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Conceptos y Herramientas Básicas de Desarrollo Local

Año 2010

Fundación Acción contra el Hambre Paraguay Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia Edificio Firenze,
Fundación Acción contra el Hambre Paraguay Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia Edificio Firenze,

Fundación Acción contra el Hambre Paraguay Legión Civil Extranjera y J. Eulogio Estigarribia Edificio Firenze, “•C”. Asunción Tel: +(595-21) 661 779 e-mail: hom-py@achesp.org http://www.accioncontraelhambre.org

Delegación de la Unión Europea en Paraguay Calle America 404 Tel: +(595-21) 206069 Fax: (+595) 21 213975 e-mail: delegation-paraguay@ec.europa.eu http://www.delpry.ec.europa.eu

El presente manual ha sido elaborado con la asistencia de la Unión Europea. El conteni- do del mismo es responsabilidad exclusiva de Accion contra el Hambre y en ningun caso debe considerarse que refleja el punto de vista de la Unión Europea

Elaborado por:

Fundación Acción contra el Hambre Con el apoyo de Municipalidades Gral. Morínigo, San Juan Nepomuceno, Buena Vista

Documento elaborado por:

Miguel García, Norma Ramos, Guadalupe Rolón Venus Caballero, Francesco Anichini

Ilustraciones:

Diana Chávez

Diseño y Diagramación:

Noelia Rojas

Impreso en: EMASA

Año 2010

ÍNDICE

CAPÍTULO I

9

MODULO I: COMPRENDIENDO LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO 1.Conceptos y Teorías del Desarrollo

1.1.

El concepto de Desarrollo

1.2.

La Administración Local

1.3.

Actores claves del Desarrollo Local

1.4.

Caso práctico de identificación de actores claves para el desarrollo

local

1.5.

Práctica Grupal de identificación de actores locales que operan en los

distritos

2.

Quien facilita el Desarrollo Local

2.1.

Funciones del facilitador

2.2.

Perfil del facilitador de Desarrollo Local

3.

Las cadenas productivas elemento dinamizador del desarrollo local

3.1.

Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas de la zona.

4.

Temas transversales en el Desarrollo Local: interculturalidad, equidad de

género y sostenibilidad ambiental.

4.1.Interculturalismo

4.3. Género y Desarrollo

4.4. Práctica Grupal de identificación de roles

4.5. Medio Ambiente y Desarrollo

CAPITULO II

33

MODULO II: CONOCIENDO LA MUNICIPALIDAD Y EL DISTRITO

1.

Conceptualizando

1.1. Distrito

1.2. Municipio

1.3. Municipalidad

1.4. Diferencia

2.

Organigrama de una Municipalidad

2.1.

Junta Municipal

2.2.

Intendente Municipal

2.3.

Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades

2.4.

Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y

fuentes de financiamiento)

2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del

Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores, tales como: salud, educación, agricultura, género, etc.

2.6.

Práctica Grupal de iniciativas Políticas Públicas.

2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios

CAPITULO III

41

MODULO III: FORTALECIENDO LA GESTIÓN MUNICIPAL

1. Análisis de la Gestión Municipal, Metodología y Herramientas de diagnostico

1.1.

Diagnóstico municipal

1.2.

Indicadores

1.3.

Herramientas para la Planificación Municipal: Planificación Estratégica y

Planificación Operativa.

1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnóstico de medios

de vida y Resolución de conflictos.

PRESENTACIÓN

En los últimos años se han incrementado de forma notable los proyectos destinados a mejorar las condiciones de vida de los habitantes del Departamento de Caazapá. Instituciones públicas, agencias internacionales de cooperación y ONGs han priorizado este territorio, como consecuencia de la alta vulnerabilidad socioeconómica que presentan cerca de la mi- tad de los hogares caazapeños. A medida que han crecido las acciones de desarrollo destinadas a Caazapá, se ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de profesionales lo- cales con conocimientos y experiencia para impulsar el desa- rrollo socioeconómico de sus comunidades y municipios. En respuesta a esta necesidad, Acción contra el Hambre (ACH), con el apoyo de la Comisión Europea y en coordinación con las Municipalidades de Buenavista, General Morínigo y San Juan Nepomuceno, puso en marcha un proyecto que tenía como uno de sus principales objetivos el brindar a técnicos y autoridades conocimientos y herramientas metodológicas que pueden contribuir a la mejora de las condiciones de vida y acceso a oportunidades de la población caazapeña. De acuerdo a esta premisa, a finales de 2009 se puso en marcha un Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Eco- nómica, que se impartió en la ciudad de San Juan Nepomuce- no a lo largo de 2010. Entre los docentes de los tres módulos que conformaban el curso se contó con especialistas nacio- nales e internacionales en desarrollo rural, cadenas produc- tivas, legislación municipal, diagnósticos participativos, etc. El presente documento compendia elementos básicos de las clases impartidas en el curso, y con el mismo se pretende proporcionar al alumnado y demás personas interesadas un material de consulta rápida sobre aspectos fundamentales del desarrollo local. Esta guía se completa con un CD en el que se puede acceder a una amplia colección de manuales, metodologías y ejemplos prácticos de desarrollo local, que serán de gran ayuda para quienes quieran profundizar en al- gún campo específico, o bien deseen tener mayores pautas para aplicar los conocimientos adquiridos.

Alumnos del Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Económica, reali- zado en San Juan Nepomuceno, Departamento de Caazapá, durante el año 2010.

Nombre

Institución y/o Organizacón

Antonio Parra Lopez

Programa Tekopora - SAS

Arnaldo Espínola Fidabel

ACH

Carlos Molina

Municipalidad de SJN

Carlos Villalba

Municipalidad de SJN

Cristhian Monges

Estudiante - Lider Rural - Gral. Morinigo

Dálida María Reyes

S.A.S. Buena Vista

Edgar Anzoategui

Municipalidad de Abai

Edilberto Díaz Verón

Programa Tekopora – SAS

Elías Acosta

Municipalidad de SJN

Eliodoro Talavera

DEAg - Buena Vista

Fabio D. Martínez Almeida

Programa Tekopora - SAS

Fausto Riquelme

Gobernación

Federico Gonzalez

Municipalidad de Gral. Morinigo

Graciela Galeano

ACH

Isacio Garayo

Municipalidad de Gral. Morinigo

Jordán Odalio López Palacio

CECTEC

Jose María Romero

ACH

Juana Liliana Díaz Verón

PRODEPA

Luciano Fernández Cuevas

Programa Tekopora – SAS

María Heisele

DEAg - SJN

Nancy Soledad López

Municipalidad de SJN

Nelson Luis Araujo

Municipalidad de Buena Vista

Nilsa Espinola

Municipalidad de Gral. Morinigo

Ninfa Acosta

Municipalidad de Gral. Morinigo

Shyrley Yuni Pito

C. de G. Juvenil - Tavai

Sindulfo Villalba

ACH

Ursulina Melgarejo

Municipalidad de SJN

Wildo A. Fernández

Gobernación

Zunilda Escurra Ortellado

Comisión de Desarrollo Comunitario

Equipo de Acción contra el Hambre vinculado con el Proyecto de Desarrollo Local fi- nanciado por la Unión Europea: Norma Ramos, Nelson Benavente, Francesco Anichini, Guadalupe Rolón, Venus Caballero, Eduardo Godoy, Fátima Flecha, Lucía Palacios, Alba Gaona, Reinaldo Peralta, Eunice Rivas

CAPÍTULO

1

Modulo I:

Comprendiendo las Dimensiones del Desarrollo

1.CONCEPTOS Y TEORÍAS DEL DESARROLLO

1.1. El concepto de Desarrollo

Por desarrollo se considera un proceso en el cual se inician unos cambios que responden a las necesidades de las perso- nas y actores de un territorio. Para ello es importante que exista el pleno consentimiento de los actores que lo viven, sin el cual no se podrán generar aquellos cambios que modi- fiquen las condiciones de inicio consideradas desfavorables y permitan una mejora en términos de calidad de vida y satisfacción de las necesidades básicas.

En la base de todo proceso de desarrollo está el capital hu- mano (las capacidades y conocimientos de las persona in- volucradas en el desarrollo) y el capital social (las redes de contactos, la estructura de relaciones y la concertación socio-institucional).

En la práctica el desarrollo es complejo, limitado por nu- merosos problemas de carácter multisectorial que con fre- cuencia no pueden abordarse con éxito por los escasos re- cursos que se disponen, además de la existencia de visiones institucionales divergentes dentro de un territorio dado. La alternativa es ir construyendo gradualmente la gestión de los grandes ejes del desarrollo, y para ello es fundamental la reciprocidad y el consenso entre las demandas de la po- blación y la oferta pública.

entre las demandas de la po- blación y la oferta pública. • • DESARROLLO Un proceso

DESARROLLO

Un proceso dinámico y complejo

Amplia interacción de potencialidades físicas y naturales

Conjugación de capital social, humano, mercado e institucio- nes

Estrecha relación de factores in- ternos con lo global, regional e internacional

La FIGURA 1 muestra la metodología de desarrollo caracterizada por la participación ciuda- dana.

Figura 1. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversión 1

1. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversión 1 1 Lira, 2003 Los valores humanos, el

1 Lira, 2003

Los valores humanos, el estado, el mercado y la sociedad civil son los elementos que se articulan entre si para hacer posible la puesta en marcha de los procesos de desarrollo, los cuales además deben superar la débil institucionalidad, la limitada participación ciudadana, el individualismo y los intereses particulares de personas en situación de poder, que no toman en cuenta el bien común.

