Catia Tais Mira PDF

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CÁTIA TAÍS MIRA
DECISÕES ESTRATÉGICAS DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:

Diretrizes para o lançamento do City Clean Poo Bag
Balneário Camboriú
2010
1
CÁTIA TAÍS MIRA

Monografia apresentada como requisito

parcial para obtenção do título de Bacharel
em Administração com habilitação em
Marketing pela Universidade do Vale do Itajaí,
Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó
2010
2
CÁTIA TAÍS MIRA

Esta monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em

Administração com habilitação em Marketing e aprovada pela Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Área de concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 18 de Novembro de 2010.
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó

UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientador
Prof. MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama

Membro
Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel

Membro
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Cátia Taís Mira
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Jazielson Fidelis da Silva
Professor(a) orientador(a): Carlos Marcelo Ardigó

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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: City Clean Artigos para Animais Ltda.
Endereço: Rua João Moraes, nº 240, Centro – Camboriú / SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio:
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jazielson Fidelis da Silva – Sócio

Proprietário
Carimbo do CNPJ da Empresa:

5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 18 de Novembro de 2010.
A Empresa City Clean Comércio de Artigos para Animais Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Cátia Taís Mira.
___________________________________
Responsável pela Empresa
6
“A coisa mais bela que podemos experimentar é o mistério.

Essa é a fonte de toda a arte e ciências verdadeiras.”
Albert Einstein
7
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia ao meu marido e filha, que ao longo dos anos de estudo
sempre estiveram presentes e souberam administrar o tempo e o lar enquanto eu
me fiz ausente em busca de conhecimento e formação acadêmica.
8
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Carlos Marcelo Ardigó pela sua orientação e seu apoio para a
elaboração desta Monografia.
Aos Professores Manoel da Gama e Márcio Daniel Kiesel pelas excelentes
contribuições dadas ao longo do curso.
À Coordenação do curso pela presença constante em todos os momentos.
Ao meu marido Jazielson Fidelis da Silva pelo apoio oferecido.
Á minha filha Manoella Fidelis da Silva pela compreensão de minha ausência.
Aos meus pais Carlos e Terezinha Mira pela educação e formação de meu caráter.
Aos meus colegas de curso Amanda Cassaniga, André Makoto Kamikihara, Carlos
Vinícius Messina, Daniele Pires, Guilherme Vieira da Cunha e Ismael Izaac Zunino
pela parceria e amizade.
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RESUMO
Em um contexto socioeconômico cuja evolução é constante, as organizações

necessitam de estratégias que as diferenciem umas das outras. Em busca do
diferencial competitivo e melhor posicionamento de mercado, o marketing surge com
ferramentas para auxiliar em uma gestão mais eficaz. Por meio do composto
mercadológico é possível entender a situação do mercado para então atendê-lo de
forma mais completa, lucrativa e satisfatória. As decisões de canal de distribuição
fazem parte deste composto e exercem um importante papel na abordagem do
mercado, pelo motivo de que proporcionam os meios pelos quais os produtos e
serviços alcançaram os usuários finais. Diante dessa importância, este estudo teve
como objetivo definir o arranjo (Design) de canal de distribuição, sob a ótica do
marketing, mais indicado na etapa de lançamento do City Clean Poo Bag. Para
alcançá-lo, os objetivos específicos traçados foram analisar as necessidades do
consumidor final e do varejista do setor pet, estabelecer os objetivos e limitações do
canal, identificar as principais alternativas de canal e, por fim, avaliar as principais
alternativas de canal. A metodologia utilizada apresentou caráter exploratório e
descritivo, com abordagem qualitativa e quantitativa, seguindo como procedimentos
de pesquisa diagnóstico e a de levantamento. A pesquisa foi realizada em quatro
cidades catarinenses do Vale do Itajaí, nas quais se buscou identificar as
necessidades do consumidor final e do varejista do setor pet. No varejo do segmento
foram entrevistados oitenta varejistas enquanto que no mercado final, foram
aplicados trezentos e noventa e três questionários a proprietários de cães. Os
resultados do estudo permitiram traçar uma estratégia de distribuição baseada em
um sistema multicanal, o qual foi desenhado de acordo com as necessidades do
perfil de cada cidade em questão.
Palavras-chaves: Marketing, Composto Mercadológico, Canais de Distribuição.

10
ABSTRACT
In a socioeconomic context in which the evolution is constant, companies need

strategies to differentiate from others. The marketing emerges with tools to support
more effective management, looking for competitive advantages and better market
positioning. The marketing mix is used to better understand the market and then
meet its requirements in a complete, lucrative and satisfactory way. The decisions
about distribution channels are part of this mix and represent an important role in
market approach, because they are the way that products and services achieve
consumers. Considering this importance, the objective of this study was to define the
best design of distribution channel for the launching of City Clean Poo Bag. To
achieve it, it has been traced specific goals: analyze consumer and retailers needs,
establish channel objectives and limitations, identify the main channel alternatives,
and evaluate these alternatives. The research methodology used was exploratory
and descriptive, with both qualitative and quantitative approaches, and diagnostic
and survey procedures. The research was conducted in four cities in Santa Catarina
state, in the region of Itajai Valley, in which was looked for consumers and retailers
needs in pet market. It had been done eighty interviews with retailers and applied
three hundred, ninety three questionnaires with dog owners. The results allow to
trace a distribution strategy based in a multichannel system, designed according to
the needs of each city studied.
Key words: marketing, marketing mix, distribution channels.

11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Coletor de fezes................................................................................ 22

Figura 2: Composto de marketing com as suas subdivisões.......................... 30
Figura 3: Variáveis estratégicas do marketing mix com a variável
distribuição subdividida pelos componentes de canal e logística..... 31
Figura 4: Canais de Marketing para produtos de consumo............................. 36
Figura 5: Canais para produtos industriais...................................................... 37
Figura 6: Relação entre proximidade do canal e intensidade de
distribuição........................................................................................ 41
Figura 7: Tipos de sistemas verticais de marketing......................................... 45
Figura 8: Tipos de conflito de canal................................................................. 47
Figura 9: Gráfico do ponto de equilíbrio para escolha entre a força de
vendas da empresa e o representante de vendas do fabricante...... 54
Figura 10: Vendas e lucros durante a vida do produto, da introdução ao
declínio............................................................................................. 66
Figura 11: Adoção e difusão do processo de inovação..................................... 67
Figura 12: Desenho de canal para atendimento direto ao consumidor local..... 112
Figura 13: Configuração do canal direto............................................................ 113
Figura 14: Configuração do canal com intermediários abastecidos por força
de vendas do fabricante................................................................... 116
Figura 15: Desenho de sistema multicanal para maior área de cobertura........ 117
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Hábitos de passeio.............................................................................. 80

Gráfico 2: Intenção de passeio............................................................................. 81
Gráfico 3: Intensidade de saídas.......................................................................... 82
Gráfico 4: Frequencia com que os cães defecam durante os passeios............... 83
Gráfico 5: Hábito de coleta das fezes animais..................................................... 83
Gráfico 6: Materiais utilizados para a coleta das fezes........................................ 84
Gráfico 7: Conhecimento sobre coletores fecais.................................................. 85
Gráfico 8: Intenção de compra dos coletores fecais............................................ 86
Gráfico 9: Estabelecimentos sugeridos para comercialização dos coletores.... 87
Gráfico10: Sugestão de venda dos coletores fecais............................................. 88
Gráfico11: Previsão de compra dos coletores fecais............................................ 89
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Registros da empresa junto ao INPI................................................ 22

Quadro 2: Formas de concorrência de mercado.............................................. 52
Quadro 3: Categoria de adotantes e sua representatividade quanto ao
potencial de mercado...................................................................... 68
Quadro 4: Número de estabelecimentos entrevistados em cada cidade......... 74
Quadro 5: Percepção do varejista do setor em relação ao perfil dos clientes
em Balneário Camboriú................................................................... 91
em Camboriú................................................................................... 93
em Itajaí........................................................................................... 95
em Itapema...................................................................................... 97
Quadro 9: Alternativas de distribuição que se enquadram no varejo com loja
para produtos do mercado pet......................................................... 103
Quadro 10: Distribuidores do estado de Santa Catarina por cidade.................. 104
Quadro 11: Resumo da avaliação das alternativas de canais de distribuição...... 110
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Apresentação de população e proporção de questionários aplicados

em pesquisa......................................................................................... 79
Tabela 2: Movimentação anual do mercado pet com referência no ano 2009.... 100
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................. 17
1.2 Problema de pesquisa.................................................................................. 19
1.3 Objetivos da pesquisa.................................................................................. 19
1.4 Justificativa da pesquisa............................................................................... 20
1.5 Contextualização do ambiente de estágio.................................................... 21
1.6 Organização do trabalho.............................................................................. 23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 24

2.1 Marketing - conceitos centrais e evolução ................................................... 24
2.1.1 Administração de marketing......................................................................... 27
2.1.2 Composto mercadológico............................................................................. 29
2.2 Canais de distribuição.................................................................................. 31
2.2.1 Definições e funções.................................................................................... 32
2.2.2 Estrutura de canal......................................................................................... 35
2.2.3 Dinâmica dos canais e as diferentes formatações....................................... 43
2.2.4 Canal de marketing como um sistema social............................................... 46
2.2.5 Decisões estratégicas do projeto de canal................................................... 48
2.2.6 Gerenciamento do projeto de canal.............................................................. 54
2.3 Ciclo de vida do produto e as decisões de canal......................................... 57
2.3.1 Etapa de introdução do produto................................................................... 58
2.3.2 Etapa de crescimento................................................................................... 59
2.3.3 Etapa de maturidade.................................................................................... 61
2.3.4 Etapa de declínio.......................................................................................... 63
2.3.5 A quinta fase adicional – o desenvolvimento do produto............................. 65
2.3.6 O processo de difusão de inovação (estágio de introdução) e o canal de
distribuição..................................................................................................... 66
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................... 71

3.1 Tipologia de pesquisa ................................................................................... 71
3.2 Sujeito do estudo .......................................................................................... 73
3.3 Instrumentos de pesquisa ............................................................................ 74
16
3.4 Análise e apresentação dos dados............................................................... 77
3.5 Limitações da pesquisa................................................................................. 77
4 RESULTADOS DA PESQUISA.................................................................... 78
4.1 Análise das necessidades do consumidor final e do varejista do setor
pet.................................................................................................................. 78
4.1.1 Análise das necessidades do consumidor final............................................. 78
4.1.2 Análise das necessidades do varejista do setor pet...................................... 89
4.2 Descrição dos objetivos e limitações do canal.............................................. 98
4.3 Apresentação das principais alternativas de canal....................................... 102
4.4 Avaliação das principais alternativas de canal.............................................. 105
4.5 Apresentação da proposta ao estabelecimento de arranjo de canal
(design) para o City Clean Poo Bag.............................................................. 111
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 116
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 121
APÊNDICES.................................................................................................. 125
17
1 INTRODUÇÃO
No atual contexto socioeconômico, a competitividade emerge e traz consigo

inúmeros fatores positivos para diversas áreas impactando na informação, na
comunicação, nas ciências entre inúmeros outros campos, porém, também
apresenta alguns fatores negativos, principalmente no sentido psicológico e
emocional do ser humano.
Diante da constante evolução, com o propósito de se adaptarem as novas
exigências, as organizações passam a exigir alto desempenho de seus
colaboradores e apresentam cada vez mais rotinas que requerem alta agilidade
mental e/ou física dos mesmos. Em contrapartida, muitas vezes os sentimentos e as
emoções destes acabam sendo atingidas pela carência afetiva e a solidão.
Essas carências, por sua vez, acabam gerando necessidades de companhia
e estímulos sociais, as quais vêem sendo preenchidas em muitos casos por animais
de estimação. Muitos são os episódios em que as pessoas divorciam-se ou moram
longe de suas famílias, outros que optam por não ter filhos ou quando os tiveram, os
mesmos já saíram de casa. Para preencher estes vazios os animais passaram a
suprir de alguma forma esta lacuna emocional.
Destas necessidades, surgiu um fenômeno mercadológico e social - o
mercado pet. Este inclui uma proposta além do fornecimento de alimentação para os
animais, oferecendo para os seus animaizinhos saúde, estética e moda.
Caracteristicamente, essas lojas são especializadas em oferecer produtos e serviços
para animais de pequeno e médio porte.
O Brasil é o segundo no ranking de consumo de produtos para pets, ficando
atrás apenas dos Estados Unidos. De acordo com a Associação Nacional dos
Fabricantes de Alimentos para Animais de Estimação (ANFALPET) –– o país possui
cerca de 29,7 milhões de cães e conta com no mínimo 100 mil pontos de venda de
produtos direcionados aos animais de estimação, sendo que deste total 40 mil são
pet shops. É um mercado que movimenta anualmente R$ 9 bilhões no país.
(ANFALPET, 2009).
Os impactos desta grande população presente neste mercado com potencial
atraente, também podem ser negativos e apresenta algumas preocupações dignas
de atenção. Um dos problemas causados pela concentração de cães em território
urbano está na transmissão de doenças por meio da contaminação com as fezes
18
dos animais. São inúmeros os parasitas que os cães podem eliminar ao evacuar, e
que em contato com a pele humana podem desenvolver doenças infecciosas. Uma
das doenças transmissíveis pelas fezes dos cães é a Ancylostoma Caninum,
também conhecida como Larva Migrans, popular bicho geográfico. Outro parasita
que pode desenvolver uma doença no ser humano por meio do contato com os
dejetos fecais dos animais, é a toxoplasmose. A mesma é uma doença infecciosa,
congênita ou adquirida, causada pelo protozoário toxoplasma gondii, muito freqüente
em mamíferos (NEVES, 1998).
Para tais doenças existem tratamentos específicos, contudo o ideal é a
prevenção. Analisados alguns riscos de contaminação e contágio de algumas
parasitoses, salienta-se a importância de recolher as fezes dos cães quando estes
defecam em vias urbanas. Surge, portanto, uma necessidade e consequentemente
uma oportunidade.
1.1 Tema de pesquisa
Observado a importância do setor, as oportunidades que surgem dessa

realidade são muitas e, o mais importante, estas poderão ser maximizadas pelas
organizações interessadas neste segmento, por meio de uma ferramenta e área de
conhecimento muito significante, o marketing.
Marketing de acordo com Kotler (2000, p. 30) é definido “como a arte e a
ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de
clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior
para o cliente”.
Segundo o American Marketing Association (AMA), marketing é uma atividade
gerencial e funcional na organização, a qual compreende um conjunto de processos
destinados a criação, comunicação, entrega de ofertas que tenham valor para
clientes, parceiros e para a sociedade em geral (AMA, 2007).
Churchill e Peter (2000, p. 4) observam que a “essência do Marketing é o
desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam
voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos”.
As trocas voluntárias entre organizações e clientes ocorrem em todos os segmentos,
e uma atenção especial está voltada aos benefícios e satisfações, que precisam ser
19
observados a fim de garantir a fidelização dos consumidores dos produtos e ou

serviços.
A partir destas definições, visando trocas que beneficiam ambas as partes,
inicia-se um processo de identificação das fases e etapas pelas quais os produtos
ou serviços serão submetidos até chegar ao objetivo singular que é o cliente. Uma
destas etapas a ser estudada é o canal de distribuição. Rosenbloom (2002, p. 27)
define canal de marketing como: “a organização contatual externa que a
administração opera para alcançar seus objetivos de distribuição”.
Nesta proposta, define-se como tema de pesquisa o canal de marketing,
implícito a área de marketing, analisando as possibilidades estratégicas de canal de
distribuição que melhor se adaptem para lançar no mercado o produto City Clean
Poo Bag (Coletor de fezes de cachorros) no mercado pet.
1.2 Problema de pesquisa
Tendo em vista o produto City Clean Poo Bag, que passa a existir no mercado
como uma opção sustentável e atrativa para coleta das fezes dos animais, mantendo
a cidade limpa e colaborando para a redução de algumas doenças, surge
consequentemente uma preocupação para a empresa resumida na seguinte
indecisão: como distribuí-lo.
A partir disto, define-se neste estudo a seguinte questão problema: qual o
arranjo (Design) de canal de distribuição, sob ótica do marketing, é mais
indicado na etapa de lançamento do City Clean Poo Bag, para alcançar o maior
número de consumidores finais no mercado pet?
1.3 Objetivos de pesquisa
Descrito o problema de pesquisa anteriormente, segue o objetivo geral e os

objetivos específicos que direcionam o desenvolvimento desta pesquisa.
20
1.3.1 Objetivo geral
Definir o arranjo (Design) de canal de distribuição, sob a ótica do marketing,

mais indicado na etapa de lançamento do City Clean Poo Bag, para alcançar o
maior número de consumidores finais no mercado pet.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Analisar as necessidades do consumidor final e do varejista do setor pet;

• Estabelecer os objetivos e limitações do canal;
• Identificar as principais alternativas de canal;
• Avaliar as principais alternativas de canal.
1.4 Justificativa de pesquisa
Um trabalho desta natureza deve ter sua justificativa pautada para todos os
envolvidos. A pesquisa elaborada para identificação do canal de distribuição mais
número de consumidores finais no mercado pet vai de encontro a isso e tem sua
importância duplamente justificada, pessoal e organizacional.
No âmbito pessoal, pelo fato da acadêmica ser sócia proprietária, há um
interesse muito significativo em identificar de que forma o produto conseguirá
conquistar o mercado gerando a necessidade pelo uso do mesmo. A ideia a
compreender o consumidor e suprir a satisfação superando as expectativas,
chegando a ser referencia no que se tratar deste utilitário.
Como organização, a importância vai além da auto realização e decisão
empreendedora, para a empresa, descobrir qual é o modelo de canal de distribuição
mais indicado na etapa de lançamento do City Clean Poo Bag, é sinônimo de
estratégia, reconhecimento no mercado pet, fortalecimento da marca, redução de
custos e consequentemente maximização de resultados.
De acordo com Rosembloom (2002, p. 29) “como uma das grandes áreas
estratégicas da administração mercadológica, a estratégia de canal de marketing
encaixa-se na variável distribuição do composto mercadológico”. Pode-se então
21
entender que por meio do canal de distribuição adequado, as outras áreas do

composto mercadológico serão supridas e estarão em sincronia, gerando melhores
resultados.
Por estas duas visões, pessoal e organizacional, tem-se a importância do
desenvolvimento de estudos baseados em canais de distribuição.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
A City Clean Comércio de Produtos para Animais Ltda é uma empresa

catarinense, fundada em Agosto de 2009. Um de seus sócios proprietários sempre
teve um sonho, o de ter um produto de sua criação no mercado á disposição dos
consumidores. A princípio não havia um produto específico tampouco uma idéia
sobre segmento ou mercado-alvo que este produto deveria alcançar. Em uma noite,
ao assistir um documentário sobre os cuidados com os animais de estimação em
países de 1º mundo, teve sua criatividade despertada e direcionou suas forças para
o processo de criação e inovação. Por muitos dias trabalhou em cima de suas idéias
e então, após muitas tentativas, nascia um protótipo de um coletor para fezes
animais.
O produto trata-se de um pequeno pacote de papel com duas abas que
recolhem as fezes sem que haja contato das mãos com o volume fecal (Figura 1).
Utilizando o City Clean Poo Bag, o portador do animal não sente o volume, a
temperatura nem a consistência dos excrementos. Além da praticidade e conforto
está a visão de sustentabilidade, pois o produto é confeccionado com material
totalmente biodegradável.
Por meio de uma contabilidade iniciou o processo de abertura da empresa.
Em seguida, contratou uma agência de publicidade e propaganda para desenvolver
layout, marca e tudo o que diz respeito á comunicação visual do produto, o que
posteriormente lhe permitiu o registro da marca e a patente de sua invenção.
Contudo, a empresa ainda é um conceito, pois não iniciou o exercício de suas
atividades tendo em vista seu produto estar em fase de produção para então ser
lançado no mercado.
Mesmo sendo um conceito, os investimentos realizados em planejamento e
desenvolvimento são significativos. Foram realizados inúmeros testes com diversas
22
gramaturas de papel até chegar a um com resistência satisfatória. Além disso,

ocorreu a criação de protótipos com diferentes tamanhos de abas até obter o
tamanho ideal que atenda cães de pequeno e médio porte, sem que haja a
necessidade de produção em tamanhos diferenciados pelo porte do animal.
Figura 1: Coletor de fezes.

Fonte: Dados da empresa.
Foram realizados investimentos em marca junto ao Instituto Nacional de

Propriedade Individual – INPI, por meio de um órgão autorizado para tal atividade.
Também referente á marca e posicionamento de mercado, considera-se o
investimento em promoção, comunicação visual, publicidade e propaganda. Os
números dos registros junto ao INPI estão descritos no Quadro 1.
Tipo de Inscrição Número do Processo Procurador

Base de Marcas 901902730 Rogério de Souza
Pedido de Patente MU8900895-2 U2 Rogério de Souza
Quadro 1: Registros da empresa junto ao INPI
Fonte: Dados da empresa
23
1.6 Organização do trabalho
O presente trabalho está organizado em cinco capítulos seguidos pelas

referências e apêndices.
No primeiro capítulo apresenta-se a introdução sobre o que o assunto que o
trabalho irá discorrer, bem como tema e problema de pesquisa, objetivo geral e
objetivos específicos, justificativa de pesquisa e contextualização do estágio.
No capítulo seguinte está a fundamentação teórica abordando os conceitos
ligados ao assunto principal. Nesta etapa estão referenciados diversos autores
reconhecidos nacional e internacionalmente juntamente com suas colaborações
enriquecedoras para a academia e para a sociedade.
Ao adentrar o terceiro capítulo é apresentada a metodologia de estudo,
incluindo a tipologia de pesquisa, sujeito de estudo, instrumento de pesquisa, análise
e apresentação dos dados e, por fim, as limitações da pesquisa.
O quarto capítulo compreende a apresentação dos resultados da pesquisa, a
qual expõe cada objetivo especifico e os resultados a eles atribuídos. Também neste
capítulo é apresentada a proposta para solucionar o problema de pesquisa
identificado. Nesta fase o trabalho passa a ser entendido como parte prática que
complementou a fundamentação teórica já embasada.
No quinto capítulo estão as considerações finais relacionadas ao estudo
proposto, evidenciando de forma conclusiva os principais resultados obtidos do
estudo. Além disso, destaca-se sua importância para a acadêmica, para a empresa
na qual se desenvolveu o estágio, para a universidade e a sociedade.
Em seguida estão as referências das literaturas utilizadas e seus respectivos
autores bem como as demais fontes bibliográficas. Enfim, estão os apêndices
desenvolvidos e utilizados durante o estudo.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A presente fundamentação teórica descreve conceitos centrais de Marketing,

Administração de Marketing, Composto de Marketing e suas variáveis com maior
profundidade sobre Canais de distribuição, suas funções, atribuições, finalidades
entre outros aspectos. Os conceitos apresentados são fundamentados por autores
de reconhecimento na literatura acadêmica nacional e internacional, tais como
Rosembloom (2002), Kotler e Armstrong (2000), Kotler e Keller (2006), Churchill e
Peter (2000), Crocco et al (2006), Dias (2004), Keegan (2005), Hair, Lamb e
McDaniel (2004), Moore e Parek (2008), Urdan e Urdan (2006) entre outros.
2.1 Marketing - conceitos centrais e evolução
Observa-se na história das organizações, uma evolução muito significativa,

com mudanças em inúmeras áreas, em busca do aperfeiçoamento de processos
visando o crescimento e em grande parte das organizações objetivando a
lucratividade.
Em 1950, de acordo com Las Casas (1997), houve uma percepção por parte
dos empresários, quando estes passaram a perceber que nem tudo o que
produziam ou vendiam poderia ser empurrado para o mercado a partir de um esforço
agressivo de comunicação e vendas. O foco começava a ser modificado, iniciava-se
a era do Marketing. A partir desta percepção o mais importante era conquistar e
manter negócios no longo prazo, criando um relacionamento com a clientela. Surgia
então uma preocupação em constatar os desejos e necessidades do consumidor
para então atendê-los. Falava-se de Marketing e de estabelecer trocas que
pudessem satisfazer as necessidades das partes envolvidas.
Em marketing, conforme Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 6) “o termo-chave
para sua definição é troca”. A troca é consideravelmente algo simples, é a atitude de
uma pessoa ofertar algo que possui em troca daquilo a que prefere. É importante
salientar que trocas não são sinônimos de entrega de valores monetários em
contrapartida, todo valor monetário é resultado de uma troca.
De acordo com Crocco et al. (2006, p. 75) “as motivações são estímulos que
manifestam emoções e impulsionam os indivíduos para as atitudes e tomadas de
25
decisão”. As necessidades e desejos são satisfeitas mediante a aquisição de

produtos e serviços, cuja compra pode ser impulsionada por uma necessidade
fisiológica (alimentação, abrigo, vestuário), por necessidade de segurança
(segurança física pessoal, segurança financeira, saúde e bem-estar), necessidades
sociais (amizade, família, convívio social), necessidade de estima (auto-estima,
confiança, conquista) ou ainda necessidades de auto-realização (moralidade,
espontaneidade, criatividade).
Segundo o autor, as motivações, emoções, desejos, ambições, são
determinados por cada sujeito diante da importância dada ás suas capacidades
pessoais. Algumas variáveis sociológicas e psicossociológicas que influenciam no
comportamento do consumidor, como grupos de referência, família, classes sociais,
cultura e microcultura. Com base nestas motivações ao consumo, seguindo a
Hierarquia das Necessidades de Maslow, as empresas procuram produzir bens e
serviços que atendam ao público-alvo.
Nota-se que há uma mudança no enfoque, não mais somente no produto e
sim no sentimento de que a aquisição ou uso deste proporciona aos consumidores,
direcionando essas percepções a ponto de garantir os objetivos e metas propostas
nas organizações, avaliando também o resultado deste ciclo perante a sociedade.
Nesta visão de entendimento da cadeia social, encontra-se uma definição de
McCarthy e Perreault (1997, p. 22) que estabelecem o marketing como “um conjunto
de atividades desempenhadas por organizações e também um processo social”.
Nesta mesma linha, Christensen e Rocha (1999) mencionam que o marketing
é, entre outras, uma função social, tendo um processo que atende as necessidades
e desejos do consumidor por meio de oferta e da demanda. Uma conotação
dinâmica ligando a atividade e a organização aos aspectos sociais também é
abordada Las Casas (1997), que define marketing como:
[...] a área do conhecimento que engloba todas as atividades

concernentes às relações de trocas, orientadas para a satisfação dos
desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar
determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando
sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade (LAS CASAS, 1997, p. 26).
26
As empresas no contexto contemporâneo são desafiadas a ampliar a visão,

