Abschlussbericht Unternehmensführung I

Greensworth

vorgelegt von

Fabian Knorr

Janda Ahmad

Julia Bergs

Ayten Cicek

Sophie Maria Zimmermann

Erstgutachter: Frau Monika Durst (Technische Hochschule Köln)

Februar 2019
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Inhalt

1 Einleitung...................................................................................................................IV
2 Greensworth................................................................................................................2
2.1 Unternehmensbeschreibung.........................................................................................2
2.2 Produkt..........................................................................................................................2
2.3 Standort.........................................................................................................................3
2.4 Rechtsform....................................................................................................................3
3 Werte, Vision und Leitbild..........................................................................................3
3.1 Werte.............................................................................................................................3
3.2 Vision............................................................................................................................5
3.3 Unternehmensziele.......................................................................................................5
3.4 Leitbild...........................................................................................................................6
4 Organisationsstruktur................................................................................................7
4.1 Organigramm................................................................................................................7
4.2 Ablauforganisation........................................................................................................8
4.3 Nutzwertanalyse............................................................................................................8
5 Strategie.....................................................................................................................10
5.1 Marktanalyse...............................................................................................................10
5.1.1 Durch Strategie ans Ziel..................................................................................10
5.1.2 Marktanalyse...................................................................................................11
5.1.3 Kunde im Fokus - die Umfrage.......................................................................12
5.1.4 Strategie auf Unternehmensebene und Ausblick............................................14
5.2 Five Forces Modell nach Porter..................................................................................15
5.2.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten...............................................................16
5.2.2 Verhandlungsmacht der Kunden.....................................................................17
5.2.3 Bedrohung durch Substitute............................................................................17
5.2.4 Bedrohung durch den Markteintritt potenzieller Wettbewerber.......................17
5.2.5 Existenz bestehender Wettbewerber..............................................................18
5.3 Konkurrenzanalyse.....................................................................................................18
5.4 SWOT-Analyse...........................................................................................................19
5.4.1 Stärken und Schwächen.................................................................................19
5.4.2 Chancen und Risiken......................................................................................20
5.5 Marketing Mix..............................................................................................................20
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5.5.1 Die vier „P“ im Marketing Mix..........................................................................20

5.5.2 Produktpolitik...................................................................................................20
5.5.3 Preispolitik.......................................................................................................21
5.5.4 Kommunikationspolitik.....................................................................................21
5.5.5 Distributionspolitik...........................................................................................22
6 Wertschöpfungskette...............................................................................................22
6.1 Allgemein....................................................................................................................22
6.2 Wertschöpfungskette..................................................................................................23
6.3 Kritischer Prozess und BPMN-Modell.........................................................................24
6.4 Kernkompetenzen.......................................................................................................24
7 Mitarbeitermotivation................................................................................................25
7.1 Zwei – Faktoren – Theorie..........................................................................................26
7.2 Intrinsische und Extrinsische Anreize.........................................................................27
7.3 Führungsstil und Arbeitsentgelt..................................................................................28
8 Finanzplanung...........................................................................................................29
8.1 Kostenstruktur.............................................................................................................30
8.2 Preissystematik...........................................................................................................30
8.3 GJ 2019.......................................................................................................................30
8.4 GJ 2020.......................................................................................................................32
8.5 GJ 2021.......................................................................................................................33
9 Abbildungsverzeichnis.............................................................................................35
10 Quellenverzeichnis...................................................................................................36
11 Anhang.......................................................................................................................38
12 Selbstreflektionen.....................................................................................................41
12.1 Selbstreflektion Fabian Knorr:.....................................................................................41
12.2 Selbstreflektion Sophie Maria Zimmermann:..............................................................41
12.3 Selbstreflektion Janda Ahmad:...................................................................................42
12.4 Selbstreflektion Ayten Cicek:......................................................................................43
12.5 Selbstreflektion Julia Bergs:........................................................................................44
Eidesstattliche Erklärung.....................................................................................................47
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1 Einleitung
Die Greensworth GmbH beschäftigt sich mit der Entwicklung, Herstellung und dem Vertrieb
eines nachhaltigen Anpflanzsystems für Gemüse.
Die Anpflanzsysteme bestehen dabei aus modernsten Technologien, die derzeit verfügbar
sind und es für Endverbraucher ermöglichen sollen, Gemüse in den eigenen vier Wänden
anzubauen.

Die Zielsetzung von Greensworth sind dabei die Effizienzsteigerung bzw. -maximierung der
Ressourcen, um Transportwege zu ersparen und nachhaltiger mit den Lebensmitteln
umzugehen. Der Ansatz liegt dabei auf vielfältige Weise vor, auf die wir im folgenden
Bericht detaillierter eingehen werden.

Der Bericht soll dabei in erster Linie als Informationsvermittlung dienen, da wir aus
operativer Hinsicht die Wertschöpfungskette betrachten werden, eine Prozessdefinition
vornehmen und auch die Organisationsstruktur darstellen.

Abgerundet wird der Bericht durch eine finanzielle Kalkulation unserer

Unternehmensgründung, die wir auf 3 Jahreskalkulationen ausweiten und die von uns
infrage kommenden Szenarien in einer Analyse begründen.

Angehangen wird neben den Quellen und Abbildungen noch eine Selbstreflexion der
Angehörigen Mitglieder.

Köln, Februar 2019

 1

2 Greensworth
Die folgenden Punkte befassen sich mit der Gründungsidee von Greensworth. Es werden
die Grundzüge des Unternehmens und des Produktes erläutert.

2.1 Unternehmensbeschreibung
Greensworth ist ein neugegründetes Unternehmen, das sich als Ziel gesetzt hat, den Anbau
von Lebensmitteln zu revolutionieren. Das Unternehmen möchte eine neue Anbaumethode
von Gemüse und Kräutern in Restaurants und bei Endkonsumenten etablieren, sodass die
Notwendigkeit zum Einkaufen verringert wird. Ein spezieller Anbauschrank soll das
selbstständige Anpflanzen von Gemüse und Kräutern im Restaurant oder in der eigenen
Wohnung ermöglichen. Dadurch werden Transportwege gespart, die Überproduktion von
Lebensmitteln gestoppt und es sind stets frische und nährstoffreiche Lebensmittel in der
benötigten Menge direkt vor Ort vorhanden.

2.2 Produkt
Greensworth startet seinen Verkauf zunächst mit einem einheitlichen
Anpflanzsystem für Privatkunden. Es steht eine Einheitsgröße zum Verkauf.

Ab dem dritten Geschäftsjahr startet der Vertrieb für Restaurants und

Gewerbekunden. Hier kann eine Wunschgröße erstellt werden, die an die
örtlichen Gegebenheiten angepasst wird. Die Funktionsweise ist bei beiden
Konzepten die gleiche.

Das Gewächshaus ist für die Indoor-Benutzung konzipiert. Es besteht aus

einem Aluminiumgestell und Seitenwänden aus Glas. Für die optimale
Anpflanztemperatur ist ein Temperaturregler eingebaut, der sich nach der
bestmöglichen Wachstumstemperatur des Gemüses oder Krautes einstellen
lässt. Die Wasserversorgung ist durch ein Bewässerungssystem in den
einzelnen Ebenen gesichert. Das Wasser muss in einen Tank gefüllt werden,
Abb.1 Produktabbildung
damit die regelmäßige, automatische Bewässerung möglich ist. Durch
Solarlichter an den Rändern des Aluminiumgestells wird Sonneneinstrahlung
nachempfunden. Die Stromversorgung wird vorwiegend aus dem Solarpanel an der oberen
Seite des Gerätes sichergestellt, aber auch durch eine Steckdosenverbindung an der Seite.
Das Anpflanzen übernehmen die Kunden selbst.
 2

2.3 Standort
Das Unternehmen Greensworth hat seinen Sitz in Köln. Die Geschäftsräume und Büros
aller Mitarbeiter dienen der entsprechenden Aufgabenerledigung der Abteilungen, wie zum
Beispiel Marketingarbeiten oder Controlling.

Die Produktion der Anpflanzsysteme ist ausgelagert. Da zu Beginn der Geschäftstätigkeit

nicht genügend Mitarbeiter, Produktionsorte, Lagerräume und finanzielle Mittel für die
Produktion zur Verfügung stehen, wird sie durch einen Kooperationspartner übernommen.
Auch dieser hat seinen Hauptsitz in Köln und erhält von der Produktionsleiterin alle
notwendigen Anleitungen und Anweisungen zum Bauen der Gewächshäuser.

