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13 DE ABRIL DE 2012

ROY D. SHAPIRO

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PAUL E. MORRISON

Bayonne Packaging, Inc.

yo
Una fría luz gris entraba por la ventana del cubículo de John Milliken en la oficina de Producción
de Bayonne Packaging a las 6:30 de la mañana del lunes 2 de enero de 2012. Como nuevo
Vicepresidente de Operaciones, Milliken había llegado media hora antes de que comenzara el primer
turno de su primer día en el trabajo en Bayonne para revisar los reportes que le habían preparado y
para comenzar su recorrido de la fábrica y las entrevistas con personal clave de Manufactura y otros.
op
Cuando lo contrataron a mediados de diciembre, el presidente Dave Rand le había pedido que
pronto analizara las operaciones de Bayonne y le presentara sus recomendaciones al final de la
semana.
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Contexto de la empresa y del sector

Bayonne Packaging, Inc., era una empresa de $43 millones ubicada en Bayonne, N.J., y era una
sub sección de la Corporación S fundada 48 años antes por el padre de Rand. El directorio estaba
formado por miembros de la familia, un banquero local y un consejo externo. Bayonne era una
transformadora de papel para "empaques especializados" que producía material de empaque
No

personalizado de diseño complejo que utilizaban clientes industriales para materiales promocionales,
software, bebidas de lujo y alimentos y caramelos de regalo. Excepto por unas pocas operaciones de
bajo volumen tales como la laminación y el terminado dorado o plateado, Bayonne brindaba todos
los servicios necesarios: desde la asistencia para el diseño hasta la entrega final del empaque. El
equipo de ventas de Bayonne trabajaba de manera estrecha con los clientes para desarrollar el arte
y el diseño del empaque, que concluía con una prueba que debía aprobar el cliente. Luego Bayonne
Do

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 417-S03 es la versión en español del caso de HBS número 4420. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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creaba las placas y las tintas para la impresión, cortaba el papel de las bobinas, imprimía el arte en
imprentas de 4 y 6 colores, troquelaba las planchas impresas en "piezas troqueladas" 1 y las plegaba
y pegaba para formar el producto final, el cual por lo general estaba terminado en este punto y se
podía despachar hacia el cliente o los depósitos de material de empaque. En algunos casos

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Bayonne proveía un trabajo de terminado adicional si era necesario, tal como agregar un cierre con
cordel y botón, puntos de Velcro u otros agregados.

La industria de empaques de papel creció rápidamente en la década del 1980 y principios de la


década del 1990 mientras las empresas de bienes de consumo trataban de impactar con sus
materiales promocionales o transferían su presupuesto promocional de medios gráficos y masivos al

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empaque mismo en el punto de compra. Además, el crecimiento exponencial del empaque para
software, el cual utilizaba grandes "cajas" con impresiones costosas, brindaba segmentos de
mercado de clientes adicionales que a menudo estaban dispuestos a gastar más para lograr un
impacto en un mercado competitivo. Bayonne había crecido de poco más de $10 millones en ventas
en 1982 a $32 millones en 2001. Luego la empresa enfrentó nuevos desafíos con la caída de la
op
burbuja punto com y la consecuente migración de las ventas y la distribución de software de CD a
Internet. Bayonne sobrevivió al diversificarse hacia nuevos mercados donde la empresa podía aplicar
su enorme fortaleza en el diseño de empaques innovadores y difíciles y la habilidad de doblar y
pegar las complejas piezas troqueladas.
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El Presidente Rand le había pedido a Milliken que se enfocara en tres áreas problemáticas: los
costos, la calidad y las entregas. A fines de noviembre de 2011, Rand había despedido al
Vicepresidente de Operaciones anterior, quien venía trabajando desde hacía mucho tiempo en la
compañia. Rand le dijo a Milliken: "Nuestras ventas son mayores, ahora tenemos que trabajar en dos
turnos. Pero el año pasado tuvimos una pérdida por primera vez desde 2001. [Vea los estados de
No

resultados en el Anexo 1.] Cada día recibimos más reclamos sobre la calidad y, lo que puede ser aún
peor para nuestros clientes, nos demoramos en entregas cada vez más seguido. Entiendo que
somos una planta productiva y generalmente hay renuncias entre mantener bajos nuestros costos,
lograr una buena calidad y cumplir las entregas prometidas pero últimamente parece que ni siquiera
podemos cumplir dos de esos tres. ¿Qué es lo que estamos haciendo tan mal? Tu antecesor no me
lo pudo explicar y con su "plan" de "Vamos a tener que trabajar más" me di cuenta de que él no tenía
ni idea de qué hacer. Espero que a ti te vaya mejor."
Do

1 Las "piezas troqueladas" son formas de papel cortadas con una troqueladora que están listas para plegarlas y pegarlas para

formar el producto final. Para crear piezas troqueladas a partir de hojas impresas, la troqueladora corta el papel para troquelar
la forma o hacer otras impresiones más superficiales para crear los pliegues para doblarlas.