saindo da zona de conforto que era apenas o produto, e passando a estudar o
comportamento do consumidor como base para então afiançar o conceito de seus
produtos e serviços gerando o sucesso e o retorno financeiro para a empresa. Mas
isso apenas já não basta mais. Como visto, o foco passou a ser mais abrangente.
A última definição do AMA também apresenta essa mudança de foco
identificando o marketing como uma atividade gerencial e funcional na organização,
a qual compreende um conjunto de processos destinados a criação, comunicação,
entrega de ofertas que tenham valor para clientes, parceiros e para a sociedade em
geral (AMA, 2007). Não basta apenas satisfazer as necessidades dos consumidores,
esta solução precisa vir com consciência social e ambiental.
Uma importante e clássica definição que aborda a mudança no enfoque do
marketing é definida por Kotler e Keller (2006, p. 39) quando afirmam que o
marketing holístico “integra as atividades de exploração de valor, criação de valor e
entrega de valor coma finalidade de construir relacionamentos de longo prazo
mutuamente satisfatórios e prósperos entre os principais interessados”. Esta
proposta identifica a importância não apenas da relação de satisfação das
necessidades e desejos, mas da preocupação em desenvolver uma relação em
longo prazo.
Em uma visão holística do marketing, conforme Kotler e Keller (2006) existem
uma estrutura que busca tratar três questões básicas: exploração, criação e entrega
de valor. No processo de exploração as empresas buscam descobrir como identificar
novas oportunidades de valor. Na etapa de criação está o questionamento de como
a empresa pode criar de forma eficiente ofertas de valor mais promissoras. No nível
de entrega de valor, o objetivo é saber como utilizar as capacidades e toda a infra-
estrutura para entregar as novas ofertas de valor com maior eficiência.
O marketing holístico tem uma grande importância para o desenvolvimento de
estratégias e planos de marketing, contudo é muito mais uma bandeira de
orientação, ou seja, uma filosofia que guia as ações da empresa para o mercado e a
sociedade como um todo. Mas para que essa orientação possa ser colocada em
prática, é necessário gerenciar sua aplicação, ou seja, a administração de marketing.
27
2.1.1 Administração de marketing
Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 6) afirmam que marketing pode ser analisado
sob duas perspectivas, primeiramente como “uma filosofia, uma atitude ou uma
orientação de gerenciamento que realça a satisfação do cliente”, Já em uma
segunda perspectiva, o marketing “é um composto de atividades para implementar
essa filosofia”. Isso chama a atenção para o marketing como atividade a ser
gerenciada.
Christensen e Rocha (1999) apresentam uma definição de marketing voltada
para a função gerencial em busca do ajuste da oferta da organização a demandas
especificas do mercado, utilizando como ferramentas um conjunto de princípios e
técnicas.
Uma definição de marketing apresentada pelo American Marketing
Association (2000, apud LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2004, p. 6) expressa bem a
natureza gerencial da área definida como “[...] o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Este processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas
de marketing é definido por Limeira (2004) como “Administração de Marketing” cujo
objetivo é otimizar os resultados para os clientes e também para os stakeholders da
organização. Para a autora, a administração de marketing apresenta duas áreas de
responsabilidades, uma chamada responsabilidade estratégia - análise e
segmentação de mercado, decisão de ofertas por produtos e serviços,
estabelecimento de preços, decisão por canais de distribuição e também
estabelecimento dos meios de comunicação – e a segunda área de
responsabilidade é denominada responsabilidade operacional, a qual engloba
execução de vendas, design e produção de materiais de comunicação, meios de
atração, desenvolvimento e controle de canais de vendas, gerenciamento dos canais
de distribuição, implementação de ações promocionais e outras atividades mais
visíveis do marketing.
Para Churchill e Peter (2000, p. 19) a administração de marketing “é o
processo que visa definir metas de marketing na organização, criando estratégias
que possam alcançá-las”. Para que estas metas estabelecidas possam ser obtidas,
28
os autores descrevem algumas tarefas as quais permitem a organização criar valor

para seus clientes. Os autores identificam os principais passos a serem
desenvolvidos no processo de administração de marketing, incluindo: “desenvolver
planos e estratégias de marketing e executar atividades de marketing para
implementá-los e controlá-los”. Para que a idéia dos processos de administração de
marketing obtenha sucesso é importante conhecer o ambiente de marketing.
Kotler (2000) elucida que o sucesso de determinadas empresas está na
compreensão do ambiente interno e externo de seus negócios, reconhecendo que o
ambiente de marketing está em constante aperfeiçoamento, apresentando novas
oportunidades e ameaças, assim entendem a importância do monitoramento para
melhor adequação e adaptação ao ambiente percebido.
Como expõe Churchill e Peter (2000, p. 26) a análise ambiental é “a prática
de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus
mercados”. Estas mudanças ocorrem interna e externamente nas organizações.
Tendo em vista a definição de McCarthy e Perreault (1997), o ambiente de
marketing pode ser analisado em dois níveis, micro e macro. No nível denominado
micromarketing examina-se os consumidores e as organizações que os servem, é o
desempenho das atividades reservadas a alcançar os objetivos da organização,
observando inicialmente as necessidades dos consumidores e encaminhando-os a
um fluxo de bens e serviços a partir de um fabricante ou produtor.
Numa abordagem relativamente diferente, Kotler (2000) define que o
micromarketing é o ambiente tarefa que diz respeito às atividades que incluem os
participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção de oferta.
Seus principais participantes seriam: empresa, fornecedores, distribuidores,
revendedores e clientes-alvo.
Partindo-se para o outro nível de ambiente de marketing, no nível macro,
McCarthy e Perreault (1997) mencionam a necessidade de adoção de uma visão
holística do sistema completo de produção - distribuição. Nesta etapa está o
processo social, dirigindo o fluxo de bens e serviços dos produtores para os
consumidores com a preocupação do equilíbrio entre a demanda e a oferta e ainda
realizando os objetivos da sociedade.
Já para Kotler (2000) o ambiente em seu nível macro é geral e amplo,
composto por diversos ambientes: demográficos, econômicos, naturais,
29
tecnológicos, político-legal e sócio cultural. O autor considera que é neste ambiente

que a organização terá impacto sobre a sociedade consumidora, onde os
participantes do mercado deverão estar atentos as tendências e aos acontecimentos
deste ambiente para então realizar os ajustes e adequações em suas estratégias de
marketing.
Entre as estratégias de marketing, uma das tarefas dessa área de gestão
corresponde ao gerenciamento do mix de marketing, também conhecido como
composto mercadológico, abordado a seguir.
2.1.2 Composto mercadológico
McCarthy (1997) classificou as ferramentas ou elementos do mix de

marketing em quatro grupos amplos, denominadas 4Ps – produto, preço, praça e
promoção.
Christensen e Rocha (1999, p. 26) abordam o composto de marketing
também chamado marketing mix ou ainda composto mercadológico como “o
conjunto de instrumentos controláveis pelo gerente de marketing, por meio dos quais
ele pode obter melhor ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e
a demanda existente”.
Churchill e Peter (2000), Crocco et al.( 2006) e Kotler (2000) mencionam o
composto de marketing como uma combinação de variáveis estratégicas as quais a
organização orienta para a criação e transmissão de valor afim de alcançar seus
objetivos organizacionais de marketing voltados aos seus mercados-alvo. Churchill
e Peter (2000, p.20) ainda enfatizam que os elementos do composto de marketing
“devem ser combinados de forma coerente para obter máxima eficácia”. Este mesmo
autor, define que os 4Ps estão voltados a um único objetivo, alcançar o mercado-
alvo.
Para isso, o ponto de partida é o Produto, algo oferecido por profissionais de
marketing com propósito de troca. Em segundo plano está o Preço, quantidade de
recursos que o consumidor está disposto a dar em troca dos produtos e serviços.
Para a colocação do produto no mercado passa-se ao estudo da Praça – canais de
distribuição que levam os produtos e serviços ao mercado. Por fim a abordagem dos
4Ps está a Promoção, que diz respeito aos meios utilizados para informar,
30
convencer e fixar na mente dos clientes a existência dos produtos e serviços

(CHURCHILL; PETER, 2000).
Produto, segundo Crocco et. al. (2006), é um conjunto de características de
quaisquer bens e serviços capazes de sugerir potencial valor de troca. O preço são
caracteres alteráveis e reflete os custos relacionados ao produto, não
necessariamente o preço propriamente dito, mas tudo o que influencia a política de
precificação. Praça faz referencia as ferramentas utilizadas para o trajeto do produto
até o ponto final que é o consumidor. A promoção é um processo da comunicação
dos benefícios que o produto proporciona para o seu mercado-alvo.
Christensen e Rocha (1999) fazem menção aos 4Ps não simplesmente como
elementos e sim como subconjuntos de variáveis, de acordo com os autores,
produto está associado a qualidade, marca, design, embalagem e outros; preço está
relacionado não somente ao preço básico todavia á política de precificação quando
há especificação de descontos, taxas, prazos de pagamento e a tudo o que se refere
aos valores sugeridos nas trocas de produtos e serviços; a praça está arrolada aos
canais de distribuição, transporte, logística, armazenagem; já a promoção está
alistada com venda pessoal, propaganda, relações públicas e tudo o que divulga e
dissemina informações dos produtos e serviços. Esse conjunto de variáveis e
subvariáveis é exposto por Las Casas (2001) na Figura 2.
I Produto II Preço III Distribuição IV Promoção
Testes de Política de preços Canais de distribuição Propaganda

desenvolvimento do Métodos de Transportes Publicidade
produto determinação Armazenagem Promoção de vendas
Qualidade Descontos por Centro de distribuição Venda pessoal
Diferenciação qualidades especiais Relações públicas
Embalagem Condições de Merchandising
Marca nominal pagamento Marca nominal
Marca registrada Marca registrada
Serviços Embalagem
Assistência técnica
Garantias
Figura 2: Composto de marketing com as suas subdivisões.
Fonte: Las Casas (2001, p.18).
31
Finalmente, “decisões de mix de marketing devem ser tomadas para que se

exerça influencia sobre os canais comerciais, bem como sobre os consumidores
finais” (KOTLER, 2000, p. 37). Entre elas surge a tarefa chave deste estudo, as
decisões e gestão do canal de distribuição, abordada a partir do próximo item.
2.2 Canais de Distribuição
Canais de distribuição de acordo com Boone e Kurtz (1998) desempenham

um importante papel na estratégia de marketing pelo motivo de que proporcionam os
meios pelos quais os produtos e serviços são deslocados dos produtores até os
usuários finais.
A estratégia de distribuição pode ser subdividida em dois focos de estudo, um
sob gestão de logística e outra sob estratégia de canal na visão mercadológica. A
Figura 3 apresenta as subvariáveis do marketing mix na qual o foco deste estudo
está em destaque.
Marketing
Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de

produto preço comunicação distribuição
Estratégia de Gestão de
canal logística
Figura 3: Variáveis estratégicas do marketing mix com a variável distribuição

subdividida pelos componentes de canal e logística.
Fonte: Rosembloom (2002, p. 31).
Segundo Rosembloom (2002, p. 31) “estratégia de canal e gestão de logística

estão intimamente relacionadas, mas a estratégia de canal é muito mais ampla e
mais essencial do que a gestão logística”. O autor defende que a estratégia de canal
é relacionada ao processo completo de configuração e operação da organização
contatual responsável por alcance de metas e objetivos da área de distribuição da
empresa.
32
Como já mencionado, é sobre esse foco mercadológico que se dará o

desenvolvimento desta parte da fundamentação.
2.2.1 Definições e funções
Canais de distribuição estão associados a praça, um dos 4Ps definidos por

McCarthy (1997), por este motivo os canais também são denominados canais de
marketing.
Ao buscar definições para Canais de Distribuição, Las Casas (2004)
apresenta um breve histórico das origens desta ferramenta do marketing, muito
importante no processo de troca. O autor em sua obra declara que a história das
trocas de produtos e mercadorias se inicia após a auto-suficiência. Este período era
compreendido após as famílias produzirem e fabricarem os seus bens de consumo.
Com isso, os excedentes das unidades familiares eram trocados entre as famílias de
acordo com suas necessidades. Desta troca surgiram os pontos de negociação e a
formação de mercados, conseqüentemente surgiu a moeda e alguns intermediários
que realizavam o papel de facilitadores no processo de troca.
Diversos autores apresentam definições muito semelhantes para os canais de
distribuição, Ferrelt et al. (2000), Novaes (2001) e Anderson et al. (2002) trazem em
suas obras os canais de marketing como conjuntos de organizações responsáveis
por distribuir e deixar disponíveis aos consumidores finais os produtos e serviços de
uma ou mais unidades produtoras.
Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 353) descrevem os canais de distribuição
como “uma estrutura empresarial de organizações independentes que vão do ponto
de origem do produto até o consumidor, com a finalidade de mover o produto até
seu destino final de consumo”.
Rosembloom (2002, p. 27) define canal de marketing como: “a organização
contatual externa que a administração opera para alcançar seus objetivos de
distribuição”. Esta organização contatual abordada pelo autor, refere-se as partes
envolvidas no processo de movimentação do produto e ou serviço entre o produtor e
o consumidor final. O autor em uma definição mais detalhada descreve o canal de
distribuição como:
33
A rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para

consumidores e usuários empresariais. Ainda complementa que “utilidades
de tempo, lugar e posse são condições que possibilitam que consumidores
e organizações disponham de produtos para usar quando e onde os
quiserem (ROSEMBLOOM, 2002, p. 296).
Uma abordagem interessante é a de Dias (2004, p. 126) ao salientar que

“tanto a abrangência como a importância dos canais de distribuição está
aumentando”. Isto ocorre porque de um lado os consumidores estão cada vez mais
exigentes e de outro, um sistema de distribuição bem organizado maximiza
resultados gerando sinergias e conseqüentemente se torna uma vantagem
competitiva. O autor ainda complementa que alguns fatores que influenciam nas
recentes e diversas formas de efetuar a comercialização dos produtos e dos
serviços, são a utilização de forma intensiva dos meios de comunicação e a rápida
evolução tecnológica da informação.
Os canais de distribuição podem sofrer modificações em suas estruturas e em
seu desenvolvimento, cujos fatores apontados por Anderson (2002) são demanda e
oferta. Para o autor, dentro da demanda e da oferta existem subgrupos que
influenciam na mudança dos canais. Na demanda, o autor apresenta dois pontos
como influencia para tais alterações, a facilitação da busca, referente aos
intermediários realizando as distribuições e facilitando o processo de busca. Outro
ponto é o ajuste da discrepância de sortimento, quando os intermediários
independentes de um canal desempenham a função de classificação de produtos,
desta forma criam uma atratividade para o consumidor final com benefícios para
ambas as partes e geram utilidade para os usuários finais.
Na oferta, Anderson (2002) também descreve dois fatores responsáveis por
modificar os canais, um dos pontos é a criação de rotinas de transações, rotinas
estas que quando estabelecidas entre as partes, comprador e vendedor, acabam por
padronizar os processos e findam o sistema de barganha ocorrido quando as
transações são analisadas individualmente. Outro fator por parte da oferta, segundo
o autor, é a redução no número de contatos, que quando implementada, amplia a
necessidade do produtor interagir com cada comprador.
Novaes (2001, p. 111) afirma que “os objetivos dos canais de distribuição
dependem essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete no
mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento”. Presentes em sua obra, o
34
autor descreve alguns objetivos gerais dos canais de distribuição. São eles: garantir
a disponibilidade dos produtos nos segmentos dos mercados anteriormente
identificados como prioritários; maximizar o potencial de vendas do bem ou serviço
em questão; incentivar a cooperação e colaboração entre os participantes da cadeia
de suprimento no que se refere à distribuição; assegurar um nível de serviço
preestabelecido entre parceiros da cadeia de suprimento; avalizar um fluxo de
informações com rapidez e agilidade entre as partes envolvidas; reduzir custos de
forma integrada e permanente atuando de forma uníssona na avaliação da cadeia
de valor.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) também fornecem três tópicos como objetivos
dos canais de marketing:
• Fornecer especialização e divisão no trabalho, onde todos os participantes
do canal negociam entre si;
• Superar discrepâncias em relação a: quantidade - no que se refere a
diferença de quantidade produzida e quantidade de demanda; de sortimento - já
abordada por Anderson (2002) e concernente a falta de itens que um cliente
necessita para obter satisfação em relação os produtos; temporal - diferença de
tempo entre a fabricação de um produto e sue consumo; espacial - diferença entre o
local do produtor e o local de mercado;
• Fornecer eficiência de contato onde é criada uma rede de contatos e
ampliada a forma de distribuição, agilizando as vendas sem a necessidade de
contato do produtor com o consumidor final.
Para Anderson (2002, p. 20) o propósito do canal de distribuição é
“disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”, complementando que o
objetivo do marketing é “satisfazer os usuários finais do mercado, sejam eles
consumidores ou compradores de empresas finais”.
Boone e Kurtz (1998, p. 301) também destacam que “o propósito dos canais
de marketing é criar utilidade para os clientes”. A esta utilidade os autores associam
como as principais categorias de utilidade de canal o ponto (local de disponibilidade
do produto ou serviço em um local conveniente ao público-alvo), tempo
(disponibilidade de produto ou serviço quando este for desejado pelo cliente), forma
(condições adequadas ao processar, preparar e prontificar um produto no mercado)
e informação (disponibilidade de informações para suprir os possíveis
35
questionamentos que possam surgir sobre as características úteis do produto ou

serviço). Os autores complementam que para que estas utilidades possam se tornar
uma fonte básica de vantagem competitiva e de valor para o produto, uma escolha
muito importante está na decisão estratégica pelo modelo de canal.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) apresentam três funções de marketing de canal
desempenhadas por intermediários, sendo funções transacionais (contato e
promoção, negociação e risco assumido), funções logísticas (distribuição física,
armazenamento e classificação) e funções de facilitação (pesquisa e financiamento).
Keegan (2005, p. 301) afirma que “as decisões sobre canais são importantes
por causa do número e da natureza das relações que têm de ser gerenciadas”.
Assim, a fim de buscar a melhor tomada de decisão dos canais de marketing é
relevante que haja um conhecimento mais intenso sobre a estrutura dos canais de
marketing, assunto este descrito no próximo item.
2.2.2 Estrutura de canal
A estrutura do canal de marketing está relacionada a todas as empresas e

instituições (inclusive produtores ou fabricantes e clientes finais) que estão
envolvidos na execução das funções da compra, venda e transferência de
propriedade (ROSEMBLOOM, 2002).
Ao analisar o sistema de distribuição, Dias (2006, p. 59) afirma que este “deve
ser planejado e executado com vistas para o longo prazo”. Assim como outros
autores já manifestaram suas idéias a respeito, este autor também defende que os
canais de distribuição não são objetos de constante modificação, e ainda defende
que quanto maior estabilidade houver melhor será o resultado do sistema.
A fim de definir a melhor opção de canal de distribuição é importante
conhecer algumas informações da organização.
Disponibilidade de recursos, tipo de bem ou serviço, perecibilidade,

complexidade e valor unitário do bem, necessidade de estocagem,
exigências do pós-venda (principalmente assistência técnica), potencial de
mercado, concentração e/ou dispersão geográfica dos clientes são alguns
dados importantes para a tomada dessa decisão (DIAS, 2006, p. 59).
36
Após identificar e analisar os dados acima mencionados passa-se a estudar a

estrutura do canal. Rosembloom (2002, p. 37) descreve a estrutura do canal de
marketing é “o grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de
tarefas de distribuição”. Para este autor, a estrutura do canal de distribuição
apresenta três dimensões básicas, sendo elas a extensão da estrutura, a
intensidade em vários níveis e os tipos de intermediários envolvidos nos canais de
distribuição. Baseado nesta divisão, a seguir essa estrutura é discutida segundo
diferentes autores:
a) Extensão da estrutura do canal:
Quando se faz referência a extensão da estrutura do canal, estão sendo
analisados os números de níveis de distribuição que existem entre o produtor e o
consumidor final (ROSEMBLOOM, 2002).
Em sua obra, Lamb, Hair e McDaniel (2004) discutem as estruturas de canal
para cada tipo de produto e também as estruturas de canal alternativas. Canais para
produtos de consumo geralmente apresentam-se em quatro formas diferentes, como
segue na Figura 4.
Canal Direto Canal Varejista Canal Atacadista Canal de agente/corretor
Produtor Produtor Produtor Produtor
Agentes ou
corretores
Atacadistas Atacadistas
Varejistas Varejistas Varejistas
Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores
Figura 4: Canais de Marketing para produtos de consumo

Fonte: Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 360)
37
A figura ilustra as diferentes formas pelas quais os produtores ou fabricantes

podem distribuir seus produtos aos seus consumidores finais. Os produtores podem
optar pelo canal direto, aquele em que os produtores vendem diretamente aos seus
consumidores, esta forma é uma das mais utilizadas nos canais de distribuição.
De acordo com Churchill e Peter (2000) os canais podem assumir uma
classificação como canais diretos, os quais não utilizam intermediários ou canais
indiretos, que utilizam um ou mais intermediários para o processo de distribuição.
Dias (2006, p. 59) ainda acrescenta que a distribuição direta “é geralmente
usada por produtores de bens industriais, por meio da venda pessoal”. O autor cita
que esta forma de distribuição pode ser utilizada por meio de marketing direto,
telemarketing, reembolso postal, catálogo ou internet. Já a distribuição indireta,
segundo o autor, é uma forma de distribuição mais usada por produtores de bens de
consumo.
Outro modelo aplicável ilustrado na Figura 5, refere-se à canais para produtos
industriais, o qual acontece de foram mais comum em cinco estruturas.
Canal Direto Distribuidor Industrial Canal de Agente/corretor Canal Direto

agente distribuidor Distribuidor Industrial
Produtor Produtor Produtor Produtor Produtor
Agentes Agentes
corretores corretores
Distribuidor Distribuidor
Industrial Industrial
Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário

Industrial Industrial Industrial Industrial Governamental
Figura 5: Canais para produtos industriais

Fonte: Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 361).
38
Lamb, Hair, e McDaniel (2004, p. 360) estabelecem que “os canais diretos
são típicos nos mercados organizacionais” podendo ocorrer com unidades
governamentais por meio de licitações. Nos demais níveis, os fabricantes oferecem
seus produtos a outros intermediários e estes efetuam a disponibilização destes no
mercado por meio dos atacadistas que são considerados os usuários industriais.
Os autores ainda descrevem arranjos alternativos para canais diferentes ou
alternativos, no caso de haver uma escolha de mais de um canal para a distribuição
dos produtos ou serviços. Dentro desta estratégia de distribuição, estão descritos os
canais de distribuição dupla, para a situação de uso de dois ou mais canais a fim de
distribuir o mesmo produto a mercados-alvo; canais não – tradicionais, os quais
auxiliam a diferenciar um produto de uma empresa dos produtos da concorrência;
canais adaptáveis, que é iniciado na identificação de alguma necessidade crítica,
mas rara e esta não tem recursos para atender; e por fim alianças estratégicas de
canal, que são acordos de cooperação entre empresas para uso do mesmo canal de
distribuição já estabelecido por uma empresa parceira.
b) Intensidade do canal:
A intensividade do canal é descrita por vários autores em dois termos, direta e
indireta. No caso de canais indiretos ou múltiplos, surgem novas subdivisões, são
detalhamentos dos níveis em distribuição intensiva (utilizar todos os intermediários
possíveis no nível de canal), distribuição seletiva (usar o mínimo possível de
intermediários) e distribuição exclusiva (uso de apenas um intermediário por território
definido).
Boone e Kurtz (1998, p. 334) mencionam que na distribuição intensiva “os
produtores de bens de conveniência tentam saturar seus mercados possibilitando
aos compradores adquirir seus produtos com um mínimo esforço”.
Segundo Moore e Pareek (2008) esta estratégia de distribuição intensiva,
outorga direitos de distribuição para todos intermediários possíveis, sendo muito
utilizada pelos fabricantes de bens de consumo pelo fato de que ela aumenta a
comodidade do consumidor.
Para Las Casas (2001) se a empresa desejar uma ampla cobertura no
mercado de atuação, ela deverá optar pela distribuição intensiva, pois esta
estratégia permite uma distribuição em massa disponibilizando os produtos no maior
39
número possível de estabelecimentos, além de ser uma estratégia que não impõe
critérios para seleção dos intermediários envolvidos no processo.
Outro nível analisado é o de distribuição seletiva. Para Dias (2004, p. 128)
este tipo de distribuição ocorre [...] “quando se leva em conta a imagem do produto”.
Para que a imagem do produto seja fixada de uma forma positiva, a empresa
distribuidora precisa analisar também a imagem do ponto de venda onde seus
produtos estarão disponibilizados. Aliados a isso, estão alguns serviços que
agregam valor, e de acordo com o autor, é de responsabilidade de o revendedor
oferecer estes serviços ou facilidades, como crédito, assistência técnica, qualidade
da equipe de vendas, layout atrativo, dinâmico e confortável, estacionamento e
outros demais.
O autor menciona ainda que é importante para a organização que opta por
esta forma de distribuição, respeitar a área geográfica de atuação dos revendedores
selecionados, O autor também faz uma referência importante sobre esta estratégia:
Um mínimo de reserva de mercado é sempre conveniente nesse tipo de

distribuição, pois assim se evita que a concorrência de intensifique, que as
vendas médias por loja sejam menores e que a guerra de preços se instale,
prejudicando todos os componentes do sistema (fabricantes e
revendedores) (DIAS, 2004, p. 128).
Conforme Boone e Kurtz (1998, p. 334) na distribuição seletiva “a empresa

opta por selecionar apenas um número limitado de varejistas numa área de mercado
para comercializar a sua linha”. Porém Keegan (2005, p. 305) elucida que “o
intermediário seletivo não está interessado em construir mercado para um novo
produto”, o que pode representar um sério obstáculo aos fabricantes que se
interessam em penetrar algum mercado nesta condição.
Rosembloom (2002, p. 179) apresenta de uma forma mais concisa que “na
distribuição seletiva, como o nome sugere, nem todos os intermediários que seriam
possíveis em determinado nível do canal são usados e todos aqueles incluídos no
canal são cuidadosamente escolhidos”.
Segundo Christensen e Rocha (1999) a distribuição seletiva apresenta
características de diferenciação, pois possibilita alcançar um número considerável de
canais sem popularizar o produto e por este motivo, transmitem a imagem de
seletividade e sofisticação. Nessa mesma linha, Dias (2004) recomenda esta
40
distribuição para bens de compra comparada de médio ou alto valor unitário e bens
de especialidade de baixo valor unitário.
Hiam e Schewe (2000) descrevem que esta forma seletiva de atuação
envolve um conjunto de pontos de venda limitado em um determinado território. Para
os autores, é uma ótima opção de canal para produtos de marca e ainda
complementam que os fabricantes ganham pelo fato de que os componentes do
canal são mais cooperativos e leais.
Kotler e Armstrong (2000, p. 199) pontuam que “ao usar a distribuição
seletiva, as empresas não precisam espalhar seus esforços sobre muitos pontos de
venda, incluindo muitos marginais”. Para eles, “estas empresas” podem desenvolver
bons relacionamentos de trabalho com membros selecionados do canal, esperando
um esforço de venda acima da média e ainda destacam que esta estratégia fornece
uma cobertura de mercado com maior controle e menores custos do que na opção
de distribuição intensiva.
Já na estratégia de distribuição exclusiva é importante observar alguns
detalhes que poderão afetar a organização caso não haja um bom planejamento na
escolha dos intermediários e na ação destes no mercado. Para Boone e Kurtz (1998,
p. 335) a distribuição exclusiva ocorre “quando os produtores concedem direitos
exclusivos a um atacadista ou varejista para vender numa área geográfica
específica”.
Uma colocação que chama a atenção quanto a distribuição exclusiva é a de
Moore e Pareek (2008) que afirmam que esta estratégia é utilizada por fabricantes
de artigos de luxo, os quais oferecem a um número limitado de intermediários os
direitos exclusivos sobre as linhas de produtos. Também aborda que esta
exclusividade é positiva para a imagem e desejo pela marca, permitindo maior
controle sobre o preço, promoção e atendimento ao cliente. Segundo o autor, neste
caso existem critérios rigorosos de seleção dos intermediários.
Las Casas (2001) complementa que a distribuição exclusiva pode ser utilizada
em casos de produtos de especialidade ou de produção limitada, cujo fabricante
possua interesse em um posicionamento de prestígio, vendendo por meio de poucos
intermediários. Uma preocupação apontada pelo autor com relação a esta estratégia
é que mesmo favorecendo a motivação do distribuidor pela garantia da
exclusividade, a entrega de toda a responsabilidade de vendas fica centralizada em
41
apenas um ou alguns poucos e seletos intermediários contratados, o que poderá em

alguma circunstancia tornar-se um problema.
Um segmento que utiliza tal estratégia, de acordo com Kotler e Armstrong
(2000) é o de automóveis novos e vestuário feminino sofisticado, cujos autores
afirmam que a distribuição exclusiva valoriza a imagem dos automóveis permitindo
margens de lucratividade mais altas.
Boone e Kurtz (1998) complementam que esta estratégia pode apresentar
diversos problemas em algumas áreas: acordos de comercialização exclusiva,
territórios fechados de vendas e acordos de vinculação, o que embora não sejam
ilegais, estas podem ser julgadas ilegais por reduzirem a concorrência ou
caracterizarem monopólios.
De acordo com Rosembloom (2002) o estreitamento das relações entre os
fabricantes e os membros do canal amplia a eficiência e eficácia dos níveis de
distribuição. Segundo o autor os níveis de proximidade dos relacionamentos aliados
a intensidade de distribuição asseguram um melhor desempenho dos canais. Na
Figura 6 é possível visualizar estas relações esclarecendo a importância dos
relacionamentos para cada forma de intensidade de canal, fatores de decisão sobre
a questão estratégica de relacionamento entre os membros de canal.
Grau de
proximidade
Muito próximo
Próximo
Médio
Distante
Muito distante
Intensiva Seletiva Exclusiva
Intensidade de distribuição
Figura 6: Relação entre proximidade do canal e intensidade de distribuição

