Os quatro principais problemas para a implantação de escritórios

de projetos em prefeituras municipais – e as suas lições

aprendidas

Antônio Iaczinski (Nortia Consultores Associados) antonio@nortia.com.br

João Vicente Scarpin (Foco Extremo.com) contato@focoextremo.com

Resumo
Este artigo tem o objetivo de apresentar, através de estudos de casos, os quatro problemas mais freqüentes
durante a implantação de um Escritório de Projetos em um órgão público. Além dos problemas, são
apresentadas soluções eficazes implantadas.
Palavras-chave: Escritório de Projetos; Governo; Implantação.

1. Introdução
1.1 Objetivo
O objetivo deste artigo é propiciar suporte didático aos profissionais na área de gerência de projetos
que assumem a implementação de Escritórios de Projetos em órgãos governamentais. Além disso,
estabelece um aprofundamento de estudo no assunto em questão, afim de propiciar futuras
pesquisas.
1.2 Justificativa
A análise dos principais problemas, e as suas lições aprendidas, de implementação de Escritórios de
Projetos em órgãos governamentais é embasada num dos principais pilares de todo o conhecimento
de gerenciamento de projetos: a transmissão das lições aprendidas. Essas lições possuem um valor
inestimável para os profissionais da área e sugere que os profissionais do futuro estejam melhores
preparados e que os atuais progridam seu conhecimento.
1.3 Metodologia
Este artigo está caracterizado como estudo de caso, de abordagem qualitativa e foi desenvolvido
usando como objeto de estudo, os trabalhos de realizados e resultados no período de janeiro de 2004
e dezembro de 2005 nas Prefeituras Municipais de Florianópolis e Jaraguá do Sul.

2. Fundamentação teórica – identificando e solucionando os Problemas

2.1 – O Escritório de Projetos do ponto de vista geral
Segundo Prado (2000) o “Escritório de Projetos... é um pequeno grupo de pessoas que têm
relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento,
seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho”.
Um Escritório de Projetos em um órgão governamental, que para o estudo deste artigo são as
prefeituras municipais, basicamente segue esta mesma regra. É comum, dado a finalidade de uma
prefeitura, que nem todos os projetos estejam incluídos no Escritório de Projetos, ocorrendo uma
filtragem por prioridades, porém, em essência, a estrutura é a mesma.
2.2 – O Escritório de Projetos do ponto de vista legal
Ao contrário dos Escritórios de Projetos em empresas privadas, nas instituições públicas, para um
setor ter poder de gestão de projetos, ser reconhecido como organismo da instituição e, acima de

