LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction :
« Il n’est de richesse que d’hommes », disait déjà Jean Bodin au XVI siècle. La gestion
des salariés dans l’entreprise, longtemps considérée comme secondaire a pris depuis plusieurs
années une place de plus en plus importante.
Aujourd’hui, seule l’activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie
l’entreprise performante de l’entreprise non performante ce sont les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou même se
copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications
sur la vie de l’entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se
situe au cœur des préoccupations des dirigeants d’aujourd’hui.

Section 1 : Les fondements de La GRH

La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue une fonction stratégique de
l'entreprise en passant de l’administration du personnel à la gestion du personnel, puis à celle
des ressources humaines.
Elle est au centre de tous les enjeux de l'entreprise en considérant le personnel comme un
facteur clé de succès.
I. Définition, évolution et objectifs de la GRH
A.  Définition :
Il arrive encore souvent que l’on définisse la Gestion des Ressources Humaines par la
liste des domaines ou des pratiques parmi lesquels figurent le recrutement, la gestion des
carrières, la rémunération, la formation, les relations sociales, la communication...S’il est vrai
qu’une telle présentation recèle l’avantage de définir les différentes missions confiées à la
GRH, elle a l’inconvénient de passer sous silence les finalités réelles de la G.R.H. En effet, si
l’on considère que la viabilité de l’entreprise lui impose d’avoir une main-d’œuvre qui
accepte d’y travailler un certain temps et avec une certaine efficacité, on peut définir les
finalités de la Gestion des Ressources Humaines de la manière suivante : « acquérir de la
main-d’œuvre, l’intégrer à l’entreprise, et assurer son efficience ».
En outre, la gestion des salariés consiste à prendre des décisions, en référence à une politique
des ressources humaines et en cohérence avec le fonctionnement de l’entreprise, puis à les
mettre en œuvre et à les contrôler. La G.R.H reposerait donc sur des décisions et des actions
menées en vue d’accroître l’efficacité de l’entreprise.
B. Evolution du statut de la fonction GRH
 L’évolution des cadres dans la fonction « personnel » peut se résumer de la manière
suivante :
Approches Administration et gestion GRH
du personnel
RECRUTEMENT Prise en charges de certains -Définir la politique de recrutement
recrutements
-Gestion de certains recrutements
-Suivi opérationnel et stratégiques
administratif
-Définition des plans de Impulsion de la politique de formation
FORMATION formation et suivi de la
rélisation -Pilotage des process de formation

- Choix de prestataires

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GESTION DES -Pilotage de projets de développement
CARRIERES -Peu d’actions dans ce d’outils de gestion des carrières
domaine
-Mise en place d’outils de gestion
prévisionnelle des compétences
PAIE ET -Gestion administrative de la -Définition de la politique salariale
REMUNERATION paie
-Mise en place se système de
participation, d'intéressement…
-Gestion des litiges -Supervision des négociations et des
RELATIONS individuels accords
SOCIALES
-Prise en main de certaines
négociations sensibles.

C. Les objectifs traditionnels

La GRH poursuit plusieurs objectifs:
 Définir et appliquer la politique sociale de d'entreprise dans le respect des obligations
légales (ex: sécurité, durée du travail...) et contractuelles (ex.: contrats de travail.) ;
 Gérer et mobiliser les performances du personnel (motivation, formation,...);
 Adapter les mouvements du personnel aux besoins de l’entreprise (recrutement,
licenciement, formation);
 Satisfaire les aspirations du personnel et favoriser son épanouissement (amélioration
des conditions de travail, communication interne);
 Gérer de façon optimale les coûts du personnel;
 Négocier avec les partenaires sociaux;
 Prévenir et gérer les conflits sociaux.
D. Les nouveaux objectifs
La montée de l'incertitude et de la complexité de l'environnement concurrentiel, la
mondialisation des marchés, l’évolution du marché de l'emploi exigent des entreprises de
nouvelles réponses stratégiques.
Pour être plus compétitive, l'entreprise doit développer des structures et des cultures
génératrices d'innovation, de qualité et de flexibilité. Cette approche stratégique dépasse
les frontières traditionnelles de la GRH qui devient alors la gestion stratégique des ressources
humaines (GSRH).
De nouveaux objectifs lui sont assignés:
 Etablir un plan d'accompagnement des changements projetés par la direction générale
(fusion, internationalisation, restructuration) ;
 Développer les compétences du personnel ;
 Maintenir l'employabilité;
 Etablir un climat de confiance avec les salariés.

II. Les enjeux de la GRH

La GRH engage l'entreprise à long terme, participe à l'épanouissement des salariés et
détermine le niveau de leur revenu.
Les principaux enjeux de la GRH

Enjeux pour l'entreprise Enjeux pour les salaries

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 Les décisions de la GRH ont des conséquences
Les décisions de la GRH
sur:
conditionnent:
 leurs conditions de travail ;
 les performances de l’entreprise ;
 leur rémunération ;
 Le climat social ;
 Leur épanouissement ;
 la qualité de la communication
 leur motivation ;
interne ;
 Leur promotion ;
 l'adhésion des salariés aux objectifs
 leur capacité d'adaptation aux évolutions de
de l'entreprise.
l’entreprise.

Section 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est apparue au
début des années 80. En effet, les restructurations, les licenciements collectifs pour motifs
économiques, les difficultés de recrutement, les mutations des technologies, des marchés et
des produits, l’exigence de qualité totale ont conduit les entreprises à rechercher les moyens
de l’ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines.
La GPEC repose sur l’idée que l'entreprise dispose de ressources humaines actuelles en
adéquation avec ses besoins et qu'elle a aussi des besoins futurs. Elle va définir l’évolution
de ces ressources actuelles sur une période de trois ans, selon les secteurs, mesurer l’écart
entre besoins et ressources, et donc mettre en œuvre une politique d'ajustement en termes
de recrutement et de formation.

I. Définition et objectifs de la GPEC

La GPEC est une approche globale qui anticipe les besoins de l'entreprise en
personnel. Elle permet une meilleure adéquation dans le temps entre les besoins et les
ressources disponibles et une adaptation permanente aux changements de l'environnement.

Les principaux objectifs de La GPEC sont :

 améliorer la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise;
 optimiser les ressources humaines disponibles (en termes de compétence et d'effectif);
 évaluer à terme la politique de l'emploi de l'entreprise.

II. Utilité de la GPEC

La GPEC anticipe l'évolution des emplois, ajuste les effectifs et gère leur rôle dans
l'organisation.

A. La GPEC anticipe l’évolution des emplois

1. Pourquoi?
La GPEC prévoit à long terme les postes qui seront nécessaires. Cette tâche n'est pas
aisée dans un environnement turbulent où la prévision des emplois est difficile à cerner
précisément.

