CAPITULO 1.

ADMINISTRACIÓN INTERACTIVA: POR QUE NECESITAMOS PONER EN CONTACTO,

INFORMAR Y HACER PARTICIPAR A LA GENTE.
Se necesita ir más allá de pedir participación en la administración, se necesita un modelo cooperativo que exige
un cambio significativo en la forma en que se administra y se comunica.
Administración participativa: alguien le garantiza a la gente el derecho de participar.
Administración interactiva: implica que todos están juntos en algo y que juntos emprenden acciones. Consiste
en comunicarse eficazmente, aprovechar al máximo el capital intelectual de la organización.
No solo los lideres dirigen, lol hace cada miembro de la organización, el verdadero motor del cambio lo
constituyen los empleados cuando hacen su trabajo.

Cómo evolucionó la necesidad de la administración interactiva.

Inicialmente los administradores solo se dedicaban a decirle a los empleados que hacer, como y cuando.
1920-1930: se empezó a hablar de administración participativa. Mayo y Maslow decían que los trabajadores
eran más que una pieza del engranaje de la organización.
1960: Follet defendio los beneficios que se obtenían por compartir el poder.
1980: facultacion y trabajo en equipo. Se exhortaba a los empleados a participar y ayudar a mejorar la calidad
en las organizaciones.
1988: Shoshanna Zuboff afirma que poner maquinas e información en manos de los trabajadores generarían un
cambio significativo en las relaciones organizacionales-

Propósito de la comunicación: poner en contacto, informar y hacer participar.

Se define la comunicación sobre una base de 3 conceptos claves: poner en contacto, informar y hacer participar.
Para mejorar la comunicación en las organizaciones hay que ponerse en contacto con otras personas. Cuando
existe interacción, se necesita informar unos a otros. Por último, la buena comunicación significa que
participamos y estamos dispuestos a compartir la creación e implementación de las ideas.

Seis tendencias que influyen en la comunicación de las organizaciones:

Tendencia 1. Aumento drástico de las alianzas organizacionales y del trabajo en equipo entre departamentos:
Los nuevos modelos de negocios habilitados para internet han borrado las nociones sobre quien está dentro o
fuera de la organización, esto nos obliga a tener la mente más abierta y a pensar la administración y la
comunicación de otra manera.
Tendencia 2. Mas autonomía por parte de los empleados: La gente se ha dado cuenta que tiene que abrirse
muchas puertas en el mercado laboral y su lealtad a las organizaciones se ha modificado, esto ha llevado a que
haya mas agentes libres y más autonomía por parte de los trabajadores.
En este entorno, la interactividad ejerce una fuerte presión sobre los cargos más altos para que mejoren la forma
y la calidad de sus comunicaciones.
Tendencia 3. Decremento de la atención: La sobrecarga de comunicación llego para quedarse. La gente recibe
más mensajes y maneja asuntos de mayor complejidad, con todo esto no es fácil llamar la atención de alguien
en estas circunstancias. Con el fin de llamar y mantener la atención de la gente, ahora más que nunca
necesitamos considerar la calidad de la comunicación.
Tendencia 4. Adopción continua de la tecnología para la comunicación: Actualmente existen bastantes
tecnologías que se emplean en la comunicación. Cada tecnología supone desafíos en su uso eficaz. Las nuevas
tecnologías exigen nuevas habilidades de comunicación.
Tendencia 5. Las personas a las que deseemos llegar son diversas y están dispersas: Las personas con las que
nos comunicamos en una organización es muy diversa (edad, raza, cultura, etc.). Estos grupos de personas están
acostumbrados a recibir información adaptada a sus circunstancias.
La tecnología puede crear nuevos canales de comunicación, pero los administradores deben adecuar la forma en
que se comunica.
Tendencia 6. El capital intelectual ha adquirido una importancia significativa: Para crear o compartir
conocimientos, los individuos deben tener acceso e intercambiar ideas entre si, pero esto no es tan sencillo
como parece pues existen empresas con muchos empleados, entonces la administración de conocimientos es
mucho más que hacer que los conocimientos que la gente tiene en la cabeza se transformen en conocimientos
explícitos.

CAPITULO 2.
HAGA QUE LAS PERSONAS (Y SUS CONOCIMIENTOS) SEAN ACCESIBLES.
La comunicación también consiste en hacer que los individuos tengan acceso entre sí. Para ser realmente eficaz
en la era de los negocios, necesitamos hallarnos unos a otros y compartir ideas para incrementar el capital
intelectual.
Existen diversas formas que nos ayudan a superar las limitaciones que existían en el pasado para ubicarnos y
entrar en contacto
1. Identifique y establezca un dialogo con todos los grupos de interés relacionados con usted: Los
administradores interactivos necesitan pensar en las personas afectadas por los proyectos que inician y los
grupos de interés (aquellos que se interesan en un proyecto, una iniciativa o una org.) desempeñan una función
activa al entender y contribuir en los mismos.
-Los clientes como grupos de interés: los clientes pueden participar en equipos de diseño de un nuevo producto,
ofreciendo datos de su proceso o tratamiento, etc.
-Contratistas como grupos de interés.
-Cambios en los grupos de interés: los grupos de interés, sobre todo los externos, cambian en forma constante y
es importante que los administradores interactivos presten atención a tales cambios.
-Fijar límites: en ocasiones hay que tomar decisiones difíciles sobre los límites que se deben imponer a la
participación de los grupos de interés.
Identificar y hacer partícipes a los grupos de interés es el primer paso para establecer contactos dentro de una
organización.
2. Haga que quienes tienen conocimientos e información estén disponibles: La información más reciente en una
organización reside en la mente de los colegas de confianza, el problema es que frecuentemente resulta difícil
permitir que la gente acceda a quienes más tienen que ofrecer dentro de una organización.
-Como puede ayudar la tecnología a encontrar a la gente correcta: Tacit Knowledge Systems ha diseñado un
sistema que rastrea de manera sencilla los intereses, conocimientos y habilidades de la gente, el software
elabora el perfil de interés y proyectos de una persona con base en un mensaje de correo electrónico.
-Como hallar a la gente adecuada, una solución nada técnica: la tecnología no es siempre la respuesta para
apalancar experiencia y poner en contacto a las personas dentro de una organización, en ciertos casos la
estructura organizacional puede ser la solución correcta.
Al poner en contacto a las personas con otras en vez de solo construir bases de datos, los administradores
ayudan a elevar los activos intelectuales de sus organizaciones. Vincular gente es el primer paso para lograr la
excelencia en la comunicación y en la administración interactiva, es importante consolidar comunidades de
personas con intereses y conocimientos especiales similares para que compartan información y se comuniquen
en forma continua.
3. Comunidades de práctica, propósito, interés, aprendizaje y apoyo: las comunidades (grupo de personas que
comparten un interés o un propósito común) al margen de su tamaño, composición o ubicación geográfica, se
fundamentan en la confianza y en la cooperación.
Las comunidades exitosas crean un espíritu de compañerismo, ofrecen un campo para la innovación y la
creatividad, y aceleran la participación de conocimientos.
Etienne Wenger afirma que las comunidades representan la nueva frontera para las organizaciones, la promesa
de grandes oportunidades para los pioneros de la era del conocimiento. Deben recibir reconocimiento, apoyo e
integrarse completamente al funcionamiento de las organizaciones.
-Comunidades de práctica, se organizan en torno a las funciones o intereses profesionales de las personas, ej:
comunidades de terapeutas, vendedores, administradores, etc.
-Comunidades formada en función de un propósito, se constituyen por personas que comparten metas u
objetivos, los cuales deben alcanzarse en un marco temporal determinados, ej: equipo formado para un proyecto
podría crear una comunidad que tuviera cierto propósito.
-Las comunidades de interés, son de naturaleza más bien temática, y se asocian menos con el ejercicio de una
profesión. Además, suelen ir más allá de los límites de una organización o profesión. Además, suelen ir más allá
de los límites de una organización o profesión.
-Las comunidades de aprendizaje, se distingue por tener como propósito manifiesto un elemento de
capacitación formal o de transferencia de conocimientos.
-Una comunidad de apoyo, concepto que resulta familiar al público del mundo de internet, surge a menudo en
torno a los desafíos psicológicos o físicos que enfrenta la gente.
Cómo formar comunidades, sugerencias y reglas de operación: los siguientes aspectos intervienen en la
formación de una comunidad; obtener el compromiso, crear reglas, hacerlas cumplir y utilizar la tecnología.
-Compromiso.
-Reglas.
-Acatamiento de reglas.
-Tecnología.
 CAPITULO 3.
COMPARTIR EL PODER
El poder para el autor es la capacidad de hacer que las cosas sucedan, es decir, de iniciar el cambio. Mary
Parker, afirma que el poder no tiene que ser coercitivo. Cuando el poder es coactivo puede provocar el
enriquecimiento y progreso de todo ser humano, también para la organización.
En una alianza, si no comparte el poder con sus socios, lograra poco.
El propósito y el trabajo compartidos dictan las acciones, no la gente.
Conferir poder desde arriba: existen diversas formas en que los lideres pueden compartir el poder.
Workout: es distinto de muchos eventos, pues en él hay una gran continuidad y respaldo estructural hacia lo que
sucede en las reuniones. Durante las sesiones, los empleados no solo tienen oportunidad de expresar sus ideas y
opiniones, sino que también pueden iniciar proyectos y lograr que la administración se comprometa a destinar
tanto el tiempo como los recursos necesarios para concretarlos.
-RootLearning es una compañía que ayuda a las organizaciones a compartir el poder, cultivando la capacidad de
pensar y actuar de manera distinta en asuntos cruciales de negocios. Los efectos cuando la gente recibe la
oportunidad de contribuir en actividades como las que ofrece su compañía, pueden ser bastante significativos.
Compartir el poder desde abajo: la importancia de valerse del poder en forma responsable no debe subestimarse,
llevar a cabo esto responsablemente implica reconocer que todos tenemos poder y que se necesita compartirlo
de manera productiva. Implica también aceptar la responsabilidad de compartir el poder con quienes estar por
“encima” en la organización.
En la administración se suele asignar la función de guías invencibles los líderes de la organización, pero todos
necesitamos ayudarnos mutuamente a encontrar el camino hacia el éxito.
Un aspecto importante es el hecho de que, si hay que asumir el poder se necesita tener cierto contexto, un
propósito y un límite en la forma en que este se comparte en cualquiera de las dos direcciones.
Cada sujeto de la organización tiene la responsabilidad de tratar de cambiar todo lo que pueda en las
organizaciones y hacer el mejor uso posible de su talento y sus capacidades.
Para ser administradores interactivos eficaces, se tiene que asumir el poder desde arriba y enseñar a hacer lo
mismo a quienes trabajan para nosotros.
Modelos de comunicación en entornos donde se comparte el poder:
los modelos de comunicación en las organizaciones pueden reflejar una falta de participación del poder al
restringir el acceso a la información.
La tecnología y la participación del poder: las tecnologías interactivas son muy buenos vehículos para que en
las organizaciones se comparta el poder en las dos direcciones. Es usual que la tecnología no se use para la
retroalimentación.
-En los negocios, compartir el poder es una necesidad.
-El poder se deriva de la capacidad, no de la antigüedad.
-Todos son responsables de compartir el poder.
-El correo electrónico, los softwares, los grupos de discusión y las reuniones grandes, ayudan a compartir el
poder.
-Mostrar confianza en los empleados compartiendo información.
CAPITULO 4.
DISEÑE ENTORNOS FISICOS Y EN LINEA PARA ALENTAR LA COLABORACION.
Uno de mis colegas tiene un fastuoso escritorio que parece de tiempos de Enrique VIII, grande e imponente, y
solía tenerlo colocado en forma perpendicular a la pared de fondo, si uno lo veía desde la entrada a su oficina.
Todos sabemos por intuición que nuestro entorno físico ejerce un enorme efecto en la forma en que nos
comunicamos. Cuando diseñamos el ambiente de nuestro hogar meditamos todo determinadamente. Pasamos
mucho tiempo pensando en la clase de muebles que queremos y donde deseamos colocarlos; elegimos
accesorios para la iluminación y pensamos en lo que nos puede hacernos sentir a gusto tanto a nosotros como a
nuestros invitados. Por desgracia no dedicamos mucho tiempo a pensar en los entornos de trabajo. En especial
en los ambientes en línea.
¿Por qué preocuparse por los ambientes en línea en la era de negocios electrónicos? Hay varias razones. En
primer lugar, la gente nunca dejara de reunirse cara a cara. En segundo lugar, si comienza a reunirse cara a cara
solo de vez en cuando, necesitara sacar el mayor partido posible de esas interacciones. En tercer lugar, los
negocios electrónicos tienen que ver con la creatividad y la innovación y el ambiente ejerce una fuerte
influencia en la creatividad.
Si desea promover la comunicación y la colaboración en su lugar de trabajo, resulta esencial que piense el
impacto que tiene el entorno.
Como lo planteara Matt Taylor, discípulo de Frank Lloyd Wright, “los ambientes hablan”.
En este capítulo explorare distintas ideas sobre cómo hacer que tanto los espacios físicos como los virtuales
cobren sentido, sean flexibles, agradables y estimulen la interacción y la innovación.
Ambientes con sentido
Antes de diseñar o elegir un entorno de trabajo, piense en el propósito y objetivo que tiene para este. ¿Cómo es
la cultura de su empresa? ¿Cómo quiere que sea? ¿Cómo se refleja la cultura en el entorno físico? ¿Cuáles serán
los propósitos de las reuniones que sostendrá? ¿en que refleja tal propósito el lugar que eligió para la reunión?
¿Cómo prefieren trabajar ustedes y sus compañeros de trabajo? ¿necesitan hacer sus labores en colaboración
estrecha o más bien aislada? ¿fue diseñado el espacio para que se adecuara a tales necesidades?
Una vez que tiene claro que desea lograr, puede adecuar el ambiente a sus propósitos. En esta sección analizare
3 tipos de entorno: el espacio de la oficina, el espacio de juntas, y el espacio virtual.