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tudo, poder ter alguma chance de sucesso em todos os aspectos, ele precisa estar sedimentado em
uma lei municipal. A dicotomia desse ato pode ser identificada como um problema e uma vantagem.
O problema é que, para aprovar uma mudança na estrutura através de lei, um grande esforço político
será exigido, principalmente, do maior patrocinador da implantação de um escritório, o prefeito. Para
aprovar uma mudança na estrutura organizacional em uma prefeitura, a autorização vem em forma
de lei, devidamente aprovada pela câmara de vereadores do município.
A vantagem desse processo é que uma vez aprovada a lei da nova estrutura, implantado o escritório
e comprovado sua eficiência, o processo torna-se praticamente irreversível. Sempre no setor
governamental brasileiro, um grande desgaste da imagem política ocorre no processo de mudança do
governante, especialmente porque muitos projetos perdem continuidade, inclusive os projetos bons e
eficazes.
Para contornar esse ponto crítico na implantação de um Escritório de Projetos, a melhor ferramenta a
ser utilizada ainda é de longe é a análise de stakeholders. Com ela é possível visualizar, de forma
clara, quem exerce influência na implantação e definir estratégicas, muitas vezes simples, para
conquistar aliados.
2.3 – A Estrutura Profissional
Quando se define o modelo de atuação do Escritório de Projeto, usualmente se aplica uma estrutura
de gestão composta por um coordenador e de 2 a 4 especialistas. Todos os integrantes devem ser
pessoas com conhecimento em gerência de projetos, que entendam os processos dentro da
instituição e que tenham dinamismo e pró-atividade.
O ponto-chave para a análise desse problema necessita um breve aprofundamento no entendimento
da gerência de recursos humanos em uma prefeitura. Hoje, ainda são poucas as prefeituras que
incentivam o progresso na carreira acadêmica de seus servidores. As aberturas de concursos
geralmente não são para cargos de alto escalão, o que não exige muitas qualificações dos futuros
servidores e mantém uma média elevada de funcionários com até o segundo grau completo. Outro
agravante é que os cargos públicos não possuem a mesma dinâmica de cobrança das instituições
privadas, principalmente no tocante a eficiência. Via de regra, todo cidadão brasileiro possui o
estigma, seja ele correto ou não, de que a principal virtude do serviço público é a morosidade.
A complexidade desse problema vai muito além do Escritório de Projetos em si. Porém há algumas
soluções eficientes que podem ser realizadas. Quando da implantação do Escritório de Projetos, um
dos erros mais freqüentes é a implantação em paralelo com a operacionalização dos processos. Se a
implantação envolve capacitação de servidores, essa atividade deve ser realizada na integra, com
dedicação exclusiva e envolvendo apenas as pessoas que serão alocadas para o Escritório de
Projetos e sem executar ainda todas as suas funções e atribuições no novo setor. Além disso, no
modelo do Escritório de Projetos deve estar contemplado um plano de controle de indicadores dos
projetos que passam pelo Escritório. Dependo do modelo implantado, o Escritório pode ser
responsável – e responsabilizado – pelo status do andamento dos projetos, seja pela execução
orçamentária e/ou cronograma.
2.4 – A resistência pessoal
Outro problema para o sucesso da implantação de um Escritório de Projetos está, novamente, ligado
aos recursos humanos. Só que os limites desse problema alcançam todos os recursos que estão
envolvidos nos projetos que passarão a ser controlados pelo Escritório. A indagação mais comum
quando se começa a implantar os processos do Escritório é a famosa “sempre fiz dessa maneira,
porque eu vou mudar?”.
Para a alta administração, as vantagens de implantação do Escritório vão de óbvias à necessárias.
Para o escalão seguinte, dependendo do nível de comprometimento com a gestão atual, o Escritório
poderá ser uma poderosa ferramenta para análise e tomada de decisão, tanto administrativa como,
até mesmo, política. Mas como fazer para essa visão chegar ao nível operacional, sem que carregue
a imagem de que é apenas mais uma moda, o que facilitaria a instabilidade do Escritório, acelerando
o processo de fracasso?
Durante o processo de implantação do Escritório, é preciso levar em consideração que toda
mudança, invariavelmente, gera uma reação de resistência. Isso desencadeia uma lista de
percepções que vão desde o medo do desconhecido até a certeza de conseqüências negativas,
mesmo que comprovada a impossibilidade. Em quase todos os casos, existem apenas dois fatores