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El recorrido por la fábrica en enero de 2012

John Milliken se graduó en 2001 del Instituto Politécnico Rensselaer con un título de Ingeniería
Mecánica. Durante los últimos cinco años, había sido el Gerente de Operaciones de una pequeña

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empresa de empaques que trabajaba con la industria farmacéutica del norte de Nueva Jersey, por lo
que llegó a Bayonne con conocimientos de los procesos generales de manufactura que utilizaba
Bayonne para diseñar y entregar empaques personalizados para unidades pequeñas. Durante el
proceso de contratación, conoció a la mayoría de los directivos de Bayonne y también a los
supervisores de la fábrica de ambos turnos y había pedido que le prepararan varios informes cuando

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llegó a trabajar en enero. Mientras revisaba los mismos, Milliken se enfocó en octubre de 2011, ya
que ese era el mes del mayor volumen de Bayonne y, debido a que el ejercicio fiscal cierra el 31 de
octubre, le mostraría los estados contables de la empresa de 12 meses completos y auditados.
Revisó el Estado de Resultados, teniendo en cuenta el método de Bayonne (algo común) de
reconocer los ingresos cuando se los facturaba al cliente y de facturar cuando despachaba los
productos. Luego Milliken se concentró en un informe de producción que enumeraba los tiempos
op
estándar de arranque y de corrida, al igual que la producción programada y las horas estándar de
octubre en centros de trabajo clave (Anexo 2). Un segundo informe mostraba "entrada / salida de
piezas buenas" del mes (Anexo 3). El último informe presentaba los volúmenes diarios y acumulados
despachados en octubre en dólares, netos de los retornos de los clientes (Anexo 4). También tenía
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su propia tabla que mostraba el flujo normal de pedidos en los departamentos de la planta (Anexo 5).

Control de calidad

Milliken salió de su oficina y cruzó la planta hacia la oficina de Control de calidad, donde encontró
a la Gerente de Control de Calidad, Fran Schuler. Conversaron sobre los procedimientos del
No

comienzo de cada turno y luego Milliken le preguntó dónde surgían los problemas más importantes.

Schuler le contó que los problemas de calidad se concentraban en plegado y pegado, donde
faltaban líneas de adhesivo o había exceso de adhesivo. Schuler le mostró un informe de octubre, el
peor mes del ejercicio fiscal 2011, el cual indicaba que el 6% de los productos se consideraron
defectuosos debido a problemas con el adhesivo y se desecharon, y otro 1% de los productos
despachados fueron rechazados por los clientes debido a problemas con el adhesivo. También había
Do

algunos problemas en Terminación, un departamento de volúmenes mucho menores, debido


principalmente a los despachos de pedidos en los que faltaban algunas o todas las piezas
agregadas, tales como un botón o un cierre. Si el cliente los regresaba, por lo general se los podía re
trabajar en lugar de desecharlos.

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Milliken le preguntó: "¿Qué esquipo y qué procedimientos tienes para prevenir o encontrar
defectos?". Schuler le dijo: "El supervisor da el visto bueno con la primera pieza que sale bien". "Y va
a la Carpeta de órdenes de trabajo." La Carpeta de órdenes de trabajo iba con el trabajo, enumeraba
la ruta, la configuración estándar y los tiempos de corrida, las instrucciones especiales y la

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información de despacho. También incluía la prueba firmada del cliente junto con muestras firmadas
por los operarios, supervisores y Control de calidad en cada operación.

Schuler le dijo que Control de calidad tenía un inspector en cada turno que cubría los
departamentos de Composición, Planchas, Impresión y Troquelado y otro para los departamentos de
Plegado y pegado, Terminación y las rampas de despacho. Los inspectores iban de máquina en

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máquina controlando dos piezas por hora durante la corrida de producción y realizaban una
inspección final del material antes de que saliera despachado. Schuler dijo que "En Despachos
comparamos el producto con la prueba de la carpeta de órdenes de trabajo y con las instrucciones
especiales, como empaque especial o la información de despacho. Por lo general, lleva unos 15
minutos hacer un pedido. Por supuesto que es posible que no tengamos la carpeta de órdenes de
op
trabajo en ese momento si es parcial, ya que la carpeta se archiva en la oficina de Producción
después del primer despacho." Si un pedido estaba atrasado, a veces era posible apurar una
cantidad "parcial" del pedido completo para satisfacer parte de la necesidad del cliente y luego
completábamos y despachábamos el resto del pedido.
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Gestión de ventas