Un espacio de oficina con un fin determinado

En un numero reciente de Knowledge Report, un informe en línea publicado por Steelcase, Joe Tibensky,
gerente de la división de propiedades y bienes raíces internaciones de FedEx, señalo que la empresa estará
orientada a los procesos y no a los productos, lo cual exige poner énfasis en una comunicación abierta.
La gente de Owens Corning, empresa fabricante de materiales y vidrio para la construcción, analizo con sumo
cuidado la importancia que tenía el entorno laboral para efectuar un cambio de cultura dentro de la compañía.
Los líderes deseaban crear una empresa más descentralizada que tuviera una estructura organizacional más
horizontal, y en la que hubiese una mejor colaboración y participación.
La nueva cultura de trabajo que anhelan incluía redes de empleados auto dirigidos, quienes colaborarían en el
trabajo usando en forma eficaz la tecnología. Para empezar, solicitaron al arquitecto Cesar Pelli, que diseñara
las nuevas oficinas centrales del consorcio con una disposición horizontal y abierta. Luego empezaron a trabajar
en el espacio interno el proceso de planificación realizado por Steelcase y Harley Elling, hizo participar a
líderes y trabajadores en el nuevo diseño del espacio de trabajo, a fin de este correspondiera con los objetivos
culturales de la organización. Crearon 120 áreas de interacción informal, 80 salas de junta completamente
equipadas con recursos para presentaciones y teleconferencias, además, por supuesto, de espacios de trabajo
individuales abiertos, y con gran prestancia para la colaboración. Los enclaves privados le permitieron a la
persona trabajar en un espacio más aislado.
Una encuesta a 400 empleados de Owens Corning, después de la mudanza al nuevo edificio, mostro que el 75%
de los empleados consideraba que sus juntas eran más eficaces, 60% percibió un aumento en su productividad,
88% informo que sentía un grado mayor de compañerismo en su departamento y 66% percibió un gran espíritu
de equipo en todos los niveles de organización.
Espacios para juntas con sentido
Cuando se elige el lugar para una junta y se decide cómo será el sitio, el propósito cobra una importancia
capital. Según Don Parker. de Parker consultants, si su propósito es destacar el cambio tal vez requiera
modificar el lugar en donde se celebran las juntas.
Una vez que ha elegido el lugar necesitara pensar en el espacio de la sala de juntas, de acuerdo con el propósito
de su reunión. Si pretende obtener creatividad e innovación por parte del grupo, requerirá espacios que
trasmitan mensajes: “esto es nuevo y distinto, no será lo mismo de siempre”. En una ocasión me reuní a trabajar
con un grupo especializado en tecnología de la información que deseaba cambiar su cultura y orientarse más en
el servicio al cliente. En la nueva cultura la gente necesita trabajar en equipos muy flexibles y mejorar
enormemente tanto su comunicación como colaboración con todas las partes de la compañía, esta reunión se
sostuvo con la finalidad, de hacer que los empleados tuvieran una sesión de lluvia de ideas creativas sobre todo
lo que necesitaba modificarse en la empresa, la interacción era fundamental y por ello, yo no quería que los
participantes se sentaran en grupos de amigos, si no con el departamento completo. Di instrucciones precisas a
quienes planearon la reunión de que no hubiera mesas en la gran sala, si no 150 sillas, que formaran un círculo
en torno al centro del enorme espacio. La reunión termino siendo extraordinariamente interactiva. El cliente
admitió después que haber retirado las mesas marco una enorme diferencia en la calidad, y la cantidad de
interacciones, y que ellos reflejaban la clase de interacciones que buscaba la nueva cultura.
Cualquiera que sea su propósito, la elección del lugar, el diseño del interior y la disposición de la sala serán
clave para comunicar su mensaje.
Ambientes virtuales con sentido
Cuando se trabaja en un ambiente electrónico, el propósito desempeña una función muy importante en dos
momentos específicos. En primer lugar, el propósito debe orientar la elección de la tecnología que se utilizara
para la interacción, en segundo lugar, una vez elegida la tecnología correcta se necesitara diseñar la interacción.
Aquí viene bien a ser una analogía con el entorno físico: elegir la tecnología es como decidir qué sitio es más
conveniente para hacer una reunión.
Brad Meyer, fundador de Collaboration Ltd, empresa especializada en recursos para juntas virtuales, señala que
el sistema de teleconferencias atravesó de un video son funcionales de distinto modo y que estas sutiles
distinciones ejercen efectos importantes en la comunicación. Meyer sostiene que los ejecutivos se centran más
en compartir información visual que datos y, por ende, el nuevo sistema no satisfacía sus propósitos.
Mike Zisman, vicepresidente ejecutivo de estrategia en Lotus Development Corporation, cuenta con una
considerable experiencia de trabajo en entornos de colaboración virtual. Zisman señala que en cuanto más
complejo es el propósito, más necesario resulta diseñar en forma consciente el ambiente en línea. Si lo único
que necesita es crear un depósito en línea, bastara con adquirir e instalar un producto de groupware. Pero si
usted desea que se dé un trabajo en equipo verdaderamente dinámico en el espacio virtual, tiene que diseñarlo.
Ambientes Flexibles
Jonh Kao, autor de Famning, es el presidente ejecutivo de The Idea Factory, compañía que presenta servicios de
consultoría en el área de innovación y creatividad, Kao aplica el uso del espacio para reuniones un enfoque
donde resulta fundamental que haya herramientas que permitan la movilidad de las reuniones. “Nada en este
espacio esta fija al suelo” comenta Kao. “Todo se puede mover… no hay premisas preestablecidas sobre la
arquitectura de su diseño interior que pudieran crear algún problema… el diseño arquitectónico a profundidad
limita algunos aspectos, pero propicia otros. nosotros elijamos todos los limites posibles… y así logramos que
todo lo que tiene que suceder suceda”.
La filosofía solía ser que la gente configuraba el ambiente, añade Taylor. “pero el trabajo intelectual exige que
el entorno configure a la gente y su trabajo. A eso nos dedicamos nosotros”. El ambiente Rapid Deployment
Solutions” (RDS) permite la creación de entornos especiales en espacios públicos. Estos ambientes suelen
montarse en superficies entre 650 y 930 metros cuadrados. “en un camión caben todas las paredes, todos los
juguetes, la música y el equipo de video”, explica Taylor.
En CLW Real Estate Servicies Group, con sede en Tampa, florida, la disposición de la oficina releja la
flexibilidad y movilidad en el uso de mesas movibles, pedestales movibles y pantallas movibles para escritura
con marcador. Las mesas pueden unirse o bien para ampliar la superficie de trabajo individual o para que algún
equipo sostenga una junta improvisada. El pedestal pueda servir como archivero móvil, y las pantallas para
escritorio con marcador, pueden hacer las veces de superficie para escribir o servir como mamparas para
delimitar espacios.
Flexibilidad en los ambientes en línea.
Los ambientes en línea ofrecen muchas oportunidades para la flexibilidad. Por ejemplo, si sostiene una
conversación en línea (sea en audio conferencia o en grupos de discusión), pueden modificar la forma en que
reúne a la gente. En un ambiente virtual es más fácil manipular el tiempo y el espacio que un entorno físico,
pueden reunir a todos en la misma “sala” o en las salas separadas. en un grupo de discusión en línea puede
reunir a todos en equivalente de una “sesión general” o puede dividir a los grupos de discusión, por ejemplo, en
función del tema o del grupo de interés.
La flexibilidad es enorme cuando se trata de idear interacciones virtuales; es una ventaja fundamental, pero
puede ser una desventaja si no diseña a conciencia sus interacciones. El tiempo y el espacio son temas
importantes a tomar en cuenta cuando opta por elegir y utilizar medios. así lo indica Tom Sudman. Los
ambientes en línea también ofrecen flexibilidad para agregar o restar contexto.
Los desarrollos en realidad virtual (RV) proporcionan algunos vislumbres fascinantes sobre la futura
flexibilidad que permitirá en un mundo virtual.
Ambientes confortables
La comodidad es un asunto crucial cuando se trata de alterar la creatividad, la colaboración y la comunicación,
ya sea en ambientes físico o virtual. Es posible ajustar la iluminación, reproducir música, dar a las personas un
mueble más cómodo y redistribuir el mobiliario, mover las paredes, permitir que circule el aire fresco,
modificar los colores… en fin, la lista es interminable. Los que parecen cambios menores pueden ejercer
enormes efectos en la comunicación y la productividad.
Comodidad psicológica
Para sentirte psicológicamente a gusto en un espacio, hay que establecer y respetar límites. Un elemento clave
para sentirnos a gusto en el ambiente es la privacidad. en el mundo físico esto repercute en la forma en que se
divide el espacio de las oficinas. Es cierto que hemos hablado mucho sobre las oficinas abiertas, pero en el
proceso tenemos que encontrar el justo medio entre nuestra necesidad de colaboración y nuestra necesidad de
privacidad.
Como estimular ambientes
Los trabajadores del conocimiento aprenden y trabajan de diversas maneras: auditiva, visual, cines tética y
táctil. La innovación y la creatividad prosperan en entornos que cuentan con elementos que apelen a esas
características.
El ambiente está diseñado deliberadamente para complacer, incitar, sorprender y provocar reacciones creativas,
es claro que se trata de un lugar en el que se genera trabajo e innovación.

