~

I

I

POT outre lado,impenps emprescnms se f~agmentarEiQ [untcmente com 0 pensornento de lango prozo, estruturcs de correlrcs, regros basi. cas e velhos trndicoes. As pessocs oosseroo 0 ser membros de umo entusiosrnodo equipe de projeto que tolvez i1O-o este]o 16 no one segu,inte. E surgi~6 uma forte duvldo: corno scberco GIS inv~estid~i"e5 quanta volern reo!menteas sues '0<;685, qucndoo seu valor de mercado dependerc de umo rnisturo rnurove] de oroietos em cndornento e equipodo com cerebros m6",eis?

A Hewlett-Packard (HP) e erne empreso com urno proiurrdc ehfose e deditd,C;oo cos cssuntes de

_. RH, Em 1990, Peter Peterson, ,0 executive de RH tornop-se vice-presidentedecomporthlo. Peter·, sonfcl oresponsdvel per mudoncos que redefini·tombs processes de RHe distrlbulrcrr, :0 responsobllldode do (5,est60 de Pessocs para os geren· tes de llnho, Sua prlrneirc prcvidenclo foi solicitor a equipe de pessool de ambito mundiol que criesse urn "ornbiente adequado" ccpoz de properclenor cumento de valor para a ernpresc, 0 fornecimerrto de services de rnelhor quolidcde para os funcion6rios e a utilizar;:60 mnis eficiente des recursos humcnos. Os rnern bros de coda equipe 00 redor do mundo rode deverlornser porceiros empresoriais e torncr suos.unidcdes rnnis cornpetitivas .. Perc trortsiorrricresso vlso o- em a~ab, os profissionois de RH do HP recehe'r'om quctto metns especfficcs:

1. a RH deve ovollcr, fdcilitore melhorcroquulldcde do odrnihistrat;60 e de trabalho de equips.

2, 0 RH deyecontribui,r para 0 e~troteg[a ernpresoricl, fdentificar as implicocoes dos recursos bumanos e facilitar a rnudoncoern consoncncio com os volores bcsicos do ernpreso.

3. 0 RH deve ccelerer 0 oprendlzodo individual e orgpniz:ocional em toda a HP,

4. 0 RH deve gerir processosossociodos.o pessoal, Otl sejc, as fungoes internes 00 depcrtcmentode RH,

44 GESTAO DE F'ESSDAS

Com esscs quotro metasespecificas em mente, as aquipes de RH do HP possarom a se dediear a quatro pcpeis diferentes: [oco nos processos, foto nas pessocs, ioco no. futumestra'tegico is foco no cotldiono .eperncionol, A Figura' 2.,16

rnostro esses quctro popeis do. ARH, .

Em resumo, as quctro metes docreo de' RH,

1, Porcerio estrotegtco para oodrntnlstrocaodcs 'eslmtegios de RH,

2. Especlclistcs cdrninistrtnivos pGHO a presrocoo

de. services de RH, .

3-. Defensores dos fu.ncion6rios po ro 0 envolvimente des furrciorrcrtos.

4. Agentes de rnudcnco para a odrnlnistrocoo.do rnudonco,

As definlc;6es dosquotro pcpeis de RH derorn oos profi.ssionais cia area urn cloro sentido do propositoe urnc defill,Ir;:60 do valor a ocrescentor a ernpreso. Assim, a HP procure legitimor todos os. profissi~mais 'de RH sern dislinO;do e nco opencs oqueles que trobolhcrn ncs otividcdes estrcteqi-

. eos. Alem disso; Peterson definiu as principois utividades de coda urn dos quotro pcpeis de RH. Ver Figura 2.17

A fu rlc;;c 0 de RH for fdO bern-sucedidc no 01- conce dessGs quotre metes que ocobou coneuisfonda 0 premiq Optimcs 00 Personnel Journal em 1993, Suo ovoliocco nos sete criterios do premia foi 0 seguinte:

1. Vontogem competifiva: 0$ funrtondrios do HP ern ambito rnundiol oferecem retmoc;;ciO as metes trcccdos pelos gerentes e diretores. A equipe de RH eriou um curse de desenvelvimento "0 Pessool como Vontagem Cornpetitivc" pora rnostrcr os quotro pqpeis mutcveis do DRH doernpresc. 0 popel de RH comec;o com .. a necessldode do cliente: a cliente pode ser j[] , organizoc;cSo inteirc, os funclonorios ou os gerentes, 0 papel indica quem tern autoridode, responsobilidcde e atribuic;6es para desempenhor funo;6es correspondentes a coda popel no modelo.

2. Impodo financeiro: 0 DRH poupoc empreso cerce de 35 milhoes de dolores POl' one devldo 0 proporcdo menor de fundonorfos de RH em relac;ao 00 numero de [uncicncrios. Pe~ +erson reduzi,u a proporcdo de 1/53 para

1/80, mantendo a rnesrno quclldcde elevado de services.

F'IGURA 2.16.

A APLll:AgAO 0013 PAPEI5 OA FUNgAO DE RH.

F'IGURA 2.17.

ATIVIDADES

RELAI:IONADA!3

COM 0 5 FA PElS

ClA ARH NA HP,

Foco no flllU-;:;"l aSlraH~9ico

Nece5s!~,L- .. do tllel":l'el e$'h'gt~91(]s empresorlol', e de RH en,,, .. s Aulorldade: 85% do IInha

15% do RH

FUn.;;lU de !b':: allt~l"~.l;.tf..,~

Papel do Gerent .. de Pc.soal: "dmlnlstrQ~fla

d,,, ".lr"I('910. tic RH ~> ... pel€,"das do Gerer>te de Pesso ol:

• CO-hhcdmenJ'o do empresc

• iformulas60 ric ~s1rfHc9j{lr. d ... P.H .. Herhllldne ee p(lrCl it1fJul"Jolld~,'

Aul<>l'i'clml,,: 51% d" llnhn 4'1% rle PH

F\,In~Qo de al: ellnhemente

pQpel dQ Gercnte d~ PE!530al: ago;!:nte de rtHJdt;Jh~'CI

Cbl"i>ej~"oIos de Gierer>le de PeS3oal:

• H"hllitU:ld". per-c ,1""lao do ",."Ia",,,

• C"I't"~"! .. wlo/frl"iWr;lcgoltr"fn-;;mlJ'~'I')

• Ht1f·:,jHrlllda~ qlt1 1:"J"'1flll~e til!: ~l!"i'f!rn~, ...

rf~;- n(rs, -- i - ~:~:"ltl" __ ..J

N e ,,, ss I,I,,d,, rro ,11",,. .. , d~tll(tll"'O ,10 lundonOr.fD Au;orld"de: 98% do IInhd

49% do RH

FUI15CQ do RH: epele "dmlnl,'rollv"

PDp,,·1 do G"t""t. de 1>"'501'1, defensor des

Ivncloni!rios Compe,';"d". do Get"n'!e c:le Pesseol.

,. AVCJUl'ltCD do E:unbi.r·m~oP.: d(1l trQl.l'llho

• Deserwelvlmentc cla p'''l:I~~fio .qnire 0(11 nil,ls I ro~"o/f"n'lon6rl"

• Go,too rlo d.<><empcni1o

~'------------------------+-------

:-:.:~:.:;. no Condia~ Operodontll __ J

Nece'5Id"d. dq dlelll .. , o·fld"",lo do.

,.A"ro,,,ssQs mln1II'islro'lvo~ Aulorldodet 5% d" 11F\!'!e

95% do RH

run~oo de RH: e~eClJsaQ de .ervi~Qs Popel do Gerel,"" de Pes50QI,getenie dCl

iun;ao de RH Compe!~n'las do Gerente de Pes.oel:

• Conhecimento rie ,0"19"d,,

• Melhorio de prQr;e~5:05. ., lnform~\tizas:ao

• Relesoes com client"

• .Avellalao des ne,esslilad"s do Servl~Q

Admlnlsll'1:1sao de ~strClte9i(1~ de RH RH partldpCl do cslrelcgia ernprescrlc]: , CO,n,ebe ."rclltigin> do R)-t IIgodos cos

obje!tlvo!i emp'rfJ.sorir:I~f,;

I' [?~liberc velorcs, n1tl"1l1;f.i1') e pirmlilkwnorln .e-fl1prell',;ariC1~

· E membra do cqulpe cdminl&tra1jvt" ccntnhulndo para 'os decisoes empreeoriols

• Portlcipc do processo Ho.nin; cendua asfcreos no hoshi,; do " •• ,0.,1 do dires"o

• Particlpo em,fo,<;o.·jor.TQ. do ernpr •. sa (ISO 9000)

• Gerentio 0 pi'anejQmenlo cia 10";0 d. frobclhe, evclle os. hebllidndes, plene de correirc, clivetsid(1d!!, r.qlJolifico~no

• Prornove penscmeruo sis'olnico I lcce no quolldcde

Foco nos Processos

FoconoFIJ~

hfrcllegico ,

~---- .__)

RH sc csaoetcr QQS g~rDntcs d{J' I1nhn j)l;;Il'tl to.fldul.lr Ur:' tucliif('r u mudanyC':

• Focl1.11a~OO do od"rIl1'lh'o,~o do n,udanl"

I ..... ~Ii-:~'i.·u!C~rnon!Q- :l'(1rcJ OUI'l~'l"JlrH (I ~fir.(J,j .. , .. larffnll~",_{j'tr:Q 1 t: ~tw11!.e ~ "t.uQnt;i.!1icCl. aU1;,nl)~ill:l plonGfttn1ol'1fo do [l'ico~ o ..... allCll1Qo. o.r;;"nlpFJ)flhojliB31~QJo

• Do.annO' []o mg;,,[za<:bo

• Redefl!1i1oo de .1,I.mo. I pr,?ces<os

• Re-f>rga.ml.'Q~aD I reengenhono

• A<16lisQ d. comp.lenelo

• Equjpa de IQngo olconce de dosenvol"'!f\1t"nt.o gnrencrz.l

~, +- ~~ .~ Foeo nus

I>essoas J

,__~--,

firesICl~ao,J.<:.r Servl~os de RH

RH lornece .;;,:;1.", 5ervl~0, melhor '1"alldade e maler l.iiJ!J~.;t(~.bk\Vi:_I!/:Mt, 0 que tesulta em custo' mal. baixo e eumento do .s 0Ii.toICO do cllcruer

• AnDlis~ st;,I'"r;ol

.. Rastregmcnl0 d~ I'equisr~ao

'" Rocrutornenlo I O"nlrl"!yi'ln do <f'indidQlo'i .. Prog((HYlOC;OO IlrbC!tor,o-o dn brll~fldos

o ReelossTficoC;F.lo r pf1Jrn~J~b~s

• Monu!en~do de <"doWo 9 de owrdo~

• Inlroduc;oo cia no .... .os prQgram"tls .. Rojolhrio1; 0 cmi,ljr.o c/o dudO''"

.. Irelncmerno ern $.010 de 001.0

EnvolvrmenlD dDS fun~iDn6rlQs

Ill-! fadlllo, dlm~nslor\D 0 rnelh,orCl " CJ\,Icllldc,,:I'~ de admlnlslra~ao .e do Irobalho em equip .. ,

• Ass<!mlr e defender metod" do HP

• fndlitor pcsquisCls [unto ,cos, !vn lQrfc1rlo~ I Pr()t'I"IOVCI (Imbior.tc. or-alhedor ii ... Pt"r'mVf'( j"'oq~itJihrlo Irnhnlho I vid

.. TtrjfJ.t:n)('"I)I('o f"J':rr-r"It',tll

j C nnUfll";';CPO - cm os fl,Jn~i~)I';rti :-

• If'!.l..·n~.tjgllceo do qvr.:s.tCG:S d~ :.I!csst)

• "noli,,, de ov<ilio~oo do de'cmpon~"

• "tl"H" .. rrlrrntjvo'li c .... rn flUlc.jn"~lIin ... r- tll""l'!'f1I,,~

Foto no Colldiono Ope .. ",cit:.n .. 1

3. Perspective global: alinho direto do HP conecfa os profissionais de RH do ernpresc em esco- 10 mundiol.

4. Inovor;oo: as equipes de RH co redor do mu~do todo contribulrom para 0 inovccco dos produtos e services do componhio.

5. Administror;oo do mudonr;o: a HP tem 0 compromisso de oumentar a diversidade de sua force de trobolho.

6. Quo./idode de vida: 0 HP e conslderodc uma dos melhores empresos do mundo par.o se trobolhar devido a seu cornprornisso com as funcioncrios,

7. Atendimento: as equipes de RH .cricrorn diversos sistemas tecnlcos QI1.e-'"cantinuom operfeicocndo s~us processes de otendimento 00 cli-. ente.

Questoes

1: QuO'I a orientccco bcslco do area de RH no . "';'HP"?

2. Como voce avalia as metes espedficos de 'RH no HP?

3. Corne voce ovclio os qualm popeis de RH no

HP?

4. Oliol deles voce considero 0 mais impQrtonte?

5. Como voce vlsuolizo 0 RHda HP?

6. Qual 0 pcpel das. pesscos na HP?

~£ Resumo do Capitulo

A ARH e urno das orecs mois afetadas pelcs rnvdonees que ocorrern no mundo rnoderno. 0 'seculo XX proporcionou 0 aparecimento de tres eras distlntos. A era do mdustriolizccco cldsslcc, .de relctivo estcbilidcde, trouxe 0 modelo hiercrquico, funcional e deportamentalizodo de estruturo orqcnizocicno]. Foi o.epoco das relccces industricis. A era do indwstr'ializor;ao neocldssico, de relativa rnudcncc e tronsforrnocco, trouxe 0 modelo hlbrido, duplo e motricial de estrutura organizocional. Foi a epoco do odrninisirccde dos

•. ./fecursos humonos.A era do inforrno<;ao, de forte <, rnudonco e instobilidcde, este trozendo 0 modelo

46 GESTAD D'E P'ESSOA.S

organlco e flexivel de estrutura organizacionol, no qual prevolecern as equipes rnulttluncioncls de trcbclho. E 0 epocc do Gestae de Pessoas e com pessecs. No mundo de ho]e, as preocupo<;6.es des orgoniZO<;6es se voltcrn para 0 globolizccco, pessocs, clients. prcdutos/servicos, conhecimento, resultados etecnologia. As mudoncos e trcnsforrnccces no area de RH sco interrscs e predornincc lrnportoncio do capitol hurnone e lntelectuol. Os novos popeis do funr;60 de RH sao definldos emquotro eixos: estrcteqios de RH', inIro-estruturc, contribuigoo dos Iunctonorios e mudoncc orqnntzcclonol

/~ Exerdcios ,~,

1. Quais as ccrocterlsflcos. orqonizocionots do Era da lndustriellzqcco Cl6ssico'? E como era c odrnlnistrocco de pessoas nesso epoco?

2. Quois as, coraderfsticos orponizcclonnis do Era dclndustrioltzocdo Neoclc'issico? E come era a cdrnlnistrocoo dos pessoos nesso .epoco?

3. Quais as corocterlsticcs organizociona.is do Era do Infoi"mac;ao? E como esro sendo feita a odrninlstrocdo dos pessoos nestcepocof

4. Quois as meqotendsncios que estco quebrcnde;> velhos parodigmas?

5. Ouois as preocupocoes des organizaC;6es quonto 00 futuro?

6. Cqrocterize as Ires etopos do Gestdo de

Pessoos.

7. Par que dizemos que 0 velho feuoo abre sues . portas?

8. Gluals os descfios dorercetro milef;]io? Eo que o ARH tern a ver com eles?

9. Par que se fola no novo era do capitol intelec-

fud?

10. Quais os nevos popeis do funcoode RH?

11. Quais as novas corocterfsticas do ARH? 1 2. Qoois as novas necessidodes do ARH?'

"13. Comente 0 respeito dos dilerencos entre valor patrimonial e.vdlor de mercado dos.mciores ernprescs crnericonos.

l_ Referencias' .

T Bibliograficas

1. Mathew ], KIERNAN. 11 Mandamentos da . Administral;ao do Siculo XXI: 0 Que as Empresee de Pont« Esiiic: Fllzendo para Sob reviver e Prosperar 110 Turbulento Mlilldodos Nl'gdcios 0111 Atlllllicillri"l1, S50 Paulo, Makran Books, 1998, pp. 1-7.

2. Extraido de: "0 Velho Feudo Abre as Suas Portas", Revista Exmne, Editora Abril, 18 de janeiro de 1995, pp. 58-60.

3. Extraldo de: Thomas A. STEWART. ,i A Nova Era do Capital Inteleotual", Reuista Exame, Edicao nl! 642,13 de agosto de 1997, pp. 86-89. /

4. Dave ULRICH. Human Resource Champions, Harvard BusinessSchool Press, 1997, pp. 39-40,

5. Adaptado de': Dave ULRICH, op. cit., p. 40. .6. Dave ULRICH, op. cit., pp. 42-48.

7. Dave ULRICH, op. cit., p. 48.

8. Maria Amalia BERNARDL. ~/Que Nno Existe Brnpresa Perfeita N6s Sabemos", Reuista Voce S.il. Ano I, n~ I, abril de 1998, pp. 88-91.

9. Idalberto CHIA VENA TO. Como Transjormar RH (de um Centro de D~spesa) em um Centro de Luero, Sao Paulo, Makron Books, 1996, p. 69.

10. Fonte: Idalberto CHIA VENA TO, op. cit., p. 70,

11. Alberto R. UWY. Competitividade Orgalliz.aciQn.al.:

Dec'isoes Emprestlriais para uma Nova Ordem Econsmicn Mundin/, Sao Paulo, Mahon Books, 1992.

12. Idalberto CHrA VENATO, op. cit; pp. 70-71. 13."Idalberto CHIAVENATO. Administm(no 1105 No~os Tempos: Os Nouos Horizonies em Administra(:ilo,Sao Paulo, Makran Books, 1999.

14. Extraidn de: Ioelmir Bering, "Clube do Trilhao", Caderno de Econornia, 0 Estado de Slio Paulo, 29 de maio de 1998, p. B2.

15. Fortune, "America's Largest Corporations", n28, abril de 1998, pp. 1'-1 a F-28.

16. Extraido de: Charles HANDY. A. Era da 1rrrl'lsJormn~iio: A TrnnsJormm;iiq riO Mundo das Orgarliztl90es, SaG Paulo, Makron Books, 1997, pp. 151-153.

17. Extraido de: Daye QLRICH, op. cit., pp: 48-53.

A GE5TAD DE PESSOAS EM UM AM81ENTE DINAMICO. E COMP.ETITIVCl

,

47

PLAN EL1AM ENTO

,

ESTRATEG I CO

DA GESTAO DE

PESSOAS

• Objetivos Globai~e Aprencllzagem

Apos estudar este capitulo, voce devero estar copacitodo para:

• Definir a ornbiente dosernprescs e sues corccterlsticcs prlncipois.

• Reconhecer os tipos de ambiente organizacionol e a dlncrnicc ornbientcl.

• lndlcor as caracterfsticos organizacionais cdequodcs para confrontor corn diferentes ornbientes de neg6cios.

• Delinir as conceitos de rnlssdo, visco, objetlvos e estroteqio orqonlzociono].

• Cornpreender os dlversos modes de planejamento de RH,

• Definir as indices decbsentelsmo e de rotatividode de pessoas,'

LJ 0 Que Veremos Adiante

• Miss60

• Visco

• Estrotegia Orqcnizocionol

• Estrotegia de RH

• Planejomento .Estrategico de RH .. Modelos de Plcneicrnento de RH

!II Fcrores que !Iltervem no Plonejornento de RH

p

o Planeiamento ,de Pessoas da Mainframe, Eletro,nica

~ A Mainframe Eletr6nica passou par algumas dificuldades no epoco em que estovo redeflnindo os seus produtos e rnerccdos. Depots de vcrlcs tentotivos e ogara rnols sintorrizcdo com seus cllentes, Marina Freitas, a Diretora Presidente do Mainframe, pretende focolizar seus funcioncrios para atingir tres prop6sitos fundamentais: melhorar a quolidad'e de seus produtcs, ofimizar seus services a eli.entelo e partir para urn cresclmento cotc-sustentodo Q iongopr51ro. Com isla em mente', Marina convocou Pedro Diamante, a Diretor de RH, para trocar ideios a respeito dos tres prepcsltos que dssejovo olccncor p~ro a companhia. Ap6s ouvi-Ia atentamente, Pedro acrescentou os sequintes aspectos:

1. Quante 00 prirnelro prop6sito.- qualidade dos produtos - Pedro sclientou que a qU!JIidcde e, antes de tude um estodo de espfrlto des pessoas. A quclidode esto muito mais nos pessocs do que no tecnologio utllizcdo pelo o~gdnizar;ao, je que sao cspessoes que a operom e opllcorn. De nodo vole a melhor tecnologio se n60 houver pessoos copozes de utilizc-lo e oplicc-lo.

Caso Introdutdrio

2., Em reloC;Elo de segundo propesito - services a clientele - salientou que eles s60 proporcioncdos pelas pessoosern seus contotos (om as cllentss. Quase sempre a contcto entre a ernpreso eo cliente e reojizodootroves de clgum fundori6rio. De nada vole a rnelhor intenc;60 do ernpreso se n60 houver pessoosccpazes de lidor com, os clientes e proporcionar-Ihes sotisfa~60.

3. 0 terceiro preposito - crescimento QUto-sustentodo do orqcnizccco. - se faz otroves do crescimento des otuais funcion6rios e nao pelo ccresclmo de motor n6mero de pessocs a organizoc;ao. 0 crescirnento fisko e rnctericl esto sendo substituldo pelo cresclmenta do conhecimento. De noda vclern investimentos fincnceiros au tecnol6gicos no ernpreso S8 n60 houver pessocs capozes de ogregm volor a orgonizot;60 otroves de soluc;;6es crlotlvose inovadoros e tamar oqueles lnvesflrnentos rent6veis e orrcentes.

Para Pedro, 0 segredo esto no moneiro de lidar com as pessocs. Morino ocobou con.cordondo

com Pedro e, com uma neve perspective do cssuntoern mente, ochou melhor penscr urn pouco mois 0 respeito. Afinol de contos, Pedro havia

. cberto uma nova visdo para ela. Uma visco hurncnlsticc do ernpreso •

'As orgarrizacdes 11,aO existent no vacuo, E nero funcionam ao acaso. Como sistemas abert06, as organizacoes operani atraves de mecanismos de cooperacaoe de competicao com outras organizacoes, Em sua interacao com o ambiente, elas dependern de outras organizacoes e Iutam contra outras organizacoes para manterem seus dominies e mercados. A estrategia organizacional constitui 0 mecanisme atraves do qual-a organizacao interagecom seu contexto ambiental. A estrategia define 0 comportarnento da organizacao em um mundo mutavel, dinamico e competitivo. A estrategia e condicionada pela missao organizacional, pela visao do futuro e dos objetivosprincipais da organizacao. 0 iinico integrante racional einteligenre da estrategia organizacional eo elemento hurnano: a cabeca e o sistema nerVQSO da organizacao.

Missao

As organizacoes nao sao criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa, Todas as organizacoes tern urna missao a· cumprir. Missao significa uma incumbencia que se recebe. A miss~9 represents a razao da existencia de uma pigaiU-' za~a:o. Significa a finalidade au 0 motive pelo qual. a organizacao foi eriada e para 0' que ela deve servir, Uma defiuic;ao da missao organizadonal deve responder a tres perguntas basicas:

Quem somas nos? 0 que fazemos? E par que fazemos 0 que fazernos? A missao envolve os objetivos essenciais do neg6cio e esta geralmente focalizada fora cia empresa, au seja, no atendirnento a demandas da sodedade, do rnercado ou do cliente. E importante conhecer a missao e as objetivos essenciais de uma organizacao, porque se a15 pessoas nao sabem por que ela existe e para onde ela prete_nde ir, elas [arnais saberao 0 melhor carninho a seguir. E se nao conhecem a missao da organizacao, as pessoas se tomam errantes e sem saber 0 caminho para a sua realizaeao,

A missao funciona como 0 proposito orientador para as atividades da organizacao e para aglutinar os esforcos de seus membros. Ela serve' para clarificar e comunicar os objetivos,

PLANE.JAMENTD ESTRATEG'CO DA GESTAo DE PESsOAS 49

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os valores basicos e a estrategia organizacional. Cad a organizacao tern a sua rnissao propria e espeeffica. A missao pode SeT definida em uma declaracao formal e escrita, a chamadocredo da erganizacao, para que funcione como urn lernbrete peri6dico a fun de que as funcionarios saibam .para onde e· como conduzir os negocios. Assim como tcdo pais 'tern as seus simbolos fundamentaise sagrados, como a bandeira, 0 hino e as armas, a organizadio deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missao deve ser objetiva, clara, possfvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refJetir urn consenso interno .de toda a organizacao e ser facHmente compreendida pelas pessaas de fora da organi-

zar;ao. /'".

A missao deve traduzir a filasafia da organizac;aoique e geralmente formulada por seus fundadores au criadores atraves deseus comportamentos e acoes, Essa filosafia envolve os valores e crencas centrais, que representam os prinppios basicos da organizacao que balizam a sua conduta etica, responsabilidade social e suas

·,:;yespostas as necessidades do ambiente. Os valores e crencas centrals devern focalizar as funcionarios, os mentes, QS fornecedores, a sociedade de urn modo mais ample e todos as parceiros direta ou indiretamente envolvidos no neg6cio. Assim, a missao deve traduzir a filosofia em metas tangiveis e que orientem a crgaruzacao para urn dese.mpenho excelente. E a missao que define a estrategia organizacional e indica ~ caminho a ser seguido pela organizacao,

Muitas organizacees bem-sucedidas estao continuamente atualizando e ampliando a sua missao. Embora a missao seja relativamente fixa eestavel, ela deve ser atualizada e redimensionada com a passar do tempo e com as mudancas nos negocios, Em 191( urna empresa americana fabricava relogios de ponto e tabuladares de cartoes perfurados e tinha a seu credo e seus principios, As mudancas vieram, mas as principios e credos corporativos permaneceram firmes, embora .mudasse a sua missao. Hoje, a rnissao da IBM (International Business Machines) nao e bern Iabricar computadores ou microcomputadores. Ela vai muito alem russo. A missao atual da IBM e "proporcionar soluc;6es criativas de informacao e que agreguem valor para as seus clientes", Alias; solucoes 1'apidas einteligentes €, sobretudo, com mu.i:ta cria-

sa GESTAO DS: PESSOAl;>

tividade. Os pfodutos e services - como. os cornputadores, minicornputadoros, microcomputadores, assistencia tecruca etc. - oferecidos pela companhia consrituem as meios, isto e, as pontes adequadas para que isto possa aconte-

. cer. As modemas Ierrovias americanas estjio fazenda 0 mesmo. Sua missao nao e oferecer trens e estacoes ferroviarias - estes sao apenas meios -, mas oferecer transporte rapido, confertavel e seguroaos seus usuaries. David-Packard, urn das fundadores da HP (a Hewlett Packard) dizia que "0 verdadeiro motivo de nassa existenciae fornecer algo singular" ao cliente, e nao .necessariamente produtos au servicos.: A Phi- . lipsadota 0 lema: "fazendo sempre melhor" (let's make things better) para oferecer esse algo mais, A Xerox transformou-se na "the document company" paramelhor firmar Sua marca. Theodore Levitt' acrescenta que "a primeiro neg6cio de qualquer neg6do e continuar no negcclo". Inovacao rios elias de hoje e imprescindivel. Por esta razao, a 3M americana, par exemplo, e uma empresa que lanca no mercado mais de urn produto por semana: ela evolui de uma necessidade pereebida para uma solucao realmente incvadora. Os prcdutos e services funcionam como meios e nab como fins. E a missao que agrega identidade e personalidade a organizaeao. Da missao decorrem os valores da organizacao que devern ser partilhados por todos os seus membros. 0 IBM Way, por exemplo, define-se por tres valores: a crenca no individuo - funcionarios, acionistas, clientes etc, -; bons produtos e a melhor service.

A missao da orgaIuz,a.;ao deve ser cultivada cam todo cuidado pelos dirigentes e difun.dida intensamente entre todos as funcionarios para a conscientizacao e comprometimento pessoal de todos em relacao ao seu alcance. Esse carater missionario transforma as organizacoes - mesmoas produtoras de bens, como a IBM - em verdadeiras prestadoras de services ao cliente. 0 cultivo da missao faz com que todos as membros 'da organiza-;ao procurem nao apenas servir ao diente, mas.ultrapassar as suas expectativas e encanta-lo. Nas organizacdes bem-sucedidas, a formalizacao da missao e definida pelo nfvel institucional, com a ajuda participativa dos nfveis interrnediario e operacional da organizacao. No (undo, tados 0.5 membros, e nfio apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentacao da missao da

organizacao, A missao facilita a idenrificacao dos valores que a organizacao deve cultivar. Quando todos as funcionarios conhecem a missao e as valores que norteiarn seu trabalho, tudo fica mais facil de entender, inclusive saber qual o seupapel e como contribuir eficazmente pam a organizacao,

A rnoderna Gestao de Pessoas nao pode ficar distanciada da missao da organizacao. Afinal, a rnissao se realiza e se concretiza atraves das pessoas. Sao as pessoas que conduzem e garantem a ,a1cance da missao cia organizacao Para tanto, torna-se necessario um cornportamente missionario das pessoas: saber cumprir a missao organizacional atraves do ·wabalho e da atividade conjunta.

Visao

Visa a e a imagem que a organizacao tern a respeltode si rnesma e do seu tuturo.E 0 a to de ver a si propria projetada no espaco e no tempo. Toda organizacao deve tel' uma visao adequada de si- mesma, dos recursos de que dispoe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seusclientes e rnercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferencias des clientes, de como. ira ahngir os ob-

Fll3URA 3.1.

jetivos -organizacionais, das opprtunidades e desafios que deve enfrentar; de _seus principais agentes, de que forcas a impelem e em que condicoes ela opera. Geralmente a visao esta mais voltada pm'a aquilo que a organizacao pretende ser do que para aquilo q-ue ela realmente e. Dentro desta perspectiva, muitas organizacces colocam a visao como 0 projeto que elas gostariam de ser dentro deum certo prazo detempo equal Q caminho futuro que pretende adotar para chegar ate lei. 0 termo visao e utilizado para descrever urn clare sentido do futuro e a cornpreensao das acoes necessarias para torna-lo rapidamente urn sucesso .. A visao representa 0 destine que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham naorganizacao gostariam que ela realrnente fosse.

Alem do carater missionario, existe tarnbern urn carater visionario nas .modernas Ol'ganizacoes. E per que a visao e importante nas mcdernas empresas? Sirnplesmente pelo fato de que hoje nao se controlam mais as pessoas atraves de regras burocraticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visao e os valores compartilhados. Quando ?IS pessoas conhecem a visao pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sam necessidade decoercao.

'---- s~o-ny------'II L- __ w_a_lt_p_is_n_e_y _ ____,11 L- M_e_r_ck_' _".---,1··

05 VALORE:;; eA~IC[JS DE ALSUMAS

OR SAN I Z AItO,ES.

• Elevar a culture japonesa • Criatividade, son nos e • Responsabilidade
e 0 status nocionol imagina~ao corporativa e social
• Encorojcr a hobilidade • Preservocuo da magic • Excelencin inequivoca
individual e a -crio+ividcde Disney em toclos os aspectos
do empresa
• Ser pioneiro, fozer 0 • Aten .. eo fanatica a
impossivel e noo seguir ccerencic e cos • lnovocco baseodo no
os.outros detalhes' eienc:io
• Noo-ceticismo • Honestidode e integridode
• Luero, mas lucros
provenientes de trabalho
e que- beneficiem a
humanidode P'-ANE.JAMEN;"O ESTRATE:GICO DA GESTAO DE Pe:SSOAS 51

Missao Visao
I
Estodo Atuol Estado Desejado
do Orgonizo<;Cio r-- Metos f--J polo Organiza<;oo
cno corrente doqui a 5 onos A visao estabelece uma identidade co·IPWll, quanto aos -propositos da orgaruzacao para o futuro, a fim de orienta! 0 comportamente dos membros quanto ao destino que a organizacao deseja construir e realizar. A coerencia decorre da visao e nao de manuals de organizac;ao que costumam proliferar nas empresas. A iinica .maneira de ultrapassar as diyersidades cultural, lingilistica e geografica que caracterizam as empresas gIobais e a visao

comum. A visao constitui a "cola" que manterna coesao e a coerencia e que garantea consonancia e a consistencia internas, A visao nao deve ser conservadora do status quo, mas deve refletir uma postura nao conformista, de nao aceitacao com plaeente, y.m relacao aos atuais resultados da empresi. Esse inconformismo .pennanente corn 0 status quo e queproduz a visao organizaci6nal: aquilo que a empresa pretende chegar a ser com a ajuda das pessoas,

,.". Essa defini<;ao de para onde se dirige a empre'sa deve ser clara 0 objetiva.

_ tA falta de uma visao dos neg6cios e pro. -;'fundam~nte prejudicial, peis desorienta a organizacao e as seus membros quanta as suas prioridades em urn ambience mutavel e competitivo. A visao somente e atingida quando todos dentro da organizacao - e nao apenas alguns membros del a - trabalham.em ccnjunto e em consonancia para que isso aconteca efetivamente, Muitas orgaruzacoes realizam

FIGURA 3.2.

o CARAT Ell

F'UTURiSTICb DA VISAO

ORGANIZACIONAL,

-

urn trabalho integrado e consistente para di-

vulgar a sua visao, 0 Bradesco, por exemplo, rnudou 0' seu logotipo para enfatizar sua vrsao como urn Banco' orientado para a moderniza- 9ao, agilidade, atualidade e apoio ao clients. 0 Itaii divulga interriamente Sua visao para proporcionar urna convergencia de esforcos. Os slogatu; de muitas grandes empresas quase sempre traduzern alguns aspectos de sua visao. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: 0 que voce pensava ser impossivel. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: 0 slmbolo de parceria. Para a, IBM: solu~oes para 11m mundo pequeno. Para a TAM: urn. estilo de voar. Para a VOlkswagen: voce conhece, voce confia, Agora, pense bern: qual 0 slogan adequado para a organizacao onde voce trabalha? Ou entao, qual a visao que voce acha que sua empresa deseja construir para 0 seu futuro? Qual e, afinal, a missao d'a sua empresa? Se a sua empresa ainda nao pensou nisso, certamente ela ja est a atrasada com relacao a sua concorrencia,

A missao e a visao proporcionam os elementos para a definicao dos abjetivose a formulacao da estrategia organizacional. A estrategia organizacional funciona como o meio para realizara missao e alcancar os objetivos organizacionais decorrentes da viseo da empresa.

Plcnejernento Estrategico

52 GES-rAO DE PESSOAS

FIGURA 3.3.

Onde Estamo5 em 1999:

Onde Queremos Chegar em 2004:

Ex E M PLC DE 'VI SAD r------------------,

DE UMA EMPRESA.

• Nossos funcionorios detem 15% do capitol sodal do empresa

DO. RA.Mo. DI;:

• Somos atualmente a 3' major frota de 6nibus da cidade

TRANS.PORT!;:!; URBAN'OS. !

• Nossos funcionerios deverco deter 33% db capital social.da empresa

• Queremos ser a ,. mciior frota de enibus do cidade

• Dominamos 26% do mercado municipal

• Queremos chegar a 45% do rnerccdo

• A satisfagao dos passageiros ot.inge atuolmente 33% dos clientes

.

• A sotisfo'ioO dos possoqeiros devare ofingir 90% dos dientes

• Conduzimos 55.000 clientes 0 coda die

• Nossa quilometragem mensal ctuol e de 180.000 quilCimetros

• Nossos 6niWs tem , 0 enos de vida! media

• Queremos c:hegar a 100.000 dientes

• Nossa quilometragem mensal deverc . otingir 280.000 quilometros

• Queremos 6ni'bus com media de 2onos

Voltando ao Caso Introdutririo

• Marin9 e Pedro resolveram que 0 prlrnelro posse serio [ozer uma serie de consulrcs .0 os {uncioncrios pora conhecer o que 'eles imoqinovcrn que fosse a rnlssco e a visdo do Mainframe.' A ideio era buscar consenso com todos as funcion6- rios 0 respeito e, cornisso.fczer do rnlssdo e.da vi" sco orqcntzccicnc] 0 bussolc capoz de indlccr qual 0 seu comportamento odequodo. Serio 0 possoin'icial para marcar 0 processo de rnudonco

da companhia. • . .

_o;

Caso de Apoio

==--==- ,

A Revolu~ao TecnoI6gir;'a2

A revolucce tecnol6gica, tendo a frente a-s telecornunlcccces.idevero constituir um des porcdiqrnos do futuro. A Frontier Communicati.ons, a antigo Rochester Telephone Corpor.otian, ossistiu 00 ingresso de grandes concorrentes, como a AT&T, Mel e Sprint, no seu mercado local derelecomunlcccoes. Sern urnoqronde tronsformccoo cultural e urnojuste no'S seus produtos, services e prcticcs

qerencuns, provavelmente 0 frontier noo conseguirla sobreviver 0 tronsicoo no rnerccdo de teleccrnurucocoes. Para fozer esso tronslorrnocoo, 0 presidente do cornpanhto.Ronold Bitner, propos a seguinfe visco: tornar-se a principal componhic de telecornunlcocoes do mundo otroves deprodutos de alta quolidade e fa co no consumldor, Para Bitner, "nenhurno visoo podeser reolizodo ssrn um corpo de [unciondrlos capazes e dedlccdos. Qevernos fozer uma ovoliccoo crltico das habijid~de~ e'" competencies que coda urn de nosso~1uncion6- rios preclso possuir pora irmos adiante. Onde ccrecerrnos dessa perlcio, teremos obrigac;6a de 1r~ze-Ia de fora". pa~a facili1ar esso tronslorrncceo cultural, Bitner contrafou uma Diretoro de RH, Janet Sansone, para llderor a esforco de mudanga orqcnizocicnol. Sansone deveria ossequror a rnudonccculturol, crier e implementor modelos para que elo acontecesse e fozer com que os executives se concentrassem nessa finolidade. Alem disso, Sansone deverio cuidor para que a estruturo orgonizocional do empresa pudesse serconstantemente ajustada as vcrlccoes do setor. No mercodo de telefonia locol a orqonizccdo do Frontier terio de tornor-se mois competitiva. No rnerccdo dos lnterurbanos, a Frontier adquiriu outros empresas cengeneres para se tarnor a ,qUinta meier operedoro nos EUA. Sansone procurou estruturar orgonizocoes loccis cornpetifivcs em terrnos de custos devldo cos processes orqonizceioncis exigidos pe-

P~ANE,JAMENTC ESTFlATEGICD DA GESTAD DE PE,aSDAs 53

r

2. Como 0 plonejornento de RH do Fro~ti~r ojudo no sua cornpetitiv.idodl;l?

. 3. 0 que YO<::8 fotia no luger de Sansone?

las oquisi<;ees e fusees do Frontier. Alem dlsso,elo possou 0 avaliar as prcticcs do orqcnizccco em fwn~oo do estroteqio empresarial. Para elo, o descflo.do planejamento de RH e integrar as proticas .de RH a estroteqio empresarial para obter ~inergio. No oq\!Jisi~6o ou fuSOG de novas empresas, Sansone possou 0 coloccr questces bosicos como:

Obj eti vos Organizacionais

Objetivo e urn resultado desejado que se pre" tende alcancar dentro de urn determinado periodo de tempo. Virnos que a visao organizacional se referea urn conjunto de objetivos desejados pe1a organizacao. Pat a nome objetivos organizacionais para diferencia-los dos objetivos

. pessoais ou individuals desejados pelas pessoas para alcanc;al',proveitos pessoais,

• 0 tolento db firma odquirido cdicloncro valor a Frontier?

• As proticcs de RH (como remunerocdo, benellcios, treinnrnento, ovoliccco etc.) da empresa adquirida s60 cornpctfvels ou consonontes com as do Frontler e, se ndo sao, .quol sera a cusro do integrac;ao?

Se a missao organizacional proporciona a visao para 0 futuro, esta oferece as bases para a definicao dos objetivos organizacionais a serern alcancados. Os objetivos devem atender simultaneamenre a seis criterios, ou seja:

1. Ser focaiizados ern t1111 resuliado a atingir e nao em uma atividade.

2. Ser consisienies, ou seja, pre cis am estar ligados coerentemente a outros objetivos e dernais metas da organizacao.

3_ Ser'especificos, isto €, circunscritos e bern definidos.

- /' ,

• 0 estilo gerencial e a culturo orgonizacia-

nat do firma odquirido 560 ccerentes cam . a's do Frontier?

r » Ab elaborar esscs guest6es, Sansone colo-

. co-se como uma porceira estrcieqicc, integrando seu trgbolho 005 pianos globais do empresa.

Questoes

1. Comb a ·visCio,de exc.el:encib do Frontier afeto sua politico de RH?

FIGURA 3.4.

Obletivos de Aperfei~oamenfo

Obietivos Rotineiros'

Objetivos lnevcdores

EXEMPL-DS OE

,
• Crier e desenvolver urn • Aurnentor a quolidade dos
produto novo por mes produtcs em 5% 00 ano
• Desenhcr um novo • Elevor 0 nlvel de
programa de treinamento produtividcde do pessocl
para vendedores denlro em 5%
de um ana
• lncrementcr a rela<;oo
• Obter 100 sugest6es faluromenlo por funcionorio
mensois des funcioneries de R$ 210,00 para
R$ 350,00 em urn cno
• lncentivcr a portic.ipoo;60
dos funcionorlos nos • Mefhor.ar a otendimenle
decisoes 00 diente .
• Implantor progromo de • Aceleror a enlrego do
quolidade 10101 pedido 00 cllenla 1:l6JETI'VDS

ROTINE,IROS.