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La GPEC prévoit les formations nécessaires au salarié, afin de le mettre en adéquation avec les
emplois du futur. Elle prend en compte ses motivations et détecte ses potentialités, afin qu'il
exerce au mieux les fonctions qui lui seront confiées.
2. Les principales méthodes d'analyse de la GPEC
 Analyse de la pyramide des âges des salariés par qualification, par sexe,...
Grâce à une projection à trois ou cinq ans, elle peut mesurer l'impact des départs en retraites,
des démissions,...
Il lui est alors possible de définir les profils des emplois s'intégrant dans sa stratégie pour les
années à venir (combien de personnes? à quel niveau de qualification? dans quelle structure?
pour quel poste?)
 L'entretien annuel d’évaluation
Il consiste en un entretien direct entre le salarié et son supérieur hiérarchique et permet
d'établir un bilan professionnel.

B. La GPEC ajuste les effectifs

L'entreprise dispose de plusieurs moyens pour répondre aux contraintes de flexibilité en
matière d'emploi.
Pour ajuster en permanence ses effectifs à ses besoins, l'entreprise:
 aménage le temps de travail en faisant appel aux heures supplémentaires ou en favorisant le
travail à temps partiel;
 embauche des salariés sous contrats à durée indéterminée (CDI) ou déterminée (CDD);
 recourt a l'intérim;
 favorise la mobilité interne (c'est-à-dire puise dans ses propres ressources les personnes
dont elle a besoin en les changeant d'affectation);
 licencie, éventuellement, le personnel surnuméraire.
Cet ajustement est à la fois qualitatif et quantitatif.
III. Les enjeux de la GPEC
La GPEC doit fournir a l'entreprise des personnes adaptées aux postes de travail, en
nombre suffisant, avec les compétences voulues. Ces décisions comportent des risques liés à la
difficulté de prévision en avenir incertain:
1. Risque de sureffectif ou de sous-effectif
Le gaspillage des ressources humaines:
 génère des coûts;
 démotive Les personnes désœuvrées.
La surcharge de travail:
 nuit à la qualité de la production;
 altère la qualité des relations entre les individus;
 dégrade le climat social de l'entreprise.

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 2. Risque de sous-utilisation de compétences non détectées
 démotive les personnes sous-employées ;
 limite les performances potentielles de l'entreprise.

Exercice d’application : GPEC

La société « PURESENSE » est spécialisée dans la fabrication de produits cosmétiques.

Confrontée à une concurrence vive, les dirigeants de l’entreprise se sont lancés dans un
programme de modernisation. Pour les 4 années à venir, ils ont décidé d’entreprendre certains
investissements pour garantir la survie de leur entreprise. Ces décisions auront pour effet de
supprimer une centaine d’emplois en évitant de recourir au licenciement.
Pour l’année en cours 2006, les effectifs de l’entreprise s’établissent comme suit :
 Employés et ouvriers non qualifiés (EONQ) : 454 ;
 Employés et ouvriers qualifiés (EOQ) : 344 ;
 Techniciens et Agents de maîtrise (TAM) : 80 ;
 Cadres (C) : 64.
Les dirigeants souhaitent développer une politique de promotion dynamique en envisageant le
passage de 25% des EONQ vers les EOQ, ainsi que l’accession à la catégorie TAM de 15%
EOQ et de 35% de TAM vers la catégorie Cadre.
Compte tenu de l’amélioration de son outil de production et de l’informatisation des tâches
administratives, la société prévoit une réduction importante de ses effectifs employés et
ouvriers d’ici 2010.
Par contre, la diversification de sa gamme de production et l’effort d’innovation impliquent
un accroissement du nombre de techniciens et cadres. Les besoins à 4 ans sont ainsi prévus :

En fonction des hypothèses faites sur l’évolution de la pyramide des âges, on prévoit des
départs à la retraite pour les 4 années à venir, rapporté dans le tableau suivant :

Par ailleurs, on estime que le taux de démission devrait se situer à :

 Cadres, TAM, EOQ : 3% ;
 EONQ : 8%.
Travail demandé :
1. Elaborez un plan d’effectif pour les 4 années et pour chaque catégorie du personnel ;
2. Définissez et justifiez les mesures correctives qui s’imposent d’ici 2010.

Section 3 : La pratique de la GRH

Afin de gérer son personnel, de le motiver, d'obtenir son adhésion, la direction de la
GRH définit des procédures en matière de recrutement, de formation, de promotion et de
rémunération tout en cherchant à améliorer les conditions de travail et le climat social et à

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éviter les conflits.

I. LE RECRUTEMENT ET L’INTEGRATION.
Le recrutement répond à un besoin spécifique en personnel, mais constitue aussi le
moyen par lequel l’organisation accroît ses compétences et s’enrichit de valeurs et
d’expériences nouvelles.
Le processus de recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Il implique
plusieurs étapes qui vont de la définition précise du besoin à l’intégration du nouveau salarié
dans l’entreprise.

A. Définition du besoin et décision de recrutement

La première étape consiste à identifier le besoin et à le formaliser à travers une fiche de
poste ou de fonction, et une description du profil du candidat recherché.
1. La fiche de poste
Lorsqu’il s’agit de pourvoir un poste existant et devenu vacant, l’entreprise dispose déjà
d’une fiche de poste, et cette étape peut ne pas être nécessaire. Il est toutefois fréquent, que
des changements dans les responsabilités, dans les liaisons avec d’autres postes impliquent
une actualisation de la fiche de poste.

2. Le profil de poste
Le profil de poste présente les compétences requises pour la bonne tenue du poste et les
principales exigences à l’égard du candidat recruté.

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 B. La prospection ou campagne de recrutement
Le choix des moyens de prospection doit être adapté au secteur d’activité, aux
compétences recherchées, au nombre de postes à pourvoir, ou bien encore au type de contrat.
1. Le recrutement interne
L’entreprise peut d’abord choisir de privilégier le recrutement interne, par le biais des
mutations et promotions. Moins coûteux, celui-ci est aussi une source importante de
motivation pour l’ensemble du personnel et permet de fidéliser des salariés dont la bonne
connaissance de l’entreprise (de ses valeurs, de sa culture, de ses marchés…) est un atout.
Toutefois, dans bien des cas, l’entreprise ne peut trouver en interne les compétences dont elle
a besoin.
2. Le recrutement externe et le choix des moyens de prospection
Lorsque l’entreprise décide de recruter à l’extérieur de l’établissement, elle dispose d’un
large choix de moyens de prospection, qui présentent, chacun, différents avantages.
• Les réseaux professionnels (Pôle emploi, APEC, cabinets de recrutement, agences
d’intérim) peuvent participer à différentes phases du recrutement : analyse du besoin,
définition du poste et du profil du candidat, conception et diffusion de l’annonce, présélection
des candidats.
• Les partenariats avec les organismes de formation (écoles, universités, associations
d’anciens élèves…) sont adaptés au recrutement de jeunes diplômés.
• Les annonces dans la presse ou par l’intermédiaire d’internet (utilisation de sites portails
d’emplois, job boards, ou page recrutement du site de l’entreprise) participent aussi à la
campagne de communication de l’entreprise.
• Les candidatures spontanées seront d’autant plus nombreuses et intéressantes que
l’entreprise a une bonne image sur le marché du travail.
• Les réseaux informels : relations professionnelles (dont CDD, stage, intérim…) ou
personnelles. Entrent dans cette catégorie la cooptation, c’est-à-dire le recours à des
candidatures présentées par des salariés en poste dans l’entreprise en contrepartie d’une prime
lorsque la candidature se conclut par une embauche. S’ajoutent depuis peu les réseaux
sociaux numériques qui se constituent par le biais d’internet tels que Linked In ou Viadeo.
• L’événementiel de recrutement : organisation de journées de rencontres et de recrutement
dans des stades, des théâtres… spots publicitaires dans les cinémas, affiches invitant à des
entretiens téléphoniques…
3. La communication de recrutement
Dans un contexte où elles sont en concurrence pour recruter les meilleurs profils, les
grandes entreprises ne cessent d’innover et développent une communication de recrutement

