Recuperación de la cadena de suministros

(Supply Chain) en tiempos de Coronavirus

Plan para el presente y el futuro

Las acciones tomadas para mitigar los impactos en las cadenas de

suministro del coronavirus también pueden generar resiliencia frente a
futuras crisis.

A pesar de que la propagación del coronavirus (SARS-CoV-2), que causa la

enfermedad de COVID-19, causa daños en la salud humana, los efectos
económicos de la crisis, y los medios de subsistencia en juego, están
cobrando gran importancia. Las empresas deben responder en múltiples
frentes a la vez: al mismo tiempo que trabajan para proteger la seguridad
de sus trabajadores, también deben salvaguardar su viabilidad operativa,
ahora cada vez más bajo la tensión de un choque histórico de la cadena de
suministro.

Muchas empresas pueden movilizarse rápidamente y establecer

mecanismos de gestión de crisis, idealmente en forma de centro
neurálgico. El enfoque típico es, naturalmente, a corto plazo. ¿Cómo
pueden los líderes de la cadena de suministro también prepararse para el
mediano y largo plazo, y construir la capacidad de recuperación que los
verá a través del otro lado?

¿Qué hacer hoy?

En el panorama actual, vemos que una respuesta completa a corto plazo
significa abordar seis conjuntos de problemas que requieren una acción
rápida en toda la cadena de suministro de extremo a extremo (Ver Figura
No. 1). Estas acciones deben tomarse en paralelo con los pasos para
apoyar a la fuerza laboral y cumplir con los últimos requisitos de política:

1. Cree transparencia en las cadenas de suministro de varios niveles,

estableciendo una lista de componentes críticos, determinando el
origen del suministro e identificando fuentes alternativas.

2. Estime el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor,

incluidas las piezas de repuesto y el stock postventa, para utilizarlo
 como puente para mantener la producción en funcionamiento y
permitir la entrega a los clientes.

3. Evaluar la demanda realista del cliente final y responder (o, cuando

sea posible, contener) el comportamiento de compra por escasez de
los clientes.

4. Optimice la capacidad de producción y distribución para garantizar la

seguridad de los empleados, como el suministro de equipos de
protección personal (EPP) y la participación de equipos de
comunicación para compartir los niveles de riesgo de infección y las
opciones de trabajo desde el hogar. Estos pasos permitirán a los
líderes comprender los niveles de capacidad actuales y proyectados
tanto en la fuerza laboral como en los materiales.

5. Identifique y asegure la capacidad logística, estimando la capacidad y

acelerando, cuando sea posible, y siendo flexible en el modo de
transporte, cuando sea necesario.

6. Administre efectivo y capital de trabajo neto ejecutando pruebas de

estrés para comprender dónde los problemas de la cadena de
suministro comenzarán a causar un impacto financiero.
Figura No. 1
Crear transparencia
La creación de una vista transparente de una cadena de suministro de
varios niveles comienza con la determinación de los componentes críticos
para sus operaciones. Trabajar con los equipos de operaciones y producción
para revisar sus listas de materiales (BOM) y componentes del catálogo
identificará los que provienen de áreas de alto riesgo y carecen de
sustitutos listos. Un índice de riesgo para cada producto BOM, basado en la
unicidad y ubicación de los proveedores, ayudará a identificar aquellas
partes con mayor riesgo.

Una vez que se han identificado los componentes críticos, las empresas
pueden evaluar el riesgo de interrupción de los proveedores de nivel dos y
posteriores. Esta etapa de planificación debe incluir hacer preguntas
directas a las organizaciones de nivel uno sobre quiénes y dónde están sus
proveedores y crear acuerdos de intercambio de información para
determinar cualquier interrupción que se enfrente en las organizaciones de
nivel dos y más allá. Los fabricantes deben comprometerse con todos sus
proveedores, en todos los niveles, para formar una serie de acuerdos
conjuntos para monitorear los plazos de entrega y los niveles de inventario
como un sistema de alerta temprana para la interrupción y establecer un
plan de recuperación para proveedores críticos por producto.

En situaciones en las que los proveedores de primer nivel no tienen

visibilidad en sus propias cadenas de suministro o no presentan datos
sobre ellas, las empresas pueden formular una hipótesis sobre este riesgo
triangulando desde una variedad de fuentes de información, incluida la
exposición de las instalaciones por industria y partes categoría, impactos de
envío y niveles de exportación entre países y regiones. Los proveedores de
datos comerciales tienen bases de datos que se pueden comprar y utilizar
para realizar esta triangulación. Los enfoques de análisis avanzado y el
mapeo de red se pueden utilizar para seleccionar información útil de estas
bases de datos rápidamente y destacar a los proveedores de nivel inferior
más críticos.

