Sistema Logistico Aca Und 1 2 3

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Costes Logísticos y
Servicios al Cliente.
Indicadores
—
1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

Costes Logísticos y Servicios al Cliente. Indicadores
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Costes Logísticos: Conceptos. ..................................................................................................................... 3
3 Indicadores. SCOR.............................................................................................................................................. 6
3.1 Análisis de los datos base ................................................................................................................ 8
3.2 Pasos del modelo SCOR .................................................................................................................. 11
4 Resumen ................................................................................................................................................................. 15
5 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 15
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

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Objetivos
 Comprender las diferencias entre coste y gasto.
 Identificar y diferenciar los diversos tipos de costes y sus orígenes.
 Dotar de las herramientas que permitan identificar, analizar y minimizar los costes
logísticos.
1 Introducción
Las compañías para el desarrollo normal de sus operaciones realizan una serie de
desembolsos económicos. Los gastos son todas aquellas salidas económicas por pagos
efectuados o por efectuar realizados por la empresa. Los costes son aquella parte del gasto
que efectúa la empresa para su actividad operativa, son aquellos gastos que se incorporan
al proceso. Es decir, se corresponden con todos aquellos movimientos económicos
derivados de la compra, proceso, suministro y mantenimiento del bien o servicio.
Un gasto no desaparece o aparece después de elegir comprar, procesar, etc. un bien o

servicio.
2 Costes Logísticos: Conceptos.

La bondad de los datos que podemos obtener de los costes logísticos va a depender
directamente de los esfuerzos que hagamos para identificar y cuantificar los mismos.
Ello es así ya que la contabilidad tradicional difícilmente va a ofrecernos una
información para la que no fue diseñada. El sistema de costes logísticos debe reflejar
los costes del flujo de material, permitiendo analizar cada uno de los costes de manera
independiente en base a rendimientos.

Analizando las causas de los costes logísticos de este modo podemos categorizar los
costes de la siguiente manera:
 Costes logísticos de suministro
 Costes logísticos de almacenamiento
 Costes de transporte y distribución
 Costes de planificación y gestión de inventarios
 Costes de proceso de pedidos y servicio al cliente
En un primer acercamiento a los costes logísticos, nos encontramos con que existen
Cuanto menor es el valor de un bien, el %
multitud de apreciaciones distintas sobre el valor que pueden suponer estos costes sobre el
de coste logístico sobre la venta es mayor
precio final. Hay distintos factores que influyen sobre los costes logísticos: el sector o
tipología de la industria en la que nos encontramos, las infraestructuras, el valor del
producto (ya que, cuanto menor es el valor de un bien, el porcentaje de coste logístico
sobre la venta es mayor), la complejidad en distancia y número de eslabones necesarios
para suministrar el producto y el tamaño de la empresa así como el uso de tecnologías son
factores que determinan valores diferentes del coste logístico.
Ejemplo:
Uno de los mayores avances en el impulso de la globalización económica ha venido de la
mano del transporte por contenedor. Esta tipología de transporte ha permitido la mejora en
costes de manipulación mediante el simple concepto de la agrupación de cargas a

unidades estándar y la posibilidad de eliminar actividades repetitivas de manipulación que

no aportan valor.
Sin embargo, no todos los países cuentan con las mismas ventajas competitivas para operar
con este sistema, ya sea por ventajas administrativas o por las infraestructuras para el
correcto aprovechamiento de las ventajas que aporta el transporte internacional por
contenedor. Así, encontramos por ejemplo que en Chile el tiempo medio de import/export
en contenedor se sitúa en 15 días y un coste medio de 1000 $, mientras que en Colombia
con un tiempo de ciclo similar se sitúa en el triple.
A pesar de que la mayoría de los autores sitúan los valores de referencia del coste
logístico total entre el 7% y el 20%. Estas estimaciones sin embargo, no tienen en cuenta
todos los costes desde una perspectiva de proceso integrado. Los costes logísticos en
una economía global afectan a la capacidad competitiva de las empresas, tanto en sus
mercados domésticos como en su capacidad para competir internacionalmente
En general, los costes logísticos de una empresa comprenden todos aquellos costes
Los costes logísticos en una economía vinculados a la planificación, gestión y control del flujo y almacenamiento de productos
global afectan a la capacidad competitiva
de las empresas, tanto en sus mercados
desde el punto de origen hasta el punto de consumo (CLM, Council of Logistics
domésticos como en su capacidad para Management). Resulta pues imprescindible conocer y ponderar adecuadamente los costes.
competir internacionalmente
En términos generales, el % de coste de la cadena de suministro contemplada en su

totalidad excede con mucho estas primeras estimaciones. Esta aseveración queda de
manifiesto con el siguiente cuadro vemos el porcentaje de coste de la cadena de suministro
sobre los costes totales de las 10 primeras compañías de la lista Fortune.
Inequívocamente significa que la cadena de suministro está directamente conectada con

los resultados económicos y por lo tanto con el valor de la compañía.

3 Indicadores. SCOR
En términos generales, para poder analizar los costes logísticos que afectan a nuestros
procesos debemos clasificar los costes según su tipología y asignar los costes de cada tipo
según nuestra capacidad para segregar y segmentar la información de costes disponible.
Un modelo testeado con éxito para el análisis de costes logísticos, el desarrollado por la
organización SCC (Supply Chain Council) denominado SCOR – Supply Chain Operations
Reference Model.

Dicho modelo nos presenta un marco de referencia donde posicionar los conceptos de
reingeniería, benchmarking y mejores prácticas en un modelo transversal en la
organización:
 Procesos estándar: Planificación (Plan), aprovisionamiento (Source), producción

(Make), distribución (Deliver), devolución (Return) y actividades de soporte (Enable).
 Indicadores estándar: Entrega perfecta, ciclo de efectivo, coste de la cadena de

suministro, etc.
 Prácticas estándar: EDI, equipos de trabajo, planeamiento participativo, etc.
El modelo SCOR anterior nos va a permitir, por un lado, representar y analizar el estado
actual de las cadenas de suministro desde un enfoque de coste/rentabilidad, y por otro
utilizar dichos datos para conseguir mejoras.
Es un modelo que está diseñado para poder ser desarrollado desde un planteamiento
general hasta el detalle. Presenta por ello tres niveles de detalle de las operaciones.
En el nivel superior encontramos los tipos de procesos, donde se define el alcance y

contenido del modelo en base a las actividades de planificación ( planning activities), las
actividades operativas (execution activities) y las actividades de soporte (enabling
activities).En el nivel intermedio o de configuración, estudiamos las distintas categorías de
procesos, y por último, en nivel más elemental procedemos a la descomposición por
procesos, vinculando los componentes con los elementos del servicio al cliente.
El proceso de análisis no debe ser un proceso aislado, sino por el contrario cada actividad
está conectada a través de proveedores y clientes (internos y/o externos) sin fisuras.

Como hemos dicho, el modelo se organiza alrededor de estos cinco procesos, tratando las
cadenas de suministro como MTS (Make to Stock), MTO (Make to Order) y ETO (Engineer to
Order), el posterior desarrollo es mediante la definición de los elementos de los procesos y
su análisis por comparación con indicadores y mejores prácticas del mercado.
3.1 Análisis de los datos base
El proceso para analizar los costes y poder comparar la capacidad competitiva de las
organizaciones empieza con el análisis de los datos base que nos van a permitir alinear la
gestión de la cadena de suministro con la estrategia de la compañía. Para conseguir dicho
objetivo, debemos completar los siguientes apartados:

1º. Seleccionar las unidades de medida adecuadas.
Los indicadores estándar más apropiados para gestionar los cinco procesos anteriormente
descritos, tal y como reflejamos en la siguiente figura, son:
Ejemplo:
A nivel estratégico, el porcentaje de pedidos servidos a tiempo y completos es la
métrica que nos permite conocer como la compañía cumple el requerimiento de
confiabilidad con un única métrica: Nº pedidos perfectos/nº total de pedidos. En el
caso de la capacidad de respuesta, la métrica sería la suma de todos los ciclos de todas
las órdenes de trabajo entre el número total de órdenes de trabajo.
Evidentemente, cada nivel necesita una calidad de información diferente, y por ello,
para los niveles de configuración y actividad las métricas pueden y deben ser más
específicas (% pedidos sin error, % pedidos programados en fecha, % pedidos sin daños,
% pedidos con documentación correcta, etc.). Sin embargo, cabe reseñar que los KPI’s
Los KPI’s estratégicos de las compañías no estratégicos de las compañías no deben ser más de 5 ó 7 para poder focalizar los
deben ser más de 5 ó 7 para poder focalizar
los esfuerzos en la dirección adecuada esfuerzos en la dirección adecuada.
2º. Establecer puntos de referencia de nuestra compañía con el resto de la industria.
Para cada uno de los atributos anteriormente descritos, no basta con conocer nuestro dato
aislado, ya que es necesario poder situar la posición competitiva de la compañía en relación
al mercado y a la competencia.
Las mejores prácticas del mercado nos ofrecen ese marco de situación, pues corresponden
a métodos actuales, estructurados (definen claramente, metas, focalizan objetivos,
procesos y procedimientos), probados (han sido testados ya que pueden medirse) y que
pueden realizarse para obtener impactos positivos en los resultados operacionales
deseados porque han tenido éxito reiteradamente en múltiples sectores.

De este modo, crearemos una matriz donde estableceremos valores típicos de mercado
(parity), valores que ofrezcan una ventaja competitiva y el valor del desempeño de las
compañías excelentes en ese atributo.
Nuestra primera visión debe orientarse siempre a la brecha de nuestra compañía respecto
al desempeño medio en cada atributo, investigando cuáles son los problemas que originan
dicha brecha y sus causas.
3º.- Establecer los requerimientos competitivos y su prioridad.
Partiendo del análisis anterior, y para cada uno de los atributos, hay que identificar los
requerimientos competitivos específicos de los diferentes clientes y mercados,
estableciendo si dicho requerimiento ofrece en dicho mercado una ventaja superior (S),
competitiva (A) o media de mercado (P).
Una vez dispongamos del cuadro, la filosofía de trabajo será la necesidad un mayor
análisis. Por lo tanto una vez identificados aquellos atributos que reportan una ventaja
superior para el producto en el mercado, se hacen necesarios más datos y de un nivel
inferior (nivel de configuración y actividad) para poder evaluar los rendimientos
particulares y focalizar los esfuerzos en los puntos adecuados. En la siguiente tabla
establecemos una guía que resume lo indicado.
Un ejemplo práctico de lo expuesto es el desarrollo de la siguiente tabla para el

atributo de confiabilidad de entregas.

3.2 Pasos del modelo SCOR

En resumen, en SCOR tratamos los siguientes pasos:
Estrategia Determinar los requerimientos del mercado.
Alinear los objetivos estratégicos y de Cadena de Suministro.
Rendimiento Determinar los requerimientos de la Cadena de Suministro.
Alinear rendimientos de la Cadena de Suministro.
Proceso Determinar los reuquerimientos de los procesos.
Alinear los procesos definidos
Recuerso Determinar las capacidades de los recursos.
Alinear con la asignación de recursos.
 Estrategia
En la etapa de Estrategia, nos encontramos en los niveles más elevados de la compañía
donde alineamos los productos y servicios de nuestra compañía con las necesidades
de nuestros clientes. Desarrollando nuestra cadena de suministro para cada una de
esas conexiones, comparándonos con las mejores prácticas del mercado y
estableciendo prioridades de ejecución para mejorar nuestro desempeño.

Ejemplo:
En cada punto de intersección entre producto y cliente marcamos la interacción.
Una vez establecidos los requerimientos de mercado podemos comparar nuestra posición
Una vez establecidos los requerimientos de
mercado podemos comparar nuestra
competitiva y establecer acciones priorizadas de mejora globales focalizadas en puntos
posición competitiva y establecer acciones concretos. Pensemos en el caso de una compañía que opera en el mercado de
priorizadas de mejora globales focalizadas
en puntos concretos
electrodomésticos. En el primer escenario trataremos de identificar cuáles son los
productos/servicios que ofrecemos según cada tipología/formato de cliente con unas
características homogéneas.
Como no todas las cadenas de suministro de cada familia, producto y cliente son igual de
importantes, necesitamos seleccionar en un primer paso cuales son las verdaderamente
importantes en nuestro negocio. Esto es así pues determinados artículos pueden tener poco
volumen o bajos márgenes de contribución global. En consecuencia se trata de evaluar
cuales cadenas de suministro son vitales en nuestro negocio. Un primer paso consiste en
agrupar cadenas en función de la similitud, lo que nos permite reducir el número de
variables objeto de análisis. En este caso identificamos tres cadenas de suministro: Gran
potencia, pequeña potencia y el canal comercial.

A continuación establecemos la importancia de cada canal en la organización. El método

utilizado es establecer un ranking asignando pesos en función del tamaño (volumen,
ingresos y margen), complejidad (referencias o combinaciones) y valor estratégico. A estas
propuestas es posible añadir otras como riesgo, variabilidad, necesidades de efectivo, etc.
A continuación es el momento de definir las prioridades, encuadramos cada una de

nuestras cadenas de suministro en una matriz con los atributos usando un criterio simple:

Por último, es necesario establecer las métricas adecuadas y resolver nuestra posición
en la industria respecto a cada atributo.
 Rendimiento
En la etapa de Rendimiento, analizamos a nivel de configuración (Nivel 2) la cadena de

suministro. El método consiste en la realización de diagramas/mapas de procesos y
materiales en la actualidad asignándoles las métricas de nivel dos.
Una vez construido lo anterior podremos priorizar procesos en base a su contribución a
la brecha mediante un simple análisis de Pareto.
A continuación, seleccionaremos los cambios propuestos en cada uno de los procesos
mediante la estimación de su impacto en la reducción de la brecha, priorizando los
cambios cuya incidencia sea más significativa.
 Proceso
Por último, reconstruiremos nuestro mapa de procesos en base a lo que debería ser
para analizar el impacto de los cambios introducidos.
La implementación de lo expuesto en los Procesos es la siguiente fase. Esta etapa de
actividad requiere diagramas específicos de proceso en un detalle a nivel de actividad.
Por lo demás, el proceso es similar al de la anterior etapa.
 Recurso
Como es lógico, este método iterativo nos va guiando a través de la cadena de suministro
hacia la mejora de aquellos procesos alineando los esfuerzos con la estrategia de la
compañía, por ello el último punto de ejecución consiste en la determinación de la
capacidad de nuestros recursos y la asignación de estos para mejorar las métricas
seleccionadas.