2.4 Rechtsform
Greensworth hat sich für die Rechtsform GmbH entschieden. Da sich viele Branchen bei
Greensworth wiederfinden, wie zum Beispiel die Technik- oder Lebensmittelbranche, ist
diese Rechtsform von Vorteil, da sie für viele Branchen geeignet ist. Zudem ist die Haftung
auf das Kapital des Unternehmens begrenzt, was die Gesellschafter entlastet. Ein Wechsel
von Gesellschaftern, wäre ebenfalls möglich. Ein entscheidender Punkt für die Wahl einer
GmbH ist der voraussichtlich steigende Personalbedarf. Es ist davon auszugehen, dass mit
steigendem Absatz die Produktion nicht länger ausgelagert sein wird, sondern von
Greensworth direkt übernommen wird. Es ist mit einem steigenden Personalbedarf zu
rechnen, der mit einer GmbH problemlos möglich ist.1

3 Werte, Vision und Leitbild

Die Werte, Visionen und das Leitbild von Greensworth werden hier verständlich gemacht.
Die Unterpunkte fassen zusammen, welche Unternehmenskultur etabliert wird und welche
Bedeutung die Umsetzung dieser für das Unternehmen hat.

1.1 Werte
Werte signalisieren die Prinzipien und Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens. Um
eine bestmögliche Arbeitsmotivation und Bindung der Mitarbeiter zu Greensworth zur
erreichen, müssen diese Werte implizit bei den Mitarbeitern verankert sein, permanent
unterstützt und ausgelebt werden. Ein besonderes Augenmerk wird auf die folgenden fünf
Werte gelegt.2

Qualität

1
Vgl . https://www.starting-up.de/gruenden/rechtsformen/gmbh-gesellschaft-mit-beschraenkter-haftung/gmbh-vor-und-
nachteile.html - November 2018
2
https://www.business-wissen.de/artikel/werte-in-der-strategie-und-fuer-die-corporate-identity-nutzen/
Durch eine hohe Qualität der Anpflanzsysteme gewinnt Greensworth das Vertrauen der
Kunden. Ein qualitativ hochwertiges Produkt trägt zum effizienten Einsatz der vorhandenen
technischen Rohstoffe bei und zu Gemüse in bester Qualität, wie sie in Supermärkten nicht
gewährleistet werden kann. Die Pflanzen sind frei von Pestiziden und Verunreinigungen und
bieten durch ihr natürliches Wachstum einen herausragenden Geschmack.

Spaß und Freude

Die wichtigste Grundlage einer vertrauensvollen und effektiven Wertschöpfung eines

Unternehmens besteht aus dem Spaß und der Identifikation mit dem Produkt. Sowohl die
tägliche Arbeit als auch die Beschäftigung mit dem Produkt soll den Menschen Freude
bieten. Anwender sollen Spaß beim Anpflanzen eigener Lebensmittel haben, damit sie das
Produkt weiter anwenden und nachhaltig Umwelt und Natur schützen.

Nachhaltiger Schutz von Umwelt und Natur

Durch den kontrollierten Anbau ist das Gemüse frei von schädlichen und giftigen Pestiziden.
Die Wassereinsparung durch das heimische Anpflanzen ist groß. Die Emissionen, die durch
die Fahrt zum Supermarkt aus Abgasen entstehen, für den Transport von Lebensmitteln
sowie bei der Lagerung von Gemüse anfallen, reduzieren sich drastisch durch den
Gebrauch der Greensworth Anpflanzsysteme.

Effizienz

Auf kleinsten Flächen können viele wertvolle Lebensmittel wachsen, da die Pflanzsysteme
in die Höhe gebaut und optimal an den vorhandenen Platz beim Kunden angepasst werden.
Das ist in Gewächshäusern und in Gärten nicht zu erreichen. Außerdem kann immer so viel
geerntet werden, wie gerade benötigt wird. Das Gemüse wächst unter optimalen
Anbaubedingungen und kann somit in kurzer Zeit gedeihen.

Ebenfalls effizient ist die Stromversorgung über das Solarpanel.

Zuverlässigkeit

Das Anpflanzsystem ist ein zuverlässiger Begleiter im Alltag. Abgesehen von dem
Anpflanzen des Gemüses und dem Auffüllen des Wassertanks, arbeitet das System
autonom. Es übernimmt Aufgaben wie Bewässerung, Lichteistrahlung, etc. eigenständig
und kann aufgrund seiner hochwertigen Verarbeitung viele Jahre genutzt werden.

Bei Fragen oder Mängeln steht jederzeit ein Mitarbeiter zur Verfügung und geht auf die
entsprechenden Anmerkungen ein.
 4

3.1 Vision
Die Vision eines Unternehmens zeigt den bestmöglichen Zustand eines Unternehmens in
der Zukunft. Sie ist zielgerichtet, gibt den Mitarbeitern Orientierung und sollte glaubwürdig,
realistisch und motivierend sein.3

Diese Visionen verfolgt Greensworth:

Aus klein wird groß – die Pflanzen, die Modelle, unser Unternehmen. Alles wächst. Und wir
als Team wachsen zusammen!

Spaßige Angelegenheit. Mit Spaß lebt es sich um einiges besser und noch dazu tragen wir
so zu einem besseren Klima bei – für die Natur und bei der Arbeit!

Zusammen geht es besser. Mensch mit Natur. Mitarbeiter mit Mitarbeiter. Wir sind
überzeugt vom Miteinander!

Grüner wird’s nicht. Wir fangen jetzt an, eine Alternative zur Wegwerfgesellschaft zu bieten.
Also weg von Pestiziden und hin zum krummen Gemüse!

Die Visionen sind eng an die Werte geknüpft. Sie zeigen die Wichtigkeit dieser und den
Willen zu deren Umsetzung. Durchweg stehen Nachhaltigkeit, Spaß und Teamgeist im
Vordergrund für Greensworth. Die Visionen binden jeden an das Unternehmen, der sich für
nachhaltige Anpflanzmethoden einsetzt. Sie werden bei Greensworth stets vorgelebt und
umgesetzt. Sie motivieren zu einem besseren Handeln im Sinne von Mensch und Natur.

3.2 Unternehmensziele
Greensworth fokussiert sich auf drei Unternehmensziele. Sie sind nach den SMART-
Kriterien aufgestellt und sind aufgeteilt in die Abdeckung eines wirtschaftlichen, sozialen
und ökologischen Aspektes.

1. Unsere Anpflanzsysteme sollen bis 2025 in 50.000 der knapp 40 Millionen

deutschen Haushalte stehen.

Dieses wirtschaftliche Ziel zeigt den angestrebten Absatz in den nächsten 6 Jahren.
Greensworth möchte schnell an Bekanntheit gewinnen und in das tägliche Leben unserer
Kunden integriert werden.

2. Durch das Anpflanzsystem soll für die Verwender jede zweite bis dritte Fahrt zum
Supermarkt überflüssig werden, d.h. die Autofahrten des Kunden zum Gemüsekauf
sollen ab der Erstbepflanzung um 30 – 50 % reduziert werden.

Gerade in Konsumgesellschaften wie in Deutschland landen viele Lebensmittel ohne

Beachtung auf dem Müll, weil zu viel gekauft wird. Durch die Anpflanzsysteme haben die
Nutzer die Möglichkeit, das Gemüse Zuhause zu ernten und direkt zu verarbeiten, zu dem
Zeitpunkt, zu dem sie es brauchen. Dieses ökologische Ziel fokussiert sich auf eine

3
Vgl. https://www.business-wissen.de/hb/was-vision-und-mission-im-unternehmen-bewirken/ , 11.02.2019
nachhaltige Alternative zum Supermarktgemüse und ist angelehnt an den Wert „Schutz von
Umwelt und Natur“

3. Wir zeigen allen Verwendern von Beginn an, wie viel Spaß das Anpflanzen von
eigenem Gemüse macht.

Sowohl die Mitarbeiter, als auch die Kunden sollen ein Gespür für den Umgang mit
Lebensmitteln erhalten. Das produzieren eigener Lebensmittel soll Spaß machen, denn so
wird das Produkt weiter verwendet und das kommt der Umwelt zugute. Das Ziel ist
verbunden mit dem Wert „Spaß und Freude“ und ist ein sozialer Aspekt.