La combinación de estas hipótesis con el conocimiento de dónde se

obtienen los componentes tradicionalmente creará una evaluación del
riesgo del proveedor, que puede dar forma a las discusiones con los
proveedores de primer nivel. Esto se puede complementar con el análisis
externo descrito, utilizando diversas fuentes de datos, para identificar
posibles proveedores de nivel dos y posteriores en las regiones afectadas.

Para los riesgos que podrían detener o desacelerar significativamente las

líneas de producción, o aumentar significativamente el costo de las
operaciones, las empresas pueden identificar proveedores alternativos,
cuando sea posible, en términos de calificaciones fuera de las regiones
gravemente afectadas. Las empresas deberán reconocer que las diferencias
en la política local (por ejemplo, el cambio de las restricciones de viaje y la
orientación del gobierno sobre los requisitos de distanciamiento) pueden
tener un impacto importante en la necesidad (y disponibilidad) de otras
opciones. Si los proveedores alternativos no están disponibles, las
empresas pueden trabajar en estrecha colaboración con las organizaciones
de primer nivel afectadas para abordar el riesgo en colaboración.
Comprender la exposición específica en la cadena de suministro de varios
niveles debería permitir un reinicio más rápido después de la crisis.

Estimar el inventario disponible

La mayoría de las empresas se sorprenderían de la cantidad de inventario
que se encuentra en sus cadenas de valor y deberían estimar cuánto de él,
incluidas las piezas de repuesto y el stock remanufacturado, está
disponible. Además, el stock de postventa debe usarse como un puente
para mantener la producción en funcionamiento (Ver Figura No. 2).

Figura No. 2
Este ejercicio debe completarse durante el ejercicio de transparencia de la
cadena de suministro descrito anteriormente. La estimación de todo el
inventario a lo largo de la cadena de valor ayuda a la planificación de la
capacidad durante un período de aceleración. Las categorías específicas a
considerar incluyen las siguientes:

• Los bienes terminados almacenados en almacenes e inventario

bloqueado para ventas, control de calidad y pruebas.

• El inventario de repuestos que podría reutilizarse para la producción de

nuevos productos, teniendo en cuenta la compensación de reducir el
soporte al cliente existente en lugar de mantener las ventas de nuevos
productos.

• Las piezas con calificaciones de menor calidad o problemas de calidad,

que deben evaluarse para determinar si el esfuerzo de reelaboración
estaría justificado para resolver problemas de calidad o si la
remanufactura con stock usado podría abordar problemas de suministro.

• Las partes en tránsito deben ser evaluadas para ver qué pasos se pueden
tomar para acelerar su llegada, particularmente aquellas en aduana o
cuarentena.

• Se debe considerar el suministro actual con clientes o distribuidores

para ver si las existencias se pueden volver a comprar o si se puede crear
transparencia para la entrega cruzada.
Evaluar la demanda realista del cliente final
Una crisis puede aumentar o disminuir la demanda de productos
particulares, haciendo que la estimación de la demanda realista del cliente
final sea más difícil y más importante. Las empresas deben preguntarse si
las señales de demanda que reciben de sus clientes inmediatos, tanto a
corto como a mediano plazo, son realistas y reflejan las incertidumbres
subyacentes en el pronóstico. El equipo de planificación de la demanda,
utilizando su experiencia en la industria y las herramientas analíticas
disponibles, debería ser capaz de encontrar una señal de demanda
confiable para determinar el suministro necesario, cuyo resultado debe ser
discutido y acordado en la planificación integrada de ventas y operaciones
(S&OP ) proceso.

Además, los canales de comunicación directa con el consumidor, los

conocimientos del mercado y las bases de datos internas y externas
pueden proporcionar información invaluable para evaluar el estado actual
de la demanda entre los clientes de sus clientes. Cuando las fuentes de
datos son limitadas, la comunicación abierta con los clientes directos
puede llenar al menos algunos vacíos. Con estos factores en mente,
pronosticar la demanda requiere un proceso estricto para navegar con éxito
en condiciones inciertas y en constante evolución. Para prepararse para
tales casos de manera efectiva, las organizaciones deben tomar las
siguientes acciones:
• Desarrolle una estrategia de pronóstico de la demanda, que incluye
definir la granularidad y el horizonte temporal para que el pronóstico
tome decisiones informadas sobre el riesgo en el proceso de S&OP.