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centrée sur leur image d’employeur ou « marque employeur ». Cette communication relève
du marketing de recrutement. Il ne s’agit plus de promouvoir l’entreprise en mettant en
avant ses produits ou sa place sur le marché, mais son identité, son fonctionnement interne et
sa politique de ressources humaines (opportunités de carrière, diversité des métiers, valeurs
éthiques, culture d’entreprise…). Les principaux supports de cette communication sont les
campagnes sur internet et l’organisation d’événements.
4. La rédaction des annonces de recrutement et la réglementation relative aux
offres d’emploi
La diffusion d’une offre d’emploi est le canal de recrutement le plus utilisé, et c’est aussi celui
par lequel se réalise la majorité des recrutements. L’annonce reprend les informations
essentielles de la fiche de poste et du profil de poste.
C. Outils de sélection et choix du candidat
1. La présélection administrative : CV et lettre de motivation
Pour faciliter la suite des épreuves de sélection, l’entreprise ne retient à ce stade que les
candidatures correspondant précisément au profil défini. Ainsi, l’analyse des CV et lettres de
motivation permet de réaliser un premier « tri » à l’issue duquel moins d’une dizaine de
candidatures pour un poste est généralement retenue pour poursuivre la sélection.
2. L’entretien de recrutement
L’entretien individuel est généralement la deuxième étape de la sélection. Il est parfois
le seul moyen utilisé, après l’analyse du CV. Il autorise une première prise de contact, permet
de vérifier les informations présentées dans le CV, mais surtout d’évaluer la motivation et
certains savoir-être du candidat.
Les pratiques sont nombreuses :
• Entretien téléphonique préalable à un entretien en face à face.
• Speed Networking (ou job dating) : entretien chronométré d’environ 7 minutes, préalable à
un entretien de recrutement plus approfondi.
• Entretien individuel en tête-à-tête ou devant un jury (responsable d’établissement,
responsable RH, supérieur hiérarchique direct…). L’entretien est le plus souvent semi-
directif, c’est-à-dire structuré autour de questions laissant le candidat s’exprimer librement
sur son expérience, ses projets, sa motivation…
• Entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise à l’essai).
• Entretien collectif réunissant une dizaine de candidats. Ce type d’entretien est centré sur
l’analyse des comportements des candidats au sein d’un groupe (écoute, prise de parole,
coopération, influence sur les autres…) ou des aptitudes professionnelles. Il peut prendre la
forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rôle.
3. Les tests de recrutement
On distingue trois grandes catégories de tests de recrutement:
• Les tests de connaissances ou de culture générale permettant d’évaluer certains savoirs des
candidats.
• Les tests psychotechniques comprennent deux catégories d’épreuves :
- les tests d’aptitudes visent à évaluer certaines capacités telles que l’habileté, la rapidité
d’exécution, le maintien de l’attention, la synthèse… Ils consistent en des mises en situation
ou en des exercices de calcul, compréhension, classement, perception des objets dans
l’espace;
- les tests d’intelligence ou de logique évaluent la capacité de raisonnement à partir
d’exercices basés sur des suites de nombres, de mots, de figures…
• Les tests de personnalité regroupent aussi deux types d’outils :
- les questionnaires de personnalité sont les plus courants. Établis sous forme de QCM, ils
font correspondre aux réponses des candidats des profils types.

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- les tests projectifs visent à analyser des traits de la personnalité « profonde » et sont destinés
au domaine médical plutôt qu’à celui du recrutement. Contrairement aux questionnaires de
personnalité, leur analyse nécessite des compétences spécifiques en ce domaine. Exemples :
test de l’arbre, test de Rorschach (taches d’encre)…

D. Intégration du salarié et évaluation du coût du recrutement

1. Bien accueillir le nouveau salarié
La bonne intégration du nouveau salarié passe par une phase d’accueil et d’information
sur le travail à réaliser et sur l’environnement du poste. Les pratiques sont diverses :
présentation de l’équipe, des services, livret d’accueil, brochures, DVD, supports numériques.
Le livret d’accueil est un outil de communication interne. Il présente de nombreuses
informations sur :
• les caractéristiques de l’entreprise (historique et actualité, activités, structure, effectifs,
organigramme…),
• l’organisation du travail (environnement matériel et humain, conditions de travail,
formations…),
• les règlements divers (horaires de travail, congés, règles d’hygiène et de sécurité…)
• la vie quotidienne (restaurant d’entreprise, cafétéria, œuvres sociales et culturelles,
transports...).
2. La phase d’intégration
La phase d’intégration est quant à elle une phase d’apprentissage, d’acquisition de
savoirs et savoir-faire spécifiques au poste de travail. Elle implique un accompagnement et un
suivi du salarié, par exemple par le biais d’entretiens réguliers, voire par l’affectation d’un
tuteur. Une période de formation est également le plus souvent prévue.
Le tutorat permet au salarié nouvellement recruté de se familiariser plus rapidement avec son
environnement professionnel. Il participe directement au transfert des compétences, et son
rôle contribue d’ailleurs au maintien dans l’emploi des seniors. L’encadrement du nouveau
salarié permet donc à ce dernier d’être plus rapidement opérationnel. Mais la phase
d’intégration est aussi une phase de socialisation (développement de relations avec les
membres de l’entreprise, assimilation des valeurs et de la culture) et un moyen de fidéliser le
salarié.
Etant donné le coût d’un recrutement, il est important de soigner cette dernière étape du
processus de recrutement pour éviter que le candidat déçu ne quitte rapidement l’entreprise.
3. Évaluation du coût du recrutement
Le processus de recrutement implique différents types de coûts. L’entreprise peut établir
un bilan de la procédure de recrutement pour en suivre le coût et vérifier l’efficacité à partir
de différents indicateurs.
– coût de la campagne de prospection (temps consacré à la définition du besoin et à la
rédaction de l’annonce, coûts de publication, recours aux cabinets de recrutement,
déplacements dans les forums, écoles…) ;
– coût de la phase de sélection (temps mobilisé pour les épreuves de sélection, recours à des
spécialistes du recrutement…) ;
– coût de la phase d’intégration et d’apprentissage où le salarié doit s’adapter à son nouveau
poste de travail, peut commettre des erreurs, a besoin d’un suivi, voire d’une formation.

