Mejora Continua Con Diagramas

Síguenos en Facebook como Ingenieros Lean
en el siguiente enlace:
https://www.facebook.com/Ingenieros-Lean-107102147649951
Somos la mejor comunidad virtual, donde puedes

encontrar y disfrutar del material más novedoso
aplicado a la ingeniería y la industria.
Mejora continua
de Procesos
Copyright Ediciones Deusto S.L.

Si está interesado en recibir información sobre
libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a:
Gestión 2000
Departamento de promoción
Av. Diagonal, 662-664, 2 a B
08034 Barcelona
Tel. 93 492 69 70
Fax 93 492 69 75
e-mail: info@gestion2000.com
y la recibirá sin compromiso alguno por su parte.


Mejora continua
de Procesos
Cómo rediseñar los procesos
con diagramas de flujos y análisis de tareas
Dianne Galloway

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copy-
right», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento
informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
© 1994 por Dianne Galloway

Título original: Mapping Work Processes
Versión original en inglés publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994)
© de la edición en lengua castellana, Ediciones Gestión 2000, SA
Barcelona, 2002
Traducción: Ana García
ISBN: 84-8088-733-8
Dep. legal:
Fotocomposición: gama, sl.
Impreso por Romanyà-Valls, Capellades (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spain

Índice
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS

13
¿Qué es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Organización del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. SELECCIÓN DE UN PROCESO . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23

¿Qué es un proceso de trabajo? . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23
Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 25
¿Cuántos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 27
¿Desde qué punto de vista? . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 27
El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 30
Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 30
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 31
Criterios para juzgar o evaluar su selección . .. . .. . .. ... 34
3. DEFINICIÓN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Output . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Cliente(s) . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Requerimiento(s) . ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

6 Índice
Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Acuerde los límites o márgenes del proceso . . . . . . . . . . . . 41
Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43

Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . . 52
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario)
56
Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

67
Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . . 74
Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . . 78
Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . . 82
6. REPRESENTACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS

DE INSPECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Poner gasolina en el coche (puntos de inspección) . . . . . . . 100
Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspección) . . . . . . 104
7. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE

PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Técnicas desarrolladas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . 114

Índice 7
Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

añadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante
118
Eliminar la necesidad de los puntos de inspección . . . . . 120
Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores . 122
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125

Técnicas descritas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . . 126
Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . . 128
Diseñar un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . . 134
Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Tenga en cuenta la opinión de los demás ( )
a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen
que decirle sus clientes, proveedores, y otros
participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Utilice el diagrama como un instrumento de 138
Una última palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Prefacio
Hace más de una década cuando mi librería sobre temas de cali-

dad ocupaba sólo unos centímetros de mi biblioteca mis colegas y yo
sabíamos que la clave para traducir valores, filosofía y principios de
calidad en resultados mensurables requería, en parte, una amplia y
profunda comprensión por parte de los empleados del trabajo desa-
rrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase
probamos docenas de técnicas para ayudar a grupos de gente a docu-
mentar lo que sabían sobre sus trabajos a plasmar los detalles de las
secuencias de los trabajos en papel.
Diagramación o representación en forma de diagramas

( ), una metodología
La representación de diagramas de flujo, con su formato visual a
gran escala, parecía ser lo más prometedor. Así que a través de los años,
se ha ido desarrollando un método paso a paso un método para tras-
ladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se
pueda aprender de forma rápida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)
dé co-
mo resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauti-
cé este método con el nombre de diagramación ( ). A pesar de
que está inspirado en la representación tradicional de diagramas de
flujo, este nuevo método abandona alguna de las tradiciones para ser-
vir mejor al objetivo de simplicidad.
La diagramación es meramente un facilitador, un medio para con-
seguir un fin más importante. Es un vehículo para expresar y divulgar

10 Mejora continua de Procesos
el conocimiento, creatividad, y energía que radica en el interior de

cada grupo, independientemente de su posición o nivel dentro de la
organización. Y mientras que la actividad de diagramación tiene valor
por sí misma, el segundo desafío era (y sigue siendo) reunir y validar
métodos específicos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios
importantes, creativos. En los dos últimos capítulos se enumeran y
resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extraídas de una
lista más larga de 25 técnicas de mejora, pero estas 13 tienen como
prerequisito la realización de un diagrama de proceso.
Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagra-
mas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en par-
ticular, sobre el proceso de diagramación, cómo hacerlo, paso por
paso. Su intención es ayudar a los grupos a evitar alguno de los erro-
res de procedimiento que más frecuentemente suelen ocurrir cuando
inventan sus propios métodos para representar los diagramas de flujo.
Por ejemplo, la mayoría de los grupos caen inevitablemente en el
«debería ser» antes de analizar lo «que es». Los individuos de un grupo
suelen descubrir que desempeñan sus trabajos de forma diferente
unos de otros. ¿Cómo es posible, entonces, que el grupo pueda dar
cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solución más fácil es
tomar decisiones prematuras sobre cuál sería la mejor manera de
hacerlo. El método que se presenta aquí invita a los grupos a separar
lo «que es» de lo que «debería ser» de forma que el desarrollo de mejo-
ras consiga la consideración que merece.
Ejemplos e ilustraciones
Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi
selección de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina
en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodología.
Siempre me he preguntado, «¿Por qué no utilizar ejemplos genéricos,
relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un
simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? ¿No
sería más fácil para los lectores si pusiéramos ejemplos relacionados
con el mundo empresarial? ¿Por qué insultar su inteligencia con ejem-
plos tontos?»
La respuesta se basa en la teoría del aprendizaje. Si el objetivo es
adquirir conocimientos (hechos y teoría), el ejemplo relacionado con
el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-

Prefacio 11
te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cómo

hacer una cosa la atención del lector debe dirigirse hacia lo que se
está haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utili-
zan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las
aptitudes siempre se consigue desviar la atención del lector. Lo sabe-
mos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las
aptitudes de los lectores debe ser:
Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio

específico para entenderlo bien;
Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa
sustancial para su aplicación;
Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de
las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos
superiores sobre su contenido.
Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales más genera-

les son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos.
Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana sí los cumplen. El con-
tenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta fami-
liar. Ignore el contenido y concéntrese en el proceso de diagramación
y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicación a procesos de
trabajo específicos. Eso es lo que realmente importa.
Audiencia objetivo, usuarios

Además, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender
el método una audiencia mucho más amplia. La metodología ha teni-
do éxito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servi-
cios (bancos, mutuas médicas, empresas públicas), manufactureras
(ingeniería, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector público
(educación, empresas públicas) a todos los niveles de educación.
A pesar de que la mayoría de las organizaciones reconocen la nece-
sidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la cali-
dad, también buscan alternativas que sean más efectivas en cuanto a
coste se refiere y que además sean más fáciles de transmitir. Estos
materiales proporcionarán, en mi opinión, una de estas alternativas.
Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron
a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-

te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonomía y los ejem-

plos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he
podido documentar la metodología de la diagramación y en formato
tipo «hágalo usted mismo» para equipos dedicados a mejorar la cali-
dad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.
Diane Galloway
"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,
total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor".
Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formación, S.L.

Capítulo 1
Introducción a la elaboración
de diagramas
¿QUÉ ES UN DIAGRAMA?
El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que

visualiza el modo en que las personas desempeñan su trabajo. El mapa
de una población (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pue-
den tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el
destino deseado y también puede mostrar varios emplazamientos
como por ejemplo la ubicación de una tienda o de una escuela a lo
largo del camino.




 




Figura 1.1. Rutas alternativas.

DIAGRAMA DE UN PROCESO1
La representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o
sucesión de tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos
utilizados en los diagramas de flujo estándar.
Los conductores planearán los itinerarios que van a seguir a través

de la población según sus necesidades, sean poner gasolina, comprar
un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los niños al colegio. Los pro-
cesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas
personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones
diferentes. Este libro le enseñará a diseñar, paso a paso y de un modo
preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando
caminos y métodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cual-
quier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podrá anali-
zar y optar por las rutas más eficientes a seguir bajo diversas circuns-
tancias. La técnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo
modificado.
A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos au-
to-
dirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, también es
posible (aunque más difícil) que un solo individuo pueda llegar a reali-
zar un buen diagrama de un proceso de trabajo. ¿Por qué más difícil?
Porque la representación esquemática de procesos es un ejercicio que
requiere, en primer lugar, la búsqueda de varias alternativas y poste-
riormente la evaluación de las mejores teniendo en cuenta las condi-
ciones determi-
nadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alter-
na-
tivas que les son más familiares y a declararlas como las «mejores», sin te-
ner en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.
ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
Capítulos 2 al 6
1. Las definiciones clave o más importantes aparecen en un recuadro tramado.

Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas 15
Los cinco capítulos siguientes pretenden decirle cómo elaborar un

diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada
uno de estos capítulos, encontrará:
Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nue-

vos, y/o ilustraciones de los símbolos del
diagrama de flujo y convenciones.
Empiece cada capítulo leyendo este
segmento informativo. Puede optar por
leerlo en voz alta frente a todos o bien
por pedir que todo el mundo lo lea
antes de empezar la reunión.

Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las dis-
tintas etapas de culminación de éstos. Estos ejemplos le indi-
carán a dónde quiere llegar con su propio proceso en cada una
de las etapas del camino. Deberá revisar una serie de preguntas,
simplemente para estar seguro de que
ha entendido los conceptos más impor-
tantes antes
de empezar a trabajar. A continuación,
vendrán las respuestas a

las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las
preguntas, es decir en grupo.
Instrucciones de cómo actuar paso por paso. Algunas veces se
incluirá información adicional para ayudarle a completar la ins-
trucción. Siga estas instrucciones lo más al pie de la letra que
pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experien-
cia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de tra-
bajo para representar esquemáticamente sus procesos de trabajo.
Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-

rio específico compuesto por palabras utilizadas en cierto
modo de una forma diferente, encontrará las definiciones
más importantes en los recudros tramados. Asímismo hay un
glosario de todos estos términos al final del libro.

DIAGRAMACIÓN O REPRESENTACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE

DIAGRAMAS
La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de
trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.
Capítulos 7 y 8
Estos dos capítulos enumeran y describen una serie de técnicas que
muestran cómo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De
este modo podrá utilizar el diagrama para mejorar su proceso de traba-
jo.
El Capítulo 7 trata sobre las cinco técnicas que se deberían aplicar,
obligatoriamente, a todos los procesos. El Capítulo 8 enumera y des-
cribe otras ocho técnicas que aunque son optativas, son aconsejables.
MATERIALES
La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera

todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a él se
remiten todos los capítulos y actividades del libro). Cuando inicie su pri-
mera sesión, eche un vistazo a la agenda para saber qué materiales nece-
sita para el apartado sobre el que esté trabajando. A continuación, bus-
que un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese
espacio con hojas sueltas de «flip chart» o pizarra de papel sobre las que
podrá ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. También
necesitará varios rotuladores, lápices y gomas. (Sí, se va a equivocar, no le
quepa la menor duda).
REQUISITOS DE TIEMPO
Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardará por lo me-

nos un día o quizás dos según sea su grado de exigencia respecto a los
detalles. La aplicación y utilización de las técnicas de mejora pueden
llevar desde una semana hasta una década o más (recuerde que estamos

hablando de mejora continua).

La diagramación es un trabajo muy duro. Recomendamos que
siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jor-
nada, aproximadamente el tiempo máximo considerado para mante-
ner la atención del grupo. Las sesiones más cortas, de dos horas por
ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las
sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos días.
SU OBJETIVO
El diagrama que realice representará el proceso tal como es en la

actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Será un documento
de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto,
no se imponga como objetivo el conseguir un magnífico documento
que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir
ningún tipo de cambio o revisión frecuente.
Por último, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es
una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside
en su realización. Las discusiones necesarias para poder realizar el dia-
grama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de
comprensión de los participantes con respecto a cómo los demás
miembros del equipo desempeñan sus tareas. Así que no tenga tanta
prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo
que el propio ejercicio puede hacer por usted.
NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES
Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-

pan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u obje-
tivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de
obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nom-
bre a tres cargos.
Moderador

El moderador lleva la reunión. Él o ella se ocupa de que las discu-

siones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros partici-
pen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo
se encuentre cómodo. El papel de moderador puede ser asumido por
cualquier miembro del grupo.
Responsable de tomar notas (secretario)

Esta persona anota las ideas en un «flip chart» o pizarra y es responsa-
ble de que éstas no se pierdan. Este «flip chart» suele ser el centro de
atención del grupo a medida que éste va trabajando sobre las diversas
tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario
porque supone una ralentización del ritmo del grupo.
Responsable de controlar el tiempo

El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el
tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y
controla como discurre la reunión en relación a las previsiones. De
tanto en tanto, tiene que avisar de que sólo quedan 10 (o 20) minutos.
Si el grupo necesita más tiempo, el que controla el tiempo ayudará a
Ficha del equipo
Fechas de reuniones / asistencia
Nombre Teléfono
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el

tiempo real y el estimado en un «flip chart», de forma que los equipos
puedan aprender a calcular el tiempo de una forma más precisa.
ORGANIZARSE
Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y números de
teléfono de los miembros del equipo así como las fechas de las reuniones
y la información sobre la asistencia. También hemos incluido unos cuan-
tos puntos relativos a la selección de las personas adecuadas para el equi-
po.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA

SELECCIÓN DEL EQUIPO:
¿Cuántas personas deben componer el equipo?

El tamaño ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco
limita el abanico de ideas. Más de ocho deja a algunas personas
al margen, dificultando su participación.
¿Quién debe estar en el equipo?

Todos aquellos que desempeñan el trabajo, aquellos que conocen
el trabajo con detalle y saben cómo realizarlo. Aunque los directi-
vos pueden participar, generalmente no suelen tener los conoci-
mientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los últimos
detalles del trabajo del día a día. De todas las recomendaciones de
esta página, ésta es la más importante, e ignorarla es la razón que
conduce a la obtención de resultados mediocres.
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo

trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para formar parte del
equipo?
Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendrá muy claro
cuáles son los criterios de selección y se evitarán las especulacio-
nes sobre las políticas de selección. Además, los voluntarios sue-
len quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidia-
nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer

todo aquello que quieren hacer.
¿Qué nivel de formación se necesita para hacer un buen trabajo

de diseño de un diagrama?
Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y res-
paldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero
bueno.
¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en el equipo?

¡Qué buena idea! Sin embargo quizás es mejor esperar hasta que
haya empezado a diseñar el diagrama y a continuación pedirles
su opinión y ayuda para terminarlo. La primera parte del proce-
so de diagramación tiende a ser insoportable para aquellos que
no están estrechamente vinculados al trabajo.
¿Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?

Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cómo desem-
peñan sus trabajos y oír como lo hacen los demás. Mientras los
miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que
no se les está presionando para producir demasiado deprisa, muy
pocos se retirarán antes de acabar.
¿No necesitamos la figura de un «experto» para supervisar?

