Programme

VSM état futur

Module 2.10
Séminaire Responsables de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module
Contenu
▪ Explication :
– Des 7 étapes nécessaires pour
établir une VSM de la situation
future
– Des outils du Lean nécessaire à
l’amélioration du processus de
production
Objectifs
▪ Réaliser la VSM de l’état final amélioré
et se rendre compte des difficultés
associées
▪ Avoir une vision claire et commune de
l’état final et des outils Lean utilisables
pour y parvenir
| 1
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes

Flux de
Conception
Takt time Traitement matières Flux d’infos : Réaction
détaillée du Améliorations
& exigences en flux et conception planification à la variabilité
système en nécessaires
des clients continu du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
▪ Comment ▪ Où peut-on client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
adapter introduire production et sur le terrain ? de la demande sorte que
les capacités un flux ▪ Quel type demande ? la performance
de production continu ? de stock pied client ? ▪ Quel est le des flux de
à la demande ? de ligne peut- stock d’encours valeur soit
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour adaptée aux
place entre place le processus que le système besoins futurs
les processus pacemaker ? fonctionne de de l’entreprise ?
? façon fluide ?
▪ Quels sont les
Cette section points du ▪ A quoi
se termine par processus ayant ressemblent
les options liées besoin d’être les Kanbans ?
à l’emplacement séquencés ?
du pacemaker ▪ Comment les
▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A
T
B
C IP
Takt
| 2
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes

Flux de
Takt time Conception
Traitement matières Flux d’infos : Réaction
& exigences détaillée du Améliorations
en flux et conception planification à la variabilité
des clients système en nécessaires
continu du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
▪ Comment ▪ Où peut-on client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
adapter introduire production et sur le terrain ? de la demande sorte que
les capacités un flux ▪ Quel type demande ? la performance
de production continu ? de stock pied client ? ▪ Quel est le des flux de
à la demande ? de ligne peut- stock d’encours valeur soit
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour adaptée aux
place entre place le processus que le système besoins futurs
les processus pacemaker ? fonctionne de de l’entreprise ?
? façon fluide ?
▪ Quels sont les
Cette section points du ▪ A quoi
se termine par processus ayant ressemblent
les options liées besoin d’être les Kanbans ?
à l’emplacement séquencés ?
du pacemaker ▪ Comment les
▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A
T
B
C IP
Takt
| 3
Introduction au Takt time

▪ Le Takt time est le temps alloué pour produire une pièce

ou un produit, en fonction du niveau des ventes, afin de
satisfaire la demande du client. Il est calculé en divisant le temps
de travail disponible* par équipe (en secondes) par la demande
client par équipe (en unités)

▪ Le Takt time est utilisé pour synchroniser la cadence de la

production au rythme des ventes. C’est un chiffre de référence
qui donne une idée de la cadence à laquelle chaque processus
doit produire pour répondre exactement à la demande du client

Temps de production disponible par équipe

Takt time =
Niveau de demande client par équipe

* Temps de travail disponible = temps de production hors pauses programmées

| 4
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
▪ Comment ▪ Où peut-on client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
adapter introduire production et sur le terrain ? de la demande sorte que
les capacités un flux ▪ Quel type demande ? la performance
de production continu ? de stock pied client ? ▪ Quel est le des flux de
à la demande ? de ligne peut- stock d’encours valeur soit
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour adaptée aux
place entre place le processus que le système besoins futurs
les processus pacemaker ? fonctionne de de l’entreprise ?
? façon fluide ?
▪ Quels sont les
Cette section points du ▪ A quoi
se termine par processus ayant ressemblent
les options liées besoin d’être les Kanbans ?
à l’emplacement séquencés ?
du pacemaker ▪ Comment les
▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?
A
B T

C IP
Takt
| 5
Produire en flux continu permet de réduire le gaspillage Développé module 4

La production par lots interrompt

le flux et entraîne une stagnation :
niveau élevé de l’encours de Processus Processus Processus
production et charge de travail A B C
déséquilibrée B B B
C C C
A A A

La production en flux continu

empêche la stagnation du flux
et facilite : Processus
▪ Une production synchronisée ABC
au Takt time (production équilibrée)
▪ Un flux pièce à pièce et une A B Takt
transmission directe au processus
C
suivant
▪ La gestion de plusieurs processus
| 6
L’amélioration de la configuration des îlots de production
facilite une production en flux continu Développé module 4