Fonte: Rosembloom (2002, p. 162)
42
c) Tipos de intermediários envolvidos:

Para Kotler e Armstrong (2000) as características dos intermediários exercem
influencia sobre o projeto de canal, por este motivo, a organização precisa buscar
intermediários que estejam dispostos e aptos a desempenhar as tarefas
necessárias. Para os autores, os intermediários apresentam habilidades diferentes
entre si, no entanto, o esforço de vendas por trás do produto é menos intenso do
que se a própria empresa disponibilizasse uma força de vendas para atuação no
mercado.
Segundo Lamb, Hair e McDaniel (2004) existem dois níveis de canais muito
utilizados, varejistas que são aqueles intermediários do canal responsáveis por
distribuir os produtos diretamente aos consumidores finais e atacadistas que são as
instituições que compram de fabricantes e revendem a outras empresas, órgãos
governamentais e outros atacadistas ou varejistas, que ao adquirir os produtos
assumem também a propriedade dos bens enviando posteriormente aos
compradores finais.
Anderson (2002, p. 29) expõe que os intermediários varejistas “vendem
diretamente para os consumidores individuais que são os usuários finais”. Já os
intermediários atacadistas, para este autor, são organizações que vendem para
outros intermediários de canal com exceção dos consumidores finais.
Las Casas (2001, p. 221) também apresenta os varejistas como
“intermediários que vendem diretamente aos consumidores”, porém cria uma
classificação para estes intermediários e aborda sete tipos distintos: varejistas
independentes, que são aqueles que possuem apenas um estabelecimento de
pequena proporção, varejistas em cadeia, que são os que possuem mais de um
estabelecimento de venda, lojas de departamentos, caracterizadas pela divisão das
atividades por departamentos, lojas de desconto, aquelas que ofertam produtos a
um preço reduzido sem muita preocupação com a disposição e arrumação dos itens,
supermercados, shoppings centers e varejo de porta em porta, muito utilizado no
Brasil e em constante crescimento.
Quanto aos atacadistas, este autor declara que se caracterizam por não
venderem diretamente aos usuários finais e por comprarem em grandes quantidades
para revender em menores quantidades principalmente aos varejistas. O autor
também apresenta uma classificação para estes intermediários, entre os atacadistas
43
de funções completas, aqueles que prestam uma ampla gama de serviços aos seus
clientes, atacadistas de funções limitadas, que limitam os serviços prestados e
agentes ou corretores que são os atacadistas que operam prestação de serviços
comissionadas.
Boone e Kurtz (1998) informam que as funções dos intermediários atacadistas
têm sua importância reconhecida na criação da utilidade, na prestação de serviços e
na capacidade de redução dos custos. Ainda destacam que na criação de utilidade
estão a utilidade de tempo, relacionada á disponibilidade dos produtos no momento
em que o consumidor deseja comprá-los; utilidade de local, referente à
disponibilidade dos produtos em locais convenientes; e utilidade de propriedade,
estabelecida pela passagem da propriedade do produtor para os intermediários ou
outros compradores.
Brito e Parente (2006) declaram que no varejo as características dinâmicas
das atividades levam os gestores a não praticarem processos de análise e reflexão,
pois estes acabam se envolvendo de tal forma que apenas respondem aos
estímulos externos e internos da organização sem que haja uma apreciação mais
profunda sob o assunto, o que pode ser um risco á gestão de distribuição.
2.2.3 Dinâmica dos canais e as diferentes formatações
Diversos autores fazem a mesma afirmação: é difícil mudar os canais de

marketing depois de estabelecidos, o que os torna uma possível fonte de vantagem
competitiva. Para que não haja problemas posteriores ao estabelecimento dos
canais de distribuição, estudam-se os tipos de canais e suas atribuições e papéis e
capacidades de gerenciamento de disputas.
Um dos tipos de canal de marketing é denominado canal vertical. Segundo
Moore e Pareek (2008, p. 64) “neste sistema, um grupo de produtores, atacadistas e
varejistas atua em conjunto para aumentar o retorno de todas as partes”, os autores
também atribuem a este tipo de canal a prática da propriedade cruzada, onde cada
participante detém uma porcentagem da empresa dos demais.
Las Casas (2001) aborda os canais verticais como sistemas verticais, e os
subdivide em sistema cooperativo, que ocorre quando um fabricante adquire uma
organização varejista e passa a exercer maior domínio sobre a distribuição, sistema
44
administrado, que se apresenta na existência de alguma força política ou de

prestígio de marca e sistema contratual, aquele onde há um contrato operacional
entre os membros do canal.
Kotler e Armstrong (2000) ainda apresentam outra subdivisão concernente ao
sistema contratual. Uma subdivisão do sistema vertical contratual são cadeias
voluntárias patrocinadas por varejistas, quando ocorre um agrupamento de varejistas
independentes para aumentar a capacidade competitiva com as grandes cadeias.
Outra subdivisão são as cooperativas de varejistas, correspondente a um grupo de
varejistas organiza um novo negócio a fim de desenvolver atividades de atacado e
possivelmente de produção. Por fim, a subdivisão em organizações de franquias,
que ocorre quando um membro do canal serve de elemento de ligação para diversas
etapas do processo de produção – distribuição. Na Figura 7 estão evidenciados os
tipos de sistemas verticais de marketing – SVM.
Sistemas Verticais de
Marketing (SVM)
SVM SVM SVM

corporativo contratual administrado
Cadeias
voluntárias Cooperativas Organizações
patrocinadas de varejistas de franquias
por atacadistas
Figura 7: Tipos de sistemas verticais de marketing

Fonte: Kotler e Armstrong (2000, p. 194)
Outro tipo de canal utilizado na estratégia de distribuição é denominado canal

horizontal, que de acordo com Las Casas (2001, p. 226) ocorre “quando uma
empresa adquire outra concorrente” possibilitando uma participação mais intensa do
canal, porém o autor chama a atenção com relação a esta prática, pois se as
45
atividades caracterizarem monopólios estas se tornarão práticas ilegais, podendo

acarretar punições graves por parte do governo.
Não só a aquisição de um concorrente é foco deste arranjo. Kotler e
Armstrong (2000) defendem que no sistema horizontal algumas empresas acabam
por se unir buscando uma nova oportunidade de marketing e com esta união, as
organizações trabalham juntas, combinando capital, capacidades de produção ou
recursos de marketing visando à sinergia, ou seja, realizar mais do que qualquer
uma das empresas desta união conseguiria realizar sozinha. Os autores ainda
salientam que as empresas podem unir forças com concorrentes ou não-
concorrentes, em um período temporário ou até mesmo permanente.
Em sua obra, Moore e Pareek (2008, p. 64) descrevem que “às vezes,
participantes de um mesmo canal cooperam; em outras ocasiões, empresas de
diferentes canais se associam” e denominam estas ações como promoção cruzada.
Pelo fato de uma empresa depender uma da outra para alcançar o sucesso, as
chances de ocorrência de conflitos são reduzidas, no entanto é necessário que haja
um mecanismo mediador de questões contenciosas.
Alguns autores ainda apresentam outro tipo de canal, o canal híbrido também
conhecido por sistema de distribuição multicanal, que de acordo com Kotler e
Armstrong (2000, p. 196) “ocorre quando uma única empresa estabelece dois ou
mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes”.
Moore e Pareek (2008) evidenciam que esta terceira opção de canal é a
preferida de organizações que atuam em grandes e complexos mercados, pois com
os variados canais para seus mercados-alvo, aumentam as oportunidades de
adaptação das ofertas de produtos ás necessidades dos consumidores e com isso
ocorre a ampliação da cobertura de mercado.
Uma questão interessante é abordada por Kotler e Armstrong (2000, p. 192)
quando expõe que “todas as instituições no canal estão conectadas por diversos
tipos de fluxos”.
Indiferente do tipo de canal estes fluxos precisam ser analisados,
Rosembloom (2002) elucida que são esses fluxos que fornecem os elos que ligam
os membros atuantes do canal na distribuição de bens ou serviços. Tanto Kotler e
Armstrong (2000) quanto Rosembloom (2002) abordam como os principais fluxos na
visão estratégica da gestão de canal os fluxos de produto, referindo-se ao
46
movimento físico e real do produto, fluxo de negociação ou de pagamento, que

representa a interação das funções de compra e vendas associadas á transferência
de direitos sobre os produtos, fluxo de propriedade, relativo ao movimento dos
direitos sobre o produto durante a transferência entre o fabricante até o consumidor
final e fluxo de informação, troca de informações entre os intermediários envolvidos
no sistema de distribuição.
2.2.4 Canal de Marketing como um Sistema Social
Rosembloom (2002, p. 114) apresenta uma definição de sistema social como

“o sistema gerado por qualquer processo de interação no nível sociocultural, entre
dois ou mais atores. Os atores podem ser entanto indivíduos humanos concretos –
pessoas – quanto coletividades inteiras”.
Tendo em vista a estrutura e os tipos de canal, o autor traz uma ligação entre
os canais de marketing e sistemas sociais, expondo que o canal deixa de apresentar
apenas uma visão do sistema econômico, porém agora mais completo com
dimensões comportamentais. Estas dimensões comportamentais fornecem algumas
informações importantes como conflito de canal, poder no canal de marketing e
outras.
Em relação a conflitos existentes no canal de distribuição, Las Casas (2001,
p. 224) explica que “no momento em que várias empresas atuam na transferência do
fluxo de mercadorias que segue do fabricante ao consumidor, surgem como é de se
esperar, alguns conflitos de objetivos”. Segundo o autor, estes conflitos de objetivos
são resultantes de objetivos diferentes entre os intermediários.
Kotler e Armstrong (2000) fazem uma colocação um tanto interessante, eles
expõe que a cooperação dos indivíduos do canal é para o alcance dos objetivos
gerais organizacionais e esta cooperação implica em abrir mão dos objetivos
individuais, neste ponto surgem muitos dos conflitos.
Rosembloom (2002, p. 115) diz que “existe conflito quando um membro do
canal percebe que as ações de outro membro estão impedindo a realização de suas
metas”.
Churchill e Peter (2000) apresentam uma divisão para estes conflitos, em
conflitos horizontais e verticais, como representado na Figura 8. De acordo com os
47
autores, assim como para Kotler e Armstrong (2000), conflitos de ordem horizontal
ocorrem entre membros de um mesmo nível e conflitos de ordem vertical ocorrem
entre membros de diferentes níveis do mesmo canal. Para estes autores, parte dos
conflitos apresenta uma forma de competição, o que é saudável para o canal, no
entanto, algumas vezes os conflitos podem atrapalhar seu bom funcionamento.
Neste sentido, é importante que os papéis dos membros de canal sejam bem
especificados.
Conflito vertical Conflito horizontal
Produtor Produtor
Conflito
Conflito
Intermediário Intermediário A Intermediário B

s
, Usuários finais Usuários finais
Figura 8: Tipos de conflito de canal.

Fonte: Churchill e Peter (2000, p. 383)
Kotler e Armstrong (2000, p. 194) ainda completam dizendo que “o canal terá
um melhor desempenho se houver uma empresa, agência ou mecanismo que tenha
o poder de atribuir papéis e administrar conflitos” e expõe que “em organizações
mais recentes passaram a oferecer lideranças mais fortes e desempenho
aprimorado”.
As lideranças mencionadas anteriormente exercem poder sobre os demais
colaboradores do processo de distribuição, que, segundo Churchill e Peter (2000, p.
384) “a redução dos conflitos e o aumento da cooperação entre os membros do
canal podem resultar da liderança do capitão do canal, que é um membro
reconhecido pelos outros membros como o detentor do poder de tomar decisões”.
Rosembloom (2002, p. 128) afirma que o termo poder no contexto do canal
de distribuição refere-se “á capacidade de um membro particular do canal em
controlar ou influenciar o comportamento de outro(s) membro(s) do canal”.
48
Anderson (2002, p. 174) diz que “o poder (o potencial para influenciar)

representa uma habilidade, e habilidades que não são fáceis de avaliar”. Para o
exercício deste poder, Anderson (2002), Moore e Pareek (2008) e Rosembloom
(2002) apresentam cinco bases de poder para o controle de canal que são:
• Poder de recompensa: quanto á capacidade de um membro recompensar
outro se o segundo submeter-se á influência do primeiro oferecendo algo desejável;
• Poder de coerção ou poder coercitivo: ao contrário do poder de
recompensa, neste caso ocorre a punição caso o segundo não se submeta ao
primeiro;
• Poder legítimo ou de poder de legitimidade: deriva de normas que
determinam direito legítimo a um membro do canal para influenciar o segundo que
tem a obrigação de aceitar a influencia;
• Poder de referência ou poder referente: no caso de um membro perceber
que suas metas estão relacionadas à de outro membro e desta forma ambos
necessitam parceria para alcançar seus objetivos;
• Poder de especialidade ou poder de especialista: derivado do
conhecimento que um membro atribui a outro em determinada área, este provém do
conhecimento e habilidades do membro de canal.
Churchill e Peter (2000) ainda apresentam uma sexta base de poder,
denominado poder por informação, o qual se origina da posse por um membro de
canal de informações valorizadas pelos outros no canal. A resolução de conflitos de
canal e o exercício de poder por meio de lideranças no canal ocorrem de maneira
mais branda por meio da construção de confiança e cultivo dos relacionamentos no
canal, o que acontece a partir do momento em que os membros do canal
reconhecem sua interdependência e por meio do compartilhamento de informações
que permitem melhorar a eficiência do canal.
2.2.5 Decisões estratégicas de projeto de canal
Observa-se que no composto mercadológico existe uma valorização

significativa do produto, do preço e da promoção, já com relação a praça,
geralmente não é tão estudada na elaboração de estratégias. Hiam e Schewe (2000,
49
p. 391) expõem que “a distribuição pode ser extremamente importante, mas que
também costuma ser negligenciada”.
Conforme Murphy (2000, p. 99) “distribuição, da mesma forma que os outros
ingredientes do mix de marketing, deveriam ser encarados como uma série de
sistemas de entrega de valor ao cliente”. Dada à importância deste componente do
composto mercadológico, passa-se a buscar a criação de estratégias que possam
assegurar para a organização o sucesso no processo de distribuição e para o
mercado a garantia de entrega de produtos e/ ou serviços com agilidade,
conveniência, redução dos custos e maximização de resultados.
“Dentro do marketing, a área de distribuição envolve decisões tanto
estratégicas quanto táticas” afirmam Hiam e Schewe (2000, p. 391), para eles as
decisões de âmbito estratégico estão na escolha de um canal de distribuição e os
intermediários que farão parte deste processo a fim de disponibilizar o produto para
o mercado. No que diz respeito às decisões táticas estão as seleções das empresas
especificas que intermediarão a distribuição e como será efetuada a movimentação
real dos produtos.
Observa-se que com o passar dos anos e os constantes estudos sobre o
mercado e seu funcionamento, surgem modificações nos conceitos teóricos e
também práticos. Em 1988 KOTLER (1988, p. 71) definia a estratégia de marketing
como “os princípios gerais por meio dos quais uma unidade de negócio espera
alcançar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo”. Pode-se considerar a
estratégia de marketing de canal como uma ramificação da estratégia de marketing,
que para Rosembloom (2002, p. 147) é modificada para “os princípios gerais pelos
quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s)
mercado(s)-alvo(s)”.
Mesmo que as definições de Kotler e Rosembloom sejam paralelas e
praticamente iguais, existe um enfoque diferente destacado por Rosembloom, pois
os objetivos de distribuição de uma empresa são mais profundos no que diz respeito
aos canais de distribuição e suas decisões estratégicas, enquanto que na definição
de Kotler, os objetivos de marketing a que se refere, acabam sendo mais genéricos,
pois envolvem além da praça – que é a distribuição – o produto, o preço e também a
promoção,
50
Backer (2005) assim como demais autores, afirma que é na área de

distribuição que surgem inúmeras vantagens competitivas, ele ainda expõe que a
inovação trouxe para as novas estratégias de marketing benefícios referentes à
conveniência, agilidade, acessibilidade e custos reduzidos.
De acordo com Hiam e Schewe (2000, p. 406) “as decisões quanto aos
canais devem ser baseadas em uma avaliação das metas e recursos da
organização, e no conhecimento do mercado”.
Kotler e Keller (2006) descrevem que os sistemas de canais sofrem
mudanças frequentemente e estas envolvem o aproveitamento das oportunidades e
as condições de mercado. Para que haja um projeto de sistema de canais, é
necessário realizar uma análise das necessidades do cliente, estabelecer os
objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas dos canais. Essas
decisões são abordadas na sequência segundo diferentes autores:
a) Necessidades dos clientes em relação ao canal:
Em relação a identificar as necessidades dos clientes, os autores ainda fazem
menção sobre a empresa entender os níveis de produção se serviços desejados
pelos consumidores, pois os clientes-alvo têm necessidades de serviços diferentes.
De acordo com os autores, os canais produzem cinco níveis de produção: o primeiro
nível é o tamanho do lote, referente ao número de unidades que o canal permite
seus clientes adquirirem em determinada ocasião; o segundo nível é o tempo de
espera, relacionado ao tempo que os clientes estão dispostos a aguardar pelo
produto ou serviço; o terceiro nível é a conveniência espacial, indicativo do grau de
disponibilidade do produto ou serviço para sua aquisição; o quarto nível é a
variedade de produto, alusivo ao nível de variedade oferecido, tendo em vista o
consumidor gostar ou não da variedade para a tomada de decisão da compra; e o
quinto nível, referente ao apoio de serviço, como os serviços adicionais que geram
percepção de valor agregado como facilidade de pagamento com cartão, oferta de
crediário, serviços de entrega e instalação e até manutenção e reparos.
Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 364) apresentam estas necessidades dos
clientes como fatores de mercado, pontos a serem analisados para que a estratégia
seja certeira. Segundo os autores, as respostas para algumas perguntas como
“Quem são os clientes em potencial? O que eles compram? Onde compram?
Quando compram?” poderão revelar a melhor escolha pelo canal.
51
Estas mesmas perguntas são encontradas na obra de Rosembloom (2002, p.

183) e abordadas como comportamento de mercado, o autor considera que o
comportamento do consumidor ou comportamento de compra, possa “ter efeitos
significativos sobre a estrutura de canal”.
b) Estabelecimento de objetivos e limitações para os canais:

Kotler e Armstrong (2000) descrevem que os objetivos do canal e suas
restrições são decorrentes da natureza dos produtos, características da empresa,
características dos intermediários e fatores ambientais, nominações diferentes,
porém com bases praticamente iguais as abordadas por Kotler e Keller (2006).
Para os referidos autores em ambas as obras os objetivos são determinados
a partir dos níveis de produção tidos como alvo pela organização e registram a
importância de um planejamento e conhecimento abrangente sobre a identificação
do mercado a ser atendido, pois é a partir das informações obtidas destes é que
surgirão os melhores canais a serem utilizados.
Hiam e Schewe (2000) abordam a limitação do canal como cobertura de canal
e o estabelecimento de objetivos atrelado à segmentação de mercado e ainda
apresentam um case:
Por exemplo, quase todas as pessoas nos Estados Unidos com idade
superior a 15 anos são potenciais compradores das lâminas de barbear
Gillette Sensor. É muita gente – e é necessário um canal de distribuição
longo, para garantir que este produto seja disponível onde e quando
desejado. Vamos ver o contraste com o mercado de caminhões Mack. O
mercado total de caminhões pesados é de apenas cerca de 300.000
clientes, 10% dos quais 90% de todas as grandes unidades vendidas. Neste
caso, a cobertura de mercado necessária é menor. Embora a maioria dos
compradores de caminhões pesados também compre lâminas de barbear,
bem poucos compradores de lâminas de barbear compram caminhões
pesados (HIAM; SCHEWE, 2000, p. 406).
Kotler e Keller (2006, p. 474) afirmam que “o projeto de canal deve adaptar-se
ao ambiente maior”, onde pode haver interferência da situação econômica e política
do país. A situação econômica pode afetar o projeto de canal nos sentido de se
mostrar desfavorável e os canais terem que ser enxugados e desprovidos de
serviços não essenciais. Na relação política, pode ser referente às leis e restrições
legais quanto à redução de concorrência e criação de monopólios.
52
Rosembloom (2002) menciona que a concorrência é um ponto a ser

observado, pois poderá influenciar diretamente na estrutura do canal e sua gestão.
Para este autor a concorrência também se apresenta de quatro formas, porém com
uma visão mais focada dentro do ambiente de canais de distribuição: concorrência
horizontal – aquela entre empresas do mesmo segmento é a forma mais comum e
visível da concorrência; a concorrência intertipos, aquela que ocorre entre diferentes
organizações, porém no mesmo nível de canal; Já a concorrência vertical refere-se à
concorrência entre membros de diferentes níveis do canal e por fim a concorrência
entre sistemas de canal está relacionada a canais inteiros competindo entre si.
Kotler e Armstrong (2000, p. 170) observam que o nível de competição
enfrentado pela organização irá depender da forma que a concorrência no setor de
atuação se apresenta, podendo ser ela pura, monopolista, e ainda as situações de
monopólio e oligopólio. Estas são explicadas no Quadro 2.
TIPO DE
DESCRIÇÃO
CONCORRÊNCIA
• Muitos compradores / Muitos vendedores
• Comércio de produto uniforme
Concorrência pura • Preços praticamente tabelados
• Pouca influencia dos compradores e vendedores sobre os preços
• Praticamente nenhuma estratégia de marketing
• Muitos compradores / Muitos vendedores
• Preços variados para o mesmo produto
Concorrência
• Influencia dos compradores e vendedores sobre o preço devido
monopolista
demanda e oferta
• Diversificadas estratégias de marketing
• Muitos compradores / Poucos vendedores
Situação de • Produtos uniformes e não-uniformes
oligopólio • Variação de preço de acordo com base nas estratégias de marketing
dos concorrentes
Situação de • Muitos compradores / Apenas um vendedor
monopólio • Apreçamento de diferentes formas, cada um de acordo com um caso
Quadro 2: Formas de concorrência de mercado
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2000, p. 170)
c) Identificação das opções de canal:

Quando se fala da identificação das principais opções de canal, refere-se à
escolha dos mais adequado para a distribuição de determinados produtos ou
serviços e então retorna-se ao conteúdo anterior sobre tipos de intermediários,
53
números de intermediários e responsabilidades atribuídas a cada um deles, assunto

já tratado no tópico 2.2.2 Estrutura de Canal.
d) Quanto à avaliação do canal:

Hiam e Schewe (2000, p. 406) apresentam três critérios para análise,
cobertura de mercado, controle dos canais e custos. A cobertura de mercado pode
variar de acordo com o número de intermediários envolvidos no processo. Os
autores afirmam que “quanto mais longo o canal de distribuição, maior a cobertura
de mercado” e complementam que “se o tamanho do mercado potencial de um
produto for muito grande, é desejável ter um número maior de intermediários no
processo”. No que diz respeito a controle dos canais, há uma preocupação com
relação à estratégia de distribuição, pois “quando os intermediários adquirem os
direitos de propriedade do produto, podem fazer com ele quase tudo o que
desejam”.
Segundo Kotler e Armstrong (2000) ao escolher os intermediários a empresa
lhes transfere certo grau de controle sobre o produto ou serviço, porém a
organização é que precisa deter o máximo controle tanto sobre os intermediários
quanto sobre os produtos ou serviços em questão.
Ainda na visão de Hiam e Schewe (2000) está o critério de custos, segundo
eles, algumas entidades acreditam que quanto menor o número de intermediários
envolvidos mais reduzidos são os custos de distribuição, mas afirmam que isto é
ilusório e que na realidade acontece de forma contrária, pois o fato de os
intermediários serem especialistas na distribuição, estes conseguem maior eficácia e
eficiência com relação aos fabricantes e produtores.
Em Kotler e Armstrong (2000) e Kotler e Keller (2006) ainda encontra-se outro
critério de avaliação dos canais, denominado critério de adaptação que está
relacionado à flexibilidade referindo-se a adaptação do canal ao ambiente de
marketing nos casos de contínua mutação. Observa-se necessidade de uma elevada
adaptação e flexibilidade nos mercados que trabalham com produtos voláteis e
incertos.
Rosembloom (2002) apresenta seis categorias básicas para análise em caso
de avaliação das variáveis que afetam a estrutura do canal. O critério da adaptação
segundo ele, é aplicado de acordo com a movimentação do mercado em relação as
54
variáveis de mercado, de produto, da empresa, dos intermediários, ambientais e

comportamentais. Para o autor, o canal a gestão de canal precisa estar atenta as
constantes mutações das variáveis já citadas anteriormente, visando o melhor
desempenho da distribuição.
Kotler e Keller (2006, p. 479) expõem que na avaliação dos critérios
econômicos “cada alternativa de canal gerará um nível diferente de vendas e
custos”. Para definir melhor a estratégia de vendas e distribuição é necessário
analisar atentamente os custos de vendas e projetar o nível de vendas que cada um
poderá apresentar em determinado período, como apresentado na Figura 9.
Representantes de vendas do
fabricante
Força de vendas do fabricante
Custo de Ponto de equilíbrio