No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le
proporcionará la estructura suficiente para permitir que los gru-
pos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la
autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad
de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y
los miembros del equipo pensarán que él es el que tiene las mejo-
res respuestas. Lo cual no es cierto.

AGENDA MATERIALES
Reunión 1: Pizarra
Iniciación o Rotuladores
Capítulo 1 Tipp-ex
preparación Introducción; seleccionar
(concédale «Mejora continua
el equipo
cuatro horas) de procesos»
Trabajo previo: (un libro para
Leer capítulos Capítulo 2 cada miembro del
13 Seleccionar un proceso equipo)
¿Equipo
adecuado para el no
proceso?
sí
Capítulo 3
Definir el proceso
Reunión 2: MATERIALES
Diagramación Pizarra
Capítulo 4
(concédale Rotuladores
Diagrama del proceso
cuatro horas) Tipp-ex y disolvente
principal
Trabajo previo: Post-it de 3x5 y 3x3
Leer capítulos Tapices, gomas de
46 Capítulo 5
Diagrama de las rutas borrar
alternativas
Capítulo 6
Diagrama de los Puntos
a revisar
Reunión 3 y
otras Capítulo 7
Mejora Utilice el esquema o
Trabajo previo diagrama para mejorar el
Leer capítulos proceso de trabajo
7y8
Capítulo 8
Otras maneras de mejorar
Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

Capítulo 2
Selección de un proceso
El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el

cual va a realizar el diagrama, básicamente, para mejorarlo. Pero inclu-
so si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deberá
tener un mínimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los pro-
cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.
¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO?
Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades

(utilizaremos estos tres términos alternativamente) y tiene un principio
y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o
bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a
los inputs. De una forma sencilla:
PROCESO
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los
inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs
transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo.
INPUT
Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos,
monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a
cabo el proceso.
OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente.

INPUT PROCESO OUTPUT
Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población puede

tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.
INPUT PROCESO OUTPUT

Pasos, actividades:
Poner en marcha el coche
Conducir hacia el sur

hasta la calle Park
Coche
Girar a la izquierda
Conductor, Conducir 1.8 millas

gasolina hacia el este
Viaje
Detenerse frente al número finalizado
Llaves 320 de la calle Park
del coche
Figura 2.1. De los inputs a los outputs.
Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser relevantes en

este proceso. De la misma manera, el número de pasos podría ser mu-
cho mayor. El output de este proceso es más bien un servicio que un
producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio
que tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a un
cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por
ejemplo llevar a alguien a algún sitio, resolver el problema de otra per-
sona, o arreglarle alguna cosa.
La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus
correspondientes inputs y outputs (tangible).

Selección de un proceso 25
OUTPUT
CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI

(para dos tazas)
1 taza (1/4 litro) de leche

1 taza (1/4 litro) de café fuerte
1 cucharada de chocolate negro
INPUTS 1/2 cucharada de canela
4 gotas de salsa Tabasco
PROCESO
Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes
Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate
se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la
mezcla del fuego; añada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en
dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.
Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.
MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es una lista de procesos típicos que se desarrollan den-

tro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione
aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organización. Nor-
malmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola orga-
nización.
Para los clientes externos:

Venta de un producto o servicio.
Reparación o mantenimiento de un producto.
Tramitación de garantías.
Reparto o distribución de productos.
Facturación.
Respuesta a las preguntas de los clientes.
Fabricación.
Recepción de pedidos.
Gestión de proyectos.
Preparación de la memoria anual.

Procesos internos, de apoyo:

Registro de patentes.
Investigación básica.
Limpieza.
Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos.
Celebración de sesiones de formación.
Distribución del correo.
Contestar el teléfono.
Procesos de gestión:
Elaboración de presupuestos.
Aprobación de los viajes.
Tutoría/evaluación.
Desarrollo de las aptitudes del personal.
Determinación de objetivos.
Comunicación.
Contratación/despido.
Obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de
equipamiento.
Creación de informes.
Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes exter-
nos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de
la propia organización. Probablemente, habrá seleccionado más pro-
cesos de la última parte de la lista precedente que de la primera. Esto
se debe a que la mayoría de las organizaciones tienen procesos simila-
res a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es
lo que distingue una organización de otra.
CLIENTE EXTERNO
Usuario del producto o servicio global de una organización que no es
un miembro de la misma.
CLIENTE INTERNO
Usuario de productos o servicios de la organización que es un miembro
de la misma.

¿CUÁNTOS PROCESOS?
Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos

diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran
que trabajan con una docena o más de esos procesos. Estoy casi segu-
ro de que podrá identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor
parte de su tiempo o que son los más importantes. Si puede escoger,
debería seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su
organización ya que en estos se encuentra el origen de la satisfacción
al cliente.
¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA?
Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de

empleados es cómo su nivel en la organización afecta a lo que ellos
piensan de cómo deberían ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3
representa un gran taller de reparación de coches. Si le pedimos al
dueño (o máximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista
puede tener el mismo aspecto que la organización funcional (departa-
mental) del negocio.
MÁXIMO DIRECTIVO
PROCESOS MACRO (FUNCIONES)
1 2 3 4 5
Ventas, Proceso de PROCESO DE Proceso de Contabilidad,

proceso de contratación REPARACIÓN facturación pago de
marketing nóminas
Figura 2.3. Visión funcional desde arriba.

PROCESO MACRO
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones
o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria
la intervención de varios miembros de la organización.
Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cuáles son

los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se
ilustran en la Figura 2.4 la función de reparación compuesta por una
serie de procesos diferentes, de menor magnitud.
MACROPROCESO
DE REPARACIÓN
a b c d
Proceso de MOTOR, Diagnóstico, Carrocería

inspección TUBO DE proceso de
ESCAPE evaluación
Figura 2.4. Visión desde un nivel medio.
Pregunte a uno de los mecánicos con más experiencia acerca de los

procesos, y le hará una lista compuesta por bloques de trabajo todavía
más reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 es lo que llamamos
microprocesos.

MACROPROCESO
b
DE REPARACIÓN
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
(SUB O MICROPROCESOS)
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de

cambio de puesta a sustitución de revisión del
punto correas motor
Figura 2.5. Visión desde el nivel micro.
MICROPROCESO
Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y
actividades detallados. Podría ser llevado a cabo por una sola persona.
En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden des-

componer en más y más microprocesos más pequeños según se vayan
necesitando distintos niveles de especialización. De este modo un pro-
ceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo la
persona que crea el output. Desde el momento que un grupo o un
individuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta el
fin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su
magnitud.
Una diferencia importante porque...

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es
de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifun-
cionales, para su posterior examen; así es como ellos ven las cosas. Si

no cuentan con un compromiso para rediseñar la totalidad de la

empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desa-
lentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alter-
nativa consiste en empezar por los procesos más pequeños, por los
microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el
nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas
mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El perci-
bir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitirá des-
componer las ideas generales o globales de mejora en partes más
pequeñas, más manejables.
Como podrá imaginar, todas las organizaciones se componen de
cientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ahí está el poder
de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la
de-
legación de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podrá
mejorar la globalidad de la empresa.
EL PROCESO DEL CLIENTE
Algunas veces resulta útil realizar el diagrama de un proceso desde

el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del
empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccionó el
proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagra-
ma de las tareas desempeñadas por el personal del hospital para admi-
tir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros
requerimientos exigidos al paciente. ¡El equipo quedó horrorizado al
ver que cada paciente tenía que dar más de 40 pasos y andar más de
media milla para ser admitido en el hospital!
INVENTAR PROCESOS NUEVOS
Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodología segui-

da para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos
nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planifi-
cación.

EN RESUMEN
Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Añaden

valor a los inputs.
Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los
clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs
para los clientes internos son los mismos, en todas las organiza-
ciones.
Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa
mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y
altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para
mejorarlos.
Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos.
Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como
microprocesos.
Toda organización tiene cientos incluso miles de procesos de
trabajo.
Una manera de abordar los grandes macro procesos es descom-
poniéndolos en los microprocesos que los componen y mejorar
estos microprocesos, uno por uno.
A continuación, siga estos pasos para

seleccionar y/o evaluar el proceso sobre el
que va a trabajar.

1 Utilizando la Matriz de Selección de
Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empre-
sariales más importantes de su empresa o departamento (según
se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. General-
mente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de
la satisfacción del cliente, al aumento de la cuota de mercado,
a un objetivo financiero, y quizás a la satisfacción del empleado.
Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimien-
to y otros.
2 En una pizarra con hojas de papel «flip chart», prepare una lista
de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya
finalizado, asegúrese de que cada uno de ellos encaja con la
definición de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea
hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos.

3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.

4 Puntúe cada proceso en relación a cada objetivo empresarial
asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran
impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy
poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas,
horizontalmente. Sume cada columna.
5 Dos o tres de los procesos destacarán por ser los que más impac-
to tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las técnicas de
consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagra-
ma. Como guía para ayudarle a hacer esta selección final, con-
sidere la siguiente lista de criterios.
CONSENSO
Acuerdo, armonía, compromiso. Una decisión de grupo que todos los
miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar
totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando
se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos
puntos de vista.

Procesos
Principales
objetivos
de la empresa
Selección de un proceso
a. b. c. d. e. f. g. h.
1.
2.
3.
4.

5.
Suma
33
Figura 2.6. Matriz de selección de procesos.

CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIÓN
Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aquí tiene una
pequeña lista de criterios para la selección de un proceso que muy pro-
bablemente le llevará a conseguir unos resultados muy favorables. Si
tiene que contestar «no» a dos o más criterios, debería considerar la
selección de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una pun-
tuación mejor.
sí no El proceso encaja con la definición de proceso; tiene un

h h output, un cliente, un inicio y un final.
sí no El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuan-

h h to a su magnitud como para resultar adecuado como pri-
mer proyecto. Por ejemplo, si usted elige «el hambre en el
mundo» como primer proyecto, es muy posible que se desanime y
abandone sus esfuerzos. El proceso «satisfacción del cliente» es del
mismo tipo que el de «hambre en el mundo» porque afecta a cada uno
de los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada uno
de los departamentos de la organización. Sería más adecuado elegir
«resolución de las quejas de los clientes», «medida de la satisfacción del
cliente», o «formar al empleado en cuanto a satisfacción al cliente».
sí no El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos.

h h Pregúntense, «si se eliminaran estos procesos, ¿tendría al-
gún efecto sobre los clientes de la organización?» Las mejo-
ras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberían tener una
prioridad inferior después de haberse ocupado de los clientes inter-
nos y externos.
sí no Los directivos y ejecutivos estarán lo suficientemente inte-

re-
h h sados en los resultados de su trabajo como para poder con-
tar con su apoyo. Generalmente, la dirección se preocupa

más por los presupuestos, la seguridad y la satisfacción de los clientes.

A muy pocos les quitan el sueño cuestiones como las largas colas en la
cafetería o la claridad de las fotografías en los informes.
sí no El proceso es algo que el grupo conoce bien y que está

auto-
h h rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo que
otras
personas deberían hacer («...si por lo menos hubieran
cambiado esto o aquello...»), se está metiendo en los procesos de los
demás. Usted no puede mejorar los procesos de los demás por ellos.
Le dirán con cierta razón ¡que se meta en sus asuntos! Aun en el caso
que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendrá proble-
mas en el momento de implementarlas.


Capítulo 3
Definición del proceso
El próximo punto de su agenda consiste en la definición de su pro-

ceso. En general, esto significa comprender en qué parte del contexto
más amplio de su organización/división encaja su proceso. Específica-
mente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dos
conceptos con los que usted ya está familiarizado.
Además, aprenderá algunos términos y definiciones nuevas que le
ayudarán a descubrir importantes vínculos entre su grupo de trabajo y
otras personas y procesos dentro de su organización: responsables de
los procesos, participantes en los procesos, grupos de interés en los
procesos y límites de los mismos.
1 Complete los cuestionarios de las

páginas siguientes. Utilice las defini-
ciones incluidas en ellos como guía
para dar con sus respuestas. Para juz-
gar cada una de sus conclusiones,

hágase la siguiente pregunta, «Nuestra
respuesta, ¿está conforme con la definición de la misma?»
2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Noso-
tros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no
tema cambiar algo si así lo desea.
3 Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar
a un consenso o acuerdo.
4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte del
valor de este punto reside en la discusión que puede generar

permitiendo una comprensión más profunda del impacto que

su proceso tiene en el resto de la organizacion.
5 Tome notas de su trabajo; póngalas en algún lugar visible.
DEFINICIÓN DEL OUTPUT DEL PROCESO
OUTPUT
Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo por

ejemplo, «máquinas revisadas», «pedidos registrados,» «informes pre-
sentados». Se pueden añadir otras descripciones que aclaren y limiten
un poco más, como por ejemplo «presentación del informe de previ-
siones trimestral». La razón de expresar el output en un formato de
nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que
se produce como la acción realizada.
Nombre ..............................................................................................
Verbo ..................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA

DIRIGIDO SU OUTPUT
CLIENTE
Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos.
En algunos casos, resulta muy útil identificar la cadena de clientes que
reciben su output.

Definición del proceso 39
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS

CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT
REQUERIMIENTO (S)
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL

PROCESO
PARTICIPANTES EN EL PROCESO

La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres

o por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con
ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................

Definición del proceso 41
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS

INTERESADAS
OTRAS PERSONAS INTERESADAS

Stakeholders
Stakeholders
Elabore una lista de los bien por nombres, bien por

funciones, o bien por ambos.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ACUERDE LOS LÍMITES O MÁRGENES DEL PROCESO
LÍMITES DEL PROCESO
Tenga en cuenta que más adelante puede cambiar los límites del
proceso, basándose en su diagrama de flujo de trabajo.

Primer paso (una acción)
Último paso (una acción)
INPUTS Y SUS PROVEEDORES
INPUT
PROVEEDOR
Más adelante hará una lista de los proveedores y de sus inputs, pero
éstas son las definiciones.


Capítulo 4
de un proceso
primario
El proceso primario o principal es la columna vertebral de la tota-

lidad de su proceso de trabajo. Está compuesto por los pasos o activi-
dades necesarias que se deben suceder para producir su output. A par-
tir de estas actividades, empezará a diseñar un diagrama de flujo de su
proceso principal.
PROCESO PRIMARIO
Los pasos o actividades básicas que van a producir el output los
imprescindibles, sin lo «superfluo». Todo el mundo realiza estas
actividades sin discusión.
PASOS, ACTIVIDADES
Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se des-

cribe dentro de un rectángulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del pro-
ceso de «limpiar después de cenar».
Barrer el suelo Sacar la basura

Lavar los platos
Figura 4.1. Varios pasos después de cenar.