INDVADoRE'S E: DE

• Treincr 100 homens/horc par semono

• Produzir 120 bolos par

AF'ERFEHtO,AMENTO. minute

• Entrevistor 120 ccndidetos

• Manter 0 indice de rototividode em rnenos de 1% 00 rnes

• Manter 0 Indice de cbsenietsrno em menos de 2% 00 mes

• Manter 0 nivel de sotisfo<;;ao dosfuncionorios, em B5%

54 I3ESTAo ,DE PESSOAS

4. Ser JHensuniveis, au sejaquantitativos e objetivos,

5. Ser relacionada« com um determinad« periodo de tempo' como dia, sernana, t11(~S, ana 911 einco anos.

6. Sel' a/c4119dveis" isto e, os objetivos devem sex perfeitamente possiveis. '

Existem tres tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiceamento.

1. Objeti1.los roiineiros: sao os objetivos do.cotidiana e que servem como padroes de de-

sempenho de dia-a-dia. .

2. Objetivos inaoadores: sao as obJettfos que incorporam ou agregam algo de novo a organizacao.

3. Objetivos de apeljeiroirmel1 to: sao os objetivos que servem para alavancar as atuais resultados cia organizacao no sentido de melhorar e incrementar aquila que ja, existe.

A definicao dos objetivos globais da organizacao conduz a formulacao da estrategia organizacional.

Estrategia Organizacional

A estrategia organizational refere-se ao COlXtportarnento global e integra do da empresa em relacao ao ambiente que a circunda, Ceralmente, a estrategia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. E ,definidapelo niuel il1st.ituciollul daorganlza- 95:0, quase sempreatraves cia ampla participacao de tbdos os dernais niveis e ne-gocia-

FIGURA 3.5.

Deliniro oeg6do e desenvQlvet 0 sentldo de mi$$D()

--

ADMI NISTFil,AgAO ESTFilATE[oII::A.

<;ao quanta aosinteresseseobjetivos envolvidos.

2.. E projetada a tonga praz.o e define 0 futuro e 0 destine da org1l-riizac;:ao. Neste sentido, ela atende a missao, focalize a visao organizacional e enfatiza as objetivos organizacionais a 1011go prazo.

3. Enooloe « empresa como uma totalidade para obten<;ao de efeitos sinergfsticos. Isto ~ignifica q1.l,€ a estrategia e am mutirso deesforcos convergentes, coordenados eintegrades para proporcionar resultados alavancados,

4. E tim mecanisme de aprendizagem otganizaoional atraves db qualaempresa aprende com a retroacao decorrente dos erros e acertos nas suas decisoes e ar,;oe,s globais. Obviamente, nao e a organizacao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizarn sua bagagern de conhecimentos,

A e'Strategia parte dOB objetivos estrategi.C05 da missao e da visao: que se pretende realizar e e balizada por dois tip os de analise. De urn Iado, a analise ambiental para verificar e analisar asoportunidades que devem seraproveitadas e as ameacas quedevem ser neutralizadas ouevitadas, Trata-se de urn mapeamento ambiental para saber 0 que htl: TIO entorno. De outro Iado, . a analise organtzaclonal P<ixa verificar e analisar 05 pontes fortes e fracas da empfe§a. Trata-se de urn levantamento das hab~ldad.e} e capaddades da empresa que preds~ ser pIenarnente aplieadase de seus pontes nevralgices que precisam ser jiorrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento interne para sa-

Detinir Umg vlsao e estnbelecer Q:io ob[etlvos

3

4

FO'l"'tnulara estrateglCl pa,a ."l~an~<lr OS obletlvos es ,.melka.

llmplem,enta. a I!Strcrlegl,,;

Avall"r"S .... ,,!tado> .. faze.·a. cClrre~Oes' o~e,$S~rI ...

ber qual e a vocacao da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida, As pessoas podem constituir 0 seu ponto forte. - a principal vantagetn competitiva da empresa - ou a seu ponto.fraco - a principal desvantagem competitiva -, dependendo da maneira como sao administradas.

A estrategia organizadonal representa .a rnaneira pela qual a. empresa se com porta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameacas potenciais que rondam os seus neg6cios. E uma questao de saber ajustar-se as situacoes.Alem disso, a estrategia organizacional tern os seus desdobramentos: ela reflete omodo pelo qual a empn~s.:; procura rna.xirnizar assuas forcas reais e potenciais da meThor maneira possivel e minimizaras suas Iraquezas reais e potenciais.

r : A estrategia organizacional e urn conjun-

. to de manobras que se desenvolve em um ambiente ;lompetitivo: aproveitar as oportunidadej)externa.s e esquivar-se das ameacas ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais.intensamente as forcas internes e se corrigem as fraquezas internas. A estrategla organizacional represent a 0 caminho.escolhido pela empresa para enfrentar as turbulencies externas e aproveitar os seus recursos da melhor

F'IC;URA 3.6.

A FORMULA9AO DA ESTRATEGIA

IJ RG ANI ZAOIIJ NAL.

o que ha no amblente?

Analise Ambientol

\

r

maneira possivel. Quanta maier a mudanca

ambiental, tanto mars necessaria e a a<;ao estrat~gica,. desde que agil e flexfvel, para aglutinar e perrnitir a adocao rapids de novas fUmOS e novas saidas. Esta e a razao de sucesso das ernpresasquesabem tirar proveito das situacfies e das circunstancias. Acao rapida e arrancadas velozes.

'Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propoe, a estrategia organizacional cleve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros da organiza<;ao, de modo que todos saibam 0 senti do do seu esforco e dedicacao pessoal. Aqui .reside urn dos maiores desafios da Ge'stao com Pessoas. Exrstem estrategias implicitas que estao apenas na cabeca dos dirigentes e que, por niio serem conhecidas pelas dernais pessoas, sao incapazes de mobilizar e dinamizar talentos e competencias e passam a constituir urn fatal' de dispersao d.e energies e nao umelemento de integracao e de sinergia.

A estrategia precisa fundonar como urn programa global para a censecucao de objetivos organizacianais e devereceber aprovacao geral e ser capaz de rnotivar e envolver todos as colaboradores da organizacao. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da a<;iio organizadonal,

Para onde queremos ir?

o que temos na empresa?

Quais cs oportunidodes e ameo~as que existern no ambien1e?

Quais as forcos e fraquezas que temos Ino 'organizQ(;6o?

GESTAO. DE PE5S0AS

Oque devemos fazar?

-~--.---- .-.

r

FIGURA 3.7.

COlldi~oe's Amblenlals e Tend!!nda~:

EconomlcEls Tecnol6gkos Sodals Polilicos CultllrC!,;s

DESbOSRAME:NTOS O .: A ESTRATEGIA E,I''-? R ES A,R I AL, 2

Oportunldades e Risco.

r..,~lfI.a~aQ PesqulslJ Avg'liosao des rlsees

V oltando ao Caso Introdut6rio

• 0 passo seguinte para deseneodeor 0 processo de mueonco do Moi nframe serlo a buseo de uma estrategio ernprescriol pam realizer a rnissdo e atingir a vlsco organizacional elrnelcdc. Marina e Pedro resolvercrn que todos 'os lunclonnrios deverlorn porticlpor dos diseuss6es CI respeito do es,trotegia a ser odotoda pela ernpresc. Mas, qual estrategio? Certornente. noo serio o esrroteqio canservadoro e defensive. II

~I~ A valiacao Crftica

~.-~, .

As Origens da Estrategia4

Em 1934, 0 poi do biologia rnoternctico, G.F. Gouse, do Universidode de Moscou, publicou sues exReriencios com colonies de .cnimcls 'muito pequeI~~S (protozoorios] do mesmo genero, colocados em frescos com uma quontidcde limitada de nutrientes. Observou que quando osonimais eram de especies dlferentes, eles consequiorn sobreviver e continuer vivos em conjunto. Mas,

~- ... --

1 CO'1Tp~h\qtin

Dij""emk,!

Capl;lcidmle:

Firmncelro Ger~,n.:idl.

a rg·r~n t7.(l.d l)~l,d C"l1h.~·~lm(!:"lns

Conside.rcl~t'<) de 10:;;;' .... es cOl11blna~Qe$

POl'tl <lmpli<Jl' "C' rl>slril1gi"l' oporlunirk,des I

rdel'l"'i'~'laQ d~ I p'ontos fortp.15 e

ponto!. fr(1f'''';'1 !

Ayolla~ao pClrd deiNmtlwr o melhor adeqllo~do flnl re eportunldodes e rawr .....

<---_._------'

Pl'ogrc'I1'"'' pc"',, eumente de copadd''-de

iF.'::'I·{lf·~...,tl1 EmlPI'''~m'I,,'

quando erorn do rnesmo especie, n60 conseQIJi am sobreviver . Com isso, Gouse deiiniv o PI l'ld, pia do Exclusdo Competitivo, segundo .. o quo) dum especies que consequern 0 seu sustento de rnoneiro identica nco podern coexistir em urn determinedo omblente.

Moml do historio: 0 cornpeticoo exisllu ';1;'::', antes do estroieqio. Elo cornecoc com 0 C!r};;f,.!'- ~ 11101lio do 1'1{)IJl'il! vrdu. 0>. prill"lf:im:. ortj 1111'.1' . un icelu lores e1ig lorn carlos recu r50S po 1'1,1' Sf) (fin"" terern vivos. 58 05 ff:( rrsos e 0111 S\Jfic:llr:<~$, () , .. mere de orqonisrnos oumentovo de urno ge O~'!" pore outre. A 8vo!u~60 dos seres 'I:VOS fez :::01'\ que esses orqonisrnos ISO tornOSSBrT1 wmJ ionte r:c: cllmenlocuo Dora Quiros formes ,.,...()I$ Gll'nnl~r~'" de vldo c '0':;'[:)) P.-J[ cli(lIll,", CJO 101'0['; '['I ({J' k'r: " mentor. Ql'Jdndo duos espec'es cornpeiern POl' \)1" rnesrno recurso essonciol, urno deios tende o dry. locor q outre. Se ndo hoover cornpensocoes q;'J<:' rncntenhcrn umequilibrio estovel que de CI ,"rld'''1 urno dos especies limo vontogem ern seu prunr ; territ6ria, sornente urno des duos conseque sobrnviver. Asslrn, 00 longo de milh6es de enos se ck· senvolveu umo cornplexo rede de interoc;60 corn, petitlvc. A coda morrvento, milhoras ,if· 8:.;JCr:·;, estco S6 extinguindo e outros milhores el1~CI';;II'(,I) no plcnerc.

E 0 que expllco lorncnho obundonco de .;.." pecies? .A voriedcde. Ouonlo rnois rico o ornbier.

PLAN[3:JAMe:NTQ ESTRAT<:GICO OA GESTAo Of: PCS5""'5

¥.~ ~, ,. ,

. ,,_,. -.-~-.---" ..... - -_ ----~------,--~

.- - -- --- ........ ~~

le. 1 nelil)1 o nuurero de vorioveis si\j'1-,ificotivos que porlem rim 0 coda especie umo vcntcqern uriico. Mas iCimiJem, quonlorneis rlco.o omblente, -mru ior

o n:'ifI'rP.I'Q de cornoetidores ~ e ina Is ocitl'dclo CI competicco. iJur0l11e rnllhces de enos o cornpetic;(~O noruro] nuo procisou envolver estrcteqios. Devido 00 ocoso e aiel das prcbobilldodes, os cornpelldorcs eoccnlrcvorn as cornbinocces de recur~~~ ·.11.J . lill~I!'· . .J' c .. .rrespondiorn cs sues dlverscs Cu 1()~;lell~H\_Cl~ C nccessidodosJstc 1160 era estroleqir:, il"IS sim (I 5018<;6.0 noture] de DCII'Win bcseodn '1!J 'ldopt.clc:ClQ c sobrevivr ncio do mais apia. 0 rnssrno nodelo oplicc-se a rodos as sistemas vi",0", 111·_i,,~i'm tJrgul1ii:Or;6es. Tonia a compellcdo bioloqico como a orgonizqclortel ss:-Quem 0 rnes-

I"(! • .") mot: -,10 de mudonc;:ayevolutivo.s gradl:Jois, com op "nos urno diferen'9'J: 05 ~dr·!l·tegista:s des ul'goniz(Ic;>tL.: usorn a irnoqinocco e- q cr-r~~idode de rUl.,~,(I['jio 16gico pore «celeror as efeitos do comp.cli(;60 e a veloci·~·.;.·de des muda,~,';et.~~ti QUIros pDIt: rus, il11ogino~Oo e 1.6gico i'o.:';·;orh ·;·:::'.dvel 0 e~1roiegld.Sem elcs, cornpertcrnentos e t6ti-

o 1""~i i, I'll Up·':~I1C1S uuuitivos r,u 0 mero resultorlo de ·cdt:xo:, cond.cionoelos. Al6m disso, o estrcleqlo ~hll)el [,1 corn preen sao do cornp'a-o trnrno do'.' (ofllp-ii.-;oo noturol.

(I J'l~nc-'j'lml~nto estraiegico pede focalizar ,.\ l,:.mu(licladc 111.1 sentido .Ie nssegunu a continuidade do cornportamento atual em urn ambiell ~! I:-'i cvisivcl e -stavel. TC11l1bem pede Iocali~jr' <I l1\~Jhor)a docomportamento para,assegu-' rar d r~'U';'~lU .idcqunda a f.reqi.i.entes rriudancas

m urn ambiente mais din.unico eir~<:e::f;:.. Pode airrda IlK'a] i".'H·8~; ccntinguncias no se~~·.~lj;:\ de a n ted par-se a evenros .-=t·;l:.~ ~C).Gd::,~~ .'!':c:t?:::!'".:.·c.X" ::~o:. ft turo l' identificar as ac;cJes ~pl'opr;.:::,,~,a~ para ~!,,:.l!ld,' cle-, cvcutualmenre ocorrerem. Como tudo planejarnentose subordina Hums. ~i.J'-"i!'.?fi'<1 Cit: il~no, Ackoff" aponta Lres tipos de !~!~\;i.Y.if-:a

do plunejarncnto e;tt.".".~r.:gico: .

f'ltl/!cjmnr'l r to ,'onsel'vI1dor:e 0 ~;l:·.-;·.:.;', .. ;;',enL'o voltado pClnl a estabilidade .;:; manutencao ct., t;.ill.1alYao existence, As der:.0oes 5i':.:';·:~'~<1~ das no sentido de se obterem bons resultados, mas njio neC--=2oS;<'.riam.el1te oS'::--~\~'::':';:;'::"ED ! Il),,~~rvE'i<;, p is dificilmente 0 planejamento pi ocurara fazer muda I u;as radicais n21 orga- 111/'<1(;1'\(1. SUZl ('nfase ~ ronscrvar as pd.tic,]s Vi).', 'Illes. 0 plan.ej<'lllll'lilO cUllservador OLI d\.'k!\:;j\ LI est.i mnis [Jl<::lH.:U[Jldo em idenlifi..:.:;r C' :,.n.naI de(icWnc:,1s e 1?ro~Jell~as inter-

GESTAo DE I"E.SSO"S

_.!. -

,

. . .

. 1~, ~~.c q~e em, :::);-d:.'···:!·'!' ~jf,:!"",,~ oportunida-

1,,~~~~ ~~~bi\!1"l1:~:;:~t.~~ ~.~~.:~ '~:~~~:~"~I ~ i~ti~~pe~tiv.a1 pa~il a.pro"''''i;;';'.;r;:: a ~":--:':I':"~l~!:i{"p'itssadS1 e

. " 1 . . ..... I '3

projeta- 1'1 para 0 :-·~l:~.1T·O. . ',:' I

2. Plnnejmnd!to o·':';·::iz:;·':V: e 0 planejamento voltado para a adf.-,:",:-,::,:~·_:ade e inovacao da ctganizac;ao.· As ':;~-':;;'->i' :-~:G' tomadas no sentido de obter ('i:' :',1,.-:: k:·'l:"'!r· "-.:2·;:.lltadbs possiveis para 11 o::::;;:,::::-~::::. <".-:>.j:!' mininiizando ~·~eu~£·::::i? ,pr.:ra··Z'; ~~~":~;:~J'~": ~'!;.~ :':':'~. "~~':1-~~~~~;_~~~~ ~~~ scmpcnho 0::' ; ;':~'.: ;'''-. - "'> :,;;,~y.~~flizandoo desel~pcnl;o ;~.s"::: .:~:-::- >" -:':~~':::~i:;: = :'ecurSOS disporuveis. -~. ~~':' .. , ..: ::'_:" .. :,;::~.\.\~~~.!:':'lzante ou analitico e.~~5 b~ .:::.'~ -~ .. r"~:.ll.D;"'" preocupat;1'ie c;c: me~:;o~".;::: r: _ .. "'.- :-j -.-.::;::..:::'~~ na orgai.',i:u;;,~.D. S;;:;·.~ ;-;~_'..:: ,"... . - - ':.::::_, a full de WeIh - rar'co-~:':-::-~-'7'" ""-'-." -r » "--"-'~'-6es' aprimo-

·r.-;~,'~c-·.b~,':X-~:~;:.;.::"'~'-"'''· . ,--.~ -, :1'~'

3. P~iJ~1ij~7.Jj!t:,!~r~'; ;':'1:':~!:::~'~:' ~:~ r: "'~ ~~ :?·:'-~:'~~f~1i~tb voltado par~ ~-.i:'~:'_"': ";_, ~ ,=::~~ ~ :~ara 0 futu-:-::Hhu:'~5s.,·;·;!;:,--:·:~·;·_·; ." - '. - .. ' '.;";: ~0 tornadas

'"1/~:')(~':-':':'~.:-; co:nl~,.'.:;,: .. :~ ~'.: - ., ::'~:'_·~~~·::·~SE inte-

resses cnval-v/·:·: '. . ":'~.fl:::-7'?-!:1posi-

r;:f/~ (::,;;.;;::-2 i!:f; ).,-.--.' , ··~.;r(':-;;- pars 0 de-

. senvolvimento _"""..' : .... ', .... ·":·::.~:·::-esa e ajusta-la as cc~-;:=--.--;:·.~'~·-' - , ·:.::"·:'::-:~i no ~'ueio

do cazr.inho .. :- ... :: ... ' ... ::--' -· .. ..::ospeetivo

J. t -'

all ofensivo e 0 contr.irio do planejamento

::-l'-:-':::~ p'2eti \70, (j_~..':' ~ ;:.: r: -i-: .: '::.:.:,::lina<;ao das ()·!'>t:·"~;:·~-'1das ~.~. ::::':. '-' : :-.:. -;:-:-:::-':,':::0 da 01'-

. ~ : -: .: L-:~5.:·~~{~:=t:t1:'il, no,

, ., '" ':'a, d(L~,e.tldas : ~ = .. ~ .~.::, futuras

sentido de c.:»: .- _ aJ:~:~_:'i,:?·:·~;.~.i:: c z : \ : ...

, , .• ~ II i_ •

:;_;~~~: ·~.\-:'J5~:::.~ .,:.~: ~:'" : .. "::. ~.r. net ;~:-':'''.:'":":~':''~C: .. ;':7.~_'.;._. =:".- .. "

;·-o·.:--.'~·'"i7~-';<:';q:.tnsi~. '.:'.:~.-' ..• :::l:~ "Trata-se '.~:...:~:::~ ocorra a

: ~. ·:'.:·_~:::".~3i:o. das ' ':':.'" ";;~~'i~~o,

. -..,. ··.,~';,'f"l1~ ~~:.;! ' .: ~.I"t".Jl .. :t-.~,!lrao

de d'~:;~2~c' "~~:-:.:':':':: . ~~.~:.n '_.~~~.~'':.:'~'~e:~~~. :- :; .... : ~tJc~";::~_~~lt'u ~!'~t. ~.:~: .. ' ~ ~'. _" mas (:':. ;:':':':::"';.":':- .'

U::.:.:: ..;~,~~. ~c:··'i;_-::.:-:;. ~."-'~.' ': -; .. C-· __ .'2S d<l estrate-

gia O~~bL:~n.·_'~L~:·"';::·.-.; .. :.~ L..: ~.:.. - '; .. :.~"..::;,:?;.-:;, com -a·

ft1r::-:.;·::: de G:.::·;·:-" .. , . .- .. _, .::-. - .... .,::~::i'~ terrnos, cmr;.:;; traduzi:: ~.: ... : _".-"'::" .~ -;·':;-·:.::-J:·:egias organlzacicnais >. '.' _.. .' l'strategias de ,1'\11. Is'-ill t] r~il() :l~r.l'.'·.· .. : ': . ;"'j;)lllcnlo cstrCltegico ,;::~ :::'2·~.

F"ISURA a.js ,

As TREB

ORIENTAgOES DO PI...ANE.J..,MENTO ESTRATEGICC.

F'IGURA.:3.9_.

Cis PAsses NCl

PLAN EJ-AM ENTO ESTRATE:GIOO CE- RH.S

rar dad",

Piat1eiamet1to
PI~nei(:lmento pcm:11:I Arnblente Assegu
C~"1servador ---J establlidade ~ prevL~~ I-: cemlnul
e DefenliivQ e e.<il"el do sure
I MCnLltenc;6o i I I PlaneJomento 1-

Plc:meiamen'o . para u I Amblcnf~

Othniztmte e I-t- rnelherle n. dhldrl1ir.o

Analilico J . I Q li'lCer1~

Inova~ao

----- -. ------.----

II"ss !=I'II'or rcac6r • .,cJl!<IUrldt,

I os 1r'!(IVCn1e< __ mutl"'t!~w;

Pkmejamento para a ccn'it1g€mciC1

Plcnelornerrtc Prospectlvo e Ofenslvo

Objetivos e EsltQlegi(ls

deR I -'-~I

_.J

~ 1: ~ __

Co-mpol'cr,6o , EtC1rc 2,

<1_r __ _,... - ,_ '__"~I!-I Preyer CIS l"1t1tes~ldodE'$

I

1 i .0-_ .. ~fp' r!:(U!:!O~~!,!~I!10.I~!"~. _ _,' I

[ Elopo 3: D;s;;"'o~'~~-----'I

I -- fmptemenfc,r 1'10110.5..

de .>J.ur.os humci!!_'?~J

-_j_----.

Corrigir/evitt1r eXCI:!55Q de pes5001

o p.1anejamento estrategico de RH deve set parte iI'ltegl'ante do planejamento estrategico da organizacao. Quase sempre 0 primeiro busca uma maneira de integral' a funcfio de RH nos objetivos globais da empresacomo mostra a Figura 3.10. A uma deterrninada estrategia 0)'ganizacional deve corresponder urn planejamenta estrategtco de RH perfeitarnente integra-

do e envolvido, -

1- -- corrI9~;~~IlY -~~I' II

fell!" de pes.col

I.

------------ - :

o planejamento esrrategico de [~H T(~(r're-se ~ maneira como <'I ft111\aode HH pode rontribuir para \ alcClJlC€ dos objerivos orgi;lniz8- cionais c, sirnultaneamcntc, C"l"o]'r o=r I' ;nrr~.'11 val' 0 alcanco dos objchvos individuais Ins fill" cionarios,

Empresas C uno a Lincoln Electric, c1 H"I'." lett-Packard (HPj e a 1'CX21S Instrumentv I'fCpr'" seruarn di(('n'nl~"" 11('I'I'i:- l--"! I ,tI,cgi .. , ',:, '111\ 11'-'. ,-

_ ...... ,. ~

FIGURA 3.10.

C. .l' ...• ~ .. I~.- .. ~i .. ~.: ;;_

n I"j r:l.JI.1

r:: ,Ii f r:i ...... S F- L, (/.J. is

. .• 1 !Jh:l.SAj;I' J_.!"!-.!. I

Des.li9CJrr-, .... ;,,~!.c.a~ cll! Funcionitrios

'. InovoljDo ~).;j -'1 J'l.

• Flexib!liclllde

• Classes cmplcs de- to'rgos"

.1 Plol1eia~en'c) vago do ~c:u·g-o

F,uxos de l"'ubalho

• Produ!;60J ~fjda-fllr:

• El1tas-e ~'Q eO~'1~r-ale

• Oe·~cris.6r.:$ dc::-,· .. ~:;,~·.~ explfcitos

• Plcmejcrncntc clvlolhndo do CCirtlQ

dillissao

• t'\lit··;<~.·"o Inlerno

• j;··"r~~ 9kr.:,)!Io, :';.: • .(I<~ !ie~Q~ao .

I Enfase n{,~ qlt .. -,:jt:3':-:·I~::~ ~·~;:·.i,C1S ," Proc.es:so ;,ttt .... -:;r\~\t .. de s.~I.:.~ .. ~.nt~

. e de t'~':t!~~5.~

·Demis:.sQ~s v~hJIM6das,

• O:.!.:-~~f!:£Tr:~.:.~1J'~ de ."l..~'::"',:"!:-':".':~

• ,I Ap~lo conUnuuuo i~.:~ ':':'~~"l~';COS

..• Po litlc u ;~'; l)rel~rendQ a 'A~;" 1t;'r-.'~.~'

._-------I ~ .-,-~-~ .. ----~ '-~. ~

AV{JliQ'~iio do. £!{!: ... ~"!..~; .s.nha

/"

tre~i Il:l::·.,_nio·

• ~'t-~'I';'" ... ~1·_ +i.'Jel

• ~.,r-r ...... : .. _ •• :. ..... >( •• l~ •. "";'·-}~!.~:·'~duC)

• :'-.! ...• ';. .. ~- •.. ~:~,. no dese.~?~-'1'::-::o I ·~~.~.'74·:.-:. .. ~:.::'-:'::-~-"::'::::(Jdas

Rect"'~rensas

Il ~;i:.;' :'':,T. fiXQ, , . til Fi .. • ... -;.,~~ !;~1:.;·J,mv;.~ nO .... ••• .. ,,:j ... ,

• Solorio bCIse[,ldc; nn w.·}-.:.;rJ_~··,\v.:{..""

• Dedsoes 'f!N .. ~::"~'::.J:::".1 . ..:. ~,';o •.• ~.~"I;·~.,.t.-:-l0

tr,II}1 '_"JlnO l':;;m~.dnpresas _e compcrtam frente ,:() dn:L,it~nh., lJ'"!~' as envulve. Per rras desses -:UfJ)}-,,'i·l'anLcJ.!tlh estratcg.cos estae diferentes caracterishras de ARB. Essasempresas sao ca- 50S rlrissicos de adequacao e compatibilizacso dos objetivos de RH com os cbjetivos glohais da uL"g~ll1izn(;i'Lo, como !110Slm a Figura. 3:··\1.

d ~ ,,- -::: ~ .

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"'·m" - .(" ... :""'t ~"""I!j[_"?f'-; ...,...... e "~ .... - .... -~·I ~4·~~"·,, ...

i; __..:_·...J..r ..... _ .. ,."l)_, ..... r- ,......... ,. ~oIroi.t"" ... _"""'_~

Ofel'lsi.vos9

/'.. Lincoln Elec1ric e umo ernpresc que iobrtco pro' dUt05 clelricf~, ~ediodoelll Ohio, EUAj e que odoto orno eslruleqio orqonizociono] consenr::d~-' IU',) e , k·l!.JII:;j;'(I. i),.:finiu seu uicho no setorde pro-' dulos. eI611'ic(J~ (gtlrudores, eq ulpornenios de soldo 8 SUP! if nenlos] e 110S. seus 10 QI'lOS de 'lido desertvolveu estorcos pore rnelhoror seus processes de proclLI<;CO ':'l CJ quolidade cos pr<;':{:!:.lI05, cortcndo custos para obler precos rncis bolxos e p!,oporciopar excelente service aos clienles. A estrat&;.:ia or£!CI IIx::H:io:1(11 delensivo do Lincoln eS<Jplelr,eq;tdda por UlflO u,dlJquqJo estrote~ia de.RH. Seu sistema

GO GESTAD DE PES.SDA;0 .

de incenllvos reCC;-;'i~·':;~-.~·:=·:; ·;:·;::dvc;Cio'0;'gl.-ada e 0 quolldcde des servi<;~"~ ·~-:"-:solarios e bonus. Seus Iunciondrlos gonhom qucse a dobro do rnedio de ~c+f;~";o~: de .!.:r,i";;j;"::'£-:~_~ :~. ':',"~. : .:";'. ! •• ;:~:. ·':;~~t'''1IJc~.t.'S1 ~ ~s. irotsgio de RH do U:-.::::~:: '.:~';j:::";:':; ~,;:'!.;;;.;".,[;!. a mariter urno folia est6vel·";';.:.. z: ;:-.~~:::.::. :;~:T1 crescirnen-

1'0 mode rado' '~- .. -.~ ~; .. -,,- ::"-'~':_"_'--'n<;> desenvol-

I 'J I.......... . • ".," ..... _ ~" .... 1' •.•.•. ,.

v.i)~-;(:.-;i·;:. interne 0:? ::":'::<':,!':'~ :-:L';·;:·J:·:~·:t Os 'ernpre,...~,..J,,; sdo C(:~I;\ji';!"'-""'>-""""'" -, .. ;·;h :""'~"'~ admi ~

. ~~.:~;:;~"e;)~~~';; ~. :,~.~~~'.,: ::~': :;.:,~~.;~~, ;~(i;·:T.~;;..0q:c;am

no cc.~~~:·;:::::';"'i.~iia ~~~;~:;;::- .. ;.: ':':':7;~":' ~~~~;,,":?~ea'vido p·.'·::!issionol. Dol ::i ;;:: -, ~ -.-:-_, :-.:; :;:-::~rego d longo pr:::i::6 e 0 .enfase ',-:::~_ :;.~ - .. ~ .... : ~~~-:: :~{ ...... ,:""';t::s .. 0 pcpel do orgao de .RI-i e~:'f-·,-.~~,::·~ -: ;:-;::.-r;. !;.~rv!-;::8,~. lunda-

m·· d.~:":";" corno C:·--.r -' .. -:'.-. --"';'.,r'~~,~.. colococno

.,;.# ••• _'..,. ' .... ~"''3:-'''1 ';;'" "s' =r . ~-- I

~:;~-:.:,l":'I~"'~'(:';;: e t:::;'~f".:f.~:.:·"~;:-:-:~" '; ~:;:-~:~~: rX::~l:'~?. {~3'3im, '0 6rg60 de RH m;::"'::'::~:' ~: '.:~i-:::;~':O:;.;.I"~'J entre 0 desen ho f.j.;:, .. :orgos perrrx- ,.,,",' .~~ e , ':; :' ~'):<':;;, '''0 'de incenfivos. ALincoln e umo ernpreso flluil~ integroda que requer lnsurnos 'de rec,::·:·.: hurnonos previslvels, ploneiQl'T",:!.:·.foequ:!:~ ..... :- .. :.:, ;:;-; e sua manutenc;oo regular a~'.-~::2-;·!_ '-:-.-.,-. _:.::.::. :.::~ conservcdom

• E) est6vel.· l

A~: ::,sn·;:-2-:~".': ~ , . ~'.-. :-:~-~'::::~e:F;~ l'·ir), sedic'do em' Palo Alto, Cd:;.-:·~.:=_ :.:; .. :~ ::;-~.d:"ltos_'.eletrqnicr.:.;. high-Iech n":' .: :.:~ ::.;::; :::!;,:,.,::. A HP .Imto \.J rno 0~;:~·j:;&;~r.';J .;::.::;;::;-::: -:.: ~':: :.~ -.: ·-:··:":':':"7':·.f-er·~K~~\'OSp~~;

. --- .-----_:.--,-------~~.-.=,.._-=."'--..-_.

."

-lir
Lincoln fl .. drllO ..i1' f-jewlelt-Putkord
Caracleri$llcas Prospet!l\lo!Ofensivo I
Orgonl:zacJont'ls "~~nser;~ •. l~·:'~.D:,f~~5~~,O,",
Esfrote9ia de I Limitoda, linho de proclutos An1111t,;:, iir'!\(1 \'llf~vl'-; dn 1
Produlo/Marcodo ~l estev .. l; marccrio pre"lslve) prorhJlos; mcrcadQ muW"<l1 e:
i'(lsqul<o e I Limflodo 00 deserwolvl- E,xtel'\~l~; #:nfose ern scr f
DosEli1YotvirHonio l1"t0i110 de pr-ochJln!"; o t do "'Qrco;l()
.. - -- Alto vah.Jlne/h"l~o C1J'lo; ... ----;-lc~~~i(IJ~' .. I;,l-~~----- -
PradU~05e
en("Se !'IO eficie'1<ia e proiotlpico; enlc;se 110
enienhoria de processes elic6da e 010 desunho
____L_ __ <!2p.m_d!i.I~~ __
Ma,keiing pmllado es vendcs T focolizodo 1>t:!lodanwl1te I
no pf)s"'lisc~~---':!'.!'~orlo _ FIGURA 3.11.

COMPAFlAC;:AO ,OE PERF"lS ESTRAT£C;,ICOS. e

Te)(o~ ln$"lrul1l~~h OtlmizQntr./An~li!k~_!,

inhn lJo t.m~dLI!n~ '=:;'::,0,-1 rnliltd"'G~; 1iIt1~(,o:tdC' hihr- .. 'r.

ocolh"d,,; ;',.,f",r em ss-r

~~;~;~;JbQ~,~;" ~;~:.~~ ..

eniose no cnqnl',hcl(lo de ~)rocn~~cs

-[(];'pOllhQ~ r,; .... I'IC·l:;f\l'O" cit) moc"ollnq

~--.~-~- ... - . --

r:A~'I~Y-:-id-:-a-d7"e-s-d::-e-A~R~"""1 r-- ---------y----------~-r----- _-- .. --- ..

Trelncrnentc e Deselwolvinnanto

Idenlifica~6" e "plico,oo de hcbilidodes

1.11 tame

RciDr.:t5C!l C;i(Jerncls, cr.mp.r.li1il,':c!otl; .. l~-:'Cl DoC]

Constw,l:o " 01'1 ic"~i"> de hcbllidcdes

_(L __ ,_::~~:~~~c:o_

ra-t"r"!j'i; r.~ ·~"I"I·.I·rr',

jv..0f1uten~60 rj't_"l:rrc~l,do!':!.dr'lor

---- - .- --f--_. - -_ ... -- . -.- -

Pope I bcisko PI<lIleiC1nl0nt--·- ••• de RII

Recfutamento/ e Sele,c,~

Exlorno

Interno II (l lamo

Ce.,s'r!J~"o de hobilldedes

Rernuncrecee

COhs.il:i:tpI1('in illt~r.,n fl 1)1I(1,...tqO flrun ;1"'1-~tI~'1

~ ~_~ ~ -+~~ ~~ __ .+-~~c~ol~l1~p~ct:~iYid~clC ,

Avolia~ao do Ori::>:.;~J>! perc 0 pr:,::.;.-~-:'; Orlontedo para resvllodes, Orientodc pore 0 processc. :

Desernpenho foco nos necessldcdes de loco nos f\6Ce~51 .. kjdq$ nc~cmid(,.do, de 11'.lrlC"'1Q-' .

[rclncmcnto: ,wolio,ae de pcssoul, oy,rlk,,{lo 10 C de IJC's'O(Ji,"v"ti~wo

individ'f{.1 e grt/pol (orl)'orotiva e divlsionc] gruprJl " ~_i .. ~skIMI

R&lo~oe$ inlernc rs de SrL1Mio<; cliluilibrio inJI;"""

fiva e onocco de que altos lucros sorneote s60 posslvels quando os produtas s60 ropldomentc transferidos do projeto para 0 rnerccdo. A I-IP teve r6pido expnnsdo grac;as duma estrnteqlc o.fensiva e prospective, com a cdocdo de pequenas e rnutaveis divis6es de produtos em seus blocos orqnnlzacionais. A cornponhlo tern rnois de 60.000 empregados em 60 divisoes ou unldodes oi-~Jnni7.Qcionois. Coda divis6a e totclrnente outonorno e outo-suficlerrle para crier produtos com urno ventegem tecnoloqico sobre os concorrenies. Quando os produtos des concorrentes se torncrn bern-socedidos e olccncom 0 e510gio do HP, esto sol do arena e posse a [occlizcr sua aten!;oo em cutros . projetos p.aro produtos inteiramenle novos As uni-

dades de RH no nrvel corporotivoou de cada dlvisao tem 0 torefa constante de desenvolvsr novas equipes, buscor e desdobror n010s recursos odrninistrativos e tecnicos, Neste contexto, as unldcdes de RH desernpenhcrn urn popel essenciolmente

npreendedor, c] udondoo id-i:l"tificar e desenvolabilidades e tolentos humanos cructais pore neg6cios. No HP as recursos humonos obtidos de foro, investidos em urno mirfode de unidades e dlvisoes e desenvclvidos internornente. A estrategio global de RH do HP i)odr.; ;cr mnis bern ccrocterizodo pela busco mcosso rd8 de taiclltos hurnonos.

Enquanto 0 Lincoln orlolo umo estro\sql(] dr:.· fenslvo e conservccloro. a HP cdoro UfT;O estrnlnglo ofensw .". "~vr)do '1 pc" .e~". ,j,l .. ''',

debs, urn difcrellie perii] oo orgf.:o rh>. ~'1-1 r"I'" corro-chefe do o.rienj(J~ao estrcleqlco.

Questoe

-I. Qual o rxioel do !\RH nc estrnteqin O'll!'lfl····· . riell defensrvo B C()nse~vodoro2

2. Ouol 0 popel do AR,H no estrotegia ernprescrial oior ":\'(1 P. lnovodoro Z

3. Qval 0 popel do AR.H no esrroreq.o err-presc rial olirniznnie e onolltJca?

4. Como (IS esrr'olegios de ARI-I es160 vlnculocos as estroreqlcs orgonizocionois no lincoln. ~,(:

HP e no Texas instrl)mentsf

o plancjamcnto estrategico de Rl-l e '1. processodc dl'ci<lO quanto aDS rccursos hum.uuvnecessririos pan"! ntlngir 0.<; objr+ivos CQ'g,u1il 1- cionais den Irq ,-If, 1111 del'('rminNln I",r.-·'!vk I'" tempo. Trata-se clio? definir antecipndamou.« qual a for~il de trnbalho c os tnlcntos I UiJI,lnnnecessaries 1,,11',.1 a l'cniizi1~llo da <1\7.?i(1 nrg .. mi.':~ .. dun.,i fuiltrd. crlIT\.! qw II pl.lf1l'lillll"nl(' l.I' peSS0i1111I:ni ';c"i~'r" (: rh n::<;i"'oJ-'·:'1~:i! rI.,,·lt ': .. drg50 dl' p"" oIl,tI tlLlllrg<lIli,~,;".'i(j, '1~'t::",r dl':' , '

.' .~,

imp~)rt<1rldLl, l'-/,l Il),liOl:in del", cmprssas indusI.i .i, ': j,i:l)l.",,;, :I;() ..1.1 dl.1;11.1(I.l "mJl'l-dL" ob:., dircta" (p,,"',::,l.11 hO\i.,l,l ,Iirdamelite lig,,do \ prudUt;clO industrial ,! lucnlizndo no nivel \.Jpl' I acional) a C·lI rl,) pn.1LO (~ ;-=~~o pelo 6rgao n:~plll1s;i\,l!1 11[,10 pl.1J1ej.lllllln!.O C controlc da 1,;··JL1:_'1~,'IIJ (l)CI'j .\ I P~\)/!,II,J:1Jr <1 produ 'ao, II PCP J. des .lobra logjc<1m~lllt' ern ;:.?ogri1l1.1<l<;2-a ie maquinas -: equipamentos, de n1&·:;C:.";:!~~s. '"

prop:rCli"t'li'll;b10 d",\-fOD (rnao-dc-obra diref.-;:'l!H.'I'Ilc: i'l1vl>i\'icioi II •• prodtll.,'liu) P,Il'i1 c:::nprit'll::; p:ul'/~!j\I,IS di' 1 lI'pliI I,,:,lu. 1'111 SIl,l v ':t., o plancjnmente da chamada "mjio-de-obra inGirt;>,:~~" (pCSSO-::l I de su per\! i~,; Of do escritorio, de vendas el ',) fica <1. criterio clos diversos 61'gaos d .. 'organiz acao ou 0 atribuido <10 6r:~8(l::V: Org;a:-jz,WftO

, ivl~! lId,l.., l U& [\1), princi p£lm-=ll te quando se lrata dl~ pessoal de escritorio (,',', de organize<;5es nao-industriais (prestadoras de 'i'~~'/i~os), '(ll.llll 1,.1111,.'11;; cmpresas C(ll'll'l'ci.li~; etc, Toda.. I •. , !;(~." J (HF/IO ,.Iv PCf ou O&lvl, eu scii' 1<1, ~ ~!,W {U", ',1 pi;'llll:j< 111,.'1'1 to (h,: ! l,~ '~O.1J e elaborado \.lI.:n I' o lll." cril'Corio', de racio: I,Jidadl~ cstritarnen- 1(: k',-I1II'DS l' de abc ,dagen, .nerarnente quanti[,ttl \',1 .. E o 6l'g.JLJ dte' pessonl neru sempre partl.-r!~., ,.k ' ..• [a E.·!.lbu' a·;Jo c j"l.r'dx; seu rcsultado (,11, lli pronto l: ,Il'd b .. do.

J,'}r.1U."I..A .s . I ~_.