4 Resumen
Los costes de la cadena de suministro representan entre el 60% y el 90% de los costes
totales de una compañía.
Las mejoras potenciales en los resultados operativos de las compañías vienen

determinadas por la capacidad competitiva de las empresas para mejorar la eficiencia
de los procesos de la cadena de suministro en ciclo y coste.
Para ello, es necesario establecer un marco de referencia que nos permita trasladar
adecuadamente la estrategia de la compañía a través de actividades, procesos y
recursos de un modo alineado y sistemático.
Así pues, no siempre basta con analizar las cadenas de suministro para mejorarlas. El
80% de los costes quedan definidos en la etapa de diseño del producto, donde se
definen las características que debe tener el producto acorde a los requerimientos de
los clientes y como vamos a implementarlas, es por lo tanto necesario un modelo que
se focalice en el proceso de desarrollo de productos y servicios y que permita
introducir los cambios adecuados alineados con la estrategia de la compañía,
integrando todas las etapas del ciclo de vida en un entorno de operaciones.
5 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial,
3ª edición. Madrid, 2007.
 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México,

2004.
 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systems

integration of physical distribution, manufacturing, support and materials
procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.
 Cazier, Joseph A., Poluha, RolfG.Application of the SCOR model in SCM, Cambria
Press, New York, 2007.


Elementos del Sistema

Logístico
—

Elementos del Sistema Logístico
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de Suministro ............................................. 3
3 El Proceso de Compras ................................................................................................................................... 7
4 Resumen ................................................................................................................................................................ 10
5 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

Objetivos
 Comprender las diferencias entre gestión de compras y gestión de suministros.
 Identificar las diferencias entre cadena de suministro y cadena de valor.
 Identificar las actividades que conforman la cadena de suministro.
1 Introducción
El conocimiento y correcta gestión de la cadena de suministro es una de las fuentes más
importantes para obtener ventajas competitivas, ya que descompone a la empresa en sus
actividades estratégicamente relevantes, analizando sus costes y poniendo de manifiesto
aquellas actividades origen de diferenciaciones existentes y potenciales.
2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de

Suministro
La filosofía de suministro contemplada de manera global comprende todas aquellas
acciones y valores responsables de y para la mejora continua en el diseño, desarrollo y
gestión de procesos de la cadena de suministro de una organización, con el objetivo de
mejorar e incrementar su rentabilidad y asegurar su supervivencia al mismo tiempo que
asegura la rentabilidad y supervivencia de sus proveedores y clientes.
De este modo, la función encargada de la adquisición y suministro ha pasado de

denominarse “compras” (buying) a “adquisiciones” (purchasing), integrándose en la función
de Gestión de Suministros (Supply Management). La Gestión de Suministros abarca el
control de existencias (cuánto), el control de producción (cuándo), almacenamiento y
suministro de materiales y servicios que intervienen indirectamente en el proceso,
decisiones sobre productos a fabricar (qué) y compras (qué condiciones y a quién comprar).
Para el tratamiento de la información las compañías habitualmente están dotadas de

sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Material Resources Planning) que
integran y tratan de manera global el flujo de materiales y la disponibilidad/necesidad de
recursos en las organizaciones.
La Gestión de Suministros consta de cuatro puntos básicos:
1. Definición de los requerimientos, especificaciones.
2. Definición de fuentes de suministro, aprovisionamiento.
3. Establecer el valor del producto/servicio, precio.
4. Actividades de control de los suministros.
De todos ellos, el más importante es la definición de especificaciones, ya que es en esta

etapa donde vamos a establecer el 75-85% de los costes finales del producto.

Una cadena de suministro (SC) se define como tres o más organizaciones relacionadas
Cadena de Suministro. Todo o parte de la directamente por uno o más flujos de productos, servicios, finanzas e información desde su
cadena de valor de un bien o servicio origen hasta el consumidor. Así definida, la cadena de suministro es una parte de la cadena
de valor de cualquier producto o servicio.
La cadena de suministro más simple adquiere directamente los materiales en su origen, los
procesa, empaca y distribuye hasta el consumidor.
Ejemplo 1
La industria láctea es un ejemplo de cadena de suministro simple. Compra a las granjas y

cooperativas leche cruda y la procesa mediante sistemas UHT para envasarla en bricks
suministrados por proveedores de envases, los cuales compran pasta de papel a
proveedores que han comprado árboles para elaborar el papel.
El producto es envasado según las especificaciones de la marca o del propietario de la

marca, almacenado y enviado a los almacenes reguladores del distribuidor hasta su puesta
a disposición del consumidor en las estanterías de las tiendas.
Ejemplo 2
La industria automovilística, por el contrario, está interrelacionada con múltiples

proveedores de componentes, con lo que en este tipo de industrias la cadena de suministro
es muy complicada. De este modo, los participantes en este tipo de relaciones tienen que
compartir mucha información para minimizar los costes, cosa que sólo sucede cuando hay
confianza entre los miembros que integran la cadena. De este modo, las organizaciones que
disponen de cadenas de suministro eficientes han construido alianzas, relaciones y
asociaciones que requieren compartir recursos de modo que toda la cadena puede
beneficiarse.
La cadena de suministro incluye las siguientes actividades:
 compras,
 transporte de abastecimiento,
 control de calidad,
 planificación de la oferta y la demanda,
 recepción, almacenamiento y manipulación de materiales,
 control del inventario,
 procesamiento de pedidos,
 planificación de la producción, programación y control,
 almacenamiento y distribución,
 preparación de pedidos,
 envíos,
 servicio al cliente

La correcta gestión de estas actividades mediante un modelo de cuatro conceptos

diferencia a aquellas compañías que encuentran beneficios reales en la gestión de la
cadena de suministro de aquellas que no alcanzan ningún beneficio o no lo perciben como
tal.
Nos referimos a los cuatro pilares sobre los que asentar y desarrollar eficientemente la
Un análisis certero de la cadena de gestión de compras y de cadena de suministro. En cada uno de ellos existen capacidades
suministro se fundamenta en los cuatro que permiten apoyar y desarrollar estrategias adecuadas para las compañías.
pilares sobre los que se asienta
Pilar 1. Recursos humanos.
El activo más importante de cualquier compañía es la calidad de sus empleados, y por lo

tanto es la clave para el éxito. Por ello, los conocimientos y habilidades demandados para
un profesional de cadena de suministro van más allá de las simples habilidades
negociadoras, requiriendo además el conocimiento de cómo gestionar relaciones con
proveedores, análisis de mercados y proveedores, análisis de costos totales. En un entorno
competitivo, con una estrategia de liderazgo en coste, la gestión de costes se ha convertido
en parte integral de la cadena de suministro al no poder trasladar incrementos de coste
sistemáticamente a los clientes.
Ejemplo:
El 21 de abril del año 2011 Steve Balmer, CEO de Microsoft, mandó un comunicado a todos
los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de evaluación del rendimiento
en el cual los empleados eran evaluados por jefes y compañeros.
Este memorándum reforzaba la estrategia seguida desde hace años en Microsoft,

según la cual si un trabajador no mejora semestralmente los resultados de su
evaluación está despedido.
El estricto sistema seguido provocó que los empleados, incluidos los jefes también
evaluados, se preocupasen más por aparecer en las parcelas superiores del ranking,
trabajando en resultados a corto plazo y fomentando el individualismo en lugar de los
equipos por miedo a tener una peor evaluación por mera comparación.
Balmer presentó su dimisión el 23 de agosto del año 2013 por presiones internas y por los
pobres resultados de su gestión en la compañía.
Pilar 2. Estructura y diseño de la organización.

El diseño de las organizaciones permite a éstas conseguir sus objetivos y metas. Un diseño
organizacional es más que el simple dibujo de cajas con nombres unidos por líneas. El uso
de equipos multidisciplinares bien liderados, conduce a los equipos a la consecución de
objetivos y metas que se traducen en resultados clave para las organizaciones.
Pilar 3. Tecnologías de la información.
La información en tiempo real y compartida requiere de sistemas de información y

tecnología que pueda soportar los procesos de tratamiento de la información. No es difícil
encontrar ejemplos de reingeniería de procesos en la cadena de suministro que mediante el
uso de la tecnología han conseguido incrementar la rentabilidad de las compañías mediante
la reducción de inventarios y el incremento de las ventas.
Pilar 4. Herramientas de medida.
La exactitud y bondad de las medidas y sus sistemas representan el cuarto pilar de la

excelencia en la cadena de suministro. Aquello que no podemos medir no lo podemos
evaluar. Lamentablemente, pueden existir muchos impedimentos y diferencias entre la
medida, su interpretación y el desarrollo de la mejora. Ello requiere que la organización
seleccione aquellos datos que más representan su actividad, dónde realizar las medidas y
asegurarse de tener acceso a datos correctos. De otro modo, en lugar de servir de
herramienta de mejora, existirían multitud de medidas que originarían un debate sobre
cuáles son las correctas.
Un buen conocimiento de las diferentes partes de la cadena logística de las

organizaciones, su interacción con el resto de departamentos y la potenciación o
mejora de aquellas actividades que aportan un mayor valor nos ofrece pues ventajas
competitivas.

3 El Proceso de Compras
Analizaremos ahora aquellos aspectos e ideas que permiten conseguir eficiencia y eficacia
El entorno competitivo ha forzado a las en los procesos de compras, esto es sus responsabilidades y objetivos, los tipos de
empresas a gestionar el proceso de
compras, el proceso en sí mismo y el impacto de la tecnología en el proceso y como
compras desde un prisma de
colaboración
mejorar el proceso.
Actualmente las compañías enfocan el proceso de compras como una de las actividades
que generan valor para la compañía. Por este motivo el personal de este departamento
debe estar suficientemente preparado y formado desde una perspectiva multidisciplinar
que le permita la reducción de costes, mejorar la calidad de la cadena de suministro,
acceder a nuevas tecnologías, mejorar los tiempos de ciclo, involucrar a toda la cadena en
el desarrollo de productos y procesos y optimizar éstos.
Los objetivos de compras y las necesidades que satisfacen estos objetivos son los
siguientes:
1. Apoyo operativo: Proveer, con calidad, ininterrumpidamente el flujo de materiales.
2. Gestionar el proceso de compras eficaz y eficientemente: Uso eficaz y eficiente de

recursos limitados.
3. Gestión de proveedores: Desarrollo de fuentes de suministro de confianza y de

calidad.
4. Desarrollo de relaciones sólidas con otras funciones y grupo funcionales: Apoyo

transversal a la organización.
5. Apoyar los objetivos y metas de la compañía: Seguimiento y cumplimiento de las

directivas de la organización.
6. Desarrollo de estrategias de compras integradas que apoyen y se alineen con las

estrategias de la organización: Metas del departamento alineadas con las metas
globales de la compañía.
Teniendo presente los objetivos anteriores, podemos inferir que las responsabilidades de la
función de compras son básicamente seleccionar y evaluar a proveedores, revisar
especificaciones, primer y principal contacto con los proveedores y determinar el método
de adjudicación de contratos de compra.
Posteriormente veremos con mayor profundidad que para analizar cualquier proceso en la
cadena de suministro, y compras no es una excepción, debemos analizar su ciclo. En el
caso de las compras dividimos el proceso en seis etapas diferenciadas.
En una primera etapa identificamos las necesidades de los usuarios del bien o servicio que
se trata de evaluar. Posteriormente, una vez definido el qué, debemos evaluar a los
proveedores potenciales. En un tercer momento, con los proveedores que ha satisfecho
nuestras necesidades y son por lo tanto aptos para el suministro del producto o servicio,
establecemos un período para recoger ofertas, negociar y seleccionar al o los proveedores.
Aprobar el suministro en las condiciones negociadas. Lanzamiento y recepción de las
órdenes de compra y, por último, evaluación continua del rendimiento del proveedor.

Ejemplo:
Steve Jobs presentó en el año 2010 el iPad y en tan sólo tres trimestres la compañía vendió
15 millones de unidades creando una nueva categoría: las tablets.
En realidad ese mercado ya existía, pero la baja penetración de las ventas del producto
provocaba que Samsung, Nokia, Dell, etc. estuviesen en él más por la inercia del mercado
que por una visión del potencial que tenían ante sí.
Fue Apple a través de los productos de los desarrolladores que se venden a través del
AppleStore y de las alianzas estratégicas con éstos y otros como distribuidores de prensa,
libros, etc. quien supo captar, interpretar y dar respuesta a las necesidades de los usuarios a
un precio competitivo.
Sin duda la parte más importante del ciclo es el establecimiento, identificación y redacción
de las necesidades demandadas del bien o servicio. Sin una definición clara y exacta de los
La clave para una correcta gestión de
bienes o servicios tiene su origen en la requerimientos es prácticamente imposible conseguir bienes y/o servicios de calidad. Es la
definición de éstos etapa del proceso que comanda y posibilita que la negociación con el proveedor sea eficaz.
Para la selección de proveedores existen básicamente dos grandes métodos, la licitación y

la negociación.
Las compañías deben emplear uno u otro en función de una serie de características. La
licitación es óptima es aquellos casos en los que tenemos volúmenes suficientemente
grandes, especificaciones muy claras y restrictivas, existe un mercado competitivo,
tenemos tiempo suficiente para ejecutar todo el proceso pues suelen ser procesos lentos y,
por último, no tenemos un proveedor de referencia al que dirigirnos por alguna
predilección.
Por el contrario, afrontar el proceso de compra mediante negociación es mejor que la

licitación si faltan o existen criterios de licitación poco claros, el precio es factor
determinante pero no decisivo o no es el único factor decisivo, el plazo para la negociación
y el lanzamiento de órdenes de compra es reducido, cuando el proveedor no puede
determinar riesgos y costos y cuando el tiempo de desarrollo es grande y requiere una
mayor implicación entre las partes.
Las compras se clasifican también atendiendo a la naturaleza de los bienes o servicios

La naturaleza de los bienes o servicios demandados de la siguiente manera:
pueden determinar los comportamientos
y hábitos de compra de las compañías  materias primas como el petróleo, carbón, madera, leche, etc.
 componentes y productos semiterminados
 productos acabados terminados y aptos para la venda
 MRO, mantenimiento, reparación y operaciones
 elementos de apoyo a la producción (envases, embalajes, etc.)
 servicios (nóminas, jurídicos, etc.)
 capital (financiación para equipos e instalaciones, etc.), transporte y “Third Party”

(servicios de logística, gestión de materiales inputs y outputs, etc.).