A continuación, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectángulos

de las actividades se colocan por orden en función de la secuencia con
la que ocurren.
Primero................ Lavar los platos
Después .............. Barrer el suelo
Por último ............ Sacar la basura
Figura 4.2. Pasos por orden.
Las flechas que muestran la dirección (orden) de las tareas están

hechas a lápiz, con puntos para representar unas líneas temporales, no
demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio
y borrar algo antes de terminar. Si las líneas se hacen con tinta resul-
tan menos flexibles.
Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como parale-
logramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el
output también aparecerá representado por un paralelogramo.
INPUTS
Agua caliente
PROCESO
Jabón
Estropajo Lavar los platos
Escoba Barrer el suelo
Bolsa/cubo Sacar la basura OUTPUT
Cocina limpia
Figura 4.3. Inputs y outputs.

Diagrama de un proceso primario 45
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas

por dos o más personas, generando un proceso paralelo, tal como se
ilustra en la Figura 4.4.
PROCESO PARALELO
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar
simultáneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede
formar o no formar parte del proceso principal.
Ambas personas
Recogen la mesa
Persona 1 Guarda en la Persona 2

Recoge los platos
nevera las sobras
Lava los platos Barre el suelo
Saca la basura
Secan los platos
Figura 4.4. Un proceso paralelo.
CICLO DE TIEMPO
La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde
el principio hasta el fin; una medida de productividad.
Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiem-

po. Pero normalmente suelen requerir más recursos ya sea humanos

o de maquinaria. En el ejemplo previo, una máquina lavaplatos

automática podría reemplazar a una persona pero las tareas deberían
ser reorganizadas puesto que la máquina lavaplatos automática no
puede ni recoger la mesa ni recoger los platos.
Utilizaremos papeles rectangulares de 3x5 para representar
los rectángulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas
(o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad,
se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin nece-
sidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo.
Una vez más, advierta que seguimos utilizando líneas de puntos para
conectar los rectángulos. El dibujo de las líneas definitivas es uno de los
últimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro,
utilizaremos líneas de puntos para mostrar unas líneas provisionales,
hechas a lápiz, fáciles de borrar. Más tarde, unas líneas más marcadas re-
presentarán las líneas definitivas hechas con tinta.
EN RESUMEN
Un proceso está compuesto por pasos, tareas, o actividades (tér-

minos intercambiables).
Cada paso se representa mediante un rectángulo.
Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante parale-
logramos.
El proceso primario está compuesto por aquellos pasos por los
que todo el mundo siempre pasa.
Un proceso paralelo está compuesto por una serie de pasos lle-
vados a cabo por alguien o algo simultáneamente al proceso pri-
mario.
Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.
Ahora, antes de que empiece a diseñar su propio diagrama, exami-

ne los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres proce-
sos comunes:
Poner la mesa.
Poner gasolina en el coche.
Prepararse para ir a trabajar.

Verá estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro.
Hemos utilizado estos tres ejemplos básicamente porque todo el
mundo está familiarizado con ellos. Concentre su atención en el pro-
ceso de pensamiento que ideó el diagrama, no al contenido del
mismo. Las respuestas (ver la parte final del capítulo 4) a las pregun-
tas proporcionan información adicional que no encontrará en ningu-
na otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salte
estos ejercicios.

PONER LA MESA (PROCESO

PRIMARIO)
Examine la Figura 4.5 y responda a las

 siguientes cuestiones.
Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las

cosas que hacían a la hora de poner la mesa. Un miembro insistió en
que empezaría desarrollando un tema o esquema de color. Otros
miembros pensaron que era una tontería, pero basta con que alguien
dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.
Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron,
«¿cuántos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la
mesa?» Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se ponía en
un montón. Si una sola persona decía «no, yo no siempre hago eso»
entonces se ponía en un montón distinto.
1. ¿Qué tareas son las que siempre hace todo el mundo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Cuáles son los límites del proceso, son los mismos que los des-
critos?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. ¿Cuáles de las tareas de la columna de la derecha hubiera vota-

do colocar dentro del proceso primario?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

4. ¿Hay algunas de las tareas que usted no desempeña? ¿Cuáles

son?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. ¿Qué es un salvamanteles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Proceso primario Otras tareas
50
(Debe suceder) (suceden algunas veces)
Son tareas que algunas personas
desempeñan algunas veces. Están
«agrupadas» por categorías más generales
para utilizarlas en un paso posterior.
Contar el número Inicio del proceso o
de lugares límite superior
Desarrollar un tema
o colorido
(Estos pasos son los

mínimos necesarios
para «poner la mesa») Elegir reposaplatos
Poner un forro
de mesa
Elegir el mantel
Poner un plato
en cada lugar
Poner el vaso de vino

delante del cuchillo

Poner plato de ensalada
en cada lugar
Poner un vaso en
cada lugar
Poner una taza, un platito

Mejora continua de Procesos
en cada lugar Poner tenedores de

ensalada en cada lugar
Poner cubiertos
en cada lugar
Poner salvamanteles
Poner tarjetas con los

nombres de los comensales Decidir qué fuentes
se van a utilizar
Poner sal, pimienta
Poner una servilleta

en cada lugar
Diagrama de un proceso primario
Encender unas velas

Poner algún arreglo
decorativo en el centro
de la mesa
Poner las velas en unos

candelabros
OUTPUT
Atención: Todavía no estamos

seguros del último paso (fin del
proceso o margen inferior). MESA PUESTA
Podemos decidirlo más tarde.
51
Figura 4.5. Poner la mesa, proceso primario.

PONER GASOLINA EN EL COCHE

(PROCESO PRIMARIO)
Este proceso tiene otro aspecto. Hay

muchas más tareas en la trayectoria princi-
 pal y menos tareas «que ocurren algunas
veces».
1. ¿Dónde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este

proceso?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Qué otros límites diferentes pueden haber utilizado (otras tare-

as que tienen lugar antes o después de las seleccionadas)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. ¿Está de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo está, ¿cómo

la cambiaría?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. La parte del diagrama que empieza por la tarea «quitar el tapón

de la gasolina» ¿es realmente un proceso paralelo, de acuerdo
con la definición? ¿Por qué si o por qué no?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
5. ¿Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria prin-
cipal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. ¿Por qué no podemos simplemente desechar todas estas «otras

tareas» y dar el diagrama por finalizado?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Proceso primario
54
(tiene que ocurrir)
Conducir hasta un surtidor

que esté libre

Apagar el motor
Proceso primario: en (suceden algunas veces)
una estación de
servicio que no sea del
tipo «auto servicio»,
estas tareas las lleva a Bajar del coche
Decidir el tipo de gasolina cabo el empleado de la
que se va a poner gasolinera. En una
estación de servicio
tipo auto servicio, hay
que llevar a cabo un
flujo de procesos
primarios. Es usted
Entregar la tarjeta de crédito
Decidir la cantidad quien debe hacerlo.
que se va a poner

Pagar por adelantado
en efectivo
Quitar el tapón
de la gasolina
Poner aceite
Tomar la manguera Revisar el nivel

de aceite
Seleccionar la opción
Limpiar el parabrisas
Insertar la manguera Revisar los neumáticos

en el depósito
Hinchar los neumáticos
Llenar el depósito
Firmar el recibo de la
Volver a colgar la manguera
tarjeta de crédito
en el surtidor
Poner el tapón
de la gasolina
OUTPUT
COCHE LISTO
Pagar al empleado Según el output

o de que se trate
variarán las

tareas opcionales
que se incluirán.
DEPÓSITO LLENO
55
Figura 4.6. Poner gasolina en el coche, proceso primario.

PREPARARSE O ARREGLARSE PARA

IR A TRABAJAR (PROCESO
PRIMARIO)

1. Si alguien sólo desempeñara las tareas de la trayectoria primaria,

¿podría presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridículo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Por qué no se incluyen las tareas «Ducha/baño» y «seleccionar la

ropa» en la trayectoria primaria?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Rodee con un círculo las tareas de la derecha que usted siempre

realiza sin falta.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Ponga una «X» en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces
lleva a cabo.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

5. Añada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u
olvidado.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. ¿Por qué se han agrupado las «otras tareas» de este modo?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

58
(tiene que ocurrir) (ocurren algunas veces)
Despertarse Volverse a dormir
Apagar el despertador
Levantarse Hacer ejercicios

Hacer bicicleta fija
Correr
Ir al baño Preparar el desayuno
Limpiar la cocina

Leer el periódico
Tomarse el desayuno
Lavarse los dientes

Lavarse/secarse el pelo
Ducha/baño
Lavarse la cara
Afeitarse
Maquillarse
Peinarse
Hacer la cama
Elegir la ropa
Vestirse Coger el abrigo/-

bolso/cartera/billetero
Cerrar la puerta
OUTPUT

Salir de casa EMPLEADO
PREPARADO
59
Figura 4.7. Arreglarse para ir a trabajar, proceso primario.

1. o tormenta de ideas. En
un «flip chart», anote una lista de tare-
as o actividades cosas que usted hace.
En esta fase, no se preocupe por el
orden, nivel de detalle, o la precisión.

Recuerde que un «brainstorming» no implica realizar ningún
tipo de juicio o evaluación. Sin embargo, debe tener presente
que está haciendo una lista de «las cosas tal como son ahora» y
no de como «deberían ser». No se olvide de incluir los límites
creados en la sección anterior.
Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas «post-it» de 3x5
y un bolígrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan
las anotaciones en «flip chart», escriba cada tarea o actividad en
un papel de notas «post-it» individual.
Puesto que está anotando lo que la gente hace, cada tarea
debería incluir un verbo (del tipo «pagar», «seleccionar»,
«lavar») y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre,
etcétera). Así pues, algunas de notas de tareas más típicas
podrían tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.
Seleccionar un
Leer el periódico
surtidor libre
Pagar al empleado
Leer el periódico
de la gasolinera
Abrir el tapón
Leer el periódico
de la gasolina
Limpiar
Leer elelperiódico
parabrisas
Figura 4.8. Terminología recomendada para nombrar los pasos.
La mayoría de los grupos elaborarán una lista de 30 a 60 acti-

vidades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va traba-
jando, podrá ir añadiendo (y eliminando) tareas así que no se
preocupe por no acordarse de todo.
2. Necesitará una superficie grande y plana sobre la

cual disponer todas las notas. Una mesa grande servirá. Todos
los participantes deberían colocarse de tal modo que pudieran

leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasi-

ficaciones en el orden sugerido.
Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con
«inspección», «revisión», «rehacer», o «arreglar». Si la tarea
representa una inspección que realmente tiene lugar, pón-
gala aparte. Si representa algo que debería hacer, pero que
no hace, descártela (la podrá volver a incluir cuando se
ocupe de las actividades de mejora).
Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro
proceso, administrativo/de gestión, como «presentar justifi-
cantes de viajes», «asistir a reuniones», o «preparar previsio-
nes». La mayoría de las actividades mensuales, anuales o
definidas para un período de tiempo determinado forman
parte de otro proceso genérico. Observe la lista de procesos
de gestión del capítulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la
actividad pertenece al proceso, déjela. Si forma parte de otro
proceso, tendrá problemas cuando más tarde la tenga que
hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la
podrá descartar.
Examine cada una de las tareas restantes y sitúelas en uno de
los dos grupos/categorías siguientes:
1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo

obligatoriamente, para producir su output (sin esta acti-
vidad no puede haber output).
2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, según
cual sea la situación o según las preferencias personales
de cada uno (pueden añadir valor al output, pero no son
absolutamente esenciales para su creación).
La decisión del equipo debe ser unánime a la hora de introdu-

cir una tarea en la categoría del tiene que ocurrir. El grupo o
categoría del «tiene que ocurrir» representa su proceso prima-
rio. Si se le ocurren otras tareas que se deberían incluir en algu-
no de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.
Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas.

Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-

seguir consistencia en la redacción de los mismos, ya sea

añadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos,
verbos).
Por último, si distintas personas, departamentos, o funciones
desempeñan algunas de las tareas, marque los papeles de
notas con un punto de un determinado color, para que de
este modo pueda identificar al individuo, departamento, o
función del que procede.
Omita este paso si no procede.
3 Los diagramas de
flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su elección
basándose en el tamaño y en la naturaleza de la pared o de la mesa
de la que dispone. También podría utilizar un suelo enmoquetado
si tiene menos de 40 años, lleva tejanos, y no tiene problemas de
rodillas.
Enganche cada una de las hojas del «flip chart» en blanco una
tras otra bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en
1 3
2 4
Figura 4.9. Formato vertical.
las Figuras 4.9 y 4.10.

Está preparado para empezar a menos que tenga un proceso que
involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tien-
den a pasar de una persona, departamento, o función a otra y volver.
Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completa-
dos por una sola persona o grupo.
Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato

1 2 3 4 5
Figura 4.10. Formato horizontal.
de bloques modificado.
FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO
Las tareas de los demás Sus pasos,

Sus pasos, tareas
tareas
1 4
1 3
2 Ó
3 5
6 2
Las tareas de los demás
Bloque vertical Bloque horizontal
Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.
Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la más

ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de per-
sonas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.
FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES
Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos

concurrentes o paralelos, necesitará parejas de hojas de «flip chart»,
dispuestas una al lado de la otra, con una columna más ancha para su
proceso y una columna más estrecha para cada una de las otras funcio-
nes/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.

Si elige el formato diagrama de bloques, ganará el premio a la can-

tidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.
4 Cuente el número total de papeles

de notas de tareas relativas a su proceso primario. Divídalo por
Usted (a) (b) (c) (d)
Su
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos.
Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.
dos. El número resultante corresponde a la cantidad de hojas de

«flip chart» que necesitará. Casi ningún grupo piensa que vaya a
necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitará.
Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el
plan que haya escogido.
Si está trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, com-
pruebe primero si los papeles de notas «post-it» se pueden
pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compen-
sarlo podría pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva.
Recuerde también que las pizarras no se pueden enrollar y tras-
ladar de un lugar a otro con facilidad.
5 Colocar el primer paso

del proceso (límite superior) en la parte superior de la primera

página. Coloque el último paso en la parte inferior de la última
Límite paso
Figura 4.13. Forma del límite.
página. Los límites se suelen representar en forma de óvalos.

Puede utilizar otro color o dibujar un óvalo con un rotulador
para mostrar los límites o márgenes inferior y superior, tal
como se ilustra en la Figura 4.13.
Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga más de dos
o tres notas en una misma columna, en ninguna página. Más
adelante insertará muchas otras cosas. Todavía no dibuje
ningúna línea o flecha. Guarde las notas «algunas veces ocu-
rre».
6 Considere cada paso de su proceso pri-

mario; ¿es necesario para producir el output? Si no lo es, cám-
bielo de sitio y páselo al grupo de «algunas veces ocurre».
¿Se ha olvidado de algún paso importante? Añádalo.
¿Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pági-
nas anteriores? Si no es así, averigüe por qué y realice los ajus-
tes necesarios.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
Poner la mesa (página 48)

1.
2. diagrama,
3.

4.
5.
Poner gasolina en su coche (página 52)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (página 56)

1.

2.
3.
4.
5.
6.