1.2. La Administración Local

En los procesos de desarrollo territorial la Administración Local tiene una función importante; ella está a cargo de ca-

nalizar las iniciativas de los actores del territorio, articular los diferentes elementos a disposición en el momento para modificar el entorno productivo, social y territorial (urbano

y rural) con el fin de incrementar la calidad de vida de la comunidad local. 2

Esto implica que las funciones municipales vayan ampliándo- se y adquiriendo nuevas características, que al mismo tiempo deben estar acompañadas por un incremento en los recursos humanos, financieros y materiales disponibles.

El cuadro 1 permite comprender cuales son las diferentes funciones que debe asumir la administración local para hacer frente a los procesos de desarrollo y cuales son las estrate- gias que permiten activar las dinámicas a nivel del territorio.

Cuadro 1. Nuevas funciones y Estrategias de la Administración loca

NUEVAS FUNCIONES

Promoción de la economía y empleo

Defensa del medioambiente

Planificación estratégica

Marketing municipal

Planificación estratégica Marketing municipal Valorización patrimonio histórico ESTRATEGIAS

Valorización patrimonio histórico

ESTRATEGIAS

Selección, adaptación y difusión de tecnologías

Formación de recursos humanos

Ampliación del mercado

Generación de empleo

humanos Ampliación del mercado Generación de empleo Comunicación y difusión de acciones Monitoreo y

Comunicación y difusión de acciones

Generación de empleo Comunicación y difusión de acciones Monitoreo y Evaluación 1.3. Actores claves del desarrollo

Monitoreo y Evaluación

1.3. Actores claves del desarrollo local

2 Treminio, 2009

En todo territorio están presentes instituciones públicas di- versas, instituciones privadas de carácter económico (em- presas, cooperativas), o sin ánimo de lucro (ONGs), iglesia

y congregaciones religiosas, organizaciones sociales, asocia- ciones vecinales, etc. También existen numerosos habitan- tes que no forman parte de ninguna asociación o iniciativa social.

En el Curso de Desarrollo Local y promoción económica, con

el acompañamiento de Georg Birbaumer; se realizó un ejer-

cicio para identificar la brecha existente entre las institucio- nes de servicios (oferta) y los demandantes por bienes o ser- vicios públicos en los distritos del Departamento de Caazapá. El resultado de este ejercicio se aprecia en la FIGURA 2, en

la que se definen algunos servicios públicos disponibles como

el Banco Nacional de Fomento, el MAG-DEA, la DEAg, y de- mandantes de tales servicios; la Asociación de Comisiones Vecinales, el Consejo Local de Salud, las Cooperativas, etc. Lograr el acercamiento entre éstos y la disminución de la brecha existente depende en gran medida del Intendente y de la Junta Municipal.

Figura 2. Identificaron los actores y componentes claves del Desarrollo Local. 3

los actores y componentes claves del Desarrollo Local. 3 ( 3 ) ACH, Curso Desarrollo Local

(3) ACH, Curso

Desarrollo Local

2010

1.4. Identificación de actores locales que operan en los distritos

La planificación de un modelo de desarrollo local participa-

tivo debe iniciarse con la identificación de actores sociales, económicos, productivos, educacionales, y otros actores lo- cales. En ese sentido, en el transcurso del Curso de Desa- rrollo Local, Planificación y Promoción Económica se llevó

a cabo un ejercicio de identificación de los actores clave

de desarrollo local en el territorio. Se formaron tres grupos

teniendo en cuenta que la mayoría de los participantes del

curso eran de los distritos de Buena Vista, Gral. Morinigo y San Juan Nepomuceno.

El trabajo realizado por los grupos permitió construir una matriz en la cual se identifican los actores, la estructura or- ganizativa de estos, sus funciones y el mecanismo de toma de decisiones con el que cada uno de ellos trabaja. En el cuadro 2 se presenta la matriz del Grupo de San Juan Nepomuceno, que identificaron 4 actores claves de desarrollo del distrito.

Cuadro 2. Comparativo según la dirección del enfoque

MATRIZ DE IDENTIDAD - SAN JUAN NEPOMUCENO

Actores

Estructura

Funciones

Mecanismo de

Organizativa

decisiones

Municipalidad de San Juan Nepomu- ceno

Ejecutivo: Intenden- cia Legislativo: Junta Municipal

Elaboración y ejecución presu- puestaria. Control y fiscalización del presupuesto

Ordenanzas y Resolu- ciones

Mesa de Coordina- ción Insterinstitucio- nal (MCI)

Coordinador Secreta- rio permanente

Coordinación acti- vidades entre las instituciones del Sector Productivo

A través de Asambleas

Asociación de Comi- siones vecinales

Presidente, Secreta- rio, Tesorero

Coordinación con la Municipalidad para la ejecución de proyectos

Audiencia Pública de Presupuesto Partici- pativo.

Consejo Local de Salud

Presidente, Secreta- rio, Tesorero

Coordinar con el MSPyBS, Municipa- lidades y Goberna- ción para realizar actividades

Asamblea del Consejo

2.¿QUIEN FACILITA EL DESARROLLO LOCAL?

El capital humano es uno de los principales factores del de- sarrollo local; las capacidades, conocimientos y aptitudes de las personas son las que permiten poner en marcha y mante- ner procesos de desarrollo. Los facilitadores de estos cam- bios deben poseer la receptividad, liderazgo y conocimientos necesarios para promover las iniciativas que puedan surgir en comunidades o distritos, impulsar nuevas acciones y orga- nizar el proceso de desarrollo del territorio en el cual reside. Por lo tanto un facilitador del desarrollo local debe:

Propiciar la activación de iniciativas diversas en el terri- torio y asumir la gestión del proceso desde una perspec- tiva de compromiso.

Involucrarse de forma pragmática en los proyectos.

• Entender los procesos políticos (locales, territoriales), que pueden intervenir en las acciones y gestiones del de- sarrollo.

los procesos políticos (locales, territoriales), que pueden intervenir en las acciones y gestiones del de -

Investigar y conocer la problemática de la localidad en la que actúa.

• Asesorar y dar información útil a quienes impulsan en el distrito iniciativas económicas, sociales, ambientales y culturales.

Figura 3. Perfil del Facilitador de Desarrollo Local

Figura 3. Perfil del Facilitador de Desarrollo Local ( 4 ) Info-Cadena-GTZ, 2004 3. LAS CADENAS

(4) Info-Cadena-GTZ, 2004

3. LAS CADENAS PRODUCTIVAS ELEMENTO DINAMIZADOR DEL DESARROLLO LOCAL

Una cadena de valor o cadena de producción, es un conjun- to interactivo de actores económicos articulados en diversos procesos productivos, desde la provisión de materias primas, la transformación y comercialización, de acuerdo a la de- manda y exigencias del mercado. Una cadena productiva 4 representa por tanto:

a. un proceso productivo que va desde la producción prima-

ria, la transformación y comercialización hasta el consumo

final.

b. un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a pro-

ductores, transformadores, comerciantes y distribuidores de

un producto específico.

c. un modelo económico que combina la elección de un pro-

ducto y la tecnología apropiada con una forma de organizar

a los actores para acceder al mercado.

16

Su papel en el desarrollo local es muy importante, ya que permite, activar los intercambios económicos que generan riqueza, crear empleo, poner en marcha nuevos servicios e infraestructuras, contribuir a la creación de una imagen po- sitiva con la que se identifique a una población y un territorio con los productos que se generan, etc. La cadena debe ser flexible y con capacidad para adaptarse a los cambios y nue- vas exigencias del mercado.

Actualmente existen varias formas de presentar las funcio- nes y actores de una cadena productiva, tal y como se plan- tea en la FIGURA 4.

Figura 4. Esquema general de Cadenas Productivas

FIGURA 4. Figura 4. Esquema general de Cadenas Productivas Como puede apreciarse en la figura, una

Como puede apreciarse en la figura, una cadena productiva está conformada por: productores, intermediarios, transfor- madores, comercializadores, y consumidores. Las relaciones entre todos ellos pueden verse facilitadas o reforzadas por las acciones de actores externos, como son los servicios de asesoría técnica de instituciones públicas (caso de la DEAg para la producción agropecuaria), la legislación que afecta al producto, o el apoyo brindado por ONGs destinado a superar algunos factores limitantes para los grupos más vulnerables de la cadena (familias campesinas).

En la FIGURA 5 se muestra el modo en que ONGs como Acción contra el Hambre (ACH), se convierten en dinamizadores de cadenas de producción.

Figura 5. Papel de ACF-España como dinamizadora de una cadena productiva (ACH, 2009)

como dinamizadora de una cadena productiva (ACH, 2009) 3.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas

3.1. Práctica Grupal de identificar las cadenas productivas de la zona.

Los participantes del Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Económica analizaron el esquema horizontal de la cadena de producción de naranja en el departamento de Caazapá, los actores que la constituyen y sus funciones. En éste trabajo reconocieron tres etapas básicas; Producción, Transformación y Consumo.

Cuadro 3. Etapas de la Cadena de Producción

CADENA PRODUCTIVA - JUGO DE NARANJA

la Cadena de Producción CADENA PRODUCTIVA - JUGO DE NARANJA Producción Transformación Consumo Productores de

Producción

Transformación

Consumo

Productores de naranja (Productores)

Transporte (Cooperativa, Caapiibary, Asociaciones de productores, Gobernación, Municipalidad,DEAg, ACH, ACCI )

Frutos Mercado Nacional (Abasto y mercado 4 de Asunción)

Financiamiento (Coope- rativa CAH)

Jugos : Mercado Inter- nacional: Europa y Asia San Juan Nepomuceno (Supermercado Reyes, Minimercados, Merca- do Municipal, Despensa Local)

Asistencia Técnica (Coo- perativa, ACH, DEAg)

Embases (Industria, Frutika)

Insumo, Sanitación

 

(Cooperativa, Agrovete- rinaria)

Cosecha y poscosecha

Fuente: 2° Práctica, elaborado en el CDL, 2009.