Vendas $
Nível de
Vendas $
Figura 9: Gráfico do ponto de equilíbrio para escolha entre a força de vendas da empresa e o
representante de vendas do fabricante.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 479)
Os autores ainda elucidam que representantes de vendas apresentam problemas de

controle e adaptação por serem empresas independentes em busca de lucros
próprios e que as organizações precisam criar alguma forma de amarrá-los em
compromissos a fim de poder observar a mutação de mercado e desenvolver
técnicas de adaptabilidade.
2.2.6 Gerenciamento do projeto de canal
Após o processo de escolha da alternativa do canal cada intermediário

passará pelo processo de seleção, treinamento, motivação e avaliação. O processo
de seleção de membros do canal de acordo com Rosembloom (2002) ocorre em três
55
etapas, identificação dos membros potenciais de canal, aplicação de critérios de

seleção para determinar a adequabilidade dos membros potenciais de canal e
transformação dos membros potenciais do canal em membros reais.
Na etapa de identificação dos membros potenciais de canal existem diversas
fontes que auxiliam o gerente de canal a encontrar os membros potenciais, dentre
elas:
• Organização de vendas de campo que se refere a deslocar a força de
vendas própria até as empresas que serão intermediárias do processo, desta forma
a própria força de vendas irá identificar novos membros potenciais que se encaixam
no perfil da organização.
• Fontes comerciais: são inúmeras fontes comerciais capazes de auxiliar na
seleção de novos membros do canal, associações, sindicatos, diretórios e outras, as
quais fornecem informações sobre intermediários potenciais.
• Investigações de revendedores: são os casos de empresas que conhecem
membros de canal potenciais por intermédio de investigações diretas dos
intermediários interessados em trabalhar com as linhas de produto.
• Clientes: podem ser considerados fontes confiáveis, algumas organizações
procuram os intermediários em potencial para obter informações.
• Propaganda: em muitas situações, os anúncios em publicações de âmbito
técnico permitem a identificação de membros de canal potenciais.
• Feiras comerciais: são fontes inesgotáveis de informações sobre
intermediários potenciais.
• Outras fontes: são inúmeras fontes úteis para levantamento de informações
sobre membros potenciais, listas telefônicas, bancos de dados empresariais, internet
e outras.
No nível de aplicação dos critérios de seleção, efetua-se uma avaliação
rigorosa a fim de identificar quais os intermediários que se adaptam as políticas da
organização e que apresentam capacidade para desempenhar tal atividade. Alguns
tipos de critérios analisados são: condições financeiras e de crédito, força de
vendas, linhas de produtos, linhas de produtos, reputação, cobertura de mercado,
sucessão gerencial, habilidade gerencial, atitude e, tamanho.
Para Hiam e Schewe (2000, p. 412) “as características que se deseja
encontrar nos integrantes do canal de distribuição dependem, em parte, do tipo de
56
estratégia utilizada pela empresa como parte de sua abordagem geral de marketing”.
Os autores explicam que se a abordagem utilizada for a de “puxar”, os fabricantes e
produtores investem altas quantidades para criar percepção nos consumidores e
demanda dos produtos. Se a intenção for de “empurrar”, o foco será mudado para as
vendas pessoais agressivas promovidas pelos fabricantes de forma a estimular os
participantes do canal a estocarem e promoverem seus produtos.
Para Dias (2004) a seleção de intermediários é direcionada por critérios
financeiros, administrativos e mercadológicos. No sentido financeiro, o autor sugere
a análise dos balanços contábeis, análise bancária do intermediário e referências
junto aos principais fornecedores. Também deve ser considerada a análise da saúde
financeira do futuro parceiro. Na análise administrativa, leva-se em conta o tamanho
e a qualidade de sua força de trabalho, tradição, investimentos em capital intelectual
e infra-estrutura. No sentido mercadológico, os dados relevantes para observação
são voltados à cobertura de mercado, força de vendas, esforço promocional, mix de
produtos e seu posicionamento na área de atuação.
Cumprindo-se estas etapas os membros potenciais estarão preparados para
passar para o próximo nível. Kotler e Keller (2006, p. 480) apresentam à etapa
seguinte a seleção como sendo o treinamento dos membros de canal e declaram
que “as empresas precisam planejar e implementar programas de treinamento
cuidadosos para seus intermediários”.
Sobre a motivação dos membros de canal, segundo Rosembloom (2002) está
nas mãos dos fabricantes que estarão tomando determinadas decisões visando a
melhor cooperação entre os membros do canal.
Kotler e Keller (2006, p. 480) também expõem que “o primeiro passo para
estimular o alto desempenho é estimular os membros de canal”, Este estímulo está
em programas de treinamento, pesquisa de mercado, e programas de capacitação
dos intermediários.
Em Kotler e Armstrong (2000) a motivação deve ser um processo contínuo, e
expõem que a organização não exerce a venda apenas por meio dos intermediários,
mas sim a venda é feita para os intermediários. Segundo os autores as motivações
podem assumir caráter positivo e negativo. O caráter positivo é verificado quando as
empresas oferecem margens mais altas, premiações, concursos de vendas e outras
formas de incentivo. O caráter negativo é encontrado quando as empresas
57
ameaçam a redução das margens, atraso na entrega e até mesmo ameaça de

encerramento de parceiras. Porém, os autores elucidam que esta forma negativa de
motivação apresenta menos probabilidade de cooperação dos intermediários.
Para Rosembloom (2002) a motivação está estruturada em três atividades
básicas, identificar e descobrir as necessidades/problemas dos membros de canal,
pois considera importante que sejam extraídos os desejos do relacionamento de
canal; oferecer apoio aos membros de canal que seja consistente com as suas
necessidades e problemas e proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder.
Enfim, discute-se a avaliação dos membros de canal, que conforme Kotler e
Keller (2006, p. 481), “serve como indicador do desempenho dos intermediários
naquilo que se refere a quotas de vendas, níveis de estoques, tempo de entrega ao
cliente, tratamento com mercadorias perdidas ou danificadas, cooperação nos
programas promocionais e de treinamento”.
Segundo Kotler e Armstrong (2000, p. 201) “a empresa deve reconhecer e
recompensar os intermediários que estejam se saindo bem. Aqueles que estejam se
saindo ruim precisam ser ajudados, ou, em último caso, substituídos”. Por meio da
avaliação dos membros de canal existe a possibilidade de um acompanhamento por
parte dos fabricantes, sobre o caminho que o produto está percorrendo, como está
sendo posicionado e até mesmo identificar as fases do ciclo de vida destes produtos
visualizando sua trajetória no mercado, prevendo sua aceitação ou até mesmo a sua
eliminação. As decisões do canal conforme o momento do ciclo de vida são tratadas
na próxima seção.
2.3 Ciclo de vida do produto e as decisões de canal
Segundo Murphy (2000) existe um princípio simples e tradicional de marketing

a respeito do ciclo de vida dos produtos (CVP). Nesta visão mais tradicional, as
fases do CVP são associadas as dos organismos vivos, sendo elas: o nascimento,
crescimento, maturidade e morte.
Para Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 337) o CVP é um dos conceitos mais
familiares e amplamente discutidos em marketing e afirmam que ele “fornece uma
maneira de controlar os estágios de aceitação de um produto, de seu lançamento
(nascimento) até seu declínio (morte)”. Para os autores, o conceito de CVP não
58
indica aos administradores o tempo de durabilidade do produto no mercado, ele não

dita a estratégia de marketing, mas é uma ferramenta que auxilia os profissionais na
previsão de possíveis eventos futuros e sugere algumas estratégias mais
apropriadas.
Hiam e Schewe (2000) afirmam que todos os produtos possuem uma vida, e
que na maior parte das vezes, é um período curto de tempo, portando o grande
desafio do marketing é justamente desenvolver ações para transformá-los em
produtos com vida longa, passíveis de expansão e que assegurem para as
empresas o crescimento organizacional.
Christensen e Rocha (1999, p. 216) descrevem que a teoria do ciclo de vida
do produto pode ser utilizada “para modelar a trajetória do produto no mercado” e
completam que:
Em vez de considerarmos o CVP de um produto como dados, devemos

reconhecer a capacidade de a empresa traçar, ela própria o
desenvolvimento de determinado produto, utilizando o instrumental de
marketing, e, sobretudo, reconhecendo as forças, favoráveis e
desfavoráveis, que poderão afetar esse crescimento (CHRISTENSEN;
ROCHA, 1999, p. 216).
Para os autores, a aplicação do conceito de CVP com foco gerencial implica

em um sistema de controle dos produtos, não apenas acompanhando os estágios
como também indicando práticas de remoção de produtos que não obtiveram
sucesso e aceitação por parte dos consumidores.
Inúmeros autores abordam este assunto e definem as etapas do ciclo de vida
dos produtos como sendo quatro fases, introdução ou nascimento, crescimento,
maturidade e declínio ou morte, porém alguns descrevem uma fase a mais, a inicial,
referente ao desenvolvimento do produto e que antecede a todas as outras. Essas
fases são discutidas segundo diferentes autores nos subitens seguintes.
2.3.1 Etapa de introdução do produto
Christensen e Rocha (1999, p. 212) descrevem que neste estágio “o produto

é lançado no mercado, sem que haja uma demanda já existente pelo mesmo” e
ainda defendem que as vendas são poucas, fracas e o ritmo de crescimento é
vagaroso.
59
Rosembloom (2002) explica que durante esta etapa, os esforços

promocionais são necessários e muito significativos, pois é a fase de lançamento do
produto. Isto requer grandes verbas para propaganda e outras formas de promoção,
porém para que esta comunicação seja eficaz, o produto já deve ter sido
disponibilizado no ponto de venda, e então, os membros do canal precisam
assegurar a cobertura de mercado garantindo a disponibilidade do produto aos
consumidores finais.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) expõem que os custos de marketing deste
estágio são altos, se faz necessária a aplicação de margens altas para
revendedores visando obter a forma adequada de distribuição, a empresa precisa
dispor de incentivos para que os consumidores experimentem o produto oferecido.
As despesas com publicidade são altas para gerar posicionamento e educar os
consumidores sobre os benefícios do produto. Quanto aos custos de produção,
também são altos, pois nesta etapa surgem as falhas de produto e fabricação, as
quais serão corrigidas e a organização assume esforços para desenvolver a escala
de produção em massa.
Kotler e Armstrong (2000) e Kotler e Keller (2006) seguem o principio de que
na fase introdutória do produto no mercado, não existem lucros devido os altos
custos e as pesadas despesas de introdução do produto.
Hiam e Schewe (2000) dizem que em fase de lançamento ou introdução do
produto no mercado, o produtor ou fabricante costuma estar muito próximo de seus
mercados-alvos, pois todas as atenções estão voltadas aos primeiros consumidores
e suas reações diante dos produtos experimentados.
Murphy (2000) aconselha a utilização do marketing de massa, pois na maior
parte das vezes os profissionais de marketing não estão certos do público que
desejam alcançar, a menos que estes já tenham sido definidos anteriormente.
2.3.2 Etapa de crescimento
Christensen e Rocha (1999) apresentam esta fase como o período de

aceleração da demanda do produto e que é geralmente acompanhada pelo
acréscimo do número de concorrentes.
60
Rosembloom (2002) declara que nesta etapa, o crescimento rápido começa a

acontecer e para isto é importante assegurar a disponibilidade dos produtos e
monitorar minuciosamente as ações dos membros de canal no que se refere aos
produtos concorrentes já posicionados, observando com atenção para que os
concorrentes potenciais não tentem bloquear o canal.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) enfatizam que é no segundo estágio do ciclo de
vida do produto que as vendas crescem acirradamente, muitos concorrentes entram
no mercado e grandes empresas podem adquirir as pequenas empresas pioneiras,
pois os lucros passam a ser vantajosos. Ainda complementam que a distribuição
passa a ser uma determinante para o sucesso da organização tendo em vista que
sem a distribuição adequada não se consegue estabelecer um posicionamento forte
no mercado.
Kotler e Keller (2006) abordam que este é o período de rápida e significativa
aceitação no mercado e a melhoria dos lucros é visivelmente identificável. Ambas as
literaturas sugerem como estratégias de marketing para esta fase as seguintes
considerações: melhoria da qualidade do produto e inovação de características;
adicionar novos modelos e produtos de flanco; ingressar em novos segmentos de
mercado; aumentar cobertura de distribuição e adotar novas opções de canal; mudar
o foco da propaganda, que antes era de conscientização pelo uso do produto e
agora passa a ser pela criação de preferência; redução de preços em busca de
novos compradores.
Hiam e Schewe (2000) recomendam no estágio de crescimento, a estratégia
em busca do estabelecimento de lealdade à marca e conquista da participação de
mercado. Também dizem que é importante estimular a concorrência dos canais de
distribuição, pois quem conseguir conquistá-los primeiro obterá a vantagem. Ainda
complementam que as empresas passam a diferenciar seus produtos, pois na
introdução havia uma preocupação de gerar desejo pelo conceito do produto, agora
passa a gerar demanda seletiva.
Murphy (2000, p. 58) afirma que “se o produto satisfaz seus clientes, ele irá
crescer”. Com este crescimento, novos compradores passam a seguir seus lideres,
surgem novos concorrentes adicionando novas características ao produto e gerando
expansão do mercado. Segundo ele, os preços se mantêm os mesmos ou sofrem
uma redução, isto porque a produção ganha experiência, porém os gastos em
61
promoção deverão aumentar, os lucros crescem com o volume e produção em larga

escala, reduzindo o custo unitário. Mesmo assim, o autor faz um alerta, com o
aumento da concorrência é importante investir em aprimoramento do produto,
promoção e distribuição. Este autor sugere algumas estratégias para esta etapa, são
elas:
• Estratégia de linha completa – criação de múltiplas linhas de produtos;
• Estratégia para completar a linha – utilizar intervalo não identificado no
mercado e desenvolver um novo produto da linha;
• Estratégia de extensão de linha e de marca – utilizar o nome de marca de
um produto e o estender para outro;
• Estratégia de reposicionamento – mudar a percepção do consumidor sobre
determinado produto ou marca;
• Estratégia de obsolescência planejada – técnica de programar a
obsolescência de determinados produtos, neste caso, esta estratégia pode degradar
a relação de confiança do consumidor que pode sentir-se enganado e optar por não
consumir nada mais desta linha ou marca.
2.3.3 Etapa de maturidade
Christensen e Rocha (1999, p. 213) definem a maturidade como “o período

em que a demanda pelo produto de estabiliza apresentando apenas crescimento
vegetativo”. De acordo com os autores, a oferta segue estável e poucas
organizações arriscam entrar no mercado.
Segundo Rosembloom (2002), a característica de saturação do mercado
oportuniza duas ênfases estratégicas à gestão de canal, incentivar e motivar a
atratividade do produto perante os membros do canal e modificar a estrutura de
canal mediante nova seleção de intermediários, buscando um novo estágio de
crescimento e visando evitar o estágio de declínio.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) definem esta fase como um período em que as
vendas decresce, o mercado se aproxima da saturação e almeja novos produtos. As
linhas de produtos são ampliadas e as empresas buscam gerar diferenciais por meio
de valores agregados em serviços e reparos. As margens dos revendedores
reduzem e conforme os preços e lucros decaem alguns concorrentes passam a
62
abandonar o mercado. As promoções passam a ser tratadas de forma pesadas do

fabricante para os consumidores a fim de garantir a participação de mercado e
algumas organizações passam a redefinir seus segmentos, buscando as fatias de
mercado bem definidas, porém mal atendidas.
Kotler e Keller (2006) definem esta fase de maturidade em três etapas,
maturidade de crescimento, onde a taxa de crescimento começa a diminuir e não
existe nenhum novo canal de distribuição para atender; maturidade estabilizada,
onde as vendas atingem um patamar per capita devido saturação, a maior parte dos
consumidores já experimentou o produto e as vendas passam a ser regidas pelo
crescimento da população e demanda de substituição; maturidade decadente,
quando o nível de vendas realmente declina e os consumidores passam a preferir
outros produtos.
Com a desaceleração de vendas e excesso de capacidade do setor, aumenta
a concorrência, que luta para encontrar novos mercados, aumentando o volume de
propaganda e promoção, investindo em pesquisa e desenvolvimento com intenção
de melhorias e extensões de linha, aqueles que sobrevivem são os concorrentes
mais entrincheirados, cujo objetivo e motivação são obter e manter a participação de
mercado (KOTLER; KELLER, 2006).
Hiam e Schewe (2000, p. 350) esclarecem que durante o estágio da
maturidade surgem duas principais estratégias, uma defensiva e outra ofensiva. ‘“A
meta de uma estratégia defensiva é evitar que a participação de mercado de um
produto seja corroída pelos substitutos”. A mudança de foco ocorre no sentido de
corte de custos de produção e eliminação de pontos fracos do produto. Conforme os
autores, “algumas modificações podem ser feitas no mix de marketing, tais como
melhorar a embalagem ou mudar o tema das promoções”. Ainda enfatizam que os
preços passam a ser observados de forma mais importante á medida em que os
consumidores respondem menos ás promoções. A estratégia ofensiva é
concentrada na descoberta de novos mercados e segmentos não revelados, novas
utilidades para os produtos e outras formas de estímulos ao aumento da utilização
do produto pelos consumidores já existentes. Esta tentativa de ampliar o mercado
estagnado é chamada pelos autores, de relançamento do produto.
De acordo com Murphy (2000) grande parte dos profissionais de marketing
cai no erro de imaginar que o crescimento é permanente, e acabam surpreendidos
63
com as quedas das vendas. Ainda expõe que com a queda das vendas, estas se
tornam vulneráveis as mudanças econômicas e será necessário efetuar corte dos
custos para sustentar algum lucro.
Este último autor concorda com Hiam e Schewe (2000) com relação às
estratégias ofensivas e defensivas, e ainda considera que se estas não apresentam
resultados, restam apenas às estratégias de deleção de produtos fracos, que podem
ser de continuação, de ordenha ou concentrada. No caso da primeira, o profissional
de marketing mantém o mesmo plano de marketing até a retirada do produto do
mercado. No caso da segunda, haverá cortes de custos de marketing e outros
visando conseguir o máximo de receita e o mínimo de despesas, a partir do produto
antes de sua morte. E na terceira estratégia de deleção de produto, os profissionais
de marketing focalizam e direcionam as suas forças para o segmento mais forte do
produto, abandonando os demais segmentos.
2.3.4 Etapa de declínio
A fase do declínio é uma etapa em que as vendas reduzem, os lucros

desaparecem e algumas empresas acabam por sair do mercado (CHRISTENSEN;
ROCHA, 1999).
Rosembloom (2002, p. 268) declara que “a menos que haja uma reviravolta
extraordinária, que, ocasionalmente, ocorre, a eliminação é iminente quando um
produto está no estágio do declínio”. Para o autor, existem duas situações a serem
analisadas, se “os estabelecimentos marginais podem ser eliminados rapidamente
para evitar posterior erosão do lucro” e se “a eliminação do produto causará reação
adversa por parte dos membros do canal existentes”. A primeira preocupação está
voltada ao fato de que um produto que está em estágio de declínio ainda pode estar
sendo vendido por membros do canal, alguns terão pequenos estoques e os pedidos
para reposição serão em quantidades bem menores e limitadas, já os membros que
compram grande volume, certamente já terão eliminado o produto.
A segunda preocupação é referente aos possíveis problemas dos membros
do canal ao se deparar com a retirada de um produto em declínio. Em grande parte
das vezes, a venda de um produto ocorre de forma casada com outro, se um dos
produtos estiver em declínio possivelmente o outro também terá sua venda afetada,
64
e, por este motivo, algumas organizações mantêm no mercado alguns produtos que
não fornecem lucros, mas que forçam a venda de outros produtos que ainda são
rentáveis à empresa (ROSEMBLOOM, 2002).
Lamb, Hair e McDaniel (2004) elucidam que o estágio do declínio é sinalizado
por um longo período de vendas decrescentes e que a taxa de declínio é
influenciada pela velocidade com que os indivíduos mudam de gosto e preferência
ou pela velocidade com que as pessoas passam a adotar os produtos substitutos.
Os autores descrevem que algumas empresas conseguem desenvolver estratégias
bem sucedidas para agir nesta fase, elas eliminam toda e qualquer despesa de
marketing e deixam as vendas declinarem conforme os consumidores deixam de
comprar os produtos e então eventualmente os produtos são retirados do mercado.
Para Kotler e Armstrong (2000) as empresas que identificam alguns produtos
em declínio podem decidir se estes serão mantidos, podados ou retirados de linha.
No caso da empresa decidir por manter os produtos, existe uma esperança de que
seus concorrentes abandonem a indústria e ainda poderá reposicionar a marca
retornando ao estágio de crescimento do ciclo de vida do produto. Para a situação
de a empresa podar o produto é necessário reduzir custos e manter as vendas, caso
obtenha sucesso, os lucros tornarão a aumentar. Se a empresa não deseja manter o
produto ou podá-lo, resta então a decisão pela retirada de linha, vendendo-o para
outra empresa ou então o liquidando em preço de custo. Os autores ainda dão uma
dica, para as empresas que pretendem encontrar um comprador, elas não devem
utilizar a estratégia de poda, pois esta influenciará no desenvolvimento da outra
empresa com relação a este produto em questão.
Para Murphy (2000) as empresas que estão com algum produto em declínio
já não devem mais investir em mudanças do produto ou de sua embalagem, pois a
intenção é que realmente o produto seja deixado de lado.
Kotler e Keller (2006) explicam que as vendas declinam por diferentes fatores,
avanço tecnológico, mudança de preferência do consumidor, acirramento da
concorrência, processo de difusão e outros. Alguns dos produtos apresentam um
declínio mais rápido e outros um declínio mais curto e complexo. Para as
organizações que estão com produtos passando por esta etapa, poderão seguir
cinco estratégias sugeridas pelos autores para os setores decadentes: aumentar o
investimento buscando domínio de mercado ou posicionamento competitivo; manter
65
o nível de investimentos até o desaparecimento das incertezas; reduzir o nível de

investimento gradativamente; colher os frutos dos investimentos para recuperar o
caixa com maior rapidez; ou abandonar o negócio rapidamente, dispondo dos ativos
da maneira mais vantajosa possível.
Kotler e Keller (2006, p. 324) ainda deixam um lembrete, que a estratégia
mais indicada é influenciada pela atratividade do setor e pela força competitiva da
empresa.
2.3.5 A quinta fase adicional – o desenvolvimento do produto
Alguns autores, além das quatro etapas já abordadas, citam uma quinta fase,
que em seus pontos de vista, seria a fase que antecede a introdução. Esta fase é
denominada desenvolvimento do produto. Murphy (2000) aborda o estágio de
desenvolvimento do produto como sendo uma etapa do ciclo de vida do produto.
Para a o desenvolvimento de produtos, o autor sugere seis passos que são geração
de idéias, seleção destas idéias, teste de idéias, análise de negócios, produção de
um protótipo e teste de marketing. Passando por todas as etapas o produto está
apto para sua introdução no mercado.
Para Kotler e Armstrong (2000) o estágio de desenvolvimento do produto
ocorre a partir do momento em que uma organização encontra e desenvolve a idéia
do produto. Segundo os autores, nesta etapa os lucros são nulos e os custos com
investimentos são crescentes. Um modelo completo de ciclo de vida do produto,
incluindo essa fase pode ser observado na Figura 10.
Kotler e Keller (2006, p. 317) ainda apresentam dentro do ciclo de vida do
produto uma divisão de três categorias, estilo, moda e modismo. De acordo com os
autores, o estilo é “um moda de expressão básico e diferenciado que surge em uma
área da atividade humana” e está aparente em casas roupas e na arte. O estilo pode
durar gerações entrando e saindo de moda. A moda, para os autores, é “um estilo
popular” e passa por quatro estágios, distinção, emulação, massificação e declínio.
Para muitos a moda termina porque significa um compromisso de compra e os
clientes passam a buscar atributos ausentes. O modismo é “a moda que aparece de
súbito, é adotada com enorme entusiasmo, chega logo ao pico e declina
66
rapidamente”. Para os autores, o modismo “não sobrevive porque em geral não

satisfaz uma necessidade precisa”.
Vendas e
lucros ($)
Vendas
,
Lucros
0 Tempo
Estagio de Introdução Crescimento Maturidade Declínio

desenvolvimento
do produto
Perdas e
investimentos
($)
Figura 10: Vendas e lucros durante a vida do produto, da introdução ao declínio.

Fonte: Kotler e Armstrong (2000, p. 158).
De acordo com os autores mencionados, o ciclo de vida do produto varia

conforme o produto, sua demanda e ainda com o processo de adoção e difusão de
inovação, brevemente abordado no tópico seguinte relacionando os canais de
distribuição aos processos acima citados.
2.3.6 O processo de difusão de inovação (estágio de introdução) e o canal de

distribuição
Ao abordar o processo de adoção pelos consumidores, muitos autores fazem

menção à literatura Diffusion of innovations do sociólogo Everett Rogers, escrita em
1962, que ao revisar os estudos sobre como os indivíduos adotam uma nova idéia
resumiu as descobertas como a “teoria da difusão”. Para Solomon (2002, p. 399)
uma inovação “é qualquer produto ou serviço percebido como novo pelos
consumidores” e complementa que “esses novos produtos ou serviços ocorrem tanto
no ambiente dos consumidores quanto em nível industrial”.
67
Keegan (2005) expõe que a inovação, de forma óbvia é algo novo, porém na
aplicação voltada a produtos e serviços pode ter uma significação diferente. De
acordo com o autor, a partir do momento em que um novo produto é introduzido em
qualquer lugar que seja ele já não é mais considerado inovação, pois não é mais
algo novo para o mundo. Entretanto, um produto introduzido em um determinado
lugar não é inovação para este mercado específico que já obteve conhecimento
sobre o produto ou serviço, mas em lugares diferentes ainda pode ser tido como
uma inovação, assim como também para outros mercados-alvo. O autor ainda
declara partindo deste pressuposto, que alguns produtos podem estar no estágio de
introdução em determinados mercados e simultaneamente em estágio de
maturidade ou declínio em outros mercados.
Blackwell, Engel e Miniard (2005) seguindo a mesma linha de pensamento de
Keegan, descrevem que mesmo que um produto permaneça determinado tempo no
mercado ainda pode ser visto como uma inovação e á medida em que os
consumidores tomam conhecimento sobre ele então difundem esta inovação, que
posteriormente seguirá para seu ciclo de vida partindo para o estágio de
crescimento, maturidade e declínio. O processo de difusão de uma inovação inclui
vários estágios e pode ser observado na Figura 11.
Processo de difusão da
inovação
Aceitação Difusão da
Inovação
Organização Influenciador Consumidor
Rejeição Fim da
Inovação
Processo de
decisão pela
inovação
inovação – primeiros adotantes; ........
Figura 11: Adoção e Difusão do Processo de Inovação

Fonte: Blackwell, Engel e Miniard (2005, p. 437)
Para Rosembloom (2002) e Urdan e Urdan (2006) o grande desafio dos

canais de distribuição está no aquecimento que ocorre durante o processo de
difusão da inovação, assim como o desempenho destes quando os adotantes se
68
tornam adeptos dos produtos, pois a forma com que os adotantes reagem com
relação às inovações são sinalizadores sobre como serão os esforços e
desempenho de canal. Para Urdan e Urdan (2006) os canais necessitam estar
devidamente definidos, desenhados e capacitados para desenvolver suas funções
disponibilizando os produtos e serviços de maneira conveniente aos novos
consumidores.
Keegan (2005, p. 123) menciona cinco categorias de adotantes, e segundo
ele adotantes são “indivíduos, dentro de um mercado, com base em sua tendência à
inovação”. As categorias estão descritas no Quadro 3.
CATEGORIA DE ADOTANTES POTENCIAL DE MERCADO