Cas pratique : Combien coûte un recrutement ?

 Définition de l’annonce et des besoins :
Cette opération est longue et mobilise généralement plusieurs responsables au sein de
l’entreprise. La durée de cette opération peut être estimée à 4 heures.
 Acheter un espace de diffusion d’annonce :

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 Les coûts des annonces sur Internet varient en fonction de la notoriété des sites. Il faut
compter 600 € HT pour pouvoir diffuser une annonce sur un site généraliste à forte audience.
Pour une entreprise recrutant régulièrement de l’ordre de 20 personnes à l’année minimum, on
estime pouvoir obtenir une réduction sur la facture totale portant le tarif d’annonce à 450 €
HT. Prenons donc une moyenne de 450 €HT pour notre exemple.
Afin de tenter de toucher un panel complet de candidats pour son poste, il faut également
louer un espace de diffusion sur un site spécialisé, et compter 150 € HT de frais
supplémentaires.
 Traiter les candidatures reçues :
Si les espaces de publication d’annonces ont été bien choisis (et que l’annonce a été
rédigée de manière suffisamment attrayante), la facilité de postuler proposée par l’Internet
doit amener un volume de candidatures de l’ordre de 100 à 150 par site. On prendra 250
candidatures reçues dans notre exemple. Le temps estimé au traitement complet d’une
candidature par e-mail (lecture du message, ouverture des pièces jointes, analyse du contenu,
réponse au candidat et traitement final du dossier) prendra 5 minutes minimum.
 L’accès et la recherche dans une CVthèque :
Dans une démarche active de recrutement, la recherche de candidats passe par
l’exploration d’une CVthèque. Ensuite l’exploitation de cette CVthèque passe par la création
de requêtes d’interrogations ainsi que la mise en place d’alertes qui génèreront des retours de
profils de candidats à traiter comme les candidatures liées à l’annonce. Ces seuls coûts
d’accès, pour 15 jours et en illimité d’un grand généraliste se chiffre à 1400 € HT environ.
Nous estimons 10 retours par jour sur 15 jours, soit 150 candidatures à traiter, et en étant très
rapide il faut compter 5 minutes par candidature.
 Les entretiens :
- Entretiens préliminaires téléphoniques avec 30 candidats pour qualifier leurs candidatures.
15 minutes par appel téléphonique, incluant les rappels nécessaires pour pouvoir joindre les
candidats
- 1ère série d’entretien avec les 10 candidats sélectionnés. 30 mins avec la DRH et 30 mins
avec le manager opérationnel
- Debriefing entre le DRH et l’opérationnel afin d’effectuer la short list. Cette opération dure
en général 45 minutes
- Entretiens approfondis avec les 3 candidats de la short list avec le manager afin de valider
définitivement le candidat retenu, le responsable opérationnel recevra en entretien chaque
candidat durant 1h.
 Coût d’opportunité :
20 h de prospection durant un mois, c’est un volume d’heures impressionnant que l’on
n’a pas consacré à la gestion effective de l’entreprise, et cette gestion effective de l’entreprise
à la différence de la prospection a un retour immédiat sur la performance de l’entreprise.
Prenons un coût symbolique de 1000 € HT minimum.
Cabinet Uman Partners, http://www.uman-
partners.com
Questions :
1. Calculez le coût moyen d’un recrutement à partir de l’exemple présenté dans ce document,
en estimant à 25€ (charges sociales comprises), le coût du salaire horaire moyen des différents
salariés intervenant dans le processus (managers, responsables RH…) ;
2. Quel pourcentage du coût total représente la campagne de communication ?
3. Quels autres coûts peuvent venir s’ajouter à ceux présentés dans ce document ?

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II. La rémunération
La rémunération a un impact a la fois économique et social: c'est la contrepartie du
travail effectué par un salarié, c'est aussi un élément important de la motivation des
salariés.
A. La politique salariale
La politique salariale est un ensemble de décisions qui permettent de:
 fixer le niveau des rémunérations en tenant compte des recommandations
gouvernementales et professionnelles, et du marché de l'emploi ;
 prévoir révolution des rémunérations dans le temps et leur impact à terme sur la masse
salariale;
 déterminer l’éventail des salaires;
 définir les modes de rémunération collective ou individualisée.
B. Comment rendre une politique de rémunération performante ?
Le système de rémunération repose sur trois piliers :
1. Le niveau de la masse salariale :
Ce niveau est significatif de la contrainte des équilibres financiers de l’entreprise.
2. La compétitivité externe :
Les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs
pour des tâches équivalentes. En ce sens, la politique de rémunération
doit à la fois se prémunir contre un niveau trop élevé de dépense du personnel et à la fois
maintenir les salariés dans leur poste ou limiter le départ des salariés les plus polyvalents.
3. L’équité interne :
L’équilibre des rémunérations repose sur :
 un sentiment de justice et d’équité compte tenu des niveaux de responsabilité de
chaque salarié dans l'entreprise,
 le caractère incitatif de la rémunération. La rémunération doit encourager chaque
salarié à améliorer sa performance.
C. Les composantes de la rémunération
La rémunération ne se limite pas au salaire, elle peut prendre diverses formes à condition de
respecter les contraintes légales.
Rémunération globale = Rémunération principale + Rémunération de la façon
d’occuper le poste + Périphériques légaux + Avantages en nature + Périphériques
éloignés.

 Rémunération principale = Salaire de base = Salaire + Primes.

 Rémunération de la façon d’occuper le poste = Part individuelle (activité ou
performance) + Part collective.
 Périphériques légaux = Intéressement au résultat, à la productivité, aux objectifs,
participation financière, plan d’épargne, stock options.
 Avantages en nature = logement de fonction, voiture de société, téléphone personnel,
remises sur produits de la société, prêts de la société, participation aux repas…
 Périphériques éloignés = compte épargne temps, complément retraite, assurance vie,
mutuelle maladie…
D. les nouvelles tendances de la politique de la rémunération :
1. L’individualisation :
L’individualisation consiste à faire dépendre une partie plus ou moins importante de la
rémunération des apports productifs, des performances du salarié. Cette pratique n’est pas
nouvelle dans la mesure où existait le salaire à la pièce, le salaire au rendement imaginé par
Taylor. Par contre elle s’est développée durant les années 80. Le processus descend les

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échelons des hiérarchies et concerne les cadres et les non cadres.
Objectifs : Récompenser les performances individuelles, motiver, favoriser l’émulation,
améliorer la rentabilité, la création de valeur des organisations, mieux anticiper l’évolution de
la masse salariale, maîtriser la croissance des coûts salariaux.
2. La variabilisation :
La rémunération variable correspond à un salaire différent du salaire "normal" ("fixe")
dans la mesure où cela suppose une part d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le(s)
salarié(s). Il existe donc un lien entre le salaire que le salarié reçoit et la performance
individuelle ou collective. Il peut s'agir de la performance d'un salarié à titre individuel,
d'équipes ou de services, mais également d'établissements, d'entreprises ou de groupes
d'entreprises.
C- Le pilotage de la Masse salariale : effet niveau, masse et report
Pour analyser l'impact d'une hausse générale des salaires pour tous les salariés ou pour une partie, sur
le montant total de la masse salariale, il est d'usage de calculer et d'analyser 3 effets : l'effet niveau,
l'effet masse et l'effet report. Ces indicateurs permettent d'ajuster la politique de hausse des salaires
d'une entreprise en prenant en compte les effets d'une augmentation en plusieurs fois dans le temps.