3.3 Leitbild
Das Leitbild zeigt den Sinn und Zweck für das Bestehen eines Unternehmens. Es richtet
sich an alle Menschen, die etwas mit dem Unternehmen verbinden. Es sollte eine
Grundlage für die Zusammenarbeit bieten und motivieren. 4
Greensworth hat das folgende Leitbild:
„Mach‘s, und zwar richtig! Qualität ist uns wichtig für eine grünere Zukunft.“
Es bildet alles ab, wofür Greensworth steht. Es dient als Motto für die tägliche Arbeit sowie
als Anhaltspunkt für die Kunden. Es drückt die Unternehmenswerte - Qualität, Schutz von
Umwelt und Natur, Effizienz, Zuverlässigkeit und Spaß und Freude - in einem Satz aus und
zeigt, wofür die Mitarbeiter täglich Handeln.

4
Vgl. https://www.business-wissen.de/artikel/unternehmensleitbild-leitbild-entwickeln-und-umsetzen/ ,11.02.2019
 6

4 Organisationsstruktur

4.1 Organigramm
Ein Organigramm ist ein Instrument der Organisation und veranschaulicht die Struktur der
Aufbauorganisation. Der Abbildung (siehe Organigramm) ist zu entnehmen wie die
Arbeitsteilung bei Greensworth geregelt ist. Wir haben uns gezielt für eine
funktionalorientierte Organisation entschieden, somit gliedern wir die Aufgaben nach den
Verrichtungen eines Unternehmens.

Zunächst haben wir im Rahmen der Gesellschafterversammlung einen externen

Geschäftsführer bestimmt, weil wir der Meinung sind, dass besonders in dieser Stelle
Erfahrung gefragt ist und dieser idealerweise bereits Kontakt zu möglichen Kunden hat. Der
Geschäftsführer übernimmt die Leitung des Unternehmens sowie der Angestellten und trifft
die wichtigsten Entscheidungen im operativen Geschäft.

Unser brutto Personalbedarf beträgt gegenwärtig sieben Mitarbeiter. Diese müssen unserer
qualitativen und örtlichen Planung zur Folge die Tätigkeitsbereiche Produktion, Marketing,
personal, Finance & Controlling, und Business Development abdecke.

Unsere Vollzeitkräfte führen zwei Mitarbeiter durch. Ein Werkstudent hilft bei den
Rechnungen aus, hilft bei der Buchhaltung, Kostenrechnung, und Verkaufsrechnung mit
und kümmert sich zum Teil auch um den Telefonverkehr. Wobei der Anderen bei dem
Verpacken und Zusammenstellen der Pakete hilft und unterstützt nebenbei die Auslieferung
unserer Anpflanzsysteme.

Abbildung 2
7

4.2 Ablauforganisation
Nachdem die Abteilungen mit den dazugehörigen Aufgaben erstellt sind, geht es im
Folgenden darum, Arbeitsprozesse optimal zu gestalten. Das schaffen wir nur mit einer
möglichst wirtschaftlichen Gestaltung der Arbeitsabläufe in personeller, räumlicher,
zeitlicher und sachlicher Hinsicht.

Als Beispiel einer kundenorientierten Ablauforganisation. Eine wichtige Prozesskette

besteht in der Umsetzung der Marketingstrategie auf social-Media. Durch unsere
Werbungen versuchen wir die Anpflanzsysteme zu unserer Zielgruppe attraktiv zu stellen.

Die Kunden können in unserem eigenen Onlineshop auswählen, welche Große sie von
Anbausystem bestellen wollen. Das ausgewählte Produkt wird im Warenkorb gespeichert.
Sobald die persönlichen Daten sowie Kontodaten vollständig von dem Kunden ausgefüllt
wurden, kann die Bestellung getätigt werden.

Diese geht sofort bei uns im System ein. Mithilfe einer Software wird überprüft, ob das
gewünschte Produkt vorhanden ist. Falls ja, wird vom Vertrieb eine Bestellbestätigung per
Email an den Kunden gesendet.

Anschließend nehmen wir den Kundenauftrag entgegen, bevor dieser in einen Lagerauftrag
umgewandelt der nächsten Abteilung Beschaffung überlassen wird. Da dort auch unser
kleines Lager angesiedelt ist, kommt es umgehend zur Lagerentnahme der benötigten
Stückzahlen. Nachdem die Sensoren versandfertig verpackt wurden, folgt die Auslieferung
an den Kunden schnellstmöglich.

Für uns als junges Unternehmen ist es besonders wichtig unsere Arbeitsprozesse zu
erproben, zu überwachen und stetig weiterzuentwickeln.

4.3 Nutzwertanalyse

Welche Organisationsstruktur ist für Greensworth am geeignetsten?

Kriterien Gewichtun Funktionale Divisionale Matrix-/Tensororga

g in % Organisatio Organisatio nisation
n n

Markt- und 20 4 80 4 80 2 40
Wettbewerbsorientierung

Flexibilität 5 4 20 5 25 2 10

Innovationsfähigkeit 15 2 30 4 60 3 45

Führungsprozess 10 5 50 2 20 2 20
 8

Humanressourcen 20 4 80 2 40 3 60

Sachressourcen 10 3 30 2 20 3 30

Finanz- und 20 4 80 2 40 3 60
Geschäftsprozesseffizien
z

Gesamt 100 370 285 265

Bewertung

1 Nicht geeignet

2 Selten geeignet

3 Manchmal geeignet/ neutral

4 Oft geeignet

5 Immer geeignet

Um eine geeignete Organisationsstruktur zu finden, hat Greensworth eine Nutzwertanalyse

durchgeführt. Sie zeigt die Gewichtung und Bewertung nicht-monetärer
Anforderungskriterien an die Organisationsstruktur. Hierbei wird entschieden, ob eine
funktionale, divisionale oder eine Matrix- bzw. Tensororganisation für Greensworth am
besten geeignet ist. Dafür wurden die Anforderungskriterien Markt- und
Wettbewerbsorientierung, Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Führungsprozess,
Humanressourcen, Sachressourcen, und Finanz- und Geschäftsprozess-Effizienz
untersucht.

Von besonderer Bedeutung ist bei Greensworth, dass die Produkte am Markt und
Wettbewerb orientiert sind. Die steigende Nachfrage der Verbraucher nach nachhaltig
produzierten Lebensmitteln und dem Entgegenwirken von Luft- und Umweltverschmutzung
zeigt, dass eine Alternative zum konventionellen Lebensmittelanbau gewünscht ist. Diese
Orientierung können besonders die Führungskräfte erkennen und in ihren Abteilungen
umsetzen.

Die Unternehmensstruktur muss nicht besonders flexibel sein. Zwar sollten die Mitarbeiter
ihre Ideen einbringen, das ändert aber nichts an dem generellen Aufbau der Strukturen und
dem Ablauf der Entscheidungswege.

Innerhalb der Unternehmensstruktur muss Platz für Innovationen geschaffen werden. Die
Unternehmen und Gewerbekunden möchten ihren Mitarbeitern und Kunden stets Neues
bieten, um attraktiv zu sein. Das Anpflanzsystem muss immer zeitgemäß und
hochentwickelt sein, damit es den Anforderungen der Unternehmen genügt. Es soll als Eye-
9

Catcher in Restaurants fungieren und darf nicht veraltet wirken. Es muss also ein Rahmen
geschaffen werden, der neue Technologien, Überarbeitungen und Ideen zulässt.

Greensworth benötigt eine flache, aber klare Hierarchie. Die Unternehmensleitung führt das
gesamte Unternehmen und teilt den Bereichsleitern die Rahmenbedingungen und die zur
Verfügung stehenden finanziellen Mittel mit. Es soll eine klare Führungslinie erkennbar sein,
damit im Konfliktfall Entscheidungen getroffen werden können.

Noch wichtiger als der Führungsprozess sind die Humanressourcen. Es muss in der
ausgewählten Organisationsstruktur möglich sein, dass sich jeder Mitarbeiter frei entfalten
kann und seine Kenntnisse in seinen Arbeitsbereich einfließen lässt. Jeder Mitarbeiter ist
mit seinen Kenntnissen und Fertigkeiten wertvoll und soll Greensworth beim Wachsen
unterstützen.

Die Sachressourcen haben eine geringere Bedeutung. Neue Technologien und hochwertige
Verarbeitungsprodukte, für eine hohe Qualität der Anpflanzsysteme, müssen gesucht,
gefunden und eingesetzt werden. Hier muss die Organisationsstruktur die Kommunikation
zwischen den Abteilungen sichern und fördern. Es muss möglich sein, schnell an neue
Informationen zu gelangen und immer hochwertigere Produkte produzieren zu können.