Luego Milliken habló con el vicepresidente de ventas Alex Wascov y le preguntó cuáles eran sus
mayores preocupaciones. "La entrega puntual," le dijo Wascov. "Estamos vendiendo una pieza de
una campaña promocional costosa. El cliente compró avisos, Internet, listas de correspondencia
directa, exhibidores para los puntos de venta y cupones, pagos de comisiones para el canal
No

minorista para que empujen el producto, personas que reparten muestras en la calle, y muchas
cosas más. Está todo cronometrado para causar un efecto, para que tenga un impacto en una fecha
específica. Si nuestro producto no está, el cliente enloquecerá. Tenemos pedidos de apenas 1000
piezas pero algunas de esas las vendemos a un precio unitario elevado y son muy importantes para
el cliente. En octubre, ya que preguntas, nos atrasamos más del 20% de las veces. Hace dos años
yo me enojaba cuando era 5% por mes. La fábrica no está de acuerdo conmigo en esto, ellos se
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ponen contentos por ser "puntuales" si sacan un parcial. Pero eso no es suficiente para el cliente. Es
muy difícil que el cliente nos dé una segunda oportunidad si ya nos demoramos una vez. Te digo,
está cada vez peor, año tras año." Milliken asintió. "El segundo problema más importante es que las
cajas se abren porque no tienen suficiente adhesivo o simplemente no tienen adhesivo. A veces

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tienen demasiado adhesivo y entonces gotea, se ve mal o no se puede abrir porque está tan mal
pegada. No me malinterprete, tenemos un producto hermoso, con diseños geniales, impresiones de
buenísima calidad. Pero los problemas del adhesivo son graves o a veces al producto directamente
le falta una pieza de Terminación. Pero la entrega es el gran problema.

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Milliken le preguntó por qué los clientes a veces querían cambiar o acelerar una fecha de entrega
para recibir el producto antes de lo que les habían prometido en primer lugar, asumiendo que la
programación era parte de un proyecto coordinado de mercadeo. Wascov le dijo que, primero,
algunos clientes se habían enterado o habían oído que no se podía confiar en la entrega puntual de
Bayonne. Segundo, es posible que el cliente originalmente haya querido el material antes pero que

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alguien le haya dado la fecha estándar y luego haya regresado a buscar lo que realmente quería.
Tercero, era posible que algún otro componente del proyecto de marketing haya estado disponible
antes de lo pensado, con lo cual el cliente esperaba tener todas las piezas juntas antes, inclusive la
de Bayonne. Cuarto, a veces el cliente armaba el proyecto para otra empresa que quería más plazo
de entrega, por ejemplo no era nada extraño que los canales minoristas exigieran que los materiales
op
promocionales se utilizaran antes de lo prometido en primer lugar.

Con la esperanza de apartarse de esta letanía de aflicciones, Milliken le preguntó: "Aparte de los
problemas, ¿cómo está Bayonne?" Wascov inmediatamente se puso contento. "Genial" le dijo.
"Estamos penetrando mercados nuevos, estamos más decididos a tomar clientes que nunca antes
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habíamos tenido. Este año por primera vez tuvimos algunos éxitos importantes y contundentes,
como pedidos de hasta doscientas mil piezas de caramelos, que es un producto prácticamente
nuevo para nosotros. Lo mismo pasa con esos regalitos corporativos. Le dije a mi equipo de ventas
que hicieran lo que fuera necesario, que pusieran todas sus energías para adaptar los precios al
mercado... ¡y me cumplieron con creces! Dave Rand se queja por los márgenes pero no se queja
No

sobre el volumen. Los diseñadores tuvieron que aprender varios trucos nuevos y los operarios de
Plegado y pegado también. Además tuvimos algunos requisitos de la FDA (la Administración de
Alimentos y Medicamentos) sobre las capas, los adhesivos y las fundas... ¡pero la cantidad de
negocios que estamos atrayendo es fantástica! Si pudiéramos tener un registro de seguimiento para
entregar a tiempo, también podemos ganar muchos más clientes, especialmente con los tipos de
productos que no hemos probado antes... ¡y no estamos lejos! ¡¿Sabes cuánto dinero de material
promocional hay en Manhattan?!“
Do

Composición, Planchas, Impresión y Troquelado

Al llegar la tarde, Milliken ya había pasado por la mayoría de los centros de trabajo de la fábrica
de Bayonne. Primero recorrió el Departamento de Composición, donde se desarrollaban y

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terminaban tanto los diseños de impresión como los de los empaques, se hacían las placas de
impresión y se pedían las troqueladoras. Desde allí, Milliken pasó por el Departamento de Planchas,
donde la máquina Jagenburg transformaba las bobinas en planchas de papel apiladas sobre tarimas
para la impresión. En el Departamento de Impresión vio imprentas Heidelberg de 4 y 6 colores que

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imprimían las planchas. Terminó esta parte del recorrido en el Departamento de Troquelado, donde
las troqueladoras Bobst cortaban las láminas impresas en troqueles (las formas planas cortadas de
papel impreso listas para plegar y pegar para lograr el producto terminado). Su guía por estas áreas
era Sean Quinn, el Gerente de esos departamentos. Quinn tenía un supervisor dentro de cada
departamento en ambos turnos que le reportaban.

yo
Mientras veía cómo un operario de láminas experto maniobraba el montacargas para buscar y
apilar las bobinas de papel, Milliken le preguntó a Quinn cómo programaban la laminadora y las
impresoras Heidelberg y qué tan seguido se producían demoras por falta de stock.