• Utilice herramientas avanzadas de pronóstico estadístico para generar

un pronóstico realista para la demanda base.

• Integre la inteligencia de mercado en modelos de pronóstico de

demanda específicos del producto.

• Asegure el monitoreo dinámico de los pronósticos para reaccionar

rápidamente ante imprecisiones.

Dado que muchos clientes finales se dedican a la compra en escasez para

asegurarse de que pueden reclamar una fracción mayor de lo que sea
escaso, las empresas pueden cuestionarse razonablemente si las señales
de demanda que reciben de sus clientes inmediatos, tanto a corto como a
mediano plazo, son realistas y reflejan incertidumbres subyacentes en el
pronóstico. Hacer pedidos más pequeños y más frecuentes y agregar
flexibilidad a los términos del contrato puede mejorar los resultados tanto
para los proveedores como para sus clientes al suavizar los picos y valles
que aumentan los costos y el desperdicio. Un proceso de selección que
prioriza a los clientes por importancia estratégica, margen e ingresos
también ayudará a salvaguardar la continuidad de las relaciones
comerciales.
Optimizar la capacidad de producción y
distribución.
Armado con un pronóstico de demanda, el proceso de S&OP debería
optimizar la capacidad de producción y distribución. El análisis de
escenarios se puede utilizar para probar diferentes escenarios de capacidad
y producción para comprender sus implicaciones financieras y operativas.

La optimización de la producción comienza con garantizar la seguridad de

los empleados. Esto incluye buscar y comprometerse con los equipos de
comunicación de crisis para comunicarse claramente con los empleados
sobre las preocupaciones y las opciones de riesgo de infección para el
trabajo remoto y en el hogar.

El siguiente paso es llevar a cabo una planificación de escenarios para

proyectar las implicaciones financieras y operativas de un cierre
prolongado, evaluando el impacto en función de la capacidad disponible
(incluido el inventario que ya está en el sistema). Para planificar cómo
utilizar la capacidad disponible, el proceso de S&OP debe determinar qué
productos ofrecen el valor estratégico más alto, considerando la
importancia para la salud y la seguridad humana y el potencial de
ganancias, tanto hoy como durante la recuperación futura. El análisis se
basará en un equipo multifuncional que incluye personal de marketing y
ventas, operaciones y estrategia, incluidos individuos que pueden adaptar
pronósticos macroeconómicos actualizados al impacto esperado en el
negocio. Donde sea posible, una plataforma digital de extremo a extremo
de S&OP puede combinar mejor la planificación de la producción y la
cadena de suministro con la demanda esperada en una variedad de
circunstancias.

Identificar y asegurar la capacidad logística.

En un momento de crisis, comprender la capacidad logística actual y futura
por modo, y sus compensaciones asociadas, será aún más esencial de lo
habitual, al igual que priorizar las necesidades logísticas en la capacidad
requerida y la sensibilidad temporal de la entrega del producto. En
consecuencia, incluso cuando las empresas buscan aumentar la
producción y recuperar el tiempo en sus cadenas de valor, deben reservar
previamente la capacidad logística para minimizar la exposición a posibles
aumentos de costos. Colaborar con socios puede ser una estrategia efectiva
para ganar prioridad y aumentar la capacidad en términos más favorables.

Para mejorar la planificación de contingencias en circunstancias que

evolucionan rápidamente, la visibilidad en tiempo real dependerá no solo
del seguimiento del estado a tiempo de la carga en tránsito, sino también
del monitoreo de cambios más amplios, como la congestión de
aeropuertos y el cierre de fronteras. Mantener un enfoque ágil para la
gestión logística será imprescindible para adaptarse rápidamente a
cualquier cambio situacional o ambiental.
Administrar efectivo y capital de trabajo neto
A medida que la crisis siga su curso, las cadenas de suministro limitadas,
las ventas lentas y los márgenes reducidos se combinarán para agregar
aún más presión sobre las ganancias y la liquidez. Las empresas tienen la
costumbre de proyectar optimismo; ahora necesitarán una fuerte dosis de
realismo para poder liberar efectivo. Las empresas necesitarán todas las
capacidades de pronóstico interno disponibles para probar sus requisitos
de capital en forma semanal y mensual.