I," ::-,1·1~ .. -, 1 r U I j ~ rr

As basesdo planejarnentode RH sfio: a de- 111;111dl1 de trabalho eo fornecimento de traba- 111(1, 0 que e precise e 0 que ~ possivel sao os dois lades da meeda, A Figura 3.12 da uma klein das bases' de :"'),"',1.:'I.;""",,-,,""'.i=ltO de' 'RH, '

, ,'_ J." -.".~J'-"-'" . •

1\ ~ •• d p1 ' ' I d

"/~"~",,,,,,,,,,,<,> re . ::>"'''',,;I;a''J'M'''''ento' e RH

......... '''"-._" ..... _u ~.~·,I\.\:;~O<;vJ_ ..... ~, I

• . .;;+ 11 ' ')~'~ . •

o planejamenro estratcgico de RH pede ser formulado e desenhado :;;":'1':;";;" ~e'~adaIT',,-mte ou tnt 'l~ l'llll';llnel-;_!;;~ com ,~ i'~~~"'.::!i(~~t-:rt;:~~;:; estrnteglco ' ... ~a ·';?i::·':?'~~;::~dc. ·~\.l~!I~J.;1·~2',: ~;':_"f·if.~~.;~~o/'.;{jc; ;~sJ..rategico de Rl-t e Ieito apes a 4:,;S.s·~:~·~kQ do planejamento eS['ra'~{6i:::b "~?: ':±:".::_?~::-"--"~ e pr~cura adaptar-se a elf! ~-;-::. sentido de contribuir para sua implemenl-:-,~:o, de recebe 0 nome 1;),'0 r,].".n~jamento adap-

tativo de ~:;..;':. Nfl ., .. ,,,,,.~ t ~~".. d . 1· .

c "" •. c "~,, .. ·.1 pon,a, .. i .... an 00 P .anera-

mente 'estrategico r::!s" ?2-I e feito isoladamente pclos especial-seas da ~rea, sem nenhuma preoC'l1'pac;ao OU articulacfo ce·:'.::', c planejamenro eslrtltegico daarganizacao, como urn planejamento introvertidoe auto-orienta do para a funcao de RH ole recebe 0 nOJ1').e de ;.<;.::::·!":jamento aut6nomo e isolado .de~-I. A,";:h';;f. - planejamento adnptalivo e plan.ejamento autonorno - n13.o funcionam bern ",,.!,, f',:·''"' ·~'::"";;:·"'est""·elnF·=·'fel'ta-'

. to.. 1:' .... ~ .... 10. __ -- - _ .... _ • ..J ~' ... -

1 •

,1..

I, A q"rr.r-='" detrccolho excede q "'~"''''a de trr.'-~Jl,o:

: T;,ci~=~: r ,·~<;~-~u rctl'ei"(lnle-~!~' _ .... , ,

• rlollejCH1!enlo de sucessocc internes

• PrOI1'10~6es de dentro du compcnhkr , Recrulcmanto extorr·;:-

• Subconlroloceo de uuionomos

• UliHza~clo cle pessool +ernporur!c ou em tempo pcrcicl

• Uilll]'Cl~ao de heres e)(!rm

:t t-; i"lurtu d~ trabalho excece I d",.,undo detrobclho:

I ' Cortes de sclnrios

• ~-)~.:= •• :,,,,-,, redu:zido:; ~je irqb(:llho

I ' Cornpcrtilhcnvento de trobclhe

• Demissecs vol unturics ' .

• Desliqomentos ' .

l " ' .' ",·i.(· " ,I) i., ~ ','f:;P..AI~W'

• " .! . - ",1 +' ",oj, - q

.- .. _. 3 A c!r,rnoJ,do .delrabolhoo iguol iI. o:fe"i~ ,~,"" ~,.'~~;,~~,;,!;,; .' ," '.- ,:! ~,i

~. ... '.r~""~.::~~?~~~~~~~~~::~~:'::~~,~~?}~:~r·&.~~:: .~.!"< ... "-::" .~~."'! s- i'i~,·."'.;' __ 7 .. (.~~.,.~,,"~ .. 1"-'~;!"~~,J;,;;,,~~~"

,'.J

, 1 .

'\. ~ .

-.

FIGURA 3.13.

Plar'lejcunento Adaplcttlv(,>

F'l..ANE.JAMENTO

o resultado e urnn slntese des pl"<Jfitcfs de RH necesserlcs para a realizoSQo clQs plemos

~'';~i·~~·~··.!;r~ais-.

E S.TR ATt.G leo E o QE RH. \ \

o foto SO concentre no plcnelornento flmpl'''5<lritil, .""da 0$ prMI«l<

de Rli con.~irl~trl It,JS ull10 r(!fle>;i't" I'051erlor,

As diS[~,sso,,. cobern QOS g"rent". de linho, com :;'~~..:.:oJ .... o\'rne:ntD l~lI"HCf1c1(,1 df' proHsslonals de RH.

integrados 00 plano maier. 0 ideal e 0 planejamento estrategico de RH integra do ao plane[amento estrategico da organizecao.

Para alcancar todo 0 seu potencial de realizacoes, a organizacao precisa ter as pes oas adequadas disponiveis pat:a 0 trabalho CI ser realizado, Na pratica, isro significa que todos as gerentes devern estar seguros de que ns C<1l'gos. sob sua responsabilidade estao ocupados per pessoas capazes de desernpenha-los adsquadamente. Isto requer unr cuidadoso planejamentc estrategico de RH.

Existem varies modelos de planejamento de RH. Alguns sao genericos e abrangem tnda a organizacao, enquanto outros sao aspccfficos para deterininados nfveis ou unidades organizacionais, Vejamosalguns deles.

1Ii~~~i~q'~,€:J,;1HhJ!; '0' ""

delo baseado na procura estimada do produto ou service

Baseia-se no conceito de que m, n(.'cl·!'isidi1dl'~4 de pessoal sao uma variavel dependente da procure estimada do produto (quando industria) Ot.1 do service (quando orgal\i7,;(l~an nfio-lndustrlnl), A rela c:1'i 0 entre as duas vnrlrivcis -- 1I111lWrn I k· I'll ncioruirios e procnl'a do produtu/ service ~ - t;i\lfluenciada par variacoes na produtividade. teenologia, disponlbilidade interns e externa de re-

J Plnnelol11f'lnto I I PI{lnel(lmeIHO

,-1 ln_t_P'9_r_"_d_" ~-'- '-j /.\lIton0111" r- I'"'~'f'''

o foco 5" eencentre em I UJ'l1(~ slntese entre 0 p,lt·tneiornt"n1.n

nf11pn:~m"in~ (' .,

~ln"eIQInr."'o d~~~:J

O. gcrentes de Ii"he 0 es pr":issionoi. de RH

Ir<Jbclho.'n como I'IoCIt'c~~il"o~ P(II'(;I nUl UI ,tH

a oCbrre,,<:ia t!c UI11 __ I

processo intr.nra;io de

plcnejamenfo de RH.

o f"~" se «mte"jra nq. prMIcCl. ·d.;; RH c

nli 'OI"I"tlfi ((Iott't,', U fUI'" f,-:", I

dt' PI-! pnclf\- ~"!'(_ :nl'l"u' V("llnr-a nfl1pl"et;,.,.

!----~~--{

Ii os p"011"iol1{1;0 d." IHi trabttlharn no 1,10"" e o "presC!nlorn t1Q~ ~p"rc:nrc,'+ <J.:.: Unh(:,.

I I

~-~

o rl;15ultaclo e om pinna que des1t1(:_' tt.s pl"~IHt(IS de I!H prio,'lt6rlas pClra

a oblen~6o de r"svlta"'"s empreserlols.

o r<lwhodo f\ '''11 1,1<r11", PCIf'Q Q lu"~cl(' cia RB, 'nclulnclo prMi<<1$ prlorl!ilriQs,

curses financeiros e disponibilidade de pec,f.oi1'> na organizacfio. Qualquer acrcscimo de produtl vidade decorruntc de mudanca na t('cnOl01-~<1 I i)" derc) trazcr uma rI'cill(fTO das nE'n":~id,:Jd.'~ de pessoal pot' uuidade adirional de pmrllJ.t()/~~c)'\ 1- <;0 01.1 nlTIal'le:d1.1l;ar 10 preco do proch to./ ;;;Cl'v;~.:, de tal mancira que rcsulte em 11111 l.lL.lI11C~nlI1 .:1(' vend".'> t', consoqucntcrncntc. .11 ln1C'ntn 0.1<; 11"'':'0<;sidadesdc l'cs·~n.1L 1:-.;,'(-, mrddn lltili!',' P'" .... ,'." ,'" ou extrapolacoes de dados historicos e estrl \loll.'do predominantemente 10211'<1 o nfvcl opctrrclonn1 da organizacao .. ~o leva em consideracao p(ls~·'fveis fates imprcvi tos. como estrategics d fi concorrentes, sltt1iJ..;2io do mercado de ciitmlc='5. gll('ves, faitCl dl' materia-prima GLc.

2. Modele baseado em segmentos de ('HtgO,~

Pocaliza tat'i'l.ber.l 0 nivel operacional da orgalllzar;a,Q, ~, 0 modclo dp planeiamento de pl'''f,n~11 operaciona 1 uuliznclo p'1r cmpresas Li'" gr,;1ill.k port, como .) Standard OiL () 1110 Ielo ('(111!'i;;tt c 111;

a. Escolherurn fatoT cstrategico (como nf '0l de vendns, volume dr producao, plane; cll' ·l·XP,1I1S:Hi·i ('lIj,,~; \,ilri.1\'t-,t':-. d(l'tnrn pn II! r\'lt 1 nalmcr n: ", I)' 1·1.~"';i'~llIrI,,'~; <1" l"": ".",','

1.). Eatabeleccr s nfveis historicos (pnssado) " futures para carla ':8[or cstratcgico.

. ~.

FIGURA :3.14,

. ."1 .'

L·ObjCt!VOS Org~~";b~·"""-'''';:::is

__ . -- .. ,----- .

r=:. ,<;~-::-''''il'Os-:~''- .r.-.~~,.-~~ .... S .. .;~" .. ''''.,· .. <' J: .

L ,,".~ ... _ .'.,1 .• '~ .. I. 'h ..... ~r ..... - .. --.~.*~ ..

-'0,- ... ·.- ... rM .. - .. ." ..... '.~.-.". "'~.~.

DE; RH.

r---~-___"

Exp • .::.': .. .::;i;.:

/'

1-10ytJS Adrnlssoes

I ...

c. D<.!ld!llllkf l,_, J liv~·b 1 L,:,L<..)ri,:us da mao-deobru }Jrlrn eada unidadc,

d. Projetar os niveis futures de tnJo-dc-obp I"~ ra cada uui.lade ,:It'av(-s da cOI:1:clac;50 t..(J:Tl ,I 1 l'die'('1 ,do· niveis (11 i..triricos e fu tu-: ros) do [~llO1 \.:,,(ral~bk,) cml·'~~pondente.

Algumas empl'esEt6,.::·;c,,~,:'}~·fl..·wM, pre~",.'::~:.: c(11 cular SLl<lS necessidass-s 1l:{;.~~2· 'de pessoal operacional com base ern pr~t,?~;';S."lS- n:i~ac!~y;-" dd~ apl::l1,);; coni u-rtos Sl'HJllllnl-~ls (au lrimilitis) de cargos de :;;qa for~a de trabt!~:·:,~~ gl'':i-_ a~l'i'_'-~':?';~~"" \;)111 vmlncoes m.iiores

3. lvluddo rk r.\Ii."~litu.);;3tl de PO:1LOS-ch'<l,ve

E um modele CJl1e recebe os nomes :0~: mapas de su bs ti lui C;60 ou ()rt'.anlJg).'amR~ de encarreiramen- . .to pftra 0 plunejamento de Iunclonarios, Trata-sc ck urna n'pn,:s·'f-,l .. ,;iio '.11:;<1,,1 de quem substitui quern na ('V~.i\tLi,d·d<ld·· ...1'.' ,tl3Llrna vagu fuILu'c\ dontro dC) orguntz'1~5[~. !\ mnnlngl;!Jl1 ,~i!{. sistema reqL1E'f urn org1'irHlgramu I..:DI1l intonnac;6es femeckh., pelo sisterm de infol'lnLv;,jo gercncial, qw..! I, i'( .I.:, ; 11(1 (',I! :11 do 1'." .1,,·., .. · livro, C,,'rin rd~l1-

gulo do organog(;~,:~a (Jp"e!)(o~n,tGl~) :'~"''::':':;; -:-!,g fundoruirio com. algumasiufermacdes para !;.~:.':;-~~?. ~e . decisao, Cada furrcionario e ,dassific?1',f) .~ .. ;;.!-. tres alternatives de promovabil idad e:

A: ilme! n.irio pron tu 1]"1'8 promocso imediatu, 13: flI11C~;_~,irio q'ue req uer maier experi<~ncia no cargo atual: C: f~lnci:::'::i::'!:(~' com Sl!9S-

tituto ja preparado. .

Alem disso, 0 des€mpz::'':''::: de cada funcionario ~ avaiiadu da ::i~gll iute iuaneira:

6,4 GE5TAo Dr- FI:rSSOi\S

~.~.: .. -,,-Aili':i:;·::~·i:;::;~:

Acle~1' -::-.~."'.t;; 00 Mercado

InoycfC;OO e ~riat·ivji)~·i:~

Red~~t',<;! de Pessaal

1. Desornpenhc excepcional,

2. Desempcnho .. ;}u~~;:,{~~'6f!:o, Deserr'1~':>1'!-:;.;) regular, Desempcnho' fraco.

"

v,

~~~~~R;;; C:t:-::_~}~~ Q i~'::'Z;'~jr<~~~l;;l\\l,~t;"': 1~~01~ segl~\~",,;1:e~~~;;;-'~~.~ie:·~~~~~~

"0 '2l:':'2,e*~ Ti',;;t."~·:r!· ~~~~~:

r-'W1ll0v·'r·,\;,?Jid· .. ",,'&,:;: e L:,t",h~ do' desernp~q. U

A Figura 3.15 ,(\::';;r.!l~'-;;~-:;;:,a a informacao minima.para I.:Hnatom.p,,:~~ de decisao a respeito de hll'~'::?' E-t"..::bc:: bi~,~,~t'" '~:i~p<tro da 'organizacao-em. Itl1WffiQ do·stat/.ls dos varios candidatosinternos, Esse &:;;:;145 ;i':::~~':de de duas variaveis: desemIJenhQ' atual ~- Ft~:;·:vabmdade. 0 desernp~nhoatual e obtido arraves das avaliacoes de desempenho, opinioes dos dernais gerentes, pates ~ subordinndos. A promovabilidade futura e baseada no desempenho atual e.nas estirnativas

- , .

de sucesso futuro nas novas oportunidades, . M ui tas empresas t:..;~~;:;;:;~~; sistemas sofisticados arraves da leCl1.''J·;!·?5~'' :'!~t informacao com invelltarif)~ e :.::~tlk·:'''.~fJ'''· it\L'::; oferecem . forn ... ;<,.~f..?~ ~:'§~~l~:W"::~·:t:~;A'l~~~:;e:.~~~

; . . I· ... : .. ~ : ~ .,:..) uo

E :.:.~-r:. mcdeloque mapela 0 fluxo das pessoas para dentro, '".!;;;:,-:;~!,~'$ ';:.?\c';_'>t; :""C~'da organizacao.

-.:~----.:\.;,

FIGURA 3.15.

MpDELO DE SUS"STlTUI9AO DE POSTOS-CHAVE.

Dlre!or ele RH Ilenola Pon.a«) (31)

A /1 O.voldo Sil'lell"o (''1) I B I 2 Angola Fr".lws (n1

.. _--_.

Gerent. d. 1rol"""IOnl" I Osvntdo Silveira (2<;1)

A/I l!~mQrdo Moll (2;1 ~·12 Ang""Q Freitas (;;)7_l) _ I

.-------------~.---_----------~

Gel·cnle de Progrumos Bert,ardo- Moll ( 28)

A / 1 Basfllo Olas (23) B J.2 Relnalcl~ Bela (26)

.(1~l'en'.e; f)r>(:~rvd .v;11 Al,gela Fl"ello$ (27)

A 11 Pedro 05:" (21)

_r -1

Anrollsla de

l'reITlan1eIJ'O

. Jo';o Slque!lra (22)

A /2 )0(\0 Pinto (1'1)

_= __ L~. _

h'siruiora ,

Pinna Rels (2.5) J

B I ~ J"~Cfle_~~~_j

a I :1 Gil Ecnes (20)

A verificacao historica desse rnovimento de entradas, saidas, promocoes e transferencias internas permite uma predit;ii.o [1 curto pl",'~(l das necessidades de pessoal da orgenizecao. Trnta-se de urn modele veGetativo e conservador, de natureza contabil, adequado para 'Ql'ganiza-

~5es estaveis e sem planes de €XpanS8o, nas quais a preocupacao e apenas prccnchcr <1:> V<1'gas existentes e dar continuidade ao cotidiane.

Este modelo pode antecipar as consequencias de contingendas, como a politica de pro"mocces da organizacao, aumento da rota tividade ou dificuldades deeserutamento etc. E mui. analise das ccnssquencias do sistema

""'~"";""-'JC:-~ ).J ""',1',0; ~ . .

carreiras, quando a organizacse adota uma

pelitica coerente nesse sentido.

5. Modelo de planejamento lntegrado

E urn modele mais amplo e nbrnngl'111l" Do ponte de vista de provisao de insumos humanos, 0 planejamento de pessoal levu em conta quatro fatores au variavels interven ientes. i.l sabei::

a. Volume de producao planejado pela organizacao.

b. Mudancas tecnologieas dentro da organizacao que alterem a produtividade do pessoal.

c. Condicries de oferta e proem-a no mcrcado e comporterncutn 0(1 clientele.

d. rlan('j0Pwn 10 dl' en rrc i 1",1<; d('illl'" (1<1 nr;:·jl, izacao.

Do ponto de vista do fluxo interne, 0 planejamento de RH leva em ccnta a composi<,;;;io mutavel da torca de b-8h;:1ihn del mf!,flni;-.il(;in, acompanhando as entradns e saidas de pC:-':-c"';I", bern como a sua movirnentacac dentro da organizacao, como na Figura 3.18.

Na pratica, 0 modele integrado (! uru modele sistermco e abrangente de planejamento (1..pessoal que permite urn diagnostic« i-1c:i,eql.1.'ldn pat a a tomada de decisoes.

(I\:

JJ;;i.:::~- Caso de Apoio

---=--:'"

A Construbl"Jse 14

A Construbcse, UrTlO ernpreso rnundiol de enOf:nhorio e construcno. enlrenlou urn 0l'dfor.!o le-IIvel, Du,·ontc cois ones fXIS50V par UIIl(J qU\::(J::, radical, trccondo 200 milhoes de dolores de luere par 500 milhoes de dolores ern p!"eluiwf>. \ sltuocco crltico levQu 0 clecisco decolocor umo novo equipe de diretores no comando del ern-

1·'11:, U R.f>. "1, 1 .,: .. Numcro O(!s-Hgua . _,'~t';i •• .t:"r W ~.:.:, ~''i~...:! Adm[uole:s NumeTc
1'l1ldol nu!l"\'\!;,- C(CB I)(lrtl Final
.._..... ... -_--
PLANEJAMENTO DE {-)
RH BA5EAPO NO 't'
Jf.I.~tl::"!"~"·~:r s: 'il 0 . D 4
v LW,;<,O 00
j;:.>E85D,:"L •.
G,nellle~ 11 a 0 D 12
-._-- ---'''--
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SU)J!!rvison;;s 34 <l 4 j_. 0 34
I
I,

E6tI(ioll<lI"·ios 36Q 12 0 11 360
.. ~ --
409 16 10 11 r:

FIGURA 13.17.

F'LAI'J~-JAMEH"[{J l2 INTI?;G RA.I) O.

Orgul1ir<lciotllfls;

.For~a de {;{;-:t.-.\t..~G'~~~ .'~.:·rlyi·.

PIC.Ul0S: : .... ,..t.~!r-_~ ~

Pluncs de .:'~t:;~ :~.~ .. .:;

I ~.~u~~ ~~~. P((ldu~,iw

':,

AtroSQo de Candidates Sele~c5o " Admlssil<>

Mudansos nos A·.~~·:f:;.:.'·!::: des: i'uncioncrio$

MlJd<m,(!~ rl<l QU'~11fldCJde -de Funt.iOllOdo:s

PromO~04~S OesH.gullliH1los DCn1ir;'i~,:'":S 1·rU(1s:lercl~(ju.$ J\IH):o..r:n-i'lik,l"i ~' ... ~ -\

\

Prevls"'o ~:> Sup.irnenlo r::-=1.' .. -:.tno

Ren1U~·.!"._'!_.~_l;O:'.t·

- :':;.;'I~!..!i"~-r;.;-'t-~ Descmho de Cargos C-QIl'U.'~ .. ~~i:'''J

.. -~y tfll,!-Vr~flO de ('~~U'H]I·H.iC.'

+

PI·e.vlsoo de :"".iN!·.ibil.idau"

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... ~ ~) lr 'I

preso 0 novo prcstdenteempenhou-se no F26S' rrutul'o~60 pore redirigil' os esiorcos e rerornnr a I ucrutividude.

/\ij(,s J~Ji~ 'II;, s (J ~-:c'!I<.:I,.l:::')l!:1 vollou a SM lucrotlvc, Naslo ollurq, a clu etorio pedlu eo presic!r,nle paro reovoliur a estr(lt6rJio d~l empreso , Q s,·~u foco 910b(11 ~; c, conjunto de produlcs servi-

c;.os e ci!entes'. ~i,...., de co rrerde 'urn an ,'0 est gio fOi reu·"al.i;;;~;r.l e o11.·~.iustes efefuados. Ad Iorio solicitou ;",",;5;:\ co presidente que veriflca !;; a ernpreso possulo a tecnoloqto adequodo e os -;':;+,";'I11(IS irrlernos em condicces de opoior e mcnter sua estrategio. Ap6s umo analise do teenoloqic. disponfvel naernpresc; os sistemas ~o·

_ .......... _- .. ~.--.".-~ .. -. ~~~~.". .. -.~~--.,;~----~-.

,., ~. -~ ~. -

FIGURA 3.1S.

MODELCl DE PLANEoJAMENTC DE RH INTEGRA DO,

FIGURA 3.19.

A8,ORDAGEM DE OlAGN6STIQD,I3

I'----.J~ ___

Oesligomel1los .> , - ---~-- .. ~----

Trabalho

de uma

o r9 cmiZClci 011(11

L- -.- __

Onde astcrnos agora?

Onde queramcs chegar?

Como SCI;' d'aqule Che,gC1r 16?

Como Hzernos? Ondo estornos ogol'o:

ram aprimorados e ojustndos a estruteqio. A diretorio pediu 00 presidente UI1lQ terceiro prcvidencia. Oueric saber se a ernpresoero dotudo do estruturo orqonizcciono] cdequodo pciro implementor e manter suo estroteqic. Para realizar 0 ci"uditoria organizocionol, 0 corntte executivo solicitou 00 vice-presidente de RH que verilicosss

f---~-I~ AnallS,ttr n., r.omll~<,>e. exterunse CI; co"dl~e,e. orgnn17;oc!Qnal., bern «"-"0 as caruderfsll,ns des ·1',m,10n6';0"

Dellnl, <1 V;S(IO e rO"lnlJlar as Obje.livos de RH baseodo$ no eficJencia a eqOiqade, de neerde

corn as di'menscas b"sl·~tls.dos pereelres etlYolvid6>

DcHnir 1';1 esil(']tf!gi(t de· RIot, c_s'c:olh('ru,lo (to. c.tfivicl(ldc:s 1'H~ce:.I)s;t;t'io$ e defll1indo .os reC1!JrSQ$ IlQcct.soric.'S- pGlrn Jev.6: .. f(]' tlr.ii(1l1tc

Analls('" es r".ulltJdos pel" "v"ll"~"'1) do. .--~~ novus (r.H,rO(or:$: r1!J ocoreto. ('('-'Ill fl.'" (1hi~Ji'fO:; d~f1r,lcJ.o.s l'! l"~iI1J(irl:' C p'f{'1(.C5:iO

quais as Iorcers e as fraquews do Or!;)C1nj7.Q(:oe" qvoliosse se (J estruturc existents era 0 COrl'l;!lf') para lrnplernenkrr ('I cslmlegiCi e recoli'cndn:;'.~ as rnelhorlos necessorics. 0 vrce-presidcnle 'ie RH norneou uma equips de ossessorio de ger8r-· tes que, par sua vez, crlou urn processo de CI\Uj!'ot;ao utilizcndo dodos coliqido: de unclonrJl'ln""

PLANEJAI-1ENTO ESTRATE.GICr!) Df..' GI~5TAO DE PESSr:J/\3 6---

denies e Iomececlorcs .. As recomendccoes resultontes foro rn entreg ues .''; dlrelorioe os IT1UdOn~Cls orguniwcionois forant implerncrttodos. .

t>lulasioes

I. Como voce se cornportorio no lugCH; do presi-' derue pqro clender us Irc:s ,ulidl(1<;o~s do dire't() 'i'-I?

'2. Se voce esiivesse no iug(:';r do YP de RH, como orieniorio u e-q'Jlp,~ de o,~es$Orjo?

3, C0l110 voce ogirio IIOS conlotcs ('0111 a diretorio ?

I'atores que Intervem no Plane] amento de R14:

l~ iuuito comum especiallstas em 1<1-1 fazerem calculos rnatematicos simples '" res}~~!:::'J "':;a forca de lrabalho da o1'g, niz~~i'l ), St' a jor,nf~la sernanal Gil' trabalho e constitujda de 40 liar-as e se 0 Ilu;:-,elO de Lmlpn~)~'ldos de uina organizacito e •. :I:l.l)UO fllnt'iol1C1i i,llS, P[l;~,:,d'IIJ6c-se que seja [lLoon o ntirncro de hornons-hr.ras trabalhadas lId. Sl~I1li:111a, 0 L~,ilc1110 ~ clcmvnl.ir c slmplorio. E lH'I'I;O dccorrente tarnh '111, N'n vcrdade, as pes"l:1S nr-rn ',empl'i' 11\ b?lh,1111 ''':,l,t''.[))IN'Ite como ddtl"; $", l:!~pt:!rcl., Llas 5t:! atrasnrn ou Jaluun ao trabaiho. perdem elias d<? trabalho por doenca ou pi.! 1'::1 cum prirern co II pLOjJlis~'_b pessoais [ue 156 podem ser aiend i(\o;o-, n()hur:1 riu_ cit! service. Soll~~ln ncidentes, -: 1~IL\~L\I!-1 ).~();',lr (.._:;rtas ~I cada '/2 m~6c~, Assirn 1'(lI'I1,H;I..' II~l'CS~i:-1riu levarem con," ta OE Indices de absentelsrnoe ell.' rctatividade do [-icssoal para se f.17.l'r 0 pl,1'lnejMTH"lnl-o de RH,

Absenteiemo

'l er funcionarlos nell'! sempre r;!,Q;1~-:5~,l';', te-!~f.: ! rubalhando duran tc todosos mementos do hoI,j\_'io de trabalhc As ausencias dos e:".-.prega-. dos provocarn cert~, distor<;~-::~ quando se referem .ClO volume e disponibilidade r;l,~ forc;~'- '::~_t rraballro. Ausencias siio faltas ou .atr~,r.B para 0 ii:'<lb.1i'bo. () abscntelsmo e ~;U,1 l)J'iftcip< I consc·llj-enc[a. 0 oposto do abscnretsrno e a presenca. Esl(l S~ rcferc a quanto ll'II'l)O l' tun -ionrirlo est.i

tiisponive.l psra D tr,lbL1Ihn, '

Abscntelsmu ';11-t1l5('; ~i~lfI! 0 <'I fregLlerici,:\ .'; Ill.! d IJ.'O-I':;IU '_lu ,.'! fl.] 'D j, [clb,dhu perdid J

quando as empregaoos nfio comparecem 210 trabalho. 0 a~~"'.::ntelsmo constirui a soma dos po.Jcdcs elj-, 'que os funcionarios se encontram ausuntes do trabalho, seja pOl' falta atraso ou a algum motive interveniente, o Bureau of National Affairs (DNA) adota a seguinte formula para ca Icu] aro.indice de' absentefsmo:

NQ de pessoas I dias de trabalho perdidos pOl' ausencia no mes

~~~~~-------------

absentefsmo NQ media de empregados

x Niimero de mas de

Indice de:

de aLl;':-'~71cias ~;()s ~:-:~~:"·~E·1lldo5. Mas cam as al?i:'~;1Cias pOl' atrasos de minutes ou de horas? A;3..t::-~·:as o':,?;aniza~oes prefzrem trans-

fo-rtnar os dias ern horas para incluir faitas e

. ,

TotaJ de pessoas I

Indicc de horM pe:rdidas

absenteisrno Total de pessoas / horas de trabalho

Tambern existe 0 indice de absenteismo relative ao pesscal afasrado per periodos.prclonga d 05 de tempo, que inclui as ausencias prolong"d~l-S, como f6rias, doencas ou ausencias justiIicadas nos seus indices d,,:: absenteismo, Para caprararo cU;5'~t;-0;;'-i;::::~ ,(}!~, .~t~t,~ndas, cliiir lo;:;cs 05 ~:ias -af? ~}.o\\lho S'~lalq"_;:-::~ morivo ~~,:;.i.'7 ~K;;,'S de aIastamento po.r ferii;:E'1 doenca, maternidade, adientes de -

, trabalho e li~~-'?:rt;S cle ;j>~t: especie). Ou ent~o 'cal..:'u_'iar as charnaduc presencas pobres, que in.cIL1.!.'i:l apenas aq·~,::I .. !.i'';; ''''tJ;F'?:'7J~;'RS q~le os empregccdos pedern cor:};,',,·;;r.:..' ?:"P.f.\9~lmente (como falt,.,,? ou atrasce -r""" :::::o:3,,'i~""B F,~ticu1ares, perj .. ~~~~~.~~'C e'~·~~~~1'10.~> .. C f.?wlG.e de t'y:y¢'~ ser~,,~!':sal au ~~i.?'iil;. :::~ 0 fndice de absen~'tf.'jt,:'~"mensal e ~~:::-'3%, f'''-'f.: exemplo, a organi- . 2i~9i'iO conta, ne l"eal~:.i:L:':::'::, com97% c:e Slota forca ciH rrabalho no pz..:1oda,

As causas e conseciiencias das ausencias Ioram inlensarnente estudadas, As F?8qulsas mostrarn que 0 absenteismo e afetado pela capa'-'l,-j~lde profissional dos em:pregados e pela sua

"h""o,"w, para 0 trabalho, alem de fatores intere extemos ao trabalho, A Pigura 3.20 mostra modele de diagn6stico da presence dos Iundonarios. Note que ~ capacidade de assiduidade pede set reduzida par barreiras a presence, doencas, acidentes, resprmsabilldades :a...... l<U';., e particulares e problemas de transporo local de trabalhe, A motivacao para a

"' .............. lade e afetada pelas praticas organizarecompenses a assiauidade e pu- .

;JQ"!~..!ieIll[~ISmlo), pela cultura de ausencia as faltas au atrasos sao considcrados aceitaveis au inaceitaveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados, As tJl"~,1ili!.'.'I~OI~~ bem-sucedidas estao incentivando )l:'·p.tesell<;a e desestimulando asausencias 80 trao(llho atraves de praticas gerenciais C cu lturas CJ~IC privi Iq~i(lm a particlpaeao. ao meS1110 tempo qlie 'k~,t"l1\,,'ivem atitudes, valores e objetlvos dos funclon.irios favoraveis a partici pacao. 15

A quantidade e duracao das ausencias l'Stao relacionadas com a satisiac;aG no trabalho, as programCl.s decontrole de <1L1sencii;1s devem focalizar ascausas do absenteismo. As organizac;5es procuram influenciar a molivacfio para ausencias verificando as justificativas, comunicando regras de ausencia e recornpensando bons registros de assiduidade com premios, A

. do problema de ausencia trarre-

FIGURA av z o ,

MODELE! DE c.IAGNOSTI DO DA PRE5EN<;:A DO PESSOAL.16

--1

?rtltiU:l$ Orgrl'nlzac1Q.l1CJi~

CV!lura·d~ A\.I,~,\d.:<

Alltudes, ValQres e Oblellvos ~Q' tmpregados

tomes indiscutjveis. Urna pesquisa mostrcu que os custos do i1b"~'l1tci'f;m!l em ROO funrirvu.irios de seguradorns amerlcanas com urn ~n!.-il'i(\ medic de US:); 9,2J por hora foram ['sl"ln <ldr. em US$ 876.859}'lOT ana, ou seja, US$ 1.(1911 anuais PO!' empJ"egadoY Cada peg1..1ena reducao nos Indices de abscnteismo p de [razor :·(1;1.\),i. vel economia para a organizacao, Este 0 urn dos Aspectos nos quais a -'\ RFf podn tnl7l:;' :"c," ,. para a organizacao.

Roiatiuidade de pesson!

A rotarividndc de lesson] e () resul tado elm sakla de algtHls r\incfnn;ll';OI' '" i1 cntl'(1dn de oulro: p81'a ~lIbstilld-h):-; no trnbalhu, I\c. nrg.ln1!..ll~·r-.C~; sofrem ;Jl11 I1rnu'~;S[) Cr'llllill1WJ () c1ill;;11li(n elf' n,', gentro ,i.1, \.HI ~i.:1": de cntrupin llc'r',i'dlV<1. i'.·! • poder mantcr S1I(1 intcgrirl i'ld~·(·~snhr('viv('r .. hl·'· tligll.i h 1.;<1 Lll.H~ l·l.l~ estao »Ie 111 prt' pl.:r(J ('11 clo ('Il!] 1"" gia e recursos e precisam alimentar-se de mals cnergia e recursns pari1 gil1\ll1Hr seu ~~lll.li1ihl'i("1 A rotatividade rr.fcn.:Lc,(e;' 210 r·II.1Xll ric t.'lllrdth,,· saidas de pessoas em urn" ergal).jZr.lq£t0, 01.1 5<:j<l, as entradas de pessoas para compensar (IS saldas de pessoas das o).'ganiza~oes. A cada dcsligamento quase semprc corresponde i1 ndml"sao de urn substitute c mo reposicao. Isto Si,qll-

ttu T~;.I'U5, .0 pr-!!':!\f:" I~~.!:I:

I Do(!tl~tl~ e t~ddnJlt;;:\ ;

Rt:l'_;iPOns.abilidade-s Ma 'fo~nllrr.J ~

I pral"tI~n1.a!, dc '~rn~\;~por1c I

~

RetrOCl~aQ

L.... __ • . _

: ~ ,

',,_'--, -_.------------- -

liLil ljue () fluxo de ~E1ILL1S (deslr.)~aiJlentos, ,dend·;·.c-),,'-, t' ,'pp:ivl1ld"lpI'1.l'>-j d.·,:\· ",.'1' COllllX'I1Sl1- d" 1'!I[" ) . .1t\1 Jluxo l2QLlIWtl M' de entradas (1:1drnissoes) de pe5S0<lS, 0 'desligarnento ocorre l.I'UJI1d.o lima p<~:,:'();i duixa cit' scr mcmbro de

in, urgdn iz i.'I'.;:ii 0 , E'.J~lt:1I1 d'.lb ripos de deslit~~.I'llclllu. u dl::! '1 it-,dI11LlilD p~H iniciativa di;) rLU1- Ci,li,.,riu I:! U d.'" l::,cll'll'lltU lAir iu.ciativa da 01'~:';:!1\i/. .. l"J ).

I.. f_),'~,li,\lillll'IIIL) /,ll,' uu, 11// h'l/ lip f,IIICit,J'lIlirio: ·:K.O:'I''.: quando ,_ nl JUnCi011{'I'io decide, por l'I1UtiV)S p\~l:is~mi~, ,)LI prufissionais, enccrrar l'l relacao de trabalho com 0 empregador A . decisao de desliglll'-se dcpcnde xle .(~ll'';''2: pel":t~pt;0e_:, A primcira {i ,) nlvel de.insatishlC.,:cll ell) funcionario ebJll 0 trabalho. A segum.L e o rn.iiT1L'I'(1 ell' nJ[(:lTI,ltiv<u. arrativns que 1"Il: vi .ualiza [ora da organizacao, isto e, 110 mercado de trabalho. 0 funcionarlo I.~odl' f';;r;ll' il\S'lh~;(I.'i lu C(l1l1 (1 trahnlho ern si, nlll1 0 amblento ,I,', 11'.lb,11hn nn corncmbos.

I': ill I l"b I,lqyli II /_d":,)\.:", l:;o I I tUII,'itdll incen U· vos f n';!ncei r(1S para tornar o desligamenro mais atralivo, como 0 Planes 'de Dernlssao Lspuntanea (PDI2), quando pretend.:..-.". red LI7i r tfl mn uh» !.Ill ".';1L1 fOI'l'il d (' traba 1110 :>13tn 0:8 enred 1.1 r IHl:' !-;,J teres l1t'gi'ltiv()s<lssnCICll OS a LlI11 CfJI'['I_' unilnt .".11. Esses pianos l'l i I'pl vc III I) P,lh ,rfh'lltll ,'J,_. :1i1:',1I1IS rncscs dl.' ,," l;;II'io, d~'p~rH.:lelldu d.okn-. Pi) de 918<1, ea "'·'.h:'llc;bh.l do bClic:fici\J dc' ,,~;~i:;l0l'1cizl rnedico-hospitalar ~)r alguns moses.

2. 0, ', .. /iSIIIIIl'II/Ll )lUI tniciutit»: lin UI'Stllli::OFiio (demissac): ocorre quando a organizaclio decide desligar Funcioruir ios, 50J~ para substi-' idi-ju~, pOl' outros rnais <l,jeq:~i1dos· as 'SURS ,nen'5sidades, s,8ja P<l\";:l corrigir problemas de 5ef~<;B.o inudcquada. "~J<l para reduzlr sua fOl',c;a de trabalho A~ mudancas efetuaclas no.dcsenho des cargos provocam transf<::r8 1'1 ci ,IS, re('ol()Cd~'\i~SJ ell 1'1 1,1)<1 rtl Ih'l 111Cn to dr t, refas. J"l'Qw:"iI() de hora« de rrabalho e dumissocs de Iuncionarlos. Para reduzir 0 impacto dcssas mudancas (1TgC'mizncionais, () rcrncdio tern sid: 1 o corte- ,:JI' horas extras, II cOllgi.dam(:,lltl I :l.! .It:! I n i,,;.lh:~~, ,I rvd ucfio del I'HI hi 1,.\ ,1 I.it·' [J':ll",IIH" u 11"lh,tlhll ern cusn \i/t)ilh: !~tjh·I.') t', ;"lH.:lr 'llKlo, ,1 I ,:kil.l!Sc.rll PJ.'Llttssi(llliil.] atr;Ivl-s do In!in~l'ih~l'Ih) continuo e ,rdl·11:;;ivo. Quorido .1 dl.mll~,~;;'il) se toma tudispensdvel, as otg<1l'tl:?.n\cl~~; 1.1 tilizanr crlte-

"JCl GESTAo OE f.'ES5ClAS

rios dlscutidos e negociados com seus fun'chllhlrilll> uu sindicntus P,ll'l1 cv itar preble- 11"1aS de rcducao do moral e fidelidade que a~el'alTl a 'p,:,odutividade, minimizar posstveis il~i'i"f;j(lclicjais e assistir aos ex-funcionarios na procura de empregos comparavuis no mercado de trabalho atraves do outplllccmcl/f: (recolocacao proIissional). o outpluCI!IJlCI1! e urn processo de recolocacao '_"\)Ildll",idu pO'I' l'l11pn'::;,ls de consultoria conlratadas pela organjz11.,c;a6 que asssssonun seus ex-Juncicnarios na busca de urn novo emprego 'LLO mercado de trabalho»-

IYl;f a necessj~t~zJe de mensurar 0 mvel rae dcsligamcntos na organizacso, 0 indice de desligilm'~~:~os mede (. proporcao dos desligarnenI'm; em l;ela~~o ao ta1118n110 da forca de trabalho, A lormula rnais ufilizadae 0 ruimero de pessoas que se desligaram durante urn determinado periodo cit: tempo (Lim mes ou urn ano) em relaC;iil) ;10 rulrncro medio de funcionarios exisrente. Es:,'] (\')1'11\\11,1, l,(l'nluliu, Iuuciunu ;lPCIl,lS em rcJat;~~;· as saidas e nao considera as entradas de

, pesso=l na ,::n:gaJ.lfza<;ao,

'N!! de funcionarios

lnelicc de desligados

Rotnrividade Efetivo media cia

organizar;an

i-, J;O ta ti vids.~,' custa caro ?'!$ 01'0,"'1 u.j~~l:,::!j~~~M" Urn estudo do American Institute of Publ'ic Accountants" mostra que 0 custo media pot admissfio de U~';.·, ~';!.Yiario de linha de montageme de US$ 300i 0 de urn vendedor de varejo e de US$ ;;ISO; 0 cL""uma secretarra sobe para US$ LOOO; 0 de UU1 programador de compute- 0

lot' chega a LlS$ 2,500 e 0 de urn engenheiro <1 lil1.5J:€ as 02-$- 4.901. A razao e que a rotatividade envclve v~'rios custos, como mostra aFi!1;u ra 3.2'1 ,

A rotatividade nao e uma causa, mas 0 efeito de algumas variaveis externas e internas,

, D0'IlIte i1S variriveis lE',(tel'nas estao a situacao de ()(C:'ctil e prOCLI.I:<1 do mercado de RH, aconjuntu- 1'<"1 "~~'ol.'()mic'l, as oportunidades de empregos nu llH'n'ildo dl' trabnlbn etc. Dentre as variavcis inu-rnus estao <l polirica salarial e de beneficios qLl~ a organtzacac oferece, 0 estilo gereneial, as cportunidades de crsscimenro interne, 0 dese- 11.h() do~ cargcs, 0 relacionamento humane, as

FI 1:3 I:JRA ;3,2:1 • Custos de ]
Rec'rulamellto
OS CUSTOS DE
R EPD SIW,A o EM
FUN9AO DA .. y:.,ocessamento
ROTATIVlpADE. cia requ!sl~"o
de emprp.g(1<jo
, Propaganda 1'1
• VI.llas " escclos
, Afendlmenlo <lc>. II
candidate. Custos de Sele~fio

Ii

CuS"tQ~ clC!