Quinn le dijo que él programaba la laminadora según lo que necesitaran imprimir uno o dos días
después. Por lo general no se estoqueaban porque mantenían suficiente variedad a mano y el
op
proveedor, International Paper, podía reabastecerlos desde su depósito de Montvale, New Jersey,
dentro de uno o dos días en la mayoría de los casos.

Quinn programaba las impresiones por fecha de entrega, las cuales eran ya sea las estándares
que se le prometían originalmente al cliente (comúnmente tres semanas a partir de la prueba
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firmada, según la cantidad de operaciones y el tamaño del pedido), órdenes urgentes vendidas
desde el comienzo con plazos de entrega menores del estándar o, unas dos veces al día, fechas que
habían apurado después de que se realizara el pedido.

En la oficina de Quinn, mientras miraba por la ventana las tarimas de planchas impresas que
No

esperaban que las cortaran en troqueles, Milliken le preguntó cómo se programaban las
troqueladoras Bobst. Quinn le respondió "Todo lo que podamos con la misma troqueladora."
"Vendemos suficiente cantidad del mismo diseño de empaque para poder agrupar los pedidos. 2
Jerry, el encargado de estimar los costos, sabe que cuando los de Toma de pedidos rutean los
pedidos, nos dan 30 minutos como tiempo estándar de configuración. Saben que en realidad lleva
dos o tres horas si tienes que cambiar el formato de una troqueladora Bobst pero esperan que yo
Do

2 Los pedidos se agrupaban cuando eran lo suficientemente similares en alguna característica de configuración para que se

pudieran realizar varios pedidos de manera consecutiva con una única configuración. En el troquelado, si había varios pedidos
con el mismo espesor de papel, la misma forma de troquel y las mismas líneas de pliegue, por lo general se podía usar la
misma troqueladora y trabajar con una sola configuración.

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agrupe los pedidos. Hago malabares con los pedidos que tengo en el departamento y eso por lo
general me permite agrupar seis u ocho pedidos con la misma configuración. Si no los agrupara, no
tendría suficiente tiempo de corrida para cumplir la programación”. Milliken le preguntó a Quinn
cuánto tiempo frenaba los pedidos a la espera de que llegaran más al departamento para poder

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agruparlos. Quinn le dijo que por lo general era una semana, a veces hasta dos.

Mientras hablaba, Quinn le dio un ejemplo de su programación señalándole un tablero donde


había papelitos con una Orden de Trabajo y su número de troqueladora sostenidos con imanes. La
mayoría estaban ordenados en columnas prolijas debajo de los números de las dos máquinas Bobst,
alineados en el orden en que se realizarían. En un borde del tablero, había algunos imanes

yo
desordenados con pedidos que todavía no se habían programado. Milliken estudió ese desorden un
momento. Parecía que cada pedido tenía un número de troqueladora diferente. Milliken le preguntó a
Quinn sobre la programación que generaba dos veces por semana el sistema de programación en la
computadora. "No sirve para nada" le dijo Quinn sin rodeos. Milliken le preguntó por qué. Quinn le
respondió "La razón principal es que, entre los pedidos urgentes y la agrupación de pedidos para
op
mantener las máquinas en marcha, no podía darme el lujo de hacer lo que dice la computadora
porque se pierde tiempo. Además, lo que dice la programación es... discúlpeme... una porquería.
Dice que tienes un pedido cuando nunca lo has visto, o que todavía tienes un pedido que ya sabes
que has terminado y sacado de acá. Cuando te pasa un par de veces, ya no le prestas atención a la
computadora."
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Plegado y pegado

El próximo paso de Milliken era el Departamento de Plegado y pegado, donde se convertían los
troqueles cortados en producto terminado. El departamento tenía cuatro tipos de máquinas: Dos
International Queens y una International Royal, las cuales eran máquinas de alta velocidad pero eran
No

difíciles de configurar; cuatro International Staudes, las cuales eran máquinas lentas pero eran más
fáciles de configurar y que servían más para los trabajos de volumen reducido; y dos máquinas
International 3A que eran máquinas de "ventanas / parches" que utilizaban cilindros rotativos para
colocar "ventanas" de plástico transparente y tiras troqueladas en productos del tipo sobre.

Milliken le preguntó al gerente del departamento Rick Gomes sobre sus problemas. Gomes le dijo
Do

que "El departamento funciona bastante bien pero tenemos muchos problemas que no son culpa
nuestra. Sean Quinn me envía un montón de pedidos a los cuales les falta uno o dos días para la
fecha de entrega, o inclusive que ya están atrasados. Así que los tenemos que hacer lo antes posible
pero ya hay pedidos esperando antes de ellos. Así que yo no puedo agrupar los pedidos como lo
hace él. Entre eso y además los pedidos urgentes, tengo que interrumpir las corridas, hacer el

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pedido y volver al pedido que había interrumpido, y por eso tenemos parciales." "¿Y los problemas
con el adhesivo?" le preguntó Milliken. "Lo más difícil de la configuración es sincronizar las pistolas
de adhesivo caliente con las bandas transportadoras y las cuchillas 3 " le respondió Gomes. "Si haces
la configuración rápida y sucia, funciona lento... pero no puedo trabajar lento con nuestro volumen.