Las políticas son principios establecidos y reglas de actuación que guían a la organización.
Las ventajas de las políticas se derivan de la comunicación clara de los objetivos y de cómo
se articulan los comportamientos para conseguir éstos a través de políticas de compañía,
proporcionan un marco de referencia entre la toma de decisiones y la ejecución de éstas,
detallan la gestión funcional y operativa de departamentos y personas.
Las desventajas radican en que la comunicación no siempre eficaz en corporaciones muy

grandes que pueden distorsionar el mensaje en aquellos puntos más alejados de los
centros de toma de decisiones, que la observancia estricta puede sustituir el buen juicio en
algunas áreas de gestión y que dichas políticas pueden restringir la innovación y la
flexibilidad de las organizaciones.
Balanceando pros y contras podemos determinar que una política de compras adecuada
posee las siguientes características:
 orienta acciones
 es relevante
 es concisa
 no contiene ambigüedades
 es oportuna y actual
 sirve de guía para los comportamientos y la solución de conflictos
Es decir, una buena política de compras proporciona orientación y dirección. De este modo
ayuda a los responsables de compras a definir en cada caso el papel dentro de la
organización del departamento de compras, la conducta del personal de compras,
objetivos sociales y minoritarios del negocio, como gestionar adecuadamente las relaciones
comprador/vendedor y, por supuesto, sobre cuestiones operacionales.
Es decir, especifica sin género de dudas la autoridad del departamento de compras, su

origen y su ámbito de gestión y aplicación y, establece los principios y objetivos que guían
el proceso de compra. Ello lo hace definiendo las responsabilidades del departamento
dentro de la organización y estableciendo líneas claras de autoridad y responsabilidad entre
los distintos departamentos de la compañía.
El comportamiento que regula la conducta del personal del departamento se plasma en

políticas de ética, reciprocidad, contactos y visitas de y a proveedores, políticas que tienen
presente la existencia de ex empleados en la estructura de proveedores de la compañía y,
también, políticas relativas a negocios irregulares y transacciones entre proveedores y
empleados.
Hemos introducido también políticas relativas a comportamientos proactivos, orientadas a la

discriminación positiva sobre trato justo y equitativo en los proveedores, que alinee
objetivos minoritarios del departamento al objetivo estratégico de actualidad de las
compañías de ser medioambiental y socialmente responsable.
Por último, reseñar aquellas políticas orientadas a la relación de confianza y respeto mutuo
entre proveedor y cliente y, principalmente aquellas que refuerzan la relación vinculando

aspectos positivos de las compañías. Todo ello redundará en beneficios en la formación e

información de los empleados, los dota de consistentes herramientas para su trabajo y
documenta los procedimientos de las mejores prácticas entre compañías.
4 Resumen
 En la actividades de la cadena de valor de cualquier producto o servicio están
implicadas operaciones que están intrínsecamente relacionadas con la creación del
valor y otras que son soporte de las anteriores.
 El correcto análisis de las diferentes partes de la cadena de suministro nos permiten

diferenciar aquellas actividades que añaden costes y aquellas que añaden valor.
 La definición certera y exhaustiva de los requerimientos de un producto o servicio

determina la eficiencia de la gestión de compras, siendo responsable de un 80% del
coste del bien o servicio demandado.
 Los dos procedimientos básicos para la selección y la asignación de suministros a

proveedores son la negociación y la licitación. Cuanto más compleja es la cadena de
suministro, el factor tiempo es más influyente a la hora de añadir valor, limitando en
muchos casos la opción a la negociación.

2004.



Gestión de
Aprovisionamientos y de
Stocks. Fundamentos de
Gestión de Compras y de
Stocks
—

Gestión de Aprovisionamientos y de Stocks. Fundamentos de Gestión de
Compras y de Stocks
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Gestión de Aprovisionamientos .................................................................................................................. 3
3 Gestión de Compras .......................................................................................................................................... 5
4 Gestión de Stocks ............................................................................................................................................... 7
5 Fundamentos de Gestión de Stocks ....................................................................................................... 8
5.1 Método del Lote Económico de Compra ................................................................................ 9
5.2 El Stock de Seguridad ...................................................................................................................... 10
5.3 El Punto de Pedido ............................................................................................................................. 10
5.4 Sistemas de Revisión Continua ................................................................................................... 10
5.5 Sistemas de Revisión Periódica ................................................................................................... 11
5.6 Modelos no Determinísticos .......................................................................................................... 11
6 Resumen ................................................................................................................................................................. 12

Compras y de Stocks
Objetivos
 Identificar diferentes estrategias de aprovisionamiento de los productos.
 Conocer las funciones y objetivos del aprovisionamiento.
 Comprender como realizar una correcta gestión de stocks, las técnicas

fundamentales y los conceptos básicos involucrados en ésta.
1 Introducción
La correcta gestión del aprovisionamiento persigue mantener unas existencias mínimas que
permitan responder adecuadamente a la demanda con unos costes de gestión y
almacenamiento mínimos, siendo uno de los principales problemas de las compañías.
2 Gestión de Aprovisionamientos
En la estructura organizativa de las empresas, el Departamento de Compras es el
encargado de efectuar las labores para adquirir productos y gestionar los servicios. Los
bienes adquiridos pueden ser materias primas y/o auxiliares, envases, repuestos y, en
general, cualquier bien o servicio que incorporamos a nuestro proceso productivo de bienes
o servicios o que sirve de apoyo para su realización.
Como ente integrado en la empresa no realiza su función anárquicamente, sino que

alineada con las estrategias generales de la compañía, debe coordinarse con el resto de
departamentos y áreas funcionales.
En este contexto, la gestión del aprovisionamiento se refiere al conjunto de actividades que

realiza la empresa para abastecerse de los materiales y/o servicios necesarios para realizar
las actividades de fabricación y comercialización de sus bienes y/o servicios. Por ello,
comprende, la planificación, la gestión de compras y el almacenaje y distribución interna de
los bienes.
La gestión de compras en sí realiza las funciones de procesar las solicitudes recibidas para
adquirir los materiales necesarios, buscar proveedores aptos que puedan satisfacer los
requerimientos especificados y gestionar las operaciones destinadas al suministro físico de
los materiales.

Compras y de Stocks
Las actividades de programación y de planificación del aprovisionamiento están

directamente influenciadas por el tipo de compras y suministros que realice la empresa. En
concreto estarán condicionadas por el nivel de servicio definido, la política establecida en la
empresa para con los inventarios, el origen de los bienes y/o servicios comprados así como
su destino y los medios de transporte disponibles para el movimiento de los bienes.
Todos estos condicionantes ponen de manifiesto la importancia de los aprovisionamientos

como área clave para maximizar los beneficios de las compañías. Las razones más
evidentes de ello es el poder multiplicador que los ahorros tienen en esta área, los ahorros
son fácilmente cuantificables y tienen una traducción inmediata en beneficio económico, no
suelen requerir de inversiones elevadas ni complejos planes para su ejecución, los
beneficios perduran en el tiempo y, finalmente, la globalización ha presentado un número
ilimitado de competidores que constantemente ofrecen mejoras económicas y funcionales.
El modelo de gestión de aprovisionamiento ha ido evolucionando pues en gran medida

precisamente por efecto de la globalización, dando la posibilidad de trabajar con gran
cantidad de proveedores de muy diversas zonas geográficas y, al mismo tiempo, acceder a
mercados hasta entonces inalcanzables. Por ello se ha ido avanzando de un modelo basado
en negociaciones, contractual y a corto plazo hacia uno basado en la colaboración y
confianza, con una mayor integración e implicación en la cadena de suministro.
Parece obvio pues que las prioridades competitivas determinarán nuestra estrategia de
compras, y por lo tanto, el punto en el que se encuentra el producto dentro su ciclo de vida
y la industria en la que nos encontremos determinará de forma significativa y decisiva la

Compras y de Stocks
estrategia de compras que, como hemos establecido, no está definida a nivel de compañía,
sino a nivel de producto.
Ejemplo:
Se estima que Zara sólo produce fuera de temporada entre un 15% y 25% de su producción,
frente a un 80% de media en sus competidores. Asimismo, esos mismos competidores
ofrecen en sus puntos de venta entre dos y cuatro millares de artículos al año, mientras que
Zata está por encima de los 10 millares.
El modelo de cadena de suministro de Zara permite disponer de un artículo en las tiendas a

las cinco semanas del inicio de su diseño, tiempo que se reduce a dos semanas si se trata
de modificaciones en el diseño.
De este modo, el acortar el ciclo de vida medio de los productos, es una de las mayores
fortalezas de la cadena, ya que mientras la mayoría de los competidores se centra en dos o
cuatro campañas anuales, en Zara el ciclo medio de vida de un artículo es de tan sólo dos
semanas.
3 Gestión de Compras
El acto de compra se inicia en el momento que un bien o servicio es buscado fuera de
la empresa y finaliza una vez terminan las obligaciones establecidas con el proveedor.
Todas las actividades de adquisición deben basarse en tres principios clave:
 organización, con definición de tareas, objetivos y responsabilidades.
 previsión, mediante investigación de mercados, análisis del entorno.
 control de la actividad, analizando costes y creando la información necesaria

para la gestión.
Las fases del proceso de compra podemos dividirlas en operaciones previas, búsqueda de
proveedores y selección de éstos, petición y evaluación de las ofertas, negociación de la
compra y realización del pedido y seguimiento y control de los pedidos realizados.

Compras y de Stocks
La gestión de compras debe ser flexible y dinámica, con capacidad para adaptarse
La percepción del área de compras como continuamente a la situación nueva y cambiante propia del dinamismo de sectores
un eslabón independiente de la cadena de competitivos y entornos globales. Para ello se requiere la coordinación de los distintos
suministro, limita la generación de valor
departamentos de las empresas y con sus proveedores, ya que la percepción del área de
compras como un eslabón independiente de la cadena de suministro, limita la capacidad de
generación de valor.
Las operaciones previas a la compra deben tener como objetivo básico y primordial el
conocimiento de las necesidades demandadas por los clientes potenciales, y dentro de
éstas, que características técnicas y comerciales demanda del producto. La razón básica de
ello,es poder establecer de acuerdo con los proveedores mejoras potenciales en
características y/o costes, cuales son los elementos del producto y su influencia en cada
etapa de la cadena de suministro (aprovisionamiento de materias primas, procesos de
producción, cambios en tendencias y evolución probable) y, por supuesto, las
características y variables de la distribución interna y externa a lo largo de toda la cadena de
suministro.
Lo fundamental es pues la definición de la necesidad a satisfacer, y las condiciones en que

las vamos a satisfacer. Por lo tanto en esta etapa del proceso previa a la compra hay que
definir aspectos cualitativos del producto como cuantitativos. Dentro de los primeros
encontramos planos, tolerancias, acabado, composición, proceso de producción criterios de
calidad, etc. Mientras que en los segundos la periodicidad y plazos de entrega, cantidades,
lugares de entrega, precio, instrucciones de uso e instalación, etc.
Con todas las variables descritas pasamos a la fase activa de búsqueda y selección de los
proveedores, analizando todos los posibles candidatos y escogiendo a aquellos que reúnen
las características requeridas. En algunos casos suele ser común una fase de homologación
de proveedores para establecer relaciones a largo plazo.
Del mismo modo en que un departamento de ventas requiere de determinada información

respecto de sus clientes, es importante para un departamento de compras conocer por
informes, entrevistas, auditorías, etc. Toda la información de sus proveedores, para poder
estudiar su capacidad de suministro de una manera continuada en el tiempo.
Una vez hemos recogido y analizado los datos y, a continuación, tramitar la solicitud de
oferta a los preseleccionados que nos permitirá analizar y valorar la oferta en sí misma de
acuerdo a criterios económicos y de calidad. Para poder llegar a este punto es necesario
una homogeneidad en las ofertas presentadas con el fin de poder establecer la
negociación, donde intercambiar argumentos y evaluar las ventajas que nos pueden ofrecer
los distintos proveedores respecto a un único producto y/o servicio.
Finalmente, una vez negociados los puntos de interés procedemos a la selección del
proveedor más interesante y tramitamos el pedido, con las condiciones pactadas
establecidas en contrato. Dichas condiciones nos permitirán realizar el seguimiento y control
del pedido, tanto cualitativamente como cuantitativamente.

Compras y de Stocks
4 Gestión de Stocks
Hace algunos años la gestión de stocks tenía un valor meramente especulativo: se llenaban
los almacenes para hacer frente a las demandas futuras. Estamos tratando con sistemas que
aprovechaban esa ventaja de compra de volumen para forzar la venta en el mercado, es
decir, empujar la venta (push).
Posteriormente, como consecuencia de las crisis financieras las empresas empezaron a

percibir que las inversiones en stocks requerían inmovilizados financieros, aumentando el
coste de la compañía. Del mismo modo, están expuestas a cambios en la valoración de
divisas y/o mercancías e incluso a la obsolescencia de los productos aun en el caso de
productos no perecederos.
Ejemplo:
Como hemos visto, en Inditex aproximadamente el 80% de su diseño se realiza en

temporada, ello quiere decir que tan sólo el 20% de sus diseños siguen una filosofía push
pura. De este modo, Inditex se posiciona muy cerca de los requerimientos de sus
consumidores.
Consideramos stock a aquella cantidad de producto que está acumulada en un lugar

determinado, y en disposición de ser vendida, distribuida o usada. Las empresas tienen
stock para soportar:
 Los plazos de entrega y la variabilidad de éstos.
 Las diferencias en las previsiones de demanda y la realidad.
 Evitar rupturas de abastecimiento a lo largo de la cadena de suministro.
Es decir, los stocks cumplen una función determinada acorde con la estrategia de la
Los stocks cumplen una función acorde empresa.
con la estrategia de la empresa
Dado que las existencias tienen un reflejo contable como activo circulante que se
transformará en dinero efectivo en un determinado momento, es necesario considerar
para una correcta y rigurosa gestión del volumen de existencias una serie de
parámetros.
La gestión de stocks consistirá en planificar, organizar y controlar el conjunto de productos,

materias primas, componentes y semiterminados pertenecientes a la empresa con el
objetivo de establecer un equilibrio entre la calidad del servicio al cliente y los costes que
se derivan de la posesión de stocks.
Una primera clasificación simple de gestión de stocks podemos establecerla en función de

si tienen en cuenta o no una previsión de la demanda.

Compras y de Stocks
Los sistemas que no dependen de un sistema de previsión de la demanda son los

denominados sistemas de reposición simple:
 Regla del uno a uno: La salida de un producto provoca la necesidad de pedir otro
para reponerlo;
 Sistema del depósito doble: Tenemos dos depósitos con stock de la misma
referencia, procediendo a pedir un nuevo depósito cada vez que agotamos uno. El
depósito restante debe contener suficiente stock como para cubrir la demanda
durante el plazo de entrega;
 Sistema de reposición por nivel: Periódicamente reaprovisionamos la cantidad

necesaria para reponer el stock a un valor constante.
Los sistemas que implican necesariamente una previsión de la demanda consisten

en que en el momento en que las existencias disponibles llegan a un nivel fijado,
denominado punto de pedido, desencadenan un mecanismo de reposición de
existencias. Estos sistemas presuponen un comportamiento constante de la
demanda.
 Sistemas de periodicidad variable y cantidad fija: Aprovisionan la cantidad económica

que minimiza los costes de gestión de los stocks. El momento del pedido viene
determinado por el punto de pedido definido por el nivel de stock necesario para
garantizar el suministro durante el plazo de entrega del pedido efectuado. El nivel de
alerta no es constante ya que dependerá en cada momento del nivel de salidas del
producto considerado;
 Sistemas de periodicidad variable y cantidad variable: En fechas determinadas

prefijadas se revisan las existencias para decidir el pedido y su cantidad.
Como evidentemente no todos los artículos requieren el mismo nivel de servicio y por lo
tanto de atención y de movilización de recursos económicos, necesitamos segmentar los
artículos para su gestión. La clasificación ABC o de Pareto (80-20), resulta muy adecuada, ya
que nos permite centrar la atención (sobre todo en lo referente a nivel de servicio y
previsión en un número reducido de referencias), permitiéndonos discernir entre lo esencial
y las referencias que podríamos considerar accesorias.
5 Fundamentos de Gestión de Stocks

El estudio de los stocks permite realizar una gestión óptima de los inventarios. Para ello, se
El estudio de los stocks permite realizar una estudian una serie de modelos cuantitativos que tienen en cuenta tanto condiciones de
gestión óptima de los inventarios
certeza como condiciones de incertidumbre. A los primeros se les denomina modelos
deterministas, mientras que a los segundos modelos no deterministas.
Los modelos deterministas parten de situaciones simplificadas con información conocida

con certeza. Aunque no son realistas, permiten llegar al estudio de situaciones más
complejas. Por otro lado, los modelos no deterministas cuentan con la dificultad de poder
resolverse de forma adecuada.