L’effet niveau

L’effet niveau représente la variation du salaire mensuel d’une personne ou du salaire moyen

d’un groupe de personnes sur une période généralement de 12 mois. Cet effet peut être
exprimé par un pourcentage ou un indice.

Effet niveau = Salaire mois année N+1        =        Salaire décembre N+1

                           Salaire mois année N                        Salaire décembre N

Il est également très courant d’évaluer cet effet à partir d’un calcul indiciaire, en retenant par exemple
une base 100 au 1er janvier N+1 (1er jour de l’année prochaine).

Effet niveau = Indice 31/12/N+1

                         Indice 01/01/N+1

Cet effet niveau constitue la hausse telle qu’elle pourrait être perçue par le salarié. Ce n’est
pas la vision de l’employeur car il raisonne en hausse globale sur l’année en tenant compte du
calendrier (effet masse). Cet effet étant d’un montant supérieur à l’effet de masse, il est plus
souvent mis en avant lors de négociations salariales.

L’effet masse

L’effet masse représente le rapport entre la masse salariale prévisionnelle de l’année suivante

(N+1) par rapport à la masse salariale de l’année N (année en cours) sans augmentation. Pour
cet effet, on retient l’hypothèse de stabilité des salaires au cours de l’année N. On peut
également prendre pour le calcul, la masse salariale de décembre N x 12 mois.

Effet masse =     Salaires annuels année N+1 = Effet de masse = Masse salariale de l’année B
                                        Masse salariale de l’année A
       Salaires décembre N x 12

12
Le calcul peut également être réalisé à partir d’un indice base 100 au 1er janvier N+1 :

Effet masse = Somme des indices de l’année N+1

                                       Indice 100 x 12 mois

Contrairement à l’effet niveau, l’effet masse prend en compte l’impact du temps puisqu’il
intègre dans sa formule de calcul, le calendrier d’apparition des augmentations de salaire.

Ainsi, pour une même augmentation en niveau,  plus l’augmentation est tardive et plus l’effet
masse (et le coût pour l’année N+1 pour l’entreprise) est faible.

Si les deux effets sont égaux, c’est que l’augmentation a été accordée au début de l’année.

L’effet report

L’effet report représente l’évolution de la masse salariale prévisionnelle, compte tenu des

augmentations attribuées dans le courant de l’année précédente.

Effet report = Salaire mensuel de décembre N+1 x 12 mois

                                          Salaire annuel de N+1

Calcul indiciaire en retenant une base 100 au 1er janvier N+1 :

Effet report = Indice de décembre N+1 x 12 mois

                         Somme des indices de l’année N+1

L’effet report met en évidence que la masse salariale de l’année N+2 augmentera quelles que
soient les mesures salariales de l’année N+2, uniquement du fait des mesures d’augmentations
salariales retenues en N+1. Dans la formule de calcul, le numérateur représente une masse
salariale planchée, en dessous de laquelle l’année N+2 ne pourra pas descendre.

Nous précisons que le calcul de ces 3 effets doit être réalisé à effectif constant.

Lien entre les trois effets

Il existe un lien mathématique entre ces 3 effets :

Effet report  = Effet niveau

                          Effet masse

Pour un même effet masse sur une année donnée, quand l’augmentation en niveau est
obtenue de façon plus tardive dans l’année, on obtient un effet report plus important.

Chaque employeur  doit donc définir sa politique d’augmentation salariale en arbitrant sur
l’augmentation en niveau et la date d’application en tenant compte de l’effet report sur
l’année suivante.

13
 Cas pratique

La société AMSTIL vient de clore les négociations annuelles obligatoires. Pour l’année
prochaine (N+1), il a été négocié des augmentations de salaire générales en deux temps, sans
distinction de catégories socio-professionnelles ou d’ancienneté  :

 le 1er avril N+1 : augmentation des salaires de 1%

 le 1er septembre N+1 : augmentation des salaires de 0,7%.

Indice (base 100 au

Période Nombre de mois Total
01/01/N+1)

100
Du 01/01/N+1 au 31/03/N+1
3 300
 

100 x 1,01 = 101

Du 01/04/N+1 au 31/08/N+1   5 505

Du 01/09/N+1 au 31/12/N+1 101 x 1,007 = 101,707 4 406,828

Total 12 1.211,828

Effet niveau N+1 = 101,707 / 100 = 1,01707 = + 1,707 %

Coefficient multiplicateur annuel de la MS de N+1/N = 1.211,828

Effet masse N+1 = 1 211,28 / (100 x 12) = 1,00986 = + 0,986 %

Le salaire mensuel a progressé de 1,707 % entre décembre N et décembre N+1 (effet niveau).

L’impact des augmentations collectives de salaires accordées en N+1 sur la masse salariale de
N+1 est de 0,9857 %. L’augmentation des salaires en deux temps (avril et septembre) atténue
l’effet masse.

Effet report de N+1 sur N+2 = (Salaire décembre N+1 x 12) / Salaire annuel N+1

= (101,707 x 12)/1.211,828 = 1,00714 = + 0,714 %

Vérification :

14
 Effet report de N+1/N+2  = Effet niveau N+1
                                                  Effet masse N+1

Effet report = 1,01707 / 1,00986 = 1,00714 = + 0,714 %

Même si aucune augmentation de salaire n’intervient en N+2, la masse salariale augmentera

tout de même de 0,714% par rapport à N+1, compte tenu des augmentations décidées en N+1.