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Por lo general lo logramos... pero a veces no. Déjeme que le muestre esta Queen." Milliken conocía
las máquinas plegadoras y pegadoras pero se quedó con Gomes viendo la máquina recta de 35
pulgadas mientras asentía cuando Gomes hablaba con el ruido de fondo. "La alimentación toma el
troquel de la pila que recibimos de Troquelado, lo aplana y luego las pinzas lo toman y lo mueven. La
primera pistola de adhesivo coloca una línea de adhesivo, luego las espadas levantan las pestañas,

yo
las pliegan y las dejan. Pasan entre las bandas superior e inferior, las cuales presionan el pliegue
mientras se seca el adhesivo, para hacer el primer pliegue. En este pedido, pasa lo mismo con la
segunda pistola. Hacerla funcionar entre 22.000 y 27.000 golpes por hora con las espadas, las
bandas y las pistolas sincronizadas, que no falte, que no sobre y que no se abra el pliegue... no es
fácil. Las Staudes se configuran rápido. Son buenísimas para los trabajos pequeños pero por
supuesto que son lentas.
op
Milliken miraba la pistola de adhesivo caliente de cerca. El ínfimo orificio para el adhesivo en el
pico de metal estaba abierto, con un poco de residuo endurecido alrededor. Una pieza de la lata de
adhesivo estaba sujeta con una abrazadera para mangueras de automóvil. Tocó el pico y si movió
ligeramente. Le preguntó: “¿Cada cuánto tiempo cambian el filtro? Gomes dijo: "Cuando hace falta,
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nos damos cuenta".

Milliken le preguntó: "¿Cómo deciden entre la Royal y la Queens o la Staudes para hacer los
pedidos?" Gomes le respondió: "Si pudiéramos hacer los que quisiéramos, haríamos los pedidos de
60.000 o más unidades en la Queens o la Royal y todo lo menor a eso en la Staudes. Claro que
No

muchas veces no podemos hacerlo." Milliken le preguntó sobre la programación de la planta. Gomes
le dijo: "Personalmente, no la veo. Cuando recibo los pedidos, solamente me guío por lo que se está
despachando y las fechas de entrega. Lo que sea más urgente lo hago."

Vieron a un operario canoso que estaba configurando la Royal, pegándole con fuerza a las
espadas con un mazo de metal. La pieza no se movía. El operario la golpeó con más fuerza y la
pieza saltó unos centímetros. "¿Cuál es su cronograma de mantenimiento?" le preguntó Milliken.
Do

"Bueno, los operarios son responsables de limpiar todo cuando termina el turno y de controlar los

3 Las "espadas" eran piezas metálicas largas y finas ligeramente curvas. Cuando el lado o la pestaña de un troquel que

pasaba plano por la máquina a alta velocidad tocaba la espada, esta lo levantaba y lo plegaba a lo largo de una línea de
pliegue deseada que se marcaba en el troquel mediante la operación de troquelado.

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puntos de lubricación cuando comienza. Si se rompe algo, Mantenimiento enseguida lo atiende.
Tenemos bastantes repuestos en la jaula."

Programación

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El Departamento de Terminación no había ido ese día porque estaba enfermo, así que Milliken
decidió visitarlo el día después. De regreso en la oficina de Producción, Milliken se sentó con Jim
Worthen, el programador de la planta y le preguntó sobre su trabajo.

Worthen le contó a Milliken que su trabajo era hacer lo que fuera necesario para entregar a

yo
tiempo. La planta tenía una reunión de producción diaria cada mañana donde el tema principal era lo
que había salido mal el día anterior, el estado de los pedidos grandes e importantes y qué harían los
gerentes de departamento para entregar a tiempo los pedidos que habían recibido carácter de
urgentes. Worthen mencionó que, por lo general, no le decían a Ventas si se iba a retrasar un
pedido. Le dijo: "Se supone que les digamos pero muchas veces no estamos seguros hasta el final
porque esperamos sacar un parcial a tiempo. Si le decís a Ventas por adelantado que se va a atrasar
op
un pedido, Wascov nos empieza a pegar y llama a Dave Rand y el vendedor empieza a gritar. Crea
mucho trabajo innecesario y luego mueven alguna otra cosa, así que el efecto dominó solamente
atrasa más trabajos. Claro que no se hacen cargo de eso."

Milliken le preguntó: "¿Cuando haces un parcial, divides los pedidos por la mitad o por lo general
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tienes una parte más pequeña y otra más grande? ¿Y los divides en más de dos partes?" Worthen le
respondió: "Siempre son la primera y la segunda parte y son más o menos del mismo tamaño... es
más fácil así para justificar todas las configuraciones adicionales que hay que hacer si los parciales
no tienen cifras pequeñitas."