Capítulo 5
de rutas o
trayectorias alternativas
Para que su diagrama sea verdaderamente útil, tiene que describir

y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exacta-
mente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente
no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de
flujo rígido que ilustre una única trayectoria lineal será descartado por
aquellos que no se comprometen a cambiar sus hábitos que funcionan
bien únicamente por una cuestión de acatamiento.
El objetivo de este capítulo consiste en representar trayectorias
alternativas, en función de las circunstancias o de las preferencias per-
sonales. Recuerde que está representando esquemáticamente su pro-
ceso tal como es, no como debería ser.
El símbolo que utilizaremos para representar una decisión que nos
conduzca hacia una trayectoria alternativa será el diamante o rombo,
representado por un papel «post-it» cuadrado girado 45 grados tal
como se ilustra en la Figura 5.1.
45 grados
Figura 5.1. Diamante de decisión con una pregunta.

Diagrama de rutas o trayectorias alternativas 69
TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVA

Una trayectoria o ruta a través de un diagrama de flujo compuesta por
una o más tareas opcionales y distinta a la trayectoria primaria
obligatoria. Va precedida de un diamante de decisión.
DIAMANTE DE DECISIÓN
Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y señala
bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspección.
Un diamante de decisión siempre plantea una pregunta sin excep-

ción y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta pla-
teará alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2.
La Figura 5.2. ilustra dos trayectorias alternativas, según sea la res-
puesta a la pregunta «¿Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de
gimnasia?»
Recoger
a su hijo de sí
su clase de
gimnasia
no
Ir a casa Ir al gimnasio
Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas.
Cada una de las tareas «ocurren algunas veces» requieren su propio

diamante de decisión. Cuando va a la estación de servicio, sólo algu-
nas veces «Baja del coche». ¿Por qué? ¿Cuál es la decisión o circuns-
tancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregun-
ta e introdúzcala en un diamante de decisión. La Figura 5.3 ilustra un
proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creación y

Despertarse
«algunas veces ocurre»
¿Es un día no Volverse a dormir

laborable
sí
Levantarse
Figuna 5.4. Posiciones sí/no invertidas.
calificación de un paso «ocurre algunas veces» con su diamante de

decisión.
La Figura 5.4 es un ejemplo de «Prepararse para ir a trabajar» en
que la tarea «sucede algunas veces» es «Volverse a dormir».
Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramifica-
ciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si está desarrollando
una orientación horizontal, mantenga la trayectoria principal desa-
rrollándose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales
extendiéndose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias «sí» y «no»
pueden invertirse («no» corresponder a la trayectoria principal, «sí» al
margen de la trayectoria). Depende de cómo formule su pregunta. Si
vuelve a formular la pregunta («¿Es fiesta o fin de semana?») podrá
invertir las direcciones de las trayectorias del «sí/no».
UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS
Los diamantes de decisión pueden dar lugar a más de dos trayecto-

rias. La Figura 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opcio-
nes siguientes, según la actividad que tenga su hijo después de la escue-
la.

¿Qué
actividad
tiene hoy su hijo
después de la
escuela?
Fiesta en una casa Entreno de
de amigos gimnasia
Ninguna
Llevarle a casa
Llevarle a casa Llevarle al gimnasio
de los amigos
Figura 5.5. Trayectorias de respuesta múltiples.
VARIOS DIAMANTES
Algunas veces hay que tomar dos (o más) decisiones antes de tomar
una trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea «sucede algunas ve-
ces» es «desayunar» tomada del ejemplo «prepararse para ir a trabajar».
Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de ali-
mentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alterna-
tiva. Una respuesta tipo «no» a cualquiera de las preguntas elimina la
tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo,
teóricamente, puede dibujar cualquier número de diamantes que le
lleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria.
«algunas veces ocurre»
¿Tienes
¿Quieres sí ¿Hay algo sí sí
tiempo
desayunar? en la Desayunar
para comer
nevera?
algo?
no no no
Vestirse
Figura 5.6. Varias decisiones.

¿Tengo ¿Quiero
hambre? es distinto de
comer?
¿Dispongo ¿Tengo
de 20 tiempo para
y es mejor que
minutos para
comer?
comer?
Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Finalmente, estas preguntas de decisión merecen una especial aten-

ción a la hora de ser formuladas. Cuanto más específicas y objetivas
(cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda
interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 5.7 ilustra dife-
rentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.
¿Te has
bañado en ¿Necesitas
Del mismo las últimas es mejor que
un baño?
modo 15 horas?
Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinión.
¿Quieres
tomar un
baño?
Figura 5.9. Decisión basada en el deseo.

La gente responderá mejor a la primera pregunta de cada par de

preguntas. En ambos ejemplos, la segunda está abierta a una mayor
interpretación.
En la Figura 5.8, «¿Necesitas un baño?» permite que la gente tenga
una mayor libertad en su aplicación. «¿Te has bañado en las últimas 15
horas?» implica un cierto estándar. Si la gente utiliza su propio crite-
rio o actúa de acuerdo con sus deseos subjetivos, podría reemplazar
cualquiera de los dos por la Figura 5.9.
A medida que vaya realizando el diagrama de su propio proceso,
descubrirá que normalmente la gente no sabe por qué toma una deci-
sión u otra. Por lo tanto, muchas de las decisiones de la primera ver-
sión «tal como es en la actualidad» de su diagrama pueden ser bastan-
te subjetivas. Parte de las posteriores actividades de mejora tal como
«debería ser» incluirán la conversión de algunas de ellas hacia una
condición más objetiva, cuantificable.

EN RESUMEN
Los diamantes de decisión deben plante-

ar una pregunta sin excepción.
La respuesta a una pregunta de decisión
 puede ser doble, triple o plantear más
alternativas. Cada respuesta da lugar a
una trayectoria alternativa.
Para introducir una trayectoria alternativa pueden ser necesarias
dos o más decisiones.
Es posible responder a las preguntas de decisión basándose en
opiniones subjetivas o en criterios objetivos, cuantificables. En
general, lo objetivo es mejor que lo subjetivo, teniendo en cuen-
ta que, en estos momentos, está haciendo una relación de las
cosas «tal como son ahora».
Mantenga las tareas y ramificaciones adicionales (alternativas) al
margen de la trayectoria principal; divida la trayectoria principal
en trayectorias iguales, paralelas.
Intente realizar el diagrama de flujo lo más flexible que le sea
posible. Esta actividad es esencial para llegar a un consenso. Más
tarde tendrá que decidir qué trayectorias son las mejores.
Las páginas siguientes muestran trayectorias alternativas que repre-

sentan a los tres procesos de ejemplo. Responda a las preguntas, des-
pués vaya al final de este capítulo para comprobar las respuestas.
PONER LA MESA (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. ¿Cuántas situaciones diferentes (tipos de cenas) tiene en cuenta

este diagrama? Enumérelas.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

2. ¿Cuántas (número) tareas adicionales tiene que desempeñar si

pone la mesa para una cena formal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. De acuerdo con el diagrama, ¿bajo qué circunstancias el uso de

individuales o reposaplatos es opcional, requerido o cuándo no
se utilizan nunca?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Teóricamente, ¿cuántos vasos o copas podría poner en cada ser-

vicio?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. ¿Entre qué dos pasos, la ramificación «ocasión especial» se vuel-

ve a unir a la trayectoria principal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Si «encender las velas» no forma parte del proceso de poner la
mesa, ¿a qué proceso pertenece?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. ¿Qué ocurrió con los salvamanteles?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

76
(debe ocurrir) (a veces ocurren)
Contar el número de
comensales o servicios
Desarrollar el tema ¿Qué tipo
de Poner un forro de mesa
o esquema de color
cena?
¿Es una Elegir, poner

ocasión sí el mantel
especial?
informal
no
¿Poner Elegir, poner los ¿Poner adorno

reposaplatos? sí reposaplatos en el centro
de la mesa?

no
no
Preparar el adorno para
el centro de la mesa
Poner un plato
en cada lugar
Encender velas
Poner una servilleta descartado, no forma parte
en cada lugar del proceso de poner la
mesa.
no
¿Cena formal?
Poner cubiertos
en cada lugar
Poner un plato de ensalada

sí
en cada lugar
¿Necesita
Elegir la vajilla
platos de sí
ensalada? Poner cubiertos de ensalada
en cada lugar
Elegir fuentes
no de plata
sí
Agua, Poner un vaso
cerveza, Hacer, colocar las tarjetas
en cada lugar
Diagrama de rutas o trayectorias alternativas
te con con los nombres

hielo
¿Qué
Poner una copa de ¿Otras
bebidas Vino vino en cada lugar bebidas?
va a servir? Poner velas
Te, Poner una taza

café en cada lugar no

ninguna Advierta las diferencias en las tareas
y su secuencia entre el primer
esquema de proceso primario (p. 50)
MESA
y esta versión que representa un
PUESTA
pensamiento más depurado.
Figura 5.10. Poner la mesa, trayectorias alternativas.

77

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

1. Los límites o márgenes del proceso han cambiado porque el

grupo piensa que estos son mejores. ¿En qué cree que se basaron,
(comparado con el proceso primario de la página 54)?
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Comparado con el proceso primario de la página 54, ¿qué otros

cambios importantes se han producido en el proceso primario?
¿Por qué supone que se han producido estos cambios?
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Si servirse su propia gasolina fuese contra alguna ley de la locali-

dad, ¿podrían los habitantes de esa localidad seguir utilizando el
mismo diagrama de flujo o habría que modificarlo en algún senti-
do?
........................................................................................................
........................................................................................................
4. ¿Cuántos pasos elimina (con respecto a sí mismo) si acude a una

estación de servicio que ofrece un servicio completo? ¿Le supone
algún ahorro de tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
5. ¿Cuál es el objeto del diamante de decisión, Estoy dentro del

coche?

........................................................................................................
........................................................................................................
6. ¿Para qué son los círculos pequeños?
........................................................................................................
........................................................................................................
7. ¿Se le ocurre alguna manera más específica, objetiva, de formu-

lar la pregunta de decisión «Necesita aceite?», ¿sería necesario
cambiar las direcciones del «sí» y «no» de su pregunta revisada?
........................................................................................................
........................................................................................................

80
Entrar en la estación
de servicio Bajar del coche
¿Qué
Esperar método de tarjeta de
efectivo pago? crédito
¿Hay
algún
surtidor Abrir el tapón
libre? no de la gasolina
Dar la tarjeta
de crédito
Levantar la manguera e
sí insertarla en el depósito
Pagar en efectivo Firmar el recibo

Dirigirse hacia
el surtidor libre Poner gasolina
Coger el recibo

Apagar el motor Volver a colgar la man-
guera en el surtidor
Decidir el tipo de gasolina

que va a poner Volver a poner el
tapón de la gasolina
¿Está
no
dentro del Entrar en
coche? el coche
Decidir la cantidad de Comprobar el
gasolina que va a poner nivel de aceite
sí
¿Es
auto- sí ¿Necesita
sí Poner aceite
servicio? aceite?
Encender
el motor
no
no
Decirle al empleado
lo que desea
Está
Limpiar el cristal
sucio el cristal
del sí del parabrisas
parabrisas
Salir de la esta-
ción de servicio
no
COCHE
SERVIDO

(continuación siguiente columna)
Figura 5.11. Poner gasolina en el coche, trayectorias alternativas.

81
PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)

1. ¿Qué nueva tarea(s) se han añadido (comparado con el proceso

primario de la página 58-59)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Qué dos condiciones se deben dar para que haga ejercicio por
la mañana?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. ¿Cuántas alternativas para hacer ejercicio tiene?¿Podría tener

más?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. De acuerdo con el , ¿se puede duchar y lavar la cara al

mismo tiempo, o tiene que optar entre ducharse y lavarse la cara?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. ¿Cuáles son las normas que rigen para el afeitado de los hom-
bres? Si afeitarse fuera totalmente opcional, ¿cómo reformularía
la pregunta del diamante de decisión? ¿Hay algún tipo de norma
que rija para el maquillaje de las mujeres?
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
6. ¿Cómo es posible responder «sí» a «Ropa seleccionada»? (Bajo
qué circunstancias).
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Suponga que tiene una chica de servicio o un ayuda de cámara (o

una pareja muy amable). ¿Qué tareas podría encomendarle para
crear un proceso paralelo que le permitiera ganar tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

84
Despertarse
Ponerse el chandal o
¿Es día de Volverse ropa de deporte
no
trabajo? a dormir
sí Correr Bicicleta estática

¿Qué
ejercicio?
Levantarse
tabla de ejercicio
Ir al cuarto de baño Hacer ejercicio

(25 min.)
¿Quiere ¿Tiene Bañarse/lavarse

hacer sí tiempo? sí el pelo
ejercicio? (25 min.)
no

¿Tiene tiem-
sí sí Preparar el desayuno
po para comer?
(25 min.)
Comer Leer el diario

no no
Limpiar la cocina
Cepillarse los dientes
Peinarse
¿Bañado
en las últimas 15 no Ducha/baño
horas?
¿Ha elegido no Elegir la ropa que se
sí
la ropa que se va va a poner
a poner?
Lavarse la cara
sí
Vestirse
¿Tiene el pelo Secarse el pelo
sí
mojado?
Preparar todo lo
no que necesita
hombre ¿Género? mujer

Salir de casa
¿Lleva ¿Se
sí no
barba? maquilla?
sí sí
no ¿Es el último Cerrar la puerta
en salir?
Afeitarse Maquillarse

no
EMPLEADO
PREPARADO
Figura 5.12. Prepararse para ir a trabajar, trayectorias alternativas.

85
1. Asegúrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y entender el
capítulo anterior. Discuta las pregun-
tas planteadas por cualquier miembro
del equipo.

2. Coja todo el montón de notas que contengan tareas clasificadas

como opcionales o que sólo se hacen algunas veces.
3. Seleccione una tarea del montón y asóciela a un «post-it» cua-

drado en blanco para crear un diamante de decisión.
4. Decida en qué lugar, dentro del proceso primario, debe colocar

el par (el diamante y su tarea asociada).
5. Prepare la pregunta (con cuidado) que va a escribir en el dia-

mante de decisión. Cuando esté satisfecho con su redacción,
ponga el diamante y su tarea asociada dentro de la trayectoria
principal en la secuencia que se haya acordado.
6. Dibuje las líneas de respuesta (sí/no u otras) a lápiz sin apretar

mucho, en las direcciones adecuadas. Irá cambiando las cosas
de sitio, para ir añadiendo otras. Si utiliza bolígrafos, tendrá
que cambiar las hojas de «flip chart».
Repita los pasos 3 al 6 para cada una de las tareas que resten en
el montón. Añada cualquier otra tarea opcional o trayectoria
alternativa a medida que se le vayan ocurriendo. Es una tarea
muy laboriosa, pero vale la pena, lo prometemos.


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Poner gasolina en el coche (página 78)

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
Prepararse para ir a trabajar (página 82)

1.
2.
3. diagrama
diagrama.
4.
5.
6.
7.