L’EFFET DE NORIA

La masse salariale d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Entre les départs de collaborateurs et les
arrivées de jeunes recrues, le coût global du travail n’a pas le même poids.
. Autant de compétences qu’il faut remplacer au sein des entreprises et d’opportunités de recruter de nouveaux
collaborateurs, plus jeunes, à un niveau de rémunération inférieur.
Cette variation de la masse salariale est appelée « effet de noria ». Il mesure l’économie réalisée par une
entreprise lors du remplacement d’un salarié par un autre. Il se calcule ainsi :

Un effet de noria, négatif ou proche de zéro, est le signe d’une bonne optimisation de votre masse salariale. En
effet, à effectifs constants, la masse salariale tend à augmenter avec le temps en raison de 3 phénomènes :

 le glissement : les augmentations de salaires annuelles alourdissent la masse salariale d’une année sur
l’autre,
 le vieillissement : les rémunérations progressent sous l’effet des primes d’ancienneté dans le métier
et/ou sur le poste,
 la technicité : les salaires évoluent du fait de changement de qualifications supplémentaires et
d’acquisition de nouvelles compétences.
Au fil du temps, le coût de production de votre entreprise augmente donc progressivement sous la pression de la
masse salariale.

III.L’EVALUATION DU PERSONNEL
A. Les objectifs de l’évaluation
L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de
fidélisation répondant à plusieurs objectifs :
− Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de
l’entreprise ;
− Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre ;
− Apprécier l’atteinte des objectifs ;
− Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir ;
− Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ;
− Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l’entreprise.

15
Le résultat de l’évaluation servira de support concret à une analyse partagée avec l’évalué et à
la construction d’un plan de développement qui donnera lieu à plusieurs type d’actions de
formation, de mobilité et d’évolution professionnelle.
B. Les différentes méthodes d’évaluation
Si les différentes méthodes d’évaluation répondent aux mêmes finalités, elles se
différencient sur de nombreux points : la mise en place, le but recherché et les outils.
1. L’entretien d’évaluation :
Adopté par un grand nombre d’entreprises, l’entretien annuel représente un moment fort
d’échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s’agit d’un moment
privilégié qui dure au minimum 1h30.
a) Pourquoi ?
L’entretien annuel permet de faire le point sur une année écoulée, de valider la poursuite
ou non dans son poste, de fixer les objectifs de l’année à venir et de décider des actions
correctrices à mettre en place et du programme de formation à venir.
b) Comment ?
L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l’écoute, il doit être
soigneusement préparé à l’avance par les deux parties. Ainsi l’évaluateur devra :
− Permettre au collaborateur évalué de s’approprier le mode d’évaluation (questionnaire,
guide…),
− Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, pour
chaque poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,
− Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l’objet de
l’évaluation.
c) Quand ?
Une fois par an en début d’année mais un point semestriel peut être effectué afin de
prévoir des plans d’actions correctives.
2. Le 360° feed back :
D’origine Nord Américaine, cette méthode d’évaluation se développe fortement dans les
grandes entreprises françaises depuis quelques années. Il s’agit d’un système par lequel les
compétences du manager seraient évaluées non seulement par son responsable hiérarchique,
ses subordonnées et par lui-même.
a) Pourquoi ?
Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et
leadership et les compétences « transversales » : valeurs de l’entreprise, sens de la
déontologie, etc.
b) Comment ?
La démarche de mise en œuvre d’un 360° efficace s’effectue en plusieurs étapes :
− Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,
− Sensibiliser les participants à l’importance du 360° feed back dans le développement du
personnel,
− Elaborer un questionnaire,
− Réaliser les évaluations,
− Traiter les questionnaires,
− Suivi et mise en place de plan de progrès.
c) Quand ?
Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d’exercice. Elle permet aux
titulaires de bâtir des plans de progrès solides.
3. L’assessment center :

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 D’origine Anglo-saxonne, cette pratique permet d’établir des pronostics de réussite ou
d’échec d’une personne pour une fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle
permet aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et des collaborateurs.
a) Pourquoi ?
Conçu à l’origine pour des opérations de recrutement, son usage à été étendu à la gestion
de carrière des salariés en poste.
b) Comment ?
Cette méthode d’évaluation répond à la question « comment vous vous y prenez ?». Il
s’agit de mises en situation qui sont étudiées par un certain nombre d’observateurs composés
de consultants en recrutement et de managers.
c) Quand ?
Cette méthode n’obéît pas à un calendrier bien spécifique, il est utilisé pour des
opérations ponctuelles et définies (recrutement…).
C. Réussir l’évaluation
Pour qu’elle soit bien vécue et efficace, il faut que le processus aille à son terme : il faut
restituer le résultat à l’évalué et en tirer les conséquences en élaborant un plan d’action.
Il est nécessaire que l’entreprise veille à la bonne mise en application et au suivi du plan
d’action si elle ne souhaite pas que l’évaluation soit considérée comme un simple acte
administratif, une procédure sans utilité véritable.
Enfin, l’évaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en
place afin qu’elle ne soit pas perçue comme impartiale.

IV. La motivation du personnel

La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant des besoins
et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les buts de l'organisation avec plus
de satisfaction. 
A. L'analyse des facteurs de motivation
La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité
du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les facteurs de motivations qui
pouvaient la favoriser.
1. L'analyse de Taylor
F.W. Taylor est l'un des premiers à analyser les rapports entre l'homme et son travail.
Son analyse se base sur le postulat que "l'homme est un être rationnel" dont le but est d’avoir
un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour lui, c'est essentiellement la motivation économique
qui pousse l'employé à travailler. Taylor préconise une organisation du travail autour de "la
carotte et du bâton". La carotte pour récompenser, par exemple par des primes, les efforts des
salariés. Le bâton pour punir, à l'aide de retraits sur salaire, le manque d'investissement au
travail.
2. L'analyse d’Elton Mayo
Elton Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la dimension
humaine du travailleur. Il conclut que le personnel a des besoins et des motivations qui ne
sont pas uniquement économiques. Mayo assure que le rendement augmente quand ces
dernières sont satisfaites. Il préconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et
permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des groupes, de façon à les
motiver et à les rendre plus productifs.
3. L'apport de l'analyse Maslow
Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à cinq niveaux.
(Ordre décroissant) : Besoin de réalisation --> Besoin d'estime et de considération--> Besoin
d'appartenance--> Besoin de sécurité--> Besoin physiologique.