Milliken le dijo: "Sean Quinn y Rick Gomes dicen que no pueden usar la programación. ¿Por qué
No

pasa eso?" Worthen le dijo que muchos de los informes de la planta no estaban o estaban mal, lo
que obligaba a Worthen a pasar varias horas por día tratando de rescatar los datos con información
de las partes de las órdenes de trabajo finalizadas en cada operación que hayan registrado los
operarios a mano en las Carpetas de órdenes de trabajo.

Milliken le preguntó por qué los datos que se informaban mediante las computadoras de la planta
Do

eran tan imprecisos. Worthen le dijo que los operarios registraban las partes que se finalizaban en la
Carpeta de órdenes de trabajo y los tiempos de arranque y de parada en la configuración y corrida.
El estimador utilizaba los datos para estimar los tiempos estándares y Nómina obtenía los datos del
presentismo cuando los operarios pasaban sus tarjetas con código de barra por las terminales.
Milliken sabía que los operarios tenían un descanso de 30 minutos para almorzar en la mitad de su

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turno de 8 horas. El uso de bobinas en la laminadora, las placas en Composición y la tinta de
Impresión se registraban mediante distintos sistemas manuales y los operarios experimentados de
esas áreas mantenían sus propios registros de inventario para asegurarse de no quedarse cortos. En
consecuencia, nadie pensaba que fueran necesarios los informes precisos de la producción de la

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planta basados en las terminales.

Milliken le preguntó qué reglas utilizaba el sistema informático de programación. Worthen le dijo
que la computadora recalculaba e imprimía una programación nueva dos veces por semana para
dos lotes (la capacidad de la máquina en horas disponibles en cada centro de trabajo del lunes,
martes y miércoles y los lotes de medio día de los jueves, viernes y sábados. El sistema sumaba la

yo
configuración estándar y las horas de corrida de cada pedido liberado a la planta y completaba los
lotes programando los pedidos por prioridad.

La prioridad se establecía mediante la "proporción crítica". El numerador de la proporción era la


cantidad de horas entre la fecha del cálculo y la fecha de entrega y el denominador eran las horas
totales estándares de configuración y corrida de todas las operaciones restantes más 48 horas por
op
cada operación restante. Mientras menor fuera la proporción, mayor era la prioridad. Worthen
agregó: "Mi regla de oro es que si la proporción crítica cuando comienza el trabajo es menor de 2,
tengo que vigilar ese trabajo porque vino con problemas desde el comienzo."

Mientras Worthen explicaba esto, Milliken anotaba lo que él entendía de las reglas con un
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ejemplo (ver a continuación). Se lo mostró a Worthen, quien asintió y comentó: "Nadie había
entendido eso hasta que yo se lo dijera por primera vez."

Operación Horas estándares de configuración y corrida


Comp 3
No

Laminado 2
Impresión 6
Troquelado 3
Plegado y pegado 8
Horas totales: 22 configuración y corrida + (5 oper x 48 huras c/u) = 262
Hoy: 2 de enero. Fecha de entrega: 25 de enero. Horas: 23 x 24 = 552
Proporción crítica: 552/262 = 2,11
Do

Milliken le preguntó: "¿Estos dos días adicionales en cada centro de trabajo a los fines de la
programación, además del tiempo del trabajo que se hace ahí, tienen algo que ver con los parciales,
como que los pedidos se conviertan en dos pedidos al pasar?" Worthen le dijo: "No, son varias cosas

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las que hacen que los pedidos se queden sin que los hagan... yo solamente le digo que en mi
experiencia, cualquier pedido que tenga una proporción menor que dos casi siempre se atrasa."

Milliken le preguntó: "¿Quién tiene la autoridad para apurar los pedidos?" Worthen le respondió:
"Bueno, por supuesto que Dave Rand. Wascov lo llama por teléfono o llamaba a John McNulty [el

rP
antecesor de Milliken] directamente para apurar los pedidos. Desde que John no está, Wascov me
estuvo llamando a mí. Quinn y Gomes se quejan y Joe Pensiero de Terminación en realidad es el
que le toca la peor parte porque él es el último de todos después de todas las demás demoras. Pero
en realidad el sistema funciona bastante bien. Si apuran un pedido después de que esté en la planta,
se lo damos a Neil Rand. Él toma la Orden de trabajo y la hace pasar por todas las áreas que falten y

yo
se asegura de que pase, lo pone en la máquina enseguida sin demoras, sin importar la ruta. Los
trata de manera especial. Worthen sonrió. "Por supuesto que Neil viene trabajando en distintas
partes de la fábrica desde que era un niño... de hecho es bueno para configurar en Plegado y
pegado. Sus pedidos nunca se atrasan a menos que ya se los entreguemos atrasados, así que es
obvio que Wascov siempre trata de que le autoricen las urgencias." Milliken preguntó de manera
op
cortés: "¿Neil es miembro de la familia?" "Sip" dijo Worthen. "Es el tío de Dave. Nunca tuvo madera
de ejecutivo pero es un muy buen tipo... todos lo adoran."