CAPITULO 5.
CREACION DE RITUALES Y EXPERIENCIAS COMPARTIDAS.
Los rituales y las experiencias compartidas se comunican eficazmente. Cuando más dispersa este su
organización, mas importante será crear experiencias que unan a las personas y que generen entre ellas una
sensación de pertenencia.
Cuando los rituales y las experiencias se elaboran adecuadamente, pueden convertirse en instrumentos muy
eficaces para los administradores interactivos, siempre y cuando estos deseen triunfar en el entorno actual de los
negocios electrónicos. A continuación, algunos ejemplos de experiencias y rituales bien llevados.
 Evite los acontecimientos aburridos y rituales vacíos: toda organización tiene rituales entre los más
comunes que se encuentran las juntas de ventas, los eventos de fin de año y las celebraciones, así como
otras tantas modalidades de reunión que se utilizan para determinados fines de las empresas. Sin
embargo, cuando los rituales o las experiencias se anquilosan, se toman inútiles, es un reto a lograr que
estas sean perdurables sin que se conviertan en algo aburrido o trillado.
 Incorpore el teatro en su diseño de la experiencia: Joe Pine y Jim Gilmore han un escrito un
maravilloso libro intitulado Tbe Experience Economy, en el que proponen que “el trabajo es teatro” en
un mundo escaso de atención, sus ideas son herramientas valiosas, para pensar como atrapar de nuevo la
imaginación de la gente mediante el diseño de experiencias. Buena parte de Tbe Experience Economy se
encuentra en crear vivencias con el cliente y el método para lograrlo se basa en el paradigma del teatro.
 Como idear experiencias para grupos grandes: las intervenciones para grupos grandes son un
conjunto de métodos diseñados específicamente para que los participantes creen su propia experiencia.
Casi todas las intervenciones para grupos grandes tienen por objeto general un cambio en las
organizaciones, estos métodos adquieren muchas formas, pero todos tienen en común un nivel elevado
de participación y autodirección. Considero que la parte más profunda de la experiencia con un grupo
grande es un grupo individual que se genera en cada persona. Es difícil explicar cuál es la razón, pero
por algún motivo, después de una reunión con un grupo semejante, la gente percibe mejor el poder que
tiene para influir en el cambio y aprecia más lo que puede aportar a la organización
 No pase por alto el valor de la experiencia a pequeña escala: no todas las experiencias tienen que
darse con grupos grandes. John Kao, de The Idea Factory, describe la forma en que su empresa concibió
en un encuentro para un grupo de ejecutivos de la Royal Dutch Shell. Kao y su equipo tenían que ayudar
a los ejecutivos de dicha compañía a analizar la pregunta: “¿Cuál es el futuro de una gran empresa
madura?”. Kao explica: “Ellos deseaban saber que será importante a mediano plazo en administración
en el mundo actual”. Su equipo considero que era importante abordar el tema de manera poco
convencional y más bien creativa, de modo que crearon lo que kao llama “la cena del dilema”
  Haga que las experiencias trasciendan un suceso: la preparación y la continuidad de una experiencia
resulta primordiales a menudo, la gente crea un suceso o una experiencia y luego se niega a ligarla con
lo que ocurre en el trabajo.
 Ampliar las experiencias mediante la tecnología: la tecnología puede utilizarse eficazmente para
prolongar una experiencia. Lisa Kimball dice que las conferencias en línea, agrega, son una forma de
prolongar el efecto de los eventos de grupos grandes. Tanto las conferencias en línea, como las
estrategias que empleamos pueden lograr que algunas dinámicas que se obtienen en la experiencia
directa se extienda al lugar del trabajo, todos estos métodos tienen que ver con reunir gente a quien le
apasiona discutir un tema esto permite que el proceso funcione. En el mundo electrónico dejamos que
las personas elijan por si misma las conversaciones en las que le apasiona participar.
 Equipos de escucha: en cada encuentro son elegidos “equipos de escucha “a partir de una muestra
presentativa de la base de empleados. Los departamentos tienen representantes en los equipos de
escucha, y ellos, esto es, los representantes van a la compañía en nombre de sus departamentos para
aprender más sobre el negocio. Gran parte de las conversaciones que sostiene tales equipos son
registradas para que sean compartidas con mayor eficacia. La información que reúnen estos equipos se
utiliza como parte de la convención, y después del encuentro los escuchas forman una red de personas
que ayudan aplicar lo aprendido en toda la organización.
 Interrumpa y modifique rituales: en ocasiones interrumpir un ritual importante puede ser tan eficaz
como crear una nueva experiencia o ritual.
Las experiencias y los rituales son formas de poner en contacto a grupos de persona. No obstante, para que tales
vivencias resulten fructíferas, los individuos que participan en ellas tienen que ser muy competentes para
comunicarse con sus compañeros de trabajo. Las habilidades interpersonales ayudan a que las experiencias sean
más exitosas.

CAPITULO 6.
SUPERACION PERSONAL.
Las deficiencias en la comunicación suelen clasificarse como “aspectos de la personalidad” y desestimarse
como cosas sin importancia o que no pueden cambiarse. La falta de franqueza, las actitudes defensivas, la
presunción y el uso descuidado del lenguaje pueden destruir proyectos e ideas. Nada mata con mayor rapidez la
innovación y la creatividad que alguien cree tener todas las respuestas. El ego y los negocios electrónicos, no se
mezclan.
Superarse también es determinante para conservar y atraer a los mejores empleados. Usted debe ser la clase de
administrador para el que desearía trabajar. Aun cuando pueda atraer a las personas con dinero u otros
incentivos para que trabajen para usted, no sacara el mejor provecho de ellas si carece de habilidades para la
comunicación.
Habilidad 1: Diga las cosas como son
Habilidad 2: Concéntrese en los resultados
Habilidad 3: No rehúya la confrontación
Habilidad 4: Plantee preguntas en vez de soltar respuestas a diestra y siniestra
Habilidad 5: Use las palabras de manera cuidadosa y consciente
Habilidad 6: Preste atención a lo que no se dice
Habilidad 7: Adáptese a las diferencias culturales y de personalidad
Habilidad 8: Dedique tiempo a la reflexión
Al margen de su nivel de competencia para la comunicación, lea el capítulo por dos razones: 1) porque un breve
curso de actualización no le hace daño a nadie, y 2) porque las anécdotas relatadas en estas secciones son
asombrosas, motivadoras e ilustrativas.