Isolé Linéaire En forme de U Parallèle

A A A D

D
C
Pièces B B E
B E
B C C F

Pièces D
A F
C E

Pièces F
D

Pièces • Feedback • Etat d’avancement de la • Espace au sol réduit

• Stock réduit production clair • Bien pour la production
E • Espace au • Espace au sol limité de produits par paires
Pièces sol réduit • Flexibilité accrue • Flexibilité accrue
des opérateurs pour des opérateurs pour
F l’ensemble des étapes l’ensemble des étapes
Flexibilité maximisée et économie de mouvements
Production
par lots Flux continu
| 7
Flux continu : tableau d’équilibrage de la charge travail Développé module 4

▪ Dessiner un tableau d’équilibrage de la charge de travail :

– Calculer le nombre de personnes nécessaires
– Mettre en évidence les améliorations de processus nécessaires pour permettre une production en flux continu
au Takt time

Situation actuelle Situation future (flux continu)

minutes
30
5 3

Effectif cible = Temps de cycle total = 43 mn

Takt time

minutes
116 minutes
4 43 43

Temps
Takt

43
33 2
30
Temps

27
3
21
19
16

minutes
2 c/t
43
1

1 2 3 4 5
1 2 3
Opérateur Opérateur
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La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
? ▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
points du ▪ A quoi
Cette section processus ayant ressemblent
se termine par besoin d’être les Kanbans ?
les options liées séquencés ? ▪ Comment les
à l’emplacement ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
du pacemaker optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A B C
IP
Takt
| 9
Flux tirés : Décider du degré de stagnation nécessaire Développé module 4

1 Matières pouvant aisément circuler entre les trois opérations,

en utilisant des SIPS* lorsque c’est nécessaire pour A B C
permettre de terminer la séquence de travail de façon fluide
Flux continu
2 Besoin d’une file PEPS** pour lisser l’impact de la
variation du temps de cycle :
Stagnation croissante

▪ Variation du Takt time du processus dédié A B C

▪ Instabilité du processus (variabilité > 10% PEPS
du Takt time***) Flux tiré
▪ Transport entre lieux distants séquentiel

3 Choix de délais plus courts ou d’un approvisionnement A PEPS B C

en matières garanti
▪ Utilisation d’un diagramme de Pareto pour identifier
les produits les plus demandés (flux de remplissage) Flux tiré mixte
et ceux qui le sont moins (flux tiré séquentiel)
▪ Stagnation et stocks réduits
4 Flux continu impossible :
A B C
▪ Délais plus courts souhaités pour 100%
des produits (processus > délai client)
▪ Partage avec d’autres flux de valeur Flux tiré de
▪ Longs changements de série empêchant remplissage
un flux pièce à pièce
▪ Faible TRS en amont à l’origine d’un flux intermittent
* Standard In Process Stock
** Premier entrée, Premier sortie (FIFO) | 10
***Si la taille du stock en magasin est trop importante, la stabilisation du processus dédié constitue une priorité
Choisir le bon système en flux tiré
Développé module 4

Caractéristiques Produits / Typologie de flux tiré Démarche

Processus Flux tiré Flux tiré Flux tiré
séquentiel mixte de
remplissage
Processus > délai client Oui OK Optimal Livrer sur stock / semi-fini
Grande variété de produits Optimal OK Non Produire à la commande
Produits de grande taille Oui Peut-être Non Produire à la commande
Durée de conservation courte Oui Peut-être Non Produire à la commande
Demande très variable OK OK Optimal Livrer sur stock pour lisser
Processus non fiable Non Peut-être Oui Livrer sur stock / semi-fini

Les systèmes mixtes conjuguent le Remplissage Séquentiel

meilleur des deux modèles en utilisant un
diagramme de Pareto de la demande
produit pour identifier les produits à forte
rotation et forts volumes, à conserver dans
un supermarché de type stock pied de
ligne, alors que les produits à faible
rotation sont fabriqués à la commande. Mixte
| 11
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
? ▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
points du ▪ A quoi
Cette section processus ayant ressemblent
se termine par besoin d’être les Kanbans ?
les options liées séquencés ? ▪ Comment les
à l’emplacement ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
du pacemaker optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A B C
IP
Takt
| 12
Définir le processus pacemaker

▪ En utilisant un système en flux tiré de type supermarché, vous avez besoin de

programmer un seul point du flux de valeur. Ce point est appelé processus pacemaker.
La méthode utilisée pour contrôler la production à ce processus détermine la cadence de
tous les processus en amont. L’ensemble des processus situés en aval
du pacemaker représente le délai allant de la commande à l’expédition.

▪ Les pièces circulent de façon continue du pacemaker vers l’aval jusqu’au produit fini
et au client. Sur la cartographie de la situation future, le pacemaker est le processus de
production qui est contrôlé par les commandes externes du client.