De regreso en la oficina de Milliken, ya se ocultaba el sol de enero a la mitad de la tarde.


Consciente de que el Presidente Rand quería sus recomendaciones antes del fin de semana,
tC

Milliken tomó un cuaderno nuevo y empezó a poner sus ideas en orden. Tenía varias preguntas por
responder, entre otras:
02 ptos
1. ¿Por qué se estaban viniendo abajo todos: las entregas, los costos y la calidad el pasado
mes de octubre? Parecía un buen mes para analizar porque tenía datos bastantes completos
de ese mes y era probable que mostrara a Bayonne operando bajo su mayor nivel de estrés.
No

02 ptos
2. La planta le había parecido bastante ocupada mientras la recorría aunque sabía que los
operarios y los supervisores tenían una tendencia a verse así cuando el jefe estaba haciendo
el recorrido. Aún así, dado el desempeño de las entregas de Bayonne, se preguntaba si la
capacidad era la adecuada o si alguno o todos los centros de trabajo funcionarían al máximo
aún con una mejor gestión que la que había observado. ¿Cómo afectaban los problemas de
calidad? ¿Los pedidos se hacían en las máquinas correctas? ¿Podía cuantificar el efecto de
Do

las corridas que se dividían con las urgencias y los parciales?


02 ptos
3. ¿Cuál era el efecto práctico del sistema informal que utilizaba Bayonne para programar el
orden en que se hacían los trabajos? Obviamente el sistema informático era inútil ahora pero

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t
os
¿valía la pena tratar de arreglar los datos y después lograr la aceptación del sistema de
programación?
08 ptos
4. Elabore una propuesta de mejora de la situación actual. Fundamentada mediante el uso de
herramientas lean (considerar de ser el caso, solo aquellas desarrolladas a la fecha)

rP
06 ptos
4. Evaluación oral

yo
op
tC
No
Do

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Anexo 1 Estados de resultados ($000)

Oct-11 Sep-11 Ago-11 Nov-Ago-11 2010 2009


Do
Ventas brutas 5.140.467 101,5% 4.438.500 100,8% 3.075.860 100,7% 30.758.666 100,9% 37.071.038 100,6% 35.069.202 100,5%
Menos: Ventas
rechazadas por los
clientes (75.455) -1,5% (33.834) -0,8% (21.531) -0,7% (276.828) -0,9% (222.426) -0,6% (175.346) -0,5%
5.065.012 100,0% 4.404.666 100,0% 3.054.329 100,0% 30.481.838 100,0% 36.848.612 100,0% 34.893.856 100,0%
Ventas Netas
No
Costo de los bienes
vendidos (COGS, por su
sigla en inglés):
tC
Material despachado 3.285.673 64,9% 2.704.465 61,4% 1.820.380 59,6% 17.770.912 58,3% 20.782.617 56,4% 19.296.302 55,3%
(Scrap) 597.671 11,8% 405.229 9,2% 268.781 8,8% 2.529.993 8,3% 2.616.251 7,1% 2.163.419 6,2%
Mano de obra directa 525.748 10,4% 396.420 9,0% 271.835 8,9% 2.499.511 8,2% 2.874.192 7,8% 2.547.251 7,3%
Mano de obra directa de
la OT 116.495 2,3% 74.879 1,7% 12.217 0,4% 173.746 0,6% 294.789 0,8% 265.193 0,8%
op
Mano de obra indirecta,
supervisión 29.884 0,6% 25.107 0,6% 15.272 0,5% 134.120 0,4% 125.285 0,3% 139.575 0,4%
Otros costos de
40.520 0,8% 57.261 1,3% 51.924 1,7% 548.673 1,8% 736.972 2,0% 732.771 2,1%

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manufactura
yo
4.595.992 90,7% 3.663.360 83,2% 2.440.409 79,9% 23.656.955 77,6% 27.430.107 74,4% 25.144.513 72,1%
COGS totales

Ganancia bruta 469.020 9,3% 741.305 16,8% 613.920 20,1% 6.824.884 22,4% 9.418.505 25,6% 9.749.343 27,9%
Gastos de ventas 419.383 8,3% 277.494 6,3% 167.988 5,5% 1.493.610 4,9% 1.547.642 4,2% 1.817.970 5,2%
rP
Gastos de
administración 415.331 8,2% 259.875 5,9% 186.314 6,1% 2.011.801 6,6% 2.284.614 6,2% 2.128.525 6,1%
Total Ventas y Admin. 834.714 16,5% 537.369 12,2% 354.302 11,6% 3.505.411 11,5% 3.832.256 10,4% 3.946.495 11,3%

Ganancia neta antes de


os
los impuestos (365.694) -7,2% 203.936 4,6% 259.618 8,5% 3.319.472 10,9% 5.586.250 15,2% 5.802.848 16,6%
t

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t
os
Anexo 2 Pedidos programados para octubre, Tiempo estándar de configuración y corrida (minutos)