Compras y de Stocks
Se trata en definitiva de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué cantidad debo
pedir?, ¿cuándo debo pedir? y ¿qué cantidad necesito disponer para poder continuar con el
servicio a mis clientes mientras no recibo las nuevas existencias?
5.1 Método del Lote Económico de Compra
Es un método universalmente aceptado para calcular el dimensionamiento del stock. Tiene

su origen en el cálculo de la cantidad a reaprovisionar que hace mínimo el conjunto de
costes involucrados en el reaprovisionamiento, basándose en una demanda determinista,
constante y de revisión continua.
La cantidad de lote que hace mínimo el coste total recibe el nombre de cantidad
económica y viene dada por el punto de intersección entre el coste de pedido (lanzamiento)
y el coste de mantenimiento.
𝐶𝑝 ∗ 𝐷
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 =
𝑄
𝑝 ∗ 𝑡𝑎 ∗ 𝑄
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
2
Siendo:
D: demanda anual expresa en unidades/período
Cp: coste unitario emisión cada pedido
ta: tasa de almacenamiento (en tanto por uno)
p: valor unitario del artículo
Q: cantidad pedida de cada vez
D/Q: nº pedidos realizados en un período
De tal manera que igualando ambos costes obtenemos la cantidad óptima de pedido:
2 ∗ 𝐶𝑝 ∗ 𝐷
𝑄∗ = √
𝑝 ∗ 𝑡𝑎
El planteamiento propio de modelo presenta las restricciones e inconvenientes propias del

establecimiento de hipótesis no reales, pues la demanda raramente es constante y el coste
de pedido no es fácil de evaluar. Asimismo, sólo se tienen en cuenta dos tipos de costes,
despreciando una serie de costes asociados a los stocks como son los costes de no calidad,
costes de disponibilidad, etc. Otro punto a resaltar es que como se puede observar de la
propia fórmula, cuando la demanda se duplica, el lote económico tan solo se incrementa en
un 41%.

Compras y de Stocks
5.2 El Stock de Seguridad
Como hemos indicado anteriormente, una de las preguntas a las que queremos dar
respuesta es sobre la cantidad de unidades en stock que queremos disponer mientras no
se produce la entrega del pedido solicitado a el proveedor. Dado que la demanda no es
constante y también pueden existir oscilaciones en el plazo de entrega, el stock de
seguridad mide estas desviaciones (establecidas según la probabilidad de la distribución
normal o de Gauss) mediante la siguiente fórmula:
𝑆𝑆 = 𝑧 ∗ 𝑠 ∗ √𝐿
Donde:
z: coeficiente de seguridad, que recoge el riesgo de rotura a asumir por fluctuaciones

positivas sobre la media de la demanda.
s: desviación típica de la demanda durante el periodo considerado.
L: plazo de reaprovisionamiento en períodos.
5.3 El Punto de Pedido
El punto de pedido nos define el punto donde al llegar el stock cursamos el pedido. De este
modo la frecuencia de los pedidos viene determinada por el ritmo de las ventas y el nivel
del punto de pedido.
𝐴
SS = √𝐿 ∗
𝑃
𝑃𝑝 = 𝑆𝑆 + (𝐿 ∗ 𝐷)
Donde:
SS: stock de seguridad
L: plazo de entrega del proveedor
A: consumo anual del artículo
P: períodos por año
Pp: punto de pedido
D: demanda anual durante el plazo L
5.4 Sistemas de Revisión Continua
En este modelo, de forma continua tras la llegada de stocks a almacén se calcula el nivel de
inventarios (NI), que se corresponde con las existencias físicas sumadas a las recepciones
programadas y restando las ventas previstas.
Este nivel de inventarios se compara con la cantidad de punto de pedido formulada en el

apartado anterior de modo que:
 si NI>Pp, espera de la entrada del siguiente lote pedido;

Compras y de Stocks
 si NI<Pp, emisión del pedido Q*cantidad constante
El objetivo es minimizar el coste total anual suma de los costes de emisión, adquisición y
posesión, siendo por tanto:
2 ∗ 𝐶𝑒 ∗ 𝐷
𝑄∗ = √
𝐶𝑝 ∗ 𝑂
Donde:
Ce: coste emisión
Cp: coste de posesión
D: demanda total
O: período de tiempo
5.5 Sistemas de Revisión Periódica
En este tipo de modelos se establece un tiempo fijo de pedidos con el objetivo de calcular
el tiempo óptimo entre pedidos que minimiza el coste. Pasado ese tiempo, se mide el nivel
de inventarios y se emite el pedido, habiendo calculado previamente el nivel máximo de
stock.
En este caso, intervienen los mismos costes que en el modelo anterior para minimizar el
coste total, es decir, el coste de adquisición, el de emisión y el de posesión.
2 ∗ 𝐶𝑒
𝑇∗ = √
𝐶𝑝 ∗ 𝑑
Siendo el nivel de inventarios el necesario para satisfacer la demanda durante el período T*

+ Ts (donde Ts corresponde al tiempo transcurrido para consumir el stock de seguridad).
5.6 Modelos no Determinísticos
Son aquellos en los que una de las variables (demanda o tiempo de suministro) o las dos es
aleatoria. La variable aleatoria se clasifica según una distribución normal generalmente.
Ejemplo:
Supongamos una compañía que decide establecer un nivel de servicio a sus clientes en sus
productos del 95%. Para ello, suministrará a través de un almacén intermedio en cuatro
semanas.
Conocemos que dicha compañía tiene un pedido de 1000 ud. semanales siguiendo una
distribución normal con una desviación estándar de 100 ud. (desviación típica 100), y
queremos calcular el punto de pedido.
Aplicando la fórmula del punto de pedido:

Pp = (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜) + 𝑆. 𝑆.

Compras y de Stocks
Pp = (1000 ∗ 4) + 𝑆. 𝑆
Siendo:
𝑆𝑆 = (𝑍 ∗ desvtip ) ∗ √𝑇
Como nos indican que la demanda sigue una distribución normal, extraemos el valor de Z
para k=0,95 correspondiente al 95% de nivel de servicio, esto es, Z = 1,64
𝑆𝑆 = 1,64 ∗ 100 ∗ √4 = 328
Con lo que Pp = 4328 uds
En el caso de querer aumentar el nivel de servicio al 98% Pp sería 4410 uds.
6 Resumen
 Tal y como hemos indicado, no existe una forma ideal de la gestión de compras en la
empresa, sino que debe ser diseñada para uno de los productos (o familias) que
comercializa.
 El grado de integración con el proveedor nos marcará no sólo la actitud adoptada en

la compra (tradicional vs tendencia actual), sino también el número de proveedores
para un mismo producto y/o servicio.
 La primera decisión a afrontar en compras es la de fabricar el producto o bien por el

contrario subcontratar su producción. La externalización lleva generalmente a la
deslocalización, pero no tiene que ser así necesariamente.
 La clave en la gestión de stocks es diseñar la estrategia adecuada para cada

producto o familia de productos, en función de los factores que influyen y de la
estrategia de la compañía.

2004.
 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A

systemsintegration of physicaldistribution, manufacturing, support and
materialsprocurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.


Modelos de Gestión
Logística y de la Cadena
de Suministro. Mejora
Continua
—

Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro. Mejora Continua
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro ................................................... 3
3 Elementos de la Cadena de Suministro ................................................................................................. 4
3.1 Lead Time ................................................................................................................................................... 4
3.2 Punto de Penetración del Pedido (PPP) .................................................................................... 5
3.3 Punto de Desacople ............................................................................................................................ 6
3.4 Punto de Inventario Estratégico o de Seguridad ................................................................ 6
3.5 Punto de Customización .................................................................................................................... 7
3.6 Punto de Máxima Comunalidad ..................................................................................................... 7
3.7 Punto del Cuello de Botella ............................................................................................................. 7
3.8 Punto de Core Business ..................................................................................................................... 7
4 Conceptos Importantes del Lean ............................................................................................................. 8
4.1 Valor .............................................................................................................................................................. 8
4.2 Push vs Pull ............................................................................................................................................... 9
4.3 Muda ............................................................................................................................................................. 9
5 Herramientas del Lean .................................................................................................................................. 10
6 Implantación del Lean .................................................................................................................................... 11
7 Resumen ................................................................................................................................................................. 11

Objetivos
 Identificar como la gestión de la cadena de suministro puede generar ventajas
competitivas.
 Conocer los elementos de la cadena de suministro que determinan la obtención

de ventajas competitivas en el mercado.
 Dar a conocer las herramientas de mejora continua con las que Lean implementa
procesos y procedimientos en las empresas para conseguir la reducción de
tiempos de ciclo y eliminación del despilfarro.
1 Introducción
La gestión de la cadena de suministro cobra especial importancia cuando es utilizada como
ventaja competitiva. De este modo, por integración de la función en la gestión de compras y
aprovisionamientos, se desarrollan sinergias entre todos y cada uno de los participantes.
La logística es la parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, controla e

implementa de manera eficiente y eficaz, el flujo y almacenamiento de materias primas,
productos en proceso y productos terminados con la información relacionada desde el
punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de dar respuesta a las necesidades
de los clientes.
Es por lo tanto implícito a esta definición que el motor de las organizaciones, y de la gestión
de la cadena de suministro, es la demanda de los consumidores finales, estando influencia
por factores como la economía, las tendencias, la competencia, el producto, el precio, la
disponibilidad y la promoción.
2 Modelos de Gestión Logística y de la Cadena de Suministro

Podemos decir que actualmente la competencia real no se centra entre empresas
Los procesos clave deben ser gestionados
directamente competidoras, sino entre las cadenas de suministro, y por ello, existen
con eficiencia para desarrollar ventajas
competitivas
procesos clave que deben ser gestionados con eficiencia para desarrollar ventajas
competitivas, que son:
 Gestión de las relaciones con los clientes.
 Gestión del servicio al cliente.
 Gestión de la demanda.
 Disponibilidad de pedidos.
 Gestión de los flujos de producción.
 Aprovisionamientos.
 Desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios.

 Gestión logística inversa (devoluciones y medioambiente).
El éxito de organizaciones, que han adaptado estos nuevos enfoques a su estructura y

funciones, ha servido de modelo para el resto, extendiéndose a todos los niveles
organizativos. La combinación de dos conceptos conocidos como gestión de la cadena de
Las ventajas de establecer políticas lean suministro y el modelo de gestión lean, origina una nueva forma de pensar y actuar sobre
son posibles gracias a la integración y la los flujos de suministro y distribución, pasando de cadenas de suministro a cadenas de
colaboración
valor.
Este enfoque busca la mejora continua y sistemática de los procesos, la creación en las
compañías de estrategias para esta nueva cultura, la eliminación del despilfarro y de los
costes que no aportan valor en todos y cada uno de los procesos, la estandarización de
procesos, productos y servicios, la integración de las áreas de las compañías y del restos de
organizaciones que participan en la cadena de suministro, y focalizarse en el mercado para
generar necesidad y confianza.
Las ventajas de establecer y aplicar políticas lean frente a los enfoques tradicionales, vienen
derivadas principalmente por la reducción de costos por tiempos de proceso,
mantenimiento de inventarios y desperdicios, que son posible gracias a la integración de la
información y la colaboración entre los integrantes de la cadena de suministro.
Ejemplo:
El sistema de pago EasyPay implantado por Apple en sus tiendas físicas, permite comprar
aquellos productos que no requieren ser registrados por Apple (accesorios, consumibles)
mediante terminales iOS con cámara. Para ello sólo es necesario, escanear el código de
barras con la cámara del terminal iOS y aparecerá en pantalla la opción de pagar con un
simple click. Una vez pagado el producto vía EasyPay, el cliente puede abandonar la tienda
sin pasar por caja ni interactuar con ningún empleado.
Este sistema de pago simplifica el proceso de compra. Facilitando el proceso de compra en

temporadas de alta afluencia a las tiendas.
3 Elementos de la Cadena de Suministro

Los elementos que nos permiten gestionar la cadena de suministro son los siguientes:
3.1 Lead Time
En un entorno dinámico, con elementos y escenarios cambiantes, que requieren una

continua preparación y toma de decisiones, se deben reducir los tiempos logísticos para ser
rentables y agilizar la respuesta al ritmo que marcan los mercados.
Asimilando una relación biunívoca entre tiempo y coste, tendremos que reducir el tiempo
total desde que recibimos un material, lo transformamos en la planta productiva, lo
almacenamos, expedimos a los distribuidores y se produce su venta. La consecuencia obvia
de la reducción de este tiempo es la mejora de la rentabilidad de la compañía por la

reducción de inventarios totales, sino también por el hecho de ser más ágil antes cambios
en el mercado.
En general, nuestros procesos deben centrarse no en los tiempos de los procesos de

transformación (que suelen ser en la mayoría de los productos reducidos), si no en los
tiempos de espera entre éstos. Asimismo, en aquellos productos que requieren diferentes
componentes, si éstas son consideradas independientemente, provocará ineficiencias, ya
sea por el mantenimiento de un inventario ocioso ya sea por la generación de tiempos de
espera en el montaje. Es decir, los puntos de la cadena donde se pierde más tiempo suelen
ser los de interconexión.
Para enfocar los esfuerzos de la reducción de tiempos, será necesario clasificar las
operaciones y procesos en función de su grado de valor añadido en relación al tiempo
empleado.
Para realizar este análisis debemos segmentar los procesos y operaciones en tres tipos.
Aquellas que crean valor añadido, aquellas que no crean valor añadido pero son necesarias
y aquellas que no son necesarias y no crean valor añadido.
El resultado que se obtiene normalmente, es que los procesos que no crean valor añadido
consumen la mayor parte del tiempo.
Tal y como ya se adelantaba, el tiempo de proceso suele ser menor que el tiempo desde
Los procesos que no crean valor añadido que se detecta una necesidad o pedido hasta su entrega o reposición. Este último ciclo
consumen la mayor parte del tiempo ofrece muchas oportunidades de reducir tiempo en el flujo de información (pedido o
necesidad, gestión de aprovisionamiento, transmisión del pedido, entrada en el sistema del
pedido con sus características de riesgo, condiciones comerciales y suministro, gestión de
recursos para la fabricación del pedido) y también de materiales (envío de materiales desde
proveedores, recepción, control y almacenaje, fabricación, almacenaje, expedición,
transporte y entrega, utilización en el cliente). La suma de todos estos hitos debe ser,
evidentemente, inferior al plazo de entrega del mercado en este producto o servicio por
nuestra competencia.
En general nuestros esfuerzos deben centrarse en la reducción en los tiempos de flujo de