Desl.lgamel110

:CuslQS ele fr'el nernento

.. Enlr""lsfos de ete~t\.,

" ,_ ----- ... -r- __

I-~--

1 J Pt"ogrClnH"IS d!:!

~ ill1r:CJnlr,fJn

I II

• Orip"lo("fto

• PogDment1l ric 'iC4lot"!n!'i e (1[Jih~l'flC'\ de dil'"i!~s h'<llwll1l~ld5

(rl·:,.:tl~ ),)1'("\0.'

• Ap1leasve e <lieri~ao d'(' proves i

de 'Conhecimento I'

I

I

• CudO:i dlreros de fn2Inc.Hl~p.11'O

fGT5 eic.)

- Apll«.~nD <I afer!,co de testes' I'!

' 1'''''1I1P'' des

~flb~,'fol Cld'O-t'es

, r"mpo des rrccl"u1r;:1dorr.s

• Ten,po dos, il'\.'~trlJ1Qre:s

• P'o.gCln1l}l1tn cJ,. bcndfdos

• "1'1:" r- pr~ .. d"'~11\'i. .(I.('H:I~~ dIJr'''ml" 'l Ir~i~10mrtlllo

I f.1~ It't"vblr; dt' dr.:'I!i~(.t11b"·r'I'"

, PeZ<1vJ5tl~ ~ rnerccdo

1 I . Choc'1gem tie I I rNerol1ckf'

. i;xe..nu;s medlces n 1C1i1()t'<:ltorlais

• , Cl'.,f(l5 d" oulp/oemt ""/

I'

• Formularios e custc dD

pr ocessnmeme ' I

__ ~ __ '- .. 1 1 __ ._

condieoes fisicas e psicologicae de trabalho: A estrutura e a cultura organizacional sao rcsponsaveis pOl' boa parte dessas variavels internas.

As informacoes a respeito dessas variaveis extemas e internes sao obtidas atraves oct entrevista de desJigamento teita com os funcionarios que se desligam da organizacao e apos a efetiva<;ao do desJigamento para evitar qualquer COIllpromisso pessoal. A entrevista de desligamento e realizada pOl' tim especialista ('111 Rl r ou ;':"'I'Cn· te de linha e abrange as segulntes ,1SI1(1c['(l'"

L Motive que determinou u d!;<,lig,lI1l1_'I1[l' (por iniciativa da ot;ganiz8~f.io 01.1 do runciollEhio);

2. Opinijio do funcionario sobre a emprt'sa, 0 gerente e os colegas:

3. Opiniao a respeito do cargo, horatio de trabalho e condicoes de lraba I hOI

4, Opiniao sabre 0 salario, bencficios sociais (' opcrtunidades de progl'essoj

5. Opiniao a respeito do relacionarnento humario, moral e sobre a atitude das P.CSSOi'lS;

6, Opiniao quanto as oportunidades existentes no rnercado de trabalho.

Todos esses aspectos sfio rl'gi~trtfclos ern lim formulario dc 1'I1lrL'visl,' Lil' dl'sltgdllW!)ln para tratamento estatfstico dns C"HI";,-':' dd rp(.]lividade f111. organizacao,

- C,- rqo \I(:'1") ('I'Jrr « $ulhHtvi~cl)

I

---------; -

Mudauca« nos requisitos da fOl'flJ de traoalh o

Fatores condir-irmr-ntcs, como 01111 1 d('ll';lj ,-;(1 lera Ia 111u(I.:1;1';<1, (1 II11P;1(tO dl) dL"'\~I1\'t 1"lm,:"'· to te nologico, as 110\'3.., torrnas de org<11iizo1..;,oHl e con figl.l ri'H;aO (~:11 f resarial, 11("\\'03 prorlu toe: , services e novos pl"l1ceso:os de trab"llw Cod"~,' modificando :>r(1f"l1ciill'W"It.;.' n<: "1:~(]l.Ii!~il\,., .f , 1111'(;,1 d\' ,1',1 '.111;·; C, ;11,1 ',11 Jv i'ldC)"llh,', 1''11 S~p;l11Cn1:o<: tid fllIS'> dp tr;ll, .. lho ["'sUi" c'.,, 11'11"1;11", do cldicil:I\lo~: 11.1" ,,0\',,·: II IbdlLi;:Hj, , lelT' '" J'iRS ,panl ch::~l'mpL;nh[1r 1~ ahvidi.1dn; ret Ill':';'da= 11(1 nr t'n ,:,-1 '., (1<; "",1'<' "',.-' ':""""" ",'

forca de tr.ibalho nao (~::>tao scndo "degu.jda me. te pruparados pelas escolas, 0<; IlO\'05 gril" duados ressenlem-se da nece !:Jciri.l leilura c dc' habilldadcs de C~,n-ild C mutcm.uica. Bp(l prill. n50 sabe sequer lid.11' com urn C('11l11\ 11".! .. 1,'I Bssasdeficlencras de habilidades PJ.'()\'OOlm PVIdas signiftcativns p<1l'il a nrgi1nI2,~~,lfl ('111 1'~;'l'Inl1', de trabalho de qualidade inferior, baixa pro.lvtividade. 3l1T1Wnh, no", r)(-icic'l1t(' ri(' IT<,b"li'0 r constanrcs queixas dos clrcnte-. E~,S,1'i pi'rd."!podern atingir billl(ICS de reais em c,wia i'lI1O.

rill';} 11tH n r ('S<'P prphll'll1i1 {' ('(11'11e -"1";) ,',-,1"ri!-',ir l'S~" d\'li, it'll, 1<1 :",,\ ,Il",' ""i)II' ; iI-'II!!' '

recursos d.i- ~ l)t~~1i-11/t1(t1l"'" 1,1 ,1!-'·"'nl.-~:' it

verna menl. i ..

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(ri'"l) C~tSO IJtl fa DisClLssao

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RH c;arno 0 Ctil'lo-Cl1e:fe

d",i MiJdf.1l'i~(1 Or\:j(.lii:;::w.:i.VI 1,.1119

.' I "'q;~:'}:"'O b"'!l"-~;' ,[ .lido el,", .uncionor como um conlunto cceso de hchillclodes 0 cnpdcldnrJ.C!>~CI! I pro pronto pu ru ser uoliccdonos oportuII1c.JUUC, que UpCJI.UU:IH 110 lrt'sIC0.00. 0 %w plonelnmentc eslrofeS:JicoConc81\lrCi-,:i8 i10 dcsen''-'i r , lflb'iIO e: li:j :(j,...!\:jf()~6~J deS~Lls h.obili'dodes e ccpccidodes. Ele deve sernpre volcrizcr 0 talenio humuno o u huiJi!iclode Ih>c,,,,,saria pore pessur 0 (J~IJO conci e!.r. lslo col'[10CO ;10 prirnelrc linho , (;ue represanto 0 ponto de cor-toto co III 0 cliente. t of que deve cofw,~or' a as6o,

Urn exernplodesse lipo de plcnejornente esIroiegico ocorreu no Sccndinovion Airlines System ISAS). Quando cssurniu o presidenclo do empre-c , .:vi Ccrlzon '1;.1':0." :.-"JII J:; ,-j:,'i:Jenres des moio- . r"'~ r_tI11ljJClllhit:s cerecs til) mundo pore trocar i(;"~ :os ,;' infQl'ln~lc:f·'·~I;. Ape'·) <:Ji\j!lfn iernpo. desc-

• ,);1\.11.1\), ele Ob: :..I'j· s iieou ,)11' d<ltiS cai'C?gorios: na ",",·,ei;r.:., est I,'W: .J. ::,(19t .i.._, '.1 Ie 56 querlnm fc,til .,Q,,,,., ue,'ollu111:,; rio ~e!jL..r,dCi estovern oqceles que noo querinm toler de ovloes. rncs sabre osne'9(:'cios, rnercodos, clrentes e os seus recurscs humonos como [errornentos poro crier urn bam servi<;0. Quando conle.tu .0 desernpenho das ell'1preSW, visltcocs, pe.cebeu €1L<8 sornente cquelcs do segundo categoriC! erorn I epetldomente lucrotivos Percebeu que CJS 'jl npresus U~lIG05 dispoern des flH~SI(.1')S a\'.ioG:J, 081'UPOrius, roros B lojcs, E difki! dilerencio-lcs. Ccrtzcn criou urn poslclonornento esrroiegico diferendodo e diffcil de seralconccdo au imitado pelos eoncorrentes, baseado nGS re· curses hurncnese nos otiludesger:encio:i5 do SAS. o prirneiro posse foi buscur urno vistio 'estrcriegica d~~ serYi~.(is bcoli.7odc! nus clienles ecom elevodo conslslencio inlemo. 1'(Jru f'.llp.r as rnudanc;as no. '~)rgOi'1iwr;(io do Ilc!bulho do 'i/\.5, enviou urn .gl·uP') de qerenies de:: olio I'1rv~1 p'JI'[1 10m do ernpreso corn (l fi'llo1idatle dr~ pi tlf1C::1 '-J" 0 mudanc;o, eriquortt,;) H:lI~, cQleqw. l:JIli;1 ,I)';.IV .Ill! I:J udrninistrur 0 colidiono do cornponhio G8reU

Co rlzcn delqno,u (J rnudcnco orgonizo.cionol ;~ virou a estruturo do Elrg(lniLa~qQ de cobeco p(.rro baixo. Ou melhor. pelo OV8:;SO~ Colocou "',in u org:llliw((.('1 do ~:A:, sobre a suo caber;:o. ') pessool de linIn:) de rl'~nle --- qve tem.coni.oI0 J~r1~i.o COl 1'1 os C!if"lrLt}s ~'} (IUt:: unles fiCOI/O ncl base

72 G'E5TAD PC PESSO,P,<,<

-

i[118r'ior do orqonoqrorno - foi colocedo no

lope. Possou fJ ser responsobilldcde de lodos os Pl%SOtlS, in(lu~iv0 do. presidente, prestor services cos [unclonqrios dCI Linho de frente que ofenderrdiretomente ocliente: A ernpresotol dlvidida em v6ri05 ..:en1ros de lucre - oIornonho voriovo de Uir1U dlvisoo do ernpreso ote umo rotc especlflcn

.. ~ c,lJje:J gerenle era constderodo umempret;j[)d~. d'7'r, livre perc decldir 0 hordrlo e 0 n6rH~~.ll'mb':"-" v6os, podendo alugar avi6es e pessocl de vob de ourros divlsoes. Corlzon notou q~e es centres de lucre oumentern a responscbllidodee ouroridode

. dos gerentes operccloncls do linho de {rente e c),;igQrn que 0 desernpenho dosoutros colcborcdores do orgoniwsoa se]o rnelhorodo para ojender os clividodes operocionais da lioho de irenle. Verillcou que os respostos ropldos do [lnho de frente &xige'rfj linhos d~ comunicccdo rncls cuttgs e intenscs e menor nurnero de nfvels IrrterrnedldrlQ.S de gerS!1cia, ~nxugou 05 nlvels lrrtermedldrtos e deu fon,;o(eI1lJ8owermenf) OS pessoos, ourneniundo CJ S\JO copocldode protlsslonol ce dando-lhes responsobilidode.pesscol pel as declsoes, o IfOdiciol1fJl orqoncqrcmo do SASfoi todo re-

f0,n'r1uludc. .

Foi precise multo tempo para que os rnernbros da organiilagooabl?o.rvessem as prq~p~~~ rnudoncos do red~senho do SAS. Deu-se pleno outonorntc as pessoos, gra~as a tecnologic do informor;oo ollodo 0 totol li~rddde de 0";00,. rnedllias de desernpenho e recompenses queencoretUm solucoes crlotlvos e inovcdoros. Catizon Inverteu IDS I'8gras: em vet. de as pessoos servirernc org(.lniZCI~6a, esto e que pcssou 0 serviros pessocs perc que' elos pudessem otender 0 clients. Nover-

~ode/. as peSSPQS pessorcrn a acupar 0 tope go •

or.g,aniz.ac;60 eo estrutura organizoCional ~ss.oU.' ,b.·;"";:-,,,,,._

. do norc I" r.'·I;P jr< 1~--

~:O;~ilr C(~!';10 r,e!r.iI@.wa,.[.o pore qu@ e as reso vessem,

:eficazmente os problemas des cllentes.

A estruluro o'rg,:-,;-:izacional do SAS pcssou o ser urno [errornentc de trcbnlho para as. Iunclo- 1101'\0.5 otenderern-os cllentes. 0' segredo esto no rede de lnlorrnocoes dentro da cornponhio: a iniorruncdo fornece a coda fundon6rio 0 conhecimento. de sues oportunidcdes e possibilidades. A pessco que possui informm;60 naa pode eviler ussumir e emplro.r sues responsobllldcdes.

A SASnosoferece uma lis;oo:o ARH deve ocornponhor as rnudencos que ocorrern no' orqoniz.a·~:oo. Mas elc noo deve [icoro rebocue. Nem seroquelo qlJe chega por ultimo. No verdade,0 ARH deve funCiof'lor como oagenle de mudanr;as

, ~,.---._~====-~r.-._ ' ,.,,' •• -=-- _, ~ .. c.~ • ._,_ ~.:,_.-"- '"===:;::.;:::.-::::. ;:::<::-=:""Y"~.' =~

.0 Novo

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t;1',et"es e ConsllIuldol ~~

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os tUi1tlon6rlos Irdb~lh!-l1't1 dlrnH'lll1entl' '"f·)tt"uic "n stllls!oG'~p des di"tl~fl.J[\)ti>lIl1lid,'>f'~s

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AP01/.lM

Geren'e~

All.ldom I) pe55'1'(lJ opercelcnnl <J I

execot"r sUO$ 1<1;,-"_,",' 'e tesQI\I~r probl-:m<;ls /

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S_lI~OrMt I

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Dlreteres

" E$'Clbe!~(ern os prnp65i'''' d"

\ orllon,i1'eI~60 ee dir&~.oo ge'ra1

\_-~--,------ - - -

estruturois e.cornpcrtornentols dentro do ernpresq. Essa e a sua mi'ssaQ. Servir como o· principo] guia orlentodor. 0 corro-cheie. A ponln·,.,f,,,·lnnr,C! G areo de vangui:_Jrda. A ploneiro que desbrovo novos corninhos e que indlco 0 dir~;c;EJO 0 seguir .. IIII~·

lirmenre, non r' ;;1''''' r') OUI' r,,~"'rti:':re 1'1(1 ""'f;!r;' ,. ",_ .• casas. Q~JClSl':: sernnre a AR!-\ ~f)qUf: C;()S Im'1.:"',·, r ITnpe~('J~J () ~T·.:rl'" lCH il,:II'i;.rp': .. r: C'~'J!II"~:~;f ',.

lsto precise ser iTlild~Jc.l0 pain ocinc/:(, (Ir: r,,'" ideiase oro'icm porn lido' cor» cs oe~S(.r.i:'

'"'":Urll() 101 rCil~1 (I iiOI.:c,;oo ('niH;) C.I eslrOle:9ic,1 or>Jl1J IliOC;lJIlO[ eo did RH?

)_ Como voce clnssiiicorio n nS1"(ilegid do SAS2

,j Ul:!:;n'~vlcl CIS (Jilel(.Ic.,.jes e~lt'lJilJlois. e comporIOIDp.nlqjs ocorriclos no SA),

,~ COllloVoc6definir"iG 0 papel do ARH'il'O SAS? .

:'\:; orgoniz('lc;oes nao e istern (J esrnc. T ados elm '"J; ,!~;(; I ,·'.,c.:o (J ;::.)l""Jfir !-/I ::,~;k) ,Ignificq uma

. 1 ~ I 6' . I . I" .

:"l\:UIIlOil!ll(;G que se I ece::,e_i' . "woo c e exis encro

:::i[,1 ,.'I.·ne(;1 ]'0 '1 izO';60. A miSSQD iunciono cornco ,·c,?c.·"fo ' ;elli'Fk, I:,.,:··(j CI$ r:li.icil·Jdes de urno '-" .;.'r·:::. ~l' '.1 til pow u;k;fin,ll' ·0:; osiorcos dCS0LJS

,( "I',"\.'~ ,:: rq lJi,,: ; I, ... {J '11 i~,,[r, .. C: 151 i, ic 0 credo da :::r~I~.Inizo'f!(),O VISOO define 0 que 0 ol-ganizQu:;Cio ;;:~f~I'·.,c: "el tl0 {IJiufQ_ /\ vi~qn idrlciono como 0 .Ht_,it;!J do que (J orgor1iZf.JC;oo gosi'oriC! de ser, au

' .. )1;."" )b:cli,":-" .:.'r~JUI'ir:'l,.i. ;" I.:lis mois relehJl "-'~. Obleiivo e urn reslJ!lodo de:>eiudo que sa prelende a!cclIl<;ar denim de urn determinodo pe.Ioc)'.) ce tempe. 05 ooietivos ol-gonizocionois, po"

',.'1]1 ~"r 1'('rineir()5, In(w:)(.k)I·'j~ 0. -eI,O' nperleicoo,,":'(1;0. /1 porrir des cnjetlvos se estcbeleceo esrrc- 16giu cdcquodc puro olcQn.;o-lo5. Estrot~ie; orgorriwciorro,1 reiere-se CIO ccmportamsnte gl'Qbal' e inlegroclo do ernpreso ern I'e 1.:-: <:;0 a 00 ornbiente '.: ,II" 11'_;. ,\ l!~lr' ;Jf;;':Jicl c- rc!II!I~IIo-III, i tI porli!' del mis';(Jo, ""IS(K' e ObjE,jIVO~ ol-gonil.'.Ic,:J()ln:m" do analise cmbleninl (0 que h6 no ambients) e do analise or'dcniwc,onol (0 que ternos no e1npresd) 'para defir;;1' .) (_!~!I? d'·'JvG:nh)'~ f=:·!::'~·'I·. ,A rl'~1 ~'I~"·f~I(~ ~ (.I rnoneiro ":' j'l.l.W !Jr' upr()v(:jf(JJ [S (.lp0l"iun:rlwJes extornos e 1,(;,.;il~:I,z.tll /JS crnecccs eY.fenocl';, bern como de "p-V;'.;;;iUf 'I~ fUIC;us P()IL'IIC.i(li~, !nIUflrrJ~~. neulrcl! ... Lor es lroquezcs potenciois rnt8(rlOs. A portir do es;,(!I(;(; lei ce line -se 0 IJl 0 n B [en ne n Io eSil'Oleg.icQ. E;;-Ie ,:JoJ"lI.: ~lC( (,_WiseI' (.Itl<) I , ,:;ti,YIi.:W"b 0',", prospectivo, ;; purlir do planejcrnento eslmfe~ico do o I-go niza "

. :1" dd;!"II" :".:~ ,) 1l1(J,~,.:p II !101'lr" ,. ,lr{lll:~~JIcQ de RH, qUI;: pade SefCidaptot!l!c.i", cnnoncrno au integrddo, [J01 outre lodo, 0 plcrrejqrneruo eslwlegico de RH pode qdotcr umo fi1s'tnntegla do lipo delansivn/conservodoro, prosp€ldivo/ofensiva ou 6timlronre/cnolftico. Os rnodelos de pl·~t.:.;e'jomei1!·o de

_-

RH podern SN bcseodos no procure estirncdo do 1)I'''{IIJjr')/~;r~rvi(,o, 1)(ls(mcio5 Gill Begrnentos de cargos, do sub5tilui~Oo. de postos-chove boseodos no Huxo de pessocl e de p/r:meiamento inlegrodo. Q"s principais [otores que Intervern no plcnejornerife - de RH 560: Q obsentelsmo, a r:dtafiVidade e as rnuclon~(Js nos requisito.s do [orco de trobolhe.

/~~ Exercicios ,~.

1 .. Defina a missooorqcnizcclono]. De exemp

2. Defina (J vls'Bo orqonizocionn]. De exernplos,

3. Quol 0 pcpel dosslogons des Oi't~bnizor;6es?

A. D"~fino os objelivos orgemizoCioilOis. De exernplos.

5. Quoi:; CIS difr;m:lIlr;osenfre objetlvos rctineiros, inovoclores Ii; de Qperfeic;oom.ento~

6. Defina estroie:g.i(J QI-ganizQciollol.

f. QlJCJj 0 popeldo missooe.do viSQO no estrotegia mgllnizo~lonal?

e. E):pliqU0 (1 fonnuloc;60da estrotegia organiZti-cionnl.

9. Como se cornporro 0 estrategia em relo~6d as oporiunidodes e cmecccs externcs, e as forcos e 11 uquezos lnterncsj

1 O. QUbis cis tres ori'(lInto¢~s de nl~ln'""i""YI"hf'n froiegico~ Explique.a"s,

11. Defino plqnejcmento ®strategko de Rrt::,'1

12. Compare 0:, In5~. perlis estro!@gicos.: conservedor/defensivo; prospectiv·e/o.fensivo e otirnl- 4,onie/onolftico. De exernplos.

13. Quais os bose" do planejomentoestrategico de h~ll?

14. Quais cs olternonvcs de fusoo errtreo plonejon-cnlo 0sltat6gico e 0 de RH?

15. Explique 0 modele bosecdo na procure estimodo do PI:O.duto!serVit;b.

16. Expllque 0 modelo bosecdo em segmentosde cargos .

17. bplique ornodelo de sub.sfiiui~6a de paslos-chove.

19. EXJ:;Iliqu'll a mQ::Ielb'''

grado.

20.. Qual 0 papal dobel1chlll'ClJ'king na ARH?

21. Quais os fatoresque intervam no planejnmentodeRH?

22. Defina i1bsenl"cisn1O. Q(wl l~ •. 1 r,lJ'illl.dd dl' calculo do absentelsmo?

23. Defina rotatividade de PDSSOClL Qn<'11 a sua fOl'muli'1 de calculo?

:24:, Quais as mudancas nOB rl;'q u isi tos d a fOl'C;i1

de trabaiho? .

_l__ Referencies T Bibliograftcss ~~

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.1.3. Fonte: Cuorgc T MTU<OV1C] I c Joil.)1 W. Boudreau, up, cil., p. 2'12

'14. Adapl;\do dOt': Dill'C' Ul RICH. 1-1/(I1/11J) N,"'>,Wf',." ChilmpiOlL';, r .. li rv.ird .iiu::;io11l'<;,'\ <:d-1001 1'1'(,<>,. '1 r;lq7. .pp, 75-7fi,

15, Sl1S81i R. RHClDT':S (J Richa I'd M, SI cers, 1\.1nllflXillg f~il!I':()Yi.:r· :\/'';(,I;./I'r';":;III. J~.i:'i'\ding, ,\-[{lS',. ,t\ddil'('ln-V'_',::,lr'Y Iqqn:, "-7.

Hi. FOJ1I'(': ';[1<.;'11] R. f~HC'I_IE~, r·'I~itl~~li"1 M, ;':;t",,,, , op. cil.,p. 1'17,

17. GeorgI' Ti\·fl[ I-COVrCi I e J(lhn \·V. [lollrln'::'IIi. [11'. dt., p, 11/(1.

'IR. jJwtlltll,:(/\t'l'IUW{/l!JCY, ou lubrotlo 1")'):2 p.18.

·j9.Gxtri\fdo de: Itl.lllwrlO CHI/\ \/ENAT( -. e!lIf/,:

TrI1ir.~!hrll/'lr 1\ I r (dr' 1/111 (r'lll 1"(1 rio" 01"'1" ".Ii <"1)[ /.!ill .C!'1I11'JI,!.l'/If, 1.1. ~.'\' ['.;II!" 'I'j, 1 -, 1'"'' i:" 1;: -, 1""",

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~\~.'~:"'::."o';':t..;.:;'[(- .« ~.,

, ,.

AGR~GRAN.f)D

/'

Objetivos Globais de Apl"endizag~~n1.

o objetivo principal deslo segundo parte e rnostrrrr os processes de provisco de pessoos, au se'o, as processes otrCl\Jes doc; nuois a otQnniwr,:i'io ogrego as pessoos 00 seu convivio cotidiono. No C.Clpflulo 4 cbordcrernos o recrutcmento de pessocs, ctroves do qual as orqcruzocoe que [ozem parte do merccdo de trcbclhe buscorn e locollzorn no mercodo de recur 505 hurncnos, por rneio de tocnicos de recrutcmcn!o cxtnw:, f),-. ":(w(:i+I':"~ " :

Ihes interesscrn para enqrosscr seu processo seletivo No Ccplrulo 5 abordaremos ,0 selecde de pessoos. ctrcves de! quo I as orqonizocces ovcliorn e escolhem as pessoos mois adequados as 51.10S necessidcdes utuais e futures.

PARTE II AGREGAI\IDO PI:SSOAS

Capitulo 4 • Recrutcrnento de PessoClS Capitulo 5 • Sele~60 de Pessocs

77

; h jll(Il'-V~;"lh d~' ,1grq',dl' !-,,'Slo,l\,l'j ltllu;[ilUCIYl ~\s I't ,ta" ',le ingresso dcsta« na OlWll1iz,a,,'a'o. Repre~",~n['clll'l .as portas de entrada que sao abertas ' d'~'l~mh paw as cnndidntos '.'11P z ,5 de ajustar

", u ilS ('(I ,a crcristicas pI:S~.~~)('i is ~b aract erfsticas !JI'l·dI1l11iniulle!> JHl org<ll1i:{.'J(,:iiu, 1-ln urn verdad!.;',i ro esqLle:I)1C1 de filtragem: cada ot,?aniza~ao vudilica as caracterfstlcas humanas que sao 1I1l,('111\111['.':; I'"rn ) ;:1-..:,1)1'\' dos nbjdivos orgarri/., ,'iUlhiib C para u-suu cullura inkn1d c pnssa <.l ~'> .olher aquelas pessoas que as possLlem em ulcvado graLt. 0 proccsso sslebvo nada mais e do l ue <1 busca.de tldequ~l~i:ill entre; aquilo que 11

l .. :~~lAl /.~,:\~.ll t1rt!.~}lu.lL' ~ Lh.lu;l(l tjt.l~ ,,1'~l pessoJs ",rl~r\"'lt'IH. :\,.1,[$ ildl) s.io 'lp.'11d> ,,:-; Llrg<1niza~oes (;;", ,:,·I('I:i"ndl1i. A~: pi...",!'.nn'; lj}mh,;11'1 escolhern .1., .1I1'.dllu ,~'.,j~" u!ld,' fl1'I!'C'ntil!lll trab.ilh.u. ,";~iJT1, lU\",,-~c Jl! L11l.1c't o:;'S,( lha l'l'c-iprOc[l,: as or,.',dJ J/,d,,,,~ ",A.:ull ludl <I;, pl'~,.~U'L'; que prC'h:!JKlel1'l ~lIgnj'H e C}'" pessoas escolhern as organizacoes ,,(Id 'F"'l'll,lndcm trabalh.ir.

O!) ~JI\)ces,os de clgn!g<ll' pessoe s constitu\. '1: j p: .1lH'ir ,bfUjXl d., process s da moderna , h, ;;,; Pt'o;;Slid:-', ,:01'11 "rt'I\l" ;",il-'.(IIi! 1'1,1.

Us prucessos de agregZtf H.>8ssoas se apre:A'm.1m com LIma enorrne variabilidade nas orc, •. \lllz"I<;l'l~'s. 1\lguI.l1i1!.' dclas ainda utiliz am prnl,l:c;:-,,)~, lr"l"li<:itln"is c ldIT~1P,H;'''ldus; enquuuro <),111:<1<, J 111\=,111'1 mao de processes avancados e sofisticados para escoihsr e srazer p~s~ que vl'llh<i1ll ,I {nzcl' l"lrle de Sl'U 'lll,hir J. 1\ F'ig;ur,l

f·IGL.If-<.r ... II,\.

... ., I,,;. '··::;O:,",:i.[;!,':55[J~'!i

r"1. ~ ~j. L.l. :ti.

\' j);''':;::~tI;, l' ,I P(O~:",,="

AgregClr' . ~1C11:,""~'ilfl:"

Pas-:iotl:' I PCS,$OU$

L' Il',

.~- _._ -,~ ....

l.~ecrUI(ll11ento "~ p".;'.,:,.;,,,)". , ,Sele~tio i!l. PeSSOQS

,

I 1.2 IIH1Sll'~1 dS d uus posicoes: a abordagern tradicional e a abordagem moderna nos process os de agregal' pessoas.

Nil abordagem tradicional predomina 0 enfoque operacional e burocratico: 0 recrutamente e selecao de pessoas obedece a UlTI C911.junto, de rotinaa e procedlmentos executados QE!.1 maneira :;'?quencial.· A a9ao e microol'ienta'da,'. pols c.i1d<l Gll'P;(1 ~/lg0 detona 0 processo que e to talrnente (J rientado para .0 seu preenchimento, D,ll <1 abordagern molecular do processo: 0 que iuteressa e 0 cargo que esta sendo focaliza- 00.0 mndelo e vegetative pelo faro de buscar a vcupul,:no .. hI vaga e manter estatu« quoda o1'ganizi1.~ii(), Donde u conservantismo. Ha forte enf<lse nn'fid0ncii1, isla e, na cxecucao correra dos pruccd imcntus de recrutarnento e selecao. E, quase sempre, todo (1 processo de ag.regar pessoasIlc.: coucentrado exclusivamente no orgao de RH. A f mt;aQ de 'staff absorve proccsso, rcstando ponca liberdade de decisao para osgerentes de linha Os especialisras de flta.t.f monopol ',:;am todo 0 processo de agregar Pl'SS, h1:-;,

Na abordagem moderna predomina enfo r"H~ estrategico: 0 processo de

'pe~sn"s 6ll;n mcio de servir as necessi ades urganil.:<1ciol1<1iS ,1 Jongo prazo. A a<;30 e rnacrcorienlada, pais transcends cada cargo e en-, volvs ~ organizacao como urna totalidade, Oaf: <l d,)~ll'dilg~m molur c giubnt. a rnodelo e incre-

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mental pelo fate de buscar a rr1l21h()l""i<1 ('0111"11\1,1<1 do eapltal intclcctunl (' ~lgl"l:g<lI' Il(1V'(l~( V.J1111'l::-; aos ativos intangfveis da organizarfio. Daf a busca de mudancaatraves de criatividadc e tnova.~aoque seintroduz 11a .organiza<;iI.o a traves de novesvalores humanos. Hi torte enfE'lse

. na eficacia, pais se procura, atraves do processo deagregar pesscas, a aquisicfio de novas habilidades e capacidades que permitama c)l"ganiia<;ao realizar sua missao e a lcancar os seus objetivos globais em urn mundo em transferl1l.at;:ao. Frente a tantos desafios, todo.o pron~sso de,«.gregar pessoas e de resp~nsabi1i ~:aclede

Abil:loI"dr..l..gem MolClr

lin11"!;! 11~ gCI'I;'nrl?'; 1...' <';1I<'iS cquipr.", ;,b"nn"'"'nl ~(,In l nuntc- () IH,W,">'>!) ,'!\I11 ;I d/\HLl dd ,ol1''1IiI,Iria interna e fl.'l::.~!'>"(,lI'ia do 6rg~o de [{II. ql.l~: exe 1"("(' seu P "I;il' i d [·iI tilT. n!, rW n' n I r .~, I"k . h;, 1 i~' SUil.B equipcs assurnern todo 0 pI."OCe%l1 dl~ agregfl.1" pessoas .

Na Parte II abordarcmos a busr-a, 10c<111z;1- <;'80":' atrac;:a::..; de pessoas q:"le interessam a QrgC1- nizacao: ns ('i'lnd"i.I"1r1f.mi qoP iracPl1lprir C' 1:'''11t'nr posJr,6es ern aberto dentro dos '111(1 d ros ()Tf£.,;nizaclenais. O. Capftulo 4 sura dcdicado ao 1'('ClUtamento de pessonli. :) Capitulo 5 sera derl lOll! l' ,Ei selecao do PCSSO<ls.

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,.1 RECRUTAMENTO DE PESSD.AS

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v~g Objetivos de Aprendizagem

Apes estudar. este ccpltulo, voce devera ester ccpocltcdo para:

• Descrever a rnerccdo de trabalho e sues coraderisticas.

• Descrever 0 mercado de recursos humanos e sues caracterlsticas.

• Definir o. conceito de recrutomento de pessocs.

• Conhecer as rnodcltdodes de recrutornento lnterno e externo.

• Descrever as tecnicos de recrutamentoexterno.

• Avaliar os resultados do recrutamento.

4~ a Que Veremos Adiante

• Mercado de Trabalho

• Mercado de RH

• Conceito de Recrufcrnenro

• T ecnicos de Recrutamento Externo.

• Avalia~Qo des Resultados do Recrutamento

B1

. ~

/9 Caso Inty{)dutOlio

A PowerConsulting

• A PowerConsulting e urno g~ar1de consulterio em assuntos odministrotivos. Seu portlclio de services obronqe ossessoric em qualidode e produtividode. Sua ccrreiro de clientes abrange 120 industries de porte ·e os- novos contrctos de consultorio estco sendo negaci.ados. Preocupodo em manter umo equipe de consultores de alto pcdraa para ,aJencier 00 crescimento dos services, Ricardo Costa, 0 presidents, solicitou Q Dlretore de RH,. MorJrina Silveira, urn prajeto sobre um novo sistema de recrulamento e selecco de con-

didctos a consultores. /"

Marino entusicsrnou-se co iTT a ideia e foi rnulto olern. Trouxe para a meso de Ricardo um nOV0 sistema de preporccco interno de consultores a partir deodrnissoo de trainees. Corne e quose irnposslvel recrutor consultores prontos e occbcdos no merccdo; a proposta de Marino e recruror e seleeianer trSiriees e subrnete-les 0 um intense progrdrn.o de treinomento e de cvcllocoo ofroves dos pr6prios gerentes de linha. Coda gerente serio a tutor de urn grupo de trainees e responsnve] pelo seutreincrnento e ovalio<;O.o. Maria guerlo transformer os. gerentes em, gestores de RH e, cern isso, tronsiorrncr a PowerConsultingem umo [obncc de cerebros priviiegiados. Seu projeto serio 0 lnlcio

desso visco. • .

As pessoas e orgaruzacoes nao nasceram juntas. As organizacoes escolhern as pe_ssoas que desejam como funcionarios e as pessoas escolhem as organizacdes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforcos, Trata-se de uma escolha reciproca que depende de iruimeros fatores e circunstancias. Mas para que essa relacao seja possfvel e necessaria que as organizacoes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a tim de que as pessoas saibam como procura-las e iniciar seu relacionamento. Este e 0 papel do recrutamento: di,:,ulgar no

F"I [3 U R A 4. 1 •

Oferta

Procura

As SITUA.goEs QD

MERCADO DE

• Ahundoncia de Oporfunidades de Emprego

TRABALHD.

GESTAO DE.PESSOAS

ffi@~cadb ~§ ot'Qrfunidffi:J~s ~y~ a organjz~liao ptetehde oferecer para as pessoas que passu em dejerminadas caracteristicas desejadas. Atraves do recrutamento, a organizacao - que Iaz parte do rrrercado de trabalho - sinaliza para determinados candidates - que fazem parte do mercado de RH - a oferta de oportunidades de emprego. 0 recrutamento funciona como uma ponte-entre o mercado de trabalho e omercado de RH.

Mercado de Trabalho

Mercado significa 0 espaco de transacces, a contexte de trocas e intercambios entre aqueles que oferecern um produto au service e aqueles que procuram UIh produto ou service. 0 mecanismo de oferta e procure e a caracterfstica principal de todo mercado, 0 rnercado de trabalho (MT) e cornposto peJasofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas o,rganizacoes. Toda organizacao - na medida ern que oferece oportunidades de trabalho - constitui parte integrante de urn MT.

o MT sofre regulacoes e restricoes que veremos adiante. A convivencia entre 0 MT e as regras da legislacao trabalhista nem sempre e pacifica. De urn lade, existem Iorcas que desejam aumentar e fortalecer as restricoes impostas pela legislacao trabalhista ao MTpara tornar a sociedade mal's solidaria. Par outro Iado, existern forcas que preferem qu.e 0 mercado fique livre, deixando que 0 fmpeto da iniciativa privada fornente uma sociedade mais prospers. Deste lado, a legislaeao trabalhista e criticada par ser urna forca impeditiva da.geracao de e111- prego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

o MT e dinarnico e sofre continuas mudancas. As caracteristicas estruturais e conjunturais do MT influenciam as praticas de RH das ernpresas. Quando 0 MT esta em situacao de of etta - quando as oportunidades de trabalho sao maiores do que a' procura delas -,as orga-

Mercado de Trabalho

• Escassez de Oporfunidades de Emprego

FIGURA 4.2.

o IMPACTO DO MT

SO'SRE AS PRATICAS D~ RH.

~===M=e:r:ca:d:Q:d:e::Tr=a=b=a=lh=o=.e=.m==O=f=ert:a===~I ~1===M==e=rc=a=d=O=d:e:T:ra:b:a:l:ho==e=m=p=r=o=cu:r=a::~

I

• fnvestimentos- em recrutcmento pore

ojrair cb.ndidolos '

• Cri~i!r'o. de ,.le~(iO meis Ilexlve.i,' e menos riqorcsos

• l:nvesl'im~nlo5. em treinornento pore cornpenscr a inodequ.o~60 dos candidctcs

• oterto s s oloriais e_.timulants.s para atrair cendldotes

• lrwestirnentcs ern beneftclcs sociols pore at,rair ccndidato~reter funclcncr.os

• ~l1fase 110 recrutcmente irrlerno, como m.eio de fit'cr com os ru'ndonarios ctucis e dincmizor as pianos-de carreiras

• Baixo_s,inves!imentQs em .ecI'Jtomen!O davido " oferlo de candidates

• Criterlosde sela~do mels rigidos'e rigoro·s.a,s, pare cpro'¥'ertar IJ obtmdoncio de candidatos

I Povcos investlmentos em trejriomento para oproveltcr candidates 'Id frelncdos

• Ofertos sclorlols mais bai.xos para oproveitor 0 competisca e:l'ftre cc!,!didotos-

• POUC05 investimentes em benefkios 50doi·5J• pols nco he. necessidcda de meconlsmos d. fixo&oo do pessonl

• Enfo:se. no reerutemente exfe:r(lo como maio de· ml1!llhorar 0 pctandcl humcno, -substiluindo funcicnorios par candidatos de melhor quolifko~oo

nizacoes se veem diante de, um recurso escasso e dilicil: as pessoas sao insuficientes para pre· encher as suas posicoes em aberto,

Quando a MT esta em situacao de proq.ira - quando as oportunidades de trabalho sao menores do que a procura delas +: as organizacoes se veem frente a urn recurso facil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

Alem disso, as caracteristicas do MT tam, bem.influenciam 0 comportamento das pessoas e. em particular, dos candidates a ernprego. Quando 0 MT esta em situacao de oferta, existe excesso de vagas e cportunidades de emprego para os candidates. Nestas circunstancias, eles podem escolher e selecionar as organizacoes que oferecem as melhores oportunidades e as maiores salaries. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam €11coraja· dos a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras erganizat;6es. Todavia, quando 0 MT esta em situa~aQ de procw;a, as rnecanismos se invertem, como mostra a Figur:a 4.3,

Fatores condicionantes do MT

o M'I: e condicionado por iruimeros fatores como: I a crescimento economico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtivi-

dade e a insercao no mercado internacional, 0 primeiro esta relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores,com a intensidade do emprego (qualidade e. produtividade do emprego). Em uma econornia aberta, quanta rnaior a intensidade, maior tende a ser a escala de transacoes. Nas duas eras industriais, industrializacao classica e neoclassica, a composicao do emprep_o era ~ estavel e permanente, N a era da inforD.'ia" c;ao! a mobilidade dos empregados cresceu as"' sustadoramente com a migracao do emprego ' da industria para 0 setor de services, do assalariamento legal para a ilegal, do emprego industrial metropolitano para 0 nao-metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autonorno .. Em paralelo. creseeu a exigenciade qualtficacao dos trabalhadores em todos os setores. Em sintese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especificas dos trabalhadores, 6 que significa que mesmo os trabalhadnres mais bern formados precisam de reciclagem permanente. Alem da escala do emprego, tambem a natureza do trabalho esta mudando, exigindo maior velocidade nos process as de transicao dos trabalhadores para a nova situacao, Por isso os esforcos de formacao e requalificacac profissional tornarn-se fundamentals.

RECR'UTAMENTO DE PESSOAS 83

FIGURA 4.;3"

[J IMF'ACTO 00

MERCADO 'DE

ce CANOIDATPS,

r

,FI ,G U, RA 4.4.

As TENCENCIAS: A

',ORT'E MU OAN9A

TRABAI..HO NO 2 MUNOO'.