En una segunda etapa, los alumnos del curso eligieron una cadena de valor de interés en el Departamento de Caazapá, con el fin de analizar los problemas que enfrentaba. Tras ello se plantearon propuestas de solución a los limitantes encontrados.

En el cuadro 4 se muestra el análisis realizado y propuestas de mejora de la cadena de granos en el Distrito de Buena Vista;.

Cuadro 4. Análisis de la Cadena de Granos del Distrito de Buenavista

GRANOS

AREA

ACTORES

 

DIFICULTADES

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

TEMATICA

 

Productores

Familias campe- sinas, Comités de productores

Falta de recursos Falta de organización Falta de conocimiento

Gestiones Capacitación de los productores Acceso de créditos

Asistencia

técnica

ACH DEAg SAS CEC- TEC

Falta de coordinación institu- cional Superposición y baja cobertu- ra técnica

Conformación de la mesa de coordinación interinstitucio- nal

 

Movilidad

Falta de apoyo de

instituciones locales y depar- tamentales

 

Crédito

C.A.H. BNF Coope- rativas

Dificultad para acceder a créditos

Realizar gestiones ante las instituciones responsables para conseguir mayores recur- sos (humanos y económicos)

Producto

Productores Organi- zaciones Coopera- tivas

Bajo rendimiento Mala cali- dad Estacionalidad Presenta- ción

Capacitación de los producto- res Créditos

Mercado

"Comerciantes Aco- piadores locales

"Volumen Falta información Precios bajos

" Organización para la venta comunitaria Capacitación a los productores Instalar pe- queña infraestructura (empa-

"

"

quetadora, clasificadora) Promoción de los productos (Ferias)

Fuente: Práctica del Grupo de Buenavista, elaborado con las orientaciones de Sarah Zevaco

4- TEMAS TRANSVERSALES EN EL DESARROLLO LOCAL: IN- TERCULTURALIDAD, EQUIDAD DE GÉNERO Y SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL.

4.1. Interculturalidad

Se puede definir la interculturalidad como un proceso socio- político, cuyo principal objetivo es la construcción de una sociedad diferente, basada en la equidad y en el reconoci- miento de identidades y diferencias culturales.

La práctica de la interculturalidad implica la participación y el diálogo entre sujetos sociales portadores
La práctica de la interculturalidad implica la
participación y el diálogo entre sujetos sociales
portadores de diferentes culturas, lo que tiene como
consecuencia asumir y potenciar el pluralismo
como un valor.

4.2. Género, Interculturalidad y Desarrollo

Se puede definir la interculturalidad como un proceso socioEl concepto de género se refiere a una construcción social y cultural que organiza nociones sobre lo que es “propio” de lo masculino y de lo femenino, a partir de la diferencia sexual.

Esto supone definiciones que abarcan tanto la esfera indivi- dual (la construcción de identidades y el significado que una cultura le otorga a lo masculino y a lo femenino), como tam- bién la esfera social (la división del trabajo, la distribución de los recursos y la definición de jerarquías entre hombres y mujeres).

A partir de la década de 1980, el análisis de género se ha convertido en un elemento fundamental del pensamiento y de las políticas de importantes actores de desarrollo en todo el mundo. Uno de los principales desafíos de los sistemas

democráticos contemporáneos es hacer efectiva la equidad entre mujeres y hombres. Diversos estudios han demostrado las asimetrías existentes, con una clara desventaja en la in- mensa mayoría de los casos para las mujeres. También se ha puesto de manifiesto que los proyectos de desarrollo deben tomar en cuenta las distintas necesidades y limitantes que encuentran hombres y mujeres, por ello conocer los roles y relaciones de género resulta imprescindible para propiciar la comprensión de la realidad social que se pretende mejorar.

La gestión política en comunidades y distritos ha sido un espacio fundamentalmente masculino. En este sentido, la política local tiene dos desafíos para propiciar una mayor equidad de género; el fomento de la participación femenina en los poderes ejecutivo y legislativo municipal, así como la puesta en marcha de acciones concretas que se orientan a la reducción de las desigualdades de género y a una mayor inclusión intercultural.

de género y a una mayor inclusión intercultural. Las condiciones de atraso y marginación en las

Las condiciones de atraso y marginación en las que se en- cuentra algunas comunidades rurales y, en particular, las mujeres campesinas e indígenas que habitan en ellas, re- quieren de acciones concretas que hagan posible el acceso

a formación básica, capacitación técnica, y generación de

empleos. El acceso a fuentes de trabajo remunerado y con ello la obtención de mejores ingresos es un elemento esen- cial para mejorar el nivel de vida de las mujeres y facilitar su empoderamiento.

Existen experiencias exitosas dentro de las actividades rea- lizadas por la Fundación Acción Contra el Hambre, que de- muestran las grandes expectativas y anhelos que las mujeres campesinas e indígenas tienen por participar en los diferen-

tes espacios y oportunidades dirigidos a ellas, tales como talleres de capacitación sobre diferentes áreas de su interés,

la

incorporación en acciones de promotorías en beneficio de

la

comunidad, el acceso a procesos organizativos y producti-

vos como las ferias agropecuarias distritales, el ejercicio de su liderazgo, o su formación como promotoras/facilitadoras, entre otros. De este proceso de fortalecimiento de capacida- des para la participación efectiva han surgido liderazgos de mujeres que ha incidido en el aumento de su autoestima, en el mejoramiento de las prácticas alimentarias de las familias

y en el reconocimiento de su representatividad y liderazgo

en sus comunidades. Este tipo de experiencias se puede ob- servar en Caazapá con las promotoras de salud y nutrición, las mujeres feriantes, las mujeres productoras, las lideresas de comités, por solo mencionar algunas.

En el Curso de Desarrollo Local, Planificación y Promoción Económica la temática de género e interculturalidad fue abordada con el objetivo de analizar y discutir sobre nuevos

enfoques metodológicos que contribuyan al desarrollo local y territorial con enfoque de equidad, inclusión social e inter- cultural. El abordaje realizado ha permitido la comprensión

y valoración de los procesos sociales que se generan, el re-

conocimiento de los actores políticos y de la sociedad civil que se encuentran en diferentes niveles (local, departamen- tal, estatal (central) y los sistemas y medios de vida de la población.

En este proceso de análisis y de concertación metodológica se observaron las principales barreras:

La falta de una metodología clara de cómo abordar el desarrollo con equidad desde las municipalidades

• La diversidad de actores y los choques de paradigmas

• La diversidad de conceptos sobre el tema de planifica- ción y la falta de consenso y conocimiento para la elabo-

ración participativa de planes estratégicos con enfoque de equidad e inclusión

• La dificultad de cambiar modelos o formas de pensar tra- dicionales incorporados en la cultura institucional

La falta de experiencia de cómo abordar el tema etnici- dad del departamento

• La influencia de la política partidaria para generar falta de consenso en la toma de decisiones del ejecutivo mu- nicipal

• La escasa experiencia en trabajar enfoques de desarrollo desde lo participativo e interculturalidad en los territo- rios

El principal acuerdo logrado a partir de este análisis fue identificar “qué tipo de desarrollo queremos en nuestros territorios y que implicancia tiene eso”. El Desarrollo local con equidad de género e interculturalidad implica un proce- so que considera a hombres y mujeres de diferentes pobla- ciones campesinas e indígenas (urbanas y rurales), lo cual exige que en el contexto de la planificación territorial y la ejecución de proyectos productivos, y/o de apoyo a cadenas productivas, se deban generar ambientes de aprendizajes que generan controversia. Debemos identificar los bloqueos que dificultan el intercambio, la interacción, el surgir de una interculturalidad activa, para promover más creatividad en la sociedad . Para que mejorar la vida de las personas en los ámbitos económico, político, sociocultural y ambiental, también se necesita el ejercicio efectivo de la participación social, la promoción de una mejor distribución y acceso a los recursos productivos y sociales, la inclusión de todos los actores sociales y la promoción de la autonomía.

a los recursos productivos y sociales, la inclusión de todos los actores sociales y la promoción

Los diferentes grupos de personas que conforman una co- munidad, tienen necesidades y capacidades distintas, según su sexo, la etapa del ciclo de vida en que se encuentren, sus condiciones culturales, sus medios de vida, etc. Es un error suponer que las comunidades rurales son grupos homo- géneos. Dentro de cada comunidad existen diferencias dadas por el género, la edad, la riqueza, la pertenencia étnica, etc. Cada uno de estos grupos tienen diferentes experiencias, perspectivas, intereses y necesidades, y para conocerlas y comprenderlas se necesita aplicar herramientas en la ges- tión municipal, con enfoque de equidad e interculturalidad, que permitan analizar si los servicios municipales ofertados responden a las demandas efectivas de hombres y mujeres campesinos e indígenas.

El desarrollo municipal y territorial participativo debe pro- porcionar a toda la población la posibilidad de determinar qué tipo de acciones necesitan y cómo y cuándo emprender- las, el auto “re-conocimiento” del territorio, y sobre todo, la identificación de la situación de condición y posición de hombres y mujeres de diferentes culturas y visiones.