Capítulo 6
Representación en
el diagrama de los puntos
de inspección
Los puntos de inspección sirven para descubrir errores antes de que

estos puedan llegar a afectar al cliente. Un paso más avanzado, en
cuanto a perfeccionamiento se refiere, intenta prevenir o evitar los
errores. Sin embargo, como parte del
de la situación «tal como es» tendrá que comprender cómo ocu-
rren los errores en su proceso. La Figura 6.1 ilustra errores detectados
por los clientes una vez entregado el producto o servicio, una situación
que resulta muy cara.
¡Tengo dos cuchillos y
ningún tenedor!
Eh!, ¿dónde está
¿No hay mi camarero?
servilletas?
(output entregado)
MESA PUESTA
¿Se quejan Resolver los

los clientes? sí
problemas
Figura 6.1. Detección de un error después de la entrega.

Representación en el diagrama de los puntos de inspección 91
PUNTO DE INSPECCION
Una decisión superado/no superado, basada en unas normas objetivas,
para comprobar un output en proceso. Se representa mediante un
diamante de decisión del que salen dos o más trayectorias. Puede
llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algún paso del trabajo
o bien de volver a hacer todo el trabajo.
Un punto de inspección es un tipo de diamante de decisión espe-

cial que generalmente conduce a una respuesta tipo «superado/no
superado». El trabajo que no supera la inspección hace que tenga que
invertirse la dirección del proceso. El flujo progresa de arriba abajo,
pero un «fracaso o no superado» obliga a dar marcha atrás en la direc-
ción del proceso y a incorporar una tarea de «volver a hacer el traba-
jo» tal como se ilustra en la Figura 6.2.
Revisar si
falta algo
Añadir lo que
¿Está todo? no falte
sí
MESA PUESTA
Figura 6.2. Fin del proceso de detección de errores (antes de la entrega).
El bucle «rehacer algún paso» de la Figura 6.2. se puede realizar

varias veces hasta que la mesa haya superado la inspección. La
buena noticia es que a través de la inspección se pueden detectar los
errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los
bucles de repetición alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste
del proceso.

Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del

trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se
ilustra en la Figura 6.3.
Peinarse
¿Ha elegi- no elegir la ropa

do la ropa
que se va a
poner?
sí
Vestirse
PUNTO DE ¿Tiene buen

aspecto? no
INSPECCIÓN
sí
Figura 6.3. Bucle de repetición de todo el proceso.
BUCLE DE REHACER EL TRABAJO

El resultado de un punto de inspección negativo. Un bucle de volver a
hacer el trabajo añade pasos al proceso y generalmente conduce de
nuevo hasta el diamante de inspección.
BUCLE DE REPETICIÓN DE TODO EL PROCESO

Otro resultado de un punto de inspección negativo, un bucle de
repetición de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con
desperdicios.

Los bucles de repetición de todo el proceso plantean el mismo dile-

ma buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo es
mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y
alargan el ciclo.
Los puntos de inspección pueden estar formalizados con inspec-
tores y listas de comprobación, o pueden ser más bien de tipo fortuito
o casual en los que alguien advierte algún tipo de problema y lo pone
de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricación,

está claro que un punto de inspección que diga «¿Tiene buen aspec-
to?» dará lugar a unos resultados poco sistemáticos o poco sólidos. Al
dar las dimensiones exactas estará dejando claro lo que quiere decir
por «buen aspecto» (ver Figura 6.4). Todo el mundo interpretará las
cuestiones de inspección específicas del mismo modo.
¿Medias
¿Tiene comprendidas no
buen ó entre 0.05 y superado
aspecto? 0.075 mm?
sí sí
superado superado
Figura 6.4. Criterios de inspección subjetivos versus criterios

de inspección objetivos.
Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos

tangibles, sentimos la tentación de aceptar este tipo de estándares sub-
jetivos, generales del tipo «¿tiene buen aspecto?»
Suponga, como en la Figura 6.5, que utilizamos un vago criterio
tipo «¿tiene buen aspecto?» para decidir si tenemos que volver a arre-
glarnos desde el principio o simplemente rehacer algún paso.
Pregunte a todos los miembros del grupo cómo deciden si «tienen
buen aspecto» y sin duda obtendrá docenas de ideas diferentes o peor
aún ninguna idea («simplemente lo sé, eso es todo»).

Vestirse
¿Tiene
PUNTO DE buen no
INSPECCIÓN aspecto?
sí
«Limpia. Eso es todo lo que significa»
«Lleva un traje «No enseñar nada que

fantástico» no se deba enseñar»
«Quiere decir que «Para mí no

va mal peinada» significa nada»
Figura 6.5. Interpretación de criterios subjetivos.
A estas alturas en la elaboración de su diagrama, está en disposición

de decidir aceptar un punto de inspección subjetivo si está convencido
de que representa la situación «tal como es». Marque la ficha o la no-
ta de inspección con una gran estrella o línea roja. Esto significa «vuel-
ve hasta aquí y soluciona este punto». Para las instrucciones relativas a
cómo solucionarlo, lea el capítulo «Desarrollo y aplicación de normas»
de la página 116.
Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma
objetivos (mensurable, observable)

EN RESUMEN
Los puntos de inspección ponen de
manifiesto errores y defectos de mane-
ra formal o informal.
Los puntos de decisión de inspección
 plantean una pregunta del tipo supera-
do/no superado. Un fracaso invierte el
flujo (retroceso hasta el principio del
proceso).
El bucle de cambio de dirección da lugar bien a un paso de reha-
cer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el
trabajo desde el principio.
Los bucles de rehacer de algún paso requieren de algún o algu-
nos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por
encima del diamante/paso de inspección.
Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen
hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se vol-
verá a repetir.
Los puntos de inspección representan normas o estándares. Por
lo tanto, deberían ser específicos, objetivos y cuantificables. Si no
lo fuesen se trataría de un área a mejorar.
PONER LA MESA (PUNTOS DE INSPECCIÓN)
Los miembros del equipo que va a poner la mesa empezaron pre-

guntándose, «¿cuáles son los errores más comunes en el proceso de
poner la mesa?» Elaboraron una lista resumida que comprendía los
siguientes: 1) Demasiados servicios o servicios insuficientes, 2) Dema-
siado formal o demasiado informal, y 3) Servicio (s) incompleto (s).
1. El primer error, Demasiados/insuficientes servicios, ocurre al

principio del proceso entre «Contar el número de lugares» y
«Poner un plato en cada lugar». ¿Por qué el equipo decidió cam-
biar la frase utilizada para definir el límite o margen superior
«Contar el número de lugares» por «Contar el número de comen-
sales»? ¿Qué diferencia hay entre ambas frases?
........................................................................................................

........................................................................................................
........................................................................................................
2. El primer punto de inspección (diamante negro) indica que, una

vez colocados los platos, se cuentan. Si el número de platos no
coincide con el número de comensales, hay que poner o quitar
platos. ¿Se le ocurre alguna otra manera más eficiente de ins-
peccionar (o evitar) este error?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. La inspección realizada en el punto 1, ¿ocurre en el 100 por cien

de las veces, o aleatoriamente?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Para el error número 2 no se representó ningún punto de ins-
pección. ¿Por qué?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Si usted fuera responsable de «La inspección de la mesa para

comprobar que todo estaba completo» (punto 3), ¿cómo lo haría
(lo hace)? ¿Qué esquema mental seguiría?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

98
Contar el número
de comensales
Otras tareas (ocurren

algunas veces)
Contar el número
de lugares ¿Qué
tipo de Poner forro de mesa
cena? formal
sí Elegir, poner
¿Es una ocasión sí un mantel
especial? informal
POSIBLE ERROR:
no 1. Demasiados/
insuficientes servicios Elegir, poner
POSIBLE ERROR:
reposaplatos 2. Demasiado formal/
informal
¿Poner
reposaplatos?

no
Poner un plato
en cada lugar
Agua,
¿El número cerveza,
de platos coincide te Poner un vaso
no Poner, quitar platos
con el número de con hielo en cada lugar
comensales?
¿Qué
bebidas
sí se van a
servir?
Poner una servilleta
POSIBLE ERROR:
en cada lugar
3. Servicio(s) incompleto(s)
ninguna
Poner cubiertos
en cada lugar
¿Están
¿Necesita completos
Poner un plato de no Añadir lo que falte
platos de sí todos los
ensalada? ensalada en cada lugar
servicios?
Representación en el diagrama de los puntos de inspección
Poner cubiertos de
ensalada en cada lugar
no sí

MESA
PUESTA
Figura 6.6. Poner la mesa, puntos de inspección.

99

(PUNTOS DE INSPECCIÓN)

1. ¿Qué dos errores se detectaron en la elección de los puntos de

inspección?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Si se detiene ante un surtidor y comprueba que no le llega la

manguera, ¿qué pasos debe seguir para corregir la situación, de
acuerdo con el diagrama?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Dejando el diamante de inspección donde está, ¿se le ocurre

alguna otra acción (aparte de la de «seleccionar otro surtidor»)
que pudiera acortar el bucle de volver a repetir la acción?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. ¿Qué grado de efectividad cree que tendrá el punto de inspec-

ción «Está puesto el tapón de la gasolina» para detectar el error
de irse de la estación de servicio sin haberlo puesto de nuevo en
su lugar? ¿por qué?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

5. Es muy difícil evitar pensar en el modo de mejorar un proceso

cuando se observan puntos de inspección como los dos que se
han visto en este ejemplo. ¿Por qué tiene que representar la situa-
ción «Tal como es» en lugar de «Cómo debería ser»?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

Apagar el motor
¿Está puesto
el tapón de la no
gasolina?
POSIBLE ERROR:
Decidir el tipo de
gasolina que va a poner 1. La manguera no llega
sí
Decidir la cantidad de Comprobar el

gasolina que va a poner nivel de aceite POSIBLE ERROR:
2. Olvidarse de poner el tapón

de la gasolina.
¿Servicio
no
completo?
sí
¿Necesita Poner aceite
aceite?
sí
no
Decir lo que desea
al empleado

Figura 6.7. Poner gasolina en el coche, puntos de inspección.
103
PREPARARSE PARA IR A
TRABAJAR (PUNTOS DE
INSPECCIÓN)

1. Suponga que ha decidido que no «tiene
buen aspecto» porque ha respondido
«no» a la pregunta «¿voy bien peinada?»
¿Cuáles son los pasos que el diagrama le
indica que debe seguir?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Qué pasos debe seguir, según el diagrama si respondió «no» a la

pregunta «¿Ropa limpia?»
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. El punto de inspección «¿Lo tiene todo?» es una suma de cuán-

tos diamantes de inspección distintos, independientes?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Son algunos de los puntos de la lista «¿Tiene buen aspecto?»

demasiado vagos como para poderlos aplicar por igual por todo
el mundo? ¿Cuáles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

........................................................................................................
5. ¿Qué importancia tendría que todo el mundo estuviera de acuer-
do con la lista de puntos a comprobar para responder a la pre-
gunta «¿Tiene buen aspecto?» ¿Cómo lo decide?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

106
Despertarse
Lavarse la cara
Abrocharse la cremallera,
los botones
Peinarse
Peinarse
¿Ha elegido no
lo que se va Elegir la ropa Desvestirse
a poner?
sí

LISTA DE COSAS A REVISAR
Vestirse
No
¿Cara limpia?
¿Bien peinada?
POSIBLE ERROR:
¿Ropa limpia?
1. Tener un aspecto ¿Ropa bien planchada?

terrible ¿Tiene
no ¿Pegan los colores?
buen aspecto?
¿Cremallera, botones
abrochados?
) nói cc eps ni ed s ot nup s ol ri t epe R(
sí ¿No tiene nada roto, ningún
agujero?
Preparar todo lo
que necesita ¿Zapatos limpios?
¿Pegan los calcetines?
Buscar
todo lo que ¿Joyas o accesorios adecuados?
necesita
¿Lo tiene
no
todo? LISTA DE COSAS A REVISAR
No
Abrigo
sí ¿Comida?
¿Billetero?
Salir de casa
¿Reloj de pulsera?
POSIBLE ERROR: ¿Medicinas?
¿Llaves?
2. Olvidarse algo
¿Bolso?
¿Cartera?
¿Último sí
en salir? ¿Recibo de la tintorería?
no

EMPLEADO
PREPARADO
107
Figura 6.8. Prepararse para ir a trabajar, puntos de inspección.

1 Asegúrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y comprender
el capítulo anterior. Discuta las cues-
tiones planteadas por cualquier
miembro del equipo.

2 Haga una lista de los errores más probables. Empiece por todos
aquellos papelitos de notas descartadas que representen «Revi-
sar», «Aprobar» o «Inspeccionar para descubrir errores».
Reduzca la lista a aquellos que está inspeccionando en la actua-
lidad. Guarde la lista para utilizarla más adelante cuando trate
de mejorar las actividades (el «Debería ser»).
3 Localice el primer punto de inspección en el diagrama de flujo.

Identifique a la persona que realiza la inspección el partici-
pante en el proceso, el director, o una de las restantes funcio-
nes/columnas del diagrama de bloques.
4 Elabore (o busque) el papel de notas que describe la tarea de

inspección (como revisar el borrador, inspeccionar ensamblaje,
o revisar el plan de ventas).
5 Elabore un diamante de decisión que represente la decisión

superado/no superado. Coloque cada pareja de papeles de
notas en el orden adecuado del proceso.
6 Represente en el diagrama los bucles resultantes de la revisión,

añadiendo los pasos necesarios para rehacer alguna parte del
trabajo. O represente los bucles que representen los pasos nece-
sarios para repetir todo el trabajo.
Repita los pasos 3 al 6 para los restantes puntos de inspección.

Si revisa el producto final antes de que este sea entregado al
cliente, indíquelo al final del proceso. Esto le puede servir para
cambiar los límites de su proceso.
Finalice el diagrama de flujo.
7 Revise todas las trayectorias, comprobando que todos los ele-

mentos están en el lugar y orden que les corresponde. Realice

todos los cambios que sean necesarios.
Deje espacio entre las distintas filas mucho más del que se
muestra en los ejemplos.
8 Por último, dibuje las líneas de conexión con un bolígrafo.

Según lo presentable que le haya quedado tendrá que cambiar
las hojas de «flip chart» y repetirlo todo de nuevo en limpio.
9 Haga una copia de su diagrama. Utilice una máquina de foto-

grafiar para hacer una copia de forma rápida y fácil. O, dígale
a alguien que copie el diagrama en un trozo de papel o en un
programa de gráficos del ordenador. A medida que empiece a
hacer cambios y a mejorar el proceso tendrá que saber por
dónde empezó.


1.
2.
3.
4.
5.
Poner gasolina en el coche (página 100)

1.
2.

3.
4.
5.
Prepararse para ir a trabajar (página 104)

1.
2.
3.
4.
5.