,- __ M_'_e_'r_co_d_o_d_'!!-_T_r_o_b_o_l_h_o_e_m_' _'O_fe_ri_: _a __ ...... 11 Mercado de T~abalho'em Procu;a

• Ex<",;o de vegas e d8 opcrtunidcdes de empr~gQ noi mercado d~ l,obalhe

~, Os condldctos escolhsrne seleclcncrn as er!l(lni~os"es que oPere,am mslhcrss cportunidndss, 5010,i(>'1 ,e be"affdos'

.. As pe5.s.005. se pTadl5poem a deixcr $ElU::;. empr,egos olvois poio tentor melhoie~ opoHunldodtts 13m outrCls"Qrgo:nitJ:iCjj,o,e;,$, 'Qumsntonda <) rotcllyid"d .. 'de pe •• oel

. a. rur,,;i:oncrio. ,,,nfem-sO) donas, Il,a .. ,,(,iuo-r€fO e Icaem r-aivj'l1dica~bQ:s.;-dE!l

~ rnelhores selcrics, beneflclos e.torncrnse·~~is·indi5~iplinadosl fc~tllm e dt~asam rnois; aum~,nt·on~o Q ,obsentel~rrfo

~ E_Kcassez de vogas 19 de oportunidodas. de empreso no rnereodo de trcbclho

.' Os candido.os concorrem entre si para -con:seguir 0$ POUCQS vogos que surqem, Clpresentondo propcsfcs.selerieis mcis bcixcs .0Ll candid;ctondo-~e c ~or9.os' ir;feriore-s ~i5. $U~$ qUQlificco;Q';s .•

• A.:;, pa$~OO5' procurum fi"xor.,.sQ.nQ$ otuo·,is . empregos, com medc de'engr¢~ar as' filos de <o"did"I". d ••• rnpreqcdos

•. Os. fuhcion6rio~ evnoni '[J~Dr citritQ~ .

em S9t1.s emprego'5 .• ou.propicler poss(ve~5 deslig·om.en!os; lcrnom-sa rnois dlsclpllncdos, prccororn "CO fchor nem Sal ctrosar pore 0 servrt;~

I.

1. ReduSDo do nlvel de emprego industri~d:

o - P,od\J~co industrlol mOlor e corn mel1$s pessoes, otrgvli. ,de novas lecnQ[ogio. e processes.

I:> - Ofelia de empr~'g'c ern expcnscc' no serer de servkos,

c- Migro~ca do empreg'o industrial para a emprego terelcrio,

2. GradglivQ so~i$lic,CI~oo do ernprego:

a" Irebclhc ind\Jsfrial cada va% mots mer:1t,ol ~ to';!'!:, vez rnenes bra~.ol. b - Aporte' da t"chalogio do informo~ao,,,a industria,

c .. M,~ior automoti:z;o·o;ao e r,obotlz.Q,'ico des precesses industricis,

3. C~nhedment~ cemec recursQ' mels imp.ortanre:

0- Cnpltol finonceiro .. important", rnos aindo' mais' important" e 0 conhecimento ·de como (lplicci-Ioa r~njQbilizjj.lci,

b - Conhecimento e "o",dade,'; jl1o.O:~6.o, Il',ricdividode, e 0 mole mestrc do mudon~o.

4. Tendencia g globCllizQ~aa:

o - Globaliza,i'io do econornlu ," <rio~i'io de umc oldeia 9lob~1.

b • Gl:ob'olizo~"a do, mercndo d .. ,jrabalhp, "ad", vel rna;s mvndicl e cede Vel menes local.

4i Avalia~So Critica

sero copoz de QbSOrVeT todos aqueles que perderam seus empregos no industria? Estornos troccrido empregas bans par outros iristoveis e mal pogos? Nodo dissoe.verdcde para Steven Davis,4 do Unlversidcde de Chicago, NaD h6 nenhum fim do. emprega par perfo.O quese diz ho]e e 0 mesme que sefalava no eppcaoa Revoluc;;:ao lndustris],

Qual Eo Futuro do Emprego?3

A revolu<;60 tecnoI6g.ic:o. iogor6 hordes-de desernpreqcdos nos ruas? 0 setor de services jarnois

8A GE:5TAO DE PE.8S'CtAS

em quese inventou a mcqu'nco vapor e houve ganhos de produtividade no meconlzoccodo agriculture, transferindo os trobclhodores poto a ihdust~ia Mesmo que a toxo brutode desernpreqo Iique constante, sernore hovercurn rnovimento intenso ,de cria<;tio e de destruiceo de empreqos no econornio He muito ponico e pouco informa<;60 a respelto do assunto. Os ciclos econornicos s60 [ctores determtnontes no criac;6oe destruicoo de ernpreqos. 0 cornercio internocional e apenas urn dos fatores que contribuem para 0 destrulcco de ernpreqos. A compeflcao Interne tornbern produz resultados, sernelhorttes. Mas', quqpdo se olha a questco por umongulo rntcroecofiornlco, deve,se otentcr para a eapoeidade de inovd<;oo e adaploc;60 dos empresas. Pense no que oeonteceu com os computadores. A IBM dominava 0 mercado de mainframes, mcs, em rozco de uma serie de deliciencios eulturois e orgonizadonais, rnostrou-se lncopoz de rnover-se corn rcpidez para 0 mercado de micros. Por isso ela 'se tornou um jogodor menos relevonte no setor. Se houve uma brutal destruic;60 de ernpreqos no IBM,. houve uma brutal criocdo de postos de trobalho em outros ernpresos queIortim mets ageis. Eo concerto de ·destrui(joo criodora de Schurnpeter. 0 mesmo vale. para a AT&T americana, que ficou multo menor. Em contmportido..o numero deempregos recentemente criados no setcr de telecornunkocces nos Estcdos Unidos foi. extraordin6rlo. Uma parte nuncodeve ser tom ado pelo toda. Alguns cnclistas preierern fotogrofar urn detalhe negativo e, a partir del, produzir uma generalizat;:ao que e toialmente incorretc.

As taxas de desernpreqo tendem Q ser maiores onde a educccdo e pior. 0 prohlemo educncionol e um dos principais responscvels pelo concentrccco de rendo. Um efeito do revolucco teenol6gico e 0 foto de hover maior derncndo por gente mais qualificado e menor necessldcde de ernpreqos trcdicioncis. IS50 rnostrc queos toxos de desemprego s60 maiores onde os niveis educccionais sec rnenores. Sernduvldo olgumo, a educoC;60 rnelhoro a empregabilidode.

o novo perfil do emprego

Ao lango da Revolucao Industrial, 0 MT substituiu as fazendas pelas fabrlcas, Agora, na revolu~1i.o da inforrnacao, 0 MT esra se deslocando

rapidamente do setor ind ustrial. para aeconomia de services. A industria esta oferecendo menos . emprego, embora esteja produzindo cada vez mais gra~as a modernizacao, tecnologia, rnelhoria de proce(isos e aumento da produtividade das pessoas. E cad a vez mais 0 setor de services oferece mais empregos. A modernizacao das fabricas vai na direcao de produtos melhores e mais baratos, ampliando 0 mercado interne deconsumo e ocup a.n do uma fana maior no mercado externo au global. 0 aumento.do consume e da exportacao fund-ana como alavancador do emprega no setor de services. A modernizacao industrial provoca uma mlgrac;aa de ernpregos, e nao a extincao de empregos, [oelmir Beting5 defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhadar nao- e 0 produtor, mas 0 consumidor, que e 0 proprio traba1hador. De preferencia, 0 trabalhador remunerado e com.carteira assinada, 0 eontundente crftico do sistema, Paul Krugtnan.t liga as duas pontas: a modernizacao e reacelerada pela globallzacao nas duas maos, esta mventandoempregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: as empregas que surgem sao rnelhores e com salaries maiores que as empregos que somem, Assim, a modernizacao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da rend a) da pequena minoria de demitidos em troca do enobrecimento do emprego (e do salario), qa grande maioria das que permanecem a-bordo das empresas que se modernizam. Em d!sumo.l o balance da modernizacao e positive. Beting: lembra que a producao e 0 usa de computado-' res, equipamentos, programas e processes de automacao abriram cerca de 12 milhoes de novas empregos n0S EVA. Metade deles no cam-

. po do so!twate, cujo mercado de trabalho fieou tres vezes maier do que o do setor automobilistico. Quem paderia imaginar isla?

j).

==-=" Caso de Apoio

'I;.>t.r-'::" "

As Tendimcias do Emprego

Wifliam Bridges7 troz duos notfcias: uma ruim e umo boa. A notlcio ruirn e que q era do emprego formal, ortodoxo, com pofroes e empregados, sa-

RECRUTAMENTD DE PESSDAS :85.

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16rios e beneffcios,controto de trcbelhcecerteiro osslncdo e5M no fim. Eum fenomBllo mUM.diol. A trodiclonol idelo de ernpreqo coma qual sernpre. convivernos e lomas educadas, COin hororio de lrabolho, cinco dios par sernorro. no escritorio do ernprese, com U~rias, 132s.aI6rio"enc:mgos trabalhisros e previdenci6rios,e umconceito do secule XIX e que esto desoporecendo com uma ropidez incr1vel. 0 velho estilo de trobolhcr e crescer denIro des ernprescs e depois se oposentor e urno pogino virado no livre do historic doernpreqo. Es'ta ocorrendo umo mudonco radical no conceito de emprego e as empregodos corwencionois esJ60 eesopcrecendo dorncpo. 0 surto dedesemprego no rnundo inlelro esto ofp:oraconfirmor. As transIormccees sao rncis int'en~i>tas eexigemnovase diferentes formas de emprego, com€) a ernpreqo ternporcrio, -0 trobclho em tempo parcial, horories' fiex[veis, 0 trobalho rernoto "(em 'escntorios virtucis au no chomodo homeoHice au teleworking) pnro .05. que _oinda rnonfem seu empreqo. Os controtos de tr~alho de curtlsstme prozo, a subconttdta-;OO,Q tereeinzccdo, a pcrcerio e outros Iorrnos de relccloncrnento no frabalho j6 soo freqUentes. Mesmo nos empregos que eindo resfam ho uma especie de lust-In-time: a irobolhndoreventuol ou oernpreqodo ternpordrio .. A chornodo economic flexivel.

A notlclo boce que a rncnelrode gcinhoro vide nEro depende motsde urn ernpreqoformc] no.escrironodo empresa. Trabalhor !laO e necessoriamente ter um emprego. As ernpresos esttio passando par urrrenxuqornento e se concenmrrn em suos.otividedes essenciois, sobretudo naquelas que agregbm_volor 00 produto OU service e co.eliente. A evolucco do tecnologia do lnfo'rm'ot;aa est6 per tros disso t-iJde.A corrsequenclo dessc tronsformOC;60e 0 surgimento do chorncdo empreso virtual, umc entidcde sem existencio ffsico ' sem'funcion6rioscomo os que existern hoje e cW'~ ios partes fundonois estco liqcdos entre sl cpenos eletronicomerrte. NOD he edikios, solos! rr.esos. orquwos.ou estecienorneotos. rejeltorios , elevodores etc, E oescrit6rio movel au virtual. Eo. rnobilidade SE) resume a duos palovras-chave: minioturiza<;Eio .e cornunicccco. A prirneirotez surgirem os micros dopequeno porte, telefones de balsa ernodems decornunlcoceo de dados do tornonho de urn certeo de credito. A segundd provocou um ovonco no velocidodee no capocidade de trcnsrnlssdo de dados, [ozendo a muado encolher ou, pelo rnenos, porecer rnenor.

86 ·GE:5TA"[J DE PEssdAS

Como diz Ioelnrir Beting, a discussfio do emprogo jci cstri complctando 250 arios e vern desde a corneco da Revolucao Industrial: alguns especinlistassnstcutarn llucn tccnologia e inimiga do em pre go, enquanto outros garar» tern que a tecnologia e 0 emp1'ego sa.o verdadeiros irmaos siameses, No Bra~it essa controversia tent menos de 50 anos, Jose Pastore.assinala

. que, historicamente, a inovacao tecnologica ea melhcria ,cia produtividade sempre estiveram associadas a expansso do ernprego, en~1D a sua

. reducao, como se costuma pensaJ:", pais a modernizacao enobrece 0 trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e services, reduz o custo relativcda produ<;iiiJl€ arnplia 0 merca-

-do, 3 produr;ao e a emprego. Pastore cita a exemplo doPrimeiro Mundo: 0S parses desenvolvidos eslad mergulhados 1'13 nova revolucao tecnologica Q as taxas de desemprego do bloco variant de 3% no Japao a 23(:;':, na Espanha, pas.sando par 11 % n21 Alernanha au. 5% nosEUA ~ estes, os pr.eclltsOl:·es da Quarta Onda. As novas tecnolegias nao sao responsaveis, em si mesmas, pelo desemprego, Elas 56 se tomam des" trutivas quando 0 regime contratual do trabaIho se t01'.11a inflexrvel. A Iegislacao trabalhista constitui a elemento [fgidp que impede a flexibilidade do emprego. Para ele, quanto maier a flexibtlidade de contratacfio e de demissao, tanto maier a oferta de emprego. E acrescentaiestamps ref~lls de um sistema realmente pervef"so - au se contratacomtodos.os encargoQ trabalhistas, que sao muitos, ou se el11prega sem direito algum, pal a ccupacao informal, que ja atinge 57% da,for~a nacional de trabalho. As

. novas tecnologias nao mudarn 0 perfil de todas as profissoes, pois n'ao hac urn mevimento unico em direcjio a HEll maier nivel dequaliftcacae para toda:s elas. A dernanda por trabalhadores de baixa qualificacao vai continuar viva 08 cres-

. cente economia de services. Isto e bam para as mal'S \·eli,CiS. Q:.J.ar'\toao5 )oYen.s, devem buscar o futurona educacao, que setorna ca.da vez maisirrrportante que 0 simples treinamento. 0 novo trabalhador deve ser polivalen te, sabendo realizar de quase tude umpouco. Nfio bas tara tel" formar;iio.E.preciso ter boa formacao, Quem for capaz de resolver problemas tl'n~ emprego ganu'"ltido. Acabou a profissao de tarnanho rimco. a desemprego em nosso 'pals €sta sendo provocado menos pelo avarice tecnologieo e muito mais pelo atrasoeducacional. Quando se

fala en: competitividade global, 0 desafio e tambern da escola e 11aO apenas cia empresa. Ou educamos mais e melhor ou entao ternos de convencer n08S08 conco.rrentes a /I deseducar" seus profissionais. Assim, 0 futuro do emprego em n05SO pals passara pela melhoria cia educar;ao geral, fonnac;ao prefissional basica e flexibilizacao da legislacao trabalhista, No mais, vamos deixar a tecnologia em paz. E por iS80 que Gary Becker, Premio Nobel de Econornia, e mais contundente ao afirmar que 0 rnaior responsavel pelo desemprego da mso-de-obra qualificada naeducada Europa naoea modernizacao tecnologica, mas a legisla~o trabalhista antiquada e retrograda.

A valiacao Critica

o Fim dos EmpregosB

Jeremy Rifkin of irma que estamos em uma nova fase do hlstorlo, corocterizada pelo declfnio sistem6tico e inevit6vel dos. empre.gos. 0 nurnero de pessoas sobernpreqodcs ou sern trabolho e.st6 uurnentondo a rnedido que milhces de ingressantes no force de trobalho se descobrem vltirnos de umo exrroerdtrrorto revolucco do olto tecno.logi.a. Computadores sofisticodos, teiecornunicccoes, rob6tico e eutrcs tecnologios de ponto estdo substituindo seres hurnonos em coda setor e industria - do monufoturo, vore]o, services [inoncelros 00 tronsporte, agriculture e govemq. Ao contra rio des demois outores citodos ho pouco. Rifkin considero 0 tecnologia a -grande vllodo ernpreqo. Multas func;6es [orncis retorncrco: opercrios, oscensorlstos, secretorios, ouxlliores de escrirorio, recepcionistcs. vendedores, coixcs de bonce, telelonistcs, cobrndores de onibus, bibliotecorios e qerentes medics sao arenas algumas des func;6es destinodos a vir· tual exiincco. Embora estejorn sendo cricdos algu· mas novas fun~oes, elos sao., no mclorio, ernpregos de bcixo remunerceco e,emgerol, tempor6rios, Segundo ele, 0 mundo esto se polarizondo em duos forces irreconcillovels: de um lado, Q elite do inforrrmcdo, que controlo e odministro a economiaglobal de alto tecnoloqio: e de eutro, 0 nlJmero crescentede trobolhcdores desloccdos, com poucas perspectivose pequeno esperonco de en-

contror bons empregos em urn rnundocado vez mois outornotizcdo. Rifkin ocho quedevernos deixara ilusao de retreinor cs pessocs para cargos ia inexisrentes, enos preporormos para urn mundo novo que esto ellminando 0 emprego de rnosso no produ~ao e no cornerclolizocdo de bens e servir;os. No seculo XXii 0 setor de mercodo e ci setor publico deverdo desempenhor um popel ecdo vez menor no cotldicno des pessoos em todo 6 rnundo. 0 futuro esto no terceiro setor do economia: as comunidades de lnteresses proprios. Esta e a soldo, segundo ele.

A maior pressao esta relacionada com 0 imp acto do desenvolvimertto tecno16gico e das contfnuas inovacoes nas organizacoes no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Fazer cada vez rnais e melhor corn cada vez menos recursos, au, em OUtras palavras, com rnenos pessoas. Ista signifies produtividade e qualidade para preporcicnar competitividade atraves de produtos melhores e maisbaratos. Numa das pontes esta a reducao do ruimero de funcionarios e a consequents redu'~ao da oferta deeropregos em cada organiza<;ao. POretTI, na outra ponta esta 0 aumento do mercado e a oportunidade para urn maier mimere de organizacoes com mais empregos e11). urna economia eminenternente dinamica e competitiva, Paradoxal? Apenas na ap?L:el"\C;i~:'

Sem Sair de Casa9

No infcio do seculo XX, Henry Ford, 0 inventor da f6brico moderno, reclcrnovc: "Por que e que toda vei que sollcito um par de brocos voces me trozem urn ser humano iunto?" Noquela epoco, Ford quericopencs rnco-de-obm. 0 mundo rnudou. Urn secuio depois, 0 velho llnho de montagem de Ford [oi robotizodo e trcnsforrnodo em celulcs de producao e sctelites de forne:cedores pam propercioncr a fobnco enxuto e {usi"in-time. Jocosornente, Warren Bennis pressogio que a 'f6brico do Iufuro tercopenos dois empregodos: um homem e urn ccchorro. Funr;60 do homern: clirnentor 0 cochorroo Funt;6o.do ccchorro: nco deixor o hornern to-

R.ECRUTAMENTD DE: PESSDAS 87

I I

car nos rncquincs. Na f6brico outomouzododo futuro, '0 trabalho humano sera residual ou apenas de supervisee. No difusao dos micros e des redes surge a teletrobolhc: 0 trobclho em coso, por encomendo, com ou sem 0 vinculo empregaticio, plugado nos cvcncos do tecnoloqio do informar;eo. Pri.vilegio do novo geror;oo de mkrelros,

Jose Pastore e enfcflco: "rnois cedo do que se irncgino, 0 maioria des trobolhcdores vinculcdos ou n6a cs empresos estor6 atuando em coso, em of icine particular au em escrltorio proprio. 0 teletrobalho, servido pelo computador, substltuiro 0 transito,o poluir;6p e 0 esrresse de cidode grande. o que deve melhorar a quclidcde de vida do prefissional e a produtividode do ernpresc". Isla nco e fier;oo, pols 0 nurnero ,cieamericanos que trobcIham para empresas sern soir de casa soltou de seis .milhoes em 1990 para 48 rnllhoes em 1996, s.egundo estudo doMedio Lob do MIT. Joelmir BetlAg lernbro que em vez de 0 ernpreqodo deslocnrese para 0 local de trabalho, este voi ate 0 en-

. ',:, dereco do trobalhodor - aindo que situado a centenos de qu1l6metros de empresa. No esteiro doteletrobclho vem 0 emprego global, irnpensovel h6 rnenos de rneio decade .. Uma pessoa morondo em Corovelos, SA, podero trobolhor para uma ernpreso de Cincinolti, EUA, au para uma empresa de Uberobo, MG, selc par tempo inle.gral ou parcial, em trobolho permanente au nfio. Pesquisos mostrom que a produtlvldode doteletro-

I

I ',,

. FI G URA 4.5.

5EGMENT .... ~AI:l DO MERC ... DO DE RH.

aa GESTAo DE PESSOA5

bolho em coso e ate 40% meier que a do mes _ tarefa no empreso 0 loda ruim do teletrobnlho s queele dificulto a supervisoo, afela ° sigilo do egodo, rornpe oconceito de correlrc e prorho~fie cccbocorn 0 color humano do trabolho em 9 po. Nos EUAi6 existemconlrotos coletivos de teletrabalho para rnulheres que sdo orrirnos de fam'lie, para deficientes frsicos e para universit6rios. proprio Beting traba!haem coso desde 1977. Fela-se hoje em usinos cornunltcrlos de teletrabalhc em vilas suburbohos, em oldeios do interior e em plotcformcs rnundiois de teletrobalho que i6funcionam no indio e no Indonesia. A intereonectividode do cornputcdor, do telefone e do televisor patroe'no esse ondcdo inlorrnocoo. Nos Estados Unldos proliferom as worknets: os leletrobolhadores interconedados poroo solucco de preblemos.fornodc de decisces au execucco e subcontrotocoo de toreios per encornendos.

Mercado de RH

Se 0 mercado de trabalho se refere as oportuni'dades de emprego e vagas existentes nas empresas, 0 mercado de recursos humanos (MRH) . eo reverso da medalha. Ele 5e refere ao conjun-

to de candidates aemp:rego. 0 MRH, ou mercado de candidates, se re£ere ao contingente de pessoas que estao dispostas a trabalhar ou que .estao trabalhande mas dispostas a buscar urn

outroernprego. 0 MRH e constituido de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas, Como todo mercado, 0 MRH pode ser segmentado para facilitar sua analise e penetracao.

o MRH pode se apresentar em situacoes de oferta (abundancia de candidatos) au de procUl'a (escassez de candidates). As duas situacoes extremes sao mostradas na Figura 4,6.

o MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, como mostra a Figura 4.7."

As caracteristicas do MRH influenciam poderosamente as praticas de RH das organizacoes que comp6em 0 MT, comb mostra".a Figura 4.8.

Por Dutro lado, alem de infltlenciar 0 tomportamento das organizacoes, as caracteristicas do MRH tambem influenciarn 0 comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos, como mostra a Figura 4.9.

o MRH e dinamicoe apresenta forte mobilidade. Segundo dados do Ministeriodo Trabalho, as 24,1 milhoes de trabalhadores empregados no setor formal daeconomie apresentaram elevado indice de rotatividade-no decorrer de 1997, cerca de 8,457 milhces de assalariados foram demitidos, enquanto outros 8,421 milhbes foram admitidos. Isto significa que 30%

F'II3URA 4.5"

Oferta

• Escassez de Candidates

As '5ITUA90ES 00 MElH-

.• Abundoncio de Candidates

F'IG U RA 4.7.

o INTERCAMBIO

ENTRE 0 MER'CADO

DE TRA6ALHO E Q

MERCADO DE RH.

Mer<,ad" de.RH

Ci:I.,dldaf". DI'pcnill'els

dos trabalhadores trocara:m de emprego, E urn Indice extremamentealto de rotatividade.

Voltando ao Caso Introdutorio

• Para tronsformor 0 PowerConsulting em um celeiro de cerebros privileqicdos, Morino rnontou urn processo misto de recrufomenfo e selecco d'etrainees. Enqucnto 0 est6g.io pressup6e umo perrncnencic curta no empreso, com data para -comegcr e terminer. 0 trainee tern umo proposto para iicor, 0 DRH se incumbirio de Iozer 0 rscrutomenta, a .trio.qern e oplicocoo de testes de conhecimentos e optid6es nos candidatos. Aqueles que vencessern tois borreircs seriom encorninhodos aos gerentes de linho e suos equipes, que se incurnbirlorn de· entrevist6-los e seledon6-los. Os condldcros finallstcs seriam entrevistados por Ricoree Coste; 0 presidente, que fazia questdo de conhecer pessoalmente todos os futuros consulrores de sua ernpreso. Com lsso, 0 processo ser'o urno responsabilidode de linho e urno fun!;Qo de staff. Para tonto, deverio cornecor a treinar 05 gerentes e equipes para participorem ctlvcrnente do processo. Por onde comec;ar? •

MercQdo de RH

Procura ..

Mercado de Trabalhc

Cargos Preendddas

Vagas Dls.pcnlvels

.. '

.-.

REORUTAME-NTODE PESSOAS S9

'Ii ;.

I ,~ III:

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,

I

I

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FIGURA 4.S.

COMPORTAMENTD DAS ORGANIZAgOES NO MER'l::AOO DE

TRABALHO, ,

F""GURA 4.9.

COMPORTAMEN,O

DO'S CANDIDATOS

NO MERCADO DE

TRABALHO,.

"--

Mercado de Trabalho em Oferta

II Mercado de Trabalho em Procura r I

~======~==~

~ __ M __ e_r_C~_d_o_d_e __ R_~_e_m_O_f_e_rt_a ~I' ~~==='M~e==rc=a=d=O==d=e=R==H=e=m==p==ro=c=u=r=a====~

I E~to.s~jv~ qvcntidcde d_!'! 'Vagas.

• Competi~9"o .enlr'e errtprescs poru obter .

eendtdntcs .

• 'IntensifiC1lsao dos investlrnentcs e.n, · rec;:rutomento

II R.edu~oo das exig~l1c;ias cos C~;;lfidldot05

~ 1n"enS!fica~60 do'S in v osfimontos em trolf;'lomenio

,; 'Enfo,5e r'I.O reerulcrnenfo. interne

·polnic(j' d. fi""~IiD de pessco!

IR"ten~60 do capitol humane)

~ .Orlentccee pGrO,Q5 peSSQCl5 Eli perc $BU

_)c.:ml.esl"cr .

~. Inf~.nsifi,co~aQ des In\lastimanlo .. ern beneHctq~ ~ocjai~ _.

• Excessive quanlidade de ct1ndidafos

.. Corn:peHe;f1o &ntre cendidotos pora obter emprego

I Reboixon}e,'lo des pntlen56'es solorioi5

• Difio:::uldode em c;on:s_egll,lir emprego

• Tamar de perder (I ctccl emprego e moter fi.a,6a 00' emprepo

• Bahc:o ohsent'efs:mo

• 0 cand,ldota ooeito-qualquer oportunidode de.de que .10 cporece

• OrienlQ'CjiQo pc!iQ a sobrevlvencio

e

IT ARH de Hoje

o Vililo do EmpregolO

• In~ufider"te qucr-tidedc de ofarfa.s. de vogas

• Folic de compElli~60 entre cs ernprcscs perc ob~er ccodidotos

.. RBdu'j(lQ "dos levesiimentos em fBcrulomen1o

• Auml3nto des exigandos nos 'Co ndldclcs

A globaliz.or;oo incendeio a cornpeticce que desencodeio a modernizccoo - tom eu sern destcbillzocoo. 0 processo e darwlniano: d vltorio do mnis copoz no corrido dos desiguais. A modernizocdo dcsernpresos eum [oqo brutode dois tempos: no prirneiro, destl'uir;Elo de empre.gos ru-

. ins, obsoletes. ovtltodos. No segundo, (re)erio~60 de empregos bans, modernos, valorizados. Eis a questdo de Iundo. A rnodernizcctro signifieo

Glebcllzoccc, cornpeticdo, rnodernizocdo, estcbilizocdo. Para 63% dos nossos trobolhcdores, essos polovros cousam grande perrurbocoo. E ° que revelo pesquiso do Ibope, encornendada pe.lo Confederccce Nccioncl do Industria (CNI).·

9D GESTAO DE PESSOAS

• Enfase no l"E!cr.uiC'lmen1·o exmrno

• Polflico~ d. ,ub~lilui~60 do possool (Melhorio do co pltol humeno]

• Oriontoc;:(so pam G trobclho e paro o efidcndo

'" Red\:liiCi!l' eu eenqetcroe nro do~ inves-tirnentos ern benef£dos, s~c.iQiS

• I~sufidente quentidcde do ccndidctcs

• Folta de competicco entre os eeedidotcs

• Fodliclode em eensepulr er'!1prego

• Vonl·"de·d. perder 0 atual arnpreqc e menor fi)(CI~oO 00 empreg9

Elevado cb'.nlei~",a

• 0 condidcto selecionn 0$ m'ultipla, oP'oMollidodes ·que te'" pol.a frentB

• Orienfoc;:oo parer 0 rnelhoria e deserwcivlrnenfc profissiQnol

sofrlrnento tronsitorio de 7% de desernpreqodos em tr.o~q do benejlcio permanente de 93% de ocupados. Estes, a bordo de ernpresos que se moderniz:om, possum 0 realizer dentro delcs urn trabalho melhor per um 5016ri.o moior; au por uma reQlizq~~o pessaol rncis grotificonte no pr6~ prio ambiente de trobclho. No primeiro tempo do jogo bruto, do-se rnenos umo redLi~ao do ernprego e rncis umamigrac;60 de emprego. No momenta brcsilelro, a lnflccoo ib rondo as 5% 00 ano, mas a PIB estc cboixo de 3,5%. Por culpa da moderni2a~ao? Nao_ Por cbro e (des)grac;o de politicos monetorics e [lscais mcssccrontes e punitivos, porque refens de urn setor publlco 0(10- cronico.e perdulorlo, A chorn ada crise fiscal eo grande vilao do rnercode de trobalho. Elo zero a copacidade de investir (e de empreqor) do setor publico e estiolo a vontcde de empreender do.setor privcdo, sob 0 guante de credites curtos e ccros e de impostos pesados e iniquos.

Voltemos a rncdernlzccco. No segundo ternpodo rnesrno jogo brute, os ernprescs passcm a reollzor produtos e services coda vez melhores, a custos e precos cede vez rnenores, Isso beneficia- os acionistas, os trobalhadores e _ o_s consumidores. Ac.onfstos qrctillccdosornplicrn 0 (re)investim-ento no neg6cio. Trabalhodores reeiclcdos, rnois produtivos, porticiporn dos resultodos no quclidcde do trdbalho (e do solorio). Consurnidores dispoern de produtos melhores e mois borotos ~ consumlndo mais. A modernize<;00, no segundo tempo, amplia 0 consume, a producco, 0 sclorio e 0 emprego, Sirn, a ernprego no eccnomlo emgeral e no propria empresa que, modemlzcdc. se torno agressivo, competindo e triunfando no mercado interno e no mercado externo.

A eeonomia americana, a que rrrcls se globclhcu e se modernizou, e a que ostentc, hoje, a rnenor taxa de desemprego (4,8%). No Uni5o. Eu.ropelc, 0 desernpreqo medic e de 12%. De 1980 a 1996, a economic americana destruiu 43 milhoes de empregos obsoletes e (re)criou 73 miIhoes de empregos modernes. Gonho liquiclo de 30 milhees de postos de trobolho. Voleu a peno? Folo-se muito do "precurizocco do t,robalho" -e dos pessocs dernltldcs.que se refugiom no economio inforrncl. Nco. 5e tala do enobreclrnento do. frobolho, (e do sol6rio) do maioria dos ocupcdos no mercado formaL Alia~,. notkto boo noovende [orncl.

A valiacao Critica

DesquCllifica~60 .Exclui 98% dos TrClbCllhadores 11

Ern 1996, cerco de 1 OOmil pessoas forom orendidos no posto central do. Sistema Nacional de Emprego (Sine-SP) do Secretaria de Emprego e Relocoes do T rabolho do Estodo de S6a Paulo para disputer as 11.194 vagas oferecldos pelas empre- 50S. 0 mars dramotico nooe que nove candidates disputem coda voga. A falto de qucllhcocco e a grande nurnero de exigencias feitos pelas ernpre- 50S foram deterrninantes para que apenas 1.875 pessoos fossern ernpreqcdos. Menos de 2% dos otendimentos resultorcrn em controtocco. Quase 98% [crom exclufdos par falta de quclificocdo. Enquanto as voqcs diminuem, osernpresos aurrrentorn ris exigencias. 0 perfil do funciQhOrio procurodo pelo industria pode ser resumido no listo; 22 grau complete, experiencln anterior e cursa tecnico do tipo des oferecidos pelo Senai (Servko Naeional de Aprendizcqern Industrial), alem do focilidade ern trobolhorem equipe. ES50 nova reclldade levou e Senoi a substituir curses tradieionais, como os de torneiro rneconico e frezador, por treincrnentos mois ornplos para desenvolver a socicbilidade em seus currtcolos. !:-

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Conceito de Recrutamen.to

o recrutamento corresponds ao processo pelo qual a organizacao atrai candidates no MRH para abastecer set). processo seletivo, Na verdade, 0 recrutarnento funciona como urn processe de comunicacao: a organizacao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. 0 recrutarnento - tal como ocorre com 0 processo de comunicacao - e urn processo de duas maos: ele cornunica e di vulga cportunidades de emprego, ao rnesmo tempo em que atrai os candidates para 0 processo seletivo. Se 0 recrutamento apenas cornunica e divulga, ele nao atinge seus objetivos basicos. 0 fundamental e que atraia e traga candidates para serem selecionados,

RECR.UTA.ME-NTO DE PESSO'AS 91

• 0 p· .. eenchimenlo das vagas e
oportunidades fl. leila alravh des
pr6prios funtionorios aluais.
• Os Iunelcnerles internos sao os
Inferno f----!.- candidatos preferldos.
,. Isla eKlge ewe salam promovidos eu
transferldos para as novas
oportunidades.
, A organiza~ao oferece uma carreira
de·oportunidades ao funclonarlo.
Rec;rutamento
• 0 preenchimento das vagas e
Dportunldades e fello a.!raves do
':'dmlssco de c.andlc:la1os externes,
• Os candidalos e.Klernos sao os
candldatos preferidos.
Externo ~ • Islo exlge que salam recrulac:los
el<iernamenla e s"l,lecionados para
preencher as oportunidades.
, A organlza~aa olerece opartunldades
aos candidatos eKlernos. Conceitos de Recrutamento

Recrutamentoe um conjunto de atividodes desenhcdcs para ctrolr um con junto de condidotos quelificodos pore uma orgonizor;oo.12

Re.crutamento e um conjunto da fecnicos e procedirnentos que visa otrclr candidatos patencialmente quollflcodos e copazes de ocupor cargOs dentro do orpcnizocdo. E bcsicornente um sistema delnformcccc ctrnves do qual 0 qrgonizo~ao divulgo e oferece 00 mercado de recursos hurncnos oportunidodes de.ernpreqo que preien-

de preencher.P f

Recrutamento e 0 processo de geror urn con". junto de condldoros para urn cargo espedfico.

Ele dave onunciar a disponibilldade do corgo no mereado e otrolr candidatos quolificodos para

.:disput6-lo. 0 rnerccdo no qual a organizag60 tenter busccr os candidoto~ pede ser inferno, ~xterno ou urno cornblnocco de ambos. Em outros polavros, a organiza~60deve buscor ccndldctos

""

FIGURA4.1C.

Re:CRUTAMENTO

INTe:RNO E

REORUTAMENTO

EXTE~NCJ.

C3ESTAo DE IPESSOAS

dentro do orgonizor;no, fora da organiz6c;60 ou ern ornbos."

Recrutamenio interne e externo

.. 1)0 ponto de vista de sua aplicacao, 0 recrutamenta pode ser interne au externo.

o recrutamento interne atua sobrc os candidatos que estao trabalhando dentro da organizacao - is to e, funcionarios - para promove-los au transferi-los para outras atividade.s rnais complexes ou mais rnotivadoras. 0 recrutamento externo atua sabre candidates que estao no MRH, portanto, 'fora da organizacao, para -subrnete-les ao seu processo de selecao de pessoaL

Assim, enquanto 0 recrutamento interne aborda os atuais funcionarios da organizacao, 0 recrutameoto externo focaliza as candidates que estao no MRH. Um privilegia os atuais funcionarios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentto da' organizaceo, enquanto e Dutro busca candidatos' externospara trazerem experienciase habilidades nao-existentes atualrnente na organizacao.

2. Motivoe encorojo 0 desenvolvimento prcfissianal des ofuois futltierlcl'riOs.

3. Incentiva a perrncnencio dos funclonorlos e a sua fidelidcdeo organizac;6b.

4. ldeal para situor;;6es de estobllidode e poueo mudoneo nrnblentcl.

5. NEIO requer sociclizccdo orgonizacional de novos rnernbros.

6. Probobiliciode de urno melhar seie<,;ao, pois os condidotos s60 bern conhecidos.

7. Custo financeiromente rnenos do quefozer recrutomento externo.

o recrutamento interne funciona atraves de ofertade promocoes (cargos mais elevados e, 'pertanto, mars complexes, mas dentro. da mesma area deatividade da pessoa) e de transferencias (cargos do mesmo nivel, mas q1,le envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessea e estejam situados em Dutra areca de alividade na organizacao )., Por seu lado, para funcionar hem, 0 recrutamento externo precisa abordar 0 MRH de maneira precisa eeficaz, no sentido de alcancar e atrair oscandidatos ql~e deseja buscar.

.0 Bradesco se empenha no recrutamento interne, Emprega 47.000 funeionarios e, dos seus 7.871 executives, nenhum vei'6 do mercado'. Todos forarn formados dentro da casa, 0 banco 56 admire funcionarios para as cargos mais baixos, como office-boy OU escriturario,e oferece uma "carreira fechada" (que significa crescer internarnente) como perspectiva, Para quem gosta de se-g1.1ran~a, essa politicae fundamental. 0 reorutamento extern a nao fica atras: em 12 rneses 0 Bradesco admitiu 3.565 pessoas, uma media de dez por dia. A Accor Brasil, ex-grupo Ti·cket, e outra empresa que proporciona aos seus 17.000 ernpregados chancesde subtr atraves do reerutarnento interuo, nao 56 pelo seu sistema formal. de planejamento de carreira, como pelo seu crescimento devido a expansao da rede hoteleira."

o grupo Brasrnotor utiliza urn banco de talentos global cndeestaoinscritos todos QS executives de todas as unidades do grupo americana Whirlpool (controlador do Brasrnotor) no rnundo. A ideiae facilitar atransferencia deles entre as filiais. A Dow tern o Job Announcemerit System, atraves do qual todas as vagas abertas no grupo no mundo sao anuneiadas na Intranet, a rede interne de computadores. TOe dos as funcionarios de qualquer urna das filiais podem se candidatar, desde que preencham as requisites necessarios.l"

IJl.!

~ Prdse Contras

Recrutgmento Intern<?

Pros

1. Aproveifa melhor 0 potencial humane do organizo<;60.

Contres

1. Pede bloqueor a entrada de novas ideios, experienciase expectoflvas.

2. Foci lito 0 conserventisrno eIcvorece a rotino otucl,

3,. Mdntem quose inalteradeo ctuol patrimonlo humano. do orgenizo<;ao. .

4. Ideal pcrcernprescs burocroticcs erneconfsticas.

5. Montem e conserve 0 .cuiturc organizacionol existente.

6. FUf'!€.iono como um slsternofechodo de redcloqem contlnve.

r'>

Qolsa de empregos:17

Bolso de empreqos e um orqcnisrno g.overhOmental au sindical destina.do t1 centrcllzor inferrnocoes sobre os ernpreqos dlspenfvets no MT .. As. ernprescs [cmecern a enfidode interessada os dodos sobre as vogas existentes e esscs informoc:;:6es sao processodcs e tronsmitidas oos ccndidotos desernpregcdos. As balsas de ernpreqo forom crlodos no lnqloterro no inicio do seculo XX, diIundtndo-se posteriormente para outrcs parses europeus. No Brasil, esse atividade esIa institudonolrnente reservcdo 00 Minist6rio do Trobclho, poi" interrryedio do Sistema Nocional de Ernpregos (SINE).

F"IGU,RA 4,,11.

I- R_,e_c_r_u_'c_m_e_n_t_o_. _In_t_e_"_n_o --<I 1-1---:- R_e_c_r_u_t_a_m_e_,'_n_to_E_x_te_r_n_~o_. -'

'A 5 D I FER'EN r;:AS ENTRE

I,

, I

INTERNq E

• ~'portunld(lde5 de emprego melhor stil::> oferecidcs <;lOS: pr';'p'ri9' funcienarics, que podemsobir a POSlQ5 rnelhores e desenvolversuo eerreiro proflssionold~nlro do orgcmizo~lIo.

• 'Os ccrg"s "090S sde preenchdos

por lL!nci<l11cri'os, que soo selecicncdcs e promovidos 'denlro'd" org"ni:ta~60.

fl.E:Ol<!UTA'MENTO

• As oportunidcdes de emprego sao ofe:recidas 00 mercede, cuios condidctos podem dispute-les

• Os cargos VO,90S sao preerrchldos poi cC!ndidolo;; externcs que sQoselecio" nodos e ingressam no OrgOnilQ~aO,

EXTERNt:l,

• O. ccndidcto s.s co recrutcdos internornente dentro des quudrcs, do p:r6prio orgonito~60,

• Os wndi·d'olos .0·0 rscrutodos externcmente no merccde- de recurSO$, hlJ'I''r'1ones

• 05 condidotos i:6soo co~hecido5 pein or90niza~co, pessorem por testesde s'lle~aq, posscrcm por progrom.os de Ireinnmento e forom ovolicdes quonto

00 seu desernpenho "

• Os can"didota.· sa'o desccnhecidos pelc organ'l:-a.~Qoe: prech~'Clm ser tesicdos ~. ovcliodos pele prccesso seleHvo.