Tiempo estándara Horas estándares


Planchas / Horas Horas Horas
Número Piezas Pedidos configuración corrida totales por

rP
Máquina o centro de trabajo Configuración Corrida máq. programadas programados totales totales máquina

Composición (placas)b 40 2 1 1.438 310 207 48 255


Laminadora Jagenburg
(planchas) 20 0,0033 1 3.185.032 310 103 175 279
Imprenta Heidelberg (planchas) 50 0,0083 2 3.162.737 310 258 438 348
Troqueladora Bobst (planchas)c 30 0,0075 2 3.108.971 310 155 389 272

yo
Int. Royal/Queen PyP (piezas)d 180 0,0023 3 6.209.329 77 231 238 156
Int. Staude PyP (piezas) 40 0,015 4 2.242.039 233 155 561 179
Int. 3A ventana (piezas)e 100 0,011 2 782.274 88 147 143 145
Terminación (piezas)f 30 0,1 N/A 687.601 28 14 1.146 N/A

Nota: Octubre de 2011 tenía 347 hora de trabajo programadas netas de descansos, inclusive sábados con medio día.
op
a Los "tiempos estándares" eran estimaciones de tiempo de configuración y de corrida por trabajo, derivadas de los tiempos

registrados en Carpetas de órdenes de trabajo de trabajos previos similares.

b En Composición, el tiempo de Configuración es por orden mientras que el tiempo de Corrida es por placa. Aproximadamente

2/3 de los pedidos eran de impresiones en 4 colores (4 placas) y el resto eran de 6 colores.
tC

c El cambio de troqueladora tomaba 2–3 horas pero los estándares asumían que se agruparían o se harían juntos con una

única configuración entre cuatro y seis (o más) pedidos diferentes que usaran la misma troqueladora. Debido a que
Estimación de costos no tenía forma de saber, al rutear un pedido específico, cuántos pedidos se pueden agrupar
con una troqueladora, Estimación simplemente ruteaba cada pedido con 30 minutos.

d Las planchas se podían trabajar en una Royal/ Queen o una Staude pero ningún pedido se trabajaba en ambas.
No

e 30 de los pedidos de la 3A se trabajaban en las Royal/Queens y las 58 restantes en la Staudes.

f La Terminación era un trabajo que se realizaba por unidades y demandaba mucha mano de obra. Bayonne podía variar la

mano de obra según fuera necesario, de manera que podía aplicar tanta capacidad como necesitara.
Do

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t
os
Anexo 3 Flujo de material a través de las operaciones, octubre de 2011

Piezas Piezas
Máquina / centro de trabajo entrantesa salientes

rP
Plancha 9.555.097 9.488.211
Impresión
6 9.488.211 9.326.912
Troquelado
3 9.326.912 9.233.643
Royal/Queen 6.209.329 5.588.396

yo
Staude 2.242.039 2.085.096
3A 782.274 768.193
Terminación 687.601 675.335

Piezas despachadas totales: 8.441.686

a El material programado en Plancha, Impresión, Troquelado se ha convertido de planchas a piezas, con un promedio de 3
op
piezas por plancha
tC
No
Do

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t
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Anexo 4 Valor de despachos reales en octubre (dólares)

rP
Pedidos
Fecha Diario Acumulado despachadosa Atrasados Parciales

1-Oct 189.380 189.380 15 4 3


3-Oct (3.405) 185.976 6 2 1
4-Oct 140.208 326.184 5 0 1
5-Oct 3.674 329.858 7 1 2

yo
6-Oct 76.914 406.772 9 1 2
7-Oct 366.641 773.413 12 2 3
8-Oct 7.711 781.124 11 0 1
10-Oct (23.639) 757.485 9 1 2
11-Oct 163.777 921.262 12 2 1
op
12-Oct 243.332 1.164.594 9 0 2
13-Oct 56.747 1.221.341 7 0 2
14-Oct 208.154 1.429.495 15 1 4
15-Oct 113.677 1.543.172 12 1 2
17-Oct 134.586 1.677.758 8 0 1
tC

18-Oct 204.803 1.882.562 6 0 1


19-Oct (5.080) 1.877.482 15 1 3
20-Oct 211.883 2.089.365 12 0 2
21-Oct 456.738 2.546.103 18 2 4
22-Oct 184.201 2.730.304 14 1 3
24-Oct 192.185 2.922.489 16 3 3
No

25-Oct 191.585 3.114.074 15 3 4


26-Oct 284.708 3.398.782 19 4 7
27-Oct 338.036 3.736.819 17 5 6
28-Oct 222.682 3.959.501 22 8 12
29-Oct 419.952 4.379.453 28 12 15
31-Oct 685.559 5.065.012 34 19 20
Do

a Se cuenta cada parcial de manera separada 353 73 107


Piezas despachadas totales: 8.441.686

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t
os
Anexo 5 Flujo de pedidos a través del departamento de producción

rP
yo
op
tC
No
Do

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os
Anexo 6a Troqueladora Bobst

rP
yo
op
Anexo 6b Plegadora y pegadora International Queen
tC
No
Do

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