dicha
dificultad.

La clínica ha realizado planes de contingencia para solventarse económicamente y ha planeado

estrategias que le permitan salir de la crisis, sin embargo, es necesario que el gobierno haga un
gran pago para poder salir de endeudamiento y crear nuevas estrategias de negocio a nivel
interno, ya que la empresa cuenta con un gran potencial de crecimiento.

V Retos y desafíos Clínica San Juan de Dios La Ceja

La clínica San Juan de Dios de la Ceja, ha tenido grandes cambios desde sus inicios, son más de
50 años de experiencias trabajando por la salud de los habitantes de la región; actualmente el país
atraviesa por una crisis bastante complicada del sector salud, sin embargo también es una
oportunidad para que dichas empresas logren salir al paso a la crisis con estrategias concretas que
permitan lograr posicionarse mejor y ser más competitivas en el medio, la clínica no debe ser
ajena a semejante desafío que ahora imponen las leyes y sus proveedores.

VI Retos a los cuales va a enfrentarse la organización en el futuro

Innovación: Cualquier campo profesional exige cambios, análisis e investigación para innovar y

competir en mercados no solo a nivel local sino también global y la medicina no se puede quedar
atrás, cada  día aparecen más enfermedades  sin embargo es necesario hacer a tiempo un
diagnóstico y ofrecer un buen tratamiento, ello se logra con la investigación, el mayor reto para
mí en cuanto a la empresa seleccionada es innovar con nuevos estudios, tratamientos, equipos,
tecnologías, es un reto grande ya que permitirá además mejorar los procesos de la institución y
ser reconocida no solo en Colombia sino también en otros países

Liderazgo: En este sentido es un desafío para la organización ya que a través de su trayectoria y

su historia ha tenido pocos lideres con empoderamiento total de la empresa, ello se debe a como

10
manejan el modelo de negocios y los principios y visión que tiene, lideres realmente
comprometidos con la causa donde se formen equipos de alta eficiencia en la calidad,
desarrollando habilidades que hagan una clínica distintiva de las de la región por el
empoderamiento del personal en la institución, lideres comprometidos a cambiar el modelo de
negocio visionando un mejor futuro para la empresa.

Calidad y manejo de Procesos: Ofrecer altos estándares de calidad en la institución es un

desafío grande ya que en ocasiones los empleados se rehúsan a incluirse en ella pues ello les
exige mucho de sí, por tal motivo es un reto para la institución comprometer a sus empleados en
la involucrarse con todos y cada uno de los procesos y llevarlos a cabo de manera efectiva. El
enfrentarse a la acreditación de sus servicios ante la seccional de salud genera cambios, dejar
paradigmas y de manera ordenada y secuencia llevar a cabo los procesos sin perder la calidad
exigida, en el futuro este será un gran desafío al cual se va a enfrentar la institución pues es una
exigencia por ley y por la petición de los usuarios de estos servicios que cada vez exigen más.

VII Justificación

Consideramos de gran importancia y utilidad para la clínica San Juan de Dios realizar un
plan estratégico y prospectivo ya que él nos permite conocer los antecedentes de la institución, un
diagnóstico de la situación anterior, actual y a futuro de la empresa, en este diagnóstico se
detectarán falencias y se crearán estrategias encaminadas a la mejora.

Dicho plan estratégico se basara en determinar objetivos, estrategias, metas, planes de mejora y
seguimiento donde logremos ubicar nuestra empresa visionarla y trabajar para el mejoramiento
continuo y estructurado donde logremos ofrecer la mejor calidad en el servicio ofrecido sin
descuidar todas las líneas estratégicas del negocio, como son la económica, social, ambiental,
tecnológica, política, lo cual nos permitirá afrontar los desafíos que nos presenta el entorno para
convertirlos en oportunidad, nos permitiremos visualizar un horizonte de lo que será la
organización a futuro obteniendo una gran ventaja competitiva ante las demás empresas del
sector.