Habilidad 1: Diga las cosas como son

La era de los negocios electrónicos exige franqueza. ¿Por qué? Por tres razones principales. En primer lugar, la
tecnología trae consigo transparencia. Como vimos en capítulos anteriores, los empleados, los socios y los
clientes tienen acceso ahora a una cantidad de información sin precedentes. Si usted no les dice las cosas como
son, probablemente ellos terminaran por hacérselas saber.
La segunda razón que provoca que la era de los negocios electrónicos exija una comunicación abierta se debe a
que la era de los negocios electrónicos también es una era de autonomía.
La tercera razón que hace la franqueza una habilidad fundamental es la necesidad creciente de velocidad en la
era de los negocios electrónicos. Decir la verdad, simple y llanamente, hace que a la larga las cosas resulten más
sencillas y agiles.
La franqueza debe venir de todas las direcciones. Del mismo modo que compartir el poder en una organización
es una vía de dos sentidos, la franqueza debe llegar de todas partes, no solo de arriba.
Si no se da la franqueza en todos los niveles, es difícil iniciar cambios o trabajar a buena velocidad. Además, los
administradores interactivos tienen que ser francos en dos aspectos: en hechos y emociones.
Loewe señala que la franqueza es un elemento esencial para trabajar en entorno siempre cambiante y de rápido
movimiento: franqueza y decisiones difíciles.
Harben afirma que los ejecutivos no siempre están dispuestos a ser emocionalmente francos: “Cuando pides a
un presidente de consejo que te diga como siente respecto a una fusión, lo mas probable es que recibas una
respuesta como: “veras, John, no creo que a nadie le interese particularmente cómo me siento”. Pero harben
afirma que es importante hacer esas preguntas porque justo las respuestas que éstas generan son las que los
empleados desean conocer durante una fusión.
Franqueza y vulnerabilidad. La vulnerabilidad no es una palabra que se emplee mucho en los negocios, pero es
importante, porque las personas suelen sentirse vulnerables cuando son francas con sus emociones.
Éste es un ejemplo esplendido de administración interactiva franca. El líder no sólo se puso en una posición
vulnerable al decir “yo estaba equivocado” sino que también aprovechó el momento para abrir el debate con
todo el grupo, liberando el poder de todas las ideas y aportaciones reprimidas.
La franqueza es particularmente importante cuando uno trabaja en organizaciones muy dispersas o en nuevas
formas de organización, como ocurre con las b-webs. Un adecuado entorno en internet puede fomentar la
franqueza y la vulnerabilidad: “A muchos les parece que una discusión en línea es más segura.
Cualquiera que sea su lugar en la “jerarquía” de su organización, usted tiene una responsabilidad consigo
mismo, con sus compañeros de trabajo y con la empresa de decir la verdad acerca de los hechos y sobre la
forma en que se siente. De lo contrario, su empresa se verá en apuros para competir en la era de los negocios
electrónicos. Tecnologías como el correo electrónico, los grupos de discusión y los sitios web pueden utilizarse
para fomentar la franqueza, siempre y cuando los participantes estén dispuestos a ser sinceros.
Habilidad 2: Concéntrese en los resultados
Hay diversos factores que contribuyen a que uno quede atascado en el pantano, entre ellos se encuentran las
quejas, la frustración y la resignación. Una de las formas de salir del pantano es concentrarse en los resultados
en lugar de buscar culpables. El trabajo en línea en la actualidad está muy generalizado y se vuelve cada vez
más predominante. Presenta tanto oportunidades como riesgos. El correo electrónico, el teléfono y otras
tecnologías sirven casi como el único vínculo entre los que trabajamos en proyectos complejos y de largo plazo.
En este contexto, las conversaciones virtuales adquieren mayor peso y los administradores interactivos deben
prestar mucha atención a la forma en que se comunican. Un modelo con objetivos evita no solo buscar
culpables sino también las actitudes defensivas y hace que el trabajo en línea sea mucho más productivo y
redimible. Concentrarnos en los objetivos mejora enormemente nuestro desempeño. Los proyectos se
desarrollan sin mayores complicaciones cuando los individuos tienen presente su propósito y se basan en los
hechos.

Habilidad 3: No rehúya la confrontación

El conflicto existe, lo enfrente usted o no, y a las organizaciones les cuesta tiempo, dinero y esfuerzo resolverlo.
Los valores son un recurso útil para evaluar el comportamiento de la gente.

Habilidad 4: Plantee preguntas en vez de soltar respuestas a diestra y siniestra

“El lenguaje de las buenas conversaciones no consiste en responder sino en decir “cuéntame más”, afirma Phil
Harkins, presidente ejecutivo de Linkage Inc, quien añade que, para ganarse la confianza de la gente, uno tiene
que preguntar. Hablar no funciona tanto para ganarse la confianza de los demás como preguntar. El dialogo se
convierte en el motor que permite que el intercambio de ideas sea mas rico que las meras respuestas que pueden
provenir de enseñar, presentar u ofrecer una conclusión.

Habilidad 5: Use las palabras de manera cuidadosa y consciente

Los administradores interactivos deben comprender las complejidades y el poder del lenguaje. El lenguaje
resulta aún más determinante en la era de los negocios electrónicos.
Sea especifico a la hora de elegir las palabras. La tecnología nos da nuevas formas de crear confusión entre
nosotros cuando se trata del lenguaje. “no ser especifico genera problemas. Si bien el lenguaje especifico y
orientado a la acción resulta fundamental en la era de los negocios electrónicos, también es cierto que los
administradores interactivos necesitan ser menos específicos en ciertas situaciones.
Cree un lenguaje común para grupos diversos. En algunas ocasiones necesitamos recurrir a un lenguaje muy
estructurado y especifico, y en otras tenemos que valernos de los que Johnny Harben, de Smythe Dorward
Lambert Ltd., denomina “lenguaje variados”, esto es, lenguaje que todos entienden, al margen de sus
antecedentes u orientación. “Los lenguajes poco variados- explica Harben- son muy precisos y exactos. El
lenguaje altamente variado es particularmente significativo cuando se trabaja en grupos formados por personas
de distintas disciplinas. Los lenguajes son formas de arte, y son importantes. Son el dialecto en el que
obtuvieron su título. Las alianzas estratégicas y las b-webs provocan que distintos individuos de diferentes
compañías y sectores trabajen en conjunto, lo cual supone nuevos e interesantes desafíos para crear un lenguaje
común.

Habilidad 6: Preste atención a lo que no se dice.

Todos necesitamos aceptar que los entornos virtuales exigen que pongamos atención en que decimos cosas sin
palabras. El hecho es que la tecnología está generando confusión en lo que se considera un acto de
comunicación, bueno o malo, y creo que todos tenemos que pensar cómo abordar estos asuntos. Una manera de
enfrentarnos al desafío de atender lo que no se dice es ser explícitos en nuestros actos de comunicación. Si
revisamos unos y otros lo que sucede, sobre todo cuando nos valemos de la tecnología, considere por ejemplo
las teleconferencias, será menos probable que ofendamos o malinterpretemos a las personas. Para ser un
administrador interactivo hábil, debe atender lo que no se dice.
Habilidad 7: Adáptese a las diferencias culturales y de personalidad.
Para comunicarnos eficazmente en este nuevo entorno, tenemos que aprender a salvar la brecha que pone entre
nosotros el lugar, el tiempo, la geografía, las estructuras sociales y la personalidad. Parte del secreto para
lograrlo radica en entender que, si bien todos somos diferentes, también en muchos sentidos nos parecemos.
Habilidad 8: Dedique tiempo a la reflexión.
En la era de internet las comunicaciones y los contactos con las personas se dan con mayor rapidez, pero
conforme forjemos relaciones con individuos dentro y fuera de nuestras organizaciones, la reflexión será tan
importante como la velocidad cuando se trate de cumplir el trabajo, de establecer relaciones y de compartir
conocimientos.
La autosuperación resulta fundamental para ser eficiente como administrador interactivo. Cuanto más desarrolle
sus propias habilidades para la comunicación y las habilidades de quienes trabajan con usted, mejor podrá
establecer contactos eficaces entre las personas que integran su organización.

CAPITULO 7.
Haga que la información esté disponible, sea útil y atractiva.
Si queremos lograr que nuestras organizaciones sean rápidas, eficaces y prácticas, tenemos que utilizar
sabiamente el tiempo y la atención de cada uno de nosotros y de los demás. Solo podemos informar a los demás
si logramos captar su atención. Para conseguirla, tenemos que estructurar y adaptar nuestros mensajes y hacer
que la información sea visible y visual.
Haga que la información sea visible.
La mayor parte de los sitios que hay en las intranets actuales se parecen a los sitios Webs de los primeros años
de internet; sirven principalmente como “folletos”, pues ofrecen contenido estético, como información de
marketing y ventas o comunicados de prensa. En la actualidad, casi todos los sitios Web comerciales se basan
en transacciones, pues ofrecen a los visitantes un nivel de interacción más elevado. Iwata percibe una transición
similar en las organizaciones. “Nos dirigimos a un mundo en el que los empleados podrán entrar a la intranet no
solo para leer comunicados, sino también para hacer negocios”. Los administradores interactivos tienen que
hallar formas creativas para que tanto la información tácita como la explicita esten disponibles.
Comparta los conocimientos tácitos y explícitos.
En el ámbito de la administración de conocimientos se distinguen dos modalidades de conocimientos:
*Los conocimientos tácitos que uno tiene en la mente.
*Los conocimientos explícitos que se registran y se codifican.
En las organizaciones tenemos que hacer visibles los conocimientos, sean tácitos o implícitos, lo cual supone
exhortar a todos a que compartan información. El material explícito está en los depósitos y en los servidores,
pero en estos nunca encontraras información privilegiada.
En el mundo de los negocios electrónicos, compartir conocimientos tácitos y explícitos no es deseable, sino una
necesidad. Los administradores interactivos tienen que hallar formas para exhortar a sus compañeros de trabajo
a interactuar unos con otros y a compartir el conocimiento para seguir siendo competitivos, sobre todo cuando
comparten información allende las fronteras organizacionales.

Ponga la información donde la gente pueda hallarla.

Como utilizar la tecnología para encontrar información, Buzzaw.com es una empresa que hace colaboración y
un entorno comercial en internet para proyectos en construcción. La compañía rastrea todos los documentos
necesarios para las diversas frases de un proyecto de construcción, permite que todos los participantes en el
proyecto accedan a tales documentos.
Otro uso interesante de la tecnología para haber visible la información es el software de reconocimiento de
patrones. Esta clase de programa mejora la comunicación, en particular cuando se utilizan datos de encuestas,
pues destaca información que de otra manera pasaría inadvertida, y permite retroalimentar a la empresa.
En ocasiones la tecnología provoca que sea más difícil comunicarse y encontrar la información que uno desea.
Como encontrar información sin tecnología. Hacer que resulte fácil encontrar información no significa por
fuerza que se deba recurrir siempre a la tecnología. Los administradores interactivos necesitan usar su
imaginación, lo mismo que la tecnología, para hacer visible la información.

Utilice diversos medios interactivos, pero no abuse de ellos.