Zuletzt ist die Finanz- und Geschäftsprozesseffizienz von großer Bedeutung. Als Start-Up-
Unternehmen ist es besonders schwer, sich am Markt zu etablieren. Ein solider Finanzplan
und ein geeigneter Geschäftsprozess tragen zum Übertreten dieser Schwelle bei. Die
Organisationsstruktur soll hier die Umsetzung fördern.

Der Nutzwertanalyse lässt sich entnehmen, wie die Kriterien für Greensworth gewichtet
werden und wie die drei Organisationsformen zum Unternehmen passen.

Greensworth hat sich für eine funktionale Organisation entschieden. Die Gesamtbewertung
der Nutzwertanalyse fällt hier am höchsten aus. Diese Form ist sehr übersichtlich und daher
gut für das Start-Up geeignet. Auch, weil es klare Prozessabläufe gibt und eine Abgrenzung
der Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte vorliegt, kann sich Greensworth für
die einfache Form aussprechen. Die Bereichsleiter ordnen sich dem Geschäftsführer unter,
haben aber innerhalb ihrer Abteilung die Möglichkeit zum kreativen, effektiven und freien
Arbeiten. Dadurch kann ihr detailliertes Wissen auf den verschiedenen Gebieten optimal
eingesetzt werden. Greensworth ist ein kleines Unternehmen mit dem Ziel, sich in den
kommenden Jahren zu einem mittelgroßen zu entwickeln. Dazu nutzt es das
Anpflanzsystem, was stetig weiterentwickelt und leicht variiert wird. Die Einführung von
vielen verschiedenen Produkten ist derzeit nicht geplant.
 10

5 Strategie

5.1 Marktanalyse

5.1.1 Durch Strategie ans Ziel

Um die Marktdurchdringung und die Etablierung der Greensworth GmbH zu erreichen und
somit unsere Vision zu erfüllen, dass der Anbau von nachhaltigem Gemüse für jeden zu
Hause möglich sein soll und somit der ökologische Fußabdruck eines jeden verbessert wird,
ist die richtige Strategie entscheidend, die ans Ziel führen soll.

Zur Entwicklung der Strategie für die Greensworth GmbH wurden vor allem die generelle
Analyse des bestehenden Lebensmittelmarktes mit Fokus auf Nachfrage von regionalen
Produkten, die Analyse möglicher Kunden (KiF – Kunde im Fokus), die Analyse der
Strategie auf Unternehmensebene und auf Geschäftsfeldebene genutzt.

5.1.2 Marktanalyse
Zu Beginn unserer Arbeit stand zunächst die Marktanalyse. Diese sollte gezielt den
Lebensmittelmarkt untersuchen, auf dem die Greensworth GmbH sich etablieren will. Der
Fokus lag hier vor allem auf dem Teilgebiet der nachhaltigen Lebensmittelindustrie. Die
Greensworth GmbH hat sich zum Ziel gesetzt den nachhaltigen und ökologisch wertvollen
Anbau von Gemüse auch zu Hause für „Jedermann“ zu ermöglichen. Kernfrage der
Markanalyse lautete: „Wird die Produktidee angenommen und besitzt sie das Potential den
Markt zu durchdringen“.

Generell lässt sich heutzutage ein Wandel des Lebensmittelmarktes beobachten. Wie viele
Studien und Berichte zeigen, steigt die Nachfrage der Konsumenten nach regionalen und
saisonalen Produkten. War vor kurzer Zeit noch die permanente Verfügbarkeit von
Lebensmittel aus aller Welt entscheidend und bestimmten oft exotische Produkte und
Waren den Markt, so weichen Konsumenten mittlerweile oft von den „Trendfoods“ ab. Es
entwickelt sich ein neuer Trend, welcher darauf ausgerichtet ist, heimische Ost- und
Gemüsesorten saisonal zu kaufen und zu nutzen.

Regionale Produkte finden aktuell großen Zuspruch und erhalten den Vorzug gegenüber
anderen Lebensmitteln. Kunden erwarten sich vor allem von regionalen und saisonalen
5
Produkten eine bessere Qualität und mehr Informationen über deren Herkunft.

Die folgende Grafik von Statista

6
zeigt deutlich einen Zuwachs innerhalb der letzten Jahre an Personen, die beim Einkauf
regionale Produkte in Deutschland bevorzugen.

Konsumenten sind bereit für regionale Produkte in Supermärkten mehr Geld auszugeben.
Jedoch ist es gerade in städtischen Ballungsgebieten oft schwer über kurze Transportwege
Obst oder Gemüse zu beziehen.
5
Vgl. https://www.focus.de/gesundheit/ernaehrung/lebensmittel-regional-schlaegt-bio_id_3673565.html (10.02.2019)
6
Quelle: Statista, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/264557/umfrage/kaeufertypen-bevorzugung-von-produkten-aus-
der-region/ (08.02.2019)
11

Abbildung 3: Statista Personen, die regionalen Produkte bevorzugt kauften in Deutschland von 2014-2018

Der Gang zum Bauern um die Ecke, welcher in ländlichen Gebieten zum Alltag gehört, ist in
Städten kaum möglich und stellt somit Konsumenten aber auch Produzenten vor neue
Herausforderungen. Dieser Wandel und die gestiegene Nachfrage nach regionalen
Produkten bieten vor allem aber auch neue Chancen für die Entwicklung neuer
Geschäftsfelder. An diesem Punkt setzt die Greensworth GmbH an und sieht einen klaren
Wettbewerbsvorteil vor allem durch Differenzierung und die Schaffung eines neuen
einzigartigen Produkts.

5.1.3 Kunde im Fokus - die Umfrage

Um herauszufinden ob es überhaupt Abnehmer für die Produkte der Greensworth GmbH
gibt und um das Angebot optimal an Bedürfnisse und Wünsche von Kunden anpassen zu
können, wurde eine Onlineumfrage durchgeführt. 7 Diese diente, um folgende Punkte näher
zu untersuchen: die Zielgruppe, Ausgaben von Kunden für Gemüse, aktuelle Bezugsquelle,
der Wert von bestimmten Faktoren beim Kauf von Gemüse sowie das Interesse und die
Kaufbereitschaft für das Produkt.

Der größte Teil der Teilnehmer der Umfrage legt vor allem Wert auf Frische beim Kauf von
Gemüse. Dicht gefolgt vom Preis und der Regionalität. (Abbildung 2)

Greensworth steht vor allem für Frische, aber auch für ein ideales Preis-Leistungsverhältnis.
Der eigene Anbau von Gemüse soll unseren Kunden nicht nur Freude bereiten, sondern
auch auf lange Dauer den Geldbeutel schonen und unnötige Wege zum Supermarkt
vermeiden.

7
Erstellt mit: umfrage-online.de, Umfrage im Anhang
 12

Interessant waren vor allem auch die aktuellen Ausgaben, die von Konsumenten getätigt
werden beim Kauf von Gemüse, um den Preis des Basisprodukts festlegen zu können.

Abbildung 4: Quelle Umfrage Kriterien beim Kauf von Gemüse

Als Antwortmöglichkeiten hatten die Teilnehmer der Umfrage drei vorgegebene Beträge,
welche sie pro Woche durchschnittlich für den Kauf von Gemüse ausgeben, sie konnten
aber auch freie Antworten abgeben, falls die Ausgaben von den angenommenen abweichen
sollten. Die meisten (51.2 %) geben ca. 10 € in der Woche aus, 26.8 % geben um die 5 €
pro Woche aus. Nur gerade einmal 8% geben weniger als 5 € aus. Überrascht haben vor
allem die freien Antworten, die gegeben wurden. Einige gaben an zwischen 10 und 20 € in
der Woche auszugeben. (Abbildung 3)

Abbildung 5: Quelle Umfrage durchschnittliche Ausgaben pro Woche für Gemüse

Die meisten Teilnehmer (61.3 %) kaufen ihr Gemüse in Supermärkten. Nur ca. 12.1 %
haben die Möglichkeit ihr Gemüse beim Bauern oder auf Wochenmärkten zu kaufen. Dies
liegt daran, dass der Großteil der Teilnehmer in städtischen Ballungsgebieten lebt und somit
Großstadt als Wohnort angeben haben. Nur sehr wenige leben in Kleinstädten oder sogar
ländlich. Die Greensworth GmbH möchte lange Transportwege jedoch vermeiden und
jedem die Möglichkeit bieten frisches Gemüse zu beziehen. Gemüse wird laut Umfrage
13

regelmäßig gegessen und mehr als die Hälfte der Teilnehmer isst mindestens viermal in der
Woche Gemüse, einige sogar täglich.