., T ecnicas de Recru.lamento Extetno

Enquanto 0 recrutarnento interne aborda urn contingente cireunscrito e conhecido de fundonarios internes, 0 recrutamento externo aborda urn enorme.contingente de candidates que estaoespalhados pelo MRH. Set'! ambiro de atuali'iioe imenso e seus sinais nernsernpre sao recebidos pelos candidates. Par esta.razao, a recrutamento externo utiliza varias e diferentes tecrtkas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de esoolher as, meios maisadequadoapara ir ate '0 candidate desejado - onde quer que ele esteja - e atrai-Io para a organizacao,

a processo de recrutamenteculmina com o candidate preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae a organizacao, A pro posta de empregne urn formulario que 0 candidate preenche, ariotando os seus dados pessoais, escolaridade. experiencia profissional, conhecimentos.endereco ~ telefone para contatos. As organizacoes bem-sucedidas estao sempre de portas abertas para receber candidates Cjue se apresentarn espontaneamsnte, mesmo que nap tenharn oportunidades a oferecer no momenta. 0 recrutamenta deveser uma atividade contfnua e ininterrupta.

. ~~pros e Contras

.Reerutemente Externo

Preis

1. I ntroduz songue ITOVQ no orgqniz"w;oo: tolerrtos, hobllldcdes e expectotlvcs,

2. Enriquece 0 pntrirnonio hurncnc pelo cporte de novas tclenrose habilrdodes"

3. Aumento a capital inlele.ctual 00 lnclulr novas conhecimentos e destrezcs.

4.. Renovo a culture orqonizocionol e ,0 enrique com novas osplrocoes.

5, lncentivo a interOl;66 do orgoniz:a~'66 com 0 MRH"

6. Indicado pore enriquecer mots intense e ropidcrnenteoco pltolintelectuol.

Co"tltras

1" Afelo neqotivornente a rnoHvac;60 dos otuois futiciOha rtos do argo n izoC;60,

2" Reduz b: fideJic:!ode dos [unciorrdrios 00 alerecer oportonldodes d estrcnhos,

3 .. Requer cpllcccoe de tecnicos selerlvos para escelhc des ccndidctosexternos. Is16 sigriifica custos opereclenois.

4. Exige esquemas de saciolizoc;60 o~rmoniz(lcipnol para as novas funclonerios.

5. E rnols custoso, oneroso, dsrnorodo e inse.guro que orecrutamento interno.

o ourrieulum vitae (CV) assume enorrne importancia no recrutamento extemo, Funciona como urn catalogo, curricula au portfolio dID candidate, 0 CV eapresentado em varias sec;6es: dados pessoais (lluorma0es basicas, como nome, idade, endereco e telefone para cantatas), objetivos pretendidos (cargo ou posit;ao desejada), formacao escolar (curses feitos), experiencia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificacoes profissionais (principais pontes fortes e compe-

tencia.s pessoais), A maioria das organiza~6es, como 0 Banco de Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, Ie, seleciona e ate responde aos cvs recebidos pelo correic." Os candidatos triados sao. chamados para entrevistas, outros $030 arquivadospara aproveitamento futuro e outros ainda saoencammhados para algum diretor sugerindoentrevlstill au cantata. Outras organize~5es recebem 0 curricula atraves da Internet-

As principals tecnicas de recrutamento externo sao:

1.-Anuncios em [ornais e reoistas especializadas

Aruincios em jornais costumam Set uma boa op~ao para 0 recrutamsnto, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido, Cerentes, supervisorese funcicnarios de €scrit6rio se dao bern com [ornais locais ou regionais: Para emprega-

FIGURA 4.12.

EXEMf'LO oe

Ademar de. buzc!" 'RlcgFdo

CURRI.CULU.M. VITAE

V!TAE,

27.on<)$

Area Prelend;da:'Gere~C;Q Finance;ro Brositetro" . . . Solteirc N05Cido em 18t1 Oi1973 -·Rib.iraf> Pretb -SP

Ruo Prudente de Morae" 2 i 3·- Ap. 3.5 - Soo Paulo -SP -04565-010 font;: (011).6185.:6363

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• Universidod .. Gar,,1 de Sea PO'wlt> -.Faculdode·de. Admini.tro~a·o - 1997

• Un;""r~idade Ger<-I de Sao Paulo - Pos-gradualoo ern A')clise 'inane,,;r<- - )'9~8

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An"lisle Fi'~a!1c"i"r" - Fe\lereiroIl993 a Julho/1998

Supervi5?r,de O~,(]menJD fil)crll:;;iro -Mar\.o/19'8TcFBve'.'ro/l99!l

• R.frig.ra~';c ArlieQ Sf A .

Supervisor de Credit" - A9.oSlo/1986 o. F'evereiro/198.7

E.OIJIi'·os Curso,s·" Allvldades,

• Conven.~aQ:dc.ABF (Assod,,~ao Brasil"ir" 'da ·Fi~on~a.) 'de;5 a 12/08/1993 - Sf

• Curse :AVM~odo de .ingi~ s. ~ Centro de CulilJro I"gleso, Sao Paulo - 1995

• Curse de"!);ncmlco de Grupo -Intenct"l!, Soo Paulo - 1998

·-;;.1

R.E.ORLJTAMENTO· DE P!,:'SSOAS g5

des especializados, jomais rnais populates sad .mais indicados. Quando 0 cargo for muito especifico, pcde-se Iancar mao de revistas especializadas, A crescente globalizacao criou muitasoportunidades para novas posicoes em mui'tas empresas rnultinacionais, exigindo 0 conhecimento de outras Imguas e 0 dominic de tecnicas de computacao ..

A construcao do arnincio e irnportante.

Deve-se ter sernpre em mente como 0 candidato podera reagir ao aruincio. Especialistas em propaganda salientam que 0 amincio deve possui! quatro caracteristicas, representadas pelas letras AIDA. A primeira e chamar a atencso. 0 amincio da Figura 4 .. 13 ocupa uma consideravel area da secao de dassi_9.eados_ ~ atrai a aten<;:a~ pelo seu tarnanho e clareza grafica. A segundae desenvolver 0 interess - 0 amincio desperta 0 interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. A terceira e criar 0 desejoatraves do aurnento do-interesse. ad mencionar aspectos comosatisfacao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participa~ao nos resultados e outras vantagens. Por fim, a a.;ao. 0 aruincio da Figura 4.13 provoca uma ac;ao au provideneia do candida to, como enviar

o seu CV pelo correio ou endereco eletronico. A Internet tern sido a midia pre£erida para 0 recrutamento extemo para muitas organizacoes,

2. Agencias de recrutamento

Ao:rganiza.;ao pede, em vez de ir diretcao MRH, entrar em contato com agencias de recrutamento para se abastecer de candidates que constam-de seus bancos de dados, As agendas podem servir de intermediaries p~ra fazer a recrutamento. Existem tres tipos de agendas de .recrutarnento:

L Agenciasoperadas pelogovemo 110 'live[ federal. estadual au muniaipai, atraves de secretarias do trabalho au entidades relacionadas com o emprege.

2. Ag€ncias associadu« com orga.nizaroes ndo-lucraiiuas, como associacoes profissionais au nao-governamentais. 0 Centro de Integra~ao Empresa-Escola (CIE-E) eum exemplo, Muitas universidades rnantern orgaos de ccntatoentre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocaciio profissional.

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96 G'ESTAO DE F'ESSOAS

I

I

3. Agendas :particula,.es ou privadas de tecruiamen to. Sao as mais importantes Fontes de pessoal gerencial e de escritorio, Algumas cobram taxasexchrsivamente da organizas:ao para cada candidato admitido, de acordo corn 0 salario de adrnissao. En1 geral, a candidate nada raga.

As agendas de recrutamento saoeficazes em si tuacoes como:

1. A organiza9ao nao possui urn 6rgao de RH e uaoesta preparada puca rccrutar ou selecionar pessoas de um certo nivel.

2. Ha necessidade de atrair lID1 grande ~mero decandidatos qualificados e a organiza- . ~ao nao se sente capaz disso,

3. 0 esforco de recrutamento visa alcancar pessoas que estao atualmente empregadas e que nao se sentem confortaveis em lidar diretarnente com empresas concorrentes,

4. 0 preen chimento do cargo e confidenciale nEio pode ser divulgado no mercado au intcrnn mente.'

A utilizaeao de aget1cias requer as seguintes cuidados:

1. Dar a agenda urna descricao completa e acurada do cargo a preencher. A agenda precisa cornpreender exatamente a cargo a ser preenchido para oferecer urn grupo adequado de candidates.

2. Especificar a agenda quais sao as Ferramen tas a utilizar na selecao dos candidates potencials, como Iormulri r ios de l'mpn::go, testes e entrevistas, como parte do proces~ so seletivo e as aspectos relevantes para o cargo.

3. Proporcionar retroacao .adequada a agencia, au seja, quais foram os candida tos .rejeitados e qual a razao da rejei¢ao.

4. Se possfvel, desenvolver urn relacioriamenta de 1qngo praza comuma 01.1 duas agendas. Pode ser vantajoso designar uma pes~ma para servir de ligacacentre a organizat;ao e a agencia e coordenar as necessida-

des Iuturas de recrutamento, .

Existem agendas de recrutamento.para altos executives, LIS hcnrllllll1/ers, (pole entrevistarn e pre-selecionam as candidatos a posicoes rnais elevadas ..

3. Contatos com escolas, unioersidades e Cf.gremiafoes .

A organizacao pode desenvolver urn esquema de cantatas intensivos com escolas, universidades, associacces de classe (como sindicatospatronais, conselhos regionais, associacoes de ex-alunos), agremiacoes (como diretorios academicosj.e centres de integracao empresa-escola para divulgar as oportunidades que esta ofe·recendo ao mercado, Algumas organizacoes promovern sistematicamente palestras.e conferencias em universidades e escolas utilizando recursos audiovisuals como

. .

propaganda institucional para divulgar as

suas pollticas de RH e criar urna atitude favo- . ravel entre as candidates em potencial, mesrna que nao haja oportunidades a oferecer a curto prazo.

4. Cariazes ou arucncios em locais uisiueis

E urn. sistema de recrutamento de baixo custo e com razoavel rendimento e rapidez. Trata-se de urn veiculo de recrutamento estatico e indicado pm"a :cargos simples,. como operarios e funcionarios de escrit6rio. Geralmente e colocado nas proximidades da ergaruzacao, da portaria ou em locais de grande movimentacao de-pessoasi .. como areas de 6nibus ou trens.

5. Apresentacdo de candidasos por indicafao de funcionarios

E. outre sistema de recrutamento de baixo custo; alto rendimento: e efeito relativamente rapido. A orgaruzacae que estimula seus Iuncionarios a apresentarern ou recomendarem candidatos - amigos, vizinhos au parentes - esta utilizando urn des veiculos mars eficientes e de mais amploespectro de recrutamento, Aqui, eo veiculo que vaiate 0 candidate atraves do funcionario. Dependendo de como a processo edesenvolvido, 0 funcionario sente-se urn impor- , tante co-responsavel pela admissao do candidata. De certa forma, a organizacso delega aos sells Iunciortarros boa parte da continuidade da sua organizacao informal.

REGRUTAMENT·O DE Pe:·SSOAS 97

6. Consulta aos arquiuos de candidatos

o arquivo de eandidatos e um banco de dados que pode catalogar os candidates que se apresentam espontaneamente au que nao foram consider ados em recrutarnentos anteriores. 0 sistema de arquiva:mento e feito de acordo com suas qualificacoes mais importantes, por area de atividade au por cargo e se baseia no curricutum vitae ou nos dadosda proposta de ernprego. Para nao se transformer ern urn arquivo mar to, a organizacao deve manter contatos eventuais com os candidates, a fim de nao perder 0 interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bern, e capa~ de promover a apresentacao rapi-

da de candidates. /'

7. Banco de dados de candidates

Em funcao do nao-aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as orgaruza~6e~utilizam urn banco de dados onde sao arquivados os CVs para utilizacao futura em no-

'·);"05 recrutamentos. Para as agendas de recrutamento, 0 banco de dados constitui.seu principal patrirnonio, Para as organizacoes, urn filao de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, aprimeira providencia sera consultar o banco de dados.

Quase sempre, as organizacoes utilizarn conjuntamente todas essas tecnicas de reerutarnento externo. A Pundacao Inepar, por exemplo, utilize todos os meios existentes para' encontrar talentos: programas deestagios, heaahu'nters (para cargos executives), amincios em jornais e contatas Com, universidades e escolas,·

i I

b

.... .

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Morino querio corrrecor com .0 plcne]omenta do recrutomento dos rrqinl$es. Deverio apresentor a Ricardo Costa as elternotivos de teenicos de recrutomento, com sues vantogens e desvcntcqens, Como voce procederia no lugar de Marina para dernonstrorquols os'rnelhores rncneiras de recrutor? •

98 GE5TACl.DE PESSO'A,S

ARH de Hoje

Compre sua Vaga 19

As c'genCies de recrutamento aumentom suo presenco no pols. Antes, consequir urn emprego dependio do rede de contctos pessoois, olertos err jornais, progran:'as de recolococdo potrocinodos par .ernpresns au de urn convite salvador. Tude isso 'continua valendo, mas 05 proiissioncis de nivel superior que querern trocar de ernpreqo O_t, consequir trobciho tem a Op~60 de recorrer os consultorics de recolococco profissloncl. Esse servJ"c;o,conhe<;ido pelo polovro em ingles outpiacemenl,.e oferecido no pafs ho uma deccdc.As consultorics especrolizcdos s6 otendiom proflsslonois encaminhados pelas companhios que cjudovorn ex-funcionorlos a consequlr urn novo ernpreqo. Agora, a:lgumasdelas-h6 cerco detrinto no pais - cceltorn que 0 condrdoro as procure diretomente, gem restricco quanta a idode, proiissco au experiencto.

Esses empregos tern urn preco. No rninirno, 0 valor de primeiro solorio que 0 prciissionol raceber6 depois de controtodo. Algumas ernprescs estabelecem piso de R$2 mil. Se G condldoto for contratado pOJ R$] .800, entrego 0 prirneiro ordenode e quito 0 ~iferenc;a no segundo pagamento. Em urn ccrqode diretor au gerente, 0 preco pode chegar a R$lO mil. Ern trocc, 0 candidato recebe orientocco sabre a melhor rncneiro de consequir urno Yoga.

o curriculum vitae (CV) eo prirneiro contcto do emprsso com 0 condidoto e es agencias dco extrema lrnportcnclo a ele, E urno corte de opresentccco. 0 CV obrlruou n66 as portos para as entrevistos. Por isso e tao importonte. Umo pesquiso do DBM rncndio] de recoiocccee de executives rnostrou que os responscvels pelo selecoo de profissionois das ernprescs dedlcum no rnoxlrno trinfa sequndos .0 leituro de cede CV. Oaf as restricoes cos currlculos massudos, que derolhorn o vida do ccndidoto do curse prtrncrio 00 ultimo emprego . o documento rejlete as, mudenccs de expectativa des empresos em relccdo 005 profissionois: ele' precise produzir resultados irnedictos.

As inferrnccoes do curriculo devernser COhcisas, objetives e ocupor, no maximo, duos paginos. Os dodos pessocis, a oreo de otuccco. a farmccco occdemico e a dominic de idiornos s60 indispensoveis. Deve-se mencionar as empresas

onde trcbolheu, ca.rgos ocupodos e, urno novidode, as resultados cloonccdcs no trobolhovEstc inforrnocoo fornece um indicia do copccidcde de proporcloncr resultados 6 orqonizccoe.

Avaliacao dos Resultados do Recrutamento

o racrutarnento nao ~ uma atividade que possa ser isolada da estrategia da empresa. Como as negocios mud am e surgern novas funcoes a cada dia, torna-se imprescindivel contar com pessoas flexiveis, capazes de adaptar-se it essas mudancas constantes. Eis olema ct"e rnuitas empresas: recrute hoje 0 executive de arnanha, Na Cessy Lever, os diretores de SU.ElS divisfies estao se dedicando a projetar 0 futuro do neg6cio parel a proxima decada, pais ha: 0 perigo de contratar funcionarios que serfio inadequados para os proximos cinco anos, quando estarao ascendendo nos quadros da companhia.P

.0 desafio principal do recrutarnento e agregar valor it organizacao e as pessoas.

Como toda e qualquer atividade imp ortante, 0 recrutamento deve 'proporcionar resultados paraambas as partes. A avaliacao dos resultados e importante para aferir se 0 recrutamento esra realrnente cumprindo a sua funcao e a que custo: 0 recrutamento influencia consideravel parcela do MRH. No enfoque quanritati-

FIGURA 4.14.

A PIFlAMIDE

vo, quanta mais candidates influenciar, tanto melhar sera 0 recrutamento, Contudo, no enfogue qualitative, 0 mais importante e trazer candidatosque sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. E incrfvel a proporcaoentre as candidates que se apresentam e as que.sao aproveitados para disputaro processo de selecao

A Figura 4.15 rnostra tn~s criterios de medidas para avaliar 0 recrutamento: medidas globais, rnedidas orientadas para 0 recrutador e medidas orientadas para 0 metoda utilizado para 0 .recrutamento. '

Os esforcos de recrutarnento Sao mais bem-sucedidos quando os recrutadores sao escolhidos e treinados. Embora a eficacia do recrutamento seja importance, e necessario considerar que a qualidade do processo de recrutamente produz forte impacto sabre as candidatQS. Os recrutadores provocam. fortes impressees nos candidates - que podem ser positives eunegativas. Alem do rnais, a cooperaeao entre linha e staffno recrutamento e essenciaI. ° consultor de RHe 0 pessoal de linha que recruta precisam saber exatamente 0 que 0 cargo exige eo qHe se pro(mra nos candidates.

° recrutarnento nao sai barato. Custa tempo e dinheiro, Mas compensa.. Imagine que voce devefazer urn levantamento dos custos mensais OU anuais de recrutarnento de sua empresa_ Como voce preencheria a Figura 4.167; .

.!

Candidatos eneemlnhedes para 0 processo seletivo 2: 1

FlECFlUTAMENTD_

Candldatas entrevistado5 2 :. 1

15

Candldatos trlodos 3:02

20

Candidates que se apresenlam 413

120

Candidatos influendCldos

6: i .

RECRUTAMENTD DE PESSQAS 99.

FIGURA 4.15.

Numera au percentagem de:

Medidos de Criterio Global

MEDloAs' PARA

AVALIAR 0

, 21

RECRUTAMENTO.

• Cargos preenchldos

• Cargos preenchldes dentro do tempo normcl

• Cargos preenchidos a custes baixos (cUSIO por admissao)

• Co'r:gos preenchidos por pesseus que permanecem par mals de um nne no empresa

• Cargos preenchldes por pessoas que esiao satisfel1as ,.om suas novas posi~oes

Medidas de Criterio Orienta do para o,Recrutador

• Numero.de entrevistos fei'Ias

• Qualidade dos entrevistados avaliada pelos enlrevistadores '

• Per:centagem dos umdidatas reeomendeelcs que s,flo odmitidos

'Per~entagem dos candldatos recomendodo5 que sao adinitidos e tern born desempenho • Custo por entrevlsto

Medidas de Criteria Orientado para 0 Metoda de RecrVlamento

• Numero de candidatos apresentado5

• Numero !Ie- ccndldotos qualiflcados opresentcdes

• custo pill" candidoto

'. Tempo requerido pC!ra gerar candidatos .. Custo par odmissao

• QUCllidade dos ecndldotes admi1idos (desempenho, rOfatividade etc.)

,"

~'

"~~t~ ARH de Hoje

Em.ployee Value Proposition - EVP12

Tolento tornou-se 0 recurso mais escosso e. volioso des orqonizocces. Capitol pode ser obtldo com boas ideios e bans' projetos. Estrcteqios podern ser imitodas. Produtos podem ser copiodos. Tecnologia pode ser comprodc Dinheiro pode ser ernprestodo, Gente e outre coisa. A principal tonte de vontogem .competitivo para muitas orqonizccoes e 0 tolento. Como assegurar que uma ernpreso consigo atrair e manter as cobecos mois brllhantes? A resposte, segundo 0 ernpreso de consultoria americana McKinsey, em reportogem de capo da revisto Fast Company, sao Ires letros: EVP. E a slqlo de Employee Value Proposition ou Propbsta de )Iolor ao Empreqcdo. A EVP [uncionc comb 0 conjunto do marco (imagem ou reputccco] do ernpreso e os ernpreqos que ela oferece. Assirn, como as marcos e as produtos superiores roubom fatios do concorrencic, empresas com EVP superior crrebotorn mois talentosno MRH, diz a relotorlo. A McKinsey invesfigou 77 cornponhics cmericoncs eentrevistou cerca de 6.000 executivos e dividiu as ernpresas em cinco grupos, pelo criterio de retorno 0.0 ocionisto nos 01· timos dez anos. A pesquisa revelou 0 seguinte:

'11

100 GESTAo DE PE5S0AS

l . As rnelhores ernprescs superorn ern 16. dos 22 dimensoes do EVF,

2, No grupo·de melhor desernpenho, 88% dos executives de RH dizernque rcrnrnente sues componhios perdem Urn condidcto pelo quo] se' lnteresscrn.

3. No. rnesrno qrupo, 73% dizem que dificilmente .perdern funcion6rios mais brilhantes pore a concorrenclo

Mas, come construlr umo 'EVP vencedoro?

Como atrair tdlentos? A primejro coiso e identiiicoro perfil cdequcdo-o empreso. As ernprescs de alto clesernpenho operom em urn seqrnentodorninonie. Poucos empresas sobem trcduzlr a que buscorn no mertadoem apenas uma sentence. A HP busea engenheiros inventivos corn hobllldcdes para trabalhor em equipe .. A Home Depot, umo rede americana de [ojcs, procu roernpreendedores cbceccdos em service co consurnldor. A pesqulso 'revelou que, 00 buscar umo colococco, a malaria des executives leva em conto deis fatores b6sicos: valores e culture do empress e liberdade

" e cutonornio no (argo. Mos existern diferenccs. A pesquiso reveleu quctro lipos de executives ctroldos par dilerentss opelos, comb:

1. V6 cam a vencedor. S6c as pessoos que buscam crescimeruo eovonco no correiro rnois.do

F"I.GURA 4.16.

• Salarlas e encargos socials do pessaal de stoH de, RH (baseada no percentagem

de tempo dedlcado 00 popel de recrulamento de pessoas) RS

• Despesos ddminislrativas (como telefonemas. correios, material e programos

de rel05oe5 piJbllcas, despesas de vlogens etc.) R$ _

• Vlagens, alolamento e despesos pessoels de recrutodores de .toff R$ _

Despesas do "e55001 de RH DedicQdo ao RecrLltamento

CUSTOS MENSAIS

ou AN'UAIS DE

RECR U.TAM ENTO.

Despesas do Pe5soat de I..inha Dedir;ado ao Recrutamento

• Salarios e encargas soclcls do pessool de linha (com bose no percentagem de

tempo dedlcoda 00 popel de re<rtilomento de pessoas) :........ R$ _

• Oulros despesas reloci.onodt1s (como transcrl~oes e copias de.currtceles) RS _

• Vlcger:ls, clciarnentl>' e despesos pesseeils de recrurodcres de linha R$ _

Despesas Diretas de Recrutamento

A·· /.. . R$

• nunCios em lornaos e revlstns _

• Pcgamentos 0 agencias de recrutamento R$ _

· DespesCls.com eutres tecnlcas de recrutcmento .: R$ . _

Despesas Totais de Recrutamento

• Total das despesas de reerutemento no pericdo R$ _

• Cuslo de recrulamenlo par candldato R$ _

q,ue a missco do ernpreso au suo loeo lizor,;60 , A Intel busea pessocs interessadas em clccncor urn impacto r:1O carreira.

2. Grande risco, grande recompense. S60 as pesso as mais preocupodas com solorios e ganhos do que com a crescirnento do cornponhic,

3. Solve a mundo. SEIO as pessocs que buscom empresas inspirodos pelo missco .orqcnizocionol. Solorio e desenvolvirnento pessaol cantom rnenos. E a coso do americana Levi-Strauss e do brosileiro Noiuro.

4. Esfilo de vida. S60 es pesso.as que preterern born relocionamento corn 0 chefe e [ocolizu.~60 do componhio. A Sprint, empress americana de telecornunicccoes, troceu Kansas City por Dallas, pais eli existe umo for~a de vendos mois bern preporodo Pdra dincrnizcr o holondeso Philips, foi necessario transferir a seclede Eindhoven para Amsterdam, no Holondo.

Quiros empresos descobriram que 0 opelo de viag.ens rnotlvo 0 publico jovem.

A Harley-Davidson tern urn esrl!o de gest60 per empowerment. Os funcloncnos trabalham com lotol autonomia. Essee 0 lema da coso. Coda ernpreso deve identifieor 0 seu publlco-olvo e cornunicor os pontos fortes de $,UO irnogem e seus "produtos": grondes empregos. E Q que e urn

grande emprego? E aquele em que 0 cargo con-
siste em pelo rnenos 80% de tarefos queo funcio-
norlo adore Iozer. Apesquiso revelou os principols :
fotores que atroem os executives:
Grandes Grandes
empresas empregos . f:~
oferecem: sign,ificam:
Valores e 62 liherdade e 60% .
"
culture % outonornlo
Admi n islro©o 0 SO Mud.an~as 59%
% excitontes
Mudan~as 44 Avcnco no 47%
excitontes % correiro
. Forte 29 . RelQcionamento 29% .
desempenhc % com a chefia
Empreso lider 21 Compensocco 29%
% diferenciodo
Pessoos 20 Remunerccuo 23%
talentosos % elevado
Desenvolvimen- 17%
to pessool RECRU.TAMENTO DE PESSOAS 101

Em resume, openas 0 soldrio nco crio uma grande proposto de valor. Mas pede desequllibror a EVP.

\ 1/

~f<= Caso para Discussao

Candidato D.igital23

Se na ultimo vez que se candidatou a urno vd@o voce recorreu a velho agencia dos cerreios, saibo que esto perdendotempo. Muitos ernpresos recebem c.urriculos pelo Internet -algumas delos parmeio de Iorrnulcrtos espedficos pore selecco no rede. A vontagem para 0 ycndidato e a locilldode. Basta preencher as inf6rmac:;oes sollcitodos no tela do cornputodor (no conforto de seu lor) e.cliccr no batao "envior". Para .cs empresos, siqnifico ogilid'ade para escolher seus profissionois. Ganha-se em produtlvidcde, especialmente qucndo h6 mui- 1t>s condidotos. Veja alguns exernplos:

1. Ern 1997, 0 Crupo Accor fez urn programa corporotivo de trcinees. Poro i55.0, lornou dis, ponivel em suo pcqino no Internet um programa para receber OS currlculos dos ccndldctos. Os exornlncdores utilizorarn uma ferramenta de busea no banco de dodos dos curriculos recebidos, Resultado: a primeira triagern dos 3.000 condidotes foi feita em 45 minutes .. Os custos operacionais forom reduzidos em seis vezes.

2. No ogencio de propaganda DM9DDB, 0 trodicional "Dio do Estagi6rio" levou durante onos centenas de estudontes de ¢ublicidade as portcs do empresc. Em 1997, 0 evento foi substftuido pelc coleto de informac;:oes oJrri· culores enviadas pele Internet. Depois de preencher 0 formul6rio, a candidato· respondio . na tela a uma provo de conhecirnentos basicos sabre a area em quepretendio trabalhar. o processo fwncionou como pre-selecoo e faeilitou 0 ocesso de cortdidotos de outros estados a empresa."De o.utra maneiro nOD iria Q S60 Paulo pcrficipor", diz urn des selecionodos que moravo no Poroiba.

3. Representcntesdo Microsoft do Brasil opresentarom em uma reunlco de otuollzccco. em Seattle Estcdos Unldos, urn proieto pioneiro de sel~~do de proiissionols pelo .\nterneto ser implantodo em vorios pofses. 0 ebjerivo e'

102 GESTAD DE PEBSDAS

substlluir os clJrtlculos enviados pore-rno! empresa. "Neste, a trabolho operacionol na= muda. E como se cheqossern pelo correio, = que e necessorio irnprirnir", diz 0 diretor de - do Microsoft, que e 0 respons6velpela tricgem semonol feita no banco de dodos do e - pres'Q.

Umo des vontagens dos currfculos enviad 'E per formu.16rios no rede e a pcdrcnizccoo. "EviteITlOS diferen~as:de interpretocco H'a hero do an61 - se", diz 0 diretor corporotivo de RH. do Grupe Acmr. A pcdronizocdo facilito 0 resposta (} pergunJas como fluendo em Ifnguas estrangeiros 0_ experiericio no exterior. Par teis motives, a Xero, do Brasil criou um sistema semelhcnte. "Querernos que as informocoes tanhorn o mesrno formah:.l<;60 pora Iocilitor a onolise des 2.000 currfculos que.recebernes por rnes", diz 0 diretor de RH de Xerox.

Para 0 diretor cle RH do Accor, os formtJI6rios 560 interessontes para a selecco de [ovens prollssionais em infcio de correirc: "Eles ndo ter:n muito 0 que escrever e sentem-se pouco conforf6veis pore trotcr de cssunics pessoois", diz. Como 0 curriculo noo pode ser envicdo pela rede se algum espdco estiver em bronco. todos os condidotos respondern sabre reolizccoes pessoais, hobbies e familia. I "f villa diierenco de 180 ·grou5. As lnlorrnocoes chegom de ccordo com 0 que a ernpreso quer ouvire nab comoocandidato quer dizer."

A selecco pelo lnternet elirnino urno serle de insequronccs para 0 ccndtdcto. No coso das empresos que utilizam banco de dodos, ele pede ter 0 certezo de que suos lnformocoes serdo lidos, oindo que nco perrncnecorn armazenadas por rnuito tempo. Alern dlsso, tem a gorantic de ~U8 SEiI.:J currlculo ndo sera extrcvlcdo ou lido por pessecs nao envolvides no· processo. 0 rnelhor, no entente, e soberdeonternoo que ele 1em chances no empreso. Nos sites do Microsoft e do Credicard (que utillzo 0 mesrnosistemo] ho inforrnocoes sobre as vogas que devern ser preenchldos e as qualificoq5es necessorios 00 projissioncl. Nao e 0 mesmo que

. querertrobclhor na ernpreso e mondoro currlculo pard sei 16 quem. "Se a ernpresc j6 colocou essos lnformccoes no Internet e porque tem necessidcde de enccmror 81T1 determi'nado profissiono!", diz urno headhunter especlclizoelo no mercado [incnceiro. "Nco ecorno ler corrlculos espontoneos." Urn dos medos do ccndidcto que envic seu curriculo qucndo a empreso 1160 esta em orocesso de sel'ec;oGl e possor despercebido.

Questoes

1, Corne voce montoria 0 formul6rlo de solicitcc;60 de ernpreqo para os condidotos que nor-

molmente ~omparecern a sua empreso? '

2. Como voce montorio 0 formul6rio para recrutamento otroves do Internet?

3, Qual a suo opinlco sabre 0 recrutomento otrcves de e-mail~

4, Como voce conciliorlo G recrutomentocrroves des tecnicos convencioncis e do Internet?

./

~t Resumo do Capitulo'

o recrutomento faz parte do processo de agregar pe,SSOQS 0 orqcnizocdo. Atroves do recrutcrnente, a orqonizccco - que faz parte do rnerccdo de trabalho (MT) - sinaliza poro cond'dotos - que fozem parte do rnerccdo de recursos hurnonos (MRH) - a oferto deoportunidodes de emprego. o MT e cornposto pelas ofertos de oportunidodes de traba Iho cferecldos pelos organizor;;6es e e influenciodo por vorios fatores, podendo opresentar situo<_;6es que variam daoferto 0 procure de emprego. Com a rnodernlzocoo e a g[oba[iza<;00, 0 erriprege esto cpreseritondo urn novae diferenre perfil. 0 MRH se reiere oo. coniuntc de condidcros a emprego. Pode ser seqrnentcdo para [ccilidnde de penerrocco. Tonto 0 MT como o MRH, que s60 dais lodes de uma rnesrno moedo, inf[,uenciom 0 comportomento dos organiza(_;oes e des pessoas. Neste contexte, o.recrulomento e 0 conjunto deativldades desenhadas para cfrnrr urn con[unto de candidatos queliilccdos para uma orqcnizocdo. 0 recrutomento pede ser interne au externo. As tecniccs de racrutomenta externo 500: onuncios ern.lornols e revls'los, 'agencias de recrutamento, contotos com esCO.l05, universidades e agremio<_;Qes, cartazes oU onunclos em locols vislveis, opresentcccc de candidotos por indicocdo de [unciono rios, consulto '00 orquivo decandidatos e banco de dodos de condtdotos. 0 curriculum vitce (eV) Iunciono como a co rtoo de visifos dos candidatos. A avo[ia<;60 dos resultados do recrutornento ~ indispensovel para verifrcor a relccco de custos/benejicios desso importante ofividode.

!\/~ Exerdcios .\\

1. Defino Mercado de Trcbclho e suas.corocferlsticas principais.

2. Descreva 0 Me~codo de Trobolho ern situocdo de olertc e de procure.

3. Explique as novcs caraderfsticos db ernpreqo.

4. Como urn MT em sltuccco de procure influencia pessoos e ergonizaC;6es?

S. Como urn MT em situa<_;oo de olerto lnfluencio pessoos 'e o.rganlza<_;6es'?

6. Defino Mercado de RH e suas ccrccterlstlccs principais.

7. Descrevc 0 Mercado de RH em situoc;oo de oferto e de procure.

S: Dernenstre como 0 MT e 0 MRH se iniiuenciam reciprocomente.

9. Defina recrutamento de pessoas.

10. Descrevd as vontcqens e desvantogens do recrutornento interne e externa.

1 1 . Expliqus as lecnicos de 'recrutomento externo, vontogens e desvontcqens.

12. Explique 0 recrutomento otroves do Internet.

13. Como voce cornporlo um processo de recrutomento. para 'suo empresa?

14. Elobore um Iorrmrlorio de proposta de em~>f'~

go para a sua empreso ~

15. Como VOICE'! rnontorio a seu curriculum vitae? .

N

+ Referencias

. Bibliograficas

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16. Maria Tereza GOMES, op. cit., p. 23.

17. Paulo SANDRONJ (arg.). Diciinuiri» dc ECOH011,lia, Sao Paulo, Editera BestSeller, 1989, p.27,

18. Maria Tereza GOMES, op, cit., pp. 20-21.

19, Extraido de: "Compre Sua Vaga", Veja, 3 de Junhode 1998, pp, 158-150.

,20. Extraido de: Nelson BLECHER "Crandes Empresas, Grartdes Empregados", As Melhores Empresas para Voce Trabalhar, Reuisu: Extnnc, Edicao n2 669,1998, p. 23.

21.. Fonte: James A. BREAUGH. Recruitment: Science and Practice, Boston, PWS-Kent, 1992,

p.341.

22. Nelson BLECHER, op. cit., pp. 22-23

23. Extraido de: Cynthia ROSENBURG. "Voce Pode Dar-se Bel11 se For urn Candidate Digital", Voce SA" Ano I, n~ 1, abrll de 1998~ pp_ 14-15.

SELEgAo DE PESSOAS

~k Objetivos Globais de Aprendizagem

4*7 .

Ap6s estudar este capitulo, voce devero ester copacitodo pore:

• Deflnir 0 processo seletivo e suas caracterlsticos .

.• Compreender como rnelhorar 0 selecdo de pessocs.

• Descrever as dilerentes tecniccs de selecoo.

• Enrender Cis tendenclos .que esteo ocorrendo no processo seletivo.

• Avaliar as resultados do processo seletivo.

aJ- 0 Que Veremos Adiante

• 0 Conceito de Selecdo de Pessoas

• As Bases para a Selecdo de Pessoas

• Tecnicos de Selecco

• 0 Processo de Selecco de Pessoas

• Avcllocoo des Resultados do Selecco de Pessocs

lOS

..

I

I '

p., Caso Introdut6rio A Pedro & Pedroso Atimenlici,Q

- A Pedro & Pedroso Alimenlicio [P&P) e urno empreso com presence mama-hie no me reo de. Quondp preclso recrutor urn eondidolo. a P&P coloco cnuncios nos, rnelhores [ernois para ccusor i1ilpa€to. A dire<;qo do empresa echo que quanta moior 0 divulgo~oo no merccdo de RH, tonto mdior serco quonlldode de conciidolos que comporeccm porc, .a scl,e<;,60. Ap6s ,0 processo de recrutcmento, al§uns dos Cvsdescendidotos srio crquivodos para aguordor umo proximo oportuni.dade, quonde entao serdo reotivodcs. Os condidotos que ndo forarn oceitos no processoselefivo s60 oviscdos par leleionee solicltndcse espercr por uma futuro vago, quondo entoo serco conv,qcod0S pelo P&P. Raul Siqueira,o Direior do DRH _d~ P&P, nao se ,dnforMo corn este tipo de procedimento, utilizodo h6 decaclos palo ernpreso. He quer dinornizor 0 processo de recrutsmento e dar urrro complele virodo no moneira como,

,. aorganizot;60 alroi condidotos.

Siquelro echo que 0 processcseletivo do P&P fotalj~bo cargo a ser preenchido e, em consequencio, as:

":>coroderisticas e hcbllidcdes que os condidojos devem ojerecer pore poder preencher a vaga existente. Raul quer rnodificor esse quodro esj61'jcQ,:e~lreijo e mlope. Pretende que .o processo seletivo focalize tis pessoos desejodos em vet: de foccllzorcs corqos existentes na orgonizar,;ao, Quer que as pesseos sejorn selecionodos para uma correirc a longo prozo nc ernpreso e noo, sirnplesmentepero ocupor um corgo es;p_sdfko Ci curte prozo. -

cionais de trabalho, uma adequada estrutura 'otganizadol1<11e produros e services excelen- 1:('5, Com tachs cslas f(,TT<111l('ntas; <1 ('mpre:=m estan! capacitada para desafiar e veneer a COIlCOfrenda. Certo? Nao. Errado! 0 calcanhar de Aquiles das organizacoes - o seu ponte 11e,vnl.lgico - .e a. qualidade das pessoas que nelas trabalham.

As organizacces estao sempre agregande nOVaS pessoas para integrar seusquadros, seja ~',11:,1 substitu ir fUIlC"iOI1.r1J"in.'> ql1e' so dl'siip;;"Jrunl, seja para ampliaro quadro depessoal ernepocas de crescirnento e expansfio. Quando elas perdem funeionarios e precisam substitui-los, ou quando crescem e sua expansao reguer mais pessoas. para tocar as atividades, elas ativam o pro~esso de agregar pessoas, A seler.,:ao de pessoas integra oprocesso de agregar pessoase funciona logo ap'os 0 recrutamento. Ambos, 0 recrutamento e a selecao de pessoas, fazern parfede um mesmo processo: a introducao de novas elementos humanos na organizacao. Enquanta 0 recrutamentee uma atividade de atraIj'ao, divulgacao e de comunicacao - portanto,. uma atividade tipicamente positive e convidativa - a selecao e, ao contrario, urna atividade de escolha.xle classificacao e de decisao, e, portanto, restritiva e obstativa.

Enquanto jr objetivo do recrutamento e abastecer 0 processo seletivo de 5namateria-prima- as candidates - 0 objetivo cia sele~a0 e sscolher e classificar QS' candidates mais adequados as necessidades do cargo e daorgalliza~ao,

'i' I

,

A competitividade de uma empresa e sinonimo de recursos tecnologicos, precesses ra-

FIGURAS.l.

o R-ECR-UTAMENTO

E SEl..;q.AO COMO PARTES DO

P.flOCESSO I:lE AG'REGAR


Mercado, =:
de ~ Recrutcrmento -» Sele'ioo -» Or9"anizas·ao
Candidatos --+
-
-
106 GE'6TAO DE PE:SSOAS

o Conceito de Selecao de Pessoas

A selecao de pessoas funeiona como uma especie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam. ingressar na organizacao.. aquelas que apresentam caracterlsticas desejadas pelaorganizacao. Ha urn velho ditado popular que afirma que a selecao constitui a escolha certa da pessoa certa pata 0 Iugar certo. Em termos mais amplos, a selecao busca, dentre as varies candidates recrutados, aqueles que sao rnais adequados aos cargos existerites na organiza<;ao, visando manter au aurnentar a eficiencia e a desempenho do pessoal, bern com_9-a eficacia da orgarrizaeao. No fundo, esta em jogo 0 capital intelectual da organizat;ao que a selecao deve preservar ouenriquecer

It D'

.(,~ ~ leas'

<q-.J.-

Conceitos de Sele~ao

Se/ec;oo e 0 processo de escolher 0 melhor condidato pore 0 cnrqo. 1

Selec;oo e 0 processo pslo-quol vmo Grgar:1izac;60 escolhe, de urno lista de condidotos, a pessoa que rnelhorolccnco os criterios de selecdo para 0 poSiGDO disponlvel, considercndo as oluais condi-

. ~6es de rnerccdo."

Se/e~60 e oobtencce e uso do lnlormoeoo 0 respeitc de candidatos recrutodos externamente para escolherquol deles dever6 receber 0 cfertode emprego.3

-Se nfio houvesse as diferencas individuals e se todas as pessoas fossern iguais e reunissern as mesmas condicces individuais para aprender e trabalhar, a selecao de pessoas seria totalmente desnecessaria. Acontece que a variabilidade humana e enorme: as diferencas individuais entre as pessQas, tanto no pI_ano fisico (como estatura, peso, eompleicao ffsica, forca, acuida- . de visual e auditive, resistencia afadiga etc.) como no plano psicologicc (cometemperamento, carater, inteligencia, aptidoes, habilidades menta is etc.) levam as pessoas a se cornportar diferentemente, a perceber situacoes de maneira diferente ease desempenhar diferentemen-

te, com maier ou menor sucesso, nas organizac;:6es. As pessoas diferem entre si.tanto na capa~ cidade para aprendsruma tarefa como pa ma-. neira de executa-la apos a aprendizagem. A es-' timacao apriorfstica dessas duas variaveis "---, tempo de aprendizageme nfvel de execucao --c- . e um aspecto importante da selecao de pessoal.. . Quando completo, 0 processo seletivo deve £orriecer nao somente urn diagnostice atual, mas principalmente umprognostico futuro a respeito dessas duas variaveis, Nao apenas uma ideia atual, mas uma projecao de como a aprendiza-, ,. gem ea execucao se situarao a longo prazo.