Los administradores interactivos necesitan considerar toda una gama de opciones cuando se comunican, y la
existencia de los nuevos medios electrónicos no significa que sea el momento de deshacerse del papel.
Lo más difícil de utilizar diversos medios es que sin quererlo podría contribuir al nada deseable problema de la
sobrecarga de información.
Si evalúa correctamente la forma en que le gusta a los grupos de interés a los que se dirige recibir información,
tendrá mayores oportunidades de dirigirse a ellos en forma adecuada y hacer que su información resulte
atractiva, útil y fácil de encontrar.
Haga visual la información.
Jim Haudan, presidente de Root Learning, afirma que las fuertes imagines visuales son importantes en la
comunicación por tres razones:
1. La visualización genera la imagen integral de una idea, no una parte de esta.
2. Es un lenguaje que todos pueden captar y entender.
3. Permite que la gente entienda los conceptos a ritmos distintos, pues la información visual no es lineal.
Modelos mentales.
Cuando se trabaja a distancia o entre varias organizaciones, resulta fundamental crear modelos mentales
comunes para comunicarnos con claridad y trabajar en conjunto eficazmente, y la información visual es el
meollo de un modelo mental compartido.
Sibbet desarrollo una “gramática visual” concepto que es de suma importancia para los administradores
interactivos, pues les ayuda a desarrollar y agregar elementos visuales a sus comunicaciones.
Como utilizar la tecnología para la representación visual.
Al hacer visual la información, los administradores interactivos pueden mejorar la claridad, congruencia y
eficiencia de sus comunicaciones. Otra forma de captar la atención de la gente consiste en adaptar la
información específicamente, tarea nada fácil en un momento diverso.
Adapte la información a distintos grupos de interés.
El verdadero valor de las intranets consiste en que estas permiten a la gente adaptar la información a sus
necesidades. Tratar de averiguar que busca alguien en Indonesia o Indiana resulta en verdad difícil. Gracias a
las intranets, la gente puede enfocarse solo en lo que le resulta crucial.
Esta misma oleada de información; adaptada a necesidades particulares, se esta repitiendo en las
comunicaciones de negocio. Los emisores de información eficaces podrán a disposición de la gente los precios
que esta necesita y ofrecerán un contexto o una arquitectura que facilite a los receptores reunir las piezas
pertinentes.
La estructura mejora la claridad.
La estructura resulta fundamental para la comprensión. La falta de estructura puede crear confusión en el
trabajo. Como administrador interactivo, ya sea que escriba un discurso, que establezca gran cantidad de
discusiones en líneas nuevas o que trate de hacer participar a las personas en sus esfuerzos de administración del
cambio, no olvide tomar en cuenta la estructura cuando se comunique.
Ataque la sobrecarga.
La sobrecarga es ocasionada por personas que no comprender bien de que se trata la comunicación, y la
tecnología simplemente les ha dado un empujón. Los medios electrónicos no son los únicos que exigen
comunicados más responsables. Hasta en las interacciones directas necesitamos pensar mejor porque
convocamos a juntas, como diseñar nuestros mensajes y la forma en que disponemos del tiempo de la gente.
Los administradores interactivos deben ser emisores responsables de información, esto es, deben considerar
tanto el valor como la pertinencia del contenido de sus mensajes, y elegir el medio más apropiado para
enviarlos, sea que lo envié por correo, que tenga un encuentro formal o que inicien un grupo de discusión en
línea.

Capítulo 8.
Recurra a las historias para captar y compartir conocimientos.

Este capítulo habla sobre como narrar historias para generar cambios y estimular a la gente a compartir sus
conocimientos dentro de las organizaciones. Lo que Mary E Boone dice es que generalmente creemos que la
narración es solo para informar a los demás, pero no tenemos en cuenta que también sirve para que los demás
nos informen a nosotros. Lo curioso de todo esto es que no todos se consideran narradores y no conciben que
los negocios sean un lugar apto para contar historias. Para analizar mejor la situación Mary nos expone y
explica que la narración es una buena forma de revelar la cultura organizacional, de articular y entender mejor
la marca de la empresa y de captar y compartir conocimientos, para esto nos da algunos tips:

*Como dar forma y revelar la cultura corporativa utilizando historias.

Para esto nos pone un ejemplo:
Al registrar y compartir historias al principio de una fusión. Las empresas pueden mejorar la velocidad y
eficacia con que se integran.
“Casi en todos los casos de fusiones, las compañías suelen preocuparse mas y hacer una mejor labor en
diligencias legales y financieras que en los temas culturales”
Peg Nauhauser dice que, en muchas ocasiones las fusiones se salen de cause o simplemente no funcionan
debido al choque cultural que hay, por esto sentarse a compartir historias nos haría entender de donde viene
cada organización.
Además añade que estas historias revelan muchas diferencias culturales entre cada organización, que nos podría
servir si en algún momento llegan a haber problemas en la empresa ya sabríamos como enfrentarlos.

Las historias son la mejor forma de condensar la esencia de una cultura para que los demás la entiendan.
Nauhauser dice que gracias a las historias es capaz de comunicar los valores de su compañía y representar lo
que estos significan para sus trabajadores.

*Branding e historias.
Branding interno: Tiene por objeto lograr que los empleados de la organización entiendan mas a fondo la marca
y lo que esta significa en su trabajo.
Branding emocional: Recopilar una seria de historias sobre los productos y servicios que ofrecen y entonces sus
clientes pueden usar dichas historias para dar a conocer mejor sus marcas por dentro y fuera de la empresa.
Las marcas están relacionadas con los lazos emocionales, que crean las personas respecto a los productos y
servicios que una empresa ofrece. En virtud de que las narraciones son un medio eficaz, los administradores
interactivos deberían buscar la forma de incorporar estas historias en los mensajes de sus marcas.

*Como utilizar las historias para captar conocimientos.

“El conocimiento se arraiga mejor en una buena historia”
“La mejor maneras de captar conocimientos es mediante anécdotas e historias”
“Narrar historias es un recurso económico y autosustentable que sirve para captar conocimientos en una
organización de manera permanente”

Lisa Kimball dice que, cuando se trata de compartir conocimientos, la gente prefiere comunicar historias a
redactar informes.

-Cuando la gente narra historias en un bar, en el almuerzo, etc, describe todas las cosas importantes que ha
hecho.
-Quienes narran las historias se benefician de la interacción con los demás.

*Habilidades para narrar historias.

¿Anecdotas o historias?
Las anécdotas tienen a ser más breves.
Las anécdotas relatan hechos que realmente sucedieron, mientras que las historias pueden ser reales o ficticias.
*La comunicación de valores: Mitos y fabulas corporativos.
Cuando los administradores interactivos desean comunicar valores la construcción de historias puede ser una
herramienta eficaz.

Modelo de Snowden:
Primera etapa: Se invitan a las personas de la organización a contar anécdotas, las cuales representan los
valores, las reglas, las creencias y los arquetipos que imperan en la empresa.
Segunda etapa: Desconstrucción de las anécdotas en los elementos básicos de la historia (protagonista, contexto,
etc) que pueden ser registrados para luego adecuarlos y crear nueva historia, la cual contendrá los valores, las
reglas, las creencias y los arquetipos deseados.
Tercera etapa: Las anécdotas recibidas se almacenan en un dispositivo.
Cuarta etapa: La anécdotas se pueden emplear para construir dos tipos de historias: Mitos y fabulas.
Todas las organizaciones tienen lo que Snowden denomina como: “Mitos urbanos” Historias que carecen de
fundamentos reales. El hecho es que cuando intentamos confirmar esta historia nada nos lo confirma, puede ser
peligroso ya que da una excusa para las acciones de ventas inadecuadas.

Los mitos y fabulas validan o refuerzan los comportamientos.

Mitos: Se construyen de tal manera que pueden contarse con facilidad.
Fabulas: Se elaboran a propósito en forma compleja para asegurar la congruencia de la narración.

Comunicar los principios y valores es una parte fundamental de la administración interactiva. Al construir
historias, los administradores interactivos mejoran significativamente su capacidad para compartir en la
organización tanto información como conocimientos.

*Antihistorias.
Constituyen un riesgo en las anécdotas de las organizaciones.
Los administradores interactivos deben asegurarse de contar historias inverosímiles. Incluso si la historia es
verdadera, quizá la cultura organizacional no esté preparada para oírla.

*Las enseñanzas de mullah Nasrudin

Una cosa es compartir anécdotas positivas y otra es comunicar fracasos. Pero los fracasos sirven para reconocer
los errores y no repetirlos.

*Cuéntese historias a usted mismo.

Antes de contar una historia repítasela una y otra vez para que a la hora de comunicar el mensaje no deje
espacios vacíos o frases al aire que puedan ser interpretadas de diferentes formas.
Para esto nos ponen como guía tres pasos, la estructura, el propósito y la práctica.

Estructura: Centrada, clara y capaz de mover la historia a la acción.

Propósito: Aun cuando pensemos que tenemos una buena estructura debemos asignarle un propósito a la
historia para así plantear claramente su idea. Para esto podemos terminar nuestra historia con alguna frase que
afirme la intención del mensaje.
Practica: Elegir correctamente las palabras. También practicar la narración de la historia una y otra vez, puede
pedirles ayuda a amigos y familiares.

*Representación de historias.
Existe una diferencia entre narrar y representar una historia.
Representar una historia es que las acciones ejerzan el mismo efecto que la oralidad.
Representar es mezclar el drama y la narrativa, tener una buena noción del teatro, saber crear una tensión
dramática.

*La tecnología y las historias.

Los administradores interactivos deben incorporar la tecnología a la narrativa.
Aparte de que económicamente los aparatos tecnológicos son más accesibles y baratos son muy seguros y
apoyan la narración de las historias.

Resumen capítulo 9.
Resuelva los conflictos ocultos entre sus acciones y sus palabras.

En este capítulo se habla básicamente de la confianza, se dice que se crea confianza cuando entre lo que el
individuo hace y dice no hay diferencias. Para lograr confianza debe lograr la congruencia entre sus palabras y
sus acciones. Cuando usted no practica lo que predica no podrá mantener la confianza de su equipo
administrativo, ni de sus amigos ni de su esposa. En todo el mundo existen organizaciones en las cuales los
administradores envían mensajes contradictorios a quienes trabajan con ellos. Esto puede generar un conflicto
entre lo que se dice dentro de la organización y lo que se informa a los inversionistas, o puede haber diferencias
entre lo que dice el jefe de área y lo que dice el presidente ejecutivo. La falta de concordancia entre los
mensajes genera confusión. Por esto los administradores deben tener coherencia entre lo que le soliciten a los
empleados y los actos que van a recompensar.

Hay 3 pasos para lograr que lo que uno dice concuerde con lo que hace. Estos son:
1. Elabore un concepto unificador, claro y conciso.
2. Asegúrese de que las cosas que diga sean congruentes tanto entre sí como con su concepto unificador.
3. Asegúrese de que todo lo que haga se ajuste con lo que dice.

Lo bueno es que las incoherencias plantean oportunidades. Lograr congruencia entre lo que se dice y lo que se
hace genera recompensas sustanciales en la organización.