Capítulo 7
Utilización del diagrama

para la mejora de procesos
Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cómo hace su tra-

bajo. Pero ¿no sería mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de
output que nunca tuviera ningún defecto o error? ¿No sería fantástico
que pudieran tener dicho output sin tener que esperar? ¿No sería per-
fecto si en este preciso instante les pudiera ofrecer un producto o ser-
vicio perfectos a un coste inferior? De este modo tendría un cliente
mucho más satisfecho y un producto o servicio de calidad. Se trata de
un objetivo que se puede llegar a conseguir, aunque no ahora mismo.
Hablando en general, las 13 técnicas de mejora que se desarrollan
en este capítulo y el siguiente afectan tanto a los errores como al ciclo
de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultáneamente. Mejo-
rar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o indirecta-
mente afectarán tanto al coste como a la satisfacción del cliente.
Lea y analice detenidamente todas estas técnicas antes de iniciar su
trabajo de mejora. Las cinco técnicas desarrolladas en este capítulo
siempre se tienen que aplicar a un proceso. Las ocho restantes son
optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y recuerde que la mejora de
los procesos es una actividad contínua. No puede pretender hacerlo
todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo largo de un
período de tiempo más extenso que intentar mejorarlo todo de golpe.
Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan desa-
rrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.

TÉCNICAS DESARROLLADAS EN ESTE CAPÍTULO
1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor añadi-

do.
2. Desarrollar y aplicar normas.
3. Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante o hacia
el principio del diagrama.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspección.
5. Representar gráficamente y evaluar los inputs y los proveedores.
1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

añadido
Una tarea que incorpora valor añadido al proceso es aquel que con-
tribuye (cuantificablemente) a la satisfacción de su cliente, el usuario
del producto o servicio. Por lo tanto, uno de los pasos más importan-
tes en la mejora del proceso es la eliminación del trabajo que no incor-
pora valor añadido.
TAREA CON VALOR AÑADIDO

Una tarea que contribuye a la satisfacción del cliente. Un cliente se
daría cuenta si se eliminase.
Es bastante común que en los procesos se introduzcan tareas y pro-

cedimientos que sólo sirvan para satisfacer los intereses de otro miem-
bro de la organización. Estos son los pasos que si le preguntan por qué
los incluye, usted responde, «no lo sé siempre lo hemos hecho así». O
«La política y el manual de procedimientos dice que tenemos que
hacerlo». Para identificar estas tareas que no incorporan valor añadi-
do, concéntrese en la búsqueda de tareas de «aprobación» y «para su
información» en particular.
Hace unos años, la dirección tenía que controlar para asegurarse
de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el procedimiento y
para eliminar la toma de decisiones de forma independiente. A pesar
de que el intento fue razonable, el efecto fue que había que desarro-
llar mucho trabajo que no tenía nada que ver con el cliente. Bajo estas
condiciones florece el trabajo burocrático. Ahora es el momento de
preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un

Utilización del diagrama para la mejora del proceso 115
ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la

aprobación de tres niveles de la empresa para justificar una llamada
internacional de 2 $.
El secreto para la utilización de está técnica está en tener clara-
mente definidas y redactadas con sus propias palabras las necesida-
des, deseos y expectativas de sus clientes. De no ser así, se encontrarán
discutiendo sobre opiniones en lugar de sobre hechos. En la Figura
7.1, ilustramos una tarea del proceso de «Poner la mesa», en el que se
ha considerado la eliminación del paso «desarrollo del tema o esque-
ma de color» por no incorporar valor añadido.
REQUERIMIENTOS
CLIENTE A CLIENTE B
«Quiero una velada

«Quiero una comida
agradable con una
rápida, sana que no dé
buena conversación,
mucho trabajo en la
buena comida, y un
cocina»
ambiente agradable»
ETAPA OBJETO DE
CONSIDERACIÓN
Desarrollo del tema o Probablemente la etapa no incorpora
esquema de color ningún valor al Cliente A. Si se
eliminase no tendría ningún efecto/o
apenas ninguno (eliminarlo).
La etapa incorpora valor al Cliente B.

Su grado de satisfacción se vería
afectado si se eliminase el paso
(mantenerlo).
Figura 7.1. Evaluación del valor añadido.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus
propias palabras.

Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podría

minimizar o hacer las etapas menos elaboradas.
1 Pregunte al usuario (s) de su producto o servicio sus clientes

sobre sus requerimientos. ¿Qué necesitan, desean y esperan?
¿Qué es lo más importante para ellos? ¿Qué es lo menos impor-
tante? Anote todos sus requerimientos en una hoja de papel
(con sus propias palabras) en una hoja de «flip-chart» para que
siempre estén a la vista de todo el mundo.
2 Tomando cada una de las etapas de una en una pregunte,

«¿creen nuestros clientes que esta etapa incorpora valor añadi-
do? ¿Qué le ocurriría al cliente si la etapa fuera eliminada?»
Cuando no pueda justificar la etapa, márquelo. Pregunte a otros
miembros de la organización que se ven afectados por su proceso
si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se verían afectados si se
eliminase la etapa. Si le responden que no, elimine la etapa.
3 Un enfoque más agresivo, creativo, consiste en identificar un paso

en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que
todos coincidan en que es fundamental. Realice una tormenta de
ideas de alternativas posibles para eliminarlo o acotarlo cuando
más descabelladas sean las ideas, mejor. A partir de este tipo de
discusiones pueden brotar ideas auténticamente revolucionarias.
2. Desarrollar y aplicar normas

Del mismo modo que desarrolló preguntas objetivas para que los
diamantes de decisión le condujeran a trayectorias alternativas, cada
punto de inspección debe especificar claramente las condiciones que
se deben «Superar» (aprobar). Estos criterios de inspección cuantifica-
bles y objetivos se denominan normas.

VOLVER A REPETIR TODO EL TRABAJO

Peinarse
REHACER PARTE DEL TRABAJO O

¿Ha legido no Elegir la ropa
la ropa?
sí
Vestirse
PUNTO DE ¿Tiene
buen no
INSPECCIÓN
aspecto?
Figura 7.2. Añadiendo puntos de inspección.
Normas de inspección
(apariencia)
PUNTO DE
¿Cremallera, botones INSPECCIÓN
abrochados?
¿Pegan los calcetines?
¿Manchas? ¿Tiene
buen no
¿Zapatos limpios? aspecto?
¿Ropa planchada?
¿Pelo limpio, bien
peinado? sí
¿Pegan los colores?
(continua)
Figura 7.3. Desarrollo de normas.

NORMA
Precisa, medible exposición de un nivel o cantidad aceptable de una
determinada característica.
En la Figura 7.2., hemos puesto un punto de inspección en el pro-

ceso de «Prepararse para ir a trabajar». Nos miramos al espejo y emi-
timos un juicio de superado/no superado. Si no superamos el test del
espejo, debemos retroceder y corregir rehacer o repetir parte del
proceso hasta que lo superemos.
Sin embargo, ¿qué es el test del espejo? ¿es el test del espejo el
mismo para todo el mundo? Aplicamos todos las mismas normas cuan-
do nos preguntamos «¿tengo buen aspecto?» Debemos definir opera-
tivamente lo que queremos decir por «¿tengo buen aspecto?» Nuestros
estándares o normas pueden ser parecidos a los de la Figura 7.3.
La lista de criterios o normas mensurables no tienen por qué cons-
tar en el diagrama de flujo, pero deben constar como documento acla-
ratorio fundamental para varios puntos de inspección (ver técnica 3
para la siguiente acción en esta secuencia).
1. Seleccionar un punto de inspección para el que empezará a

desarrollar criterios o normas mensurables.
2. Utilizando el «flip chart», elabore una lista de las posibles nor-
mas, mediante una tormenta de ideas.
3. Reduzca la lista utilizando los criterios de criticalidad, objetivi-

dad, mensurabilidad, y practicabilidad.
4. Acuerde las normas para cada punto de inspección del proce-
so.
3. Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante

Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evi-
tar los bucles de repetición y reelaboración del trabajo. Una forma de
conseguir este objetivo es colocar los pasos de inspección (detección de
errores) lo más cerca posible del lugar donde se comete el error.

NORMAS Peinarse
¿Brillante?
¿Correctamente ¿Está bien
marcado? no
el pelo?
¿Enredado?
sí
(camino anterior)
Elegir la ropa
No hay manchas,
¿Está bien no
¿Ropa bien la ropa?
planchada?
¿Pegan los
colores? sí
Vestirse Desvestirse
¿Tiene
buen
aspecto?
Figura 7.4. Inspección después de la fuente de error.
Observe las normas de inspección descritas previamente. Se aplican

cerca del fin del proceso después de afeitarse, peinarse, elegir la ropa
y etcétera. Si no superamos el test del espejo para «¿Pelo limpio, bien
peinado?» puede que tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el
paso «Lavar el pelo». Si descubrimos una mancha en el cuello de nues-
tra camisa, tendremos que desvestirnos y volver hasta el paso «Elegir
la ropa», buscar una camisa limpia y volvernos a vestir.
Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en
el momento en que es más probable que se cometa el error, en «Elegir
la ropa» (ver Figura 7.4).

Si descubrimos que la camisa está sucia, la cambiaremos inmediata-

mente en lugar de ponérnosla para después buscar más manchas. El
mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos asegura-
remos que supera la revisión antes de pasar a vestirnos.
Lamentablemente, seguimos confiando en la inspección. Pero por
lo menos sabemos dónde se cometen los errores un prerequisito
importante para eliminar los errores y tener que repetir todo el traba-
jo completamente.
1. Utilizando las listas de normas observables que elaboró en el

capítulo anterior, decida en qué momento del proceso es más
probable que se cometa el error.
2. Cree un punto de inspección lo más cerca posible del paso en
el que se comete el error. Empareje cada norma con su punto
de inspección correspondiente.
3. Elabore un método práctico para detectar errores en las pri-

meras etapas del proceso aunque para ello tenga que añadir
un paso al proceso. Asegúrese de que su plan podrá (y será) lle-
vado a cabo por los participantes en el proceso (que no quede
todo en mera teoría).
4. Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore.
5. Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se

vean afectadas por los cambios.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspección

Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proce-
so, piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los
errores se cometan. La prevención de errores requiere que exista una
forma de pensar realmente creativa. Puede que sus primeras ideas no
sean específicamente prácticas o efectivas. Pero no las abandone. Esta
técnica proporciona unos resultados realmente favorables.
Un ejemplo: ¿Cómo podríamos eliminar el tener que comprobar si
nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos cada mañana?
(Ver el ejemplo anterior). Estas son algunas de las ideas entresacadas
de una sesión de tormenta de ideas :

Comprarse ropa nueva cada día (¡se supone que el

debe ser escandaloso!)
Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las man-
chas.
Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las man-
chas no se queden pegadas.
Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para pro-
tegerse de las manchas.
Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utiliza-
do.
PROCESO DE PROCESO DE
PREPARARSE PARA IR CAMBIARSE
A TRABAJAR DE ROPA
(inicio de la jornada laboral) (fin de la jornada laboral)
Elegir la ropa Desvestirse
¿Está bien Ponerla en un cesto

Sustituye ¿Manchada? sí o canasta
la ropa?
sí no
Vestirse Colgar la ropa
Figura 7.5. Estrategia para la prevención de errores.
Ir analizando las manchas para averiguar por qué se mancha la

ropa. Elimine la causa (tinta: cambie su útil de escritura; comi-
da: utilice servilleta o aprenda a comer de una forma más limpia;
cuello de la camisa: lávase el cuello más a menudo; y así sucesi-
vamente).
Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de
inspección a otro proceso). La ropa manchada pasa al montón de
ropa «para lavar» y no para colgar (eliminada del proceso de pre-

pararse para ir a trabajar).

Nunca se ponga una pieza de ropa que no haya sido lavada o lim-
piada. Solución: cuando se quite la ropa, póngala en un cesto o
canasta para lavarla o llevarla a la tintorería (ver Figura 7.5).
Muchas de estas opciones parecen bastante tontas, pero algunas de

ellas pueden resultar realmente prácticas si se realiza cierto esfuerzo
creativo.
1. Identificar el punto de inspección a eliminar.

2. Realizar una tormenta de ideas (sin juzgar) de una serie de
ideas para ver cuáles se pueden eliminar.
3. Evalúe los puntos fuertes y débiles de cada idea.
4. Desarrolle una solución y planifique su implementación.
5. Compruebe como funciona la solución. Siga controlando los
errores (comprobando) para ver si la solución ha funcionado.
6. Reorganice y vuelva a dibujar las partes del diagrama que se
han visto afectadas. Si es preciso realice un segmento de dia-
grama de un proceso nuevo.
5. Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores

El principio «entra basura, sale basura» es el núcleo de esta impor-
tante técnica de mejora. La calidad de los inputs en su proceso tiene un
impacto fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos.
INPUT
financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que el
proceso se lleve a cabo.
Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la

organización, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de
calidad de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca
outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe
comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus
requerimientos) de ellos.

PROVEEDOR
Los recursos humanos (funciones u organizaciones) que abastecen al
proceso de los inputs que necesita.
La Figura 7.6 ilustra un paso del proceso «lavar platos» con sus
inputs correspondientes. En la figura se muestra que necesita jabón,
una esponja y agua caliente. Otros inputs pueden ser guantes, reci-
piente para lavar los platos, escurreplatos, y etcétera.
INPUTS
Jabón para lavar

platos
(Supermercado
o colmado) PASO DEL
PROCESO
Agua Esponja
Lavar los
(Cía. de agua) (Supermercado platos
o colmado)
Electricidad Calentador de Agua caliente

agua
(Cía. de (Tienda de elec-
electricidad) trodomésticos)
Figura 7.6. Proveedores y sus inputs.
Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado, escri-

biendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Si
utiliza papelitos de notas, utilice un color diferente para representar el
paralelogramo.
Como probablemente en estos momentos su diagrama ocupa el
espacio suficiente como para llenar un campo de baloncesto pequeño,
puede crear un documento separado como el que se describe en la
figura 7.7, compuesto por sus proveedores, inputs, y por sus corres-
pondientes requerimientos.
Probablemente no hará una lista de todos sus requerimientos de
golpe. A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejem-
plo no tener bastante agua caliente para lavar todos los platos), consi-
derará los inputs, desarrollará sus requerimientos, y los discutirá con

sus proveedores. Pero, a largo plazo, el prestar atención a todos sus

inputs puede incrementar considerablemente tanto la eficiencia como
la efectividad de sus procesos de trabajo.
1 Seleccione los pasos del proceso para los cuales se requieren

varios inputs.
2 Encabece cada una de las hojas de «flip chart» con el nombre de
una de las actividades. Divida la página en dos columnas vertica-
les. En una se incluirán los «inputs» y en la otra los «proveedo-
res».
3 Realice una tormenta de ideas de los inputs. Por el momento
deje en blanco la columna correspondiente a los proveedores.
4 Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras
adecuadas, precisas y apropiadas.
Agua
(Cía de agua)
Agua caliente
Electricidad Calentador de
agua
(Cía. de (Electrodo-
electricidad) méstico)
Requerimientos
Requerimientos (calentador de agua)
(servicio de la compañía
eléctrica) Eléctrico, 240 voltios
Capacidad de 70 galones
Corriente de 240 voltios
Rápida renovación (relleno)
100 amperios
Consumo reducido de
Cortacircuitos automático energía
4 enchufes Fiable/que ofrezca
garantía
Instalación debe cumplir la
normativa correspondiente Altura de 5 pies,
profundidad 3.5 pies
Para el Jueves
Precio inferior a 500$
Figura 7.7. Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.