información, pues al solucionar se generalmente con organización, no consumen coste y
tienen retornos inmediatos visibles.
3.2 Punto de Penetración del Pedido (PPP)
Es el lugar de la cadena de suministro hasta donde llega el pedido del cliente.
De dicha definición se deriva que antes de este punto, trabajamos con previsiones de venta
y planes y acciones comerciales para gestionar los flujos de información y materiales, y
después de este punto, gestionamos en base a información “real” de clientes.
En función de dónde se sitúa el PPP en la cadena, el diseño de ésta y la forma de trabajar

en cada uno de los eslabones será diferente. Esta última consideraciones son válidas
incluso para empresas de un mismo sector (IKEA vs tienda decoración local). De igual
modo, puede darse el caso de una empresa que tenga en su catálogo varios productos

similares a los que en función del mercado en el que compite con cada uno de ellos, trabaja
con PPP distintos.
Reflexionando sobre este último párrafo, podemos concluir que aquella compañía que
pueda “mover” su PPP más aguas arriba en la cadena de suministro estará en mejor
disposición de adaptarse más rápidamente a los requerimientos del mercado, por lo
que será más competitiva.
3.3 Punto de Desacople
Uno de los aspectos clave del PPP es que divide la cadena en dos formas de trabajar. En la
parte de previsiones trabajamos con sistemas push, mientras que aguas abajo del PPP el
sistema es pull. Ambos sistemas derivan en dos maneras diferentes de trabajar, planificar y
organizarse.
A partir de ese punto, pasamos de una situación “ordenada” (trabajamos contra stock) a
una situación “turbulenta” donde estamos a merced de los vaivenes del mercado. Esto
origina una necesidad en las compañías de desplazar el PPP lo más posible aguas
arriba. Ello se logra reduciendo los tiempos de operación (ciclos y lotes más pequeños)
y los de los flujos de información (gestión informatizada y automatizada de pedidos,
conocer demanda aguas abajo, etc.) tal y como ya tratamos anteriormente.
3.4 Punto de Inventario Estratégico o de Seguridad
Otra forma, aunque más costosa de disminuir el impacto de esta discontinuidad

on Lean el inventario se sitúa en el punto
producida por las variaciones a uno y otro lado del PPP, es mediante inventario.
de desacople
Inventario que normalmente se encontrará precisamente situado en el punto de
desacople.
Después del PPP, dado que trabajamos contra pedido, no tiene ningún sentido tener
stock. Cualquier stock situado a partir de este punto es susceptible de no ser vendido o
ser malvendido. Por otro lado, antes del PPP parece que al trabajar contra previsiones
(es decir para stock) debería abundar el stock. Sin embargo, desde un punto de vista
estricto de filosofía lean tendremos que manejarnos sólo con un pequeño stock de
seguridad aplicando las técnicas lean o JIT.
Tal y como están definidos, el tamaño de estos stocks sólo dependerá de los criterios
de tamaño de lote de suministro más una pequeña seguridad por las distorsiones
propias de cada proceso.
Recalcar que bajo los principios lean sólo debemos disponer inventario en este punto,
no aceptando otros stocks en ninguna otra parte de la cadena de suministro. El resto de
almacenes de la cadena logística son conceptualmente almacenes crossdocking donde
los materiales permanecen cortos periodos de tiempo a la espera de ser consumidos,
ensamblados o expedidos.
En este punto, el diseño del stock de seguridad deberá contemplar los motivos de su
existencia y dimensionamiento, esto es: Variaciones puntuales o estacionales en las

ventas, desviaciones en las previsiones de ventas, tamaño de lote de suministro,

frecuencia del suministro, fiabilidad del suministro, averías, fallos de calidad en los
insumos del procesos, absentismo, errores, huelgas, etc.
3.5 Punto de Customización
Tal y como su nombre indica, es el punto el cual el material está asignado a un cliente
concreto. Antes de este punto, los materiales pueden ser asignados a cualquier cliente,
es decir, son genéricos.
3.6 Punto de Máxima Comunalidad
Este punto es el momento en que el producto es más común, por lo que existe aquí un
menor número de referencias. Para hacer coincidir este punto con el PPP, es necesario
realizar una labor de ingeniería de producto.
3.7 Punto del Cuello de Botella
Es el punto de la cadena que limita la posibilidad de poner más productos en el

mercado. Al ser un factor limitante para la venta y por lo tanto para los ingresos y la
rentabilidad de cualquier compañía, es su principal restricción. Al ser el proceso menos
capaz y por lo tanto más lento en términos relativos, marcará el ritmo de toda la
cadena.
Este punto siempre estará en el punto inmediato aguas abajo del punto de inventario,
ya que crea este por acumulación siempre que no sea un recurso fácilmente obtenible,
pues la decisión de aumentar la capacidad de un cuello de botella debe estar siempre
relacionada con la rentabilidad (aumentar ventas a precio/coste razonable).
3.8 Punto de Core Business
Es aquella actividad o conjunto de éstas que genera valor para la compañía y resulta
básica para establecer diferencias competitivas frente a la competencia.
Después de analizar la cadena de suministro, debemos gestionar ésta de acuerdo a la

estrategia global de la compañía alineando nuestro KPI’SC con los KPI de la compañía.
En una empresa todo está vinculado entre sí, el ciclo de vida del producto y las claves
competitivas están íntimamente ligadas con al ciclo de vida del proceso, su cadena de
suministro y las definiciones del PPP en cada producto que determinan el modo en que
las organizaciones deciden trabajar y gestionar. Definen pues el posicionamiento de la
empresa en el mercado.
En la fase inicial del ciclo de vida de un producto, el PPP estará situado en las primeras
etapas, mientras que al madurar el producto, el PPP va descendiendo hasta situarse al
final de la cadena. Cuando el producto finalmente está en su fase de declive, la
competencia en este mercado es por puro coste, utilizando probablemente como

planta procesadora la deslocalización, por lo que el PPP se situará lo más próximo al

cliente al final de la cadena, esto es, un almacén.
Disponer de un modo gráfico de cómo las estrategias de la compañía se desarrollan en

las diversas áreas de ésta, y de las aplicaciones de estas estrategias para la toma de
decisiones sobre las ventajas competitivas por coste, calidad, flexibilidad o innovación,
vendrán determinadas las acciones sobre capacidad, centros logísticos y de proceso,
compras, RRHH, calidad, planificación, etc.
Con todo, las empresas de éxito, en su búsqueda constate de la competitividad y la

rentabilidad han conseguido trasladar el punto de customización lo más cerca posible
del cliente, al mismo tiempo que trasladan el punto de stock lo máximo posible hacia
atrás en la cadena, trasladándolo efectivamente a los proveedores. Esto es sólo posible
si todas las partes de la cadena perciben una ventaja global competitiva para ese
producto ante el consumidor final, manifestando su ventaja competitiva como una
mayor competencia y eficiencia en la gestión de la cadena de suministro.
Ejemplo:
Recientemente New Look está siendo la respuesta a Inditex-Zara en el Reino Unido. Sería
fácil remarcar que el éxito de la cadena está basado en el precio, pero no está tan solo esto.
La realidad pone de manifiesto que ha sabido conjugar tendencias con productos básicos
gracias a la reducción de ciclos en el lanzamiento de productos y la planificación de ciclos
de vida cortos incrementando el cambio de colecciones en los puntos de venta por encima
de Zara. La demora en el tiempo en que los productos acceden al mercado es crítica y los
continuos cambios de colección son posibles gracias a la integración del diseño en el
proceso.
4 Conceptos Importantes del Lean
4.1 Valor
El enfoque principal de la cultura lean es el cliente. Además, como ya hemos visto, el

análisis lean se basa en un análisis de valor a través de la cadena de suministro. Es
decir, el enfoque del lean es a lo que el cliente da valor.
La primera pregunta que toda organización debe hacerse para evaluar sus procesos
organizativos es si aporta valor al cliente. La burocracia, los inventarios y los costos
operativos elevados, son causas que impiden crear valor ya que son indicativos de
organizaciones deficientes.
Para crear valor en cualquier organización hemos visto que debemos orientar a la
Para crear valor debemos orientar a la estrategia de la compañía el resto de áreas que la conforman. Por eso debemos
estrategia de la compañía el resto de áreas comenzar desde el área de marketing informando en primer lugar qué quiere el cliente,
a qué precio lo quiere, qué calidad espera y bajo qué estándares.El análisis y gestión de
la cadena de suministro será la responsable del diseño de los flujos de información y

materiales para disponer del producto o servicio en el cliente según los supuestos
anteriores.
Ejemplo:
Uno de los mejores ejemplos de cómo el análisis de la cadena de valor impulsa las
organizaciones lo encontramos en Dell Computers. Para Michael Dell los datos son
importantes en la medida en que te permiten tomar decisiones.
Michael Dell gustaba de conocer datos de la cadena de suministro. Datos como

pedidos, satisfacción del cliente y tiempo de ciclo. ¿Cuánto tiempo es necesario para
completar un pedido? ¿Cuánto tiempo es necesario para resolver un problema si un
cliente lo tiene? ¿Cuánto tiempo es necesario para enviar un repuesto? ¿Cuánto tiempo
es necesario para diseñar un producto?
Cuando Dell redujo sus tiempos de ciclo, eliminó costes innecesarios, redujo la
ineficiencia introduciendo en la compañía la mejora continua mediante el análisis de
valor de los procesos.
4.2 Push vs Pull
Mediante estas dos palabras definimos tradicionalmente los sistemas de gestión en dos
categorías.
Los sistemas que gestionan comenzando por la fabricación, sin tener presente los
requerimientos del mercado con el único objetivo de maximizar la ocupación de los
medios de producción, elaborando bienes para mantener un elevado stock de producto
en almacenes, que permita empujar una posterior venta se denomina Push.
Como hemos visto, lean busca trabajar con la mayor cantidad de información real
posible que permita reducir inventarios, ciclos, tiempos, etc. Estamos ante un sistema
donde la demanda es la que tira ( Pull ) de materiales y productos. Al dividir todo el ciclo
en operaciones elementales encontramos que cada operación traslada su necesidad
aguas arriba en la cadena, siendo la orden efectiva de que genera la demanda en el
punto anterior.
Esta es la razón por la que lean requiere de procesos capaces y dinámicos que
permitan estar cerca del mercado en todo momento.
4.3 Muda
De todo lo visto hasta ahora deducimos que uno de los principales enemigos de la
creación de valor es precisamente el despilfarro (muda en japonés), es decir, el tiempo,
dinero, recursos, etc. que no crean valor para la compañía o lo que es todavía peor
generan productos y servicios no conformes a los requerimientos del mercado.
Los principales despilfarros que se presentan en las organizaciones a todos los niveles
departamentales son la sobreproducción, los tiempos de espera, el transporte, diseño y
exceso de tareas, existencias, movimientos innecesarios y productos defectuosos.

Los elevados inventarios son generalmente la consecuencia (aunque se esgrime como

causa que imposibilita avanzar las organizaciones) de todos o algunos de estos
despilfarros. Dicho de otro modo, los inventarios elevados son el “síntoma” de la
enfermedad, cuyos verdaderos causantes son la planificación incorrecta, averías,
deficiente coordinación interdepartamental, no calidad, etc.
5 Herramientas del Lean

Para lograr el objetivo del lean , esto es maximizar el valor eliminando el despilfarro,
empleamos técnicas y herramientas de gestión específicas.
Kaizen: Es la evolución en el tiempo basada en pequeñas mejoras continuadas a lo

largo del tiempo que permiten el desarrollo sostenido y adaptado en todo momento a
las demandas del mercado. Se basa en los grupos de mejora donde los operarios
generan ideas para mejorar procesos y resolver problemas.
Soifoku: Herramienta para involucrar a todo el personal en la toma de decisiones.
5’s: Técnica que tiene como objetivo lograr lugares de trabajo ordenados (seiton),
organizados (seiri), limpios (seiso), estandarizados (seiketsu) de forma permanente por la
disciplina (shikutse).
SMED: Hace referencia al tiempo necesario desde que una máquina se para hasta que
vuelve a estar disponible para el trabajo a régimen. Reduciendo este tiempo nos
ponemos en disposición de reducir plazos, reducir lotes, ampliar servicio, reducir
inventarios, etc. ya que suele ser significativo y condiciona enormemente los
denominados lotes económicos de producción en las compañías.
Para reducir este tiempo tenemos que analizar las operaciones que se llevan a cabo,
eliminando las innecesarias, estableciendo una organización en los cambios de formato,
estandarizando procesos y convirtiendo las operaciones internas, esto es aquellas que
se realizan en máquina parada, en externas, es decir, con máquina en marcha. Un buen
ejemplo que nos permite evaluar el potencial de las mejoras de este tipo de análisis se
encuentra en la evolución de los tiempos de pit stop en la fórmula 1.
Shoninka: Es la adaptación a la demanda por flexibilidad, de tal modo que podemos

variar la capacidad de las secciones mediante el movimiento de recursos humanos y/o
técnicos de una sección a otra. Esta herramienta se basa en la versatilidad y flexibilidad
de trabajadores e instalaciones.
Shojinka: Diseño en U de planta que permite adaptar el ritmo de producción a la

demanda ajustando el número de trabajadores.
Jidoka: Trata de la interacción hombre/máquina automatizando esta última de manera

que se trabaje en autocontrol. De este modo un defecto parará el proceso evitando que
se genere despilfarro en productos, en controles posteriores, en reclamaciones, etc.
Para ejecutar correctamente esta herramienta deberemos realizar los siguientes puntos:

Detección del defecto, paro, corregir la anomalía que genera el defecto, investigar la
causa y aplicar medidas correctivas.
Andon: Es una señal, generalmente luminosa, que permite señalar a los compañeros y
supervisores alguna situación anormal.
TPM: Siglas de Total Productive Maintenance , cuyo objetivo es la eliminación de

paradas de máquinas no programadas involucrando a los operarios en el
mantenimiento.
Kanban: Es la tarjeta o cualquier otro sistema que solicita el producto al proceso

inmediatamente anterior, y se basa sencillamente en la orden de fabricación de un
número de piezas consumidas que deben ser repuestas.
6 Implantación del Lean

La implantación de las técnicas Lean siguen una metodología de cercanía al cliente
La implantación de las técnicas Lean final. Existen, según el Lean Enterprise Institute cinco pasos para la correcta
siguen una metodología de cercanía al implantación del lean en las organizaciones.
cliente final
Paso 1. Especificar el valor desde el punto de vista del cliente final.
Paso 2. Identificar la cadena de valor donde se desarrollan la gestión de pedidos, la

transformación física y la resolución de problemas.
Paso 3. Asegurar que el valor fluya por la cadena sin interrupciones (sin inventarios).
Paso 4. Aplicar gestión Pull , reduciendo plazos y eliminando el despilfarro.
Paso 5. Implementar continuamente el sistema para que la mejora continua sea un bien
tangible en nuestra organización.
7 Resumen
 La gestión de la cadena de suministro de un modo integral es una de las
herramientas para conseguir ventajas estratégicas frente a la competencia.
 Una de las ventajas obvias y más potentes que obtenemos es la reducción del
tiempo de diseño y lanzamiento de nuevos productos, lo que redunda en una mejora
sustancial del ciclo total de la cadena de suministro del producto.
 Es necesario priorizar las claves competitivas por las que los clientes eligen nuestros
productos, pero sin descuidar el resto de parámetros.
 Uno de los obstáculo principales con los que chocará la implantación de Lean radica
en su origen. La cultura japonesa difiere de la cultura y mentalidad occidental, por lo
que es necesario un cambio cultural de las compañías.