11
VIII Descripción del Método Mic Mac

(Matriz de Impactos cruzados multiplicación aplicada a una clasificación)

Esta matriz o método es análisis estructural que me permite trabajar en diferentes escenarios
teniendo en cuenta unas variables de cambio y unos actores involucrados que permite anticiparse
a los movimientos del mercado, permitiéndonos identificar las tendencias del mercado e
identificar las tendencias ganadoras que me benefician

El método MIC MAC busca analizar de manera cualitativa las relaciones entre las variables que
componen un sistema dentro de una empresa, organización, sociedad, país etc., mediante el
análisis de estas relaciones, se logra identificar las principales variables, influyentes y
dependientes; esenciales para la evolución del sistema lo que hace integrarla en una gestión
prospectiva más completa el sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos
interrelacionados (variables /factores)

IX Variables o Factores de Cambio

Tabla 1 Cuadro 1. Variables o Factores de Cambio, Elaboración Propia
VARIABLES O FACTORES DE CAMBIO CLINICA SAN JUAN DE DIOS LA
CEJA
ITEM VARIABLE NOMBRE DESCRIPCION
Actividad orientada a
dar a conocer la
empresa al mundo
exterior, siendo las
V1 Gestión Comercial GESCOMER
funciones principales, la
satisfacción del cliente
y el aumento de su
mercado.
Está Orientada
actualizar a los
empleados, para que
estén al día con los
Innovaciones en la
V4 INTEC cambios en las
Tecnología
tecnologías para que la
empresa cambia y se
valorice.

V5 Estrategias del ESMAR Con este factor la

12
 empresa trata de llegar a
los clientes potenciales,
de tal forma que
impacte su visión hacia
la empresa y de tal
Marketing
forma obtener nuevos
clientes, Ya que los
nuevos competidores
obligan al cambio

Destinada a
implementar labores
que mejores los
procesos productivos de
la empresa, otorgando
V7 Gestión de calidad GESCALI
productos de calidad
bajo los estándares
exigidos y por lo tanto
generen valor.

Orientada a identificar
las necesidades y
oportunidades que
Planeación
V8 PLANEST prevé futuro con el fin
Estratégica
de ejecutar un plan de
toma de decisiones

Estrategias para la
Programa permanencia de
V11 PROFIDE
Fidelización clientes.

Procesos que analizan,

programa de mejora cambian y mejoran los
V13 PROPEME
permanente procesos existentes

Capacitar al personal
que ya existe en la
empresa y de ser
Capacitación
V15 CAPDET posible reorganizarlos
detallada
de tal forma que puedan
ejercer con agrado y
fluidez
V24 Infraestructura INFRAEST Plantas y demás
estructuras físicas que
emplea la organización
para la prestación del

13
 servicio.
Generación de
dividendos o ganancias
V28 RENTABIL RENTABIL
al capital invertido por
la organización.
Falta de visión a largo
V30 Visión cortoplacista VISICORT
plazo.
Es la integración de los
procesos misionales y la
cadena productiva
V32 Impacto Social IMPSCAL
basado en estrategias de
desarrollo, innovación y
tecnología
Estrategias para enseñar
y motivar al personal a
realizar su trabajo con
entusiasmo y amor para
que los clientes puedan
V34 Marketing Interno MARKINTR
percibirlo y así la
empresa pude llegar
tener una mejor
percepción ante los
clientes.
Es el propósito de metas
a lograr en cuanto a
Propósito de
V37 PROEX expansión y crecimiento
expansión
de la empresa a nivel
Nacional
Análisis histórico y
actual de crecimiento de
ANALISIS DE la empresa que
V42 PORYECCION DE ANAL.DE.PROY.C permiten determinar las
CRECIMIENTO estrategias de
permanecía en el
mercado.
Respuesta de la
empresa eficaz con
V50 Procesos óptimos PROCEOPT respecto a los
requerimientos del
cliente.

V53 Diversificación del DIVERPRO Estrategia que encamina

producto a ingresar a nuevos
sectores en el mercado,
generando nuevos
productos para la