Die Kernfrage der Umfrage Kunde im Fokus ist jedoch die Frage, ob Interesse an dem
Produkt der Greensworth GmbH besteht. 53.7 % haben Interesse an der Idee ihr Gemüse
zu Hause selbst anbauen zu können und finden sie sehr gut. Weitere 35.8 % haben
Interesse, wissen aber noch nicht ob dies etwas für sie ist. Lediglich 4.9 % gefällt die Idee
gar nicht. Einige bauen Gemüse bereits selbst an, meist auf dem Balkon. Dies lässt sich an
den freien Antworten erkennen, die Teilnehmer zu dieser Frage abgegeben haben. Das
Produkt kann aber auch ohne Balkon oder Garten genutzt werden und richtet sich somit
auch an die Menschen, die in Großstädten leben, und sonst nicht die Möglichkeit hätten
etwas anzupflanzen.

Um genauere Informationen über unsere Zielgruppe zu erhalten und somit auch gezielt
Werbemaßnahmen durchführen zu können, interessiert uns auch die Altersgruppe, in
welcher sich die Teilnehmer der Umfrage befinden. Greensworth spricht bereits Menschen
ab 18 Jahren an und nur ca. 24.4 % der Teilnehmer sind über 30 Jahre alt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass generell Interesse am Produkt besteht und die
Aussagen, die durchschnittlich pro Woche getätigt werden sogar unsere Annahmen
übersteigen. Dies hilft vor allem bei der Preisfindung für unsere Produkte.

5.1.4 Strategie auf Unternehmensebene und Ausblick

Als Planungsinstrument für die Wachstumsstrategie unseres Unternehmens haben wir die
von Harry Igor Ansoff entwickelte sogenannte „Ansoff-Matrix“ genutzt, welche auch
„Produkt-Markt-Matrix“ genannt wird. Sie besteht aus den vier Kernstrategien: der
Marktentwicklungsstrategie, bei welcher aktuelle Produkte auf neuen Märkten platziert
werden sollen, der Marktdurchdringungsstrategie, bei welcher aktuelle Produkte aktuelle
Märkte durchdringen sollen, der Diversifikationsstrategie, bei welcher neue Produkte auf
neuen Märkten durch Diversifikation platziert werden sollen und zuletzt aus der
Produktentwicklungsstrategie, bei welcher neue Produkte auf bereits bestehenden und
somit aktuellen Märkten platziert werden sollen. 8

Alle Kernstrategien ergeben sich nach dem Ansatz von Ansoff aus den jeweiligen
Kombinationen von neuen bzw. aktuellen und bestehenden Märkten und neuen bzw. alten
Produkten.

Übertragen auf die Greensworth GmbH entstand die folgende Ansoff-Matrix:

8
Vgl. Ansoff Matrix , Quelle: Hagen, Niclas „Die Produkt Markt Matrix nach Ansoff“
https://www.starting-up.de/wachsen/strategien/produkt-markt-matrix-nach-ansoff.html (10.02.2019)
 14

Abbildung 6: Quelle eigene Darstellung Ansoff-Matrix

Ziel ist es zunächst durch unser Basisprodukt, welches vor allem für den Endverbraucher
gedacht ist, den bestehenden Markt zu durchdringen. Dies soll durch gezielte
Marketingaktionen wie Präsentationen auf Messen und auch durch das Online-Marketing
erfolgen. Da die Greensworth GmbH bereits ein neues innovatives Produkt anbietet, fällt die
Übertragung auf den ursprünglichen Ansatz von Igor Harry Ansoff an dieser Stelle nicht so
leicht. Mit unserem neuen Produkt betreten wie ja einen aktuellen Markt. Dennoch haben
wir uns dafür entschieden unser Produkt zum Anfang als bestehendes Produkt anzusehen,
da eine generelle Weiterentwicklung und eine Erweiterung unserer Produktpalette
stattfinden soll und somit die Ansoff-Matrix auf die Greensworth GmbH übertragen werden
kann. Die Marktentwicklungsstrategie besteht für die Greensworth GmbH im Wesentlichen
daraus neue Zusatzmärkte zu erschließen durch die Weiterentwicklung unseres Produkts.
Zu unserem Basisprodukt soll zusätzlich ein erweitertes Produkt speziell für den
Gastronomie-Bereich hinzukommen, welches zuerst standardmäßig in unterschiedlichen
Größen angeboten werden soll und später individuell auf Kundenwunsch hin angefertigt
wird. Frische und Nachhaltigkeit spielen eine immer größere Rolle im Lebensmittelmarkt
und auch in der Gastronomie. Es gibt mittlerweile mehr und mehr Restaurants, die damit
werben nachhaltige und ökologisch wertvolle Lebensmittel anzubieten und mit diesen ihre
Speisen und Gerichte herstellen. Wir sehen großes Potential in der Erschließung neuer
Zusatzmärkte. Kern der Produktentwicklungsstrategie liegt vor allem in der Innovation und
Produktvariation durch Marktforschungen. Im Vergleich zur Marktentwicklungsstrategie
sollen hier ganz neue Produkte geschaffen werden, welche wir auf bereits bestehenden
Märkten anbieten wollen. Wie diese aussehen und worin sie sich von unserem
Ursprungsprodukt unterscheiden, soll vor allem durch Marktforschungen herausgearbeitet
werden. Vorstellbar sind hier beispielsweise Zusatzprodukte aber auch ein ganz neu
ausgerichtetes Produkt, welches zum Heranziehen von Kräutern oder aber auch von
diversen Obstsorten genutzt werden kann. Eine Zusammenarbeit mit Forschungsgruppen
und Landwirten kann eventuell auch helfen, um das Angebot an Gemüse zu erweitern bzw.
um unser Produkt technologisch so zu verbessern, dass eventuelle Wachstumszeiten von
Obst und Gemüse verkürzt werden können. Eine Diversifikation soll durch die Einführung
eines Kundenservices geschaffen werden. Ziel der Greensworth GmbH ist auch die
15

Nachhaltigkeit und die Langlebigkeit unserer Produkte. Unsere Kunden sollen die
Möglichkeit haben unseren mobilen Kundenservice zu erreichen, welcher Ihnen nicht nur
telefonisch mit Rat und Tat zur Seite steht, sondern auch vor Ort ist, um unsere Produkte zu
warten und zu reparieren. Die von uns angebotene Garantie kann durch Abschluss eines
jährlich kündbaren Service-Abos verlängert werden. Ein neuer Markt, welcher von der
Greensworth GmbH geschaffen wurde, erhält somit als ein neues Produkt eine
Dienstleistung. Es folgt eine Erweiterung vom Lebensmittelmarkt zu einem Unternehmen,
welches sowohl Lebensmittel und Produkte, in denen diese wachsen, sowie eine
Dienstleistung in Form von Beratung und eines Kundenservices anbietet.

5.2 Five Forces Modell nach Porter

Das Five Forces Modell wird auch als Branchenstrukturanalyse bezeichnet und wurde von
Michael E. Porter entwickelt und geprägt. Es ist ein Hilfsmittel im Rahmen der
Strategieanalyse, in der unternehmerischen Planung. Anhand der fünf Marktkräfte wird
untersucht, wie Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Kunden,
Bedrohungen durch Substitute, Bedrohungen durch den Markteintritt potenzieller
Wettbewerber und Existenz von bestehenden Wettbewerbern, in der zu betrachteten
Branche erschließt werden. (Wettbewerbsintensität und Rivalität)

Nach Porter, wird die Wettbewerbssituation durch die fünf Marktkräfte erfasst. Daran lässt
sich das Verhalten der Marktteilnehmer ermitteln und ist dementsprechend detailliert zu
bewerten und zu analysieren um langfristigen Erfolg zu erzielen. Umso stärker diese fünf
Marktkräfte ausgeprägt sind, desto schwieriger ist es, in dieser Branche einen
910
Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu erzielen.

9
Vgl. (Gruenderszene, https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/five-forces-modell?interstitial, 09.02.2019)

10
Vgl. (manager-wiki, http://www.manager-wiki.com/externe-analyse/22-branchenstrukturanaylse-qfive.forcesq-nach-porter,
09.02.2019)
 16

Abbildung 7

5.2.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferanten können für Unternehmen einen beträchtlichen Konkurrenzdruck herstellen.