2004.



Almacenaje. Entorno
Operativo
—

Almacenaje. Entorno Operativo
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Gestión de Almacenes ..................................................................................................................................... 3
3 Clasificación y Zonificación de Almacenes .......................................................................................... 7
4 Preparación de Pedidos ............................................................................................................................... 10
5 Resumen ................................................................................................................................................................. 13

Objetivos
 Adquirir los conocimientos generales sobre gestión de almacenes.
 Conocer y ser capaz e identificar las diferentes zonas que componen un almacén,
la razón de su dimensionamiento y localización dentro del almacén y las distintas
variables que pueden utilizarse para ello.
 Entender las diferentes variedades de preparación de pedidos existentes y la razón

de la adopción de una u otra en función del tipo de almacén, producto, cliente y
situación dentro de la cadena de suministro.
1 Introducción
La distribución de los almacenes está intrínsecamente relacionada con la actividad
desarrollada. Entre todas las tareas que pueden darse en los almacenes, las dos
fundamentales son la tramitación de los pedidos y la gestión de las actividades para el
suministro de los pedidos de los clientes.
2 Gestión de Almacenes
El almacén es aquel edificio, o parte de él, destinado a guardar las mercancías. Es decir, son
aquellas instalaciones donde se mantienen materias primas, productos terminados,
semielaborados, etc. Con el fin de poder garantizar el normal funcionamiento de la actividad
económica de la compañía.
Alineado con la tendencia actual, los sistemas de almacenamiento tienden hacia el Just In
Time, siendo el almacenamiento en muchos casos cuestión de horas.
Ejemplo:
Integrado en la estrategia de la compañía, en Inditex los almacenes son considerados
lugares donde “mover” las mercancías. Cada tres días se produce el envío desde las
plataformas de distribución a las tiendas. De este modo, la mayoría de las prendas sólo
están unas pocas horas en el almacén y ninguna permanece más de tres días.
Fin del Ejemplo

En todo caso, los principios que debe seguir un almacén, centro de distribución o
plataforma logística, tanto para su diseño como para su funcionamiento son los siguientes:
 Aprovechamiento del espacio disponible

 Organizado para minimizar los costes de manipulación
 Organizado para facilitar el acceso a la mercancía, la correcta rotación y su control
 Flexible para adaptarse a los cambios que introduce el entorno
 Diseñado para minimizar los costes de gestión
 Tecnológicamente de fácil y rápida gestión
 Orientado a la optimización de los recursos (superficie, maquinaria, personal, etc.).
En resumen, la gestión de los almacenes está orientada a optimizar los flujos físicos y de
información que tienen lugar en las fases de entrada, movimientos internos (ubicación,
reposición, picking, crossdocking, etc.) y expedición de mercancías.
Para la gestión de los almacenes existen aplicaciones informáticas, tanto de soft como de
hard, que permiten trasladar los pedidos de los clientes a órdenes de trabajo organizadas
según la estrategia particular de cada compañía.
Los paquetes informáticos o los módulos de éstos tienen una serie de características
comunes que permiten gestionar eficientemente los almacenes:
 Control de entradas
 Reorganización del almacén
 Control periódico
 Inventario continuo
 Preparación de pedidos
 Envío a expediciones de los pedidos de clientes
A pesar de que estas características son comunes, el enfoque y gestión que hacemos de
cada una de ellas va a depender de la posición de la empresa dentro de la cadena de
suministro, de la estrategia de la compañía e incluso del tipo de producto.
Ejemplo:
La cadena de suministro dentro de la cual se integran las compañías del sector lácteo como
Danone comienza en las granjas donde la leche es recogida y almacenada durante unas
horas.
Las cisternas de las cooperativas lácteas o de las industrias transformadoras recogen el

producto y lo trasladan a grandes silos de almacenamiento.

Dicha materia prima es la base para la elaboración de leche líquida, mantequilla, yogur, etc.
La gestión de la leche líquida por parte del fabricante y por parte de las cadenas de
distribución y tiendas (siguiente punto de la cadena) es diferente a la gestión que realizan de
los yogures.
Las diferencias entre ambas gestiones vienen derivadas por:
 El número de referencias a gestionar: mucho mayor en el caso de los yogures
 El tipo de almacenamiento: frio positivo (+5ºC) en el caso de yogures y temperatura

ambiente en el caso de la leche en brick
 La vida útil del producto: 120 días en el caso de leche y 30 días en el caso de los
yogures
 El volumen de la demanda: mucho mayor en el caso de la leche
Para el almacenaje de la mercancía existen variedad de sistemas de almacenaje, los cuales

resultarán más o menos acertados y convenientes en función del tipo de mercancía de que
se trate y del equipamiento necesario para el handling.
Según el tipo de mercancía:
 Ordenado o fijo: Cada referencia dispone de un sitio fijo y predeterminado en el

almacén. La ubicación seleccionada se define en función del producto.
 Caótico o libre: Según se van recepcionando las referencias, se van ubicando en los
huecos libres. No existe un lugar concreto para dicha ubicación, pero sí se
establecen reglas a seguir para seleccionar el hueco (minimizar movimientos,
seguridad, incompatibilidad entre mercancías, etc.).
Las ventajas derivadas del sistema fijo son las derivadas de un control mayor sobre los
stocks, mientras que en el segundo caso se requiere de un sistema informático para ello. La
ventaja del segundo sobre el primero radica en un mejor aprovechamiento del espacio y
una mejora sobre las operaciones de manipulación. En otras palabras, cuando disponemos
de los medios adecuados para la gestión correcta de los almacenes, siempre optaremos
por un sistema caótico frente a uno fijo, ya que nos permitirá un correcto control y gestión
de stocks en tiempo real y de las actividades de manipulación de éstos a un coste menor
de espacio y de recursos (humanos y técnicos).
En función del aprovechamiento del espacio podemos clasificar el tipo de almacenamiento

en:

 Sin pasillos: No todas las referencias y/o unidades de carga son accesibles
directamente. La superficie destinada a pasillos, estará en función del número de
referencias y de la densidad de ocupación deseada en el almacén. Podemos
distinguir dentro este tipo: a granel, apilados, estanterías compactas (drive in, drive
through, dinámicas, etc.) compacto mediante estanterías móviles;
 Con pasillos: Las unidades de carga están dispuestas de modo tal que todas las
unidades de carga/referencias están accesibles directamente sin movimientos
previos.
Ejemplo:
Almacén alimentación seca vs Almacén productos congelados:
En el caso de un almacén de alimentación seca que da servicio a tiendas con un volumen

elevado de referencias, es primordial el acceso a todas ellas de manera directa y eficiente,
por lo que el sistema convencional empleado es con pasillos (aunque también existen
almacenes automáticos o combinados con éstos).
En el caso de un almacén de productos congelados, el coste del metro cúbico es mucho

mayor, tanto por la construcción, como por los costes de operación. En este caso las
compañías optan generalmente por sistemas de gran densidad de almacenamiento.
En función de las necesidades de la empresa y de la estrategia de ésta, los almacenes

deben contar con los medios técnicos, humanos e instalaciones definidas y organizados.
 Instalaciones: Muelles de carga, muelles de descarga, superficie y volumen (en

función del número de referencias, características, organización deseada), área
recepción y expedición (playas de mercancía), superficie exterior para aparcamiento
y maniobra.
 Medios técnicos: Estanterías, carretillas, transpaletas, trilaterales, transelevadores,

equipos filoguiados o laserguiados, cintas y caminos de rodillos, robots, apiladoras,
retractiladoras, terminales RDF y escaners, etc.
 Medios humanos: recepción física y administrativa de mercancías, entrada a

ubicación, administración de los almacenes, reposición de mercancías, picking,
movimientos internos, expedición, servicios generales.
Ejemplo:
Yogures y postres lácteos
Para un mismo artículo o familia de artículos, en función de la orientación estratégica de
nuestra compañía tendremos o podremos tener diferentes tipos de almacén

gestionados por ello de manera diferente y con unas necesidades de medios técnicos,
humanos e instalaciones diferentes.
Un distribuidor regional de yogures, realiza sus previsiones de venta que envía a fábrica
una o dos veces a la semana, que equivale a los pedidos que recibe y almacena en una
cámara frigorífica (frío positivo).
El modelo de negocio de este distribuidor se basa en la preventa (un equipo visita
previamente a los clientes anotando y transmitiendo telemáticamente sus necesidades)
o autoventa (el propio repartidor ve las necesidades del punto de venta y repone la
mercancía en los murales frigoríficos de las tiendas).
En el caso de una empresa de distribución con puntos de venta propios el mayor
problema radica en cómo gestionar correctamente los stocks, pues desde el momento
que decide centralizar la compra asume la gestión de caducidades y con ello las
mermas derivadas de una incorrecta gestión de stocks en almacenes y, lo que es más
importante, de los puntos de venta. Por esta razón las compañías que deciden dar este
paso, gestionan esta familia de productos sin stock en los almacenes en un ciclo pedido
entrega de 48 horas: De este modo trasladan los pedidos de las tiendas agrupados a los
proveedores y proceden a su preparación y entrega en los puntos de venta en el plazo
indicado.
3 Clasificación y Zonificación de Almacenes

Los almacenes pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios, y por cuya
combinación de los mismos podemos identificar diversos tipos:
 Según el tipo de mercancías almacenadas
 Según la función
 Según el régimen mercantil
 Según los sistemas de almacenaje y distribución
Tanto en el exterior de los almacenes como en el interior se distinguen zonas en función de

las necesidades de la instalación en orden a organizar las operaciones que tienen lugar en
el mismo.
 Muelles de entrada
Es el interface de los almacenes con los envío de los proveedores. Deben responder
en número suficiente para dar el servicio correcto a los volúmenes solicitados por la
compañía a sus proveedores en el tiempo mínimo pactado y aceptado según las

recomendaciones de las asociaciones nacionales, y adaptados a las características

de las mercancías a recepcionar.
 Zona de recepción y control
Zona o zonas donde se realizan las actividades de control de cantidad y cantidad de

las mercancías recibidas según los pedidos lanzados a los proveedores.
 Zona de almacén
Es la parte del almacén donde se ubican los productos durante un periodo de

tiempo determinado, minimizando los gastos de manipulación y maximizando el
aprovechamiento del espacio disponible.
 Zona de preparación de pedidos o picking
En esta zona es donde recogemos los productos de stock para proceder a la

preparación de los pedidos de los clientes.
 Zona de expediciones
Es la zona donde se van posicionando las mercancías preparadas a la espera de la

carga con destino al suministro físico de los pedidos. En esta zona pueden darse
también operaciones previas a la carga como pueden ser la consolidación de cargas,
estabilización, retractilado o flejado, etc.
 Zona de servicios y oficinas
Las zonas de servicios más comunes de los almacenes son las salas de maquinaria y
carga de baterías, taller de mantenimiento, almacén de abonos y devoluciones,
oficinas, vestuarios, zona de almacenamiento de palets (o de unidades de carga y
manipulación en general).
El dimensionamiento de cada una de las zonas y la asignación de las distintas mercancías

es una parte importante de la organización de los almacenes, y de ello depende el correcto
funcionamiento y la capacidad de éstos. El objetivo buscado es maximizar la utilización del
espacio disponible, optimizar los costes de manipulación mediante la optimización de
recorridos y tiempos de preparación de pedidos, de ubicación y de reposición, y facilitar el
control de las mercancías mediante inventarios continuos.
Una de las clasificaciones por zonas más comúnmente aceptadas consiste en la

clasificación ABC. Esta zonificación consiste en aplicar la regla de Pareto (80/20) a los
artículos, de manera tal que dispongamos de una zona A donde con el 20% de las
referencias gestionamos el 80% de los movimientos, una zona B donde posicionamos el

30% de las referencias que suponen aproximadamente el 15% de los movimientos y una
zona C donde mantenemos el 50% de las referencias que suponen el 5% de los
movimientos.
La organización de los almacenes como indicamos deberían tener como objetivo principal
minimizar los movimientos de mercancía. Para ello, uno de los principales factores a
considerar es el producto:
 Densidad: Cuanto mayor sea la densidad, más eficiente es el sistema logístico. Los
productos de baja densidad consumen más recursos en almacenaje y distribución.
Un ejemplo de productos con un nivel mínimo de densidad serían las celulosas
higiénicas, mientras que cualquier tipo de líquido (agua, refrescos, bebidas
espirituosas, etc.) es un ejemplo de producto de alta densidad.
 Relación valor/peso: Los costes de almacenamiento y distribución de los productos

de un valor elevado son porcentualmente menores. Por esta razón, las compañías
intentan reducir los costes de los productos de bajo valor descentralizando éstos
siempre que sea posible.
 Grado de sustitución de un producto: Cuanto mayor es la posibilidad de sustitución de

un producto por otro, mayor suele ser su coste. Esto es debido a que esta
característica suele ser habitual de productos con un nivel de consumo elevado, lo
que supone disponer de amplio espacio para su almacenaje o de sistemas eficientes
de pedido/entrega secuenciales, lo que implica una alta eficiencia en la fiabilidad de
entregas.
 Características especiales: Perecederos, congelados, frágiles, con restricciones

legales, etc.
Es habitual para el correcto diseño y, sobre todo, para el funcionamiento de los almacenes,
conocer y asociar una serie de características a los artículos en su maestro de materiales.
Entre las características más habituales encontramos: Volumen, peso, forma, unidades por
unidad de carga (formato), unidades por unidad de venta, ubicación picking, zona almacén,
reposición a X unidades, etc.
Las ubicaciones son el lugar elegido para alojar temporalmente los artículos. Cada
ubicación en un almacén está identificada y asociada a un código (habitualmente un CDB)
que facilita su localización y sirve de referencia para los cambios de estado lógicos de la
mercancía en sus movimientos por el almacén.