. 0 processo seletivo baseia-se em dados e

informacoes sobre .0 cargo a ser preenchido, As ,exigencias dependern desses dad os e jnform a- . c;:6es para que a sele~ao tenha maior objetivida-: de e precisao para preencher 0 cargo. Se de urn lade ternos 0 cargo a ser preenehido, temos, de" outre, candidates profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posicao. Nestes termos, a seler;ao passa a ser configurada basicarnente como urn processo de' comparacao e de decisao.

Selefao como urn processo de comparacdo

A melhor rnaneira de conceituar selecao e representa-la como urna comparacao entre duas va~ riaveis: de urn lade, os requisites do cargo a.se(-.' preenchido (requisites que 0 cargo exige deseu ocupante) €, de outre Iado.o perfil das caracteristicas doscandidatos que se apresentam para .. disputa-lo. A primeira variavel e fornecida pela descricao e analise do cargo, enquanto a segunda e obtida por meio de aplicacao das tecnicas de selerao. Seja a prirneira variavel denominada x e

a segunda a variavel Yi conforme a Figura 5.2.

Quando x e maier do que y dizemos que 0 candidato n~o atinge as condieoes ideais para ocupar urn determinado cargo e, portanto, erejeitado para aquele cargo. Quando x e y sao iguais, dizernos que o candidate reiine as condicoes ideais para tanto e, portanto, e aprovado. Quando a variavel y for major do que ,X", 0 candidato reune mais do. que as condicoes exigidas pelo cargo 8, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa compara~ao nao se concentra em urn tinico ponto de igualdade entre as variaveis, mas, sobretudo,

S ELEr;Ao DE PESSDAS 1 07

I'

I Il

x

FIGU;RA 5.2.

Especili,a~oes do tarsa

P'ESBOAL C:'OMO UM", C:OM·PARA\<AD.

y

Caracterislicas do Can<:lidala

I

,

0, QUB o 'Cargo Requer _ versus ____.. 0 Que a Candi<::lato Ofere,ee

./

Analise e Desc(i,~ao do Corgo ceresober qcois -os requisites que 0 '~qrgo exige de seu ocuPQnt~.

em uma faixa de aceitacao que admite uma cer- 0"· ta flexibilidade a rnais au a menos em torno do ponte ideal. 1$50 equivale aDS Iirnites de tolerancill admitidos nos precesses de controle de

"9Iualidade. Geralmente, essacomparacdo exige que a descricao e a analise do cargo sejam ~ransfo.rrnadas em uma ficha de especificacees que funcionara como a insrrumento de medida a partirda qual se possa estruturar 0 processo se-

.letivo corn maier rigor, '

A se1es:ao - tal como ocorre com a ARH - e uma responsabilidade de linha e uma funs:aode staff. Ern outras palavras, Q orgao de RH presta assessoria aplicando ptovas 8 testes, enquanta a gerente de linha tama as decisoes a respeito dos candidates. A comparacaoe quase sempre uma fun~ao de staff executada pelo 6rgao de selei;ao de pessoal, que deve eontar com especialistase psicologos para tal tarefa com a finalidade de tamar a selecao urn processo-fundamentado em bases cientificas e estatisticamente definidas, A comparacao permite verlficar quem possui as qutilificu\,ot·s desejadas e e aceito (aprovado) e quem nao as possui (rejeitado )em relacao ao cargo com. que estso sendo comparados as candidates. A comparacao permite indicar as candidates aprovados.no processo de selecao, isto e, aquelea eujos resultados se aprcximam do ruvel ideal de qualificacoes. Quando se trata de varias candidates aprovados para urn mesrno cargo, sUI:ge 0 problema de. escolher urn deles, Assim, alem de ser urn processo de E:ompara-

1. DB GESTAO DE PESSOAS

. Tecniccs de Sel,,~Q,o para saber q!,ois os

• cOl'\di,6es pessoois para ocupar 0' carga .

s:a.o, a. selecao e tambem urn processo de escolha: um dos candidates devera ser oescolhido em detrimento dosdemais.

Seleciio como um processo de decisiio e escolha

Apos'a comparacaoentre as caracterfsticas exigidas pelo cargo e as caracteristicas oferecidas pelos candidates, po.deacontecer gue varios destes apresentem condicoes aproximadarnente equivalentes para serem indicados para 0CUpar ° cargo vago. 0 6rgao de selecao nao pode impor ao 6rgi~'o requisitante a aceitacao dos candidatosaprovados no processo de c0mpara<;;80, Pode apenas prestar a service especializado, aplicar as h§cnicas deselecao e recomendar aqueles candidatesque julgar-rnais adequados -ao cargo. Porem, a decisao final deaceitar O1.1rejeitar as candidates e ,Sempre de responsabilidade do 6rgao requisitante. Assim, a sele.;aoe rcsponsabil idndede linha (de cada ·('heft' ou gerente)e hlrt.;ao de staJf (prestacao de service pelo orgao especializado),

Modele de colocaciio, selefao e classificaciio de candidates

Frequentemente, a organizacao se defronta - atraves do 1?€U 6rgao de seLe<;ao au atraves de seus gerentes e respectivas equipes->, com 0 pro-

FIGURA 9.3,

o PRDCESSD DE

5ELE~AO DE PESSDAS.

FIGURA 5.4.

A SEl.E9AD COMO RESPQ NSABI LI o A DE

DE t.INHA E FUN9AD DE STAFF.

Descrisao e Padroes de
Analise do Cargo besempenho
• Atividodes a executor Desejados pora
• Respcnscbilidodes cada atividade.
~.
i
E.specificar;5es das ~aracteristicasdCls PeSSODS
• Rele<;60' des. quclificccces pessoois necessaries
+
Fontes de
Compara!jQo Informa~ao sobre
./ para Verificar a o C.andidcito
Adequa!jQo ~
. • 'Formul6rio preenchido
• Testes de Seleceo
~ • """'""0'
Rejeisiiio = - + . = AprovolljD.O ,
. ~ __ TR_e_s_p_o_n_s_a_.b_il_id __ a_d_e_d_e __ .L_ln_._h_a ~1 ~1 F_U_n_~_Q_O_d_e __ S_t_a_H ~

• Decidir quanta Cia preenchimen!a do cargo 'logo ctrovas do ernissco da Requisicco de Empregado (RE)

• Decidlr quanta cs ccrocterlsjiccs ' bcslccs dos candidatos

• Entrevistar o's ccndidctos

• Avqlior e cornpcror as ccndldcitcs -otrcves des resultados des entrevistas e des demo is Menkas de sele~ao

• Dscidir a respeite do aprovac;oo ou rejeic;ao dos ccndldotos

• .Escolher 0 candidate final 00 cargo

blerna de tomar decisoes a respeito de "lin ou mais candidates, Cada decisao sabre urn candidato envolve 0 individuo em urn. determinado tratamento. Tratamento signifies 0 tipo de. resolu~ao a sel' tomada, 0 ruirnero de tratarnentos e 0 mirncro de individuos podern variar de uma decisao para outra. As restricoes mais comuns sao: mimero de tratarnentos par pessoas e mimero de

• Verificar 0 orquivo de candidatos a/ou executor 0 prccesso de recrutomento

• Fazer as entrevistas de triagem dos ccndidctos que se crpresentam

• Desenvolver tecnicas de seleceo ;J mais cdequodos

• Preporor etreinor as gerentes nos tecniccs de entrevistar candidotos·

• Aplicar testes psicometricos au de personolidede, se necessarlc

• Assessorcr as gerentes no proeesso seletivo, sa necessoric

pessoas por tratamento. De acordo com 0 trat~- ~, mento, pedemos distinguir tres rnodelos de decisao sobre candidates: colocacao, 'selecao e olassificar;ao de candidates .. Assim, a' selecao de pessoal comporta rres modelos de tratamento, a saber: .

1. 'Madelo de colocaciio: Ha urn 56 candidate e uma 56 vaga a ser preenchida por aquele

SELEt;:Ao oE P'ESSDAS 109

·1

candida to. Este modele nao inclui a-alternativa de rejeitar 0 candidate. Ocandidato apresentade deve ser adrnitido -sern sofrer qualquer rejeicao.

2. Modelo de selef.iio: Hi varios candidates e spenas uma vaga a ser preenchida. Cad a candidato e comparado corn os requisites exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternatives. apenas: aprovacao ou rejeicao, Se aprovado, 0 candidatodevera ser adrrritido. Se reprovado, 0 candidate e dispensado do processo seletivo, pois existem varies OUtr0S candidates para 0 cargo vago e apenas urn deles podera

.ocupa-lo. .

3. Mode.lo de cl(7.5Sifica~ao: E~tem varies candidatos para cada vaga~e varias vagas para cada candidate. Cada candida to e cornparado com as requisitos exigidos pelo c(1rgo

, gue se pretende preencher, Ocorrem duas alternativas para 0 candidate. ser aprovado nu rejeitado para aquele c<1rgo, Se aprava-

I" do, e admitido, Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisites exigidos par QUaDS cargos que se pretende preencher, ate se esgotarern OS cargos vagos e as alternativas restantes. Dai a denorninacao class ifleafao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem varies candidatos que 0 disputam,

FIGUR'A 5.5.

Urn candidato pore urne voga

Modelo de Colocac_;ao

MODELOS D'E

COLDOAt;:AO.

SEl...EgAO E GLA5SI.FIC.At;:.Aa O'E CANDIDATOS. "

Vcrics candidatos pora uma vogo

Modelo de Selec;Cio

Modelo de Classificac,;60

Varios candidatos pore v6rias veges

110 GE'STA.O DE PESSOAS

sendo que apenas urn deles podera OqIpa-lo, se vier a ser aprovado. 0 modele ~

, classificacao parte de urn conceito arnpliado decandidato: a organizacao 11.aO 0 C011.51- dera interessado em urn iinico edeterrninado cargo, mas como candidate da organiza~aD e 'que podera ser posicionado no €:argc mais adequado as suas caracteristicas pessoais. E a abordagem rnais ampia e eficaz,

A Figura' 5.5 mostra os tres modelos do proccsso sclctivo.

o modele de classificacao e superior aos modelos de colocacao e de selecao, pois aproveita melher 05 candidates disponfveis, permite maior eficiencia do proeesso seletivo por envolvel' a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reducao dos custos operacionais per evitar duplicidade de comparac;:6es ou repeticao de despesas com 0 processo.

Voltando ao Casu Introdut6rio

• Raul Siqueirc, 0 diretor do DRH do P&~ quer introriuzir ducsqtondes rnudcnccs no precesso seletivo do ernpreso. Em prirneiro lugar, r]uer lrnplontor urn rnodelo de dossifico~qo palo qucl um ccndidoto e vlsuolilC;ldo sob vorios locetas para seu melhor oproveltornen-

• Inteligendc Qe.oJ
Execu~60 • Alen~ao <"ncentrada para detolh<>s
r--- ~ da tarefa - I---'~ • Aplidaa numerlca
• Apt1dao verbal
ems! • Aptfd'oa eopoclcl
• Reelodnlo ind_ullvo au dedullvo
Identifical,jQo
des • At"n~6o dispersa e ab.ang<>nle
Interdependimcia • V1s(jo de cenjunte
Carac:terlstkas -~ eemeutres - ----j • f"'lIidade de coo.dena~ao
• "spi.ho de ii11egrol-ao
Pessoais do tare·fas • Resl.tendo " frustr .. ~ao
• lnleletlve proprio
C(lndidato

• Reladom,mento humano
Interdependencia • Habllidad'e Inferpessoal
com outras - -~ • Colaborasao e (oope.aSCio
r--- ~ • Quode"t e "moclonal
pessoas • tideran\a de' pe5S0ClS
• facilidade de· cQmunicasiio '0 no empreso. Em segundo lugar, quer que 0 DRH se]o urn consulter interne (stofnpqtq que es gerentes OS$u, mom 0. responsabilidcde de linhQ pela seler;oode seus fUlurossubordinodos. Para tanto, deverio lreir-cr 0 pe-s- 5001 do DRH para que se tornassem ·consultores inler-

. nos e noo executores do processo, e prepqror .0S geren· es para ossumir Q responsobilidade de linha pelo sele~60 do pessool. •

A identificacdo das caracteristicas pessoais do candidate

Identificar e Iocalizar as caracterfsticas pessoais . do candidate e lima questao de sensjbilidade. Requer urn razoavel conhecimento' eta natureza hurnana e das repercussoes C]ue a tare fa imp6e a pessoa que ira executa-lao Quando 0 cargo nao foi ainda preenchido, a situacao se cornplica, pois requer uma visao antecipada da interacao entre pessoa e tare fa. Quase sempre as caracteristicas individuals estao relacionadas com.tres aspectos principals, a saber.?

1. Execucdo da tare/a em si. A tarefa a ser executada exige certas caracteristicas hurnanas au aptidoes como: atencao concentrada OU aptidao para detalhes, atencao dispersa ou visao ampla e abrangente das coisas, aptidao numerics ou facilidade para lidar com mimeros e calculos, aptidao verbal au facili-

F'IGUR.A 5.6.

A I DENTIFICA'i'AO

DAS CARACTERi'STICAS

PES S'O A I S_ Q 0 CANDIDATD.&

dade para lidar com palavras ou se express sar verbalmente, aptidao espacial ou facili- . dade de perceber figuras au sfmbolos, aptidao auditiva au facilidade de lidar com sons au ritmos etc.

2. lllierdepellcicJlcin com outrae tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar au terminer, e exige eertas caracteristicas ali aptidoes humanas como; atencao dispersa e abrangente, facilidade de coordenacao, resistencia afrustracao e a conflitos etc.

3. Intei'dependencin corn ouiras peSEwas. A tare£a a ser exeeutada exige contatos com pessoas, estejarn elas situadas acima, lateralmente au abalxo na hierarqula da organizacao. Assim, a tarefa pode exigir caracteristicas pessoars como: colaboracaoe cooperacao com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pesseas, bom relaeionamento humane, iniciativa propria; Iideranca de pessoas, facilidade de comunicacao e de expressaopessoaletc.

As caracteristicas pessoais quase sempre estato'relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando a entorno social e as condicoes tecnologicas existentes. A abordagem sociotecnica constitui uma importante base paJ;a a .iden-

S£LEgAD DE F'ESS-OA.S 1 1 I

tificagao das caracteristicas pessoais do candidato.

As Bases para a Sele~ao de Pessoas

A selecao de pessoal e urn sistema de compara<;iio e de escolha (tornada de decisao), Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrao ou criterio para alcancar uma certa validade na comparacao. 0 padrao ou criterio de comparaeao e escolha deve ser extraido a partir de informacoes sobre 0 cal~go a ser preenchide(come variavel independente) e sobre 05 candidates que se apresentarn (como variavel dependente). Assim, 0 ponte de partida para 0 processamento da selecao de pessoal e a.obten<;ao de informacoes signifieativas sobre 0 cargo a. ser preenchido. E 0 que veremos a seguir.

r- Colheita de informaciies soTie 0 cargo

. "::''As informacoes a respeito do cargo a ser preen" chide podern ser colhidas atraves de Cii.1CO rnaneiras distintas:

1. Descridio e analise do cargo: A descricao e analise do cargo constitui 0 levan.tamento dos aspectos intrinsecos (conteudo do cargo)e extrinsecos (requisites que 0 cargo exige de seu ocupante, tambem ehamados fa-

teres de especiricacces) do cargo. A descri<;:ao e analise do cargo proporciona intorme<;:6es a respeito dos requisites e das caracter1StiCCl.S que 0 ocupante do cargo devera

. possuir para ocupa-lo adequadamente, Com essas informacoes, 0 processo de seleC;ao podera concentrar-se na pesquisa e avaliacao desses requisites e nas caracteristicas dos candidates que.se apresentam. A colheita de infonna<;oes baseadas ua descri~ao e analise do cargo e muito superior em qualidade e quantidade as outras manei1'8S. A descricfio e a analise de cargos serao abordadas no Capitulo 7.

2. Teel1icR dos uicidenrce crlticos: Consiste na anotacao sistematica e criteriosa que as gerentes devern fazer sobre todos os fatos e· comportamenros dos ocupantes .do cargo considerado que produziram urn born ou matt desempenho no trabalho. Esta tecnica visa localizar as caracterfsticas deseja veis (que melhoram a desempenho) e as indesejaveis (que pioram 0 desempenho) q,ue: deverao ser .mvestigadas no processo seletivo

. dos futures candidates ao cargo. A tecnica de incidentes cnticos e subjetiva pelo fato de bascar-sc no arbitrlo do gercntc ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caracteristicas desejaveis e indesejaveis do futuro ocupante, Mas constitui urn excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo conteudo depende basicarnente

FIGURA 5 ... 7.

Catocteristicas Desejc.veis

Caracteristicas lndesejevels

TECNIC:A DE

!NCIOE:NTE:S C.".!TICOS PARA:

• Afobilidode no trcto corn pessoos

• Fadlidade no relacionamento

• Vonlade de ogrador 00 cliente

• Rer.isfencia a frustrm;;eo

• Verbaliwc;eo focil

• Excelente memoria

• Fadlidade de trabalhar em equipe

• Ccncentrcceo visual e mental

• Fadlidade em lidar com nurneros

o "DARGO DE

VENOEDOR DE

BALCAD.

112 GESTAo DE PE5S0A5

• lrrltcbilidcde focil

• I ntrovers1io exagerodo

• lmpcciencic

.' Pouco controle emotional

• Dificuldode de expressco

• Difieuldode no relaeionamenta

• Pouco memoria

• Dispersco mental

• Dificuldade em lidor com numeros

Colheita de Informa~oes sobre 0 Cargo ,J
,
T
Descrl~iio Requlsl~60 Pesqulsa Tecnlca de Hlp6tese
e Analise de do Cargo no tneldenres de
do Car!!o P.essool Mercado Critleo. T,rQbalho das caracteristicas pessoais que 0 seuocupante devera possuir para urn desernpenho

bem-sucedido, '

Reqa-isi(:Go de pessoal: A requisicao de pessoal (RP) constitui a chave de igni.;;:ao para 0 processo seletive. Como verernos adiante, e uma ordem de service que 0 gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar urn determinado cargo vacante. A requisj~i'io de pessoal dispara 0 inicio do processo seletivo que ira trazer urn novo funcicnario para um cargo a. ser preenchido, Em mui tas organizacoes onde nao existe urn sistema estruturado de descricao e analise d'5s cargos, a RP e urn formula rio que 0 gerente preenche e assina e' no qual existent varies campos onde devern ser anotados os requi-. sitos e caracteristicas desejaveis do futuro ocupante. Nessas organizacoes, todo a processo seletivo se baseara nessas informa-

~6es sabre as requisites e caractensticas apontados na RP.

4. Amflise do cargo 110 mercado: Quando a organizacao nao disp6e das inferrnacoes sobre as requisites e caractensticas essenciais ao cargo a ser preenchido parse tratar de algum cargo novo ou cujo conteiido esteja fortemente atrelado ac desenvolvimerue

FIGURA5.B.

INF'ORMA9DES SD8RE: ,0 CARGG

COMO BASE: DD

P'F<OCI::SSO SELET'IYO,'1

tecnologico; ela lanca mao da pesquisa de mercado, Pox au tro lado, em urn mundo em constants mudanea, os cargos tambem mudam e, muitas vezes, e precise saber 0 que estao fazendo as outras organizacoes no mercado, Nesses casas, utilizam-se a pesquisa ,e a analise de cargos comparaveis.ou similares no mercado para colheita e obten~ao de.informacoes a respeito, 0 cargo comparade charna-se cargo representative au cargo de refereneia (benchmark job). Modernamente, .as ernpresas estao fazendo benchm,arking, isto e, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado no sentido de desenha-los melhor e adequa-los as noVaS demandas do mereado.

5. Hipeiese de ti'abalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter inforrnacoes a respeito do cargo a se,r preenchido, resta 0 emprego de uma hip6tese de trabalho, ou seja, uma previsao aproximada do conteiido do cargo e de sua exigibilidade em relacao ao ocupante (requisitos e caracterfsticas) como uma simula~ao inicial. Trata-se de estabelecer hip6tes€s au ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Ficha de Especificasoes do Cargo

I
Entrevistas Pro vas de Testes Testes de Tecnica. de '
Conheciment!)s Psicometricos Per.onalldade 5imula~i1o
Escolha des Tecnjcas de Sele~oo dos Candidatos Se:LE9AO DE PESSOAS 1 13

I

I

Com as informacoesa respeito do cargo a ser preenehido, 0 processo .seletive tern sua base de referenda estabelecida. A partir dessas informacoes, 0 processo de sele<;ao tern condi<;6es de converte-las para sua lingua gem de trabalho. Isso significa que as informacoes a respeito do cargo e do perfil de sell ocupante sao transformados em uma ficha de especifica~6es do cargo ou £icha profissiografica. Ela deve center os atributos psicologicos e fisicos necessarios ao desempenho do ocupante no cargo considerado, Com a ficha de especificacoes, pode-se estabelecer quais as tecnicas de selecao mais adequadas para pesquisar tais atributos psicologicos e fisicos que 0 cargo impoe a seu

futuro ocupante. . /'

A ficha deespecificacoes-constitul uma codificacao das caracteristicas que a ocupante do cargo devera possuir. Atraves deja, 0 seleeionadar podera saber 0 que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Te9:tilas de Sele\ao

Obtidas as informacoes basicas a respeito do cargo a preencher, 0 outro lado da moeda e a

FIGURA 5.9.

EXEMPI-O DE,

F!CHA DE

ESPEOIF"ICAQDES DE CARS D.

obtencao de mformacoes a respeito dos candidatos que se apresentarn. Reunidas as informacoes sobreo cargo a ser preenchldo, 0 passo seguinte e aescolha das tecnicas de selecao para conhecer e escolher as candidates adequados, As 'tecnicas de selecao sao agrupadas em cinco categorias: cntrcvist<),provas de conhcci menta au capacidade, testes' psicometricos, testes de personalidade e tecnicas de simulacao.

As tecnicas de selecao permitern urn rastreamento das caracterfsticas pessoais do candidato atraves de amostras de seu comportamento. Uma boa tecriica de selecao deve ter alguns atributos, como rapideze confiabilidade. Alem disso, ela precisa representar 0 melhor preditor para um born desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa oatributo pelo qual .uma tecnica de selecao e capaz depredizer 0 comportarnento docandidato no cargo a SCI' ocupado em funcao dos resultados que alcancou quando submetidc a essa tecnica. A validade preditiva de urn testee determinada aplicando-o a uma deterrninada amostra de candidates que, depois de admitidos, sao avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Assim, as resultados da avaliacao do desempenho - assunto que veremos no Capitulo 8 - e os re-

Fiche de Especifica4joes de 'Cargo

Titulo do Cargo: _

Departamento:

Descrl~ao do Cargo: _

Criterios de Sele!jua:

Escolaridade: --=-:-_.,- .:..._ _

.Experh~ncla Profisslonal: _

Condi~oes de Trabalho: -------

Tlpo de Tarefa: -:--:-:---:- __ :-- _

Caraderisticas Psitol6gicas: ~ _

Caracte,risticas Fisicas:·_-,- _

·Relaclonomento Humano:

Conhecimenfos' Necessarlos-:-----------------=---

Provos ou Testes a Serem Apllcados: _

Indic(l~oes: _::-- _

Conlra-indica~oes: _

114 GE5TAD DE PESSOAS

[ [

~==============~~

II'

• Psi cod ramo

• Dromotiza~60 (Role Playing)

~----------------~

sultados do teste de selecao devem guardar urna correlacse positive entre si. No entanto, quando se refere a ciencias humanas, a mar-gem. de erro e bastante maior em relacao as cieneias fisicas, Na pratica, escolhe-se mais de uma teenica de selecao para cada caso, envolvendo entrevistas de triagern, entre vistas tecnicas, pro-. vas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicometricos, testes de personalidade e tecnicas de simulacao, Em cargos simples, como na maioria dos cargos horlstas, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, como gerentes ;.Aireto- . res, aplica-se uma enorme bateria de-testes -provas de conhecimentos, testes psicometricos, testes de personalidade e tecnicas de simulacao =: alem de uma serie de entrevistas com diversos tomadores de decisao au forrnadores de opiniao na oTgani.za~o.

Vejarnos as caracterisricas .ie L-d~1a urna das tecnicas de selecao.

ista de selecao constitui a tecnica de se.. mais utilizada, Na verdade, aentrevista aplicacoes nas organizacfies. Ela ser utilizada na tria gem inicial dos candirecrutamento, come. entrev~sta pessoal

Entrevis!a de Sele~iio

Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

I

Testes Pslcometrlcos

Testes de Personalidode

T~'nlcQ5 de 5imuta~iio

inicial na selecao, entrevista tecnica para avalia r conhccimontos tccnicos e especializados, entrevista de aconselharnento e orientacao profissional no.servico social, entrevista de avalia-

. ~ao do desempenho, entrevista de desligamento, na saida dos empregados que.se demitem au sao demitidos das empresas etc,

A entrevista deselecao e urn processo de cornunicacao entre duas 01..1 mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De urn lado..» entrevistador ou tomador de decisao e, de outre lado, 0 entrevistado au candidato. (J entrevistado 5e assemelha a uma caixa preta a set desvendada. Aplica-se a ela determinados estimulos (entradas) para se verificar a.s suas reaq6es (safdas) el com isto, estabelecer as possfveis relacoes de causa e efeita au verificar sell, comportamento frentea determinadas situac6es. A ~ do :"e'-l f~"'r.02 Ct:~mr"Gnente subjetinJ ; imprecise, a entrevista pessoal e aquela que mais influencia a decisae final a respeito dos candidates, Entrevistar e, provavelmente, 0 metoda mills utilizado em selecao de pessoal.

Como em todo processo de comunicacao, a entrevista sofre de tcdos os males ---. como ruido, omtssae, distorcao, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - de que padece a comunicacao humana. Para reduzir essas limitacees, pode-se introduzir alguma neg en tropia no sistema atra-

,c .....

• Entreviste dirigida (com roleiro preestabeleddo)

• Entrevista livre (sem roleiro definidol

, Gerais

[ • Culturo Geral • Lfnguas

[

• Especlficcs

• Conhecimentos Tecnicos

• Culture Profissionol

• Testes .de Aptidoes

• Gerais

• Especifi cas

• Expressivos

'PMK

.' Projetivos

• Rorschorch

• Teste do Arvore

• TAT

• lnventcrics

• de Motivm;ao

• de In!eresses

SELE9Ao DE PESSDAS

f" 1 G U R A .5. 1 1 •

I Entr~dal 1- -----cIoIJo! Pr,oc:es.samento

~-------~'L __ S_O_fd_a_~

o PRDCESSO DE

S'EL..E9AD DE PES60,o..L..,9

Aplice~ao des Tecnicas de Sele~ao

Candidates selecio~ade5 encaminhados

1------------

Candidafos encorninhcdos palo Rocrutorncnto

• Entrevistas

• Testes de Conhecimento's

• Testes Psicornetricos

• Testes d.<I Perscnolidado

• Tecnicos de Sirnulccoo

./

F"I G U RA 5.1 2.

Entradas:

e. Perguntas
• Esf(mlilos
Entrevistador Entrevistedo
(Tomador de Dedsoes) [Coixo Preto)
I"'"
Seldes: •. fA ENTREVISTA' CO'MD,'UM

PRDCE1it;SO DE ·C6_",UNI·CA9AO. 10

• Resposfas

• Reo~6es

• R,,!roa~oo

ves de duas providencias capazes de melhorar o grau de eonfianca e de validade da entrevista: uma melhor construcao do processo de entrevista e 0 treinamento des entrevistadores. Vejamos cada uma delas.

1, CO'lstru~fio do processo de entreoista: a processo de entrevista pede proporcionar maior au menor gratrde Iiberdade para 0 entre vistador na conducao da mesma, Em outros termos, a entrevistapode gel' estruturada e padronizada, como pede ficar inteiramente livre a vontade do entrevistador ou ao sa bar das circunstancias, Neste senti do, as entrevistas podem ser classificadas, em funcao do formato.das quest6es edas respcstas re-

queridas, em cinco ti pos:

a, Enireoista lotalmente padrarriz(Jdcr: e a entrevista estruturada e com roteiro preestabelecido, no qual 0 entrevistador faz

perguntas- padronizadas e previamente elaboradas no senrido de obter respostas definidas e fechadas. Poresta razao, petde· profundidade e flexibilidade e t01'na-se Iimitada. Pode assumir uma variedade de farm as, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-nao, agrada-desagra:da), escolha rrniltipla etc. Apresenta a vantagem de propordonar umroteiroao entrevistador que nao precisa se preocupar quanto aos assuntos que "ira pesquisal' junto ao candidate nem corn a sua se" quencia, pais a entrevista jaesta prepareda de antemao. Eo tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitacdes dos entrevistadcres.

b. Ell tr(;,oistu padnmizada rlpelh)':> HtiS pergullias: e a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permirem

115 GESTAO DE F'ES50Aq

resposta aberta, au seja, resposta Iivre por parte do candidate. 0 entrevistador se baseia em uma listagem (check-list) de assuntos a questioner e colhe as respostas ou informacoes do candida to.

c - Entreoista direiiua: e a entrevista que determ ina 0 tipo de resposta desejada, mas nao especifica as questdes, ou seja, deixa as pergun.tas a criteria do.entrevistador. E aplicada para conhecer certos concei,tos pessoais dos candidatos e demand a certa liberdade para que 0 entrevistador possa capta-los adequadamente. 0 entrevistador precisa saber £.6nnular as questces de acordo com 0 andamento da entrevista para obter 0 tipo de resposta ou inforrnacao requerida, A entrevista diretiva e uma entrevista de resultados,

d - Enireuisia niio-diretiua: e a entrevista totalmente livree que nao espeeifica nem as questoes nel113S respostas requeridas, E tarnbern denorninada entrevista exploretoria, informal au nao-estrutu rada, Trata-se de lima entrevista cuja sequencia e orientacao fica a criteria de cada entrevistador, que caminh~ dentro da linha de rnenor resistsncia au da extensao de asSUll.tOS, sern se preacupar com a sequencia ouroteiro, mas com 0 ruvel de profundidade que a €I1trevista pede alcancar. 0 entrevistador corre 0 risco de esquecer ou

, omitir alguns assuntos ou informacoes. E uma tecnica criticada pela sua baixa consi!'ltcnci" dcvidn no f<1~() de nfio se basear em urn roteiro ou itiuerario previamente estabelecido.

~~ p -' C

~"V ros eontras

Entrevista de 5ele'iDo

Pros

1. Perrntte contoto lace q fbce com a condidcto.

2. Proporciono lnterocoo dlreto corn 0 cqndidato.

3. Focolizo a condldoto como pessoo.

4, Permite ovalior como a ccndtdotose cornportoe suas reccees.

Contras

1.. Tecnico cltcrnente subjetivo egronde margem de erro e vorlccoo.

2: Nem sernpre '0 condldoto sesai bem no entre-

vista.

3. Difrcil cornporcr varies .condldctcs entre si,

4. Exige treinornento do entrevistndor.

5, Exige conhecimento a respeito do car~o e sues carocteristicos boslccs.

V 01 tando ao Caso Introdutorio

• 0 maior cuidodo de Raul Siqueird foi treinor as gerentes em tecniccs de entrevistas para que pudessem funcionar como agentes multipJicadares: coda gerents serio incurnbido de treincr sues eq ul pes nos enlrevistos' com as condidotos .•

2. Treinamento dos enireoisiadores: NaS' empresas com processes de selec;ao bern-sucedidos, e vitalo papel do entrevistador, Nelas, os gerentes sao treinados nas habilidades de entrevistar candidates. 0 gerente assume urn papel fundamental no processo seletivo, enquanto 0 orgao de staff assume ° papel de consultor interno e .odentadqr.R¥,C! que os gerentes e suas eqmpes entrfVls~~tn, as candidates e tomem suas deCisc?es a res": pcito doles. Os entrevistadores novaros cornecarn comentrevistas totalmente padi6-

, nizadas. Com alguma experiencia no assunto, 0 esquema mud a para entrevistas padro.nizadas apenas quanta as perguntas ou

, questfies a serern formuladas, au para entrevistas diretivas, As entrevistas nao-diretivasgeralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequencia do processo seletivo, sao os entrevistadores finais.

'to D' ~Jr-4- leas

o que voce deve s(2ber para poder entrevistar candidatos"

1. Qual eo aspedo mois irnportorrte do pessoo que voce pretende odmitir?

SELEQAD DE PESSDA5 117

'-'

2. Quais as outros ospectosque tcrnbem reque-

rem aten<;6.o?

3. Como a cargo foi desempenhado no possodo?

4. Par qual r01.00 0 cargo esto vago?

5. Voce tem umo descricoo escrita do cargo?

6. Quais 560 05 rnoiores responsobilldodes inerentes 00 cargo?

7. Qual a autoridade que voce tern sabre 0 cargo? Como definir seus objetlvos?

8. Quais s60 as projscoes do organizo<;oo para os proxirnos cinco anos?

9. Quais as necessidodes para olconcor essos proje<;6es?

10, Quais' SOQ as maiores 'fon;.a{ e froquezos do sud orgof)izac;oo?

1 1, Quais 560 as rnoiores for~as e froquezos dI::J sua area de atuoc;6o?

1'2. Ouois.sdo os maiores forces e fraquezos dos produTos de sua orgonizo<;Cio?

f"

l3.j:=omo voce poderio tdentiiiccr sua posic;oo . competitiva frente oos conccrrenresj

14. Quais sao as mciiores [orcos e froquezos 'de seus concorrentesr

15. Como voce visualiza 0 futuro de seu mercado?

16. Voce fern pianos para novos produtos ouservices em sua' area?

17.0 que vm:e poderio falar sobre O'S pessocs que se reporta rn a voce?

18.0 que voce pcderio folar sabre as ourros pessoas ern posicoes-chcvej

,

19.0 que voce poderio falar a respeito de seus subordinados?

20. Como voce definiria a sua filosofia de cdrninistro<;oo?

21, Quais sao as oportunidodes para os funci.on6- rios continuarem sua educa!;oo?

22. Como voce est6 visucliaondo a pessoo que preencher6 esse cmgo?

De urn modo geral, a entrevista funciona como urn instrumento doe comparacao. 0 entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preoisao (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como urn instrumenta de medida confiavel, A sua margem de

118 GESTJi.o 'DE PESSOAS

-

erro (tolerancia au varifincia cant as medidas) e

maier dada a sua condicao h urnana. 0 entrevistador deve funeionar como a fiel da balanca g1..1e campara objetivamente as caracteristicas of erecidas pelo.candidatocom osrequisitos exigidos pelo cargo a ser prccnchido.

.s .. Dicas "-.t-

Comoconduzi.r enlrevistas de sele~ao 12

A entrevistode selecco nco deve ser fmprovisado. Ela exiqe alguns cuidodos prelirninores que podern melhoror sua eficiencio e efic6ci'a.

1. Identifique os objetivDS prindpais da entrevisto. Plcnejecnteclpcclorrtente a 'entrevistn, l.eio o descrlcco de corqo, as especihcccoes do cargo e a solicltocdo de emprego do candidate. Vejo quois sao as responsobilidodes do cargo e os situar,;oes de trcbolho. Obtenho.dcdes a respeito da sjtua~oo,

2. erie urn bam dimo para a eilfrevistd. Aplique boslonte tempo, escolhc umIocol quieto, se]o €1mig6vel e rnostre interesse, de 00 candidato oteocco toto I.

3. Cotvivza a entrevisto orientodo, para obielivos, Conheco qucl a inforrnccco que necessita coIher do ccndidojo e busque-a ctroves de perguntas objefivcs a respelto de. seu pcssodo prottssioncl e analise tornbern aspectos pessocis, como personolidade, criatividade e independenclo do ccndidoto.

4, Evite quesf6es discrirhinatorios. Focalize lodas as questoes no cargo Vis-ado peJo condidotoe ovclie as sues qucllficccoes em. relccco oeste Ioco. Noo se deixe lever par idelos preconcebides. Se]c objefivo.

5. Respondo as quest6es feitos e os outras que nap foram feltos. Fcco a sua parte para eriar urn crnbiente [ovorovel. A enfrevista deve' ser urno via de duos m00S: ouvlr e informal' sao iglJQlmente importontes.

6. Anote -suos 'impress6es imediatomente r:Jp6s a entrevista. Noo confle no memoria, docurnente detalhes e irnpressoes para deliberccoo posterior e tornado de declsdo a respeito. Utilize algum metoda ou gr6fico poraanotor.inf~rmoc;:6es bcsicos e cornporor 05 possfveis condidotos entre si.

-~, Exerdcio .t<'

Como voce entrevista os candidatos?13

Coda vez mois osgerentes estco ossurnindo a respensobllidcde de seleeionor os 'futuros membros de suoequipe. E coda vez mais as equipes estoo sendo envolvidos no selecco de seus pr6- pries coleqcs. A entrevisto de selecdo esto-se tornando a principal ferramenta desso descentrolizac;60 do processo decisorial quanta cos nevos funcion6rios doorqonrzccco,

Foco uma listo de quest6es genericas que voce echo que urn enfrevistador deve'fozer 005 candidatos a emprego, consideranda a cargo au sifuoC;60 espectflcos. Colcque urn "x" nos itens seguintes que voce echo que representam quest6es adicionais imporiontes para perguntar 00 condidoro: .

Qual a sua idade? Onde voce nasceu? De onde v'oce vem?

_. _Qual a sua religi6b?

__ Voce e tasado(a), solteiro(o) ou viuvo(a)? __ Se Voce n50 e cossdclo], tern olqurnfo)

componheiro(e)?

__ Voce tern dependenlesf

Forme grupos de trobolho designados pelo seu professor. Compartilhe sues respostascom as membros do grupO e ouco as deles. Desenvolva um consensa do grupo a respeito de uma lista de quest6es "genericas" para entrevislos que voce acha que seu gerentegostdrid de preporor para entrevistor candidotes 0 emprego. Desenvolvo tornbern 6 consenso do grupo sobre quais os ilens prioritcrios que representom as perguntos que um entrevistodor deve fazero Eleja um porto-voz pard apresentar os resultados do grupo a closse, explicando as rczoes pela.s quais essos perguntos forom escolhidcs.

~~ Avaliacao Critica

s;;;;IO- .

Perguntas Descabidas14

Pede ate porecer estronho, mas a necessidade de b.uscar prolissionois verscteis e capazes de cdicio-

norvclor a cornponhio provocou uma pr6tico comum nos processes seletivos: a substituh;a0 develhos rnetodos de onolise de curriculos e do experiencio dos candidatos pelo uso de perguntas que, ern bora possorn porecer obsurdos, exigem born sertso dos candidatos. Indaga~6es como "OuonIes podcnoa exlstern .em S60 Paulo?"ou "quantos listrcs tem urno zebra?" podern acontecer no meio de uma entrevisto normal para ernpreqo, com a lntencoc de overiquor a capacidade de 0 ccndldcto seir-se bern em uma sltuocco inesperedo. Quando isso ocorre, n60 adianta recorrer o memoria ou responder I/nao sei", 0 que denota prequico de raciodnio. A resposto pode ate ser urn numero qualquer, mas e precise que seja baseado ern algum rocloclnio 169ico. A resposta noo ter6 serventio 00 enttevistcdor, pois 0 seu obietivo e verihcor como 0 candidato c'onduz seu raciodnio e o seu bom sense diante de questoes bonais e opcrenternente sem qualquer sentido.

Ocandidato-pode demonstraralgum rocioclnio quando, pora responder "quantas podarios exlstern em S60 Pou 10", porte de hip6teses ou rnodelos: irncqinondo que uma pequeno cidade com dez mil hcbitontes possu! em media tres padories. Nessosuposlcoo, sabendo que Sao Paulo emil vezes motor do que 0 cidade imaginadci, faz a rnvltipllcocco e cheqo 00 numero de Ires mil panificadoras. Sem duvido, 0 nurnero e irrecl, mas se boseiaem uma hip6tese criativa para e.~ti-. mol" ou buscar solucces diorrte de projllsmas.

opresentcdos. .

Esso moneira de verijicor ograu de flexibili.dade dos candidolas e rnensurar seu radodnio noo oS nova. Thomes Edison, 0 inventor db lornpodo eletricc, quando precisava controtar engenheiros poro seu iobcretorio, nOD hesitava em dlsporcr questoes que colocovorn em duvido a suo scnidode mental. Ap6s ·05 perguntos trodicionols, Edison .costumovo entregar aocandidoto 0 bulbo de urno IOmpoda quebrada querendo 'sober quanta 6gua cobia oli dentro. Os que foziam colculos complicodas para cheg.ar 6 rsspostc erom r6pida e simplesrnente dispenscdos. Ganhavam a vaga oqueles que, rnesmo com insequronqo, enchiam Q bulbo com agua e depois a despejavom em umcopo groduodo para descobrir a medida .. Mais do que a quolificoceo tecnicc, Edison procuravo engenheiros que faziom usodo born senso para a solucoo de problemas.