A medida que la función financiera funciona en cuentas por pagar y por

cobrar, los líderes de la cadena de suministro pueden concentrarse en
liberar efectivo encerrado en otras partes de la cadena de valor. La
reducción del inventario de productos terminados, con objetivos reflexivos
y ambiciosos respaldados por una gobernanza sólida, puede aportar
ahorros sustanciales. Del mismo modo, una logística mejorada, como a
través de una gestión de flota más inteligente, puede permitir a las
empresas diferir costos de capital significativos sin impacto en el servicio al
cliente. La prueba de presión de la orden de compra de cada proveedor y la
minimización o eliminación de compras de suministros no esenciales
pueden generar infusiones de efectivo inmediatas. Los líderes de la cadena
de suministro deben analizar las causas profundas de las compras no
esenciales de los proveedores, mitigándolas mediante la adhesión a las
existencias basadas en el consumo y los modelos de fabricación y
mediante negociaciones de contratos de proveedores para buscar términos
más favorables.
Construyendo resiliencia para el futuro

Una vez que se han identificado los riesgos inmediatos para una cadena
de suministro, los líderes deben diseñar una cadena de suministro
resistente para el futuro. Esto comienza con el establecimiento de una
función de riesgo de la cadena de suministro encargada de evaluar el
riesgo, actualizar continuamente las estimaciones de impacto del riesgo y
las estrategias de remediación, y supervisar la gobernanza del riesgo. Los
procesos y herramientas creados durante el período de gestión de crisis
deben codificarse en documentación formal, y el centro neurálgico debe
convertirse en un elemento permanente para monitorear las
vulnerabilidades de la cadena de suministro de manera continua y
confiable. Con el tiempo, una colaboración de proveedores más fuerte
también puede reforzar un ecosistema completo de proveedores para una
mayor capacidad de recuperación.

Durante este proceso, la digitalización de la gestión de la cadena de

suministro mejora la velocidad, la precisión y la flexibilidad de la gestión
del riesgo de suministro. Al construir y reforzar una única fuente de verdad,
una cadena de suministro digitalizada fortalece las capacidades para
anticipar el riesgo, lograr una mayor visibilidad y coordinación en toda la
cadena de suministro y gestionar los problemas que surgen de la creciente
complejidad del producto. Por ejemplo, en la Figura No. 3 muestra cómo
una agrupación de proveedores potenciales habilitada digitalmente
muestra las capacidades que tienen en común. Estimar el grado de
Figura No. 3 conectividad de una empresa
de tecnología médica lo
ayudó a expandir su base de
proveedores en un 600 por
ciento, mientras que un
fabricante de herramientas
i n d u s t r i a l e s i d e n t i fi c ó
proveedores listos para la
solicitud de calificaciones para
piezas altamente complejas
que anteriormente no había
podido obtener.

Finalmente, al salir de la crisis,

las empresas y los gobiernos
deberían analizar por
completo sus
vulnerabilidades de la cadena
de suministro y los shocks que
podrían exponerlos tanto
como el coronavirus. En la Figura No. 4 se describe las principales fuentes
de vulnerabilidad. Las respuestas detalladas pueden revelar oportunidades
importantes; por ejemplo, el uso de análisis de escenarios para revisar la
resistencia estructural de los nodos logísticos críticos, las rutas y los modos
de transporte pueden revelar debilidad incluso cuando los componentes
individuales, como aeropuertos o centros ferroviarios importantes, puedan
parecer resistentes.
Figura No. 4

Las organizaciones deben construir modelos financieros que evalúen el

impacto de varios escenarios de choque y decidan cuánto "seguro"
comprar a través de la mitigación de brechas específicas, como el
establecimiento de fuentes de suministro dual o la reubicación de la
producción. Los fundamentos analíticos de este análisis de riesgos se
entienden bien en otros dominios, como el sector financiero; ahora es el
momento de aplicarlos a las cadenas de suministro.
Probar los problemas humanos que enfrentan las empresas y los
gobiernos de hoy y abordarlos debe ser la prioridad número uno,
especialmente para los bienes que son críticos para mantener la salud y la
seguridad durante la crisis. A medida que la pandemia de coronavirus
disminuya, las tareas se centrarán en mejorar y fortalecer las capacidades
de la cadena de suministro para prepararse para el próximo choque
inevitable. Al actuar intencionalmente hoy y durante los próximos meses,
las empresas y los gobiernos pueden salir de esta crisis mejor preparados
para la próxima.