*Lograr concordancia.
Paso uno: Elabore un concepto unificador
Diga en una frase cual es el enfoque principal de su empresa para este año.
Si bien las declaraciones de misión, lista de valores u objetivos estratégicos son de utilidad la empresa no se
debe ver apoyada en esto. Si tiene que mirar un documento para entender el propósito, claramente es porque es
muy complejo de aprender y por ende se debe hacer un reajuste.

Lo importante realmente en la organización es unificar la visión corporativa, la declaración de visión y la

estrategia de marca, esto nos facilita entender el concepto y explicarlo a los demás. Estos conceptos unificados
se emplean sobre todo para informar dos cosas: Lo que hacemos y/o como lo hacemos.

Los cuatro conceptos unificadores son: Marca, visón, valores y propósitos.

*La marca como proceso unificador.

Una declaración de marca puede ser un poderoso concepto unificador, aun cuando no se tengan los demás
conceptos es fundamental que estos guarden congruencia con el mensaje de marca.
Las marcas cobraran cada vez mayor importancia en la era de los negocios electrónicos y serán más
interactivas. La marca puede definir a la organización tanto a los ojos de los clientes como ante los empleados,
y ambos grupos desempeñan un papel importante para determinar que es en realidad la marca.

*La visión como concepto unificador.

Al desarrollar una declaración de visión, tenemos que sentarnos, escuchar y luego hacer una aportación sólida y
directa según lo que pienso, la mejor manera de plantear una visión es hacer que esta recorra canales
descendentes y ascendentes.
Feldt considera que un plan estratégico no es el medio adecuado para estimular a la federación en su conjunto.

*Los valores como concepto unificador.

Los administradores interactivos pueden hacer que los mensajes concuerden con los valores de una compañía.
Los valores tienen mucho que ver con una cultura basada en la confianza.
En algunas empresas cada cierto tiempo se hacen encuestas para todos los trabajadores, esto les arroja si los
trabajadores y administradores se identifican y apoyan los valores, de no ser así, se reajusta.

*El propósito como concepto unificador.

Al crear un mensaje central, claro y conciso sobre el propósito de la organización, Gregg sentó las bases para
que otras modalidades de comunicación en la empresa guardaran congruencia con el mensaje. Gregg señala que
es importante hacer que el proceso interactúe e incluya una muestra representativa de los grupos de interés.

Articular un proceso unificador es el primer paso para hacer que las palabras concuerden con las acciones de
una organización.

Paso dos: Asegúrese de que las cosas que se digan sean congruentes tanto entre si como con su concepto
unificador.
Los discursos, mensajes o memorandos virtuales, asi como cualquier comunicación escrita deben transmitir un
mensaje congruente.

Cuando se trata de distribuir noticias de negocios importantes es claro que esta información debe llegar a la
cima de la organización.

A veces se da una disparidad entre lo que llega de una parte de la empresa y lo que comunicamos a otra parte de
la empresa, asi que a veces hay que reformular lo que se ha comunicado.

Por otro lado en el documento podemos ver que se dice que la gente necesita conocer la visión y los valores de
la empresa para saber esta hacia donde se dirige.

Para hacer frente a la paradoja que supone la congruencia y la adaptación, es importante coordinarse y elaborar
un plan junto con toda la organización-> Diseñar un plan y una estrategia.
Hay quienes piensan que esta clase de cooperación y concordancia solo puede obtenerse en situaciones de
crisis, como la de fusiones. Pero claramente no, hay empresas que pueden llegar a crecer mucho más en una
fusión y a tener mejor concordancia que estando solas.

Una cosa es tener mensajes concordantes con un concepto unificador que guardan congruencia entre si, y otra
muy distinta es asegurarse de que concuerden con lo que realmente sucede en la organización. Un ejemplo de
comunicación eficaz en la organización es: La asignación de recursos y las mediciones.
Paso tres: Asegúrese de que las acciones coincidan con las palabras.
Estructuras de compensación y los programas de capacitación, los procesos de negocios, la asignación de
recursos y por último el comportamiento de los líderes.

*Comuníquese mediante estructuras de capacitación y gratificación:

Así, si usted era gerente de una sucursal, según el esquema que manejábamos, le habría pedido que enviara a
sus clientes con personas de otras áreas, sin darle a usted capacitación sobre otros productos y como podrían
estos beneficiar a sus clientes. En esta situación usted evitaría hacer la referencia, ya que podría poseer una
relación de confianza con su cliente y en el fondo lo qué estaría pidiendo es poner ciegamente a su cliente en
manos de otras personas.

La comunicación a través de los procesos de negocios.

La estructura de los negocios también comunica mensajes.
Goodman señala que los procesos de administración del cambio también pueden crear inconsistencias en los
mensajes, casi todos estos procesos se centran en mejorar el servicio al cliente y demás cosas, pero luego resulta
que la instrumentación del proceso es contraria a los valores defendidos.

Algunas empresas caen en el error de que dicen a sus empleados “queremos que sean más abiertos y francos y
que escuchen a sus clientes” pero luego contratan a varios consultores y se reúnen con ellos en secreto y a
puerta cerrada, esto genera desconfianza e incoherencia entre lo que dicen y hacen.

Comuníquese mediante la asignación de recursos:

La asignación de recursos en las empresas constituye un mensaje eficaz que refuerza o contradice totalmente los
mensajes corporativos.

En GE, uno de los objetivos primarios consiste en crear lo que Jack Welch llama una organización sin fronteras,
esto es, una organización en la que no hay barreras entre funciones, niveles administrativos, ubicaciones o
proveedores.

“Los presupuestos son solo sustitutos de los buenos procesos”.

GE ha creado procesos que permiten verificar y equilibrar la toma de decisiones para que guarden congruencia
con lo que se comunica en la organización.

Comunique a través de acciones de liderazgo:

“La comunicación más eficaz en cualquier organización se deriva de las decisiones y de la conducta de los
líderes de negocios, todo lo demás es ruido”

Los administradores interactivos están conscientes de que su comportamiento es una forma eficaz de
comunicación.
Es importante mostrarles a los trabajadores que todos se van a desempeñar y a trabajar de una manera
equitativa.

“El comportamiento de los lideres puede transmitir tanto un mensaje negativo y contradictorio como uno
positivo y congruente”.

Cuando los lideres eligen ciertos comportamientos, hasta los cambios más sutiles pueden ejercer efectos
enormes.

Utilice la tecnología para conseguir concordancia.

En una organización la tecnología puede respaldar de igual manera tanto lo que usted dice como lo que hace.
La tecnología hace algo más que ayudarle a comunicar mensajes formales, también puede ayudarle a
elaborarlos y hacerlos de manera tal que asegure la congruencia del mensaje.

En la organización todos deben tener claras las metas para que todos estén en un mismo contesto, asi mismo
utilizar la tecnología para aclarar las ideas.

La intranet respalda toda la estructura de compensaciones porque retroalimenta a la gente con información
sobre su desempeño. Sin embargo, como se dice antes, la tecnología no es una panaca, de hecho, las
deficiencias en la concordancia entre lo que uno dice y lo que uno hace puede hacer que la tecnología fracase.

CAPITULO 10
Escuche a toda su organización
La administración interactiva tiene que ver más con preguntar que con decir. Debe haber un dialogo y no un
monologo porque lo que se busca es hacer participar a las personas, no convencerlas. En suma, usted será
interactivo en la medida en que preste oídos a los demás.
En esta época interactiva, tiene que escuchar a nuevas personas, en nuevos lugares y de formas nuevas. Necesita
prestar atención a las diferentes líneas departamentales y los distintos niveles organizacionales, debe escuchar a
sus clientes, a los socios de sus alianzas y a sus contratistas; también debe escuchar a personas que trabajan a
miles de kilómetros de distancia y a quienes se sienten en el cubículo de al lado; necesita prestar oídos a sus
líderes y ellos a usted. También debe hacer que los empleados de su organización se escuchen unos a otros.
Hacer frente a estas necesidades exige escuchar de manera más eficaz, y una de las mejores formas de hacerlo
en las organizaciones es mediante la conversación.

En las conversaciones la dimensión es importante

La mayoría de las personas piensan que las conversaciones se dan en pequeño y con alto grado de intimidad, sin
embargo, el tamaño de estas influye en el grado de intercambio y participación que se da entre las personas. Se
consideran tres dimensiones distintas de las conversaciones:
 Las conversaciones personales: son intercambios directos que se dan entre dos personas. Se
caracterizan por un grado de intimidad tan alto entre los individuos que resulta difícil que se de en
grupos grandes.
 Conversaciones tipo cena: Se da entre tres y ocho personas aproximadamente. No puede ocultarse ni
evitarse la emoción los grupos de mayores dimensiones se vuelven menos íntimos.

Si tiene planeado sostener una conversación con más de ocho o diez personas, considere la posibilidad de
dividirlas en grupos más reducida. De esta manera generara más interacción en la charla.
 Megaconversaciones: se trata de unos métodos y procedimientos que mueven a la gente de grandes
grupos a dialogar.
Megaconversaciones (o encuentros de grupos grandes)

En las megasconversaciones reúnen a toda una organización en un espacio compartido con el propósito
de trabajar en conjunto para generar oportunidades y/o resolver problemas relacionados con temas
específicos. Se trata de un espacio compartido y no de una sala.

Forma en que se abordan las conversaciones de grupos grandes en las sesiones workout de GE

Cuando welch llego a GE a principios de 1980 se centró en lo que llamaba el hardware: comprar vender
negocios, reorganizar, reestructurar y reducir plantilla del personal de GE. Más tarde en 1989 concentro
su atención en los procesos organizacionales deseaba eliminar la burocracia, dar voz a los empleados y
eliminar el trabajo innecesario en la organización.
Welch sentía un profundo respeto por los empleados que permanecieron en la empresa y confiaba en
ellos. Sabía que eran los bastante inteligentes como para tomar decisiones sin que los altos directivos
tuvieran que mediar demasiado en el proceso.
Las Secciones workout se convirtieron en un método popular para realizar gestiones de cambio
organizacional a gran escala, no solo en GE sino también en otras compañías.
Parker afirma que las megaconversaciones tienen un gran espectro de aplicaciones y ejercen mucha
influencia en un entorno de negocios electrónicos. Estas conversaciones no solo ahorran tiempo en la
realización de trabajo en grupos grandes sino que aseguran que la gente en verdad será escuchada.
Parker señala que las ideas usualmente son aniquiladas por la jerarquía

Sesiones de improvisación

La competencia por el talento es feroz en estos días. Jon Iwara, comenta que el uso del método de
grupos grandes surgió a partir del deseo de mejorar las gestiones de la compañía para contratar a buenos
egresados universitarios. El departamento de recursos humanos hizo investigaciones y análisis
concienzudos para mejorar la labor de concentración de personas talentosas en los campus
universitarios. Luego, el equipo compuesto por personal de comunicaciones tuvo una gran idea, tenían la
gran oportunidad de empezar a mostrarse en público.
El equipo se presentó con un concepto de encuentro llamado sesión de improvisación de verano, es
una sesión de improvisación, a un grupo de personas se le presenta un escenario o un problema que debe
explotar, y la megaconversación se estructura de manera tal que puedan extraerse series de clichés, es
decir ideas en bruto, teorías y conexiones interesantes que no siempre aparecen en las reuniones
tradicionales.