Inovadores 2,5%
Adotantes Imediatos 13,5%
Maioria Imediata 34,5%
Maioria Posterior 34,5%
Adotantes Retardatários 16%
Quadro 3: Categorias de adotantes e sua representatividade quanto ao potencial de mercado
Fonte: Adaptado de Keegan (2005, p. 123)
Conforme o autor, os inovadores são pessoas que adquirem as inovações

logo que elas surgem, estes são aproximadamente de 2,5% do mercado potencial. A
próxima categoria, 13,5%, é considerada adotantes imediatos, são aqueles
indivíduos muito influentes nas comunidades em que vivem e muitas vezes até mais
influenciadores que os próprios inovadores. Com 34% estão os indivíduos
denominados maioria imediata e na mesma proporção está a maioria posterior. A
maioria imediata e posterior são as classes que seguem as tendências, a moda e os
modismos, mas dificilmente possui estilo, característica mais voltada aos inovadores
e adotantes imediatos. Por fim, com 16% estão os retardatários, classe de pessoas
que demora a utilizar a inovação, e que muitas vezes ao adotarem os produtos
inovadores, talvez estes já estejam no seu estágio de declínio.
Blackwell, Engels e Miniar (2005, p. 442) descrevem que a maioria inicial
“consiste nos consumidores que deliberam extensivamente antes de comprar novos
produtos, e ainda assim os adotam pouco antes do tempo médio necessário para
69
atingir a população como um todo”. Quanto à maioria tardia, o autor afirma que são
indivíduos “propensos a ser cuidadosos quando avaliam as inovações, demorando
mais tempo que a média para adotá-los, o que geralmente ocorre por pressão de
seus semelhantes”.
Para Solomon (2002) e Blackwell, Engels e Miniar (2005) o processo de
adoção envolve comprometimento psicológico e comportamental do consumidor
para com o novo produto.
Boone e Kurtz (1998), Keegan (2005) e Solomon (2002) abordam cinco
características da inovação que influenciam no comportamento e na área psicológica
dos indivíduos para a adoção:
a) Vantagem relativa: o consumidor precisa encontrar na inovação os
benefícios que os demais produtos não apresentam, é o grau de superação
percebida entre os produtos e esta característica é um determinante para a
velocidade da adoção por parte das pessoas;
b) Compatibilidade: a inovação precisa apresentar-se compatível com o
segmento que utilizará o produto, é o grau de coerência com valores e estilo dos
adotantes e precisa ser percebido de forma positiva, pois do contrário pode levar um
produto ao fracasso;
c) Complexibilidade: a inovação precisa oferecer características funcionais e
simplificadas, o complexo dificilmente será escolhido pelo consumidor quando
comparado entre os concorrentes, quanto maior a dificuldade de entendimento para
a utilização do novo produto, maior será o tempo para sua aceitação;
d) Possibilidade de teste: por ser uma inovação os consumidores ainda
desconhecem o produto, seus benefícios e seu manuseio, para facilitar a adoção é
importante que os consumidores tenham acesso a um teste com o produto sugerido,
desta forma será possível experimentar algo sem compromisso de compra;
e) Observabilidade: é o grau com que as outras pessoas podem observar os
resultados do uso dos produtos, quando as inovações fornecem esta possibilidade,
há grandes chances de aumentar a taxa de adoção.
Keegan (2005) ainda apresenta outras duas características das inovações,

são elas a divisibilidade e comunicabilidade. A primeira é referente à experimentação
de uma inovação de forma limitada e sem onerar grandes despesas e a segunda é
70
relacionada quanto à forma de comunicação dos valores e benefícios para um

mercado potencial.
Descritos e fundamentados os conceitos e conteúdos, dada a importância dos
canais de distribuição para as organizações, segue o próximo capítulo, com o
desenvolvimento da metodologia de pesquisa a ser aplicada, a fim de alcançar os
objetivos propostos no presente trabalho.
71
3 METODOLOGIA
O presente capítulo é composto pela tipologia de pesquisa bem como sua

forma de abordagem, o sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa, análise e
apresentação dos dados e por fim, limitações da pesquisa. Estes subitens seguem
descritos e fundamentados por diversos e reconhecidos autores.
3.1 Tipologia de pesquisa
A classificação da tipologia de pesquisa pode ser definida de acordo com

diferentes critérios. Primeiramente em relação ao seu objetivo, este estudo
apresentou caráter exploratório e descritivo. Quanto ao caráter exploratório, Costa
(2001) expõe que tal tipologia de pesquisa é indicada quando o pesquisador possui
pouco conhecimento sobre o assunto abordado, em casos de bibliografia escassa e
ainda não existem teorias explicativas, o que torna difícil a formulação de hipóteses.
A pesquisa exploratória esteve muito presente, pois o produto é uma inovação
e com isto os procedimentos referentes a ele ainda são desconhecidos, mesmo que
em outras situações sejam procedimentos simples, para este caso acabam sendo
novidade.
De acordo com Andrade (1999, p. 106) no caso de pesquisa descritiva “os
fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem
que o pesquisador interfira neles”. Para Hair et al (2005, p. 86) “os planos de
pesquisa descritiva em geral são estruturados e especificamente criados para medir
as características em uma questão de pesquisa”. Chinazzo (2007, p. 119) afirmação
que “as pesquisas descritivas buscam entender e explicar as relações sociais e
culturais de uma determinada sociedade, por isso são com muita frequência
requeridas pelas ciências sociais”.
A pesquisa apresenta a fase descritiva no momento em que a pesquisadora
inicia a observação dos fatos, registrando-os por meio de instrumentos de pesquisa
(questionários e entrevistas), analisando, classificando e interpretando os dados sem
interferir neles.
Outro critério de classificação é quanto à natureza dos dados. Neste caso
abordagem é definida tanto como qualitativa quanto como quantitativa. Em
72
diferentes situações buscou-se de forma diversificada, analisar qualidade e

quantidade de dados. Para Hair et al. (2005, p. 104) “os dados qualitativos são
coletados sem o uso de números” e afirmam que “os dados qualitativos tendem a ser
subjetivos, o que significa que um pesquisador ou administrador deve interpretar o
texto (palavras) ou imagens que representam a pesquisa”. Segundo Costa (2001) na
pesquisa qualitativa o que realmente importa são os atributos. Na abordagem
quantitativa “os dados são mais objetivos, uma vez que os resultados estatísticos
não dependem da opinião do pesquisador” (HAIR et al. 2005, p. 104). Este tipo de
pesquisa correspondeu principalmente na coleta de opiniões dos varejistas do setor
pet sobre as possibilidades de distribuição do produto em estudo.
Para Costa (2001) “a pesquisa quantitativa é metrificante” isto porque na
pesquisa quantitativa pressupõe-se a utilização de métodos estatísticos. Isto se
adequou ao momento de levantamento dos dados junto aos proprietários de cães,
identificando e quantificando suas opiniões referentes à distribuição do produto foco
da análise.
As abordagens qualitativas e quantitativas foram de grande importância, pois
em parte dos dados coletados houve análise e interpretações dos dados sem a
aplicação de números e em outra parte da análise foram empregados os números a
fim da mensuração dos resultados. Nesta mescla de técnicas e procedimentos que
se desenvolveu uma pesquisa consistente, real e precisa quanto a recepção do
produto e os canais de distribuição adequados para a etapa de lançamento do City
Clean Poo Bag.
Finalmente, quanto ao tipo de procedimento, a pesquisa utilizou á pesquisa
diagnóstico, que de acordo com Martins e Lintz (2000) e Roesch (2007) é um
procedimento especial de investigação com a finalidade de explorar o ambiente,
levantar e definir problemas. Também foi utilizado o procedimento Survey, pois
conforme Hair et al. (2005, p. 157) “é um procedimento para coleta de dados
primários a partir de indivíduos”. Os autores ainda expõem que surveys são bem
empregados nos casos de coleta de dados em uma grande amostra.
73
3.2 Sujeito de estudo
Os sujeitos de estudo foram divididos em três classes: proprietários de

cachorros, varejistas do setor pet e o proprietário da empresa produtora do City
Clean Poo Bag.
Primeiramente em relação ao primeiro grupo, por meio de uma amostra não
probabilística por cotas, aplicaram-se um total de (393) trezentos e noventa e três
questionários a proprietários de cães, residentes nas quatro cidades escolhidas para
aplicação da pesquisa, sendo elas: Balneário Camboriú, Camboriú, Itajaí e Itapema.
Assim sendo, foi identificada a população de cada cidade junto ao Instituto
Brasileiro de Geografia Estatística (IBGE, 2010) segundo a estimativa de 2009,
observando a proporção das mesmas no total da população dos quatro municípios.
A amostra total foi estabelecida procurando conter na mesma as cotas proporcionais
referentes a cada cidade. Do total de participantes, 29% eram de Balneário
Camboriú, 17,3% de Camboriú, 43,3% de Itajaí e 10,4% de Itapema. Em um estudo
com amostra não probabilística a definição de margem de erro e indevida. Contudo,
caso o fosse, esse número de participantes (amostra) frente à população total dos
quatro municípios resultaria em um erro amostral inferior a 5%.
Os integrantes da amostra foram escolhidos partindo dos seguintes requisitos:
possuir no mínimo um cão e residirem em uma das cidades da cobertura geográfica
do estudo. Os entrevistados foram escolhidos ao acaso de acordo com a sua
aparição (e de seu cão) nos locais onde a pesquisadora estava aplicando os
questionários. Grande parte dos respondentes estava em passeios com os cães nas
vias de práticas de esportes como caminhadas. Em Balneário Camboriú os locais de
aplicação da pesquisa foram em pontos da Avenida Atlântica como Barra Sul, Praça
Almirante Tamandaré e Pontal Norte, locais de maior fluxo de pessoas fazendo
caminhadas e levando consigo os cães. Na cidade de Camboriú o local de aplicação
dos questionários foi na Praça da Figueira, local onde os moradores desta cidade
costumam se reunir durante horários de lazer. Em Itajaí os locais de aplicação da
pesquisa foram na Avenida Beira Rio, próximo ao Parque da Marejada e na Praça
da Avenida Beira Rio, na praça em frente à Catedral e na Praça Lauro Müller. Já em
Itapema os locais de aplicação da pesquisa foram Avenida Nereu Ramos e calçadão
da Praia. Porém, a amostra foi completada aplicando o questionário a proprietários
74
de cães em pet shops, universidades e com pessoas de relacionamento do

pesquisador. O período de aplicação ocorreu entre Agosto e Outubro de 2010 e
contou com seis aplicadores.
Com relação aos varejistas do setor pet participaram um total de oitenta (80),
dos quais foram ouvidas as pessoas extremamente ligadas à administração das
empresas. Quando não era possível entrevistar os proprietários, então se fazia o
procedimento com algum responsável pela empresa. Os varejos especializados no
ramo pet foram selecionados com base nas informações de guias telefônicos e web
sites. Segue Quadro 4 com a apresentação das cidades e número de
estabelecimentos entrevistados em cada uma delas. No capítulo 4, no qual são
apresentados os resultados da pesquisa, os integrantes deste grupo são nominados.
Número de estabelecimentos
Cidade
entrevistados
Balneário Camboriú 35
Camboriú 07
Itajaí 27
Itapema 11
Quadro 4: Número de estabelecimentos entrevistados em cada cidade.
Fonte: Dados da pesquisa
Outro sujeito de estudo foi o proprietário da empresa que desenvolveu o City

Clean Poo Bag. O Sr. Jazielson Fidelis da Silva foi entrevistado por meio de um
roteiro estruturado e pode então contribuir com as informações sobre sua percepção
com relação ao mercado pet, características do produto e objetivos de distribuição.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Como mencionado na seção anterior, o estudo baseou-se em três grupos de

análise. Para cada um deles definiu-se instrumentos e abordagens diferentes. Para
identificar as necessidades dos consumidores finais do mercado pet os dados foram
coletados por meio de questionários (Apêndice A) aplicados a proprietários de
animais de estimação. Os questionários, de acordo com Hair et al. (2005, p. 159)
são “conjuntos predeterminados de perguntas criadas para coletar dados dos
respondentes”. Segundo os autores, o objetivo deste instrumento de pesquisa é
75
medir características de grande importância para pessoas, organizações, eventos

entre outros fenômenos.
Este instrumento foi desenvolvido a partir de perguntas abertas e fechadas,
através das quais se buscou identificar os hábitos de passeio dos proprietários de
cães, frequência com que estes passeios ocorrem, hábitos e necessidades
fisiológicas dos cães, hábitos de higiene e consciência ambiental do portador do
animal, conhecimento sobre coletores fecais, intenção de compra e sugestão de
quantidade de unidades por embalagem para comercialização dos produtos de
acordo com a necessidade exposta por cada respondente, assim como informações
sobre quais os locais mais convenientes para aquisição destes materiais e
frequência com que os consumidores pretendiam adquirir o produto a eles proposto.
Após o desenvolvimento do mesmo, foi aposto um préteste o qual foi aplicado
com vinte (20) pessoas que atendiam aos requisitos anteriormente apresentados. No
préteste foram identificadas algumas necessidades de alterações, as quais feitas
possibilitaram um questionário mais sucinto e claro, com questões mais objetivas e
de melhor interpretação para que os respondentes não sofressem qualquer
dificuldade quanto ao entendimento das perguntas.
Desta forma, o instrumento finalizado contou com 28 questões divididas em
quatro blocos, primeiramente buscando identificar a quantidade de cães que o
portador do animal possui, a raça do animal, bem como a idade do cão e o tempo de
convivência com o mesmo. Em outra etapa as questões foram de cunho
socioeconômico com perguntas sobre idade do portador do animal, sexo, estado
civil, escolaridade, cidade de residência e renda familiar. No terceiro bloco buscou-se
averiguar o tipo de residência e o espaço destinado ao cão. Finalmente, as questões
foram direcionadas a identificação dos hábitos de passeio com o cão, hábitos do
animal durante os passeios, hábitos de coleta das fezes nos casos em que os
respondentes afirmavam ocorrer durante as saídas com os cães, conhecimento
sobre a existência de coletores fecais, locais de compra para os casos de portadores
que já haviam adquirido algum material desta finalidade, sugestão de locais para
compra destes produtos, sugestões de quantidade a ser comercializada e também
frequência de compra em casos de interesse pelo material, além de procurar saber o
valor mensal que o portador investe em produtos e serviços para o seu cão. É
76
importante destacar que nem todas as questões realizadas foram utilizadas para
apoiar as decisões de canal.
Para o levantamento das necessidades dos varejistas do setor pet foram
aplicadas entrevistas estruturadas e focalizadas. De acordo com Andrade (1999, p.
128) as entrevistas estruturadas ou padronizadas “consistem em fazer uma série de
perguntas a um informante, segundo um roteiro preestabelecido”. Na entrevista
estruturada o conteúdo e a ordem das perguntas não devem ser alterados para
permitir a comparação entre as diferenças das respostas de vários respondentes.
Quanto à entrevista focalizada, Andrade (1999, p. 129) descreve que “mesmo sem
obedecer a uma estrutura formal, preestabelecida, o pesquisador utiliza um roteiro
com os principais tópicos relativos ao assunto da pesquisa”. Foi com a mescla
destas duas técnicas de entrevista que se obteve um resultado real permitindo
alcançar os objetivos específicos do presente estudo. Essa utilização dupla deu-se
de acordo com a situação encontrada em cada um dos estabelecimentos visitados.
Havia casos em que era possível estabelecer um contato mais profundo e formal. Já
em outros, a entrevista se dava no balcão do estabelecimento em meio ao
atendimento do entrevistado aos seus clientes.
O roteiro (Apêndice B) estabeleceu um direcionamento para obtenção das
respostas, porém deixando os entrevistados a vontade para exposição das idéias.
Através do mesmo se buscou conhecer o perfil dos clientes atendidos por cada
varejo especializado, conhecimento sobre coletores fecais disponíveis no mercado,
demanda por produtos com esta finalidade, fornecedores para tais produtos, bem
como características que estes varejistas procuram identificar nos fornecedores de
produtos do setor e a preferência por intermediários dos canais de distribuição.
Já para saber do proprietário da empresa quais eram suas expectativas em
relação ao mercado desejado, bem como demais informações sobre intenção de
distribuição, foi desenvolvido um roteiro para entrevista (Apêndice C). Este roteiro
permitiu identificar por parte do proprietário, as situações ambientais assim como
situação de concorrência em relação ao seu produto. Também por meio da
entrevista, extraiu-se informações sobre objetivos de distribuição e limitações
encontradas para o lançamento do City Clean Poo Bag.
77
Desta forma, os instrumentos de pesquisa aplicados permitiram um estudo

mais completo tendo em vista as características qualitativas complementadas com
as características quantitativas deste estudo.
3.4 Análise e apresentação dos dados
Os dados obtidos por meio da aplicação dos questionários e entrevistas foram

analisados também de formas diferentes. Para analisar os questionários, foi utilizado
um programa denominado Sphinx Plus versão 4.0. Esta ferramenta auxiliou na
tabulação dos dados quantitativos, possibilitando a análise estatística simples por
distribuição e cruzamento de variáveis. As tabelas e gráficos da apresentação dos
dados foram feitas também através deste software. Os gráficos utilizados foram de
colunas a fim de tornar visível e informar de maneira mais clara os resultados
permitindo uma comparação entre as informações neles apresentadas
As entrevistas foram analisadas por meio de interpretação dos dados
coletados, os quais foram transcritos de maneira a qualificar os resultados,
informando-os sob forma textual, além da criação de quadros resumos.
3.5 Limitações da pesquisa
A presente pesquisa apresentou limitações no sentido de levantamento de

dados com um maior número de indivíduos, pois a mesma teve importância não
somente para o desenvolvimento deste estudo como para o lançamento real de um
novo produto no mercado, sendo que houve apenas uma pesquisadora aplicando os
questionários. Outra limitação é referente à impossibilidade de inferir os resultados
do estudo na população devido ao tipo de amostra. A amostra por cotas foi a mais
indicada por motivos de custos e de tempo, tendo em vista que em outra situação,
seria uma amostra probabilística a qual oneraria maior demanda de tempo e
recursos.
A realização de uma amostra não probabilística por cotas facilitou o
desenvolvimento do presente estudo, porém limita os resultados ao grupo
pesquisado. Assim os resultados não servem como uma resposta generalizada a
outras cidades, nem tampouco a outros portadores de cães.
78
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo tem por finalidade apresentar os resultados da pesquisa

aplicada, analisando as necessidades dos consumidores finais bem como as
necessidades dos varejistas do setor pet a fim de definir por meio das respostas
obtidas, o arranjo (Design) de canal de distribuição, sob a ótica do marketing, mais
número de consumidores finais no mercado pet.
4.1 Análise das necessidades do consumidor final e do varejista do setor pet
Este tópico apresenta os resultados obtidos nos questionários aplicados aos

proprietários de animais de estimação e entrevistas aplicadas aos varejistas do setor
pet a fim de identificar as necessidades do setor.
4.1.1 Análise das necessidades do consumidor final
A análise das necessidades do consumidor de acordo com Backer (2005),

Hiam e Schewe (2000), Kotler e Keller (2006) são de grande importância, pois
podem revelar á organização direções e estratégias pelas quais a empresa obtém
vantagem competitiva e alcança solidez em suas tarefas.
Dada importância á análise das necessidades do consumidor final, foi
elaborado um questionário (Apêndice A), o qual foi aplicado a pessoas que possuem
cães e residem em quatro cidades da região: Balneário Camboriú, Camboriú, Itajaí e
Itapema. O propósito da escolha dos quatro municípios foi o de ter uma maior
heterogeneidade da amostra, já que as cidades possuem perfis demográficos e
econômicos distintos. Isso poderia ter ocorrido com cidades mais distantes, contudo
o fator proximidade para o acesso foi decisivo.
A partir da estimativa populacional informada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) com referência no ano de 2009, procurou-se
preencher a amostra com as mesmas proporções. Contudo isto não foi possível,
sendo que a coleta na cidade de Itajaí ficou próxima, mas inferior a estimativa
necessária para que os números ficassem perfeitos. Na Tabela 1 segue
79
apresentação da estimativa populacional e divisão proporcional de questionários

aplicados. Após os dados são apresentados.
Tabela 1: Apresentação de população e proporção de questionários aplicados em pesquisa.

Cidade Estimativa Proporção da Número mínimo Proporção da
Populacional população total de questionários amostra
(Número de (%) aplicados (%)
habitantes)
Bal. Camboriú 102.081 27,7% 114 29%
Camboriú 57.793 15,7% 68 17.3%
Itajaí 172.081 46,7% 170 43.3%
Itapema 36.629 9,9% 41 10.4%
Total 368.584 100% 393 100%
Fonte: IBGE (2010) e dados da pesquisa
a) Perfil da amostra:
Observando-se os resultados obtidos pelos questionários aplicados, foi
possível identificar que grande parte dos respondentes são pessoas na faixa etária
entre 18 e 33 anos, representando 85,3%. Quanto ao sexo dos portadores de
animais ouvidos a predominância é de mulheres, sendo 64,1% e os homens 35,9%.
Dentre os respondentes 60,6% são solteiros, 35,4% são casados e pouco mais de
4% são divorciados ou viúvos. No quesito grau de instrução, 42,2% possuem ensino
superior incompleto ou cursando, 27,2% já possuem diploma de curso superior e
29% concluíram o ensino médio, sendo que apenas 1,5% estão cursando o ensino
médio ou deixaram de estudar antes de finalizar o curso.
Ao analisar as condições financeiras, observa-se que 55,5% dos
entrevistados possuem uma renda familiar entre R$ 2.041,00 a R$ 4.080,00, 25,4%
possuem renda familiar superior a R$ 4.081,00. Em menor proporção, 16,8%
recebem de R$ 1.021,00 a R$ 2.040,00 e os demais 2,3% recebem valores
inferiores a R$ 1.021,00. Ao verificar o tipo de residência, 60,6% residem em casas e
39,4% residem em apartamentos. Dentre os respondentes, 51.1% possuem cães
que dividem o espaço residencial com as pessoas, 33,1% possuem espaço
específico para os cães e, 15,8% possuem espaço específico para o animal, porém
permitem que os mesmos utilizem os espaços comuns.
80
b) Hábitos dos animais e dos seus proprietários:

Apresentado esse perfil demográfico, na sequência dos resultados a
abordagem foi direcionada aos hábitos dos animais e de seus portadores, no que diz
respeito a passeio, intenção do passeio, intensidade de saída com o objetivo de que
o cão faça suas necessidades fisiológicas, a freqüência em que isso ocorre, hábitos
de coleta das fezes e materiais utilizados.
Questionado sobre os hábitos de passeio aos participantes do estudo, pouco
mais de 69% mencionam que o possuem em um nível de intensidade de
eventualmente ou mais. Destes a maior proporção são aqueles que o fazem de
forma eventual (29%), seguidos pelos que o fazem quase todos os dias (23,4%).
Ainda entre os que fazem, de forma mais intensa estão os cerca de 15% que saem
diariamente e os 2% que chegam a fazer isto mais de uma vez ao dia. Em situações
raras estão os pouco mais de 18%. Somente cerca de 13% afirmam não ter o hábito
de sair com seus cachorros para passeios (Gráfico 1).
29,0%
23,4%
18,1%
14,8%
12,7%
2,0%
Não o tenho o Raramente Eventualmente Quase todos Diariamente Mais de uma

hábito os dias vez ao dia
Gráfico1: Hábito de passeio.

Fonte: Dados da pesquisa.
Mesmo que este tipo de amostra do estudo não permita uma análise
específica por município, é importante caracterizar a existência de diferenças nos
hábitos de passeio com os animais. Nas cidades de Balneário Camboriú e Itapema
os passeios com os cães são mais freqüentes, já que mais de 55% e 51%
respectivamente mencionam que o fazem no mínimo quase todos os dias. Em Itajaí
esta proporção é menor, pois menos de 40% indicam levar os cães para passear
nesta mesma intensidade. O maior destaque é a cidade de Camboriú, onde o hábito
81
de passeio com maior intensidade é indicado por apenas pouco mais de 10% dos
respondentes.
Dos que possuem o hábito de passeio com seus cães (retirado da análise os
12,7% que não possuem em nenhuma intensidade), verificou-se que os que saem
com seus animais com o propósito de que os mesmos façam suas necessidades
fisiológicas são pouco mais de 59% (Gráfico 2). Porém nem todos o fazem
exclusivamente para isso, já que 48,1% destes afirmam que só em boa parte dos
passeios essa e a intenção, e apenas 11,1% essa sempre é a intenção. Os demais,
um grupo de aproximadamente 41%, menciona que não possuem a intenção de tirar
os animais de dentro de suas residências com esta finalidade, dos quais cerca de
19% admitem que raramente fazem os passeios com este desígnio. O restante
(22,2%) faz passeios com os animais, contudo não tem a intenção de que o passeio
seja para esta finalidade.
48,1%
22,2%
18,7%
11,1%
Sempre, esta é Em boa parte Não, Não, esta não é

a intenção esta é a raramente a intenção
intenção esta é a
intenção
Gráfico 2: Intenção de passeio.

Os participantes da pesquisa que saem de casa com a intenção de levar seus

animais para passear e eliminar as fezes (69,2% dos que passeiam com o animal),
em sua maioria (44,6%) o faz até uma vez ao dia, na sequência estão cerca de 19%
que saem de duas a três vezes ao dia com esta intenção. Existe também uma
pequena parcela de portadores de animais que saem entre quatro e cinco vezes
diárias com esta finalidade e representam menos de 1%. Alguns participantes, pouco
mais de 10% afirmam que a intensidade de saídas pode depender do dia e
82
aproximadamente 26% não sabem responder com que frequência realizam os

passeios. Segue Gráfico 3 com apresentação dos referidos dados.
44,6%
25,7%
19,2%
10,2%
0,3%
Até 01 vez ao 02 a 03 vezes04 a 05 vezesDepende o dia Não sei

dia ao dia ao dia responder
Gráfico 3: Intensidade de saídas.
Após identificar a intensidade de saídas com a finalidade de levar os animais

para eliminar os dejetos fecais buscou-se identificar com que frequência os cães
defecam durante os passeios (Gráfico 4).
Uma grande parcela de participantes (91,5%) respondeu que os cães
realmente utilizam as saídas para esta finalidade. Dos respondentes,
aproximadamente 40% afirma que quase sempre ocorre de os animais urinarem e
evacuarem durante os passeios, cerca de 16% expuseram que isto acontece mas
raramente, não sendo assim frequente. Para pouco mais de 13% ocorre à
eliminação dos dejetos fecais na média dos passeios realizados, sendo que para
outros 13% sempre ocorre de os cães utilizarem os passeios para fazer suas
necessidades fisiológicas. Existem aqueles portadores que afirmar ocorrer este fato
menos da metade das vezes em que realizam passeios com os cães, representando
9%. Uma pequena parte dos entrevistados (5,2%) não sabem responder qual a
frequência com que os cães defecam durante os passeios e outra parcela dos
participantes (3,2%) afirma que isto nunca ocorre durante as saídas com os animais.
83
39,7%
16,3%
13,1% 13,4%
9,0%
5,2%
3,2%
Sim, sempre Sim, quase Sim na média Sim, mas Sim mas Não nunca Não sei
sempre menos da raramente responder
metade
Gráfico 4: Freqüência com que os cães defecam durante os passeios.

Ao analisar os hábitos de coletas das fezes eliminadas pelos cães durante os

passeios (Gráfico 5) verifica-se que mais de 75% dos participantes que possuem o
hábito de passeio com seus animais a fim de levá-los para que possam fazer suas
necessidades fisiológicas possui também o hábito de coletar os dejetos eliminados.
A maior parte destes respondentes (33,1%) afirma sempre coletar as fezes, outra
parte dos entrevistados que representa aproximadamente 30% afirma coletar quase
sempre e mais de 17% coletam as fezes na média das saídas. Ainda existe uma
parcela considerável de mais de 24% que não possui o hábito de coletar os dejetos
fecais eliminados pelos seus cães.
33,1%
24,9% 24,4%
17,6%
Sempre Quase sempre Na média Não possuo o

hábito
Gráfico 5: Hábito de coleta das fezes animais.

84
A abordagem feita na pesquisa para averiguar com que materiais os

portadores de cães realizam a coleta dos dejetos fecais (Gráfico 6), identificou que
dos 290 participantes que possuem o hábito de fazer a coleta das fezes eliminadas
pelos cães, em alguma intensidade durante seus passeios, aproximadamente 93%
utilizam sacolas plásticas de supermercados. Cerca de 4% utilizam papel higiênico e
o restante pouco mais de 3%, utiliza jornal.
92,8%
3,8% 3,4%
Sacola Papel higiênico Jornal

plástica
Gráfico 6: Materiais utilizados para a coleta das fezes.

c) Expectativa do produto e do canal de distribuição:

Especificamente em relação às necessidades destes consumidores em
função do canal de distribuição para coletores de fezes, a pesquisa buscou
identificar se os portadores de animais, mais precisamente cães, obtêm algum
conhecimento sobre a existência destes produtos, se estas pessoas já manifestaram
interesse por estes materiais e em que estabelecimentos os encontraram. Ainda
houve a indagação sobre se haveria interesse em adquirir coletores descartáveis e
biodegradáveis como uma proposta confortável e de cunho ambiental, quais os
estabelecimentos sugeridos para a distribuição dos coletores a fim de melhor suprir
a necessidade do consumidor final, qual a quantidade ideal sugerida para venda e
com qual freqüência eles pretenderiam comprar os produtos.
Dos respondentes, 91,1% mencionam que desconhecem qualquer produto
desta natureza e apenas 8,9% dizem já conhecer algum produto para esta finalidade
(Gráfico 7).
85
91,1%
8,9%
Sim conheço Não conheço
Gráfico 7: Conhecimento sobre coletores

fecais.
Ao verificar o interesse de compra dos produtos, cerca de 95% nunca

compraram nenhum produto deste gênero e aproximadamente 4% já compraram
algum coletor. Apenas pouco mais de 1% disse já tê-lo procurado, mas não o
adquiriu. Da parcela que já adquiriu algum coletor fecal (4%), 94,7% o fizeram junto
aos pet shops e os demais (5,3%) compraram o produto em agroveterinárias.
Quando observada a questão relacionada ao interesse de compra de um
produto com uma proposta diferenciada dos demais produtos existentes, a grande
maioria dos participantes respondeu que possui interesse. Cerca de 43% afirmam
que comprariam com certeza o produto proposto e 32% declaram que
provavelmente comprariam. O restante, pouco mais de 9% não sabe se posicionar,
ficando em posição intermediária. Aproximadamente 1% dizem que talvez não
comprarão e um grupo de 1,3% afirmam ter certeza de não comprar os produtos.
Cerca de 10% não sabe responder qual é a intenção de compra e para quase 4% a
compra depende de alguns fatores, como preço, facilidade de uso do produto e
facilidade do acesso ao produto (Gráfico 8).
86
42,7%
32,3%
9,4% 9,9%
3,6%
0,8% 1,3%
Com certeza Provavelment Nem sim nem Talvez não Com certeza Não sei Depende de
e sim não não responder alguns fatores
Gráfico 8: Intenção de compra dos coletores fecais.