5 Incluya el nombre del proveedor de cada uno de los inputs.
6 Clasifique cada uno de los inputs según el siguiente criterio 1)
necesita atención ahora; 2) se puede posponer y atender más
adelante; 3) en este momento no precisa atención.
7 Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una
lista de sus requerimientos.
8 Evalúe y califique sus inputs en relación a sus requerimientos;
comparta sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs
mejorados.


Capítulo 8
Otros métodos para mejorar

los procesos
Las técnicas descritas en este capítulo se pueden considerar optativas.

Recomendamos que considere todas y cada una de ellas. Si decidiera que
alguna de ellas es adecuada para su(s) proceso(s), puede que necesite una
serie de instrucciones más detalladas de las que nosotros podemos ofre-
cerle en este libro. Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de
ellas.
TÉCNICAS DESCRITAS EN ESTE CAPÍTULO:
6. Realizar el estudio de un ciclo de tiempo.

7. Desplazar algunos pasos a otro proceso.
8. Diseñar un proceso paralelo.
9. Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso.
10. Realizar un diagrama de los subprocesos.
11. Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso.
12. Tenga en cuenta la opinión de los demás a la hora de realizar
el diagrama; pedir la opinión de los clientes, proveedores,
directivos, y otros participantes en el proceso.
13. Utilizar el diagrama como instrumento de
(tomar como punto de referencia las mejores prácticas y técni-

Otros métodos para mejorar el proceso 127
cas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores).
6. REALIZAR EL ESTUDIO DE UN CICLO DE TIEMPO

Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta
el final del proceso. La Figura 8.1 ilustra uno de varios viajes a la esta-
ción de servicio para poner gasolina. Hemos incluido los pasos más
importantes del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos
para este ejemplo) y calculado el tiempo empleado en la ejecución de
cada uno de ellos desde el inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo
es de 19 minutos desde las 9:32 hasta las 9:51 desde el principio
hasta
el fin.
ESTUDIO DEL CICLO DE TIEMPO 1 2

ESTACIÓN Avenida Total
HORA Y DÍA Sábado 12/2 Sábado
Inicio Fin Inicio
Entrada en la estación
de servicio 9:32 9:02
Dirigirse hacia un surtidor
PASOS DEL PROCESO
libre 9:34 9:34 9:05

Apagar el motor 9:34 9:34 9:05
Poner gasolina 9:36 9:39 9:08
Comprobar el nivel de
aceite 9:40 9:43 9:12
Pagar: efectivo
Pagar: tarjeta de crédito 9:47 9:50 9:20
Abandonar la estación
de servicio 9:51
CICLO DE TIEMPO Total 19 21
Teórico 11 12
Diferencia 8 9
Figura 8.1. Hoja de datos para el estudio del ciclo de tiempo.

CICLO DE TIEMPO TOTAL

El tiempo necesario para completar un proceso, desde el principio hasta
el fin del mismo. Algunas veces se denomina ciclo de tiempo real.
Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos

(tardó 3 minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y así sucesi-
vamente) tendremos una medida del ciclo de tiempo teórico la canti-
dad de tiempo que realmente dedica a poner gasolina (sólo el traba-
jo), menos el tiempo de espera entre los distintos pasos y otros cuellos
de botella o retenciones durante el proceso. El ciclo de tiempo teórico
suma únicamente 11 minutos. La diferencia entre el ciclo de tiempo
total y el teórico es de 8 minutos 8 minutos (42 por cien) de tiempo
sin valor añadido para poner gasolina en el coche.
Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedara libre un surtidor
y 4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la
gasolinera procesase nuestra tarjeta de crédito. En las organizaciones
que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teó-
rico puede llegar a ser de semanas mientras que un papel está encima
de la mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O
un producto semi terminado espera que llegue un input.
CICLO DE TIEMPO TEÓRICO

La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de
espera. Teóricamente, el mínimo tiempo posible para completar el
proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico
representa la oportunidad para mejorar.
No sólo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor

añadido, si observamos detenidamente, podemos ver que el paso de
pago, bajo las condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto
o menos, pero normalmente lleva el doble de tiempo. ¿Cómo pode-
mos conseguir que el paso de pagar sea más eficiente?
Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podríamos
decidir hacer lo siguiente 1)poner gasolina en un momento del día
que haya menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos cambios
podrían reducir el ciclo de tiempo de 19 a 14 minutos considerable-
mente más cerca del ciclo teórico. También es posible realizar otros

cambios.
En general, el estudio del ciclo de tiempo le proporciona la infor-
mación necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo
de tiempo total esté más próximo al teórico.
(Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el
ciclo de tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma
aleatoria; usted las guarda en un cajón y a primeros de mes prepara
todos los cheques para pagarlas. Algunas de las facturas permanecerán
en el cajón durante cuatro semanas, esperando ser pagadas. Si usted
paga sus facturas semanalmente, recortará el ciclo de tiempo a 6 días,
como máximo. Si hace los cheques cada día reducirá el ciclo de tiem-
po a menos de 24 horas):
1 Elabore una hoja de control parecida a la de la Figura 8.1. Deci-

da cómo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso.
2 Realice las mediciones del proceso por lo menos seis veces,

manteniendo las otras variables constantes (misma estación de
servicio, mismo día de la semana, mismo conductor) para redu-
cir el número de posibles causas de variación en tiempo.
3 Calcule los ciclos de tiempo total y teórico para cada observa-

ción (serie de mediciones). Calcule la diferencia.
4 Averigüe dónde están los cuellos de botella y otras ineficiencias

que pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de
tiempo total. Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan,
realizando mediciones del ciclo de tiempo del proceso cambia-
do. Realice los ajustes y cambios que sean necesarios hasta que
consiga reducir el ciclo de tiempo total de forma fiable.
7. DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO PROCESO

Para conseguir una buena ordenación del proceso y minimizar el
ciclo de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante
en cuanto a tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de
un proceso diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las com-
pañías aéreas solían hacer que todos los pasajeros recogieran una tar-
jeta de embarque en el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba

largas colas y molestaba a los pasajeros. Desplazando el paso «Emisión

de tarjetas de embarque» al proceso de la agencia de viajes «Vender
billetes» se consigue reducir el tiempo de espera del pasajero y mejo-
rar la satisfacción del cliente.
Otro ejemplo: Imagine que quisieramos reducir nuestro ciclo de
tiempo de prepararnos para ir a trabajar por las mañanas. Podríamos
seleccionar varios pasos del proceso de la mañana y desplazarlas a la
noche anterior (ver Figura 8.2).
(minutos) (minutos)
PROCESO DE
Ejercicio (25) Preparar la cafetera (5)
PREPARACIÓN
(noche anterior)
Baño/ducha (15) Elegir la ropa (10)
(15) Preparar las cosas

Lavar/secar el pelo (5)
necesarias
Figura 8.2. Un nuevo proceso de preparación.
Ahora, habrá conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de

la mañana desde 5 minutos hasta 75 minutos según el caso.
Cualquier tipo de preparación sirve para acortar el proceso princi-
pal; este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la
comida precocinada congelada. Los procesos de preparación de comi-
da se pueden acortar porque la comida se prepara y cocina previamen-
te, y sólo es preciso calentarla en el proceso de preparación de la comi-
da.
En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con ante-
lación (sin tener que sacrificar otras características que son importan-
tes para sus clientes).
8. DISEÑAR UN PROCESO PARALELO

Un proceso paralelo es aquel que sucede simultáneamente al pro-
ceso primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiem-

po. En la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el

precio de cada artículo; posteriormente va poniendo los artículos en
bolsas (ver Figura 8.3).
USTED
CAJERO
Vaciar el carro de
la compra
Introduce los precios
(esperar)
Mete en bolsas
Pagar
Figura 8.3. Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.
Pero (para usted) resulta mucho más rápido si hay otra persona que
se ocupa de introducir los artículos en bolsas trabajando así en parale-
lo con el cajero (ver Figura 8.4).
De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio,
un mayordomo o un cónyugue complaciente, podrá reducir su proce-
USTED Encargado de
CAJERO introducir los
Vaciar el carro de artículos en
la compra Proceso paralelo bolsas
Introduce los
(esperar) Introduce los precios
artículos en bolsas
Pagar
Figura 8.4. Proceso paralelo, el cliente debe esperar poco rato.

so de preparación para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas

que se podrían hacer en paralelo (ver Figura 8.5).
USTED OTRO
(Inicio)
Levantarse Preparar el desayuno
Ducha/baño
Fin
Inicio
Desayunar Elegir la ropa
Lavarse los dientes
Fin
Vestirse Recogerlo todo
Figura 8.5. Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.
Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayu-

no. Cuando se sienta a desayunar, ella o él empiezan a preparar su
ropa; mientras se empieza a vestir, él o ella vuelve a la cocina para
recogerlo todo.
Tal como demuestra el ejemplo de la chica/mayordomo, los proce-
sos paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente
requieren de algún recurso adicional una persona o una máquina.
Considere que es una máquina la que se hace cargo de un proceso
paralelo (ver Figura 8.6).
Utilizando una máquina que se haga cargo de parte del proceso,
usted se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparación. Sin
embargo, tenga cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25
minutos, puede que la comida no sea tan buena.
1 Identifique pasos que podrían ser asumidos por otra persona (o

cosa), en paralelo.
2 Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos

ANTES DESPUÉS
USTED USTED
(minutos) (minutos)
Hacer la compra (20) Hacer la compra (20)

MICROONDAS
Preparar la comida (30) Poner la mesa (5) Hacer la comida (5)
Poner la mesa (5) Comer (25)
Comer (25) Lavar los platos (20)
70 min.
Lavar los platos (20)
100 min.
Figura 8.6. Proceso paralelo, llevado a cabo por una máquina.
puedan ver exactamente lo que va a ocurrir.
3 Evalúe la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de

una reorganización de este tipo. Algunos criterios que debe
considerar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfacción del cliente).
Coste.
Viabilidad (incluyendo reacciones de la organización).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros pro-
cesos).
9. AUTOMATIZAR O MECANIZAR PASOS

Al igual que el proceso paralelo, la automatización es un método
muy común que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir
errores, o ambos. Los ordenadores, las cintas transportadoras, las foto-

USTED
(minutos)
Hacer la compra (20)

MICROONDAS (minutos)
Poner la mesa (5) Hacer la comida (5)
Comer (25)
LAVAPLATOS
Meter los platos
(5) Lavar los platos (25)
en el lavaplatos
vaciar el lavaplatos 5
Figura 8.7. Proceso parcialmente automatizado.
copiadoras, las máquinas franqueadoras y los lectores de códigos de

barras son simplemente algunas de las máquinas que han pasado a
hacerse cargo de muchos de los pasos de los procesos que solían
corresponder a las personas.
El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o más. A
pesar de que la máquina de lavar platos automática en realidad pro-
longa el ciclo de tiempo, libera a la persona para que esta pueda
desemplear otro tipo de tareas, más útiles (o simplemente reduce el
trabajo que conlleva el proceso de comer o cenar).
Es fácil llegar a una solución que incluya la automatización y que
padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es
muy importante analizar el efecto tanto a largo como a corto plazo
que tendrá esta solución. Considere la solución detenidamente.
1 Identifique los pasos que podrían ser asumidos por otra perso-
na (o cosa).
2 Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan

ver exactamente qué es lo que va a ocurrir particularmente lo
que la persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes

hacía manualmente.
3 Evalúe la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de

esta nueva reorganización. Algunos criterios que debe conside-
rar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfacción del cliente).
Coste (tanto a largo como a corto plazo).
Viabilidad (incluidas las reacciones de la organización).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).
10. ELABORE UN DIAGRAMA DE LOS SUBPROCESOS

El proceso primario con sus puntos de decisión, rutas alternativas,
y bucles es más bien de tipo general. Muestra los pasos más impor-
tantes, los pasos críticos a un nivel global, macro. La mayoría, si no
todos, los pasos del proceso primario se pueden descomponer en
varios pasos en subprocesos.
En la Figura 8.8, podemos ver el paso «Lavar los platos» compues-
to por una serie de subpasos o subtareas lavar los platos se compone
de limpiar los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, acla-
rarlos, etcétera.
Cada uno de los pasos del subproceso se puede a su vez descom-
poner en sus elementos y representarlos como sub-subprocesos. Inclu-
so sería posible tomar un subproceso y descomponerlo en sus sub-sub-
subprocesos.
SUBPROCESO
Los pasos más detallados de los que se compone un paso de un
proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas características
que el proceso primario, como los diamantes de decisión, procesos
paralelos y puntos de inspección.
¿Por qué alguien tendría que llegar hasta tanto nivel de detalle? ¿es
preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio.
Pero a medida que van pasando los meses y los años en sus conti-
nuos esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que alguno
de los pasos de su proceso primario podría beneficiarse de algún tipo
de mejora. O bien usted ha decidido que está rompiendo demasiados

platos (reducir errores) o bien que tarda más de lo que quisiera (redu-
cir el ciclo de tiempo).
Proceso después
de trabajar
Preparar la cena Subproceso (detalles Sub-subprocesos

de «lavar los platos») (detalles de
«lavar los platos»)
Poner la mesa Limpiar los platos Llenar el fregadero

de restos
Poner jabón
Apilar los platos
(Subproceso Cenar
en la p. 76-77)
Lavar los vasos
Lavar los platos
Lavar los platos Lavar los cubiertos
Aclarar los platos

Lavar los platos
Ver la televisión
Secar los platos Rascar las
cacerolas
Guardarlos en su
Prepararse para Vaciar el fregadero
lugar
ir a dormir
Figura 8.8. Proceso, subprocesos, sub-subprocesos.
La única manera de abordar este objetivo de mejora es analizando

detalladamente el paso «Lavar los platos» descomponiéndolo en sus
subprocesos y quizás incluso en sus sub-subprocesos.
Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos
cuando:
Haya identificado un paso primario como fuente de un proble-

ma potencial.
No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejoran-
do en el nivel primario.
Se dé cuenta de que nadie entiende como se lleva a cabo un paso
en particular quiere entender sus procesos todavía mejor.