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predominantes: a dúvida da habilidade necessária ou a falta de vontade de realizar. Para ambos, é
imperativo conquistar o comprometimento dos stakeholders para a mudança.
A solução mais simples é para a dúvida da habilidade necessária. Em todos os casos de implantação
do Escritório, deve-se haver o que os profissionais em gerencia de projetos costumam chamar de
kick-off metting. Essa reunião inicial, além de apresentar o time que vai assumir o escritório, reforça a
vontade da alta-administração de ter um centro de controle dos projetos da instituição. Ainda, é
possível explicar como serão os procedimentos de implantação, esclarecer dúvidas gerais sobre o
gerenciamento de projetos e abordar os tópicos de capacitação dos coordenadores de projetos.
Assim, nenhum recurso operacional é pego de surpresa, as dúvidas gerais podem ser esclarecidas
antecipadamente e uma camada da incerteza sobre o assunto é retirada, o que facilita o
comprometimento com o Escritório.
Em paralelo, a falta de vontade de se comprometer com o Escritório exigirá do coordenador do
projeto de implantação uma sensibilidade aprimorada. Baseando-se na Análise de Stakeholders, é
possível identificar se essa dificuldade será ou não um empecilho para o sucesso do Escritório. Caso
positivo, a cadeia de patrocínio deverá entrar em ação. Uma vez iniciado o processo de implantação,
a cadeia de patrocínio deve ser consoante até o nível operacional. O caso de ausência, ou mesmo
falhas na cadeia de patrocínio, possivelmente resultará em uma mudança de curto prazo, distorcida
ou até mesmo superficial, podendo chegar ao fracasso completo. Entretanto, quanto mais longo for a
abrangência do comprometimento dos recursos com o processo de mudança e de implantação do
escritório, maior será a chance de resultados positivos dentro da instituição, aumentando inclusive o
grau de maturidade em gerenciamento de projetos.
2.5 – Maturidade em gerenciamento de projetos
Um tópico em voga no gerenciamento de projetos, principalmente no setor privado, mas que ainda
não tem aderência alguma do setor público, é a maturidade em gerenciamento de projetos. Nenhum
ânimo é motivado com qualquer conversa em gestão pública sobre qualquer tipo de maturidade. E
esse é um quadro que tem que ser mudado.
Quando se fala em maturidade, é preciso respeitar os níveis em gerenciamento de projetos, definir
uma metodologia de medição e monitorar as mudanças ao longo do tempo. Em instituições públicas,
a metodologia deve ser levemente alterada, a fim de adaptar-se ao setor, porém sem perder o
objetivo da medição.
O problema da maturidade em gerenciamento de projetos em órgão públicos é, sem espanto para
ninguém, o baixo grau do resultado da medição. É impossível pensar em qualquer tipo de
implantação de ferramentas tecnológicas, preparação para certificação Project Management
Professional, sem que o bê-á-bá do gerenciamento de projetos esteja completamente consolidado.
Um exemplo disso pode ser visto nos projetos de qualquer prefeitura. Uma minoria dos projetos,
quando sequer um, entra em execução com uma estrutura analítica de projeto definida.
É importante destacar uma ressalva nesse tópico. A maturidade em gerenciamento de projetos é
extremamente flutuante de setor para setor dentro da mesma instituição. Em alguns casos, certas
secretarias municipais possuem um médio a alto grau em maturidade em gerenciamento pelo fato
dos projetos serem o objetivo da secretaria. Mas o grau em gerenciamento de projetos deve
considerar a média da instituição.
Sendo assim, qualquer implantação de Escritório de Projetos deve contemplar, o que se pode
chamar, de nível 0. Uma rede básica de informações deve ser desenvolvida junto com um canal de
comunicação aberto e esclarecedor. Esse procedimento deve ser executado e amplamente divulgado
pelo Escritório de Projetos, mantendo a imagem de que o setor é, acima de tudo, para apoio e
suporte de todos os recursos envolvidos em gerenciamento de projetos.
3. Conclusão
Como pôde ser apreciado neste artigo, existem algumas peculiaridades a respeito de escritório de
projetos entre os setores público e privado. Para os coordenadores do processo de implantação de
um Escritório de Projetos em órgãos públicos fica claro, assim que são iniciadas suas atividades, as
dificuldades na execução visando o sucesso do trabalho. Os quatro principais problemas durante a
execução do processo de implantação de um Escritório de Projetos em uma instituição pública são,
sob a ótica legal, os poderes do Escritório e sua autonomia de trabalho, sob a ótica das relações
humanas, no que tange a habilidade profissional e a resistência típica do setor, e sob a ótica de
gestão, diretamente ligado à maturidade do gerenciamento de projetos.

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Para o futuro, é necessário que mais profissionais do gerenciamento de projetos vençam a barreira
do anti-profissionalismo público e levem para o setor a luz do gerenciamento dos projetos, não só no
que diz respeito a cumprir cronograma ou uma planilha de custos, mas sim, em respeito a nossa
sociedade.
4. Referências Bibliográficas
PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000, 205p.
CONNER, Daryl; HARRINGTON, James; HORNEY, Nicholas. Managing at the speed of change:
how resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard, 1993.
GALBRAITH, John Kenneth. Anatomia do Poder. São Paulo: Pioneira, 1984.
5. Autores
Antônio Iaczinski, M.Sc. (antonio@nortia.com.br):
Mestre em Gestão Empresarial, sócio da Nortia Consultores Associados, foi gerente de
projetos da FAPEU – Fundação de Amparo a Pesquisa e Extensão Universitária – por
mais de dez anos, coordenou o planejamento estratégico de mais de vinte prefeituras
em todo o sul do Brasil, foi o coordenador da implantação do Escritório de Projetos da
Prefeitura Municipal de Florianópolis (SC) e atualmente é um dos coordenadores da implantação do
escritório de projetos da Prefeitura Municipal de Jaraguá do Sul (SC).

João Vicente Scarpin, Adm., Ba. (contato@focoextremo.com):

Administrador com habilitação em Marketing, discente do curso de pós-graduação em
Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, possui mais de sete anos de
experiência no mercado publicitário, fez parte da equipe de implantação do Escritório
de Projetos da Prefeitura Municipal de Florianópolis (SC) e atualmente é um dos
coordenadores da implantação do Escritório de Projetos da Prefeitura Municipal de Jaraguá do Sul
(SC).

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