Programmation
à partir d’un seul Pacemaker
point
li ent
C
Flux
Processus 1 tiré Processus 2 Processus 3 Processus 4

PEPS PEPS

Super-
Délai de la commande à la livraison
marché
| 13
Pacemaker pour différents systèmes en flux tiré

Les processus en aval du pacemaker

indiqueront s’il s’agit d’un système en flux tiré
séquentiel (fabrication à la commande) ou Pacemaker
d’un système en flux tiré de remplissage
Liste
de séquence
Fréquence
Flux tiré
de remplissage
Enlèvement

Pacemaker

Liste
de séquence Fréquence
T T T T

A A A
PEPS PEPS
Flux tiré séquentiel

| 14
Le lissage de la production va permettre de réduire
le gaspillage et va stabiliser le processus Développé module 4

De la production par lots... … à la production lissée

Avantages d‘une
Produit Produit production lissée :
A A
▪ Utilisation équilibrée
des capacités
Produit Produit (lissage des pics
B B de demande)
Temps Temps ▪ Flexibilité
▪ Réduction du niveau
du stock
Niveau Niveau
du stock B du stock ▪ Evite la
surproduction
▪ Boucles de feedback
qualité réduites à la
A taille de lot

Temps Temps

| 15
Le lissage « classique » (Heijunka) a été développé pour un
système de flux tiré de remplissage* avec retraits réguliers
Développé module 4
et quotidiens d’un mix de produits

1. Production par lots

Cycle quotidien type :
IP.1 IP.1 IP.1 IP.1 IP.1
 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.1 IP.2 IP.2 IP.4 IP.4

IP.2 IP.2 IP.2 IP.2

IP.2
IP.3
IP.1 ▪ Charge de travail irrégulière
IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3
IP.4
Comment ▪ Demande de variantes irrégulière
IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 déterminer la
IP.3 IP.3 IP.3 IP.3 + IP.3 IP.3
IP.3
IP.2
PI.3

séquence ? 2. Lissage
PI.3 IP.3 IP.3 IP.3
IP.3
IP.4

IP.4 IP.4 IP.4 IP.4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Stock en magasin
complet
Stock en magasin
incomplet
Pile de
Kanbans vides

IP.3 IP.3 IP.3

IP.4
IP.3 IP.3 IP.3

IP.4
IP.3

IP.2 IP.2

IP.1

Client Client

Arrivée d’un camion vide Départ d’un camion plein

Production en fonction du prélèvement,
6h 6h30 de façon à ce que les effets d’avance /
retard s’annulent le plus souvent :
▪ Variation de la charge de travail
▪ Effets d’amplification de la demande
* fabrication pour alimenter le supermarché
| 16
Lissage classique de la production : flux tiré séquentiel Développé module 4

Le lissage séquentiel est uniquement nécessaire pour lisser la cadence de production.

Le type de variante est contrôlée par liste de séquence au début du flux tiré séquentiel
ou de la boucle de production en flux continu.

La séquence de production Le séquenceur (tableau de

est introduite au début des lissage) est placé entre la
Liste
processus séquentiels file PEPS finale et la zone
de séquence
de regroupement

RP T T T T
1 2 3 4 5 6 7 8

T T T T T T T T
PI.1 PI.1 PI.1 A A
PI.2 PI.2 PI.2
PEPS PEPS
Client
PI.3 PI.3 PI.3

PI.3 PI.3 PI.3

PI.3 PI.3 PI.3

PI.3 PI.3 PI.3

PI.4 PI.4 PI.4

Les Kanbans tablettes Zone de regroupement
déterminent la cadence
de production
| 17
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
? ▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
points du ▪ A quoi
Cette section processus ayant ressemblent
se termine par besoin d’être les Kanbans ?
les options liées séquencés ? ▪ Comment les
à l’emplacement ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
du pacemaker optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A B C
IP
Takt
| 18
Kanbans signaux pour les différents types de Développé module 4
systèmes en flux tirés

Retrait Instruction de produire,

PEPS Tablette
mais l’article à produire
de pièces Kanban vient de la file / liste PEPS

Kanban Instruction de produire

Catégories
ordre de un container d’un produit
de particulier
Instruction de production
Kanbans
production
Kanban Instruction de produire un
signal lot d’un produit particulier

Remplissage
Autorisation de prendre
Kanban entre des pièces d’un stock
processus en magasin en amont
Retrait (interne)
de pièces Autorisation d’envoyer des
Kanban
pièces d’un fournisseur
fournisseur (externe)
| 19
Kanban « ordre de production » Développé module 4