Otros métodos para escuchar a gran escala

Las megaconversaciones no son el único recurso del que pueden valerse las empresas para estar en
capacidad de escuchar a la gente de todas las áreas y de todos los niveles. Las encuestas, los formularios
de retroalimentación, los grupos de enfoque, los consejos vecinales, los encuentros de los clientes y
muchos otros mecanismos tradicionales para obtener aportaciones también son formas validas de
escuchar.

Directrices para buenas megaconversaciones

 Cada modalidad de grupos grandes tiene su propio procedimiento y filosofía. Sin embargo, tienen rasgos
comunes. Hay cosas que usted debe tener presentes para cuando comience a implementarlas:

 Regla 1: Determine los resultados que desea obtener: Si tiene planeado convocar a un encuentro de
grupos grande, asegúrese de tener bien claro el propósito. Ser claro en el propósito para el encuentro es
esencial, como administrador interactivo, para tener éxito, y para que usted adquiera credibilidad.
 Regla 2: Haga que los participantes se sientan seguros: El hecho de que yo misma haya mediado en
encuentros de grupos grande, me permite confirmar la enorme influencia que éstos ejercen en la cultura
de una organización, incluso apenas trascurridos pocos días. Una vez que las personas aprendan a decir
lo que piensan en una reunión de esta índole, ganan confianza para manifestarse en cualquier medio.
 Regla 3: Garantice la igualdad: Los encuentros de grupos grandes son una forma excelente de
demostrar con acciones que el poder se comparte. En el trascurso de una megaconversación, poco
importa de dónde usted en la organización o cuál sea su función.
 Regla 4: Invite a una muestra representativa de personas: El concepto de grupos de interés cobra
vida en los encuentros de grupos grandes. La gente empieza a ver la participación que tienen en los
asuntos. En virtud de este fenómeno, resulta de gran importancia hacer que participen, en tales eventos
como muestra representativa. En este tipo de conversación, todos, desde el conserje, hasta la secretaria y
el operador del ascensor tienen algo que decir sobre la empresa.
 Regla 5: Divida a la gente en pequeños grupos de discusión, al menos durante una parte de la
reunión: Cada uno de los métodos para grupos grandes que se ha visto requiere que se divida antes al
grupo en pequeños grupos de discusión en algún momento del encuentro.
 Regla 6: Cambie su percepción acerca del significado de la palabra “Facilitar”: Es difícil no
exagerar la importancia que tiene el hecho de contar con buenos facilitadores en este tipo de reuniones.
El mejor facilitador será capaz de dejar que el grupo descubra sus cosas por su cuenta.
 Regla 7: Estructure la conversación evitando manipularla: Para que la reunión de un grupo grande
sea exitosa, es fundamental estructurarla. Cuando se sostiene una reunión con cientos o miles de
personas, es muy fácil que todo termine en caos. Si bien lagunas reuniones de deben estructurar mejor
que otras, todas deben planearse con sumo cuidado.
 Regla 8: Sostenga la conversación en un entorno físico flexible: Los encuentros de grupos grandes
suponen desafíos considerables en términos de logística. Se requiere flexibilidad para dividir a un grupo
numeroso en grupos pequeños, reunir de nuevo a los integrantes en un grupo grande y utilizar diversos
materiales para registrar los pensamientos e ideas obtenidas.
 Regla 9: Dése a sí mismo el tiempo necesario para generar resultados reales: En los ejemplos de
encuentros de grupos grandes, hemos hablado de sostener reuniones durante un periodo que va de uno a
tres días. De hecho, tres días pueden ahorrar semanas o meses del tiempo que tomaría o comunicarse
con la gente a través de los canales o difundir ideas creativas.

Consejo sabio para conversaciones a pequeña escala

Debemos releer las habilidades de comunicación personal que ya analizamos en el capítulo 6, las cuales le
servirán muy bien en cualquier clase de conversación.
Uno de los modelos clave en el libro citado es el que Harkins denomina como “torre de poder”, este modelo
establece una estructura simple para sostener conversaciones eficaces con los demás, consta de 4 etapas:
1. Plantee preguntas que lo ayuden a entender los sentimientos, las opiniones y las ideas de los demás
(¿Qué pasa?)
2. Coteje con los hechos las afirmaciones de la gente (¿Cómo ocurre eso?)
3. Tómese tiempo para imaginar diversas opciones y soluciones posibles (¿Cuáles son las posibilidades?)
4. Establezca un plan de acción (“Adelante”)

Como abordar una conversación

Bohm comenta que quienes participan en una conversación o dialogo deben olvidar sus paradigmas,
verse como colegas y recurrir a un facilitador que “mantenga el contexto” del dialogo.
Este extraordinario enfoque en la apertura y en la fraternidad condensa la actitud que todos deberíamos
adoptar en nuestras conversaciones. Si usted no está dispuesto a cambiar de opinión ni a compartir el
poder y tratar a los demás como iguales, ésta perdiendo su tiempo al conversar.
En la retórica clásica, los griegos insistían en que la gente que participa en los debates debía hacerlo con
una mentalidad que lo denominaban de riesgo personal, según la cual la persona no sólo debía estar
abierta a escuchar, sino cambiar como resultado de la interacción.

Conversaciones virtuales

Se aborda principalmente las conversaciones que tienen lugar en el mismo lugar y al mismo tiempo. Nos
obstante, con la aparición de diversas tecnologías de comunicación, las conversaciones pueden darse
simultáneamente, pero en lugares distintos o incluso en sitios diferentes en momentos distintos. Por
ejemplo, los grupos de discusión en línea se componen de conversaciones que la entrevisa cuando mejor
le conviene.
Algunas megaconversaciones se sostienen al mismo tiempo en diversas ubicaciones, pero se enlazan vía
satélite. Otros encuentros a gran escala se dan en una sala en un solo sitio.

CAPITULO 11
Haga participar a quienes no le reportan: cómo cruzar las fronteras organizacionales

Como administrador interactivo, usted necesita reconocer la importancia que tienen ambas visiones: la
imagen con las líneas fronterizas y la imagen sin ellas. Tiene que pensar en su empresa desde ambas
perspectivas y reconocer que hay una visión sin fronteras y otra la que las lindes tienen una función. Lo
que necesitamos son fronteras que sean los suficientemente flexibles para que nos permitan cooperar y
lo bastante claras que nos ayuden a evitar los conflictos y los malos entendidos.
En las organizaciones, hay límites entre los niveles organizacionales, entre las líneas departamentales y
entre los límites geográficos. Si bien hay buenas razones para estructurar las empresas de esa forma, la
adhesión estricta a las fronteras puede inhibir la colaboración y ejercer efectos profundos en el éxito o
fracaso de una organización.
Es indispensable definir con toda claridad nuestras relaciones con los demás, decidir de manera
consciente cómo trabajaremos juntos, entender nuestras diferencias y semejanzas, además reconocer
como podemos compartir información en formas que nos permitan trabajar juntos en formar adecuada,
sin arriesgar demasiado en términos de ventajas competitivas.
Tipos de alianzas

Las alianzas están aumentando a un ritmo sin precedentes. Según Andersen Consulting, las alianzas
entre empresas representan entre 25 y 40 billones de dólares en los próximos 5 años.
Está claro que las alianzas son importantes para todo tipo de negocios y suponen nuevos desafíos para
los administradores interactivos. Sea que se trate de una nueva alianza estratégica o de una empresa
conjunta, todas las alianzas generan situaciones en que las personas deben cooperar y coordinar sus
esfuerzos aun cuando no existan estructuras de rendición de cuentas formales a través de las fronteras.
Esto exige establecer funciones y responsabilidades claras, entender los intereses comunes, tener además
de un fuerte sentido de propósito y dirección, una comunicación interactiva bien diseñada e
ininterrumpida.

Existen diferentes tipos de alianza que las empresas emplean como en una fusión, dos empresas u
organizaciones unen fuerzas en una igualdad relativa de condiciones en la que no hay un accionista
predominante.
En el caso de una adquisición, una empresa adquiere el control de otra al comparar más del 50% de su
propiedad.

Una alianza estratégica es un acuerdo contractual (Verbal o escrito) entre dos organizaciones. Este tipo
de alianza no implica la creación de una nueva entidad organizacional. Por su parte, las empresas
conjuntas suponen el establecimiento de una nueva organización de posesión compartida.
Para que las alianzas internas y externas se den con calma, es necesario en buena medida que se cree un
entorno de confianza desde el principio de la relación.

Propuesta 1: Aclare su propósito en forma continua: La sensación de poseer un propósito mantiene

la cohesión en las alianzas. Todas las partes deben tener muy claro cómo se beneficiarán del trabajo
conjunto antes de invertir tanto el tiempo como la energía que se requieren para lograr que función una
alianza. A menudo esto constituye un desafío pues los individuos no tienen una clara visión compartida
de lo que se logrará con la alianza.
Cuando las compañías se reúnen en B-webs o alianzas estratégicas verticales, suelen trabajar con
empresas ajenas a sus propias industrias. Esto puede generar confusión y malos entendidos durante el
proceso de unión de las partes, pues los participantes hablan el lenguaje de sus propios sectores o
disciplinas.

Propuesta 2: Respete funciones y reglas: No puede llegar muy lejos con una alianza sin tomar con
seriedad quien va hacer qué y quien es responsable de qué.
Comunicar de antemano las funciones puede generar, a la larga, enormes beneficios, pues con ello se
evitan conflictos, malos entendidos y la falta de comunicación que suele surgir después. Si las partes de
una alianza no saben con claridad quién asumirá la responsabilidad de cada aspecto de la comunicación
y la administración del proyecto, es poco probable que la alianza prospere.