Observando a intenção de compra dos coletores fecais por cidade (mesmo

não podendo atribuir inferência), a necessidade do consumidor final se apresenta de
forma diferente. Em Balneário Camboriú a intenção de compra e a necessidade da
utilização deste tipo de material surgem de forma muito favorável aos produtos. Dos
respondentes locais, cerca de 82% dos consumidores demonstraram interesse em
adquirir os coletores fecais, sendo que destes, aproximadamente 51% afirmaram
que com certeza comprariam o produto e 31% defendem que provavelmente fariam
a aquisição,
Na cidade e Camboriú o percentual de consumidores com interesse de
compra do coletor fecal reduz para 65%, dos quais 46% acreditam que
provavelmente seriam consumidores de tal material e apenas 19% dizem ter certeza
da compra do produto. Em Itajaí mais de 88% dos respondentes demonstraram
interesse em tais produtos, tanto que mais de 55% tem certeza da compra e cerca
de 33% provavelmente incluiria este produto em seus hábitos de compra. Finalmente
na cidade de Itapema houve a maior parcela de respondentes que apresenta real
interesse de compra dos materiais com esta finalidade. Mais de 94% afirmam ter
interesse de compra, sendo que 52,9% comprariam com certeza e 41,2%
provavelmente fariam a aquisição.
Essa avaliação de intenção por cidade pode ser reflexo do próprio hábito de
passeio, que é diferente em intensidade conforme município. Os proprietários de
cães da cidade de Camboriú, participantes do estudo, indicaram ter menos
propensão a levar seus animais para passeios, e entre os mesmos, também é menor
87
a intenção de compra dos coletores. O contrário ocorre em Itapema, onde a

intensidade de passeio e a intenção de compra são maiores.
A fim de identificar em quais estabelecimentos os consumidores gostariam de
encontrar os produtos para a venda, surgiram diversas sugestões (Gráfico 9). A
grande maioria (90,6%) dos respondentes citou os varejos do tipo pet shop. Houve
uma boa parcela dos participantes que demonstraram interesse em adquirir os
produtos em supermercados, representando pouco mais de 45% dos entrevistados.
Em menores proporções estão as clínicas veterinárias especializadas, menionada
por 28%, seguidos pelas lojas de conveniência (15,5%) e pelas agroveterinárias
(14,8%). As demais opções indicadas tiveram um baixo índice de lembrança. Nota-
se que a força dos pet shops é intensa, já que são varejos especializados e
oferecem um mix de oferta bastante abrangente, o que facilita a vida dos
proprietários. O supermercado, que tem ampliado seus espaços de linhas pets
também se mostrou como uma opção influente.
90,6%
45,3%
28,0%
14,8% 15,5%
1,8% 3,1%
0,3%
Pet Shops Clinicas Agroveterinári Supermercad Lojas de Lojas Próprias Casas de Internet
Veterinárias as os Conveniência do fabricante Embalagens
Gráfico 9: Estabelecimentos sugeridos para comercialização dos coletores fecais.

Observando os locais de preferência da distribuição dos coletores fecais,

buscou-se identificar também qual a quantidade ideal sugerida pelo consumidor para
a compra (Gráfico 10). Dos 393 participantes, 79,4% sugerem a venda em pacotes
com 10 unidades, 10,7% sugerem pacotes com 07 unidades e os outros 9,9%
dividem-se de igual forma entre pacotes com 05 unidades, pacotes com 02 unidades
e venda unitária do produto. A embalagem com 10 unidades é reforçada, pois
88
avaliando-se a média das respostas dos participantes, o resultados é de 8,95

unidades por pacote.
79,4%
10,7%
3,3% 3,3% 3,3%
Produto Pacote com 02Pacote com 05Pacote com 07Pacote com 10

unitário unidades unidades unidades unidades
Gráfico 10: Sugestão de venda dos coletores fecais.

Após buscar saber qual é o interesse de compra dos consumidores finais,

bem como as quantidades sugeridas como ideal pra suprir suas necessidades,
passou-se então a identificar com qual frequência os consumidores entrevistados
pretendem adquirir os produtos (Gráfico 11). De todos os participantes, cerca de
41% comprariam o produto mensalmente, sendo que pouco mais de 37% compraria
a cada quinzena, aproximadamente 19% compraria semanalmente e apenas 3%
apresentou interesse em adquirir o produto a cada passeio. Isso reflete bem a
quantidade de unidades por embalagem sugerida. O produto unitário (3%) é
diretamente relacionado a intenção de compras a cada passeio (2,8%).
89
41,2%
37,2%
18,8%
2,8%
A cada SemanalmenteQuinzenalmen Mensalmente

passeio te
Gráfico 11: Previsão de compra dos coletores fecais.

Analisado as percepções e necessidades do consumidor final do mercado

pet, a seguir dá-se continuidade aos resultados deste objetivo, com a análise dos
varejistas do setor.
4.1.2 Análise das necessidades do varejista do setor pet
Analisar as necessidades do consumidor e dos pontos de distribuição é de

suma importância para os fabricantes desenvolverem estratégias certeiras. Backer
(2005) afirma que é na área de distribuição que surgem inúmeras vantagens
competitivas, ele ainda expõe que a inovação trouxe para as novas estratégias de
marketing benefícios referentes à conveniência, agilidade, acessibilidade e custos
reduzidos.
organização, e no conhecimento do mercado”. Kotler e Keller (2006) descrevem
ainda que os sistemas de canais sofrem mudanças frequentemente e estas
envolvem o aproveitamento das oportunidades e as condições de mercado.
Com o objetivo de conhecer de forma mais clara as necessidades e as
condições do mercado pet foi aplicada uma entrevista com os proprietários de pet
shops, escolhidos conforme critério exposto na metodologia, o que resultou em um
total de oitenta estabelecimentos, dos quais trinta e cinco foram em Balneário
Camboriú, sete entrevistas em Camboriú (nesta cidade todos os pet shops da cidade
90
identificados foram entrevistados), vinte e sete em Itajaí e onze entrevistados em

Itapema. Todos os entrevistados foram muito receptivos e colaboraram de forma
positiva para a realização da pesquisa.
a) Pet shops de Balneário Camboriú:

Balneário Camboriú é uma cidade com um mercado pet bem desenvolvido,
com uma cultura moderna e com uma economia do setor em constante crescimento.
Ao buscar identificar as necessidades do varejista do setor foram observados
aspectos de percepção pessoal quanto à economia de mercado, perfil dos clientes e
seus hábitos para com os animais de estimação, disponibilidade de coletores fecais
para cães nos estabelecimentos, bem como principais serviços demandados,
principais fornecedores e distribuidores, aspectos relevantes na escolha dos
fornecedores e preferência por níveis de canal de distribuição.
A entrevista foi iniciada com a apresentação do trabalho proposto pela
acadêmica, exposição sobre o curso de graduação e a universidade, em geral os
entrevistados foram bastante colaborativos e receptivos para esta pesquisa. Logo
após uma breve explanação sobre os motivos e objetivos da pesquisa, os
entrevistados foram convidados a expor suas percepções com relação à economia
do mercado pet. Todos, sem exceção, tiveram o mesmo posicionamento e se dizem
completamente satisfeitos com relação ao crescimento do setor e de seus
estabelecimentos. Um depoimento interessante foi da Sra. Simone Guimarães,
responsável pelas informações fornecidas na entrevista com o Pet Família, que se
diz muito feliz ao acompanhar o desenvolvimento do projeto do pet shop e a
concretização do empreendimento. Ela inclusive relata que trabalha na área há
aproximadamente cinco anos e que com a proposta de trabalho, serviços
disponibilizados e valores agregados, a organização oferece um diferencial
competitivo que os posiciona no mercado, em um curto período de tempo, como o
melhor e mais completo pet shop da cidade de Balneário Camboriú, ganhando maior
credibilidade que o Pet Shop Neves, com mais tempo de atuação na cidade e até
mesmo com um reconhecimento de marca muito forte.
A percepção e expectativa dos profissionais da área são de um crescimento
acentuado e um mercado cada vez mais promissor. De acordo com a opinião
pessoal da Sr. Juliano, do Pet Shop Binha, o mercado pet está em ascensão, pois
91
está baseado em pessoas com alto poder aquisitivo, menor intenção em ter uma
família numerosa e desejo de compartilhar carinho e afeto sem responsabilidades
tão sérias quanto as que envolvem filhos.
Prosseguindo a entrevista, foi solicitado que falassem sobre o perfil de seus
clientes e sobre os hábitos destas pessoas para com os seus animais de estimação.
Segue no Quadro 5 a descrição das respostas de acordo com os locais onde foi
aplicada a entrevista na cidade de Balneário Camboriú.
Cidade Empresas participantes Perfil do público atendido

Pet Shop Neves; Pet Familia; Pet Dog & Estes pet shops apresentam uma proposta
Doguie; diferenciada e atendem principalmente pessoas de
altíssimo poder aquisitivo.
São pessoas de classe A e B, sendo que a classe
A adquire planos mais completos e usufruem de
serviços com custos bem elevados. Nestes pet
shops foram relatados hábitos muito especiais
para com os animais. Os clientes têm o hábito de
levar seus animais para passeios no máximo de
vezes possíveis e em todos os lugares permitidos.
Tratam os cãezinhos como crianças, comprando
os produtos de maior valor, desde roupas, camas,
acessórios até brinquedos. São pessoas que
gostam de luxo e glamour. Adquirem os planos

mais completos e exigem um tratamento especial
para com os animais.
Pet Shop Givenchy, Pet Shop Binha, Cães e Para estes pet shops o poder aquisitivo de seus
Gatos Pet Shop, Poodle e Cia., Pet Shop clientes é bom. São pessoas com condições
Campos, Pet Center, Pet Shop Império financeiras estáveis. Classificam seus públicos em
Animal, Pet Shop Flucks, Pet Shop La classes B e C. Estas pessoas que cuidam dos
Barrica, Pet Shop Silva, Pet Shop Amicão, animais como crianças e os consideram
Pet Shop Cão Fiel, Pet Shop Lord & Lady, integrantes da família. Saem para passeios com os
Planet Dog Pet Shop, Animal Center Pet animais e os levam com intenção de distraí-los e
Shop, Cani e Gatti Pet Shop, Animal Esthetic de permitirem que eles não se sintam estressados
Comércio de Produtos e Serviços, Patinhas por ficarem fechados nas residências. Sentem-se
Pet Shop, Pet Shop Cães e Cia., Makk Dog atraídos por produtos estéticos e compram muitos
Pet Shopping, Big Bichos Pet Shop, Dog acessórios para aplicação no pêlo do animal.
Shop, Pet Shop Ramos, Centro Canino Ana
Laudert, Pet Shop Arca, Latido Pet Shop, Pet
Center, Empório Animal Pet Shop, Pet Shop
do Gustavo, Mister Dog Pet Shop, Pet Shop
arroba Cão, Pet Shop Focinho.
Quadro 5: Percepção do varejista do setor em relação ao perfil dos clientes em Balneário Camboriú.
Ainda falando-se de perfil, questionou-se sobre os principais serviços

procurados. Nos pet shops Neves, Família e Dog&Doguie, os serviços de banho e
tosa bem como atendimento veterinário já foram ultrapassados pela procura de
hospedagem e recreação animal. Segundo a Sra. Simone do Pet Família, os
92
proprietários de cães levam seus animais até o pet shop em questão, para um
período de recreação com profissionais habilitados e durante o tempo de diversão
dos animais, estas pessoas aguardam nas dependências do pet shop tomando um
delicioso café no espaço Pet Café. Nos demais estabelecimentos, os serviços mais
procurados são banho e tosa, seguidos de atendimento veterinário quando
necessário.
As entrevistas possibilitaram a identificação das principais raças de cães
atendidas e o porte dos cães. Em todos os pet shops foram citadas as raças que
possuem maior quantidade de pêlos, como Poodle, Yorkshaire, Lhasa Apso, Shih
Tzu. Outras raças também foram mencionadas, como Maltês, Pequinês, Pincher,
Chihuahua, Fox Terrier, todas estas de cães de pequeno e médio porte. Ainda foram
lembradas as raças Pit Bull, Akita, Chow-Chow, Bulldog, Basset, Beagle, Labrador,
Shar-Pei, Dálmata e Rottweiler, porém foi elucidado que nestes casos, a procura é
com menor intensidade e em sua maioria somente para banho.
Na sequência da entrevista foi abordada a questão sobre o comércio de
coletores fecais para animais, se o varejista conhece algum material com esta
finalidade, se ele comercializa este tipo de produto em seus estabelecimentos e se
reconhece demanda para estes materiais. Em Balneário Camboriú apenas o pet
shop Pet Shop Neves comercializa este tipo de material, sendo que os demais não
vendem (com exceção do Pet Família que conhece, mas ainda não trabalha com
este produto) dizem não ter conhecimento nem acesso aos fornecedores destes
produtos, porém elucidam que existe demanda e que se houver um produto com
preço acessível à demanda com certeza persistirá e alavancará as atividades dos
fabricantes.
O único pet shop que comercializa coletores fecais os compra por meio dos
fornecedores Top Fast e Luicao Distribuidor, que fazem a venda por meio do e-
commerce. Com a apresentação do City Clean Poo Bag, ficaram muito interessados
e expuseram que para o sucesso da parceria entre fabricante e pet shop é
importante selecionar distribuidores idôneos, que prezam pelo prazo de entrega e
qualidade do material durante o transporte, pois muitos distribuidores danificam
algumas peças e isto causa diversos transtornos. Os entrevistados afirmaram que
preferem adquirir os produtos diretamente dos fabricantes por motivos de redução
de custos, maior lucratividade e maior garantia de qualidade na entrega dos
93
produtos. Segundo Janaína Laurentino do pet Dog&Doguie, ainda seria melhor se o

fabricante do City Clean trabalhasse com venda direta aos pets, sem utilizar os
intermediários, pois de acordo com os demais entrevistados, é um meio de redução
de custos e maior proximidade entre as partes envolvidas até que o produto esteja
nas mãos dos consumidores finais.
Ao perguntar sobre os principais fornecedores de produtos para o mercado
pet os nomes mais citados são Agrosul (distribuidor exclusivo das rações Royal
Canin), Dal Pet Dalquim, Murano Pet, Alisul-Supra, Bixo Limpo, American Pets,
Júpiter Produtos Pet e Animal Flower.
b) Pet shops de Camboriú

Nas entrevistas realizadas em Camboriú, foi possível identificar algumas
diferenças no mercado local. A cidade apresenta um número reduzido de pet shops,
sendo que muitos habitantes utilizam este serviço na cidade vizinha de Balneário
Camboriú. Segue Quadro 6 com a apresentação do perfil dos consumidores
segundo os varejistas do setor que foram entrevistados.

Agropecuária Central e Pet Shop, Animal Pet, Nesta cidade não existem muitos pet shops. Os
Daumata’s Banho e Tosa, Guapeka Clínica pet shops existentes atendem pessoas de
Veterinária, Cãoboriú Pet Shop, Só Patinhas poder aquisitivo estável e as classificam como
Centro de Embelezamento, Amigo Bicho. classe B e C. Os habitantes de Camboriú
apresentam particularidades diferentes de
Balneário Camboriú. Os responsáveis
Camboriú
entrevistados abordaram Camboriú como uma

cidade que ainda busca serviços fora dela.
Diferentemente de Balneário Camboriú, as
pessoas da cidade de Camboriú não possuem
hábitos de passeio com seus cães, estes na
maior parte das vezes habitam em casas e tem
espaço separado para os cães. Não possuem
hábitos específicos com os animais.
Quadro 6: Percepção do varejista do setor em relação ao perfil dos clientes em Camboriú.
Os varejistas ainda se mostram preocupados com a situação do mercado

local pelo fato da cidade não possuir a cultura de consumo de produtos e apenas o
consumo de serviço de banho e tosa. Dizem-se satisfeitos com os resultados
financeiros e tem expectativas de modificação na cultura do setor pet local.
Ao abordar os serviços mais procurados as respostas foram unânimes,
banho, tosa e atendimento veterinário no caso em que o estabelecimento possui
94
este serviço. Não existe o hábito de um cuidado mais específico em relação ao

consumo de acessórios estéticos. Por este motivo, os estabelecimentos desta
cidade não dispõem de grande variedade de produtos nas lojas, concentrando-se
principalmente em rações e alguns produtos alimentícios diferenciados.
Quando a pergunta em questão foi sobre as raças mais atendidas, as
respostas também foram praticamente iguais as citadas em Balneário Camboriú,
como: Poodle, Yorkshaire, Lhasa Apso, Shih Tzu e em alguns casos, vira-latas.
Em Camboriú não existe nenhum pet shop que comercializa coletores fecais,
além de também desconhecerem qualquer produto do gênero. Outro ponto
importante é que os empresários não apresentam interesse em produtos desta
finalidade. De acordo Kelly Cristine, proprietária do Animal Pet, mesmo que os
coletores fecais apresentem uma proposta interessante tanto em matéria de
praticidade e limpeza para o portador do animal quanto em relação à consciência
ambiental, os habitantes de Camboriú ainda mantêm uma cultura bem tradicional.
Segundo ela, por ser uma cidade antiga, com residências horizontais e boa área
territorial, os portadores de animais não tem necessidade de sair com os cães de
dentro de suas casas. Da mesma forma que a cidade não apresenta um espaço
amplo para caminhadas e recreação, o que para ela, seria uma possibilidade de
incentivo aos passeios com animais.
Quando indagados sobre os fatores importantes para a escolha dos
fornecedores, os entrevistados expuseram prazo de entrega e diferencial de preço.
Com estes fatores afirmaram preferir a compra direto dos fabricantes pelo motivo de
flexibilidade na negociação. Para os estabelecimentos entrevistados os nomes dos
fornecedores foram os mesmos, Agrosul e Dal Pet Dalquim para alimentos e,
American Pets para acessórios, brinquedos e produtos de higiene.
De maneira geral, com as entrevistas aplicadas em Camboriú foi possível
identificar um mercado ainda estagnado, com pessoas que não possuem hábitos
frequentes de consumo de produtos para animais além da intenção de alimentação
e cuidados médicos.
95
c) Pet shops de Itajaí:

Em Itajaí as entrevistas forneceram resultados bem próximos aos de
Balneário Camboriú. Os varejistas do setor se mostram satisfeitos e acreditam que
há possibilidade de crescimento.
Conforme os entrevistados existem poucos estabelecimentos que atendem
um público de classe A e B sendo que os demais atendem as classes B e C.
Conforme diversos varejistas do setor, também existe um fator relevante, muitos
moradores de Itajaí ainda se deslocam até Balneário Camboriú para consumir os
produtos e serviços na cidade vizinha, o que não permite um mapeamento mais
exato dos consumidores do mercado pet em Itajaí. Segundo eles, isto se dá por
motivos de que em Balneário Camboriú alguns pet shops oferecem serviços
diferenciados, como hospedagem, canis e recreação.
Segundo Mário César, varejista do setor e proprietário do Degs Pet Shop, os
moradores do centro e bairros Fazenda, Itamirim e Vila Operária, apresentam um
perfil de maior poder aquisitivo. Nos demais bairros, os moradores apresentam
menor poder aquisitivo. Segue Quadro 7 com apresentação dos perfis dos clientes
em Itajaí conforme descrição dos varejistas pets.

Pet Shop Latidos & Miados, Degs Pet Shop, Nestes pet shops as pessoas atendidas com
Adhara’s Clínica Veterinária e Pet Shop, Pet seus animais de estimação são de classe A e
House, Pet Shop Panda, Clínica Veterinária Toca B e se permitem investir em serviços e
do Bicho. produtos com preços mais elevados. Poucos
clientes têm o hábito de levar seus animais
para passeios e quando os fazem utilizam as
praças e calçadas próximas á Avenida Beira
Rio. São pessoas que cuidam se seus
animais como integrantes da família e os
Itajaí
tratam como filhos.

Agropecuária MundoPet, Albatróz Agropecuária, Nestes estabelecimentos o poder aquisitivo
Animaizinhos Pet Shop, Banho e Tosa Auquemia, de seus clientes é considerado bom. São
Banho e Tosa Cão e Companhia, Cane Banho e pessoas de bom poder aquisitivo e se
Tosa, Pet Shop É O Bicho, Pet Shop Miau, Pet enquadram nas classes B e C. Estas pessoas
Shop Mundo dos Animais, Pet Shop Nemo, Pet também cuidam dos animais como crianças e
Shop Show Dog, Snow Dog Pet Shop, Viladog Pet os consideram integrantes da família.
Shop, Bichinho Belo, Pet Shop Bom Pastor, Pet Praticamente não saem com os animais
Shop 61, Pet Shop Estilo Bicho, Agro Pet Shop devido rotina de trabalho extensa e falta de
Duda, Agropecuária e Pet Shop Tinho, Bello Cão, opção de local para passeios. Prezam por um
Center Dog, bom atendimento ao animal.
Quadro 7: Percepção do varejista do setor em relação ao perfil dos clientes em Itajaí.
96
Segundo os empresários, pequena parcela de portadores de animais possui o

hábito de passeios com os cães, pois na maior parte das vezes, são habitantes de
casas e estas oferecem área suficiente para os cães ficarem a vontade.
Uma característica interessante em Itajaí, é que em grande parte das clínicas
veterinárias existe uma diversificada linha de produtos para o mercado pet, não
oferecendo apenas itens para tratamento de saúde. Em matéria de serviços
procurados, o banho e a tosa são dominantes seguidos de atendimento veterinário.
Ao abordar a pergunta sobre as raças mais atendidas, novamente as de
maior pelagem são as citadas, surgem os mesmos nomes já mencionados em
outras localizações como: Poodle, Yorkshaire, Lhasa Apso, Shih Tzu, Pincher,
Pequinês, Bulldog, Akita e Chow-Chow.
Sobre a comercialização de coletores fecais, a Adhara’s Clínica Veterinária e
Pet Shop já conhece este tipo de produtos e disponibiliza para venda, porém não se
sentiu a vontade para informar o nome dos fornecedores dos materiais . A Sra. Maria
de Lurdes Lajeski explica que pelo fato de muitos portadores de animais residirem
em casas, não há o hábito de passeio como em outras cidades. Inclusive citou
Balneário Camboriú como referência. Segundo ela, cidades litorâneas com comércio
a beira mar acabam incentivando a prática de caminhadas e com isso, muitas
pessoas aproveitam o passeio para levar seus cães. Os demais estabelecimentos já
ouviram falar nas opções disponíveis, mas não manifestam interesse, pois acreditam
que a demanda ainda é baixa.
Quando abordados em relação aos fornecedores, a Agrosul e Dal Pet
Dalquim são nomes sempre citados, pois fazem a distribuição das rações mais
conhecidas e procuradas. Em matéria de acessórios, estes são adquiridos por meio
de distribuidoras como Beppler Acessórios de São José, Distribuidora de Alimentos
Venâncio Ltda de Itajaí e algumas de São Paulo como Júpiter Produtos Pet e Bayer
Medicamentos.
Com a aplicação da pesquisa na cidade de Itajaí, pode-se observar um
mercado ainda a ser explorado. Das cidades propostas para a pesquisa, Itajaí é a
cidade mais populosa, com maior área territorial, mas ainda sem a cultura de
passeios com animais. Por ser uma cidade com boa renda per capita é possível criar
estratégias para incentivo do mercado local e crescimento do setor.
97
d) Pet shops de Itapema

Partindo para a aplicação das entrevistas em Itapema, os varejistas
entrevistados também foram bem receptivos e colaboraram de forma muito positiva
para o desenvolvimento da pesquisa. Todos, sem exceção estão satisfeitos com
seus empreendimentos, com o mercado local e possuem expectativas de
crescimento para os próximos anos.
Os entrevistados declararam que os moradores da cidade de Itapema são
pessoas de poder aquisitivo bom e por ser uma cidade litorânea possuem hábitos de
esportes na praia, o que os incentiva a levarem seus cães junto em seus passeios e
caminhadas, até mesmo para a areia da praia, o que se torna um ponto negativo no
tocante à saúde.
No Quadro 8 é descrito de forma geral o perfil dos consumidores de produtos
e serviços do mercado pet em Itapema.