Dieser Druck kann durch die Preispolitik oder auch durch eine Vorwärtsintegration in einer
Wertschöpfungskette entstehen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten legt die
Gewinnspanne des Unternehmens fest. Umso abhängiger Unternehmen an ihre Zulieferer
sind, desto höher kann nach Belieben der Preis oder die Lieferqualität bestimmt werden.
Bedeutsam ist wie viele Anbieter ein gleichartiges Produkt anbieten oder verkaufen. Zurzeit
ist nur ein weiteres Unternehmen auf dem Markt vertreten welches Anbausysteme auf
Nachhaltige Weise anbietet. Die „InFarm“ Company befasst sich nur mit Kräuter und bietet
sein Produkt in Supermärkten an, welche in den Anbausystem gepflanzt sowie geerntet
werden und somit verkauft werden. Das Anbausystem der „Greensworth GmbH“ soll in
Haushalten vorzufinden sein. Nach zwei weiteren Jahren möchte die „Greensworth GmbH“
auch in Restaurants und auch in Unternehmenskantinen aufzufinden sein. Auch wird ein
Onlinekauf über die eigene Website, sowie über Amazon möglich sein. Somit weicht das
Anabausystem von seinem Konkurrenten ab und hat eine höhere Verhandlungsmacht mit
seinem Produkt.1112

5.2.2 Verhandlungsmacht der Kunden

Kunden haben durch eine geringe Produktdifferenzierung eine größere Wahlmöglichkeit.

Die Gefahr von Substitutionsgütern stellt eine große Bedeutung dar, wenn weitere andere
Anbieter ähnliche Produkte verkaufen, da Abnehmer also die Kunden niedrigere Preise
verlangen werden. Somit verringern sich die Gewinnaussichten. Die „ Greesnworth GmbH“
möchte sich aus der Masse hervorheben, indem es seinen Kunden ein Anbausystem
anbieten möchte welches sich auf den Fokus Nachhaltigkeit bezieht. Mit Qualitativ gutem
Gemüse und einem guten Preis- Leistungsverhältnis sowie einem Kundenservice der sich
auf alle Fragen der Kunden einlässt und zur Verfügung steht wird geworben. Geworben
wird auch mit der Regionalität der Samen und des Gemüses. Zudem wird auch mit
individuell Anpassungsfähigen Systemen für Großunternehmen/ Restaurants geworben.
Trotz der großen Verhandlungsmacht der Kunden ist die „Greensworth GmbH“ sehr
überzeugt Kunden zu gewinnen. 131415

11
Vgl. (Ralf Dillerup, 2013, S.203 )
12
Vgl. (blog.setzwein, https://blog.setzwein.com/2017/07/20/die-5-wettbewerbskraefte-nach-porter/, 09.02.2019)
13
Vgl. (blog.setzwein, https://blog.setzwein.com/2017/07/20/die-5-wettbewerbskreadte-nach-porter/ , 09.02.2019)
14
Vgl. (manager-wiki, http://www.manager-wiki.com/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-nach-porter,
09.02.2019)
15
Vgl. (Ralf Dillerup, 2013, S.233)
17

5.2.3 Bedrohung durch Substitute

Ein Substitut ist ein Produkt, welches das zuvor existierende Produkt überflüssig macht und
in seiner Funktion ablöst. Einer der unterschätzesten Faktoren ist die Substitutionsgefahr.
Somit entsteht ein hoher Preisdruck, welcher auch Auswirkungen auf das Preis-
Leistungsverhältnis hat. Dem möchte das Unternehmen entgegensteuern, indem es sein
Produkt Nachhaltig hält. Das Gemüse ist durch den eigenen Anbau Qualitativ besser und
auch gesünder und schützt auch die Umwelt vor Transportwegen. 16

5.2.4 Bedrohung durch den Markteintritt potenzieller Wettbewerber

Der Preisdruck wird durch neue Wettbewerber, die in den Markt eintreten erhöht. Mehr
Angebot bei gleicher Nachfrage entsteht. Neue Anbieter führen dazu, dass die Preise der
Produkte sinken. Es müssen Markteintrittsbarrieren geschaffen werden, zu diesen gehört
die Produktdifferenzierung sowie die Kundenbindung. Dadurch wird den neuen Anbietern
17
die Gewinnung von Kunden und der Markteintritt erschwert.

5.2.5 Existenz bestehender Wettbewerber

Die Anzahl der Wettbewerber sowie der Branchenwachstum ist zu analysieren.

Kernelement ist die Intensität des Wettbewerbs unter den bestehenden Kunden.
Überkapazitäten sollten vermieden werden, da sich sonst ein hoher Preisdruck entwickelt.
Überkapazitäten entstehen durch niedrige Nachfrage. Je höher die Überkapazitäten der
Wettbewerber ist, desto stärker ist die Konkurrenz. Dies hat sinkenden Preise und
Gewinnmargen zur Folge. Durch die Entgegenwirkung der Produktdifferenzierung wird der
Preisdruck geschwächt.1819

5.3 Konkurrenzanalyse
Zu den Konkurrenten der „Greensworth GmbH“ gehören Supermärkte, Discounter die
Landwirtschaft und auch der Onlinehandel. Auch Supermärkte und Discounter bieten
Gemüse regional an. Gemüse aus aller Welt wird in Supermärkten eingekauft und verkauft.
Jedoch gibt es auch Nachteile, denn diese werden oft aus anderen Ländern geliefert und

16
Vgl. (smartmarketingbreaks, https://smartmarketinbreaks.eu/5-forces-anaylse/, 09.02.2019)
17
Vgl. (manager-wiki, https://www.manager-wiki.com/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-nach-porter,
09.02.2019)
18
Vgl. (blog.setzwein, https://blog.setzwein.com/2017/07/20/die-5-wettbewerbskraefte-nach-porter/, 09.02.2019) 09
19
Vgl. (derwirtschaftsinformatiker, https://derwirtschaftsinformatiker.de/2012/11/16/corporate-
management/branchenstrukturnalyse-nach-porter-am-beispiel-des-marktes-fur-softdrinks-in-deutschland/, 09.02.2019)
 18

verlieren so ihre Vitamine und wichtigen Nährstoffe. Auch schaden diese Transportwege
der Umwelt sehr. In Deutschland werden vier Prozent aller Lebensmittel durch den
Transport aus Übersee verbraucht. Diese vier Prozent machen über zwei Drittel der
Wegstrecken aus. Dadurch wird mehr Primärenergie verbraucht als Benzin und somit wird
ein vielfaches

an Schadstoffen ausgestoßen als bei regionalen Produkten. Die Anbausysteme der

„Greensworth GmbH“ scheiden sich aus dem Grund von der Konkurrenz ab, da sie
hergestellt worden sind um die Umwelt zu schützen und die Nachhaltigkeit im Mittelpunkt zu
halten. Zu einen unserer Konkurrenten gehört das Unternehmen „Infarm“, welches auch
Anbausysteme anbietet. Bei der „Infarm“ werden diese auch Farmen genannt und sind
aufgestellt in Supermärkten, Restaurants, Bars und in großen Hallen. Genauso wie die
„Greensworth GmbH“ ist die „Infarm“ lokal ausgerichtet und bietet seinen Kunden frische
Kräuter und Gemüse an. Die „Greensworth GmbH“ möchte sich von seinen Konkurrenten
differenzieren, indem das Angebot aus einem exklusiven Design, hochwertiger Qualität auf
den Markt gebracht wird. Die Anbausysteme sind für den haushaltsgebrauch entworfen
worden und sollen die Transportwege der Kunden verringern und dadurch die Umwelt
schützen. Durch Befragungen von Endverbrauchern möchte das Unternehmen die
Zufriedenheit und auch die Einstellungen zu dem Produkt erfassen. Sie möchten auch über

den eventuellen Vergleich zur Konkurrenz mehr erfahren und somit potenzielle Schwächen
eliminieren und Stärken aufbauen.202122

5.4 SWOT-Analyse
Um eine marktorientierte und fundierte Strategie zu entwickeln, die den Eintritt und das
Bestehen am Markt gewährleisten soll, ist es notwendig eine SWOT- Analyse
durchzuführen.