El enfoque de género e interculturalidad es inherente al con- cepto de derechos humanos e implica una nueva manera de construir los planes y proyectos municipales e instituciona- les, para lo cual se ha propuesto el siguiente esquema de trabajo:

los planes y proyectos municipales e instituciona- les, para lo cual se ha propuesto el siguiente

El punto de partida es un proceso que permita analizar, con- trastar y acercar las demandas de la población con las ofer- tas institucionales pre-suponiendo que ha sido realizada la inducción y el fortalecimiento de capacidades del capital humano de las municipalidades, a fin de crear estos procesos y espacios de participación como se observa en la figura si- guiente sobre Metodología de incorporación del enfoque de género en las Municipalidades.

Metodología de incorporación del enfoque de género en las Municipalidades
Metodología de incorporación del enfoque de género en las Municipalidades

4.3. Práctica Grupal de identificación de medios de vida, roles y división del trabajo

Basados en el anterior esquema metodológico, se utilizaron los alumnos del Curso de Desarrollo Local utilizaron herra- mientas participativas que permitieron identificar los medios de vida de las familias, los roles de género a nivel de una finca tipo y la división del trabajo en los ámbitos productivo, doméstico, y comunitario.

En el cuadro 4 se muestra el resultado de un trabajo grupal en el que se solicitaba a los participantes reflexionar sobre tópicos arraigados en la cultura paraguaya sobre el papel que desempeñan hombres y mujeres. Para facilitar el ejercicio se pidió que respondieran a la doble pregunta; ¿Qué roles desempeñan tradicionalmente hombres y mujeres, y qué re- lación existe entre cultura y género?.

Cuadro 5. Ejemplos de esterotipos sobre los roles del hombre y la mujer

Mujeres

Hombres

Cultura y Género

Deben quedarse en la casa

Deben mantener a la familia

La cultura se trasmite de genera- ción en generación

Deben cocinar lavar y limpiar

No deben llorar

Son las mujeres las principales trasmisoras de cultura

No pueden realizar trabajos pesados

No pueden cuidar bien a los bebes

A partir de la cultura se constru- ye el genero

No pueden jugar futbol

Deben aguantar “todo lo que le viene”

Género es un término “chocante” en comunidades rurales

Deben atender a la familia y criar a los hijos

Deben realizar trabajos pesados

El hombre tiene “miedo de perder sus derechos al hablar de género”

Las mujeres son sensibles

Los hombres “son para afuera”

Hombres y mujeres tienen roles que pueden cambiar con la edu- cación

Fuente: Práctica de participantes del CDL, 2009.

Otro de los trabajos de grupo llevado a cabo, ayudó a cons- truir un calendario estacional con las actividades domésticas y comunitarias realizadas durante el año por hombres y mu- jeres.

Cuadro 6. Calendario Estacional

GRUPO N° 2 Gral. Higinio Morinigo

 

CALENDARIO ESTACIONAL

 

ACTIVIDADES

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

DomésticaS

                       

Alimentarias

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Educación

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Salud

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Vestimenta

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Recreación

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

Limpieza, cocinar, planchar, lavar, cocer

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

M

Mantenimiento y re- paración de la casa

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

H

Animales domésticos

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Comunitarias

                       

Religioso

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Fiestas Patronales

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Beneficencia

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Grupo de productores organizados

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

H,M

Fuente: Práctica del CDL, Grupo de Gral. H. Morinigo, 2009.

En la siguiente figura se visualiza una finca tipo del medio rural caazapeño, tomando en cuenta el enfoque de género y división del trabajo existente en la finca.

Figura 6. Mapa de Finca tipo del territorio rural

Figura 6. Mapa de Finca tipo del territorio rural Fuente: Práctica del CDL, 2009. 4.4. Medio

Fuente: Práctica del CDL, 2009.

4.4. Medio Ambiente y Desarrollo

La existencia de recursos naturales es fundamental para un proceso de desarrollo rural. Sin la presencia de dichos re- cursos no se pueden establecer las formas productivas y las dinámicas socio-económicas consecuentes del territorio.

El estado de los recursos naturales depende de las presiones que ejercen diversas actividades humanas en varios sectores (agricultura, industria, transporte y energía), así como por las tendencias socio-demográficas. Un proceso de desarrollo sostenible implica cambios estructurales en la economía y en la gestión de los recursos naturales, pero sin poner en cues- tión la disponibilidad futura de dichos recursos, ni afectar la salud de las personas o la biodiversidad del medio natural.

4.4.1 Principios para un desarrollo ambientalmente sos- tenible:

a. La vida es singular y se debe respetar.

b. La conservación es una inversión con beneficios lo-

cales, nacionales y mundiales.

c. El costo, los beneficios y la responsabilidad de la

conservación deben repartirse en forma equitativa.

d. Para un desarrollo sostenible se requiere una mo-

dificación del modelo y de las prácticas del desarrollo

económico bajo la premisa de preservar y recuperar el medio natural.

e. El desarrollo sostenible requiere una reforma de las políticas y de las instituciones, incorporando objetivos de conservación que respondan a las legítimas pers- pectivas locales, nacionales y mundiales.

f. El desarrollo sostenible depende del acceso a una

información confiable para la toma de decisiones.

g. Las medidas de conservación y mitigación de im-

pactos ambientales deben planificarse y ejecutarse

según criterios ecológicos y sociales.

h. La diversidad cultural guarda estrecha relación con

la biodiversidad.

i. Una mayor participación de la población y mayor

responsabilidad de las instituciones son elementos esenciales de la conservación.

4.4.2. Política Ambiental Nacional como Estrategia en contra la Pobreza.

La Política Ambiental Nacional del Paraguay (PAN) es el conjunto de objetivos, criterios y orientaciones ge- nerales para la protección del ambiente de una socie- dad, con el fin de garantizar su sustentabilidad para las generaciones actuales y futuras. La PAN contempla los tres niveles de la organización político-administra- tivo:

– el nacional,

– el departamental

– el municipal.

Para asegurar la efectividad de la PAN es condición in- dispensable un modelo de gestión del capital natural del Paraguay que potencie el ordenamiento territo- rial, para aprovechar del uso múltiple de los servicios que generan los ecosistemas y la biodiversidad que alberga. La misma se propone impulsar un proceso de compresión de lo qué sucede en todo el territorio na- cional para priorizar acciones y una Gestión Socioeco- lógica del Territorio como el primer paso para asegu- rar el abastecimiento sostenible de los servicios que se obtienen de los ecosistemas, además de conservar las riquezas y la biodiversidad que ellos albergan.

Las áreas normativas y legales que son los instrumen- tos de la aplicación de la política son el Ordenamiento territorial (distribución de los usos del territorio de acuerdo con sus características), la Evaluación del im- pacto ambiental (acciones que permiten establecer los efectos de proyectos, planes o programas sobre el medio ambiente y elaborar medidas correctivas, com- pensatorias y protectoras de los potenciales efectos adversos), los Estudios sobre contaminación, la con- servación de la Vida silvestre, y la Educación ambien- tal (cambio de las actitudes y una mejor comprensión y solución de los problemas ambientales).

En general un proceso de desarrollo puede desempe- ñarse en el medio ambiente de forma correcta en la medida que los actores tengan en consideración que el capital representado por los recursos naturales no es ilimitado y en cada dinámica, relación o iniciativa se deberá tomar en consideración que:

• Ningún recurso renovable deberá utilizarse a un ritmo superior al de su generación.

Ningún contaminante deberá producirse a un ritmo su- perior al que pueda ser reciclado, neutralizado o ab- sorbido por el medio ambiente.

Ningún recurso no renovable deberá aprovecharse a mayor velocidad de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible.

Figura 7. Modelo de un desarrollo sostenible o sustentable

por un recurso renovable utilizado de manera sostenible. Figura 7. Modelo de un desarrollo sostenible o

CAPÍTULO

2

Modulo II:

Conociendo la Municipalidad y el Distrito

1.DEFINICIONES

1.1. Distrito

Cada una de las demarcaciones en que se subdivide un terri- torio o una población para distribuir y ordenar el ejercicio de los derechos civiles y políticos, o de las funciones públicas, o de los servicios administrativos. 6

1.2. Municipio

El municipio es la comunidad de vecinos con gobierno y te- rritorio propios, que tiene por objeto el desarrollo de los intereses locales. Su territorio deberá coincidir con el del distrito y se dividirá en zonas urbanas y rurales. 7

1.3. Municipalidad

El gobierno de un municipio es la municipalidad. Habrá una municipalidad en cada uno de los municipios en que se divide el territorio de la República, cuyo asiento será el pueblo o ciudad que se determine en la ley respectiva. 8

1.4. Diferencia

Cuadro 7. Diferencia normativa

Diferencia

Distrito

Municipio

Municipalidad

Subdivisión de un territo- rio (departamento)

Comunidad de vecinos con gobierno y territorio propio

Gobierno de un Municipio

(6) Real Academia Española, 2010

(7) Ley Nº 3.966/10

(8) Ley Nº 3.966/10

2. ORGANIGRAMA DE UNA MUNICIPALIDAD

El Organigrama Municipal es la representación gráfica de la estructura orgánica de la Municipalidad, donde se refleja en forma esquemática la descripción de las áreas que la inte- gran, sus respectivas relaciones, los niveles jerárquicos y los canales formales de comunicación.