Caractéristiques d’un Kanban « ordre de production » :

• Donne au processus l’ordre de produire un conteneur d’un produit donné
• Fonctionne entre un stock pied de ligne et le processus précédent
• Utilisé lorsque le temps de changement de série est court ou inexistant
• Utilisé lorsqu’une production conteneur par conteneur est faisable

Description des opérations Informations sur le Kanban

PI
Le Kanban est renvoyé au processus précédent,
au point où le nombre de pièces est déterminé Kanban ordre
de production
A A • Processus de production
(return)
B B
• Numéro de la pièce
Le processus suivant
Processus C C
retire les pièces • Nom de la pièce
de production
D D • Quantité de conteneurs

Stock pied • Adresse de stockage

de ligne

| 20
Kanban « retrait de pièces » Développé module 4

Caractéristiques d’un Kanban « retrait de pièces » :

• Autorise les pièces à être prélevées d’un stock pied de ligne en amont
• Fonctionne entre un processus de production et un stock pied de ligne
• Garantit que le stock situé à côté de la ligne de production reste constant

Description des opérations Informations sur le Kanban

RP

Première pièce prélevée Kanban retrait de pièces

A A du conteneur (Kanban émis)
• Numéro de la pièce
Conteneur
plein
• Nom de la pièce
A
• Quantité de boîtes
Processus • Lieu de stockage
B B de production
• Points d’utilisation

C C

| 21
Kanban « ordre de production » avec tableau de
constitution des lots Développé module 4

Tableau de constitution des lots Suspendre la

carte Kanban 1
en allant de
Kanban tableau - Atelier de pressage Client
gauche à droite
Tirer Pièces tirées
2 de l’étape
PIECE 1 50 de production
précédente
M
(1 boîte = 50 pcs)
A
PIECE 2 50 T
I
50 E
PIECE 3 R
50 E
S
PIECE 4
50

Pièce 1
PIECE 5

3 Lorsque quelqu’un suspend un Kanban carte sur une

zone rouge, la production de cette pièce dans l’atelier de
pressage doit commencer dans les X heures (laps de
temps nécessaire pour se procurer les matières premières,
les transporter et effectuer les réglages)

| 22
Kanban tablette Développé module 4

Caractéristiques d’un Kanban tablette :

• Autorise des pièces à être fabriquées au processus précédent, quelle que soit la variante
suivante dans la file PEPS
• Fonctionne uniquement dans un système en flux tiré ou mixte
• Donne la cadence et n’est pas spécifique à un produit

Description des opérations Information sur le Kanban

▪ Pas d’informations
spécifiques
T T ▪ Prend souvent la forme
d’une balle, d’un signal
lumineux ou d’un espace
vide

Processus
PEPS PEPS

| 23
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
? ▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
points du ▪ A quoi
Cette section processus ayant ressemblent
se termine par besoin d’être les Kanbans ?
les options liées séquencés ? ▪ Comment les
à l’emplacement ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
du pacemaker optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A B C
IP
Takt
| 24
Il existe deux grandes options pour gérer la variabilité de la
demande client

Options potentielles Sous-options Implications

▪ Un système de main d'œuvre

flexible doit être en place
Sur-capacités
▪ De la capacité va être gaspillée
lors des périodes de demande
basse
▪ Le client va probablement souffrir
Obliger le de délais variables ou longs
client à
patienter ▪ Maximise l'utilisation du capital
Lisser la
production
▪ Supporter les coûts de possession
Conserver du de stocks : manutention, magasin,
stock tampon informatique, obsolescence
▪ Maximise l'utilisation du capital

| 25
Source: McKinsey
 Guide pour déterminer s'il faut lisser la production ou
flexibiliser les capacités
Question Réponse Raison
Que coûte le stockage de ce Economique / Cher / Difficile Si la stockage est couteux, flexibiliser la
produit ? facile capacité va réduire les coûts de stockage

Que coûte la surcapacité de Economique / Cher / Difficile Si la capacité inutilisée est peu couteuse,
production pour faire face aux facile avoir une faible utilisation lors de périodes
pics de demande ? basses n'est pas un problème

Quel est la prévisibilité du niveau Prévisible Imprévisible Si la demande est imprévisible, essayer de
de demande lisser va vous faire retrouver avec des
stocks sur les bras.