14
 amplitud de beneficios
y negocios a largo plazo
que reduzcan los
riesgos de estabilidad
de la marca.
Es la forma en como la
empresa va a innovar en
Desarrollo de
V66 DESAPRO el desarrollo de nuevos
productos
productos para llegar a
nuevos mercados
Diagnóstico de la
capacidad operativa de
CAPACIDAD DE la Empresa con el fin de
V68 CAPEJECU
EJECUCIÓN plantear planes de
acción en materia de
cobertura del servicio
Fortalecer el portafolio
de servicios que
AFILIACIÓN Y incentiven al
V73 AFILYREG
REGISTRO crecimiento de nuevos
usuarios en la
organización
Generar acuerdos de
PÉRDIDA DE
V75 PERDEING tiempo de pago de
INGRESOS
cartera morosa.
Diseñar al interior de la
Empresa modelos 
estandarizados de
Responsabilidad servicio que afiancen
V80 RESPSOCI
Social los principios
corporativos en la
materia de calidad y
servicio
Generar alianzas con
entidades públicas o
privadas, con el fin de
dar facilidad de acceso
V127 Alianzas ALZS
a los servicios y
conseguir un beneficio
mutuo con las
instituciones
V144 Nuevo Modelos NMODADM Es necesario
Administrativos implementar modelos
administrativos más
actuales que permitan
responder a las nuevas

15
 exigencias del sector
terciario

X Matriz Influencias Directas

Ilustración 1 Influencias Directas, Tomado método Mic Mac

Descripción

Como podemos observar en la matriz de influencias directas se sitúan las variables que
determinan los factores con mayor potencial de la empresa, en este caso observamos las
influencias más importantes o más fuertes, las cuales han sido marcadas como una influencia en
el Mic Mac tipo 3 y por ende tienen mayor potencial sobre otras en la organización.

16
XI Plano de Influencias Dependencias Directas
Ilustración 2 Dependencias Directas

Tomado método Mic Mac

Descripción

En el grafico que arroja el metodo mic mac según sus varibles podemos identificar en la parte
superior dos zonas, la zona de poder que se ubica en la parte superior izquierda en ella se
encuentran las tendencias ganadoras ya que tienen un alto nivel e influencia y encambio tienen un
medio y bajo nivel de dependencia, entonces estas variables van a influir de manera directa en las
estrategias de la empresa y no necesitan mucho de otras tendencias para surgir, vemos como es
muy poderoso el tema de infraestuctura, la parte economica, el replanteamiento de procesos, el
aumento del portafolio de servicios entre otros.

Las tendencias que se encuentran en la parte superior derecha tienen un nivel de influencia alto
casi medio y un nivel de dependencia lato medio, estas tendencias por su fuerte impacto es muy
posible que pasen a la zona de poder o al cuadrante superior izquierdo lo que las convertiria en
tendencia ganadora sin embargo estas tendencias en necesario observarlas y continuar creando
estrategias con tendencia a la mejora

17
En la parte inferior del grafico observamos las tendencias muertas ya que son muy dependientes
de las tendencias que son potenciales y ademas son poco influyentes en este caso solo las
encontramos en la parte inferior derecha que tambien se denomina zona de resultados

XII Gráfico de Influencias Indirectas

Ilustración 3 Gráfico de Influencias Indirectas, Tomado método Mic Mac

Descripción

Se refiere a la relación entre las variables, pero de forma indirecta.

En este plano el acomodo de las variables en estudio fue un poco diferente, esto se debe a la
relación indirecta y potencial de la evolución de las variables. Al realizar el análisis al grafico
podemos evidenciar las relaciones que se encuentran entre una variable influyente y las variables

18
dependientes débil así mismo como las variables de mayor influencia por medio de estos datos
podemos identificar cuáles son las variables más importantes que generan mayor impacto.

XIII Grafico Directo Potencial

Ilustración 4 Directo Potencial, Tomado método Mic Mac

Descripción

Esta gráfica representa la relación de influencias y dependencias directas potenciales entre

cada una de las variables. La grafica se obtuvo gracias a la información obtenida de la matriz.
Además, se observa en la gráfica una serie de líneas bidireccionales, destacando que la gran
mayoría se delas variables son tanto influyentes como dependientes.