La FIGURA 8 muestra lo que sería un organigrama municipal básico; se observan las dos instancias de máxima autoridad de la municipalidad: la Intendencia Municipal y la Junta Mu- nicipal, con sus respectivas dependencias. La articulación compleja del organigrama varía según el presupuesto con el que cuenta cada municipalidad.

Figura 8. Organigrama Municipal 9

el presupuesto con el que cuenta cada municipalidad. Figura 8. Organigrama Municipal 9 ( 9 )

(9) Román, 2010

2.1. Junta Municipal

La Junta Municipal es el órgano normativo, de control y de- liberante. Será elegida directamente por el pueblo, en la forma y tiempo determinados por la ley. 10

(10) Artículo 36 de la Ley Orgá- nica Municipal Nº 3966/10

(11) Artículo 48 - 53 de la Ley Orgánica Municipal Nº 3966/10, Artículo 167 de la Constitución Nacional

2.2. Intendente Municipal

El intendente debe ejercer la administración general de la Municipalidad en el tiempo y forma establecidos por las dis- posiciones legales y normativas vigentes y concordantes en materia municipal. 11

2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades

a) La Ley Es la norma del derecho dictada, promulgada y sancionada por la autoridad pública, aun sin el consentimiento de los individuos y que tiene como finalidad el encauzamiento de la actividad social hacia el bien común.

b) La Ordenanza

Se denomina ORDENANZA a toda norma jurídica municipal sancionada por la Junta Municipal y promulgada por el In- tendente. Los actos Municipales de aplicación general que tengan fuerzas de Ley en todo el municipio, dictados por la Junta Municipal son Ordenanzas.

c) Las Resoluciones

Se denomina RESOLUCIONES a las demás normas jurídicas municipales dictada por sus autoridades en el ejercicio de su competencia. Por lo general versan en sobre Asuntos de Interés particular o Especial.

2.4. Comprensión y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto y fuentes de financiamiento) a. Audiencia Pública de Rendición de Cuentas: Consiste en elaborar un resumen de la gestión administrativa de las dife- rentes áreas de la institución municipal durante un período de gobierno, para definir y promocionar los logros obtenidos durante dicho período de gobierno municipal.

b. Objetivos Generales: Desarrollar un sistema que sirva para facilitar el acceso del ciudadano a la información del muni- cipio. Impulsar mecanismos de transparencia de la gestión municipal.

c. Proceso de Elaboración:

• Recopilación de las informaciones provenientes de ingre- sos y gastos.

Análisis de la información.

• Elaboración de un archivo fotográfico de las obras enca- radas.

• Preparación del documento final “Rendición de Cuentas”

Convocatoria

• Realización del evento público con la participación de to- dos los sectores de la comunidad.

2.5. Articulación de las Municipalidades con las Políticas Públicas del Estado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores, tales como: salud, educación, agricultura, género, etc.

Las políticas públicas son la herramienta para responder a los problemas públicos; es importante precisar cómo no todos los temas públicos son sentidos como problemas públicos. No está claro cuales problemas públicos enfrentamos.

¿Que es política pública? Acciones que alteran la inercia de una sociedad hacia el logro
¿Que es política pública?
Acciones que alteran la inercia
de una sociedad hacia el logro de
objetivos deseados.
Se movilizan recursos y actores.

Es más difuso cuales deben ser las prioridades en las políti- cas. Los temas que nos preocupan son los que se instalan en la agenda. Un problema existe cuando está en la agenda.

Las nuevas dinámicas del proceso de “hacer políticas” se constituyen por un proceso de articulación diferente de las reglas, los procedimientos, las expectativas y las concepcio- nes que fundan la relación entre la sociedad y el gobierno. El proceso se transforma en el tema central y se enfatiza mucho más la calidad y la dinámica de las políticas públicas en sus análisis, de decisiones y diseños implementados. El enfoque para gobernar ahora pone énfasis en los problemas fundamentales de las personas dentro de la sociedad, desde la teoría hasta los hechos. Las políticas públicas se sintetizan en 2 dimensiones:

1. El proceso de la política y sus elementos: problema, vi- sión, instrumento, movilización, construcción de consensos y disminución de brechas.

2. Las necesidades de conocimiento del proceso: todos los conocimientos (metodológico, interdisciplinario) se encau- zan hacia los conflictos y sus soluciones.

2.6. Práctica Grupal de Iniciativas de Políticas Públicas. A los estudiantes del Curso de Desarrollo Local se les pidió elaborar una lista de iniciativas de políticas públicas que po- drían llevarse adelante en forma conjunta entre ciudadanía y municipalidad, como una sugerencia a las autoridades, ade- más de ejercicio de responsabilidad ciudadana. En el cuadro 8 se observa el resultado de esta práctica.

Cuadro 8. Iniciativas Prácticas de Políticas Públicas

INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - San Juan Nepomuceno

Mingas Ambientales

Concurso ambiental

 

Vivero Forestal

PRODEPA (Educación para Adultos jóvenes)

Reforestación

 

Audiencia pública de ren- dición de cuenta

Fortalecer la MCI y la CICAN (Consejo Interinstitucional de Coordinación Ambiental)

Fomentar la Audiencia públi- ca de presupuesto participa- tivo

 

Promover y apoyar los eventos culturales (peñas, festivales, destacar valores culturales)

Apoyo a la UNA y UNVES

Promover la educación y par- ticipación ciudadana

   
 

INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Gral. Morinigo

Pedido de los vecinos

 

Mejoramientos de caminos vecinales y puentes

Hermoseamien-

Fomento a la producción agrícola

Huertas esco-

to de las calles

lares

   

Gestión para

Compra de semillas para apoyo a pe- queños pro- ductores

Capacitar a los alumnos a través de voluntarios y proveer semi- llas

La Municipali- dad solicita la conformación de la comisión

Producción de plan- tines para la refores- tación

conseguir má-

quinas viales

MOPC, goberna-

 

ciones

 

INICIATIVAS PRÁCTICAS de POLITICAS PÚBLICAS - Buena Vista

   

Incentivos para el mejo- ramiento de los barrios

 

Creación

 

Mejoramien-

to de plaza

Mejoramiento

de avenida

principal

Creación de

vivero muni-

cipal

de escuela

de futbol

municipal

Reforestación

 

Mantenimien-

Tratamiento

Cercado

Iluminación de la termi- nal

 

Avenida

municipal

tos de caminos

y puentes

de vertederos

y mataderos

de campo

comunal

Fuente: Trabajos Grupales, CDL (2010)

2.7. Práctica Grupal Organización Básica de los Municipios Para mejorar el conocimiento sobre los propios municipios, se solicitó a los participantes del curso que expusieran un esquema básico que reflejara el modelo de organización existente en sus respectivas municipalidades de residencia, donde además se incluyeran las funciones, organigrama, au- toridades y funcionarios. En la FIGURA 9 se tiene el trabajo presentado por el Grupo de Buena Vista.

Figura 9. Organigrama Municipal (Grupo Buena Vista, 2010)

Figura 9. Organigrama Municipal (Grupo Buena Vista, 2010) 39

CAPÍTULO

3

Modulo III:

Fortaleciendo la Gestión Municipal

1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, METODOLOGÍA Y HE- RRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

En todas las actividades que realizamos como seres humanos el diagnostico nos sirve para identificar problemas, necesi- dades y con ello, contar con la información necesaria para luego proponer soluciones.

1.1. Diagnóstico municipal

Se entiende con este término la realización de diagnósti- cos sobre la situación social, económica o ambiental de un municipio. El diagnostico municipal resulta imprescindible para:

• Identificar las necesidades prioritarias de sus habitantes

• Aportar criterios a la hora de Elaborar Planes de Acción o Desarrollo

• Decidir como asignar los recursos disponibles

• Solicitar apoyos para resolver problemas identificados

• Medir avances en la cobertura de necesidades

• Cambiar líneas de trabajo para adaptarse a nuevas cir- cunstancias

• Facilitar la coordinación entre instituciones, al generar datos objetivos

En la elaboración de Diagnósticos y Planes de Desarrollo, la municipalidad es el referente e institución impulsora, pero a la misma deben de unirse todos los actores públicos locales, así como organizaciones y comités diversos.

Saber cómo estamos, para saber a dónde vamos.
Saber cómo estamos,
para saber
a dónde vamos.

Cuadro 9. Indicadores cualitativos y cuantitativos

Saber cómo estamos, para saber a dónde vamos. Cuadro 9. Indicadores cualitativos y cuantitativos 41

Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan las siguientes tres condiciones:

1.

El interés y el compromiso firme del gobierno municipal

y

de todas las personas involucradas. Si esto no existe, la

medición que se haga no servirá para nada práctico. Por eso, es fundamental lograr la confianza y el compromiso de todos y todas.

2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar in-

formación verdadera, oportuna y pertinente.

3. La capacidad de utilizar la información para planificar,

presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas.

A continuación se ofrecen cuatro áreas en las que pueden

agruparse indicadores relevantes para la gestión municipal:

Desarrollo

organizacional:

Finanzas municipales: se re-

significa que se realizan procesos pla- nificados destinados a cambiar acti- tudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el entorno.

fiere a que la municipalidad cuenta con información que expresa, en tér- minos cuantitativos y monetarios, las transacciones que realiza; y que esta información es utilizada para tomar decisiones de inversión, financia- miento; así como de operación de la municipalidad.

Servicios y proyectos: com-

 

prende la verificación de la calidad y cobertura de los servicios municipa- les, si se cumplen con los impuestos que reciben, si se generan alternati- vas adecuadas, a través de proyectos, destinadas a solucionar las demandas de la población, principalmente de los sectores en desventaja.