Propuesta 3: Designe gerentes de relaciones: En las alianzas exitosas casi siempre se designa a un
gerente de relaciones para garantizar que la alianza se desenvuelva sin problemas y que se comunique la
información de manera adecuada en todos los ámbitos.
 Propuesta 4: Cree un espacio compartido: Para construir un sentido de unidad, las alianzas necesitan
una base de operaciones, lo cual puede conseguirse mediante el establecimiento de un espacio
compartido. Se trata de un sitio web para los socios de una fusión o un grupo de discusión en línea para
un equipo interfuncional, contar con un lugar resulta esencial para generar concordancia y espíritu de
compañerismo.

Propuesta 5: Aborde los aspectos culturales: Las diferencias culturales entre los socios de las alianzas
pueden generar algunos desafíos de comunicación. Tales diferencias pueden manejarse de diversas
maneras, según el tipo de alianza en que se participe.

Propuesta 6: Acuerde de antemano cómo compartir conocimientos a través de las fronteras dentro
de las organizaciones y entre ellas: Mucho antes de que se popularizara el concepto de administración
de conocimientos, los departamentos de tecnología de la información enfrentaban un problema al que
denominaron “La política de datos”. Tan pronto como empezaron a captar datos en los sistemas de
información, comenzó también la preocupación sobre el hecho de quién los poseería y tendía acceso a
ellos. A los administradores no les agradaba que quienes estaban por debajo de ellos en la jerarquía
organizacional tuvieran acceso a la información. Sin embargo, el hecho es que compartir información es
un imperativo estratégico. Si usted no permite que el personal tenga acceso a la información, sólo hará
que no pueda realizar su trabajo con facilidad. Además, impedirá que su empresa sea competitiva.

Capítulo 12.
Liderazgo interactivo: la visión de cuatro altos ejecutivos
- Bill Esrey, Presidente ejecutivo de Sprint.
- Gerry Laybourne, Presidente ejecutivo de Oxygen Media y Creadora de Nickelodeon.
- Es Miller, Presidente ejecutivo de AXA Financial.
- Mike Hegarty, Vicepresidente ejecutivo de AXA Financial.
En este capítulo ellos comentan los retos que plantea administrar en forma interactiva desde puestos ejecutivos,
los recursos que emplean para escuchar y promover el diálogo, cómo lograr la concordancia en los procesos
interactivos que ocurren en sus organizaciones, así como las características personales que consideran más
importantes para un líder interactivo.

- Mandar Versus hacer participar:

Administración interactiva es dejar que los empleados averigüen por su cuenta cuál es su labor en el contexto
que se ha creado, esto hace que el esquema jerárquico no sea de mucha ayuda, ya que no existe un jefe dando
órdenes específicas, por ello se crear un ambiente donde todos tengan la libertad de preguntar y opinar, y
ninguna idea sea descartada sin ser considerada con anterioridad.

- Cómo Escuchar Interactivamente:

Conferencia catalizadora, Son reuniones realizadas por los directivos para comunicar y recibir información de
los empleados esto con el fin de que compañía tán grandes con más de 10,000 empleados, la idea de llegar a
comunicarse con cada uno y entender que es lo que quieren o que sugieren es prácticamente una osadía, es por
ello que este sistema permite que un porcentaje de los empleados comuniquen de forma veraz a los demás
información, Y en el caso de que algún empleado hable divulgue información errónea, el empleado que asistió a
la reunión siente la responsabilidad de corregir esa información.

- Haga que las personas concuerden y participen:

posicionamiento de marca, no se toma como una estrategia de mercadeo sino como una reingeniería dentro de la
empresa para que los empleados unifiquen sus puntos de vista tengan sentido de pertenencia y demuestren al
cliente el valor de ser parte de esta compañía, para esto un ejemplo claro es hacer partícipe a los empleados de
la planeación estratégica para que ellos sientan propia la estrategia y la comuniquen a los demás haciendo
realidad cada uno de los planes con gusto sintiéndose parte de algo grande.

-Supérese como ejecutivo:

es complejo superarse como administrador y mucho más cuando se llega a la cúspide de una empresa, es por
ello que un ejecutivo interactivo para tener éxito necesita las siguientes características, Respeto, Franqueza,
autoconocimiento y humildad.

Capítulo 13
¿Qué debería hacer mañana?
Así como cambia el mundo, un ejecutivo debe cambiar y adaptarse al nuevo mundo digital, donde la
comunicación ya no suele ser en persona sino a través de equipos virtuales.

- Aptitudes de comunicación para administrar en forma interactiva:

Los administradores interactivos aplican determinados métodos y tecnologías para aprovechar al máximo el
capital intelectual que hay en las organizaciones es por ello que hacen que las personas se conecten dentro de la
organización, que el conocimiento sea accesible, diseñan experiencias que ayudan a construir cultura
corporativa y utilizan activamente las habilidades interpersonales.

- Cómo y por dónde empezar:

Para administrar interactivamente se puede empezar por examinar el siguiente modelo:
1. Identificar los principales objetivos de negocio y analícelos desde la perspectiva de la comunicación.
2. Evaluar los métodos y las tecnologías de la administración interactiva.
3. Centrarse en las opiniones más pertinentes para para sus objetivos de negocio y empezar con un proyecto que
considere manejable.

- Sea interactivo:
La administración interactiva no es someter las cosas a votación o posponerlas para tomar una decisión, es
comunicarse con eficacia y elevar el capital intelectual en la organización, es tomar en cuenta a todos los grupos
de interés y buscar formas innovadoras de incluirlos al proceso administrativo, Al final de cuentas tú eres quien
toma las decisiones, pero nunca pasarás por alto las enormes aportaciones que los demás pueden y deben hacer
al proceso de administración interactiva.

Apéndice 1
Otros modelos para grupos grandes:
Existen muchos métodos para manejar grupos grandes para tener un buen resumen de estos se recomienda el
libro, “Large group intervention”.
De igual manera existen otros libros que podrían ser de gran ayuda para la administración y manejo de grandes
grupos estos son: Strategic Visioning, Encuentros de Desingshop, Sesiones RootMap, Circle Process e
Indagación Apreciativa.

Apéndice 2
Tecnologías interactivas: herramientas disponibles y cómo utilizar la sabiamente.

- Cómo sostener reuniones:

se pueden mantener las conversaciones utilizando los siguientes métodos: salas de conversación, Grupos de
discusión en línea, Sticky Notes, chat de voz, audio conferencias, video conferencias, web casting, conferencias
Web, Reuniones aumentadas, espacio electrónico.

- cómo recopilar y estructurar aportaciones:

para recopilar y estructurar aportaciones se puede utilizar las siguientes herramientas: tecnología de respuesta de
voz interactiva, tecnología para votación interactiva, software de estructuración.
- Como intercambiar mensajes:
Muchas herramientas ya son familiares, por ejemplo: lista de correo, mensajería instantánea, localizadores y
teléfonos celulares.

- Cómo compartir información:

compartir información es algo fundamental es por ello que se debe encontrar la forma correcta para hacerlo,
alguna manera de hacerlo es por medio de: tecnologías de portal, páginas web, medios de flujo continuo,
imagografia, mini películas digitales, localización de expertos, realidad virtual.

- Habilidades para la escritura:

1. Elija con cuidado sus palabras y relea lo escrito antes de enviarlo.
2. Sea breve.
3. Informar a la gente si hay un anexo.
4. No difundir mensajes de manera masiva a excepción que tenga que hacerlo de verdad.
5. Leer el libro de Strunk y White, the elements of style, es un excelente tratado de redacción.

- Habilidades para escuchar y hablar basadas en la tecnología:

1. Preste atención en silencio.
2. Manifieste con franqueza si siente que la tecnología está alterando lo que percibe con respecto a la
información.
3. Si habla en audio conferencia diga siempre quién es usted cuando haga un comentario.
4. No se desvíe del tema.
5. No pase abruptamente el contenido cuando trabaje en una línea o en una teleconferencia.
6. Cuando participé en un grupo donde hay personas que hablan diferentes idiomas elige un medio que permita
escuchar a todos.
7. Informe cuál es medios prefiero usted y pregunte a sus interlocutores.

- Atiende los asuntos de seguridad:

si usted es un administrador interactivo debe tener en cuenta la seguridad de la información que maneja dentro
de su organización es por ello que si utiliza medios tecnológicos es recomendable hacer inversiones en software
especializados en seguridad.

- Hasta las pequeñas y medianas empresas pueden utilizar tecnologías interactivas:

Tal vez usted piense que las tecnologías de comunicación sólo son para grandes empresas, pero pequeñas y
medianas empresas puedan utilizar estos medios sea rentados o de forma gratuita sólo depende de su perspicacia
a la hora de encontrar los medios para mejorar la comunicación de la organización.

- La instalación no genera por sí sola la colaboración:

El uso de equipos y de herramientas tecnológicas que permiten una comunicación o administración interactiva
no quiere decir que a ésta se le de uso requiere de la mano humana para que se difunda y se le utilidad
correspondiente.

- Sencillez, ante todo:

Que exista la tecnología no quiere decir que se le vaya hacer uso totalmente a cada uno se recomienda escoger
lo más simple para que toda la organización se adapte de la mejor manera a esta tecnología.

- No olvides la importancia del contacto directo:

para la gran mayoría de empresarios sería un gusto poder ahorrar costos en viajes viáticos entre otros gastos
destinados para las reuniones en persona, pero hay que tener en cuenta que hay situaciones que realmente lo
ameritan y el contacto directo se convierte en algo fundamental.

- Sí, puede generar confianza en línea:

si es bien conocido que el contacto cara cara es una excelente forma para generar confianza, también es
conocido que hay quienes pueden enamorarse a través de internet así que si se puede generar confianza en línea
y establecer relaciones de negocios.

- Establezca las reglas del juego:

Si los integrantes de un grupo van a trabajar juntos utilizando la tecnología es importante establecer unos
principios y unas normas para operar así se va a tener en cuenta que comportamientos son aceptables y cuáles
inaceptables.

- ¡Por favor (Le suplico) No sea grosero!

Ser cortés nunca se tomará como una falta de educación sin embargo ser imprudente puede generar muchos
malentendidos, siempre tener en cuenta la cultura en donde se está y cuál podría ser la mejor manera de
comportarse en esta.