A pesar de que no lo ilustramos en la Figura 8.8, los subprocesos

tambien pueden tener rutas alternativas, bucles de revisión, y bucles
de volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del pro-
ceso primario.
Lo que nos conduce hasta el último punto relativo a los procesos
primarios, subprocesos, sub-subprocesos y sub-sub-subprocesos. El
proceso primario es cualquiera que usted elija que va a ser. En otras
palabras, un día el proceso primario podría ser «Limpiar la cocina».
Otro día, podría identificar el proceso primario como «Limpiar la
casa» por lo que «Limpiar la cocina» pasaría a ser un subproceso. Otro
día, el proceso primario podría ser «Mantenimiento de la casa» por lo
que «Limpiar la casa» pasaría a ser un subproceso y «Limpiar la coci-
na» un sub-subproceso, y «Lavar los platos» un sub-sub-subproceso y
así sucesivamente.
1 Como grupo, decida si quiere/necesita realizar el diagrama de

algún subproceso, basándose en las explicaciones anteriores.
Si es así,
2 Vuelva al capítulo 4, página 60. Empezando por « o

en Tormenta de ideas», repita todas las actividades para el paso
identificado.
11. UTILICE UN DIAGRAMA PARA FORMAR O RECICLAR

A LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO
Un diagrama de proceso puede ser de gran ayuda en el trabajo.
Para formar a empleados nuevos o bien para reciclar a los que ya tie-
nen cierta experiencia hay que ser capaz de describir, paso por paso,
lo que hay que hacer y el nivel de precisión requerido para hacerlo.
Puede enseñar a la gente a interpretar un diagrama de proceso en
unos 15 minutos (es más largo aprender a crear uno). Enséñeles los
símbolos y convenciones y, si es posible, hágales hacer prácticas, utili-
zando el diagrama de proceso como guía.
Esté preparado para que le hagan un montón de preguntas sobre
cómo tomar las decisiones planteadas en los diamantes de decisión.

Recuerde que es mucho mejor plantear preguntas objetivas que subje-

tivas, tal como se ilustra en la Figura 8.9.
¿Tiene 20 ¿Tiene
Es mejor que tiempo para
minutos?
comer?
De igual ¿Se ha
modo bañado en ¿Necesita
las últimas Es mejor que
un baño?
15 horas?
Figura 8.9. Objetividad versus subjetividad.
Si sus diamantes contienen ambigüedades, la gente se lo dirá ¡rápi-

da y estrepitosamente! Utilice sus comentarios para mejorar todavía
más el diagrama y el proceso al que representa.
Cuando tenga que explicar a los participantes en el proceso los
cambios y mejoras que usted ha realizado y quiere que ellos las reali-
cen, el diagrama es un instrumento muy útil para estructurar la pro-
posición. Volviendo al trabajo, puede convertir el diagrama en una
que permita ayudar a los participantes a recordar las com-
plejas secuencias y decisiones, de igual modo que los pilotos utilizan
una de prevuelo para comprobar que no olvidan ningún
paso importante, usted puede utilizar su diagrama del mismo modo.
Un punto todavía más importante: No cree una burocracia rígida,
inflexible entorno a su proceso. Sin duda, habrá pensado y analizado
su proceso mucho más que cualquier otro. Le ha costado sudor y lágri-
mas el mejorarlo, poco a poco. Pero si lo esculpe en una piedra de
mármol, sólo le pertenecerá a usted. Su objetivo es conseguir que el
proceso pertenezca a todos aquellos que han trabajado en él y motivar
a todo el mundo para que lo mejoren continuamente.

12. TENGA EN CUENTA LA OPINIÓN DE LOS DEMÁS

( ) A LA HORA DE ELABORAR SU
DIAGRAMA: ESCUCHE LO QUE TIENEN QUE
DECIRLE SUS CLIENTES, PROVEEDORES,
Y OTROS PARTICIPANTES EN EL
PROCESO
Si tira una pelota contra una pared, rebotará y volverá a usted de
un modo diferente cada vez porque las variables son prácticamente
infinitas. Su proceso se puede considerar desde un número similar de
puntos de vista. Si usted explica su diagrama a docenas de personas,
tendrán diferentes respuestas y preguntas cada vez debido a la varie-
dad de puntos de vista.
Los diagramas son una manera diferente de considerar y hablar de
las secuencias del trabajo. Las personas que tengan alguna vinculación
con su proceso verán cosas desde sus diferentes puntos de vista cosas
que quizás usted no haya considerado.
El objetivo es llegar a conseguir mediante la colaboración de todos
una mejor comprensión del funcionamiento del proceso de trabajo
para conseguir nuevas ideas y para comprender cómo su proceso toca
y afecta otros procesos, tanto dentro como fuera de la organización.
Un diagrama es una herramienta de trabajo para que la organización
la use. Docenas de diagramas forman un sistema detallado. Esto es
cierto si se piensa en forma de sistemas.
Explique su diagrama a todos los que quieran escucharle. Pídales su
opinión e invíteles a hacer los comentarios y preguntas que deseen.
Concéntrese en por qué hacen determinados comentarios o preguntas
en particular.
13. UTILICE EL DIAGRAMA COMO UN INSTRUMENTO

DE
Junto con la técnica de descrita anteriormente, el
es la comparación de las mejores prácticas y técnicas entre
aquellas organizaciones conocidas como las mejores.
Para evitar hacer del un simple ejercicio en el turismo
organizativo, utilice el diagrama de proceso como guía en las discusio-
nes con la organización que está tomando como punto de referencia.

Como preparación tiene que:
1 Marcar los puntos de decisión más importantes y las rutas alter-
nativas sobre los que quiere centrar su discusión.
2 Pregunte a la persona que representa a la organización que está

tomando como punto de referencia si tiene experiencia en lec-
tura e interpretación de diagramas. Si no la tiene, prepare una
breve descripción de cómo leer e interpretar el diagrama.
3 Si su diagrama es particularmente largo y detallado, prepare

una versión menos detallada, en la que ilustre únicamente los
pasos del proceso primario y los puntos de decisión y las rutas
alternativas que indicó en el paso 1.
En la reunión con el responsable de la organización que está toman-

do como punto de referencia:
1 Considere la globalidad del diagrama como una introducción,

sin tener en cuenta los detalles.
2 Compare los pasos que incorporan valor añadido del proceso
primario. ¿En la organización de la otra persona se siguen los
mismos pasos en sus procesos? ¿Hay algún otro paso en la orga-
nización de la otra persona que su organización no tenga?
3 Uno por uno, introduzca los puntos de decisión más importan-
tes y sus rutas alternativas. Esté bien atento para que pueda
descubrir algunas diferencias o buenas ideas que pueda utilizar
para cambiar y mejorar su propio proceso.
UNA ÚLTIMA PALABRA
Tome buena nota de las técnicas que prueba y dé sus resultados.

Nunca deje de preguntarse, «Me pregunto ¿por qué...?»
Siga aprendiendo. Propóngase aprender (más) sobre estadística.
Este área de estudio le permitirá dar un gran paso adelante en sus
esfuerzos de mejora de su proceso. La estadística se refiere básica-
mente a la lógica y a la comprobación de pruebas. No necesita ser
licenciado en matemáticas para comprender los principios.

Glosario de términos
Bucle de repetición de parte del trabajo

El resultado negativo de un punto de inspección. Un bucle de repe-
tición añade pasos al proceso y generalmente hace retroceder el pro-
ceso hasta el punto de inspección (ver bucle de volver a hacer todo el
trabajo).
Bucle de volver a hacer todo el trabajo

El resultado de un punto de inspección negativo, un bucle de vol-
ver a hacer todo el trabajo conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir los pasos. Se asocia con desperdicios (ver
bucle de repetición del trabajo).
Calidad
Cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas del cliente
tanto si se habían expresado como si no. Idoneidad para su uso.
Características
Atributos únicos de un producto o servicio en particular. Los seres
humanos tienen las siguientes características: altura, peso, cintura,
número de dientes, número de apéndices, color de pelo y de ojos,
número de pie, sexo, afiliación política, edad, etcétera. En general, nos
fijamos en las características de los productos y servicios que podemos
medir o cuantificar.

Glosario de términos 143
Ciclo de tiempo total

La cantidad total de tiempo requerida para completar el proceso,
desde el inicio hasta el fin. Es una medida de productividad. La dife-
rencia entre ciclo de tiempo total y teórico representa la oportunidad
para mejorar (ver ciclo de tiempo teórico).
Ciclo de tiempo teórico

La suma de los tiempos requeridos para ejecutar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta los tiempos de espera ni el tiem-
po perdido o muerto. Teóricamente es el tiempo más corto posible
para completar el proceso. La diferencia entre los ciclos de tiempo total
y teórico representa la oportunidad de mejora (ver ciclo de tiempo
total).
Cliente
La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la línea
que lo recibe. Tanto si sus clientes son internos como externos a su organi-
zación, utilizan su output como un input para su (s) proceso(s) de trabajo.
Consenso
Acuerdo, armonía, compromiso. Una decisión de grupo al que todos
los miembros acuerdan respaldar, aunque es posible que no refleje total-
mente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han
oído distintos puntos de vista y se han examinado abierta y detalladamen-
t e .
Diagrama de bloques
Un formato alternativo a un diagrama de flujo lineal. Tiene varias
columnas que representan las tareas de diversas personas o departa-
mentos. Una vez completado, representa como el output va pasando
por las distintas funciones.
Diagrama de proceso
Representación gráfica de un proceso, que muestra la secuencia de

tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos empleados por

los diagramas de flujo estándar.
Diagramar ( )
La actividad de crear un diagrama de flujo de un proceso de traba-
jo en el que se muestren sus inputs, tareas y actividades, por orden.
Diamante de decisión
Una figura con forma de diamante en un diagrama de flujo que
plantea una pregunta y que indica una ruta alternativa o bien un
punto de inspección.
Input
recursos financieros o condiciones medio ambientales necesarias para
llevar a cabo el proceso.
Límite
Ver límites de un proceso.
Límites de un proceso
El primer y último paso de un proceso. Pregúntese, «¿qué es lo pri-
mero que hago/hacemos para iniciar este proceso?» «¿Cuál es el últi-
mo paso?» El último paso puede ser la entrega del output al cliente.
Norma
Precisa y medible declaración de un nivel o cantidad aceptable o
otra característica.
Output
El producto tangible o el servicio intangible creado por el proceso;

y que es entregado al cliente.
Participantes en el proceso
Las personas que efectivamente ejecutan los pasos del proceso a
diferencia de la persona responsable del proceso, como el responsable
o director de proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado
para producir el producto, y no realiza el trabajo usted mismo, el
empleado subcontratado es el participante en el proceso.
Proceso
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte los
inputs de los proveedores en output. Un proceso de trabajo añade
valor a los inputs cambiándolos o bien utilizándolos para producir
algo nuevo.
Proceso macro
Proceso global, extenso que generalmente suele cruzar fronteras
funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso
de contabilidad). Para llevar a cabo el proceso es preciso que interven-
gan varios miembros de la organización.
Proceso micro
Un proceso más reducido compuesto por una serie de pasos y ac-
tividades más detallados. Puede ser llevado a cabo por una sola per-
sona.
Proceso paralelo
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) y que ocurre
simultáneamente (al mismo tiempo) al proceso primario. Puede for-
mar o no parte del proceso primario.
Proceso primario

Los pasos o actividades básicos que producirán el output los esen-

ciales, sin los de «Quedan bien». Todo el mundo tiene que cumplir
esos pasos sin discusión.
Proveedor
Las personas (funciones u organización) que proporcionan los
inputs que necesita el proceso.
Punto de inspección
Una decisión del tipo superado/no superado, basada en normas
objetivas, para comprobar un output producido en el proceso. Se
representa mediante un diamante de decisión con dos o más rutas
saliendo del mismo. Puede llevar a un bucle de repetición de parte del
trabajo (paso) o a un bucle de volver a hacer todo el trabajo.
Responsable del proceso

La persona responsable del proceso y de su output. El responsable
del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y puede asignar
a los participantes en el proceso recursos de la organización. Él o ella
responde del proceso ante la organización. Es decir, si alguien pre-
gunta, «¿Por qué los vendedores no están vendiendo suficiente equi-
pamiento?» el responsable del proceso probablemente un Jefe de
ventas de distrito de la zona tendrá que dar la cara y responder.
Requerimientos
Lo que su cliente quiere, desea y espera de su output. General-
mente los clientes expresan sus requerimientos entorno a las carac-
terísticas relativas al tiempo, cantidad, idoneidad para el uso, facilidad
de uso y percepciones de valor.
Ruta alternativa
Una ruta a lo largo de un diagrama de flujo, comprendida por una
o más tareas opcionales, distinta a la ruta principal; va precedida de
un diamante de decisión.

(otras personas interesadas)

Un es aquella persona o grupo de personas que no es
ni proveedor, ni cliente, ni responsable del proceso, pero que tiene
algún interés en el proceso y que puede perder o ganar en función de
los resultados del mismo. La mayoría de los procesos tienen varios
como por ejemplo los directores de otros departamentos e
incluso entidades gubernamentales.
Subproceso
Los pasos más detallados de los que se compone cada uno de los
pasos de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas
características que un proceso primario, como los diamantes de deci-
sión, procesos paralelos o los puntos de inspección.
Tarea que incorpora valor añadido

Una tarea que contribuye a la satisfacción del cliente. Un cliente se
daría cuenta si la tarea fuese eliminada.


Mejora Continua Con Diagramas

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Mejora Continua Con Diagramas

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Síguenos en Facebook como Ingenieros Lean

Somos la mejor comunidad virtual, donde puedes

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

© 1994 por Dianne Galloway

Copyright Ediciones Deusto S.L.

1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS

2. SELECCIÓN DE UN PROCESO . . . . . . . . . .. . .. . .. ... 23

3. DEFINICIÓN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Copyright Ediciones Deusto S.L.

4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43

5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

6. REPRESENTACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS

7. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125

GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Hace más de una década cuando mi librería sobre temas de cali-

Diagramación o representación en forma de diagramas

Copyright Ediciones Deusto S.L.

el conocimiento, creatividad, y energía que radica en el interior de

Copyright Ediciones Deusto S.L.

te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cómo

 Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio

Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales más genera-

Audiencia objetivo, usuarios

Copyright Ediciones Deusto S.L.

te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonomía y los ejem-

"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

Copyright Ediciones Deusto S.L.

El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que

Figura 1.1. Rutas alternativas.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Los conductores planearán los itinerarios que van a seguir a través

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO

1. Las definiciones clave o más importantes aparecen en un recuadro tramado.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Los cinco capítulos siguientes pretenden decirle cómo elaborar un

 Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nue-

 Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-

Copyright Ediciones Deusto S.L.

DIAGRAMACIÓN O REPRESENTACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE

La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera

Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardará por lo me-

Copyright Ediciones Deusto S.L.

hablando de mejora continua).

El diagrama que realice representará el proceso tal como es en la

NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-

Copyright Ediciones Deusto S.L.

El moderador lleva la reunión. Él o ella se ocupa de que las discu-

Responsable de tomar notas (secretario)

Responsable de controlar el tiempo

Copyright Ediciones Deusto S.L.

determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA

 ¿Cuántas personas deben componer el equipo?

 ¿Quién debe estar en el equipo?

 ¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Hace más de una década cuando mi librería sobre temas de cali-

te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cómo

Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio

Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nue-

Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-

¿Cuántas personas deben componer el equipo?

¿Quién debe estar en el equipo?

¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo

¿Qué nivel de formación se necesita para hacer un buen trabajo

¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en el equipo?

¿Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?

¿No necesitamos la figura de un «experto» para supervisar?

Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Añaden

3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.