Gobernabilidad

democráti-

ca: se refiere a que la municipalidad propicia el involucramiento de la po- blación en las decisiones del gobier- no municipal que se relacionan con el mejoramiento de sus condiciones de vida.

1.3. Herramientas para la Planificación Municipal: Planifi- cación Estratégica y Planificación Operativa.

La planificación es un ejercicio que nos permite decidir que vamos hacer y porque, así como los recursos que necesita- mos. Un buen Plan nos permite

• Definir la necesidad de recursos para conseguir objetivos

• Clarificar las actividades y las dudas respecto a los obje- tivos buscados

• Cuantificar los niveles de desempeño y responsabilidades de las personas involucradas

Establecer prioridades

• Clarificar debilidades y fortalezas para conseguir objeti- vos

La planificación se puede comparar con la locomotora de un tren que arrastra a los vagones que contienen a las activi- dades y si esta no estuviese en marcha los vagones estarían parados.

1.3.1. Planificación Estratégica

Es una técnica de gestión que responde a la necesidad de toda organización (empresa, institución, municipalidad, coo- perativa, comunidad), de interpretar el entorno en el cual actúa, adecuándola a las demandas de su grupo meta. Este tipo de planificación analiza y se anticipa a los desafíos y oportunidades que se generan tanto de las condiciones ex- ternas como al interno de la organización. También permi- te aprovechar las oportunidades, minimizar los riesgos y al mismo tiempo, tomar en consideración las fortalezas y de- bilidades. Con todos estos elementos se pueden elaborar las estrategias más convenientes a fin de cumplir con la misión y alcanzar la visión institucional.

“Planificar no significa sa - ber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión

“Planificar no significa sa- ber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conse- guir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

1.3.2. El proceso de la Planificación Estratégica.

La FIGURA 10 muestra el proceso de planificación estratégi- ca, iniciado con reflexiones tales como: ¿Cuál es el sentido de la existencia de la organización, el servicio o institución?. También ofrece la oportunidad de desarrollar una visión para el futuro de la organización, y de cómo se logrará que ella alcance ese futuro deseado, ayudando a encontrar las forta- lezas y debilidades del ámbito interno de la organización, así como las oportunidades y amenazas que enfrenta la organi- zación y que provienen del medio externo.

Figura 10. Esquema de elaboración de la PE

que enfrenta la organi - zación y que provienen del medio externo. Figura 10. Esquema de
1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico a) Misión • Responde a una pregunta ¿Cual es

1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico

a) Misión

Responde a una pregunta ¿Cual es nuestro propósito hoy y cual debiera ser en el futuro?

La misión va a condicionar posteriormente al análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo cual es relevante lograr su adecuada definición

¿Para qué existe?

¿Cuáles son los principales productos?

¿Quiénes son los clientes o grupo meta?

¿Cuáles son los fines?

¿Cuáles son los límites?

b)

Visión

Describe lo que la organización debería ser en el futuro. Se trata del sueño que los actores quieren alcanzar.

La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro, describe el carácter y el concepto de las activi- dades futuras de la organización.

Para llegar a la Visión se necesita contar con objetivos es- tratégicos claros (con objetivos específicos, actividades, recursos, etc.)

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:

Debe ser formulada por líderes

Amplia y detallada

Positiva y alentadora

Debe ser realista en lo posible

Proyecta sueños y esperanzas

Incorpora valores e intereses comunes

Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico

Debe ser difundida interna y externamente

c)

Valores

Es muy importante definir los valores que van a regir a la organización, ya que estos son como las reglas maestras

que rigen nuestro comportamiento, marcando los cami- nos o condiciones que deben ser cumplidos en todos los ámbitos de la organización.

d) Los Objetivos Estratégicos

• Son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y que deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y exter- no, para evitar riesgos, superando limitaciones, enfren- tando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportu- nidades, Debilidades y Amenazas).

1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)

El Plan de corto y mediano plazo debe responder a; ¿que, como, cuando, quien, donde y con qué recursos?, dando én- fasis en los aspectos del “día a día”, o sea, en las actividades.

El plan operativo es la desagregación del plan estratégico en programas o proyectos específicos. Incluye los objetivos y metas, actividades, plazos, responsables y recursos necesa- rios para su implementación y responde a los objetivos y/o líneas de las acciones estratégicas. Para la elaboración del Plan Operativo Anual (POA) se debe tener en cuenta los si- guientes puntos:

a) Definir ingresos del municipio

b) Definir las áreas o sectores de inversión

c) Completar la matriz del POA, que debe contener los si-

guientes puntos:

Metas

Actividades

• Responsable

Cronograma

• Recursos necesarios

• Objeto de gasto (OG)– fuente de financiamiento(FF)

• Organismo financiador (OF)

Observaciones

d) Plasmar en el presupuesto municipal las actividades pre- vistas.

En el cuadro 10 se muestra un ejemplo de una matriz de POA

Cuadro 10. Ejemplo de una MATRIZ del POA

       

RECURSOS

       

METAS

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

CRONOGRAMA

NECESARIOS

OG

FF

OF

OBSERVACIONES

 

Cultivo de

             

Utilización

abonos verdes

Febrero

145

30

011

de abonos

Marzo

Técnicos

Semillas

verdes

adaptado al

suelo

Instalación

DEAg – ACH

Abril

Agosto

Septiembre

       

de parcelas

 
 

semilleras

 
 

Gestión para la compra de implementos agrícolas e insumos

Municipalidad

Julio

         

Disponibi-

- Gobernación

lidad de

implemen-

               

tos para

Visitas a finca de produc- tores para asistencia técnica

             

siembra

directa

CECTEC, SAS, ACH y DEAg

Mayo a Di- ciembre

Movilidad y

combustible

186

32

015

Fuente: Elaboración en base al POA 2010 de Buena Vista

1.4. Herramientas de evaluación: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilida- des y Amenazas), Diagnóstico de medios de vida y Resolu- ción de conflictos.

1.4.1. DRP (Diagnostico Rural Participativo)

El DRP es una metodología participativa que consiste en ac- tividades sistemáticas, semi-estructuradas realizadas con participación de la comunidad, y lideradas por un equipo multidisciplinario. Los DRP tienen el objetivo de obtener in- formación en forma rápida y eficiente sobre la vida rural, los recursos disponibles o los problemas que enfrentan las comunidades.

El DRP puede describirse también como una combinación de enfoques y métodos que capacita y permite a la población local compartir, aumentar, fomentar y analizar sus conoci- mientos relativos a su vida y sus condiciones, para que plani- fiquen, actúen, y evalúen. Las ventajas de la aplicación y uso de las herramientas o técnicas de DRP, permiten dar partici- pación y empoderamiento (autonomía) a la comunidad, con los efectos que se detallan a continuación:

• Se obtiene un mejor entendimiento de los problemas complejos de la gente

• La población local puede analizar los resultados y tomar decisiones, en base a las informaciones producidas por ella misma en los diagnósticos

• Se puede organizar y movilizar a la población sobre te- mas que ellos priorizan para su desarrollo (planificación participativa)

Permite a la comunidad apoderarse del proceso de iden- tificar, analizar y solucionar sus problemas

• Fomenta el desarrollo de la autoestima, sistematizando y revalorizando la experiencia y los conocimientos locales

• Además, el DRP puede facilitar el trabajo de las institu- ciones para realizar, cuando sea necesario, algunos ajus- tes y/o reforzar su papel en los servicios que ofrecen. En particular el DRP genera beneficios en términos de capi- tal humano y social, en la medida en que:

• Se desarrolla una interacción más estrecha y positiva en- tre la comunidad y los técnicos debido al proceso partici- pativo desde el diagnóstico hasta la evaluación

• Ayuda a identificar y priorizar los problemas, y a tomar decisiones consensuadas con la población local en forma rápida y económica

Ayuda a las instituciones a adaptar sus servicios a las rea- les necesidades de la gente y por sobre todo a transferir y delegar progresivamente responsabilidades (Sostenibi- lidad)

• La aplicación sistemática de las herramientas del DRP constituye un instrumento poderoso para la capacitación permanente de los técnicos y de las instituciones, debido a que permite entender cabalmente la problemática que enfrenta la población meta y sus potencialidades propias. Otros elementos esenciales que deben tomarse en cuenta en la realización de DRP son:

La Actitud: una actitud adecuada es la condición más im- portante para obtener información mediante las herra- mientas del DRP.

Rapidez: el DRP es relativamente fácil, no requiere mu- cho tiempo y tiene la ventaja de recopilar en poco tiem- po una gran cantidad de información.

Nivel óptimo de ignorancia: lo que se intenta no es saber todo, sino obtener información necesaria para tomar de- cisiones sobre las actividades de desarrollo futuras

Aprender de la población local: el DRP facilita la utiliza- ción de los conocimientos y experiencias locales, limitan- do la imposición de ideas preconcebidas de los agentes externos sobre las condiciones de las comunidades loca- les.

Aprender desde muchos puntos de vista: el DRP ofrece herramientas que permiten examinar los temas del de- sarrollo local desde diversos puntos de vista y, además, posibilita la inclusión de las opiniones y percepciones de diversos grupos sociales.

Equipos interdisciplinarios: los equipos del DRP pueden y deben estar integrados por miembros con distintas espe- cialidades y experiencias a fin de lograr un conocimiento más profundo y una mejor comprensión de la información que se recoge (técnicos extensionistas, ingenieros, maes- tros/as, enfermeras,).