SELEQAo DE PESSD-AS 1 19

!,~~---------

;

I

\

A simulocoo de problemas no rrcboiho e outro tendsncic. A simulo~60 dplieoda opes cis entrevistas ou testes escritos e urno lese em que as .ccndidatos apresentam, por exernplo, selu<;6es de como tiro'r a ernpresc do prejuizo. A idelo nee e obter respostos concretes, mas colocccces ,que possorn eontribuir para a estruiurocoo do problema. Na Baoz-Allen, urno ernpreso de consultoric, depois de responder 033 questoes de multiplo escalha, occndidoto recebe urnternc corn 0 prow de dais minutes para orqcnizor sucstdeics. Nesse perlodo, ele tern de impressionor 1")60 pelos respastas que do, mas pelos perquntos que foz. Outro ernpresc que cdoto a simulccco, 0 Gartner Group, utilize testes mois diffeeis, Os eondidatos selecionodos possam par uma entrevistc de 30 minutos pelo telefone. Metade'iaprovadq e convocodo para umo serie de quctro a oitoentrevislos pessoois, em que opcrecern pergunfas de almancoue., algumas delas buscando cvolior 0 peeler

,.-de analise do entrevistado em uma area foro de

. sucespeciolidcde, como: "0 que voce faria se fosse .Bill Gates para defender sua posicco no ,mercodo?" 0 condldcto que passar nessa fase sera submetido o uma entrevisto de grupo. Antes deja, tero que produzir um ortigo de, duos p6ginas sobre urn terno proposto. 0 ortigo ~ encominhcdo poraoito onolistos do ernpreso, que forrncroo a grupo que voi entrevist6-lo colefivamente em urno solo de reunioes e que faro detudo perc contest6-lo ou ridiculorizc-lo. Coso consiga sustentor subs ideios, 0 condidotohnolrnente sero consideredo oprovodo. Como 0 Gartner Group quer iristolor-se no America l.ntinc, as oondidoros devern S8 preporor para enfrentor (I marotono nos EUA

Prouas de conhecimentos ou de capacidades

As provas de conhecimentos sao instrumentos para avaliar 0 nivel de conhecirnentcs geraise especificos dos candidates exigidos pelocargo a ser preenchido, Procuram medir 0 grau de (:0- nhecimenros profissionais au. tecnlcos como nocoes de informatica, de contabilidade, de redacao, de Ingles etc, Por outro lado, as provas de capacidade eonstituern amostras de trabaIho que sao utilizadas como testes _para verificar e desempenho dos candidates. Procuram medir a grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a pericia em lidar com computa-

120 GESTAO DE F.'ESSOAS

dar, a perfcia da motorists de caminhao ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador de maquinas. Rei tuna enorme variedade- de provas de conhecirnentos e de capacidades. Oaf a necesstdade , de . classifica-las conjuntamente quanto a forma de aplicacao, a abrangencla e a organizacao.

1.. Q'uanta a forma' de Aplic(,)~ifo, as provas de conhecirnentos ott de capacidade podem ser , ora is, escritas ou de realizacao.

Prooas omis sao aplicadas verbalrnente per

, meio de perguntas e respostas orais. Funcionazn quase como urna entrevista padrenizada e csrruturada, mas aporias com pcrguntas verbais especL£icas no sentido de obtel' respostas verbais tambem especificas.

Pnn'(J5 esciita: sao fcitas par meio de perguntas e respostasescritas. Sao as provas geralmente realizadas nas escolas e universidadespara aferir conhecimentos adquirides.

Prouas de reailzafiio saoaplicadas por meio

. da execucao de um trabalho OLl tarefa, de maneira uniforms e C011.1. tempo determinado, como uma prGlva de digitacao, de desenho, de rnanobra de urn veiculo, usinagem de uma peca ou trabalho em computador.

2. Quanta a aomngincia, as provas de conheci,mentos 01.1. de capecidade podem ser gerais ou especificas.

Prouas gerais s-aa CIS provas que avaliam noc;6es. de cultura geral au aspectos generlcos do conhecimento,

Prouas especijicas sao as provas que avaliam conhecimentos tecnicos e especfficosdiretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecirnentos de quimica, de informatica OLt de contabilidaele.

3. Quanta iI ol'ganizafiio, as provas de conhecirnentos oude capacidade podern ser tradicionais ouobjetivas.

Protas tradicianais sao as provas do tipo dissertativo e expositivo. Nao exigem planejamente e podem ser improvisadas. Abrangem urn ruimero menor de quest5es pelo fate de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliarn profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevern a uma peql1ena extensao do campo de conheci-

mentes do candidato. Sua avaliacao e demorada e subjetiva, exigindo 0 trabalho de urn especialista no assunto, Sao amplarnente utilizadas ern nossas escclas e universiclades para aferir 0 conhecimento dos alu- 1'1.05.

Pro vas o/Jjetiv'lS sao as provas planejadas e cstruturndas na fnrrnn de testes objctivos. Sua aplicacao e nip ida e facil, Sua afericao tambem e rapids. Iacil e objetiva, podendo ser feita par nao-especialistas no assurrto. Permitern medir extensao e abrangencia dos conhecimentos, As pro vas objetivas sao geralmente denominadas testes.pois transformam as perguntas au quest5es ern item; de testes. Os principals itens de testes sao:

• Altenwtiv!'ls simples au testes dicot6micos: uma questao com duas alternativas de resposta (certo-errado, sim-nao), Permitern 50'X) de probabilidade de acerto ao acaso, Ex.: Quem descobriu 0 Brasil foi Pedro Alvares Cabral: sim-nao,

• MI:iltipln escoiha: uma questao com tres, quatro ou cinco alternatives de respostas para reduzir a probabilidade de aeerto ao acaso, Ex.: 0 Brasil foi descoberto em.: a. 1530, b. 1492, c. 14174, d. 1500,e. 1521

• Preenchimente de lacunas: uma frase ineompleta corn espa~os abertos para pre-

eneher. Ex.: A Alfa S.A. apresenta uma politica de RH muito ' para os seus funcionarios.

• Ordermfiio au conjugclI;_{io de pares: duas colunas com palavras ou assuntos dispostes ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados urn ao lado do outre. Ex.: de 1I1ll Indo varios pafses nurnerados e de outre varias capitais para serem numeradas de acordo C8m seus parses.

• Escala de eoncerdiincialdis cordih1 cia: uma declaracao na qual o candidate mostra 0 seu grau de concordancia ou discordancia. Ex.: As peqll.enas empresas sao melhores do que as grandes para se trabalhar? a. discordo totalmente, b. discordo, c. indiferente, d. eoncordo, e. concordo totalmente.

• Escala de importancia; e uma escala que classifica a irnportancia de algum atributo. Ex.: 0 refeitorio em uma empresa e: a. extrernamente importante, b. muito importante, c. urn pauco importante, d. nao rnuito importante, e. sem importanda,

• Escala de aualiacdo: e uma escala que avalia algurn atributo. Ex.: ° re£eit6- rio da e111preS", AlfaS.A. e: a - excelente, b - 6timo, C - born, d - regular, e - sofrfvel.

F"IGURA 5.1:3.

I Provo Tradicional II Prova ObjetivQ (Teste) ·1

• Perguntc:is amp los e· • Pergunlas focaHz.a da~ e
abrangenles especificas ,
,. Respostos, lndeterrnlncdcs • RespostgS determinados e
Quonta a • Exame do setor estrUo de wries
btganl:za~aa materia • Expmlna todo oCbmpo dQ
• PC1de ser improvisada materia
• Dev" ser planejada
• Aprecla a ol'gcmiza~iio cuidadosamenle
, de idela. 'Permite 0 acerto 00 aeaso
Quanta a. • Condi~oes indetermlnadas • Condl~oes derermlnodas
• Tempo demorado de opllca~aD • Tempo curio de Clpll~a~Cto
Apncci~ao • .AplicasCto demorada e • Ap1ica~aa simples e rapldo
trabalhoso
• Avallalaa dlll,11 alr"v'" de • Avalla~CiQ lacll e aulamallca
leitura detalhada do provo alroves de chove de ayolla~ao
Quonto" • E.xIQe eonheclmente especlfica • Nco exlge eonhsclmente
Avalia~ao do avallador especlfico do ay,diador
• Avallo~ao demoroda e 5ublellva • Avalla~ao rapldo e oblellva
• Criterio sublelivo.e·vadavel C"'MF'ARA~AO

ENTRE AS PROVAS

PROVAS

OEhJETIV,AS.

SELEt;:ACl DE PESSOA(a '2'

I

I

I


I Aptidao I [ Capacidade I

• Predlsposi~"o ncturol POf~ dererrnlncdc • Hobilidade adquirida paro reclizer
ctividnde ou trebolbo determinado otividode au trobclho
• hisle sem eX'erckio previo, sern treino .' Surge depots do tralnomente au
au cprendizode aprendizado
• to cvnlindo por meio de.cernporccces ,. E' cvclicdc pelo rendimenla no trabatha
• Perrnite prognosticar 0 futuro, do ' Permita di agn~5licor 0 presente: refere-
candidato nO'irabolho se il hobilidad .. alu:ol de indMduo I
, Trcnsferme-se arnccpccidcde otreves ' E 0 resultodo do oplid{Jo depois de
do exerclcio ou t~elr1om~nta e)(erciladc ou treinada
• E. a predisposi~Cia geral au especilico ' E a disp'o~i<;qQ geral ou "spacifica para
por'o'o,operfei<;oolT'ento no trabofho o Ircbalho aluol ,
.'
',Possibililo 0 encaminhomenlo futuro • Posslbilitc.o (010co<;60 imedintc em
porodeterminodo cargo delerminado cargo
• E estndo lctente e peteneicl de • E estado aluql e real de comportamenlo
comportcrnento Testes psicometricos

Os testes psicornetricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidoes da pessoa. Os testes .psicometricos sao utilizadescomo uma meclida de desempenho e se ba-' seiam em amostras estatisticas de comparacao, sendo aplieadossob condicoes padronizadas. Os resultados dos tes~es de uma pessoa sao comparados corn padr6es de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis, Par isso, as testes psicometricos apresentam. tres caratteristicas que as entrevistas e pravas tradicionais ouobjetivas nao -apresentam:

,

1. Preditor: significa a capacidfrde de urn te:ste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognosticos para 0 desempenho do 'cargo.

2_ e- Validade: significa a capacidade do teste de . aferir exatamente aquela variavel humana que se'pretendemedir. Validade representa

. a,:rela~ao entre urn esquema de selecao com algum criterio relevante. 1,Jm testesem validade nao funciona, pais mede coisas que nao se pretende medir.

3. Precisiio: signifies a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantesern varias

FIGURA 5.14.

AS DIFERE_N9AS ENTRE APTIDAO E

CAPACIDADE.

122 GESTAO D6 P·E55DAS

aplicacoes na mesma pessoa. Precisao representa aconsistencia da mensuracao e alisencia de discrepancies 11a medida, As repetidas aplicacoes do teste apresentam resultados constantes ..

Todo 0 instrumental de selecao deve pos. suir caracteristicas de validade e de precisao. Isso vale tanto para a entrsvista, 'provas de conhecimentos e capacidades, como para as testes psicometricos. Sao estes, entretanto, os campe6es nestes dais aspectos.

Os testes psicometricos fecalizam prindpalmente as aptidoes. Servern para determinar o quanto elas estao presentesem cad a pessoa, com a finalidade de preyer 0 seu comportamento em determinadas Iorrnas de trabalho. Baseiam-se nas diferencas individuais das pessoas e analisam 0 quanta variam as aptidoes de urn individuo em relacao as estatisticas de resultados em amostras, Enquanto as provas de conhecimentosou capacidade rnedern a capacidade atual de realizacao e 'habilidades, os testes psicometricos medern as aptid6es individuals, para oferecer lim prognostIco futuro de seu potencial dedesenvolvirnento. A Figura 5.14 mostra as diferencas entre aptidoes e capacidades.

A abordagern mais conhecida das aptidoes e a teoria multifatorial de Thurstone.P Segundo esta abordagem, a estrutura mental das p,£ssaas e constituida par urn mimero de fatores

I" I I I I • I
Fotor V Folor W FQlor N ,F:olorS FotQi"M FQlor P Falor R
Aptldii'o Fluencla AplldaQ ApUd.c;1) Mem6rlo Aplldao ,R;ocloclnlo
Verbal Ve'rbtd Nume'rico "spadal Associatlva Perceptlva Absfrato
~ ,------J _j _j _j ~~60 _j •
R:eda~ao Oratorla (apocldgde (gpQcldade FaclUdode Radodnlo
e 'escrltg de IIdar de IIdor com de membrl. cOi'"lcen.trada' 1691eo
her;lo cam esp"~os zar' eventosl
Predsao numeres pessees, Fbdlldade Abst"Q~60
dQS FQcllldade Geomelrla loca'15, com
palavros delolor e 'C,61.",lo' eelses au detalhes e"ncellva- r
deeserever P,lnturo situo~oe5 Ilza~ao r
Expr·ess·ao Matem611ca Caprlcho J
escrttn Arg:umen• Escullufa VisQO
I,o~"o Afen~QO global '~
Arquiteluro relativamente independentes entre si, cada qua! responsavel pOl' uma determinada aptidao. Thurstone definiu setefateres especfficos e oriou urn conjunto de testes para medi-Ios, os cham ados testes de habilidades primaries. Aerescentou urn fator geral (Fator G), ae qual deu 0 .nome de inteligencia geral, pelo rato de condicionare complemeruar todasas aptidoes. Ossete Iatores especfficos estao representados nas Figuras 5.15 e 5.16.

Ceralmente, os candidates recebem urna bateria de testes peicometricos para avaliar StHlS diferentes aptidoes e um teste deruvel mental para avaliar 0 Fatal' G ,.,-

Cada cargo impee detel'minadas aptidces ao ocupante. Estas sao anotadas na ficha profissicgrafica do cargo para definir 0 perfil ecaracteristicas do candidate ideal. A partir dai determinam-se quais os testes psieometricosadequados para pesquisar as aptidfiesnecessarias ao oeupante do cargo. Assim,e comumencontrar-se diferentes baterias de testes para raga cargo.

Testes de personalidade

Personalidade e mais do que a coniunto de certos aspectos mensuraveis, Ela e uma integra-

FIGURA 5.15.

A TEOR!A

MULTI'F'ATORIAL DE

THURSTG NE.

C;aOi, uma rnistura, um todo organizado. 0 terrno personalidade representa a integracaotinica de caracterfstioas mensuraveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa, Essas caracterfsticas sao identifiesdas como traces de, personalidadee distmguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelarn certos aspectos das caracterfsticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carater (traces adquiridos au fenotipicos) e os deterrninados pelo temperamento (traces mates au genotfpicos).

Os testes de personalidade sao denominados psicodiagnestlcos quando revelam tra<;os gerais de personalidade em. urna sintese global Nesta categoria estao as chamados testes expressivos (de expressao corporal), como 0 P?vU<1 psiccdiagnostoco miocinetico de Mira y Lopez, e os chamados testes projetivos (de projec;ao da personalidade), como 0 psicodiagnostico de Rotschach, 0 Teste de Apercepcao Tematica (TAT), 0 teste da aTvom de Koch, 0 teste da figura humanade Machover, 0 Teste de Szendi etc.

Os testes de personalidade sao chamados especificos quando pesquisam determinados traces 01,1 aspectos da personalidade, como equilfbrio ernocional, frnstracoes, interesses,

Fator G

-.:1'

I.rtteli,g:enda Geral

.}

FIGURA 5.16.

LAUDD DE

RESULTADOS e e

TESTES PSICClMETFiIGOS.

FIGURA 5.17.

BATERIAS De:

....

Testes Psicolnetri<.os.

Percentis:

Dc;to,_j_j_

Nome' ~ ___

1. Falor G:

_~·777r· •• ""· __ •• __ o • _. .0- " • __ 0. .. .'0 • _- ---- .r. _ _. . • .,_' _

o HI 20 3.0 40 50 6070 80 90 100.

- - •.•. ------ - -- - --- ; ...... _---" ...... -- - .------ --- --------_. ~~--------- ----- ---,------ -- - .. ~-- •• _ .... _-- - - -_. - .... _:.. - -- -_. _-, ....... oO

___ • r ... __ = . ~ _' roo ... ._. ~ 0- ....... or __ ._. ~ • __ "_--~-

2. FatorV:

4. Fetor N:

:. 0 __ .. 7"._". _. ~ .. _~~ ._ ..... • '0 •• .• 0 __ 0 .. '" ._. ~~,. • ,._~ .. ~ ..

3. Fator W,

-- .,---- .. -._ - - --- ~'''- _. - --- -_ ... --- - -- --,,- -- •• __ ... - .... - .- ...... _- -_ --- _. -- ._-- - :..- __ a _. - ... "' .. ..... _ .. - •• _

5. Fetor 5:

7. Falor P:

.... - - -_. -- - -- - - : - -_. -- --_ -- ---- .-_.- -- --- .,. - ----- -- - -- __ ._-_._- .. -- '--. -- --- _ .. ~.- _ --- - - ---~ .,.. __ '-- ---

6. Fdter M:

---._ - -- _----- -'...... : _ ... _ -- .. - - --- -_ .• __ .. -_ .... -,-,.'-- - .. _ .' .. " ... __ . __ . __ .: -_ ..... -- _. _ .. - .• - .,_._---- --.--_ ... - - -_ ....... -.-- ......... -. _- --- - _. -- _._--

o. _. __ ,_'. __ ~~ .... __ : •.• ... __ ._ •.• __ .. _. 0 ••• , ....... ••• • •• _ .. •• _ .~ ,. ,_. ..... _. __ • __ ._."._ .. _ .• "., .... __ ., '. __

8. Fcter R:

G,:upo Funcional de Cargos

Testes Pslcemetrlccs Indica.dos

Operorios de llnhe dlt montbgem

Ferramenteiro

• Nlvel mentol

• ,Faldr p.

• Dest-reze monuel e digitol

• FoldrS .

- Percenril 40 a 60

- Percent; I OGi me de';40

- Percenlil ccirno de 40

- Pe(cenl;1 odmo de 30

: . • Nivel rnentol ,'Folor P

: • De'stre~" rnd nuel Ei dig ita I : • Fatar S

- Percent; I 50 a 70

- Percenfll OC;mQ de 50

- Peccenti! ocimc de 70

- Percentil cclrno de 60

Encarregado de equipe

... _ - _. ._.~ ~_ - - --'"" .. , ~ •• ,_,__ : _, ~ - ' - 0'''' __ • _ ._ " .. " .. ~ .. , __ , ._ .. _

•. Nlvel mentol

- Percentil coimn de 60

- Percentil ocimo de 70

- Percenlil oeimo de 50

- Percentil'ocima' de 50

• Fata, V

• FotorW

• Falor R'

motivacao etc. Nessa categoria estao os inventarios de interesses, de motivacao e de frustra.;ao. Tanto a aplicacao como a interpretacao dos testes de personalidade exigem a presencade urn psicologo,

Tecnicas de simulacdo

As tecnicas de simulacao deixam a tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamenta em grupos e substituem o metoda verbal au de execucao pela ar;ao social, Seu ponte de partida eo drama, que significa reconstituir em cima de urn palco -- a contexte dramatico - ito memento presente, noaqui e agora, 0 evenro que se pretende estudare anaiisar de modo qu~ ele fique 0 mais proximo possivel do real. ASBim, a protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em

124 GESTAo DE PESSOAS

urn palco circular rodeado par outras pessoas - contexte grupaJ ~ que assistem a sua atuac;:ao e podem vir au nao a participar da cena .

As tecnicas de simulacao sauessencialmente tecnicas de dinarnica de grupo. A principal hecnica de simulacao e 0 psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papeis: cada pessoa poe ernacao as papeis que The sao mais caracteristicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja €m.interac;:ao comeutra ou outras pessoas, Estabelece vinculos que lhe sao habituais au tenta estabelecer novos vinculos, Age no aqui e agora como em sell cotidiano. 0 que permite analisar e diagnosricar 0 seu proprio.esquema de comportamento.

As tccniG1S de simu],ll;no ab rirnrn lim earnpo interessante para a selecao de pessoas, As caracteristicas humanas e 0 potencial de desenvolvimento revelados peJas tecnicas tradicionais de selecso precisarn aguardar suaconfirrna-

~o ou n5n <l partir de algum tempo dedesempenho no "iHgO, pnis clas nan pesquisarn 0 corn portamento real dos candida tos e Suns interaeoes com pessoas, 51 tu a <;6e5 e desafios. As teenicas de simulacao sao usadas como urn complernento do diagnosrico: alem dos resultados das entrevisras e dos testes psicologicos, 0 candidato e submetido a uma situacao de dramatizacao de algum even to relacionado aa 'papel que ira descrnpenhar Lin organizacfio, fornecendo urna 'visao mais realists acerca de seu comportarnento no futuro. As tecnicas de sirnulacao sao utilizadas nos cargos que exijam relacionamenta interpessoal, COlina diTec;~, gerencia, supervisao, vendas, compra5, contatos etc. 0 erro provavel e intrinseco a qualquer processo seletivo pede ser reduzido e 0 proprio candidate pode avaliar sua adequacao ao cargo pretemlido pela simulacaode umasituacao que futuramente teta de enfrentar. A simulacao prornove retroacao e permite 0 autoconhecrmento e a auto-avaliacac. As tecnicas de simulacao devem ser conduzidas par psicologo au especialista no assun to.

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Com a inicidtivo de Raul Siqueiru. os ge~ rentes.de linho e equipes foram treinodos para ellirevistar condidctos. Em porclelo, 0 DRH prepcrou todo 0 tniro-estrutcro de testes de conhecimentos e de ccpoeidcdes para subsidior as decis6es!dos

f'

qerentes tie linho .•

~ ARHdeHoje (L

o Envolvimento do Gerenda e do Equipe 16

No Andersen Consullinq brosileiro, 0 processo de selecoo dos frOl:nees ~ urn problema de linho e n60 de stoff. Ao finol de coda ana, cerca de 500 recem-iorrncdos em odrninistrocco e engenhoria enfrentorn uma boterio de entrevistcs pore conseguir uma voga no prestigioso empresa de consulorio: Sornente 60 s60 contratados pore urn progroma de estdqlo para se tornorern osfuturoscon-

sultores do ernpreso. Os demais cccbern serido

.,

elirninodos 00 longo do 69oroso processo seletivo .. Uma des einpcs declslvos noselecdo eo exome de proficiencio em ingJes, umo hobilidode determino.nte para urn consultor do Andersen, po is ela proporciono treinamento nos EUAa todas os seus ftmcion6rios. Uma vez aprovado, 6 candida-' to posso po~ umo dindrnlco de grupo, a segundo grande peheirado, cornopre-requisito para olentrevlsto com proilssloncts do orecr de RH. Nessa fase, 0$ e~trevistadores identiiiccrn copccidude de cornuniccqco, nfvel intelectual, modo .de vida e expectotives doccndldoto. Em seguido, as selecioncdcspossorn porentrevisfos conduzidos per dcis ger:entes, urn diretcr e, Iinolmente, a presidente do ernpreso. 0 envolvirnento .cJa.gergncia e da dire<;oo .na escolha dos trainees retroto a importcncic do processo seletivo para 0 neg6cio do ernpreso ..

o Processo de Selecao de Pessoas

A selecao de pessoas constitui urn processo cornposto de varias etapas ou fases sequenciais pelas quais passalll 0S candidates. A medida que VaG sendo bem-sucedidos, as candidates ultrapassam os obstaculos e passamadiante para as etapas posteriores. Se nao conseguem superar as dificuldades, as candidates sao rejeitados e saern fora do processo. Nas etapas iniciats ficam as tecnicas mais simples, econornicas e mais faceis, ficando as tecn:ic8$ mais caras e.sofisticadas pgra 0 final. 0 processo seletivo utiliza geralmente a cornbinac;ao de 'v~iast~cnicas de sele~~Sr e ,pr~cedimentos mwtiplqs, que variam de acerdoi como perfil e a eornplexidade do' cargo a serpreenchido.

Cada techica de selec;ao proporciona certas infcrmacoes sobre os candidates. As organizar;;:.6es utilizam urna variedade de tecnicas de selecao ~ara obter todas as informacoes necessarias a respeito dos candidates. Quanta maier a mimerode tecnicas de' selecao, tanto maior a oportunidade de informacoes de selecao para trabalhar-e maior 0 tempo e seu custo operacional.D Banco de. Boston faz 0 recrutamento de seus candidates para 0 programa de trainees atraves da Internet. Nao faz aruincios em jornais nem palestras em faculdades, pois quer selecionar [ovens que utilizam 0 computador no seu cotidiano, Candidataram-se 4.500 pessoas. A primeira triagem, feita atraves da analise dos

-
ProFesso de Sele~,aD Razoes perc Reiei~ao
I ' 1. Sollcil"~oo do Ell1pre~" I J Q~'clincQ~6os insuficiertlcs J
J 'I
I
I ' I. ' r ~. I d T' I J Hobilidodes insoficientes 00 J
2. Entrevista nlc,,, e _r1oQam
'. ! I t. -, connod,lnenl", ins';Ifldenios

I , , J J
.3. Prov'j$ e Testes d e Sele~ao I L Baixo. resuucdos

j " l , _j Ccrnpertomento ou c+itude J
4. E'1jr~vistas I 1 'desacons:elh6ve'is
,

I 5.' Exam! Medico I .1 Inobilidode fi.ic" pora 0 trnbolho J
I 1

I , t- -
6. An6Ii se.e Decisec Fino! ~1 [JoiX.9 potenciol go(ul I
tlGURA 5.18.

o PR.'Doe;SElO'

SELETIVO CO M'O UMA Sr:E;lUe:'NCIA

DE ETAF'AS.

./

CVs enviados pela Internet, reduziu 9 mimero de carididatos para 1.500. Na triagem sobrararn os alunos Oll ex-alunos de faculdades de primeira linha no§, curses de administracao, econornia, contabilidade e engenharia.1 A seguir, os candid~tos p~_s~ara~ por urn professojque durou mars de oms meses, envolvendo:

'J ,J ,.,' 1 ~

L Prova deco,nne6irnentos gerais., , . ~

, I' I: ,+.11 Ir ~ , i J , i <l I

2. DJnfunJW d~~r~P9'.I· ,"} .: 1"J~I~.\i,

3, Teste psicologico e de ingles

. 'I

4. Entrevista com o, psicdlogo

5. Dinamica de grupo com 0 gerente

6. Entrevista com ogerente

7. Enfrevi~ta com 0 diretor da area onde 0 trainee vai estagiar

A escolha final dos 6q,e~tagiarios do Banco de Boston foi bastante competitiva. Em ernpresas como Brahma.Ipiranga.e Eli Lilly, 013 candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinamica de grupo que reunem F conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades p'aJ;a!ltr~Qqlh<;u: ern. e~fipe~!l'r~~acionam_~ntc! l,nt~J~~r;;,~o~'~fQf~' no, c~lent~~~ ~o.xesultaqQ;_ E'~~b.e~~, ~~et't~lp~a 01.n::wrd~.l?1 A Funda~ao Inepar ,Jlt~hza todos as nrelOsWX1stentes para encontrar talentos: programaside estagios, headhunters (para cargos- executives) e

aruincios em jornais, " _It

,: No laboratorio Eli tilly, 0.5 dirE1t9res" gerentes, .superviscres e executivos queentrevis-

126 GESTAD OE PESSCIAS

tam candidates saotreinados para escolher pessoas corn a perfil desejado pela empresa, 0 sistema e conhecido como processo de "selecao pOl' resultados". Tambern na Xerox, Hewlett~Packard e DPaschoal todos os executives sao entrevistados pelos $~US futuros colegas, As melhores empresas querem os melhores talentos. ~ os'melhores talentos sao raros, 0 medo de errar nas contrataeoes - e todo 0 custo que isto acarreta- ou 0 de nfio encontrar no mercado 0 tipo de profissional qne bus cam faz com que as empresas procurem envolver todo a pessoal de linha no prpcesso seletivo.

~ ARH de I-Ioje .~

Procedimentos Multiplos de Selec;oo na Toyota Motor Corp.111

A Toyota utilizo procedimentos multiples de sele.;60 de pessoal que funcionorn como urn funil para peneiror 05 melhores ccndtdctos:

1. Orientoc,;60 e preenchimenlo do formu/6tio I ",'de lnscric;ao·. 051 ccndidotos preenchern as I, [orrnuldrlos.de lnscricoc, recebern urncIolho

If 'sobre as expectativos do empresa e ossistern a urna orientocco orroves de video sabre 0 processo selefivo Os candidatos sao agrupodos em conjuntos de hobilidodes au de fun~6'e$. Nenhum cdndidcro e exclutdo.ou re[eitcdo.

FIGURA 5.19.

ALTERNATIVAS (;i'E UTILlZA9AO DE PROCEDIMI::NTOS

t1 • Formularlo de Inscrl~c" ~ I
. , '8:
. • .Enfrevlsl" ESlrulvrada
·lreVi.ta de Trlagem ~ • Provo de C,!pocldode
'" Elltrev.lsta Flmd
. Tere de Conhecimenlo~ -lI I - '0-
, Relei~ao " ,
i' ~ 2. Avalio~oo dos Habilidodes Teenieas. l)ma beterio de testes escritos, como a Bateria de T estes de Aplldoes Gerais (BTAGL invent6rio d'J adequocco 00 cargo (mede q motivac;o9 para trobalhor em um crnbiente participofivo] e testes de hcbilidodes recnicos. Os ccndidotos sdo seleclonados pelos resultados. Cerco de openos 10% sao aprovados para 0 proximo estcqlo.

3. Centro de Avolim;ao de Habilidodes Interpessoois. Quofro series de sirnulccces de trobcIho, com durccdo de alto heres .. lncluern: T robolho em Equipe, Discussoes ern Grupo, Soluc;oo de Problemas, Proieto T (avalia a qualidade de resu Itados, rcpidez e ideics sabre meIhorias). Oscandidolos com melhores resultados possorn pore 0 proximo est6gio.

4. Centro de Avolia~do de Llderanc;a. Ires hknicos de Sirt1ulor;oQ para medir as habilidodes de tomoda de decisoo e lidercncc, inclulndo deleqocoo, relotorlos escritos, progr6moc;6b,

treinomento e ocerrselhernento. . ~. . I

5. Avaliag60 de De~empenho Teen/co .. Apenos para oscondidotcs habilitados para ooreode rnonutencco. Inclui testes manuais 'naquelas habilidades em que as testes escritcs mostrarom ser mcis proflclentes.

6. Entrevisto de AvaiiaC;ao Toyota. Os co nd idalos rnois bern-sucedidos nos estoqlos anteriores

"I

r

rJ' I • . j ,

participam de urno entrevistc especlfico com

05 g~renW~ i~e,li.nh9 ea,el~~'IIErt.re as, candidatos, entrevistados, 19% soo aC!3ltos .. ~ .

. ,

I

I I

7. Avo/iaC;ao do Saude. Troto-se de om exorne medico fisico e testes de droqcs e olcocl. Aos condidctos que reunern urno boa soude e ausencio de problerncs com drogas 560 ofere.cidasoportunidades ncempreso.

. \ . .'

A Toyota estimo que gosta nos Estodos Uni-

dQS alga como US$. 6 mllhces para seleciorior 3.000 pessocs. E considera isto um excelente inv.estfrnento.

A valiacao dos Resultados da Sele~a:o dJ Pessoas

Existe lJIDa ~ariedade de procedimentos desele~M que podek sex combinados de diversas rnanairas. Cada organizacao precisa deterrninar quais sao p~tWO?eSS6S e ,Rrocedim~nto~, de selec;ao mais ag~\'.fuadbs e qu~ propoIClonam os melhores fe$Wf,~gos. 0 processo seletivo predsa ser eficiente e efi~az. A eficienciareside em fazercorretamente aE coislas: saber' 'entrevi~tar bern, aplicar testes deeonhecimentos que sejarn valid os e precis os, dotara selecao de rapidez e agilidade, contar com urn minimo de custos operacionais, envolver as gerencias e suas equipes no processo de escolher candidates etc. A eficacia reside em alcancar resultados e atingir objetivos: saber tra-

/ .

. SE:LEr;:Ao OE PE5S0AS 1.2'7

zer os melhores talentos p~ra'ael1'lpre:~~ e, sobretude, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisicoes de pessoal, Mas, a pergunta que geralmente paira e: como saber que 0 prpcesso de provisao 'de pessoas apresenta eficiencia e eficacia? Urn dos problemasprincipais na administrac;ao de urn processo e exatamente medire avaliar o seu funcionarnento par meio de resultados, ou seja, atraves de suas saidas. Sornente corn essa retroacao (retroinformacao) e possivel saber, se se deve fazer intervencoes )1.0 sentido d,.~I:corrigir inadequacoes e ajustar 0 funcionamente do pro·cesso para melhora-lo cada vez mais,

Muitas organi~a,c;6es utilizam 0 quociente de selecao (QS) para ~~edir grb$Seir?mente a eficacia do precessode !pr"o'visao e1cujo caleulo e

o seguinte: .,/ r

A medida que 0 QS diminuislmais au menta a sua, eficiencia e selefividade. H'm g&at 0 QS sofre alteracoes provocadas pela sit~FC;~o de oferta e procura no mercado de RH, comoja vi-

mas no capi!:U0 ~nhrrfor." .. I . t

Apesar do seucusto operacional aparente-

'HI ~ I 1 _. I ~~.

mente elevado, 0' processo 'se etivo traz.irnpor-

tantes resultados para a organizagao, como.'?

a.' Adequacao das pessoas ao cargo e satisfa-

~ao 110 trabalho.

b. Rapidez no ajustamento e integracao do novo empregado as novas funcoes.

c. Melhoria: gradativa do potencial humano atraves da escolha sistematica dos melhores talentos.

d. Estabilidade e permanenda das pessoase

reducao da rotatividade, ..i

e. Maier rendimento e.produtividade pelo aum~nt9 daj cap~~i~,:.~e ~~~_pessoas, ,t~,1 .

f. Melhoria . do nivel. das relacoes humanas

, .,. I'·

pela elevacaodo moral. I

g. Menores investimentose esforcos em trein~ehto'~ pela"'inai~r ~aciIidad~ eni.1 aprender as tarefas do cargo e novas atividades

~. • _. -.- 'r JI

trazidas pelainovacao, .

A selegao de pessoas tambern promove importantes resultados para as pessoas:

1l. Aproveita as habllidades e caracteristicas de cada pessoa 110 trabalho.

b. Com isto, favorece 0 sucesso potencial no , cargo ..

c. Eleva a sati$£a~a0 pOT aliar cada pessoa II atividade a ela indicada.

d. Evita perciasnrturas de substituicao de pesseas pelo insucesso 11(') cargo.

o processo de provisao de pessoas nao deve ser condicionado a nonT13S, diretrizes C [0- tinas Ide trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser adaptavel, agil e flexivel. Alem disso, para que seja participative, deve ser descentralizado; isto e, torna-se mister que as gel'entes de linha e suas equipesestejam envolvidas com 0 processo de recrutar e selecionar pessoas, E elevada a correlacao existente entre 0 sucesso organizacional e a delegacao do processo seletivo para os gerentes e .suas equipes de trabalho, dentro de uma pestura de adrninistraC;~o participativa, Esta se caracteriza pelo £ato de que 0 gerenciamento das pessoas e descentralizado para permitir que cad a gerente :;(2 tome 0 gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra as dernais reCLlrS05 cern a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizac;oes bern-sucedidas, quem seleciona pessoas sao os gererttese suas equlpes. A admlnistracao participativa pressup6e que ClS pessoas devern estar envolvidas no processo decisorial e, portanto. nada mais logico que as proprias equipes tenham a responsabilidadede decidir .a respeito de seus futures membros e colegas.

~~ Caso para Discussao

_JS: '!." I .

o Envolvirnenfo da.Ger€mdae de Equipe20 !

A Hewlett-Packard (HP) utilize urn dinornlco processo de seleceo de pessocl [eito ern equipe e yol-

FIGURA 5.20.

I Numero de Ccndidotos Admilidas

QS = ------------------.------------------------- x 100.

I, Numero de Candidatos Examinados

I

QUOCIENTE DE:

SELEg)i.D DE PE:SSOAL.

"

128 GE5TAo DE PE,S50AS

A selecco vern logo op6s 0 recrutornento, nos processos de Qgregar pessoos a organiza~ao, Sele- , C;60 e 0 processc de escolher as rnelhores candidatos para a organizac;oo. No fundo, selec;ao e urn processo de compcrocdo, de declsdo e escolhc. Etambem urno responscbllidcde delinho e func;60 de staH, Denfre os rncdelosde [010cm;60,

, selecco e clossiticccoo de ccndidotos, este 61tlmo eo ma is ind i cede. As, bases para a sele:<;ao de pessoos :>60 a colheirc de informaq5.esscb~e 0 co.rgo (r...-t~"N% -1,) -:\";'<,(("<,60 e onollse. doCOf'go. r tOCA'iaf< ...-..,...: ,,'" "r_,'# ~ _", ,/r./ ..... ...,...~P"$//~/~,/J4J/~ ..... # "/, './,/.. -: '. "'7/""//"'~";''''¥/,1.ov;,4~~~~

- ./,;' ... '-,J, W'- -;... ~""'J':.. " ..... ;. ~ "<;.,;)11(';///: "'P;. W.;.,,(,i"'_"~ "'llo!i' 1<oe~Ai' ~4'1 ~

de infom'ioc;oes sobre 0 condtdcto. Iv;, pnncipais, tecnicas de selecco sao.: entrevista, proves de co!' nheclrnentos-ou de copccidcde, testes pslcometrl-

tcdo para oblefivcs dares. Apes a pre-selecco inicial, cadocandidato e submetido a uma dezenc de prolongcdos entrevistos com dois au hes gerentes de vorios nlvels, vortes colegos e subordlncdos pciencicis, coda urn deles dedicando urnn ou duos heros occdo enlrevlstc. Sa se troto de urno posic;ao de gerencia a ser preenchldc, 0 diretor do oreo dedlcoro pelo rnenos urnc ho~o a coda um dos ccndldotos finals. Os entrevistodores qucse sernpre se concentrcm em troc;os que a moiorlo dos especiolistcs ern selecdo clcssijicoric como

• emodonoisou lmposslveisde rnedir. Os entrevistod0S se surpreendern palo [oto de que as entrevistodores n60 ddo muito lrnportnncio rrseus eonhecimentos tecnlcos: Pelo eontrorio; ales sa esforcorn para ovolior a copccidode des emrevlsicdos de Ira· balhar em equipe. lsso e corrrpreensfvel, emfaee do import6nciado trabalho em equipes de projetos que trabolham sob presscc no HP. 0 processo odotcdo pelo HP pressup6~ duos rozees suHs,21 . .

1. Uma serle de entrevistas dernonstro que Q empreso se interesse pelocandidot.o e pelo seu ambiente de trcbolho 00 ponte de envolver ernpreqcdosde todos os nfveis no processo.de seJec;ob. Osccndldctos sao alva de interesse e aten\.60. Ao IOn9Qdesse corte]o, os ccndidotos fem 0 .oportontdode de cenheceros vclores que a ernpreso cdoto e que sao comportllhodos per todos os funcion6rios. Aqueles que s60 escolhidos pore odrnissdo cornecorn a trobolhor i6 irnbufdos dos prlnctplos b6.sicos do HP queo pr6prio processo seletivo lhes transmitiu.

2, 0 enorme invesli.mentode tempo dos gerentes de linho e dos ccleqos tem urno conseqtrencic mcis decisiva: otribul clcrnrnente oos gerenfes e colegcs q responsobilidode direta de preencher cdequodqrnente coda posic;oo, lsto requer tempo. E sao eles que devern decidlr duos coi- 505: Prirnelro, quais as requisites a privilegior no processo (como 0 born trctornento cos elientes au a preocupcxoocom a quolidadee ext:1'l\j',,(lf.i/i, ~J"',r O'}")">':r(I~,h), r;~(J'Jf1dr), d~'/"lrrY conVi~/y~l(' ~ y":;' '!:t'J' f)\o' {~ r/6/. /~",,!,,~,...., I'~, ... ",~ t'/~''''''''II'''_~ f',~ A,r ...

....,;,...~,..... .. .,....r.-:.~~r:\o!;'~/',;-~ ... F.I"". .... ~,..r..·~~d-t"'" ' .. , ....... ~,,r.: ......... ~/..-:.

-.::."~- .... .rP ....... P~F_. ./ ...... '/ ,,_#.<'o_., Y"II""~..r s» ~

hKn.

Seguindo esse dlretrlz, a selecoo de pessool tcrnn-se rnuito irnportcnte par.a fleer exdoslvo-

Questoes

mente no moo de apenas alguns sspecicllstos de RH. Os tecnlcos e psic610gbS podem ojtldar a pessoc! de liilho a desenvolver as hebilidodes e tecni· cos de entrevistar, pesscndo de exeeutoresa consultores internes. E isso evlte que os chefes de Iinhcse vejorn ria clificuldade de defender um candicio,to copocucdc sob 0 seu ponte de vista, mas ovellado hegdtivornente pelos testes de se!e~ao . .,

A mensogem e clcro e simples: conseguir que todoscs tuncloncrlos de linha concentrem sua: busco em certos trocos essen cia is queserdo uteis para 0 rnundo de crnonhd. '0 pressuposro lrnpllcifo e que todas 05. entrevlstodores saibam quais sao os vclores da empreso. o que funciona no HP deveocorrer nas demo is ernprescs: ordencr efixar as volores dcempresae cornpcrtllhc-los abertomente corntodos as pessocs que porticiporn do processo seletlvo.

1, Expllque os bcses do process,o seletivo do HP.

2. Coma voce 'defini'rio ojllosofio de trabalho do HP?

3. Qual osuooplnloo Q respeito do processo seletiv6 do HP?

4. Como voce pcrficipcrlo do ·selec;:ao de.pessccs

emuma empres,a assim? .

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~tt Resumo do Capitulo .. ."

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