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements. Mit ihr
kann man ein Unternehmen relativ übersichtlich im Rahmen der strategischen Planung
charakterisieren. Die Gegenüberstellung von unternehmensinternen Stärken und
Schwächen sowie unternehmensexternen Chancen und Risiken ermöglicht, die
strategische Position transparent zu machen, strategische Optionen abzuleiten und
mögliche Strategien zu formulieren.23

Stärken (Strenghts) Schwächen (Weaknesses)

- Hohe Qualität - Bekanntheitsgrad

- Angemessene Preisstruktur - Beschränkte Zielgruppe
- Kundenservice - Marktdurchdringung
20
Vgl. (derwirtschaftsinformatiker, https://derwirtschaftsinformatiker.de/2012/11/16/corporate-
management/branchenstrukturnalyse-nach-porter-am-beispiel-des-marktes-fur-softdrinks-in-deutschland/, 10.02.2019)
21
Vgl. (nachhaltig-sein.info, https://nachhaltig-sein.info/privatpersonen-nachhaltigkeit/wirkung-von-lebensmittel-transporten-
auf-umwelt-infografik, 10.02.2019)
22
Vgl. (Infarm, https://infarm.com/impact-de/, 10.02.2019)

23
ControllingWiki. „Zusammenfassung Swot“, 10.02.2019 https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/SWOT-Analyse 99
19

Chancen (Opportunities) Risiken (Threats)

- Hohes - Wenige Kunden

Marktwachstumspotenzial - Starke Konkurrenz
- Bio- Trend - Preisvorfall durch Discounter
- Nachhaltigkeit- Trend oder Supermärkte

5.4.1 Stärken und Schwächen

Als Stärke bietet die „Greensworth GmbH“ ein Anbausystem mit sehr hoher Qualität an,
welches im Vergleich zum Wettbewerb also zur „Infarm“ nicht nur online sondern auch für
Haushalte erstellt wurde. Zusätzlich werden die Anbausysteme in Restaurants oder in
Großen Unternehmenskantinen zum Verkauf angeboten. Auch hat die „Greensworth
GmbH“ einen guten Kundenservice. Zur Stärke gehört die Nachhaltigkeit des Produktes und
der Geschmack. Das Anbausystem ist Raum- und Zeiteffektiv.

Zu den Schwächen gehört der geringe Marktanteil, da es neu im Vergleich zur Konkurrenz
in den Markt eingetreten ist. Somit wird gleichermaßen auch die Marktdurchdringung des
Produktes schwer sein. Ein weiterer Nachteil ist, dass unser Produkt eine beschränke
Zielgruppe hat.

5.4.2 Chancen und Risiken

Zu den Chancen gehört, dass sich die „Greensworth GmbH“ durch den aktuellen Trend der
Nachhaltigkeit und des Bio-Trends einen hohen Marktanteil erbringen kann und sich somit
erweitern kann. Dadurch das das Anbausystem Gastronomiefähig erstellt werden kann,
breitet sich das Produkt nicht nur bei Privat- Personen aus, sondern kann auch eine große
Weite durch die Gastronomie aufnehmen.

Wie in jedem neuen Unternehmen gibt es Risiken. Ein großes Risiko hat die „Greensworth
GmbH“ durch den Preisvorfall der Discounter oder der Supermärkte. Das Unternehmen
könnte durch die hohe Anzahl der Konkurrenz auch das Risiko von wenigen Kunden tragen.
Es besteht auch ein hohes Risiko von neuen Wettbewerbern, da durch den Trend viele
Unternehmen neue Ideen ausgestalten werden um neue Kunden zu gewinnen.
 20

5.5 Marketing Mix

Der Marketing Mix ist eine Kombination aller gezielten und strategisch abgeleiteten
unternehmerischen Instrumente und Aktivitäten, die mit Ziel umgesetzt werden,
spezifischen Interessengruppen einen Nutzen zu generieren. 24

5.5.1 Die vier „P“ im Marketing Mix

Der Marketing-Mix teilt sich in vier Bereiche ein, und zwar der Produktpolitik, Preispolitik,
Kommunikationspolitik und Distributionspolitik.

5.5.2 Produktpolitik

Die Produktpolitik stellt die Basis für den Marketing-Mix dar und bestimmt
Managementprozesse und Tätigkeiten, die sich mit der Weiterentwicklung, Auswahl und
Vermarktung von immateriellen und materiellen Dienstleistungen und Produkten
beschäftigt.25 Wir bieten ein Anpflanzsystem an, welches Individuell erstellt werden kann.
Unsere Kunden können sich zwischen einem Basismodell und dem Gastronomiemodell
entscheiden. Das Basismodell ist geeignet für Normalverbraucher. Dieses Gerät hat vier
Etagen und kann in Privathaushalten aufgestellt werden. Dieses Modell ist in jedem Raum
aufstellbar, da es durch die Solarlichter genügend Licht erhält und kein Tageslicht benötigt.
Dadurch ist das Basismodell auch Keller tauglich. Das Gastronomiemodell ist ein Großes
Modell, was individuell für Kunden angepasst werden kann. Es ist hauptsächlich für
Restaurants geeignet, kann aber auch in Unternehmenskantinen aufgestellt werden und
somit ein Unternehmen durch frisches, qualitatives und gesundes Gemüse Gesund halten
und eine Unternehmensmarke bilden, die dazu beiträgt Mitarbeiter und Kunden durch die
Umweltbewusste Einstellung zu gewinnen.

5.5.3 Preispolitik

Die Preisgestaltung steht im Mittelpunkt der Preispolitik. Sie bezieht sich auf die orientierte
absatzpolitische Preisgestaltung eines Unternehmens. Es gibt mehrere Möglichkeiten den
Preis festzulegen. Der Preis muss marktgerecht sein, damit die Kunden bereit sind den
262728
Preis zu zahlen. Der Verkaufspreis des Basismodells also das Haushaltsprodukt liegt
bei 250 Euro. Dieser Preis ist marktgerecht und durch Umfragen und Analysen umsetzbar.

24
Marketinginstutut.biz „Definition des Marketing-Mix“, 11.02.2019 https://www.marketinginstitut.biz/blog/marketing-mix/
25
Vgl. (smartmarketingbreaks, https://smartmarketingbreaks.eu/was-ist-der-marketing-mix/ ,11.02.2019)

26
Vgl. (marketingimpott, https://www.marketingimpott.de/blog/die-4-instrumente-des-marketing-mix/ ,11.02.2019)
27
Vgl. (bwl-wissen, https://bwl-wissen.net/definition/marketing-mix,11.02.2019)
28
Vgl. (smartmarketingbreaks, https://smartmarketingbreaks.eu/was-ist-der-marketing-mix/ , 11.02.2019)
21

Es herrscht ein Preis-Leistungsverhältnis. Das Gastronomiemodell für Restaurants oder

auch Unternehmenskantinen wird für einen Preis ab 2800 Euro auf dem Markt zur
Verfügung stehen.

5.5.4 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik ist die „klassische Werbung“ für eine Dienstleistung oder einem
Produkt. Mit der Kommunikationspolitik werden Produkte und Leistungen präsentiert.
Dadurch entsteht der erste Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Sie beschreibt die
2930
Instrumente mit der ein Unternehmen in den Absatzmarkt tritt. Wir als „Greensworth
GmbH“ möchten Online über Facebook- Ads und Social Media das Anpflanzsystem
präsentieren und Kunden gewinnen. Stationär wollen wir durch klassische Werbung
Plakate, Flyer entwerfen. Dialog möchten wir durch Mund zu Mund Propaganda auf Messen
vertreten sein und unser Produkt vorstellen. Live möchten wir auf Events unser produkt
vorstellen und dafür werben.

5.5.5 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik beschreibt alle Managementaktivitäten und legt fest, auf welchem
Vertriebsweg die Dienstleistungen oder die Produkte an den Kunden gebracht werden.
Dabei ist zu schauen ob die Produkte auf direkte oder indirekte Weise an den
31
Endverbraucher vertrieben werden sollen. Unser Produkt werden wir Indirekt über den
Versandhandel vertreiben. Über unsere eigene Website und „Amazon“ möchten wir durch
Online Vertrieb vermarkten.

6 Wertschöpfungskette

6.1 Allgemein
Nach Porter gliedert sich die Wertschöpfungskette auf in sogenannte Primär- und
Sekundäraktivitäten.32 Eine Analyse der Wertschöpfungskette dient, um Rationalisierungs-

29
Vgl. (marketinginstitut.biz, https://www.marketinginstitut.biz/blog/marketing-mix/, 11.02.2019)
30
Vgl. (bwl-wissen, https://bwl-wissen.net/definition/marketing-mix 11.02.2019)
31
Vgl. (bwl-wissen, https://bwl-wissen.net/definition/marketing-mix 11.02.2019)
32
Vgl. https://www.marketinginstitut.biz/blog/wertschoepfungskette/ (10.02.1019)
 22

und Differenzierungspotentiale zu lokalisieren, welche somit als Basis für eine effizientere
Gestaltung von unternehmensinternen Prozessen und Abläufen dienen. Der
Wertschöpfungsprozess an sich wird durch fünf Primäraktivitäten beschrieben: die interne
und externe Logistik, die Produktion, das Marketing, den Verkauf und den Service. Da die
Greensworth GmbH als Produktionsunternehmen in der Lebensmittelbranche fungiert kann
eine Übertragung auf die Primäraktivitäten des Wertschöpfungsprozesses stattfinden.