Triangulación: una de las principales ventajas de esta técnica, es que permite verificar la información obteni- da, efectuando comprobaciones cruzadas a fin de evaluar su precisión.

Figura 11. Esquema básico de la triangulación de datos

comprobaciones cruzadas a fin de evaluar su precisión. Figura 11. Esquema básico de la triangulación de

(12) ayuda a conocer la comunidad desde las percepciones de sus ha- bitantes, identificando, ubicando y conociendo todos los elementos que la constituye

(13) identifica la visión que tienen los diferentes grupos sobre su co- munidad o algún tema específico en cuestión

(14) identifica los diferentes recur- sos y sistemas de producción de la finca, con flujos de actividades (que entra y sale del sistema) y enfoque de género (actividades que desempeña cada miembro de la familial

Análisis en el lugar: dado que las herramientas se basan en figuras esquemáticas, modelos, mapas y diagramas, la población local puede proporcionar fácilmente una gran cantidad de información.

El enfoque participativo local: el hecho de propiciar con las herramientas y métodos la participación de los pobla- dores de la comunidad, hace que estos sientan la impor- tancia de conocer su realidad, les da libertad de expresar sus necesidades, sus ideas y fomenta el empoderamiento de los mismos en proyectos y programas que puedan de- sarrollarse a futuro en sus comunidades.

1.4.1.1. Herramientas del Diagnostico Rural Participati- vo

La ejecución de un Diagnostico Rural participativo se reali- za por medio de la elaboración de diferentes herramientas, entre los cuales lo más comunes son las Mapas, Calendarios Estacionales y los Diagramas de Venn.

a) Mapas

Las mapas una herramienta de trabajo que permite, por me- dio de la representación gráfica, orientarse en un lugar nue- vo, obtener información sobre la comunidad y la diversidad de recursos de la misma como así también localizar y señalar objetos o aspectos específicos de la comunidad, según el en- foque u objetivo del DRP.

Existen tres principales tipologías de mapas:1) el Mapa de la comunidad 12 ; 2) el Mapa futurista 13 ; 3) el mapa parcelario o de finca 13 -

El mapa de la comunidad es el herramienta más utilizado para conocer la realidad y poder estimular dinámicas de de- sarrollo propias del territorio. En este mapa se identifican todos los aspectos que ayudan a conocer la comunidad desde las percepciones de sus habitantes como:

• Infraestructuras y servicios: calles, caminos, puentes, al- cantarillas, barreras, casas, transporte público, edificios institucionales como escuelas, colegios, alcaldías, cen- tros de salud, botiquín comunitario, bases de organiza- ciones campesinas, oratorios, iglesias o capillas, indus- trias, entre otros.

• Tierras agrícolas y pecuarias, zonas forestales, áreas crí- ticas y/o protegidas

• Sitios y fuentes de provisión de agua y quien los utiliza

• Sitios de mercadeo más importantes: Despensas y/o al- macenes, mercados, centros de acopio, y quien los utiliza

• Planta urbana, colonias públicas y privadas, asentamien- tos rurales, asentamientos indígenas

• Datos sociales y demográficos como ubicación de núcleos poblacionales, número de familias, número de mujeres, número de varones, familias marginales, hogares de mu- jeres cabeza de hogar, entre otros.

• Otros lugares: paradas de ómnibus, campos santos o ce- menterios, etc.

Para realizar el mapa de la comunidad se reúne un grupo grande de personas integrado por mujeres, varones, jóve- nes, adultos mayores. El facilitador/a del equipo comienza explicando para qué es el mapa, dibuja los dos o tres pun- tos más obvios para comenzar, sobre el suelo, con un palo o ramita, y después se pasa el palo a una de las personas del grupo para seguir. Lo mismo se hace si se utiliza papel y marcador. El equipo no interrumpe ni hace preguntas, menos para clarificar qué están dibujando hasta terminar por com- pleto el mapa.

Figura 12. Mapa comunitario

menos para clarificar qué están dibujando hasta terminar por com - pleto el mapa. Figura 12.

b) Diagrama de Venn

Esta herramienta es muy útil para evaluar la conciencia de los diferentes grupos sociales de una comunidad sobre su entorno institucional/organizacional. Permite además iden- tificar presencia y la forma de relación entre los grupos y/o organizaciones comunitarias, líderes y organizaciones exter- nas y la comunidad. Puede ayudar a determinar las respon- sabilidades en la planificación comunitaria.

Han sido utilizados para examinar temas más específicos dentro del análisis institucional/organizacional cuales:

• Todas las instituciones que tienen presencia en el distrito y/o comunidad

Todas las instituciones externas al distrito/comunidad pero que se relacionan de alguna forma con él y/ o la comunidad

• Los niveles de comunicación entre las organizaciones e internas a las organizaciones

• Los beneficios que los miembros de una comunidad reci- ben de las instituciones

• Los beneficios que los miembros de una comunidad espe- ran de las instituciones y ACH

• Examen del papel que juegan las organizaciones de la comunidad

• El potencial para trabajar con organizaciones existentes, con cuáles y con qué contactos

• Identificar agrupaciones informales

Se deben preparar unos 20 círculos de papel de 3 diferentes tamaños (grande, mediano y pequeño); el tamaño represen- ta la importancia, significado o poder de las instituciones para la comunidad en ese momento, y la distancia entre ellos la intensidad de la relación o interacción.

La elaboración del Diagrama inicia con la identificación por los de las instituciones u organizaciones que están dentro de la comunidad y la definición de los diferentes niveles de importancia que estas representan por la comunidad. A se- guir se escriben los nombres de las más importantes en los círculos de cartulina del tamaño más grande (una institución por círculo),y lo mismo con las otras instituciones según la importancia que ellos le asignan. Luego estos se pegan o se colocan dentro de un círculo mucho más grande que repre-

senta a la comunidad; se identifican también a los indivi- duos y/o líderes. Lo mismo se hace para las instituciones y/o individuos que de alguna forma actúan o influencian en la comunidad pero se encuentran fuera de ella y se los colocan fuera los límites del círculo que representa a la comunidad.

Después de haber posicionado las diferentes instituciones se procede a identificar el nivel de relación que existe entre ellas y se colocan las cartulinas de tal manera que las insti- tuciones que se relacionan se tocan o se superponen según el grado de interrelacionamiento o la importancia de la re- lación.

Con esta forma de usar el diagrama de Venn se pueden vi- sualizar dos aspectos:

a- el tamaño de los círculos

b- la distancia o relación que existe entre ellos

Analizar el papel de las instituciones y el relacionamiento de ellas con la comunidad es un tema delicado razón por la cual es muy importante realizar una buena selección del grupo que lo va a realizar (que sea representativo) y asegurarse de que existan las condiciones para que las personas tengan la plena libertad de manifestarse.

1.4.2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee insumos necesarios para el proceso de planeación es- tratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la gene- ración de nuevos o mejores proyectos. Entre algunas carac- terísticas de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilita el análisis del que hacer institucional y los com- promisos establecidos en las políticas públicas.

• Facilita la realización de un diagnóstico para la construc- ción de estrategias que permitan reorientar el rumbo ins- titucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.

• Permite identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y la actividad institucional.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se consi- dera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las

fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los ob- jetivos, la Misión y Visión de la Institución.

La Metodología FODA es todo un sistema de análisis, que a partir de un esquema muy simple, donde se realizan;

• Análisis Externos: factores exógenos de la institución que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positi- vos (oportunidades), como negativos (amenazas).

• Análisis Internos: es decir, el relacionamiento de los fac- tores claves que condicionan el desempeño, las fortale- zas y debilidades que presenta la institución en su funcio- namiento en relación a la misión.

Para cada una de las alternativas que se quieren analizar, se establece, en forma de lluvias de ideas, cuatro series de características:

• • • •

Fortalezas: ¿Cuáles son las ventajas que se presentan?

Oportunidades: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natu- ral) que pueden influir positivamente?

Debilidades: ¿Cuáles son las desventajas que se presen- tan?

Amenazas: ¿Cuáles son los elementos externos (en la co- munidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente?

Factores Internos

FORTALEZA

DEBILIDADES

¡Úsalas!

¡Redúzcalas!

Factores Externos

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

¡Aprovéchalas!

¡Evítalas!

1.4.2.1. Práctica sobre el uso del FODA para analizar la situación municipal, Curso de Desarrollo Local.

Esta práctica se realizó por los alumnos del curso de Desarro- llo Local, dentro del Módulo “Conociendo la municipalidad

y el distrito”. Fue desarrollado por la Lic. Margarita Román y los participantes completaron la matriz FODA, estableciendo de esta manera las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas observadas en sus respectivos municipios. Esto

también permite determinar los posibles desafíos a ser enca- rados en el aspecto físico, ambiental, financiero y tecnológi- co. En el cuadro 11 se puede observar el FODA del distrito de San Juan Nepomuceno en el cual se destaca como fortaleza el buen relacionamiento de las autoridades municipales, lo que hace posible un trabajo armonioso dentro de la institu- ción a la hora de tomar decisiones. La debilidad más rele- vante es el desconocimiento de los ciudadanos sobre labores municipales, mientras que la oportunidad sería el apoyo de otras instituciones a la municipalidad y, como amenaza se resaltan los problemas con la licencia ambiental para el ver- tedero y matadero.

la municipalidad y, como amenaza se resaltan los problemas con la licencia ambiental para el ver-

Cuadro 11. FODA San Juan Nepomuceno

 

FODA – San Juan Nepomuceno

 

Fortaleza

Oportunidad

Buen relacionamiento entre el Ejecutivo y

Apoyo a municipalidad por parte de entes internacionales (AECID, GTZ, UE)

Legislativo

Apoyo a las mujeres, deporte y cultura

Fortalecimiento de la MCI y la CICAN

Buena apertura de la Intendencia para reci- bir y apoyar instituciones

Apoyo a la creación de la AMAS

Oportunidad de genero en la contratación de funcionarios

Creación de comisiones vecinales

Presupuesto para espacios verdes (plazas, parques)

 
 

Debilidad

Amenaza

Poca información de la actividad realizada

Licencia ambiental para vertedero y mata- dero.

a

nivel de funcionario y ciudadanos

Los funcionarios de la municipalidad no

Concesión de préstamos para la instalación de la fábrica alcoholera.

están capacitados para sus funciones (obras

e

infraestructura)

 

Poca limpieza e iluminación de lugares públicos.