La codificación habitual en los almacenes responde a una secuencia de letras y/o números
que nos van dirigiendo desde la dirección más genérica al detalle: almacén, zona, pasillo,
profundidad, altura, división.
Ejemplo:
Un ejemplo típico que permite la fácil y correcta asimilación de este concepto lo
encontramos en la dirección de nuestra vivienda. El almacén correspondería al país, la zona
correspondería a la ciudad, el pasillo sería la calle, la profundidad el número del edificio, la
altura el piso y, finalmente, la división sería la puerta dentro del piso.
4 Preparación de Pedidos
De todas las operaciones que tiene lugar en el almacén vamos a centrar nuestra atención a
partir de ahora en la preparación de pedidos. Esta operación es con mucho la más
importante de las que tenemos en los almacenes, pues comúnmente es aquella que más
recursos consume y, por ello, la de mayor coste.
La preparación de pedidos consiste en la recogida y combinación de cargas que conforman

el pedido de un cliente. Se trata de una actividad que compone las distintas unidades de
expedición con productos diferentes en orden al envío a los clientes.
Cada pedido pueden preparase de forma unitaria o por lotes, siendo cada pedido tratado
por uno o varios operarios en función del pedido en sí y de la estrategia de manipulación
establecida por la compañía.
Generalmente, los pedidos llegan directamente al almacén, aunque lo más frecuente es

que vengan a través de una validación previa del departamento comercial. Los plazos de
entrega con los clientes suelen estar pactados con anterioridad en las condiciones
contractuales, pero en todo caso es una información esencial y vinculante para la correcta
planificación y lanzamiento de los pedidos.
La información asociada a un pedido debería constar de unos datos de cabecera, referentes

a las condiciones de suministro el pedido, y unos datos de detalle que corresponden a las
referencias y cantidades de cada una de éstas. Esta información se completa con los datos
internos del maestro de artículos y del cliente en cuanto a su distribución (ruta, orden en
ruta, hora entrega, etc.).
Como ya hemos indicado la operación de picking es una de las operaciones de mayor

importancia en los almacenes, ya que es la que mayor cantidad de recursos humanos y

técnicos consume, siendo además la principal fuente de diferencias de inventario en el

almacén por errores cometidos durante su ejecución, tanto en referencia como en cantidad.
Es por estas razones por las cuales los responsables de los almacenes priorizan el picking,
incluso en exceso, frente al resto de actividades del centro perdiendo u obviando
oportunidades de mejora.
Ejemplo:
Lanzamiento de pedidos y organización de rutas de reparto
Para la correcta optimización de los medios de transporte y, por lo tanto, de los medios
de distribución, deberíamos de disponer de todos los pedidos de los clientes
preparados en los muelles para su carga y de todos los medios de distribución
dispuestos para realizarla.
Por desgracia, la situación anteriormente descrita no es posible, o si lo fuese sería
excesivamente cara, ya sea por la necesidad de espacio necesario para disponer todos
los pedidos preparados como por tener tiempos de espera de los medios de transporte
para la preparación y asignación de cargas o, como poco, para la consolidación de
éstas una vez que hemos decidido las rutas de expedición.
Sin embargo, en base a previsiones podemos establecer rutas de reparto y, con los
pedidos de los clientes realizar simulaciones de carga gracias a los datos de
volumetrías y pesos presentes en el maestro de artículos. De este modo podemos
proceder al lanzamiento ordenado de una ruta completa con destino a un muelle de
expediciones de modo tal que se prepare en primer lugar el primer pedido en cargarse
(que será el último en descargarse), luego el siguiente y así sucesivamente, evitando
movimientos y consolidaciones innecesarias.
Del mismo modo, mediante dicha simulación podemos conocer la disponibilidad de
mercancía y la previsión de entrada de alguna de las referencias en falta en el
momento de la simulación en orden a tomar decisiones de lanzamiento anticipado o
esperar a producirse la entrada. Esta última circunstancia puede evitarse también
dotando al sistema informático de utilidades que permitan procesar las faltas de
pedidos en repesca y el envío a unidades de carga concretas ya situadas en el muelle
de carga.
Por lo tanto, la preparación de pedidos ha de integrarse con los demás elementos que, a su
vez, van a influir en las variables de recogida.
De esta manera podemos discernir dos tipos de recogida:

 Preparador se mueve producto fijo: El trabajador accede a los artículos por medio de
palets, transpaletas, carretillas, etc. Realizando recorridos en función de la
organización de las referencias dentro del almacén.
 Preparador fijo producto se mueve: Los artículos llegan al operario a través de cintas,
rodillos, etc. Suelen ser sistemas altamente eficientes para mover un gran número de
referencias de pequeño tamaño o pedidos que son preparados por líneas de
productos.
En función del tipo de recogida, podemos distinguir la preparación de pedidos secuencial,

cuando se recogen todos los artículos correspondientes a un pedido antes de procesar el
siguiente, o simultánea cuando se recogen todos los artículos comunes a varios pedidos,
para después proceder a componer los distintos envíos.
En general, el tipo de preparación vendrá condicionado por las características del producto
y del servicio deseado a los clientes.
Ejemplo:
Tipos de preparación en una compañía de gran distribución
No es poco habitual encontrarse en la actualidad en una compañía diferentes
estrategias de almacenamiento y preparación de pedidos. Cada compañía define para
sus productos centralizados la manera que mejor se adapta a los requerimientos de las
estrategias definidas. Veamos algunos ejemplos:
Alimentación seca: Picking fijo y stock en altura. 20 días stock medio.
Frutas y verduras: Picking fijo y variable, stock en suelo. 2 días stock medio.
Yogures y postres lácteos: Preparación por referencia, sin stock . 0 días stock.
Congelado: Picking en frio positivo, almacenamiento en cámara. Preparación mixta por
cliente y referencia. 14 días de stock
Charcutería: Picking fijo y stock en altura. Gestión caducidades y pesos. 15 días de stock .

5 Resumen
 La gestión de almacenes constituye hoy en día uno de los rasgos diferenciales de
competencia dentro de las diversas actividades que componen la cadena de
suministro.
 El uso intensivo y el desarrollo de los sistemas de información han permitido y

permitirán en el futuro la integración y gestión de todas las actividades y procesos
que tienen lugar en los almacenes, así como el eficiente control de los stocks y
pedidos de los clientes.
 Dentro de las actividades que desarrollamos en los almacenes, la preparación de

pedidos se considera la parte más importante por ser la actividad con mayor
cantidad de medios humanos y técnicos necesarios para desarrollar su labor.

2004.



Canal de Distribución.
Outsourcing y
Operadores Logísticos
—

Canal de Distribución. Outsourcing y Operadores Logísticos
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Actividades de la Distribución Física ........................................................................................................ 3
3 Estrategias de Distribución ............................................................................................................................ 4
4 Nivel de Servicio ................................................................................................................................................. 6
5 Outsourcing............................................................................................................................................................. 7
6 Operadores Logísticos .................................................................................................................................... 9
7 Resumen ................................................................................................................................................................. 12

Objetivos
 Conocer y discernir las distintas estrategias de distribución en función del objetivo
de mercado perseguido.
 Entender las ventajas e inconvenientes de la subcontratación de actividades.
 Conocer los procesos o etapas a seguir en la subcontratación de operaciones y los

modelos fundamentales contractuales existentes.
1 Introducción
La distribución física se refiere a las actividades de almacenamiento, transporte,
manipulación y proceso de los pedidos, necesarias para el cumplimiento de la política de
servicio al cliente de las compañías.
La distribución física no es sólo un coste, es una actividad íntimamente ligada a la estrategia

de las empresas para la creación y el mantenimiento de demanda. Una empresa puede
adoptar diferenciarse por un excelente servicio o por una oferta competitiva en costes por
medio de una mejor distribución física, posicionando los productos en el lugar adecuado, en
el momento preciso al mínimo coste.
2 Actividades de la Distribución Física

Las actividades fundamentales de la distribución física son:
 Procesamiento de pedidos: Consistente en la operación de llevar la información del

cliente a la planta de suministro o producción, para poder realizar los productos de
acuerdo a las necesidades del mercado.
 Control de inventarios: Es la parte de la distribución física encargada de controlar

los flujos de mercancías, es decir, las entradas y salidas que mantienen los
inventarios en el tamaño adecuado para garantizar los requerimientos de servicio
de la empresa al mínimo coste establecido de mantenimiento de inventarios.
 Transporte: Así como la fase de almacenamiento es percibida como una fase

estática, el transporte es la fase dinámica de la distribución física en la cual
realizamos el movimiento de los bienes desde los almacenes hasta los puntos de
venta o el consumidor final, siendo para la mayor parte de fabricantes y
distribuidores el mayor coste de los implicados en la distribución física.

 Manejo de materiales: Representan el conjunto de elementos de trasporte,

elevadores de carga, envases y embalajes, etc. Necesarios para dar el tratamiento
adecuado y específico a los bienes.
 Almacenamiento: Es la parte encargada de conservar los bienes en perfecto estado

con el fin de que estén disponibles para su venta. Al establecer políticas que nos
llevan a mantener los inventarios en el nivel más bajo para un nivel de servicio al
cliente definido, los almacenes han ido aumentando su tamaño, lo que a su vez les
confiere una mejor utilización de medios técnicos, humanos e instalaciones y una
mayor dilución de los costes fijos asociados. Sin embargo, el mantener unos costes
operativos eficientes en dichos almacenes es complejo por su tamaño y la
cantidad de procesos que ellos tienen lugar. Además, el incremento de distancias
entre estos almacenes y los clientes (en lugar de disponer de un mayor número de
almacenes de menor tamaño) puede dar lugar a un mayor coste agregado de
distribución y almacenamiento así como a mermas en el nivel de servicio.
Ejemplo:
El Corte Inglés es una empresa que factura cerca de 15.000 millones de euros en sus
tiendas y centros comerciales. Su centro logístico se encuentra en la localidad de
Valdemoro (afueras de Madrid) y en él trabajan cerca de 3.000 personas.
Las instalaciones de 500.000 metros cuadrados pasan por ser la mayor instalación
logística de España por delante incluso de las instalaciones de Inditex (Zara) en Arteixo -
La Coruña, y en él se mueven alrededor de 15 millones de referencias al año. La
variedad hace muy compleja la gestión del centro y obliga a una eficiente coordinación
de las diferentes áreas y zonas de la instalación en el manejo de materiales y el control
de éstos.
Lo que parece evidente de lo expuesto hasta el momento, es la fuerte relación existente

entre marketing y distribución física, ya que el cumplimiento en la entrega, la competencia,
la disponibilidad y el precio son factores muy importantes para el cliente y por ello fuente
de éxito para las empresas.
3 Estrategias de Distribución
La elección de la estrategia de distribución resulta clave para las empresas, pues como
resulta evidente, el diseño de la cadena de suministro afecta a las variables más
importantes del producto como son el precio, la publicidad y la promoción.

Básicamente podemos detectar dos tipos de estrategia para la distribución, estrategias de

enfoque vertical, esto es operativas, y estrategias de enfoque horizontal o colaborativas.
En cuanto a las estrategias operativas están aquellas en la que los productos llegan a los
consumidores a través de un canal en el que los fabricantes y/o distribuidores a través de
su fuerza de ventas y agentes fuerza a los detallistas la compra y éstos a su vez ejercen
presión sobre los clientes para la elección del producto siguen la denominada estrategia
push o de empujar el producto al mercado. Y por el contrario, cuando es el consumidor
quien elige el producto en los puntos de venta, forzando al detallista a disponer de
existencias que traslada en forma de pedidos aguas arriba a distribuidores y fabricantes es
la denominada estrategia pull.
De un modo intuitivo podemos establecer que aquellos productos que tienen un elevado
potencial o penetración de mercado, son productos comercializados mediante estrategias
pull pues la demanda es enorme (ejemplo: Coca Cola), mientras que aquellos dirigidos a
segmentos de mercado más exclusivos y específicos son gestionados mediante estrategias
push (ejemplo: Moet Chandon).
Ejemplo:
Cerveza Mahou: Canal distribución intensivo

La estrategia intensiva busca una configuración de puntos de venta del mayor tamaño
posible, es decir, conseguir la mayor cuota posible de mercado y la máxima
disponibilidad de la marca. A través de la publicidad y de la variedad de productos,
intenta abarcar todos los segmentos del mercado, teniendo precios muy competitivos a
pesar de que su dimensionamiento y estrategia de disponibilidad le llevan a unos
costes superiores.
En el ámbito de la comercialización, Mahou está presente en los supermercados y
también está presente en establecimientos HORECA (hoteles-restaurantes-cafeterías),
lo que indica que opta por ambas estrategias ( pull y push ).
Ejemplo:
Nike: Canal de distribución selectivo

Dentro de su estrategia de distribución Nike opta a un número de intermediarios inferior
al disponible. De este modo, limitando la disponibilidad de sus productos reduce sus
costes de distribución y potencia sus distribuidores.
La estrategia de Nike es fundamentalmente pull, ya que está muy focalizada en generar
la demanda a través de sus clientes (aunque ello no signifique que sea totalmente pura
y emplee técnicas push mediante sus distribuidores sobre todo para asegurarse la
fidelidad de sus clientes).

Ejemplo:
Moet Chandon: Canal de distribución exclusivo
El ejemplo de Moet es un ejemplo extremo de estrategia de distribución selectiva. Se trata

de un producto con un precio razonablemente elevado y de consumo estacional
mayoritariamente. Por estas razones, los distribuidores son los generadores de venta para la
compañía, siendo por lo tanto una estrategia push de canal de distribución.
En el caso de estrategias colaborativas encontramos aquellas orientadas a crear y fortalecer
alianzas que se traduzcan en ventajas competitivas. De este modo el fin de dichas alianzas
es el de ofrecer un mayor valor a los clientes, contar en las áreas susceptibles de alianzas
con colaboradores que sepan reaccionar mejor a las turbulencias e imprevistos del
mercado y poder acceder a mercados.
4 Nivel de Servicio
Es una de las más eficaces armas que puede utilizar una compañía para diferenciarse de la
competencia, creando una ventaja competitiva largo plazo.
La estrategia debe estar íntimamente relacionada con el tipo de producto pues

determinados productos no requieren de ser soportados por un nivel de servicio mientras
que en otros es el medio principal para diferenciarse de la competencia, siendo para
muchos clientes tanto o más importante que el propio producto.
La estrategia de servicio al cliente y por lo tanto también el nivel de servicio ofrecido, están
definidos en lo que denominamos política de servicio al cliente. Esta política parte de
identificar qué aspectos del servicio son prioritarios para los clientes y cómo perciben ellos
el nivel de servicio, estableciendo la importancia relativa que cada uno de ellos tiene para
los clientes y potenciando éstos según los distintos segmentos del mercado.
Una vez que tenemos identificados los clientes, los aspectos del servicio que valora y la
forma en que lo hace estamos en condiciones de poder conocer y comparar como opera
nuestra competencia para poder obtener y ofrecer ventajas competitivas.
Así pues, definimos y desarrollamos los elementos que componen el paquete de servicio al
cliente en orden a dar respuesta a los clientes dentro de las capacidades de nuestra
compañía al coste aceptable.