Quel est la prévisibilité de Une demande de variante imprévisible

demande pour chaque variante Prévisible Imprévisible pourrait vous couter en stocks de variantes
inutiles
Quel est l'impact d'une demande Important Peu Important Il peut y avoir des frais générés dans la
lissée sur la supply chain supply chain par une demande non lissée

Quel est l'importance du délai Peu Important
pour les clients?
Lissez la Production
Lissez la production à long terme
pour maximiser l'utilisation des
capacités et minimiser les variations
ex: aéronautique, industrie
automobile
Source: McKinsey
Important Si les délais ne sont pas importants pour
les clients ils peuvent attendre. Si les
délais sont importants je peux soit
flexibiliser soit stocker
Flexibilisez les Capacités
La production est lissée à court
terme (équipes, jours), et
flexibilisée à long terme – e.x :
centre d'appel, fabrique de
sorbets
| 26
Il y a deux méthodes principales pour permettre à la
production d'être flexible
Heures supplémentaires
Heures sup. Heures sup.
non planifiées planifiées
Description ▪ Garder le même effectif mais
travailler plus longtemps
▪ Efficace pour ajuster des
variations modérées de
demande
Quand s'en servir ▪ Utilisez les heures
supplémentaires pour absorber
de petites variations de
demande
▪ Avec des accords
d'annualisation de temps de
travail, cette méthode peut être
efficace avec des niveaux
élevés de variation de demande
Exemple ▪ Equipes du samedi matin lors
des périodes hautes chez un
constructeur automobile
Source: McKinsey
Flexibilité de main d'oeuvre
Fermer / Fermer / Changer
ouvrir des ouvrir des l'effectif de
lignes équipes ligne
▪ Ouvrir / fermer ou ajouter des
ressources aux lignes sur des
périodes
▪ Très efficace si la demande
globale est plus stable que la
demande par référence, ou si
des opérateurs temporaires
peuvent être facilement ajoutés
▪ Peut être difficile à réaliser, et
ainsi trop complexe si la
variation de demande est
limitée
▪ Un fournisseur de pièces SAV
pour automobile modifie son
takt quotidiennement pour
équilibrer production et
demande
| 27
Comment le lissage régularise la demande
Développé module 4

La production lissée réduit les effets de l'amplification de la demande en

régularisant à la fois les quantités et la variété des composants sur une période
donnée de production.* Cela maximise les bénéfices de la production juste à
temps.

 Production non lissée

A A
 Production lissée

A A A A A A A

Ligne composant A A Ligne composant A A

A A A A A A B B B A C B C A

Ligne composant B B Ligne composant B B

Processus Processus
aval Aval
C C
Ligne composant C C Ligne composant C C
Processus Processus Storage
amont Amont

* La période peut être 1 jour ou un an selon les besoins de l'activité et du marché.

| 28
La cartographie des flux de valeur de l’état futur comporte 7 étapes
Flux de
Takt time Traitement Conception
matières Flux d’infos : Réaction
& exigences en flux détaillée du Améliorations
et conception planification à la variabilité
des clients continu système en nécessaires
du stock pied et lissage de la demande
flux tirés
de ligne
▪ Quelles sont ▪ Qu’est-ce qui ▪ Quel circuit ▪ Quelle est la ▪ Comment ▪ Comment ▪ Sur quels points
les exigences empêche un suivent meilleure méthode les exigences l’ensemble cibler les
des clients ? flux continu ? les matières pour lier le plus de production du système prochaines
▪ Comment ▪ Où peut-on jusqu’au étroitement seront-elles réagira-t-il améliorations
adapter introduire client ? possible communiquées à la variabilité pour faire en
les capacités un flux ▪ Quel type production et sur le terrain ? de la demande sorte que
de production continu ? de stock pied demande ▪ Quel est le ? la performance
à la demande ? de ligne peut- client ? stock d’encours des flux de
on mettre en ▪ Où mettre en nécessaire pour valeur soit
place entre place le processus que le système adaptée aux
les processus pacemaker ? fonctionne de besoins futurs
? ▪ Quels sont les façon fluide ? de l’entreprise ?
points du ▪ A quoi
Cette section processus ayant ressemblent
se termine par besoin d’être les Kanbans ?
les options liées séquencés ? ▪ Comment les
à l’emplacement ▪ Quelle est la taille Kanbans sont-
du pacemaker optimale des lots ils
de production ? dimensionnés ?

A B C
IP
Takt
| 29
Etape 7: Améliorations nécessaires

Activités clés Problématiques Astuces

▪ Identifier quelles ▪ Attention de créer une ▪ …
améliorations des liste d'actions
processus vont être d'améliorations qui soit
nécessaires pour que la compréhensible par tous
valeur s'écoule tel que la
conception de l'étape
future le montre

| 30