19
 XIV Plano de Desplazamientos
Ilustración 5Plano de Desplazamientos, Tomado método Mic Mac

Descripción

Al traslapar el plano directo con el indirecto las variable s toman una posición final como se
puede observar en la gráfica anterior

20
Este plano permite intercalar los diferentes planos propuestos en el programa Mic Mac. A
continuación, se encuentra el análisis detallado por cada cuadrante: En el cuadrante superior
derecho encontramos las variables claves muy impulsoras y muy dependientes estas son:
PROFIDE, PROPEME, INTEC, RESPSSOCI, PROEX, NMODADM, ALZS, VISICOR y
PLANEST En el cuadrante superior izquierdo encontramos variables con mucha influencia y baja
dependencia se catalogan como variables determinantes según la evolución que sufran a lo largo
del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema estas son: GESCALI,
GESCOMER, ESMAR, INFRAEST, PROCEOPT, DESAPRO, PRO, AFILYREG, RENTABIL
y PERDEING. En el cuadrante inferior derecho se encuentran las variables con alto grado de
dependencia y poca influencia en ellas encontramos las variables CAPEJECU, IMPSCAL,
ANAL.DE.PR, MARKINTR Y CAPDET. En el cuadrante inferior izquierdo se encuentran las
variables que por su valor de influencia y dependencia se catalogan como poco influyentes e
dependientes en este caso no témenos.

XV Cuadro Consolidado de Actores

Tabla 2 Cuadro 2. Consolidado de Actores, Elaboración Propia
Variables y Actores
Ítem Titulo largo Actor que maneja Descripción
la variable
1 Innovaciones en la Área comercial Actualización de los
Tecnología procesos
tecnológicos con el
fin de atender las
necesidades del
mercado actual.
2 Estrategias del área comercial Orientada a
Marketing identificar las
necesidades y
oportunidades que
prevé futuro con el
fin de ejecutar un
plan de toma de
decisiones

3 Planeación área comercial y Establecer

Estratégica gerencia estrategias que
permitan mantener y
mejorar una
comunicación
asertiva con los

21
 usuarios, a fin de
informar
oportunamente
fallas o retrasos en
el servicio
4 Programa area comercial, Generar alianzas
Fidelización gerencia con entidades
públicas o privadas,
con el fin de dar
facilidad de acceso
a los servicios y
conseguir un
beneficio mutuo con
las instituciones
5 programa de mejora area de talento Proceso que mide y
permanente humano regula los objetivos
o funciones
desarrolladas por el
colaborador
6 Capacitación área de talento Disposición y
detallada humano, gerencia voluntad para
atender las
solicitudes
requeridas por el
usuario.

22
XVI Conclusiones

 Con la realización del trabajo anterior hemos llegado a la conclusión que todas las
empresas para poder tener éxito necesariamente deben realizar una prospectiva estratégica
de la misma ya que en ella se identifican factores de cambio y otros que por el contrario
tienen la capacidad de poderse potenciar por sus características y las oportunidades que
ofrece el entorno

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XVII Bibliografía
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de  http://hdl.handle.net/10596/9116
 Avendaño, M. (2015). Planeación y Prospectiva – Resumen. Recuperado
de  http://hdl.handle.net/10596/9117  
 Avendaño, M. (2015). Aplicación de la Prospectiva – Resumen. Recuperado
de  http://hdl.handle.net/10596/9120
 Avendaño, M. (2015).  Métodos de Prospectiva – Resumen. Recuperado
de http://hdl.handle.net/10596/9119
 Mera, C. (2016). Modelo de Prospectiva Estratégica. [Archivo de video]. Recuperado
de http://hdl.handle.net/10596/9795
 Narváez, M. (2018). Retos y desafíos organizacionales. [Archivo de video]. Recuperado
de  http://hdl.handle.net/10596/18236
 Avendaño, M. (2016). Método Micmac. [Archivo de video]. Recuperado
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 Bas, E. (2004). Prospectiva: cómo usar el pensamiento sobre el futuro. (pp.13-31).
Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2460/lib/unadsp/reader.action?
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 Godet, M. (2007). Prospectiva estratégica problemas y métodos (Métodos, herramientas y
técnicas). Recuperado de  http://www.prospektiker.es/prospectiva/caja-herramientas-
2007.pdf
 Godet, M. & Philippe, D. (2011). Strategic  foresight for corporate and regional
develoment. (pp.25-30) UNESCO. Recuperado
de http://es.laprospective.fr/dyn/traductions/contents/findunod-godet-durance-ext-
veng.pdf
 Medina, J. & Ortegón, E. (2006). Manual de Prospectiva y Decisión Estratègica: bases
teóricas e Instrumentos para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Econòmica y Social (ILPES), área de proyectos e inversiones.
(pp. 150-154, 163, 259-262). Recuperado
de https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5490/1/S0600190_es.pdf

24