4 Patas Pet Shop, Pet Care, Pigg Pet Shop, Nesta cidade não existem muitos pet shops. Os
Espaço Animal, Pet Shop Estrela do Mar, Canil pet shops existentes atendem pessoas de
Mar Bello, Banho e Tosa Bela Cruz, Clínica poder aquisitivo estável e as classificam como
Veterinária Bicho Travesso, Pet Shop Vira Lata, classe B e C. Os habitantes de Camboriú
Canil Don Taruke, Pet Shop Vailatti. apresentam particularidades diferentes de
Balneário Camboriú. Os responsáveis
Itapema
entrevistados abordaram Camboriú como uma

cidade que ainda busca serviços fora dela.
Diferentemente de Balneário Camboriú, as
pessoas da cidade de Camboriú não possuem
hábitos de passeio com seus cães, estes na
maior parte das vezes habitam em casas e tem
espaço separado para os cães. Não possuem
hábitos específicos com os animais.
Quadro 8: Percepção do varejista do setor em relação ao perfil dos clientes em Itapema.
Na cidade de Itapema os serviços mais procurados são de banho, tosa,

cuidados veterinários e o que chamou a atenção foi a procura por canis. Segundo o
Sr. Olavo Duarte do Canil Don Taruke, os moradores que desejam adquirir um cão
geralmente vão aos canis, da mesma forma que os proprietários de pet shops. Ele
assegura que em Itapema existe a cultura de levar os cães para a cruza em canis e
expõe “aqui as pessoas tem certeza de que a cruza será perfeita e o cuidado será
especial” e ainda complementa “ao pensar em cruzar os cães, com intenção de
rendimentos financeiros, é melhor garantir a procriação com garantia de genética
98
perfeita, o pedigree é muito importante para um cão saudável e uma venda de

sucesso”.
A partir da pesquisa aplicada na cidade de Itapema é possível observar uma
característica de moradia bem próxima á encontrada no município de Balneário
Camboriú. Há uma forte tendência de residência em apartamentos, e
consequentemente também aos hábitos de passeio com os animais. De acordo com
a opinião dos empresários dos pets, isto é consequência das moradias verticais e da
orla da praia que incentiva as caminhadas.
4.2 Descrição dos objetivos e limitações do canal
A definição dos objetivos e imitações do canal apresenta-se como uma etapa

de grande importância para as decisões concernentes a distribuição. Neste processo
de descrição dos objetivos do canal, bem como o reconhecimento de suas
limitações, encontram-se diversos pontos a serem observados e,
consequentemente, ultrapassados ou aproveitados na definição do projeto de
distribuição.
De acordo com Kotler e Armstrong (2000) e Kotler e Keller (2006) os objetivos
do canal e suas restrições são decorrentes da natureza dos produtos, características
da empresa, características dos intermediários e fatores ambientais. Hiam e Schewe
(2000) abordam a limitação do canal como cobertura de canal e o estabelecimento
de objetivos atrelado à segmentação de mercado.
De acordo com Dias (2006) alguns pontos devem receber uma atenção
especial nesta fase de planejamento e estratégia de distribuição, como por exemplo,
a disponibilidade de recursos, o tipo de bem ou serviço, a questão da perecibilidade,
a complexidade e valor unitário do bem, necessidades de estocagem, exigências do
pós-venda, potencial de mercado, localização geográfica dos clientes entre outras.
Dada a importância em estabelecer os objetivos e limitações do canal, duas
alternativas complementares para alcançar o conhecimento destes fatores foram
trabalhadas, a primeira na visão do empreendedor e, a segunda, sob a análise de
dados do mercado.
99
a) Objetivos e limitações do projeto do canal na percepção do empreendedor:

Por meio de uma entrevista estruturada e focalizada (Apêndice A), conhecer o
ponto de vista do proprietário no que diz respeito aos: seus alvos para o produto
desenvolvido, sua intenção de distribuição, percepção sobre as situações ambientais
e também as restrições e limitações que ele encontra na etapa de lançamento do
produto.
Quando indagado sobre a expectativa em relação ao mercado pet o
entrevistado respondeu que as evidências deste segmento projetam um crescimento
acentuado e baseado nos levantamentos econômicos do setor mostra-se otimista
com relação à empresa e ao desenvolvimento de produtos, bem como serviços que
possam suprir as necessidades desses consumidores.
Com relação ao produto, ele esclareceu que o coletor descartável de fezes
será o produto principal entre outros que estão sendo desenvolvidos. O coletor de
fezes (City Clean Poo Bag) foi a concretização de um sonho e será a oportunidade
de entrar no mercado com algo totalmente inovador e diferenciado, cujos benefícios
vão além da questão estética, abrangendo a comodidade e a consciência ambiental.
O produto segundo o proprietário tem grande potencial de venda, pois vem ao
encontro das necessidades do público possuidor dos animais de estimação. Pela
observação realizada durante o desenvolvimento do coletor de fezes, o perfil dos
proprietários de cães na região em que pretende iniciar as atividades, bem como nas
demais regiões do Brasil, é um perfil ainda jovem, de boa renda per capita, que
sente prazer em cuidar dos animais e se propõe a fazer do animal um integrante da
família.
Ao ser questionado sobre as situações ambientais, o entrevistado expõe que
a situação econômica está favorável ao mercado pet e que mesmo em tempos de
crise, este setor não sofreu grandes reflexos. Quanto à concorrência, descreveu
como saudável, pelo fator de haver no mercado produtos com a proposta de coleta
das fezes, porém todos com material plástico e de valor acima do que o proposto
pelo City Clean, mesmo assim se diz consciente da situação de concorrência que irá
enfrentar.
Questionado referente aos seus objetivos que pretende com a distribuição
dos produtos, o proprietário respondeu que deseja disponibilizar o material para o
maior número de pontos de venda possível desde que estejam dentro de um perfil
100
sócio-econômico que deseja alcançar. Sua intenção é fornecer produto para os pet
shops e clínicas veterinárias, supermercados e até mesmo em casas de
embalagens, ou seja, pretende intensificar a distribuição em diferentes pontos de
venda. Também há um projeto para criação de uma parceria com a Prefeitura
Municipal de Balneário Camboriú, a fim de subsidiar parte do valor e disponibilizar o
produto em quiosques para os consumidores que circulam na avenida da praia.
Quando questionado sobre potenciais limitações ao alcance dos objetivos de
comercialização e distribuição do produto, respondeu que a principal está voltada ao
capital de giro, tendo em vista a etapa de lançamento e que pretende fazê-la com
qualidade e solidez, por meio de uma campanha publicitária. Também relatou que a
falta de conhecimento do mercado, bem como de seu funcionamento é outro fator
que o faz sentir-se desafiado, porém muito otimista. O pouco conhecimento em
gestão foi citado, entretanto não é visto como uma grande limitação, já foi
empreendedor de outro negócio e sua sócia está finalizando o curso de
Administração em Habilitação em Marketing, o que será de suma importância para a
organização.
b) Limitações ao projeto do canal conforme situação do mercado:

O Brasil é o segundo no ranking de consumo de produtos para pets, ficando
atrás apenas dos Estados Unidos. De acordo com os relatórios de fechamento do
ano de 2009 divulgados pela Associação Nacional dos Fabricantes de Alimentos
para Animais de Estimação (ANFALPET, 2010) –– o país possui cerca de 29,7
milhões de cães e a projeção de crescimento para o ano de 2010 estima um
aumento para 33 milhões de cães (ANFALPET, 2009). Segundo a ANFALPET a
movimentação anual do mercado pet foi de mais de R$ 9 bilhões no país, incluindo
diversos segmentos conforme apresentado na Tabela 2.
Tabela 2: Movimentação anual do mercado pet com referência no ano 2009.

Movimentação Proporção
Segmento
(R$) (%)
Pet Food 6.239.579.333,00 64%
Medicamentos Veterinários 696.389.571,00 7%
Serviços 1.892.160.000,00 20%
Equipamentos e Acessórios (higiene, embelezamento, etc) 863.973.635,00 9%
Total 9.692.102.539,00 100%
Fonte: ANFALPET, 2010.
101
De acordo com o Instituto Pasteur, entidade de saúde que estuda e

desenvolve vacinas animais, a população canina é variável de município para
município. A entidade recomenda um censo canino periódico para um levantamento
mais exato da população canina local. Segundo este instituto, os relatórios da
Organização Mundial de Saúde (OMS), mencionam que em países emergentes a
proporção média da população canina varia de 10,0% a 16,7% da população
humana (INSTITUTO PASTEUR, 2010).
Considerando a estimativa da população brasileira do ano de 2009
apresentada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010), a
população humana é de aproximadamente 191,5 milhões de pessoas e relacionando
a estimativa canina apresentada pela ANFALPET de 29,7 milhões, de acordo com a
variação da OMS, o Brasil apresenta uma estimativa de 15,51% de população
canina no país em função de sua população humana.
Estes números confirmam a situação brasileira, visto que este mercado é
considerado altamente atrativo, apresentando uma parcela relevante no setor
econômico do país. Nos grandes centros urbanos as organizações do mercado pet
buscam acompanhar as tendências e inovações que surgem e que podem ser
determinantes para o sucesso financeiro das empresas.
Uma tendência que está sendo bastante aceita refere-se à venda virtual de
produtos e até mesmo serviços. Na comercialização de produtos é ampla a linha de
produtos ofertada, entre eles alimentos (pet food), medicamentos veterinários,
equipamentos e acessórios, produtos de higiene, estética e embelezamento.
Quando a comercialização refere-se a serviços, grande parte deles aparece na
internet por meio de sites para propaganda e publicidade, porém a Pet Model Brasil
é uma empresa que utiliza o e-commerce para a venda de seus serviços que dizem
respeito à casting para campanhas publicitárias do setor. Nesta ocasião os
fornecedores de produtos para animais podem contratar os animais que farão as
peças publicitárias de propaganda para seus produtos. É um serviço ainda inovador
tendo em vista pouquíssimas empresas deste cunho.
Diante dos dados e estimativas do mercado pet observa-se um campo bem
amplo para investimentos e para obtenção de lucratividade por meio da
comercialização de produtos e serviços. A forma de distribuição destes produtos e
serviços ainda ocorre no Brasil de forma mais tradicional, porém com uma forte
102
tendência a inovação e adoção de novos métodos. As limitações existem e estão

voltadas ao posicionamento do consumidor final para com a escolha do canal de
venda dos itens que desejam adquirir. Para que a cultura do e-commerce seja
difundida é importante que os fornecedores de materiais e serviços incentivem e
eduquem seus clientes á utilização do varejo virtual.
4.3 Apresentação das principais alternativas de canal
Após a definição dos objetivos e limitações de canal passa-se a identificar as

principais alternativas de distribuição no mercado desejado. Observam-se para o
produto proposto neste estudo algumas formas de distribuição pelas quais existe a
possibilidade de alcançar os objetivos descritos no subitem anterior. De acordo com
Rosembloom (2002, p. 72) o varejo apresenta três características que exercem
importante poder nos canais de marketing: “aumento no porte e poder de compra,
aplicação de avançadas tecnologias e uso de modernos conceitos e técnicas de
marketing”.
Dentro do varejo Parente (2000) propõe uma divisão em varejo com lojas e
sem lojas. Conforme o autor, no Brasil existe dois principais modelos de varejo com
loja para produtos não alimentícios: lojas de departamento e lojas especializadas.
Já no varejo sem loja as opções são de marketing direto, venda direta, máquinas
automáticas de vendas e varejo virtual.
a) Varejo com loja
Para o objetivo deste estudo, surgem alternativas de distribuição que se
enquadram no varejo com loja, os quais são apresentados no Quadro 9.
Para atender a esses varejos, a empresa pode contar com uma força de
vendas própria, atuando em campo ou através do telemarketing, representantes
comerciais e atacadistas, isoladamente ou em conjunto, num sistema multicanal.
Segundo Novaes (2001) o sistema de canais múltiplos apresenta-se como uma
opção para melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimentos
utilizando mais de um canal de distribuição. De acordo com o autor, o sistema
multicanal ocorre em virtude da diversidade de tipos de consumidores.
103
Tipo Descrição
São lojas especializadas em fornecimento de produtos e serviços para o
mercado pet. Nestes locais existe o serviço de estética (banho, tosa,
massagens, ofurô entre outros) e em alguns casos também serviços médicos.
• Pet Shops Desta forma se enquadram como pet shop com clínica veterinária anexa.
São estabelecimentos que oferecem grande número de produtos, como
alimentos, vestuário, acessórios e utilidades. Servem de intermediários entre
fabricantes e consumidores finais e na grande parte das vezes, utiliza-se de
atacadistas para o recebimento dos produtos destinados a venda.
Estes estabelecimentos são principalmente locais para atendimento médico e
de rotina. Cada clínica possui profissionais cadastrados ao Conselho de
• Clínicas
Medicina Veterinária e o intuito da organização é promover a saúde e
Veterinárias
prevenção de doenças nos animais, geralmente de estimação. Em algumas
vezes estes estabelecimentos oferecem além do serviço já mencionado,
alguns produtos para os animais, em sua maioria, voltados á saúde.
São lojas estabelecidas em locais estratégicos para atender as necessidades
de urgência dos consumidores. São limitadas a aproximadamente 280 a 740
• Lojas de
metros quadrados. Em grande parte, estas lojas estão estabelecidas junto aos
Conveniência
postos de combustíveis e disponibilizam em sua proposta, produtos
alimentícios, bebidas, cigarros e materiais de higiene. Sua presença como
fornecedor de produtos do mercado pet ainda não foi notada.
• Lojas de São lojas de departamentos que oferecem uma grande variedade de produtos
Utilidades em um só local de venda, porém não é uma venda direcionada a segmentos
específicos.
São estabelecimentos de venda exclusiva dos produtos de uma mesma marca.
É um investimento de grande reconhecimento da marca, porém requer um alto
capital financeiro e de infra-estrutura. Acabam sendo uma extensão do
• Lojas Próprias fabricante e desta forma proporcionam redução de custos no ponto de vista da
eliminação de intermediários da cadeia de suprimento. Indicada para
empresas que possuem um mix de oferta mais abrangente. No mercado pet
local ainda não há exemplos de lojas próprias, os produtos são distribuídos em
outros pequenos varejos para que então cheguem ao consumidor final.
São lojas de varejo, com venda específica de embalagens, tanto em papel,
• Casas de
isopor, plástico e outros materiais. Fornecem os produtos tanto no atacado
Embalagens
como no varejo. O City Clean é um produto em papel descartável e
biodegradável e também pode estar disponível nesta forma de distribuição.
Estabelecimentos de grande rotatividade de consumidores que buscam
diversificados tipos de produtos. Disponibilizam produtos alimentícios, bebidas,
• Supermercados materiais de higiene e alguns de grande porte também oferecem acessórios
automotivos, cama, mesa e banho, inclusive produtos para o mercado pet,
cujas gôndolas tem se ampliado para suportar a diversidade de produtos desta
natureza.
Quadro 9: Alternativas de distribuição que se enquadram no varejo com loja para produtos do
mercado pet.
Fonte: Adaptado de Levy e Weitz (2000, p.47)
Para alcançar os varejistas locais a empresa pode utilizar de força de vendas

própria, em cidades de maior distância a organização poderá ter representantes
comerciais, distribuidores e atacadistas. Acima desta subdivisão, ainda poderá atuar
104
com telemarketing e e-commerce, efetuando vendas para qualquer local por meio
dos canais eletrônicos.
No caso dos atacadistas, a partir de uma busca na internet, identificaram-se
várias empresas localizadas em municípios como Blumenau, Itajaí, Joinville e São
José que atuam neste setor. No Quadro 10 estão descritos alguns principais
fornecedores das cidades referência do mercado pet em Santa Catarina.
Cidade Distribuidor
Blumenau • Candiblu Distribuidora Produtos Alimentícios Ltda.
• Distimação Distribuidora Produtos Agropecuários Ltda
• Distribuidora Top Dog Ltda ME
• Muller Novo Horizonte
• Pégaso Distribuidora Pet Ltda
Itajaí • Distribuidora de Alimentos Venancio Ltda
Joinville • Basqueira Distribuidora
São José • Beppler Acessórios
• Neusa Cardoso Nutripet ME
• Nutrionali Distribuidora Ltda ME
• Prevent
• TP3 Transpet Distribuidora Ltda.
Quadro 10: Distribuidores do estado de Santa Catarina por cidade
Fonte: PetBR, 2010.
b) Varejo sem loja

Na opção de varejo sem loja, as alternativas sugeridas acabam direcionadas
para venda no varejo virtual. Rojo (2003) afirma que sem dúvida o varejo virtual é
uma tendência em expansão e que a constante evolução dos recursos tecnológicos
permite aos consumidores maior segurança e confiabilidade. A variante de venda
virtual enquadra-se no varejo sem loja e pode ser operada tanto pela própria
empresa, em uma situação de canal direto ou através de uma empresa terceirizada
que é denomina-se varejo virtual. Algumas empresas do mercado pet já utilizam
algumas formas de distribuição no meio virtual. Algumas comercializam produtos e
acessórios, entre elas exemplos como:
• Carol Mundo Pet: por meio de televendas e e-commerce, comercializa
produtos e acessórios;
105
• Slleepy Dog: e-commerce, vende camas para cães e gatos, de diversos

modelos e tamanhos;
• AMF Pet: e-commerce, cama e vestuário;
Outras comercializam serviços como a Pet Model Brasil, empresa que
cadastra cães para casting de campanhas publicitárias.
No caso da própria empresa atuar nesta direção, esta utiliza um site onde
disponibiliza informações sobre a empresa, locais de cobertura, características do
produto, cadastro para envio de informações e posteriormente desenvolvimento do
canal de distribuição, através de um link para comercialização na própria web site.
Além disso, há outras inúmeras possibilidades para que os varejistas sejam
alcançados e estas possibilidades necessitam ser analisadas, pois cada uma
apresenta suas vantagens e desvantagens. Para a definição dos arranjos de canal
que uma organização pode utilizar é importante analisar a forma pela qual os
intermediários varejistas serão alcançados, se haverá varejo com loja, varejo sem
loja ou até mesmo ambas as formas de distribuição.
Outras possibilidades de parceria também devem ser observadas. Uma
organização interessante é Pet Products Brasil, em uma parceria com a ANFALPET
a empresa é responsável por divulgar em outros países as empresas associadas a
fim de fomentar as exportações de produtos nacionais do mercado pet.
4.4 Avaliação das principais alternativas de canal
Para que haja um projeto de sistema de canais, é necessário realizar uma

análise das necessidades do cliente, estabelecer os objetivos do canal e identificar e
avaliar as principais alternativas dos canais. Kotler e Keller (2006) descrevem que os
sistemas de canais sofrem mudanças frequentemente e estas envolvem o
aproveitamento das oportunidades e as condições de mercado.
organização, e no conhecimento do mercado”. Diante das alternativas de canal de
distribuição identificadas por meio da pesquisa aplicada, segue a avaliação de cada
uma delas.
106
A alternativa que surge com uma força bem intensa está relacionada às lojas
de varejo especializadas no mercado pet, como pet shops, clínicas veterinárias e
agroveterinárias. Estas alternativas podem ser vistas como as mais interessantes
por estar completamente envolvida com o consumidor final.
O pet shop é o local onde as pessoas se direcionam na maior parte das vezes
com a intenção de utilizar um serviço, geralmente de cunho estético. Ao se deparar
com uma grande variedade de produtos especialmente desenvolvidos para o animal
de estimação, as pessoas têm o desejo estimulado e sentem-se incentivadas ao
consumo. É neste momento que os produtos são comprados. Em outros casos, as
pessoas sentem alguma necessidade e se direcionam a estes estabelecimentos,
pois tem o conhecimento de que nestes meios de varejo obterão aquilo que
desejam.
Para os fabricantes dos produtos pet, estas lojas tornam-se intermediários de
alto valor, os quais merecem um atendimento personalizado e uma atenção muito
especial, seja de forma direta entre o fabricante e o profissional do pet shop ou por
meio de distribuidores do setor que fazem a intermediação da entrega dos produtos.
Para esta atenção diferenciada e valorização da parceria com o profissional do pet
shop é importante que o fabricante esteja diretamente ligado ao processo de
seleção, treinamento e controle. De acordo com os resultados das pesquisas grande
parte dos fornecedores de alimentos para animais utiliza de força própria, ou seja,
funcionários do departamento de vendas que estão diretamente ligados á empresa
fabricante e fazem uma ponte até o pet shop.
Esta escolha se dá por motivos de se exercer maior controle sobre a
distribuição. Conforme Kotler e Armstrong (2000) a organização é quem precisa
deter o máximo controle tanto sobre os intermediários quanto sobre os produtos ou
serviços em questão. Quando a distribuição está voltada a outros tipos de produtos
como acessórios estéticos para pêlo (laços, gravatas, apliques em pedras), camas,
brinquedos e outros, estes geralmente são distribuídos por atacados específicos do
setor ou atacados de produtos em geral, como já citado no quadro 6.
As clínicas veterinárias em geral apresentam poucos produtos estéticos para
a venda, focando-se no atendimento relacionado á saúde. Desta forma possuem
apenas alguns produtos para alimentação de algumas marcas específicas (cada
clínica veterinária distribui uma marca de rações). Estes produtos para alimentação,
107
como abordado no parágrafo anterior sobre pet shops, evidenciam a venda por meio
de força própria de vendas do fabricante.
Quando a alternativa de canal de distribuição estudada é agroveterinária,
observa-se então, que não há venda de acessórios tanto estéticos quanto de outras
finalidades, a venda está voltada aos produtos alimentícios para animais,
medicamentos, venenos para diversas pragas e outros produtos deste gênero. Neste
caso, a força de vendas utilizada pelos fabricantes também é própria.
Outra alternativa a ser analisada é a distribuição por meio da internet. Este
meio de distribuição virtual que cresce a cada dia e ganha credibilidade dos
consumidores, para o setor pet ainda é pouco procurado pelos proprietários de
animais de estimação. Com um custo baixo, este canal precisa ser difundido e
explorado pelas empresas que venham a optar por eles. A internet como canal de
distribuição para os produtos no mercado pet pode ser utilizada como um canal
auxiliar até que seja fortalecida na organização e então passe a ser central de
vendas virtual. Para o City Clean Poo Bag, este canal surge com uma força bastante
significativa, já que a distribuição não será direta ao consumidor final e sim aos
intermediários do setor.
Lojas de conveniência também são alternativas que parecem ser
interessantes. Uma tendência adotada por grande parte da população, estas lojas
passaram a ser bem utilizadas em momentos de necessidade. Geralmente anexas a
postos de combustíveis, com distribuição de uma variada linha de produtos para
humanos, ainda não disponibilizam produtos para o mercado pet, o que poderá ser
uma opção inovadora. Um ponto negativo é o preço praticado, pois pelo fato de ser
uma opção salvadora para determinadas situações, os preços praticados na maior
parte das vezes estão bem acima do preço praticado no mercado. Porém, as
pessoas que utilizam estes produtos são conscientes de que as lojas de
conveniência estão abertas em horários diferenciados e á disposição para situações
de emergência.
Lojas próprias também poderão ser estudadas caso a empresa esteja
disposta a investir um alto capital. No mercado pet local ainda não foram
encontradas lojas próprias de produtos, tendo em vista, os produtos estarem
disponíveis em pet shops. Caso a empresa realmente deseje atuar desta forma, será
necessária uma campanha publicitária muito forte para educar os consumidores a
108
saírem de suas residências com a intenção única de adquirir o City Clean Poo Bag.
Como a empresa possui apenas um único produto, esta alternativa de canal de
distribuição acaba sendo inviável, por motivos de alto custo de investimentos e por
ser um produto que ainda não está no mercado, além de ser um produto que poderá
ser encontrado facilmente em lojas específicas do setor pet onde existe maior fluxo
de consumidores de produtos e serviços, sendo que a opção de distribuição em pet
shops apresenta outros fatores positivos.
As casas de embalagens também foram citadas por alguns proprietários de
animais de estimação entrevistados. Estas lojas fazem a venda de uma diversificada
linha de produtos: copos, pratos, talheres, garrafas, bandejas, marmitex e outros. Em
sua maioria, os produtos são descartáveis, porém algumas casas de embalagens já
comercializam também produtos de limpeza e linha de baldes, lixeiras, vassouras e
rodos. É importante verificar a política de preços aplicada pelas lojas para que o
produto não sofra substituição pelas sacolas plásticas de supermercado, pois o
mesmo é descartável e supérfluo, mas de grande utilidade e diferenciado, com apelo
ecológico. Também é importante observar se as pessoas que utilizam os produtos
adquiridos em casas de embalagens são proprietárias de animais de estimação, pois
um segmento que procura estas casas de embalagens com maior freqüência são
proprietários de restaurantes.
Uma alternativa citada nos questionários de pesquisa que foram aplicados
são supermercados. Os supermercados de grandes redes já possuem um setor pet,
com venda de rações, camas, shampoos, condicionadores, sabonetes, pentes,
escovas, coleiras, roupas, acessórios estéticos e brinquedos. É uma alternativa
atrativa, porém de alto custo de investimento. A distribuição em supermercados
confere aos fabricantes um status de alto padrão e os caracteriza como empresas
sólidas, pelo fato de terem condições de manter um espaço nestes pontos de venda.
Os fabricantes de produtos para o mercado pet ainda podem optar por
callcenter, com custo considerado baixíssimo e uma opção complementar aos
demais canais de vendas.
Conforme Kotler e Keller (2006) canais de marketing diretos como internet e
telemarketing são os canais que apresentam menor custo por transação e
conseqüentemente apresentam baixo valor agregado a venda. Segundo os autores
as empresas ao descobrirem um canal de baixo custo que lhes seja conveniente,
109
procuram incentivar seus clientes a utilizá-lo, e complementam que as empresas

ainda podem compensar os clientes pela mudança na opção do canal de distribuição
escolhida. Esta alternativa de canal está bem acessível à empresa em estudo, sendo
uma forte opção para a distribuição do City Clean Poo Bag a fim de alcançar o varejo
de forma complementar ás outras alternativas de distribuição que virão a ser as
principais alternativas praticadas.
Se a opção de distribuição for por lojas de varejo e distribuidores os custos
serão medianos. Neste caso relacionado ao produto em estudo, incluem-se os pet
shops, supermercados, lojas de conveniência entre outros.
Caso haja interesse em alto valor agregado a venda a opção será por
parceiros de valor agregado e força de vendas, cujo custo por transação também
será elevado. Para esta alternativa a City Clean poderá buscar parceiros do setor em
alguns pólos da região.
Os autores Kotler e Keller (2006) descrevem que a força de vendas com
representantes comerciais apresentam menor custo de vendas e maior nível de
vendas com maior área de cobertura, em contrapartida, os riscos de controle e
adaptação são mais altos, pois são empresas independentes que buscam maximizar
seus lucros e desta forma podem concentrar-se mais em clientes com maior volume
de vendas e não necessariamente nos clientes que compram as mercadorias dos
fabricantes. Já a força de vendas própria apresenta um custo de venda mais alto e a
vantagem está no domínio do conhecimento técnico do produto, materiais de
promoção, treinamento, motivação e acompanhamento dos profissionais no
momento da venda. Para esta seleção a empresa necessita contar com um bom
profissional de recursos humanos na hora do recrutamento e seleção dos
profissionais de venda a fim de optar pelos mais capacitados e dispostos a
moldarem-se ao perfil da empresa.
Diante das varias opções e avaliações discorridas, no Quadro 11 é
organizado um resumo da qualificação dos canais levando em consideração os
critérios de cobertura de mercado, controle dos canais e custos, citados por Hiam e
Schewe (2000). Segundo os autores esses três critérios para análise devem ser
observados para que se possam comparar as diferentes alternativas de canais
identificadas, já que as mesmas poderão proporcionar diferentes resultados.
Baseado nisto, optou-se por definir uma escala de valores de três pontos,
110
alternando-se a intensidade entre maior (3 pontos) e menor (1 ponto) para a

cobertura de mercado, nível de controle e custos de distribuição.
Opções Relatadas Custos Controle Cobertura