17
Il montre qu'il faut tenir compte des besoins physiologiques du personnel, mais aussi de ses
besoins de sécurité, d'appartenance, d'estime, de considération et de réalisation.
B. Les techniques de motivation
L'organisation doit mettre en place des techniques de motivation financières qui
s'appuient sur les aspirations économiques du personnel. Elle doit les compléter, par des
motivations non financières, pour prendre en compte les autres aspirations du personnel.
1. Les mesures de motivation financières :
Le niveau des rémunérations, modulé par l'individualisation des salaires, est le principal
facteur de motivation financière. Il est complété par des mécanismes liés à chaque catégorie
de salariés (stock-options, PEE, plan d'actionnariat).
Les motivations financières sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent à
détecter et récompenser l'implication, la performance et les résultats des employés les plus
productifs.
2. Les mesures de motivation non financières :
 Motiver en créant un sentiment d'appartenance : les motivations non financières peuvent
viser à créer un sentiment d'appartenance, à renforcer les liens entre les salariés pour créer un
esprit d'équipe. Elles peuvent concerner l'organisation d'activités collectives (voyages, soirées
organisées par l'entreprise. Ils renforcent le lien entre les membres de l'organisation, remises
de médailles et de trophées). Il peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives.
 Motiver par une bonne gestion de carrière : Quand il s'investit dans une entreprise, le
salarié espère pouvoir y faire carrière. Les possibilités de progression de carrière qui lui sont
offertes peuvent aussi être déterminantes. Pour motiver ses salariés, l'entreprise a donc intérêt
à récompenser leurs efforts en proposant des possibilités de promotion et d'accès à de
nouvelles fonctions gratifiantes.
 Motiver par le dialogue social : Dans une organisation, les tensions sont inévitables. Elles
peuvent être dues à des suppressions d'emplois, aux rémunérations, aux conditions de travail...
Toutefois, en mettant tout en œuvre pour limiter les conflits et faciliter le dialogue,
l'organisation améliore le climat social. Le personnel aura le sentiment d'être davantage pris
en compte, estimé, de pouvoir se réaliser plus sereinement dans son travail. La motivation du
personnel sera améliorée.
C. Avantages et limites des mesures destinées à motiver le personnel
EFFETS POUR L'ENTREPRISE. EFFETS POUR LES SALARIES.
Avantag  amélioration de la productivité, qualité des  augmentation des revenus,
es produits et des services,  épanouissement personnel,
 dynamisme et efficacité des individus, des  sentiment d'appartenance à une bonne
équipes, entreprise,
 moins d'absentéisme, plus de fidélité des  émulation, responsabilisation,
salariés,  implication dans le travail.
 réduction des conflits,
 investissement du personnel dans les nouveaux
projets.
Limites  les coûts risquent d'augmenter si la  sentiment de dépendance vis à vis de
productivité est insuffisante. l'entreprise,
 exigence toujours accrue du personnel.  persistance des difficultés d'adaptation
 difficulté de remettre en cause les avantages aux nouveautés pour les salariés anciens,
acquis.  jalousie, concurrence entre salariés.

18
 V. La formation et la promotion
A. La formation
La performance d'une entreprise est étroitement liée à la performance de chacun. Les
salariés doivent donc être compétents et motivés.
Au même titre que le capital technique, l'investissement dans le « capital humain » doit
être rentable. Une entreprise peut organiser elle-même la formation de ses salariés ou faire
appel à un prestataire extérieur.
1. Définition et objectifs
La formation est un moyen de développement économique et social. Elle permet
d'améliorer la quantité et la qualité du travail fourni et contribue à la motivation par les
possibilités de promotions offertes.
C'est un outil stratégique qui privilégie le développement de compétences pour faire de
l'élément humain un facteur clé de succès.
2. Le plan de formation :
Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du
management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au
développement de la compétence individuelle et collective des salariés.
Commentons les termes de cette définition :
 Opérationnelle : ce que l’on va faire. Le plan de formation prépare une série d’actions.
Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent être précisés.
 Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources financières allouées
prévisionnellement à l’exécution du plan (c’est-à-dire les coûts de la formation : inscriptions
externes et coût des formations internes).
 Les choix du management sur les moyens qu’il affecte : le plan de formation est le résultat
de choix des responsables de l’entreprise. Ce n’est pas une addition de demandes, mais
l’aboutissement d’un processus d’arbitrage, en fonction de priorités.
 Les moyens affectés sont bien sûr des moyens financiers, mais aussi du temps (4%
d’absences pour formation dans une entreprise de mille personnes représente en moyenne
quarante personnes en formation par jour). Il faut être sûr que la situation des effectifs le
permet (sinon cela se traduit par des annulations de stages).
 Dans une période donnée : le plan peut être (le plus souvent) annuel. Il peut être aussi
pluriannuel (trois ans).
 Au développement de la compétence individuelle et collective des salariés : le problème
n’est pas de collationner des inscriptions individuelles à des stages, mais de financer des
actions ayant pour finalité d’apporter aux personnes et aux équipes les compétences qui leur
sont nécessaires pour améliorer leurs résultats, satisfaire leurs clients, et créer un climat social
favorable en permettant des évolutions de carrière.
3. Intérêts de la formation pour le salarié et pour l’entreprise
Intérêts de la formation pour l’entreprise : Intérêts de la formation pour le salarié :
 permet de construire des projets  préserve l’employabilité: l’entreprise ne peut
professionnels cohérents avec les objectifs de plus garantir l’emploi à vie à ses salariés ;
l’entreprise ;  offre une assurance contre le chômage par
 augmente la performance de l’entreprise ; manque de qualification et une assurance contre
 répond aux besoins de modernisation et l’inadaptation résultant de révolution des
de changement à venir; métiers ;
 permet de procéder à des ajustements  facilite l'adaptation aux mutations
ponctuels ; technologiques, aux évolutions du marché et de
 préserve le climat social en rassurant les la réglementation.

19
salariés face au changement.  développe des compétences nouvelles ;
motive (espérance d'un travail plus gratifiant
et/ou mieux rémunéré).

4. Les conditions d’efficacité et l’évaluation de la formation

Pour être efficace, une formation doit être utile à l’entreprise qui la met en œuvre. Pour
être utile, elle doit lui permettre d’atteindre des objectifs stratégiques qu’elle s’est
préalablement fixés. Ce qui signifie que la formation n’est qu’un outil au service de la GRH,
elle-même au service de la stratégie d’entreprise.
Toute entreprise qui investit dans la formation veut connaître la rentabilité de son
investissement. Ainsi se trouve posé de façon concrète le problème de la qualité et de
l’efficacité de la formation. L’évaluation peut être menée à trois niveaux différents :
 L’évaluation des acquis pédagogiques, qui vérifie que l’action de formation a bien permis
au stagiaire d’acquérir les compétences définies dans les objectifs pédagogiques.
 L’évaluation du transfert en situation de travail des compétences acquises lors des
séances de formation. Des indicateurs de performance doivent donc être déterminés avant le
démarrage de la formation.
 L’évaluation de l’efficacité du système de formation par rapport aux objectifs stratégiques
de l’entreprise.
B. La promotion
La promotion est le passage d'un salarié d'un poste de travail à un autre poste de niveau
supérieur. Cette promotion s'inscrit, le plus souvent, dans le cadre d'une évolution de carrière
programmée. Elle s'appuie sur :
 l’entretien annuel d'évaluation ;
 le bilan de compétences : sans être un jugement sur la personne du salarié, le bilan
permet de faire le point sur son parcours professionnel, ses acquis et ses lacunes. II permet
aussi de déceler des potentialités inexploitées. II est effectué, sous forme d'entretiens de
quelques jours par un cabinet spécialisé extérieur l’entreprise. Le bilan est réalisé:
 sur la demande du salarié dans le cadre du plan de formation de l’entreprise, avec
accord de l'employeur;
 sur demande individuelle du salarié dans le cadre d'un congé individuel de formation
(s'il justifie de cinq ans d'activité et d'un an d'ancienneté dans l’entreprise);
 sur la demande de l’employeur.
Dans les deux premiers cas le bilan permettra au salarié de se projeter dans l'avenir en l'aidant
à bien orienter son plan de carrière, à mieux connaître ses atouts et ses limites par rapport au
poste occupé et à envisager, le cas échéant, une formation ou une reconversion.
Dans le dernier cas, le bilan permettra à l’entreprise de savoir s’il est employé de manière
optimale ou sera utilisé pour effectuer un reclassement efficace à la suite d'une réorganisation
interne.