 

Inseguridad y falta de mantenimiento a los lugares públicos.

 

Concesión de terrenos municipales por parte de la junta en contravención a la ordenanza.

 

Falta mejorar la declaración de activo real de los contribuyentes (comerciantes).

 

En el distrito de Gral. Morínigo, como se puede observar en el cuadro 12, las fortalezas son la disponibilidad de equipos in- formáticos en la municipalidad con acceso a Internet y la tie- rra apta para producir. Entre las debilidades, al igual que San Juan, se señala el poco conocimiento de la ciudadanía sobre las actividades de la municipalidad y la falta de una comu- nicación eficaz entre el Ejecutivo y Legislativo. Dentro de los factores externos como oportunidad se puede resaltar el apoyo de las ONGs e instituciones públicas, y como amenazas la emigración y la falta de incentivos al sector productivo.

Cuadro 12. FODA Gral. Morínigo

FODA – Gral. Morínigo

Fortaleza

Oportunidad

La tierra apta para la producción

Apoyo de la ONG al Municipio

Disponibilidad de equipos informáticos en la municipalidad con acceso a internet

Creación del MCI

Infraestructura vial y agrícola

Implementación de Cursos de Capacitación de mando medio Sinafocal, SNPP

Trabajo en equipo Junta Municipal

Apoyo a estudiantes de escasos recursos a través de becas de la Municipalidad

Debilidad

Amenaza

Falta de mayor información de la ciudada- nía sobre las obras y servicios encaradas por la Municipalidad

Emigración interna y externa

Falta de una comunicación eficaz entre el Ejecutivo y Legislativo

Falta seguridad

Falta liderazgo

Falta de incentivo al sector productivo

Apatía de la juventud para trabajos comu- nitarios

Falta de mayor presencia del organismo del estado en el Municipio

División social y fanatismo político

 

En el distrito de Buena Vista, como se puede apreciar en el cuadro 13, la fortaleza del distrito es el buen relacionamien- to entre el Poder Ejecutivo y Legislativo y su debilidad sería la poca formación de autoridades legislativas. Entre las opor- tunidades destaca la voluntad de progreso de los pobladores y como amenaza la ausencia de líderes.

Cuadro 13. FODA Buena Vista

FODA – Buena Vista

Fortaleza

Oportunidad

Dinamismo de movimiento económico.

Buena visión del Municipio.

Autogestión de Obras y servicios para la comunidad.

Voluntad de progreso.

Interés por su municipio por parte del Eje- cutivo Municipal

Acompañamiento del gobierno

Buen relacionamiento entre Poder Ejecutivo y Legislativo.

Apertura Interinstitucional

Debilidad

Amenaza

Partidismo sectorial

Ausencia del liderazgo.

Falta de oportunidades para los jóvenes

Desconfianza

Desinterés social e Interinstitucional por la Municipalidad.

Divisiones sociales

Egocéntrico, poco ingreso o baja recauda- ción en Impuestos.

Apatía social para trabajos comunitarios.

Poca formación de autoridades legislativa.

Institución familiarizada (poder)

1.4.3. Enfoques de medios de vida: análisis de los capi- tales humano, social, físico, financiero y natural, dispo- nibles en el distrito.

La metodología de análisis de medios de vida constituye una herramienta para mejorar la comprensión de los diferentes condicionantes a los que está sometida cualquier población y/o territorio, especialmente de aquellas poblaciones menos favorecidas 15 . La información recopilada y analizada debe tomar en cuenta los cinco pilares o capitales que se conside- ran son fundamentales para el desarrollo de una comunidad, un municipio o incluso un país.

de una comunidad, un municipio o incluso un país. ( 1 5 ) Sustainable Rural Livelihoods

(15) Sustainable Rural Livelihoods Advisory Committee de Gran Bre- taña, Comité Consultivo sobre Medios de Vida

1.4.3.1. Dimensiones de capital

Todos los capitales son indispensables, pero es la inversión en el capital humano la prioridad estratégica para contribuir al desarrollo socio-económico de una manera sostenible, considerando a las personas como el eje central.

El capital humano es sin duda el más importante para hacer posible el desarrollo de cualquier territorio. Se mide a través del estado de salud, la educación, los conocimientos, habi- lidades y la capacidad para trabajar de los habitantes de un territorio. La educación de un pueblo es imprescindible para el progreso y el desarrollo del mismo. Igualmente, la salud es otro factor clave, ya que una población enferma o débil,

no puede avanzar, la esperanza de vida se reduce, y la capa- cidad de trabajo también se ve disminuida.

El capital social, se refiere a las redes, relaciones de con- fianza y apoyo mutuo, participación en grupos formales e informales, comunicación, poder organizativo de la gente y mecanismos de participación en toma de decisiones.

El capital físico se basa en la infraestructura básica como transporte (caminos, vehículos, etc.), edificios de uso social, bodegas, silos; agua potable, sistemas de riego, energía y comunicaciones, bienes de producción, herramientas y equi- po para la producción, semillas y fertilizantes, y tecnología local.

El capital financiero comprende los ahorros, los flujos finan- cieros, el crédito/debito, las transferencias (remesas fami- liares), los ingresos de todo tipo, el apoyo externo.

El capital natural incluye los recursos naturales que existen en un territorio como la tierra y sus productos, el agua y sus recursos, el bosque, la vida silvestre, la existencia de yaci- mientos minerales, o paisajes de gran valor.

En el CD que acompaña este documento con conceptos bási- cos del desarrollo local se incorpora el diagnóstico de medios de vida realizado por ACH en los Municipios de San Juan Ne- pomuceno, Buenavista y General Morínigo.

Sin educación adecuada y buena salud ningún pueblo progresa!
Sin educación
adecuada y
buena salud
ningún pueblo
progresa!

1.4.4. Resolución y negociación de conflictos

Se llama conflicto a la situación de tensión en la que dos

o mas personas o grupos, que dependen el uno del otro o

necesita el uno al otro, divergen en opiniones, intereses o planos de acción. Los conflictos surgen de las personas, sean individuales o grupales. Su origen, desarrollo y resolución depende estrechamente de la cultura, valores y forma de re- lacionamiento y comunicación. Los conflictos pueden darse en distintos niveles y espacios. Entre sus causas más comu- nes destacan:

a) Problema de Información, por ausencia de la misma o mala calidad

b) Problema de relación: emociones fuertes

c) Diferencias de valor: diferencias ideológicas

d) Problemas estructurales: desigualdad

e) Incompatibilidad de intereses

Los conflictos pueden ser de varios tipos como lo demuestra

el cuadro 14, con diferentes definiciones y modos de expre-

sarse.

Cuadro 14. Tipos de conflictos

TIPO

DEFINICION

EXPRESION

Político

País y entre países

Quiebre institucional – Guerras

Social

Disputa entre grupos sociales

Manifestaciones – Huelgas

Económico

Disputa entre empresas

Boicot a productos y demandas judiciales

Socio

Exclusión por el uso, aprove- chamiento o conservación de RRNN

Manifestaciones - Toma de espacios públicos

ambiental

Inter -

Los efectos son sentidos por los usuarios o beneficiarios

Suspensión de servicios, cortes y demandas judiciales

institucional

Fuente: Inwent, 2008

El análisis de los conflictos permite favorecer el dialogo; ge-

nera buena comunicación entre las partes, obliga a planificar

la intervención e identificar la forma y el momento más opor-

tuno de intervención. También es importante monitorear de forma permanentemente el conflicto y dar seguimiento a los

procesos que se desarrollan en su ámbito. Los elementos bá- sicos que deben tomarse en cuenta cuando nos encontramos frente a un conflicto son:

La causa principal de controversia

Los actores interesados

Los antecedentes o contexto histórico

El Marco Legal

La Institucionalidad

El Contexto económico y social

Existen herramientas básicas para realizar el análisis de con- flictos, algunas de ellas son:

a) Árbol del Conflicto: Se dibuja un árbol, identificando el

tallo, las raíces y la copa. El Tallo representa el conflicto o problema central, la Raíz muestra las causas, y la Copa los efectos.

b) La Cebolla: Se identifican tres capas: a) Posiciones de las

partes, b) Intereses y c) Necesidades.

c) El Mapeo: es una técnica utilizada para representar gráfi-

camente un conflicto, ubicando a las partes en relación tan-

to con los otros actores en disputa como con el problema mismo.

Así también existen dos mecanismos para transformar los conflictos:

1. La Negociación: Relación directa entre las partes

2. La Mediación: A través de la participación de terceros,

bajo el acuerdo entre las partes

participación de terceros, bajo el acuerdo entre las partes Cuando hay un conflicto… el punto clave

Cuando hay un conflicto… el punto clave es:

LA COMUNICACIÓN

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