Varejo especializado no mercado Pet (pet shops e 2 1 3
clínicas veterinárias)
Internet operada pela empresa fabricante 1 3 3
Lojas de Utilidades 2 1 2
Lojas de Conveniência 2 1 2
Lojas Próprías 3 3 2
Casas de Embalagens 2 1 2
Supermercado 3 1 3
Quadro 11: Resumo da avaliação das alternativas de canais de distribuição.
Fonte: Resultados da análise dos dados da pesquisa em relação aos critérios de Hiam e Schewe
(2000).
Observando as sugestões dos respondentes da pesquisa aplicada, surgem

então as opções de intermediários para a realização da distribuição dos produtos.
Por meio destes intermediários ocorrerá a disponibilidade do produto desejado pelo
consumidor final no local mais apropriado a ele.
De acordo com os varejistas do setor, o maior interesse é pela compra direta
do fabricante, por diversos fatores já abordados anteriormente. Porém, para que haja
uma cobertura mais completa os intermediários mais adequados acabam sendo os
distribuidores atacadistas. De acordo com Boone e Kurtz (1998, p. 320) os
intermediários atacadistas são “especialistas no desempenho de funções de
comercialização” e estes desempenham as atividades de distribuição de forma mais
eficaz aos fabricantes ou consumidores.
Ao analisar a função dos atacadistas, surgem os diferenciais de utilidade, da
prestação do serviço e redução de custos. Estes intermediários, segundo os autores
acima, proporcionam a utilidade de tempo, que significa deixar disponível o produto
desejado no momento em que o consumidor pretende adquiri-lo. Quanto à utilidade
de propriedade é transferir dos fabricantes ou distribuidores, a propriedade do bem
para o consumidor. Também é importante observar a disponibilidade de local, que
possibilita o produto estar em local conveniente á compra.
O fator redução de custos surge, pois um único distribuidor representa
diversos fabricantes para um mesmo segmento de mercado. Com isso, alcança um
maior número de varejistas de um segmento de mercado com menor esforço de
vendas.
111
4.5 Apresentação da proposta ao estabelecimento do arranjo de canal (design)

para o City Clean Poo Bag
Observa-se que para o City Clean Poo Bag, como um produto novo no
mercado, existe um grande desafio a ser conquistado, a sua adoção. Blackwell,
Engel e Miniard (2005) descrevem que mesmo que um produto permaneça
determinado tempo no mercado ainda pode ser visto como uma inovação e á
medida em que os consumidores tomam conhecimento sobre ele então difundem
esta inovação. Além disso, Urdan e Urdan (2006) mencionam que durante o
processo de difusão da inovação, a forma com que os adotantes reagem com
relação a elas servem de sinalizadores sobre como serão os esforços e
desempenho de canal.
É com esta intenção de difusão da inovação, apoiada pelas decisões de
canal, que a empresa detentora do City Clean Poo Bag, deverá reforçar as demais
ferramentas do composto mercadológico, investindo em ações de promoção,
divulgando e tornando conhecido o produto como uma solução para o problema de
coleta de fezes de cães em seu momento de passeio.
Tendo em vista os resultados obtidos durante o diagnóstico, é possível
identificar que para a etapa de lançamento do City Clean Poo Bag, a empresa
poderá utilizar um sistema de canais múltiplos (Multicanal). Estes canais,
primeiramente desenhados com direcionamento para o lançamento do produto,
poderão posteriormente ser ampliados e adaptados de acordo com as necessidades
dos consumidores finais bem como dos varejistas do setor de acordo com cada
região a ser trabalhada. Desta forma, a sugestão estratégica de canal é apresentada
em duas fases, descrita abaixo:
a) Fase 1:
Como a intenção da organização é iniciar a introdução do produto no mercado
local e só posteriormente ir ampliando a cobertura geográfica de mercado, o arranjo
de canal de distribuição pode contemplar uma força própria de vendas, composta
inicialmente por um vendedor, o qual virá a desenvolver um trabalho de prospecção,
abertura (positivação) e atendimento aos varejos especializados na região. Este
canal é caracterizado como de indireto de um nível, ou seja, entre o fabricante e o
112
consumidor final há o nível varejista (Figura 12). Entende-se por varejo especializado
neste caso, os varejistas pets, que incluem os pet shops, agropecuárias e
prestadores de serviços de pet.
Canal Indireto
Um nível
Fabricante do City Clean Poo
Bag
Força própria de vendas
Varejo Varejo Varejo Varejo

especializado especializado especializado especializado
Local - BC local - ITJ local - ITA local – Camb.
Consumidor Final Local
Figura 12: Desenho de canal para atendimento indireto de um nível ao consumidor local
Fonte: Resultados da análise dos dados da pesquisa
Essa decisão é fortalecida pela idéia de que Balneário Camboriú surge como
uma vitrine para os demais locais do Brasil, além de um mercado teste. É uma
cidade litorânea, com alta renda per capita, grande rotatividade de turistas e estes
em boa parte das vezes trazem consigo os seus animais de estimação. Desta forma,
com um bom posicionamento no mercado, outros locais do país surgirão como
mercados a serem explorados, provavelmente pela demanda gerada por esses
turistas.
Apoiando a força de venda local, a empresa ainda poderá utilizar o
telemarketing e o e-commerce para fortalecer a relação com os intermediários
varejistas no canal indireto. Contudo, esse canal também poderá ser utilizado pelo
consumidor final em suas duas variedades, o que o caracterizaria como um canal
direto, ou seja, entre o fabricante e o consumidor final não haveria nenhum
intermediário do tipo comerciante ou representante. A representação gráfica desta
variedade de canal, incluindo tanto o atendimento ao varejo, como o consumidor
final é apresentada na Figura 13.
113
Canal direto e indireto

Nível zero e Um nível
Bag
Telemarketing E-Commerce
Varejo
especializado
Figura 13: Configuração do canal direto e indireto através do telemarketing e e-commerce

Para evitar conflitos entre o canal direto e o indireto, conforme opções

apresentadas, o consumidor final teria uma condição comercial diferenciada do
varejo. O produto seria comercializado em uma condição de preço semelhante ao
valor médio final cobrado pelo varejo pet. Além disso, ele também seria informado da
existência de varejos em sua região que comercializam o produto.
Uma situação que reforça essa decisão seria a mesma já informada
anteriormente quanto à Balneário Camboriú, ou seja, caso as pessoas que venham
até a cidade e adquiram o produto, poderão posteriormente ter a possibilidade de
solicitar via estas opções. Isso ocorre, pois talvez na primeira fase, o produto pode
ainda não estar disponível em sua região de residência.
b) Fase 2:
Para atender as regiões mais distantes, no momento em que a empresa
desejar ampliar sua cobertura de vendas, poderá optar por atacadistas, inclusive,
alguns já mencionados no tópico 4.3, direcionados ao segmento pet. Os atacadistas
surgem com um grande diferencial sobre a força de vendas própria do fabricante no
sentido de cobertura de mercado e conveniência da distribuição. A questão da
conveniência está relacionada principalmente ao mix de oferta ampliado desses
intermediários, além de já possuírem mercado aberto, facilitando a abordagem e
apresentação do produto para o varejo atendido pela sua força de vendas. Mas o
que é uma vantagem (mix de oferta com grande abrangência), também acaba por
114
dividir a atenção do atacado e sua força de venda, que possivelmente não se

dedicaria integralmente ao produto da empresa. Seria necessário, portanto, uma
política comercial que proporcionasse interesse aos participantes deste canal. Mas
uma grande vantagem é que os custos não se apresentam tão elevados e a
cobertura é ampliada.
Esses intermediários atacadistas seriam atendidos pela própria força de
vendas da empresa. Posteriormente a eles, a empresa não apresentaria controle
sobre os locais de revenda, contudo, baseado no conhecimento de mercado as
sugestões incluiriam varejos como pet shops, clínicas veterinárias, supermercados,
lojas de conveniências e internet. Quanto aos atacados existe uma divisão em
atacados especializados em produtos pet conforme citado no Quadro 10 ou
atacados de produtos diversos que possuam linha de produtos pet. Esta última
divisão referente atacadistas de produtos diversos poderia ser direcionada a alguns
intermediários selecionados de acordo com cidades chave do estado de Santa
Catarina, como Aldri Atacadista e Muffatão em Itajaí, Bruspel e Makro em Joinville,
Caymam e Makro em Florianópolis. Se a empresa decidir abranger novas regiões
ela deverá realizar um levantamento dos intermediários atacadistas que possam
atuar nas cidades em que se iniciará a distribuição. O design do canal resultante
desta opção é apresentado na Figura 14.
Canal indireto
Dois níveis
Bag
Telemarketing Força própria de vendas E-Commerce
Distribuidores
Atacadistas
Varejo
Figura 14: Configuração do canal com intermediários abastecidos por força de vendas
do fabricante.
115
Após a conclusão destas duas fases, por meio deste sistema multicanal, a
organização permitirá que as decisões estratégicas de distribuição sejam geridas e
adaptadas de acordo com a demanda do produto. Na Figura 15 é possível observar
um sistema multicanal para atendimento ao consumidor final através de diferentes
formatações de canal, diferenciado de acordo com perfil de cada região a ser
atendida.
Multicanal
Direto e indireto com múltiplos níveis e variedades de atendimento
Bag
Força própria de vendas
Telemarketing E-Commerce
em campo
Distribuidores
Atacadistas
Varejistas Varejistas
Consumidor Final
Figura 15: Desenho de sistema multicanal para maior área de cobertura

Posteriormente, quando o capital de giro for suficiente, há uma boa indicação

de que a venda, primeiramente em supermercados, e posteriormente em lojas de
conveniência são opções a serem consideradas. A distribuição por meio do
telemarketing e da internet servirá como complemento ás vendas, mesmo que estas
apresentam menor custo de distribuição e maior cobertura de mercado.
Apresentado os resultados do diagnóstico e as proposições, no próximo
capítulo são descritas as considerações finais deste estudo.
116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As decisões de canal de distribuição são de grande importância para as

organizações. Observa-se que no composto mercadológico os elementos produto,
preço e promoção recebem maior valorização e a praça acaba ficando em segundo
plano. Nem sempre, na perspectiva de marketing, a distribuição é assumida em
termos de importância estratégica com o mesmo peso das demais variáveis do mix
de marketing. Na realidade deveria ser encarada como um importante sistema de
entrega de valor ao mercado.
Consciente da importância das decisões de praça, no conjunto das decisões
do composto de marketing e na abordagem da empresa ao mercado, o presente
trabalho de conclusão de curso teve como objetivo definir o arranjo (Design) de
canal de distribuição, sob a ótica do marketing, mais indicado na etapa de
lançamento do City Clean Poo Bag para alcançar o maior número de consumidores
no mercado pet. Para alcançar este propósito foram traçados os seguintes objetivos
específicos iniciando-se pela análise das necessidades do consumidor final e do
varejista do setor pet; estabelecendo os objetivos e limitações do canal; identificando
as principais alternativas de canal; e avaliando as principais alternativas de canal.
Quanto à análise das necessidades do consumidor, ao observar os resultados
deste estudo, embora exista a impossibilidade de inferir os resultados apresentados
em toda a população, permitiu-se definir alguns perfis quanto à cultura dos
consumidores relacionada às características de cada uma das cidades. Na cidade
de Balneário Camboriú, escolhida como berço para o lançamento do produto, os
consumidores finais possuem o hábito de levar seus cães para passear, com
intenção de possibilitar que estes façam suas necessidades fisiológicas e
apresentam forte intenção de compra dos coletores fecais. Bem próximo também é o
comportamento dos entrevistados residentes na cidade de Itapema. Em Itajaí, as
pessoas apresentam hábitos de passeio, não tão intensos quanto em Balneário
Camboriú e Itapema, porém com previsões de compra de tais produtos mais
acentuadas. Já na cidade de Camboriú, a cultura de passeio com os cães é
diferente. Isto se dá pela característica geográfica e demográfica do município, onde
as pessoas residem em casas, com grande área livre sem a necessidade de passeio
117
com os cães. Desta forma, a intenção de compra dos coletores apresenta-se

reduzida.
Para saber em quais os locais os consumidores finais percebem como
adequados para a aquisição do produto, os mesmos consideram como locais de
maior conveniência as lojas especializadas, mais precisamente os pet shops e em
supermercados. Esta distribuição em supermercados inicialmente não foi
considerada, pois o capital de giro da empresa para alcançar estes não é suficiente,
tendo em vista o alto custo que os supermercados estipulam para a colocação de
produtos nas gôndolas.
Ainda sobre a importância de identificar as necessidades dos consumidores
finais, pode-se atribuir ao consumidor final a responsabilidade do sucesso dos
produtos ou serviços, tendo em vista que é para eles que as organizações devem
focar seus esforços. Para a City Clean Comércio de Artigos para Animais Ltda.
conhecer os desejos e anseios deste público alvo foi de grande importância não só
para o lançamento do City Clean Poo Bag mas sim para o desenvolvimento de
outros produtos que atendam caráter de utilidade aliado a inovação no segmento em
que a empresa se propôs atuar.
Ao analisar as necessidades e perspectivas dos varejistas do setor pet foi
possível verificar um mercado (consumidor final) com alto poder aquisitivo e que não
mede esforços para oferecer aos animais de estimação o que há de melhor em
saúde, estética e moda. Para os varejistas especializados, existe uma grande
importância em uma relação direta com o fabricante, desde relacionamento até
redução de custos. Para isso, o desafio da City Clean Comércio de Artigos para
Animais Ltda. está em manter um relacionamento bem próximo do varejista mesmo
que a decisão de canal estipule um grande número de intermediários, desta forma,
mesmo que o controle sobre o produto não esteja mais ao alcance da empresa, ela
poderá por meio de pessoas capacitadas, realizar um acompanhamento paralelo a
distribuição observando como os intermediários estão efetuando o processo de
entrega de valor a cada varejista atendido. As perspectivas dos varejistas do setor
pet em relação ao produto proposto são positivas. De acordo com as exposições de
opinião, o público deste segmento apresenta características especiais no sentido de
absorverem e adotarem as inovações em produtos e serviços desde que estas
permitam-lhe conforto, bem estar e status. Os varejistas afirmam que o produto é
118
interessante e que dentro de uma proposta de preços atrativa será um produto de

venda garantida. Diante da visão de distribuição, os entrevistados esperam manter
um relacionamento próximo com o fabricante, pois os mesmos manifestaram
preferência de negociação direta entre varejo e fabricante.
Ao estabelecer os objetivos e limitações do canal, estes fatores foram
observados diante da realidade apresentada pelo proprietário da empresa em
estudo. Os objetivos identificados estão voltados a disponibilizar o material para o
maior número de pontos de venda possível desde que estejam dentro de um perfil
sócio-econômico que deseja alcançar. Sua intenção é fornecer produto em lojas
especializadas como pet shops e clínicas veterinárias, também distribuir os coletores
fecais em supermercados e lojas de conveniência, mas tudo de forma sequencial e
adequada à capacidade de investimento da empresa.
A identificação das principais alternativas de canal foi pesquisada em diversas
literaturas referenciadas e também por meio de pesquisas. O resultado inclui
distribuição direta ao consumidor final por meio da internet e do telemarketing,
distribuição a varejos especializados como pet shops, clínicas veterinárias e
agroveterinárias, lojas como supermercados, casas de embalagem e lojas próprias
do fabricante.
Nem todos esses canais e intermediários proporcionam o mesmo
desempenho. Quanto à avaliação das principais alternativas de canal, esta foi
desenvolvida obedecendo a critérios sob a ótica do Marketing, que analisa o
contexto por meio das ferramentas do mix mercadológico e, novamente revelou que
a alternativa mais indicada é o pet shop, local que apresenta além de serviços
especializados uma diversificada linha de produtos pet como alimentos, camas,
acessórios de estética e utilidade e também opções em vestuário animal.
Por meio dos resultados dos objetivos específicos alcançados, foi possível
então responder ao problema de pesquisa que procurava respostas para definir o
arranjo (Design) de canal de distribuição, sob a ótica do marketing, mais indicado na
etapa de lançamento do City Clean Poo Bag para alcançar o maior número de
consumidores finais no mercado pet.
Com estas realidades segmentadas geograficamente, é possível definir um
sistema de canais múltiplos para cobrir de forma mais homogênea as áreas de
atuação da empresa de acordo com cada necessidade. Para que não haja gastos
119
desnecessários com as estratégias de distribuição padronizando o arranjo de canal,

a empresa pode então optar por canais diretos do fabricante para o consumidor por
meio do telemarketing e do e-commerce em locais de menor intenção de compra.
Nos locais onde existe maior demanda pelo produto, a empresa pode então atuar
com força de vendas própria distribuindo o produto aos varejistas do setor que por
sua vez, repassam ao consumidor final. Nas áreas mais distantes da matriz a
estratégia pode ser uma mescla dos canais acima citados. A empresa pode atuar
com venda direta aos consumidores por meio do telemarketing e e-commerce, bem
como a força de vendas atendendo tanto a distribuidores atacadistas quanto a
varejos especializados.
Inicialmente é neste sistema multicanal que a empresa alcançará seus
objetivos de distribuição levando em conta o fator de menor investimento em
logística e maximizando seus resultados. No decorrer do exercício de vendas a
empresa pode adaptar-se ao mercado, podendo optar por reformulações no arranjo
de canal de distribuição.
O projeto deste produto, além de caráter de inovação, apresenta um
importante diferencial, consciência ambiental. Tendo em vista os demais produtos
voltados a coleta de fezes de cães serem plásticos, o City Clean Poo Bag é
ecologicamente correto por ser um produto descartável e biodegradável. Com a
utilização deste material, as vias públicas permanecem limpas, evitando desta forma,
doenças atreladas ao contato com as fezes e contribuindo para a proteção do meio
ambiente.
É importante ainda salientar que precisa ser desenvolvido um posicionamento
para o consumidor do mercado pet, estimulando-o a desenvolver o hábito de coleta
das fezes. Este posicionamento apresenta-se como uma questão de educação do
consumidor ao serviço proposto reforçando a facilidade, a higiene pessoal, social e
ambiental.
Ao atingir o objetivo estabelecido, o presente estudo pode ser considerado de
grande importância, para a acadêmica, para a empresa que se propôs ser estudada,
para a instituição de ensino e também para a sociedade. Este trabalho foi muito
significativo para a acadêmica ao ser requisito parcial da titulação de Bacharel em
Administração habilitada em Marketing, bem como por capacitá-la ao mercado de
trabalho, por meio do conhecimento abrangente do marketing e suas ferramentas.
120
No âmbito de importância para a empresa, pode-se considerar o estudo

realizado como uma diretriz estratégica dos canais de distribuição no início de suas
atividades, permitindo-lhe maior área de cobertura e alcançando o maior número de
consumidores finais.
Para a instituição de ensino, a importância deste trabalho revela-se como um
estudo complementar aos conteúdos ministrados no decorrer do curso, firmando
ainda mais a seriedade do conhecimento na área de graduação ofertado pela
universidade.
Enfim, para a sociedade, está proposta uma alternativa ecologicamente
correta, socialmente aceita e economicamente viável, a qual possibilita além de
conforto e discrição na coleta das fezes, participar de forma atuante no cuidado com
a limpeza da cidade e prevenção de doenças transmissíveis pelo contato com as
fezes animais.
Como sugestão para estudos futuros, fica a hipótese de desenvolvimento de
campanhas sociais para a conscientização dos portadores de cães, quanto à
importância em coletar os dejetos animais com materiais biodegradáveis, elucidando
os danos causados a saúde ao meio ambiente.
121
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125
APÊNDICES
126
Apêndice A: Questionário aplicado a consumidores finais do mercado pet.

Este questionário é um instrumento de pesquisa que compõe um Trabalho de Iniciação
Científica de uma acadêmica do curso de Administração com Habilitação em Marketing. É
direcionado os portadores de cães, portanto possuir um cão é o pré requisito para ser
respondente desta pesquisa, cuja finalidade é identificar as necessidades do consumidor final
do mercado pet.
Identificação dos cães que o portador possui:

01. Quantos cães você possui:
( ) 01 cão ( ) 02 cães ( ) 03 cães ( ) mais de 03 cães Quantos: _____________________
02. Qual a raça de seu(s) cachorro(s)?
_________________________________________________________________________________
03. Qual a idade de seu(s) cão(es):

( ) Inferior a 01 ano ( ) de 01 a 03 anos ( ) de 04 a 06 anos ( ) 07 anos ou acima
04. Há quanto tempo você possui o(s) cachorro(s):

( ) Inferior a 01 ano ( ) de 01 a 03 anos ( ) de 04 a 06 anos ( ) 07 anos ou acima
Informações Socioeconômicas:
05. Sua idade
( ) Menos de 18 anos ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 33 anos ( ) 34 a 41 anos
( ) 42 a 49 anos ( ) 50 a 57 anos ( ) acima de 58 anos
06. Sexo
( ) Feminino ( ) Masculino
07. Estado civil

( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo
08. Escolaridade
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo
09. Cidade em que reside:

( ) Balneário Camboriú ( ) Camboriú ( ) Itajaí ( ) Itapema ( ) Outra ________________
10. Renda familiar

( ) Sem renda ( ) até R$ 510,00 ( ) De R$ 511,00 a R$ 1.020,00
( ) De R$ 1.021,00 a R$ 2.040,00 ( ) De 2.041,00 a R$ 4.080,00 ( ) Acima de R$ 4.081,00
Identificação do tipo de residência:

11. Você mora em:
( ) Casa ( ) Apartamento ( ) Outros __________________________________________________
12. Em sua residência, em que condições seu cachorro vive?

( ) Há espaço específico para ele ( ) Divide o espaço com as pessoas ( ) Utiliza ambos os
espaços
Em relação aos seus hábitos e com seu animal de estimação:
13. Você tem o hábito de sair com seu cão para passear com qual intensidade:
( )Não tenho o hábito ( )Raramente ( )Eventualmente
( )Quase todos os dias ( )Diariamente ( )Mais de uma vez ao dia
127
14. De acordo com a pergunta anterior, os passeios realizados com o cão são exclusivos para
que ele possa fazer suas necessidades fisiológicas:
( ) Sempre, esta é a intenção ( ) Em boa parte, está é a intenção
( ) Raramente esta é a intenção ( ) Não, esta não é a intenção.
15. Caso a pergunta anterior seja afirmativa, quantas vezes ao dia você sai de sua residência
com esta finalidade:
( ) Até 01 vez ao dia ( ) 02 a 03 vezes ao dia ( ) 04 a 05 vezes ao dia
( ) Depende o dia ( ) Não sei responder
16. Seu cão defeca durante os passeios:

( ) Sim, sempre ( ) Sim, quase sempre ( ) Sim, na média ( ) Sim, mas menos da metade
( ) Sim, mas raramente ( ) Não, nunca ( ) Não sei responder
17. Durante o passeio com o seu cão, você faz a coleta das fezes:
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Na média ( ) Quase nunca ( ) Não
possuo este hábito
18. No caso da coleta, o que utiliza para fazer a coleta?
_________________________________________________________________________________
19. Você conhece algum coletor especifico para este fim?

( ) Sim, conheço ( ) Não conheço
20. Você já comprou ou procurou comprar produtos para esta finalidade?

( ) Sim, já comprei ( ) Não, ainda não comprei
( )Sim, já procurei, mas não comprei ( ) Não comprei nem procurei
21. Se já tiver adquirido o produto, assinale onde o produto foi comprado.

( ) Pet Shops ( ) Clínicas Veterinárias ( ) Agroveterinárias
( ) Supermercados ( ) Lojas de Conveniência ( ) Lojas Próprias do fabricante
( ) Casas de Embalagens ( ) Internet ( ) Outros
Qual: ____________________________________________________________________________
22. Caso você tenha o hábito de coletar as fezes, você sente algum incômodo em fazer a coleta
dos dejetos?
( ) Sim ( )Não
23. Se houvesse um coletor descartável biodegradável para a coleta das fezes de seu cão,
você teria interesse em utilizar?
( ) Com certeza ( ) Provavelmente sim ( ) Nem sim, nem não
( ) Talvez não ( ) Com certeza não ( ) Não sei responder
( ) Depende de alguns fatores
24. Caso na pergunta anterior a alternativa escolhida seja “Depende de alguns fatores”, cite-
os:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
25. Em que estabelecimentos gostaria de encontrar esse material para a compra?

( ) Pet Shops ( ) Clínicas Veterinárias ( ) Agroveterinárias
( ) Supermercados ( ) Lojas de Conveniência ( ) Lojas Próprias do fabricante
( ) Casas de Embalagens ( ) Internet
( ) Outros
Quais:
_______________________________________________________________________________
128
26. Das opções abaixo, qual quantidade você acredita ser a mais interessante para suprir
melhor esta necessidade?
( ) Produto unitário ( ) Pacote com 02 unidades ( ) Pacote com 05 unidades
( ) Pacote com 07 unidades ( ) Pacote com 10 unidades
27. Com que freqüência você o compraria?

( ) A cada passeio ( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente ( ) Mensalmente
28. Qual o valor mensal que você disponibiliza em seu orçamento para utilizar com seu
cachorro?
( ) Nenhum valor ( ) Até R$ 50,00 ( ) de R$ 51 a R$ 100,00
( ) De R$ 101,00 a R$ 200,00 ( ) De R$ 201,00 a R$ 300,00 ( ) acima de R$ 301,00
129
Apêndice B: Roteiro de entrevista aplicado varejista do setor pet.

Este roteiro de entrevista é um instrumento de pesquisa que compõe um Trabalho
de Iniciação Científica de uma acadêmica do curso de Administração com
Habilitação em Marketing. É direcionado aos varejistas do setor pet, cuja finalidade é
identificar as necessidades do mercado pet em relação a um novo produto que está
sendo desenvolvido e necessita definir qual o arranjo de canal mais indicado para a
etapa de lançamento.
1. Fale sobre a sua percepção em relação a economia do setor pet

2. Fale sobre o perfil de seus clientes (poder aquisitivo, hábitos para com os
animais, tipo de serviços mais procurados, raças de cães mais atendidas,
porte dos animais)
3. Comercializa algum produto para coleta de fezes de animais
domésticos/cachorros?
4. Existe procura por produtos desta finalidade? quel a sua expectativa sobre
esta necessidade?
5. Quais são seus fornecedores em relação a esses tipos de produtos?
6. De acordo com seu conhecimento existe algum produto descartável e
biodegradável para coleta de fezes de cães?
7. Comercializaria produtos desta natureza em sua loja?
8. Qual o número de unidade ideal por embalagem para comercialização?
9. O que considera como fatores importantes para a escolha de seus
fornecedores?
10. Dá preferência por comprar direto de fabricantes ou de distribuidores
(atacado)? por quê?
130
Apêndice C: Roteiro de entrevista aplicado ao proprietário da empresa a fim de

identificar os objetivos e limitações do canal.
Este roteiro de entrevista é um instrumento de pesquisa que compõe um Trabalho
de Iniciação Científica de uma acadêmica do curso de Administração com
Habilitação em Marketing. É direcionado ao proprietário da empresa detentora do
produto, cuja finalidade é identificar os objetivos e limitações do canal.
1. Fale sobre sua expectativa em relação ao mercado pet

2. Fale sobre as características do produto
3. Descreva as situações ambientais em seu ponto de vista
4. Descreva a situação da concorrência em relação ao seu produto
5. Quais são os seus objetivos em relação a distribuição do produto (onde
deseja encontrá-lo a disposição do consumidor final e como pretende colocá-
lo no mercado)
6. Quais são as limitações encontradas.

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CÁTIA TAÍS MIRA

DECISÕES ESTRATÉGICAS DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:

CÁTIA TAÍS MIRA

DECISÕES ESTRATÉGICAS DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:

Monografia apresentada como requisito

Orientador: Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó

CÁTIA TAÍS MIRA

DECISÕES ESTRATÉGICAS DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:

Esta monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em

Área de concentração: Marketing

Balneário Camboriú, 18 de Novembro de 2010.

Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó

Prof. MSc. Manuel Carlos Pinheiro da Gama

Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel

Estagiário(a): Cátia Taís Mira

Área de Estágio: Marketing

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Jazielson Fidelis da Silva

Professor(a) orientador(a): Carlos Marcelo Ardigó

Razão Social: City Clean Artigos para Animais Ltda.

Endereço: Rua João Moraes, nº 240, Centro – Camboriú / SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio:

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jazielson Fidelis da Silva – Sócio

Carimbo do CNPJ da Empresa:

Balneário Camboriú, 18 de Novembro de 2010.

“A coisa mais bela que podemos experimentar é o mistério.

Em um contexto socioeconômico cuja evolução é constante, as organizações

Palavras-chaves: Marketing, Composto Mercadológico, Canais de Distribuição.

In a socioeconomic context in which the evolution is constant, companies need

Key words: marketing, marketing mix, distribution channels.

Figura 1: Coletor de fezes................................................................................ 22

Gráfico 1: Hábitos de passeio.............................................................................. 80

Quadro 1: Registros da empresa junto ao INPI................................................ 22

Tabela 1: Apresentação de população e proporção de questionários aplicados

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 24

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................... 71

3.4 Análise e apresentação dos dados............................................................... 77

3.5 Limitações da pesquisa................................................................................. 77

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 116

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 121

No atual contexto socioeconômico, a competitividade emerge e traz consigo

1.1 Tema de pesquisa

Observado a importância do setor, as oportunidades que surgem dessa

observados a fim de garantir a fidelização dos consumidores dos produtos e ou

1.2 Problema de pesquisa

1.3 Objetivos de pesquisa

Descrito o problema de pesquisa anteriormente, segue o objetivo geral e os

1.3.1 Objetivo geral

Definir o arranjo (Design) de canal de distribuição, sob a ótica do marketing,

1.3.2 Objetivos Específicos

• Analisar as necessidades do consumidor final e do varejista do setor pet;

1.4 Justificativa de pesquisa

entender que por meio do canal de distribuição adequado, as outras áreas do

1.5 Contextualização do ambiente de estágio

A City Clean Comércio de Produtos para Animais Ltda é uma empresa

gramaturas de papel até chegar a um com resistência satisfatória. Além disso,

Figura 1: Coletor de fezes.

Foram realizados investimentos em marca junto ao Instituto Nacional de

Tipo de Inscrição Número do Processo Procurador

1.6 Organização do trabalho