Section 4 : Le dialogue social dans l’entreprise

Les relations entre les groupes sociaux, les rapports hiérarchiques, les relations
hommes/femmes dans l'entreprise créent le climat social. Le dialogue social évite les
conflits. La pacification des relations sociales passe par la communication interne et la

20
négociation.
I. La communication interne
La communication interne informe les salariés sur la vie de l'entreprise et les
sensibilise aux enjeux du moment.
A. Les rôles de La communication interne
La communication interne est un outil de cohésion sociale qui :
 informe les salariés de l'entreprise et évite les rumeurs;
 facilite l'adhésion du personnel à la politique de l’entreprise;
 instaure un dialogue social;
 permet une meilleure coordination des actions de chacun.
B. Les formes de La communication interne
1. La communication descendante
Elle part du sommet vers la base de l'entreprise. Cette voie hiérarchique est utilisée pour
diriger le personnel.
2. La communication ascendante
Elle permet aux salariés de s'exprimer sur leurs conditions de travail, de questionner la
direction sur ses choix. Elle peut se réaliser par l’intermédiaire des représentants du
personnel (syndicat, délégués du personnel) ou par l'expression directe des salariés.
3. La communication latérale ou transversale
Elle s'établit entre les personnes d'un même niveau hiérarchique, dans un service,
entre les services, entre les établissements d'un groupe,... Cette communication permet une
meilleure coordination des actions de chacun. Elle rend les échanges plus fluides au sein
de l'entreprise.
C. Les outils de la communication interne
1. La communication écrite
C'est la forme la plus répandue, ses principaux outils sont:
 le journal d'entreprise pour diffuser tous les types d'informations;
 la note de service, le compte rendu de réunion;
 la revue de presse sur l'environnement et la collection d'articles citant l'entreprise;
 la plaquette, le rapport annuel, le livret d'accueil;
 le tract syndical;
 les tableaux, panneaux d'affichage;
 les boites à idées, les enquêtes...
1. La communication orale
Elle peut être formelle ou informelle.
 La communication orale formelle est celle des réunions, formations, séminaires,
entretiens, journaux téléphonés, lignes téléphoniques destinées au personnel. Une trace écrite
des communications orales formelles est souvent conservée.
 La communication orale informelle regroupe tous les échanges interpersonnels, à la
cafeteria, dans les ascenseurs, a la photocopie, pendant les repas,... Ces pratiques de bouche
à oreille déforment l'information et colportent les rumeurs.
1. La communication technologique
La communication d'entreprise intègre les évolutions technologiques:
 la vidéo interne (des journaux vidéo sont diffuses dans les halls d'attente ou au restaurant
d'entreprise);
 la vidéo transmission qui permet de tenir des réunions à distance;
 la messagerie électronique (chaque salarié dispose d'une boite à lettres électronique);
 l’intranet.

21
II. La concertation et la participation
La concertation et la participation favorisent le dialogue social et limitent les conflits.
A. La concertation
La concertation permet aux salariés de s'exprimer directement ou collectivement sur
les salaires, la durée effective du travail et l'organisation du travail.
B. La participation
La participation a pour but de permettre au salarié de participer aux bénéfices, au
capital (actionnariat salarié) et aux responsabilités de l'entreprise.

III.Conflits et négociation
Les conflits sont naturels dans toutes les organisations. L'instauration d'un vrai
dialogue social, de négociations périodiques et une bonne connaissance des sources de
conflits évitent des grèves longues et coûteuses qui détériorent le climat social dans
l'entreprise.
A. Les principales sources de conflits
En période de chômage les revendications des salariés portent davantage sur la
défense de l’emploi, en période de croissance, elles portent davantage sur les
rémunérations.
Les principales sources de conflits portent sur:
 le niveau des rémunérations ;
 la protection du statut des personnels;
 la défense de l’emploi, le refus d'un plan de licenciement;
 la défense des avantages sociaux, droits à la retraite;
 les conditions de travail;
 le droit d'expression des salariés, les mesures à l'encontre des salaries protégés.
B. Les formes de conflits
Les conflits souvent précédés de tensions, se manifestent de plusieurs manières:
 rassemblement de salariés (mouvement spontané pour soutenir une proposition ou une
revendication) ;
 délégation (informe officiellement la direction) ;
 défilé des salariés dans l'entreprise, ou dans la ville, avec des banderoles, des
slogans,... ;
 séquestration (dirigeants « emprisonnés » dans leur bureau) ;
 grève (cessation collective et concertée du travail). La grève peut prendre diverses
formes (grève perlée, grève du zèle,..) pour convaincre l’employeur de négocier.
C. La négociation
La négociation est une procédure de résolution des conflits. Il s'agit de t ro uv er un
co mp ro mi s q ui s e ra a cc ep ta b le p ou r l es p ar ti es . Traditionnellement les acteurs
de la négociation sont les « partenaires sociaux » : l’employeur et les syndicats. Depuis
quelques années, les salariés se retrouvent parfois en position d'arbitres: c'est en
s'adressant à eux par referendum que les employeurs peuvent passer outre le refus des
syndicats.
La négociation comporte trois étapes principales:
 Première étape: la préparation de la négociation
La préparation rigoureuse de la négociation crée les conditions d'un dialogue social
constructif. Il s'agit pour chaque délégation de:
 définir la marge de manœuvre;
 anticiper les réactions et les objectifs de l’« autre »;

22
 préparer une argumentation.

 Deuxième étape: le déroulement de la négociation

Les arguments et leurs réfutations doivent s'accompagner de concessions réciproques pour
préparer l'accord final.
 Troisième étape: la conclusion de la négociation
La négociation débouche sur un protocole d'accord. Plusieurs cas sont possibles:
 La négociation aboutit à des concessions d'une des parties sans vraies compensations, le
résultat est déséquilibré, l'accord gagnant-perdant promet des lendemains désenchantés,
 La négociation se termine par un compromis, l'essentiel des intérêts des parties est
préservé et l'arrangement est accepté de tous,
 Le consensus est le meilleur accord possible, cet accord de type gagnant-gagnant fait
l’unanimité.
La négociation peut aboutir à un échec. Les parties établissent alors un constat d'échec
signifiant les points du désaccord, utile pour d'ultimes arbitrages. Le recours à un
conciliateur ou a un médiateur reconnu de tous peut débloquer la situation.

23