5 Outsourcing
En la búsqueda constante de mejoras competitivas por parte de las organizaciones, los
procesos logísticos de gestión de la cadena de suministro se han revelado hoy en día como
uno de los ámbitos estratégicos de las compañías. Más aún, la subcontratación de
operaciones a terceros, colaboradores integrados en la cadena de suministro de la
compañía, es una de las fuentes de mejora de competitividad y económica.
Desde hace ya algunos años, las empresas buscan mejorar su competitividad lejos de la
integración vertical de actividades, es decir, mediante la subcontratación de actividades a
especialistas como herramienta para el desarrollo.
Esto significa que muchas de las actividades que anteriormente los fabricantes realizaban
dentro de sus compañías, son entregadas a un proveedor especializado en este tipo de
actividad, de modo que éste último es capaz de conseguir mejoras de calidad y servicio a
precios más competitivos.
Esta acción de delegar determinadas actividades o funciones que una empresa hace a un
tercero externo se denomina outsourcing.
En el ámbito de la logística, la delegación de operaciones logísticas se realiza a los
denominados operadores logísticos, cediendo todas o parte de estas operaciones con la
finalidad de abaratar los costes totales de la cadena de suministro.
Las ventajas que conlleva la externalización son, entre otras, la flexibilización de los costes
logísticos convirtiendo costes fijos en variables, evitar la necesidad de abordar inversiones
cuantiosas, mejorar la eficacia y la eficiencia, poseer un control del flujo óptimo y la
posibilidad de reducir inventarios, beneficiarse de la posibilidad de centrarse en el negocio
principal de la empresa. Por todo ello, las razones para abordar una externalización pueden
resumirse en la mejora de costes (productividad, coste fijos a variables, etc.) de flexibilidad y
tiempo de respuesta y por supuesto, el poder trasladar estos beneficios a lo largo de la
cadena de suministro.
Ejemplo:
DHL ofrece sus servicios de soporte logístico integral en la industria de la moda. Un sector
que debe enfrentarse a numerosos retos, entre ellos el predominio de canales de venta
fragmentados, la creciente demanda de servicios, los cada vez más cortos ciclos de vida de
los productos, y enormes presiones tanto sobre costes y precios finales como sobre
márgenes. A esto hay que sumarle las cambiantes condiciones demográficas, el rápido
crecimiento de los países emergentes y el advenimiento de una nueva clase media global.
En este contexto, las grandes cadenas de moda y los distribuidores han de innovar más allá
de sus colecciones y materiales. Han de hacerlo también en el diseño de su cadena de

suministro para poder responder adecuadamente a los continuos y rápidos cambios a que
la industria está sometida.
Entre las compañías que son referencia se encuentran marcas reconocidas como Zara, Levi
Strauss & Co, H&M, Primark, Betty Barclay, Debenhams, Hunkemöller, IC Company, Keen
Footwear o Tom Taylor.
La marca Zara es señalada como una compañía altamente innovadora y disruptiva, que ha
apostado por la cadena de valor como elemento diferenciador para lograr el éxito con un
modelo basado en la tecnología, la flexibilidad, la disponibilidad inmediata en tienda y un
sistema de rotación y distribución de prendas prácticamente infalible.
Con todo, la decisión de llevar a cabo un proceso de externalización conlleva la necesidad
de un análisis, pues es necesario balancear lo beneficios potenciales obtenidos con los
riesgos que supone la subcontratación.
En primer lugar debemos analizar si la actividad o actividades a subcontratar forman parte
necesaria del know how de la compañía o de núcleo (core) de ésta. Valorar las
implicaciones que dicha subcontratación supondrá en el personal, las máquinas, los
materiales. Ser consciente de que subcontratar no significa de ninguna manera la pérdida
de control sobre la gestión del proceso a subcontratar, más bien al contrario nos lleva a una
mayor exigencia de tomar el control de la subcontratación. Y por último, asegurar la
existencia de prestatarios adecuados para asumir el servicio con los parámetros de calidad
exigidos.
Como ya indicábamos anteriormente, frente a los beneficios intrínsecos de la
subcontratación, aparecen riesgos que es necesario analizar según la etapa de la relación
entre prestatario y subcontratista.
En la etapa previa a la posibilidad de la subcontratación, el mayor riesgo pasa por una mala
selección del operador que no tenga la profesionalidad ni la voluntad de alinear sus
objetivos con los de la compañía, impactando negativamente en el servicio de la compañía.
Durante el desarrollo de las actividades que se produzca la aparición de errores operativos
superiores a lo pactado, y con una resolución insatisfactoria.
Finalmente, en el caso de la finalización de actividades fruto de no haber sabido establecer
unas bases para el desarrollo y beneficio mutuos aparecen los riesgos propios de la ruptura
de relaciones.

6 Operadores Logísticos
Un operador logístico es una compañía que lleva a cabo la planificación, la puesta en
marcha y el control eficiente del flujo y almacenamiento de la mercancía, los servicios y la
información asociada con el fin de satisfacer los requerimientos de sus clientes.
Entre sus funciones está el crear el sistema, ofrecer y aplicar soluciones eficientes y
establecer las pautas para la mejora continua, de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de sus clientes. Por ello las características esenciales de un operador
logístico son el dinamismo y la flexibilidad.
Entre todas las actividades que engloba la logística, las actividades más afectadas por
procesos de externalización son el transporte, el almacenamiento y la preparación de
pedidos.
 Operaciones de transporte: Consolidación, grupaje, desconsolidación, organización

de rutas de reparto, alquiler de flota, operaciones de tránsito y despacho de aduanas.
 Operaciones de distribución física: Recepción de mercancías, control de calidad y

cantidad, clasificación y formación de partidas, gestión de medios de carga de los
clientes (palets, contenedores, etc.), etiquetado y marcado, preparación de cargas,
picking y packing, prefacturación, expedición y entrega.
 Operaciones de gestión y almacenaje: Gestión de stocks (materias primas,

semielaborados, acabados), montaje y premontaje, gestión de fechas de caducidad,
tratamiento informático de pedidos a servir, almacenamiento.
 Operaciones comerciales: Facturación, gestión punto de venta (promociones),

postventa y mantenimiento, cobro de clientes.
Información a clientes: Situación de pedidos, incidencias, dudas e información.
Ejemplo:
Un año Apple mantiene el liderazgo en la lista de las 25 empresas más competitivas en la
cadena de suministro, con un resultado de 9.51 lo que le otorga una diferencia abrumadora
sobre el segundo clasificado, McDonald’s con una puntuación de 5.87 arrebatando a
Amazon.com el segundo puesto y relegándolo al tercer lugar.
Entre las tres principales tendencias que surgieron entre las empresas líderes, una de ellas
fue la aparición de métodos innovadores en la cadena de suministro mediante la
subcontratación de procesos a operadores logísticos, búsqueda de nuevas sinergia y una
colaboración más productiva para fomentar crecimiento.
En su esencia, el Top 25 analiza la demanda de liderazgo en la cadena de suministro, con el
objetivo de tener el conocimiento sobre la disciplina en la cadena de suministro, así como

su impacto en el negocio, con el fin de centrar el debate y confrontar ideas acerca de lo que
la excelencia de la cadena realmente significa.
Una vez establecido el servicio o servicios a subcontratar de los anteriores debemos
proceder a la selección del operador más adecuado para ello. Entre los factores que
debemos analizar están:
 calidad en la prestación del servicio
 precio del servicio
 plazo de entrega/ciclo de suministro
 información (cantidad y calidad)
 cobertura
 control
 servicios adicionales y backoffice
 solvencia económica y financiera
 imagen
 experiencia
Factores que analizaremos en los diversos candidatos siguiendo el siguiente mapa de ruta:
 Preselección de los operadores objetos del análisis:
La evaluación inicial de los mismos se realizará atendiendo a criterios de estabilidad

económica y financiera, posesión de certificaciones medioambientales y de calidad,
seriedad, experiencia, cobertura, etc.
 Solicitud de oferta a los seleccionados:
La documentación de la oferta solicitada deberá contener toda aquella información

necesaria para la redacción de la oferta en su ámbito técnico y económico.
La información suele dividirse en capítulos que facilitarán el posterior análisis

comparativo. El primero comprende la descripción del conjunto de actividades que
se quiere subcontratar con el máximo detalle de información posible. El segundo,
contiene la información relacionada con los requerimientos contractuales y el último
las condiciones de presentación de la oferta. Este tipo e modelo es el habitual que se
emplea por las administraciones públicas para los concursos públicos.
 Valoración de ofertas:

Para la valoración de ofertas debemos tener presente la ponderación que damos a

cada una de las respuestas que nos ofertan los diferentes operadores asignando un
valor, preferiblemente antes de iniciar los análisis, a cada característica
solicitada/valorada ya sea técnica o económica.
 Negociación y adjudicación:
La decisión sobre el operador idóneo vendrá determinada por la evaluación inicial y

el análisis, procediendo a limar y aclarar los aspectos menos claros de la propuesta y
procediendo a la adjudicación.
 Seguimiento del contrato:
Como ya hemos indicado uno de los aspectos fundamentales de la subcontratación

es que hace necesario y obligatorio el control y seguimiento de las actividades. Para
ello se establecen de acuerdo entre ambos los ratios de seguimiento y los valores
mínimos umbral así como el intervalo de trabajo deseado.
El mantenimiento de relaciones duraderas de beneficio mutuo es una de las bases
de la subcontratación de servicios. Por eso se hace necesario compartir entre ambos
el conocimiento, la información, esfuerzos tendentes a la mejora continua de
procesos, asistencia, elaborar los planes conjuntamente y con consenso comunicar
los cambios con rapidez y compartir los éxitos.
Las relaciones contractuales entre cliente y proveedor deben ser formalizadas en un
documento claro en la concreción de los servicios que una parte contrata y ofrece la
otra, especificando claramente los precios y la periodicidad de las revisiones a que
hubiera lugar de éstos, las penalizaciones e incentivos que pudiesen tener lugar, los
parámetros del acuerdo y niveles de servicio, así como otro tipo e clausulas sobre
confidencialidad, arbitrajes, renovación y rescisión, etc.
Los tipos de contrato que habitualmente se manejan entre subcontratista y
operador logístico suelen responder a uno de los siguientes modelos:
- Tarifa fija de prestación de servicios
- Tarifa flexible de libros abiertos
- Joint venture
- Adquisición de una unidad para la realización de servicios logísticos
De ellos, los más habitualmente utilizados son los dos primeros.

Los contratos formalizados mediante una tarifa fija por la prestación de los servicios, tienen
la ventaja de que el coste se convierte en una componente variable en su totalidad. Además

las variaciones introducidas en el proceso permiten actualizaciones conocidas,

consecuencia de que es más sencillo el seguimiento de las operaciones establecidas por
criterios y mediciones de parámetros básicos. Entre sus inconvenientes cabe destacar que
las mejoras derivadas de rentabilizar los procesos recaen sólo en el operador logístico
normalmente y que los planes de mejora establecidos por ello suelen ser menos
participativos por parte de los clientes.
Los contratos establecidos mediante el formato de libros abiertos se basan en fijar no el
coste sino el margen del operador, posibilitando y exigiendo un análisis detallado y preciso
de los costes en los que se incurre, facilitando la identificación de áreas de mejora de mutuo
beneficio para los colaboradores. El principal inconveniente radica en la posibilidad que
permite al operador incrementar sus costes para mejorar el servicio aunque no sea
demandado para obtener una mayor zona de no riesgo a penalizaciones, y también la
necesidad de un mayor control y seguimiento por parte del subcontratista.
7 Resumen
 La elección correcta del canal de distribución es una parte fundamental para el éxito
de la comercialización de bienes en la compañía. La razón de ello no hay que
buscarla sólo en las ventajas competitivas que nos aporta una correcta gestión, sino
también en su íntima relación con el marketing mix establecido en la compañía.
 La elección de una estrategia de distribución concreta no implica necesariamente la

adopción de un único sistema en la compañía. Más bien se trata de una decisión a
nivel de producto y de mercado objetivo, pudiendo darse el caso muy común de
combina ambas estrategias en un solo mercado y un solo producto implementando
ambas por canales diferentes.
 La subcontratación de actividades permite a las compañías focalizar su atención a los

procesos clave de la compañía incrementado niveles de exigencia en el proveedor
de servicios a un coste objetivo menor.
 La subcontratación de actividades no supone en ningún caso la eliminación de la

necesidad de controlar y monitorizar adecuadamente el proceso subcontratado para
asegurarse que la gestión de éste se encuentra dentro de los parámetros de
funcionamiento pactados.


2004.



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1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

2 Costes Logísticos: Conceptos. ..................................................................................................................... 3

3.1 Análisis de los datos base ................................................................................................................ 8

3.2 Pasos del modelo SCOR .................................................................................................................. 11

5 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 15

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Identificar y diferenciar los diversos tipos de costes y sus orígenes.

Un gasto no desaparece o aparece después de elegir comprar, procesar, etc. un bien o

2 Costes Logísticos: Conceptos.

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Costes logísticos de suministro

 Costes logísticos de almacenamiento

 Costes de transporte y distribución

 Costes de planificación y gestión de inventarios

 Costes de proceso de pedidos y servicio al cliente

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

unidades estándar y la posibilidad de eliminar actividades repetitivas de manipulación que

En términos generales, el % de coste de la cadena de suministro contemplada en su

Inequívocamente significa que la cadena de suministro está directamente conectada con

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Procesos estándar: Planificación (Plan), aprovisionamiento (Source), producción

 Indicadores estándar: Entrega perfecta, ciclo de efectivo, coste de la cadena de

 Prácticas estándar: EDI, equipos de trabajo, planeamiento participativo, etc.

En el nivel superior encontramos los tipos de procesos, donde se define el alcance y

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

3.1 Análisis de los datos base

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

1º. Seleccionar las unidades de medida adecuadas.

09 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Un ejemplo práctico de lo expuesto es el desarrollo de la siguiente tabla para el

010 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

3.2 Pasos del modelo SCOR

011 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

012 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

A continuación establecemos la importancia de cada canal en la organización. El método

A continuación es el momento de definir las prioridades, encuadramos cada una de

013 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

En la etapa de Rendimiento, analizamos a nivel de configuración (Nivel 2) la cadena de

014 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Las mejoras potenciales en los resultados operativos de las compañías vienen

 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México,

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systems

015 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

Elementos del Sistema

1 © 2 01 8 Asturias Corporación Universitaria

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de Suministro ............................................. 3

3 El Proceso de Compras ................................................................................................................................... 7

5 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®

 Identificar las diferencias entre cadena de suministro y cadena de valor.

 Identificar las actividades que conforman la cadena de suministro.

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de

De este modo, la función encargada de la adquisición y suministro ha pasado de

Para el tratamiento de la información las compañías habitualmente están dotadas de

La Gestión de Suministros consta de cuatro puntos básicos:

1. Definición de los requerimientos, especificaciones.

2. Definición de fuentes de suministro, aprovisionamiento.

3. Establecer el valor del producto/servicio, precio.

4. Actividades de control de los suministros.

De todos ellos, el más importante es la definición de especificaciones, ya que es en esta

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA 2018®