Die Primäraktivitäten der Greensworth GmbH bestehen aus:

- Der internen Logistik in Form unseres Bestellmanagements und des

Bestellprozesses
- Der externen Logistik durch die Lieferung durch den Zulieferungsdienstleister
- Der Produktion in den ersten Jahren durch die externe Produktion bei dem
Partnerunternehmen und in den folgenden Jahren durch die interne Produktion in
unserem eigenen Werk
- Dem Marketing, welches vor allem durch Onlinekampagnen aber auch durch
gezielte Präsentationen auf Messen und durch Events stattfinden wird
- Dem Verkauf, welcher online und per Telefon über die Website der Greensworth
GmbH erfolgt
- Dem Service in Form von Beratung und eines Kundenservices
Die Primäraktivitäten dienen als Basis für den Wettbewerbsvorteil durch Diversifikation für
die Greensworth GmbH und schaffen gleichzeitig ein nachhaltiges Produkt für unsere
Kunden. Wert entsteht vor allem durch die Minimierung von Transportkosten und durch die
daraus resultierenden Einsparungen von Emissionen und Schadstoffen. Gleichzeitig
entsteht unseren Kunden ein Gefühl der Zufriedenheit und Freude durch den
selbstständigen Anbau vor „ihrem eigenen Gemüse“.

Die vier Sekundäraktivitäten ergänzen den Wertschöpfungsprozess. Zu diesen zählen die

Unternehmensinfrastruktur, das Human Ressource Management, die Technologie-
Entwicklung und die Beschaffung.

Die Sekundäraktivitäten unterstützen sowohl den Produktionsprozess aber auch den

Dienstleistungsprozess der Greensworth GmbH und bestehen aus:

- Der Unternehmensinfrastruktur, welche sich durch eine flache Hierarchie und kurze
Kommunikationswege auszeichnet
- Dem Human Ressource Management, dessen Fokus darauf liegt eine hohe
Mitarbeitermotivation zu erzielen und engagierte Mitarbeiter zu finden, die zu 100 %
hinter dem Produkt und der Unternehmensidee stehen
- Der Technologieentwicklung durch eine Kooperation mit Forschungsteams an
Universitäten und Gemüseproduzenten. Fokus liegt hier vor allem auf der
Entwicklung idealer Anbaubedingungen in unserem Produkt und den passenden
Samen.
- Der Beschaffung von passenden Materialien und Partnerunternehmen
23

6.2 Wertschöpfungskette

Abbildung 8: Quelle eigene Darstellung Wertschöpfungskette

6.3 Kritischer Prozess und BPMN-Modell

Als Produktions- und Dienstleistungsunternehmen ist die Greensworth GmbH verantwortlich
für einen reibungslosen Produktionsprozess und für die ideale Betreuung unserer Kunden.
Kritische Prozesse, die auftreten können, sind somit fehlerhafte Produktionen unserer
Produkte, eine unzufriedenstellende Lieferung aber auch Probleme beim Bestellprozess
sowie bei der Kundenbetreuung und dem Service. Um die Fehleranfälligkeit bei den
entscheidenden kritischen Prozessen im Unternehmen zu minimieren, setzt die
Greensworth GmbH auf hochqualifiziertes, geschultes und motiviertes Personal. Ein
beständiger Informationsaustausch und kurze Kommunikationswege sind unerlässlich für
den Erfolg des Unternehmens. Innovation und die Kooperation mit den teilnehmenden
Partnerunternehmen sind Teil des erfolgreichen Konzepts.

6.4 Kernkompetenzen
Die Analyse der Kernkompetenzen dient der Identifikation und dem Ausbau von Vorteilen
bei Ressourcen und Fähigkeiten, um Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen. Um die Analyse
 24

durchzuführen beschreibt man das Gesellschaften ausführlich und bewertet die eigenen
Ressourcen und Fähigkeiten auf jeder Stufe des Geschäftssystems im Vergleich zum
Wettbewerb, um somit die Kernkompetenzen zu identifizieren und weiterentwickeln zu
können.33

In Greensworth wird die Gesellschaft sowohl gerichtlich als auch außergerichtlich nach
außen von der Gesellschafter Fabian Knorr vertreten. Neben der die Verwaltung des
Finanz- und Rechnungswesens sowie die Überwachung, Organisation verschiedener
Fachabteilungen und Koordination inhaltliche Aufgaben zählt die Konzeption und operative
Unterstützung von innovativen Forschungs- und Entwicklungsprojekten und die Erreichung
der festgelegten Unternehmensziele, zu seinen zentralen Aufgaben und trägt somit
wesentlich zur Wertschöpfungskette bei. Außerdem kümmere ich mich als Personalleiterin
um Personalverwaltung, das Sozialwesen, Aus- & Weiterbildung der Mitarbeiter die
Arbeitssicherheit und mit der Aufbauorganisation des Unternehmens.

Den Bereich für Marketing wird Ayten Cicek leiten, zu ihren Aufgaben gehören
Kundenakquise und -betreuung, Online-Auftritt, Marktforschung und -analyse,
Verhandlungen wie beispielsweise das Aushandeln von Verträgen, Kooperationen und die
Bestellungsaufnahme zu erledigen. Der Bereich Business Development liegt im
Zuständigkeitsbereich von Julia Bergs, sie ist verantwortlich für die Entwicklung des
Geschäftsfeldes und für dessen dauerhafte Verbesserung und Erweiterung und bringt durch
Zusammenarbeit mit dem Team von Greensworth neue Geschäftsideen. Weiter ist Sophie
Maria Zimmermann für die Produktion zuständig, und arbeitet mit den grundlegenden
Techniken zur verantwortungsbewussten und nachhaltigen Herstellung von Lebensmitteln.

Die Kernkompetenzen der einzelnen Leiter sind die wichtigste Basis der
Wertschöpfungskette und tragen somit zum Erfolg des Unternehmens bei.

7 Mitarbeitermotivation

Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen von so viel wie in Bewegung zu
sein.34 Die Wissenschaft geht davon aus, dass die Motivation unser Verhalten anhand aller
wahrgenommenen Faktoren und Prozesse aus bestimmten Lebenssituationen lenkt und
steuert.35 In der Unternehmenspraxis dient die Motivation vorrangig dem Zeil der
Leistungssteigerung von Mitarbeitern. 36

33
Vgl. http://www.manager-wiki.com/unternehmensanalyse/10-analyse-der-kernkompetenzen (11.02.2019)
34
Vgl. Staehle, 1991, Management, S. 200

35
Vgl. Chalupa, 2007, Motivation und Bindung von Mitarbeitern, S. 30

36
Vgl. Merk, Seel, 2014, Anreizsysteme, S. 30
25

Die gesamte Mitarbeitermotivation, egal in welchem Berufsfeld ist abhängig von einem
gesunden Zusammenspiel von monetären und nicht- monetären Faktoren, die den Anreiz
zusammen darstellen.

Zu den monetären Anreizen gehört in dem Unternehmen „Greensworth“ das Arbeitsentgelt.

Unsere Mitarbeiter sollen faire Löhne erhalten und durch unsere Belohnungssystem wären
sie extrinsisch motiviert.

Wir schätzen jeden einzelnen Mitarbeiter für seine Arbeit und bieten als Belohnung für
Engagement umsatzabhängige Prämien um die extrinsische Motivation zu stärken. Des
Weiteren ist unser Anpflanzsystem für alle unsere Mitarbeiter kostenlos zu erhalten.

Zu den nicht-monetären Anreizen gehören deshalb auch das Betriebsklima, welches bei
uns auf gegenseitige Wertschätzung, Respekt, und Vertrauen aufgebaut werden soll.

7.1 Zwei – Faktoren – Theorie

Der nächste Punkt bezieht sich einzig und allein auf die zwei bekanntesten
Motivationstheorien, die in den Unternehmen angewendet werden können.

Die Motivationsforschung unterscheidet zwischen Inhalts- und Prozesstheorien. 37 Die

Inhaltstheorien befassen sich mit dem Inhalt von Motivation, also mit den sogenannten
Grundbedürfnissen des Menschen und wie sie befriedigt werden können. 38

Wir wollen in Greensworth erreichen, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und motiviert
arbeiten, dann muss man nach Frederick Herzberg zwei Faktoren berücksichtigen

Die Prozesstehorien befassen sich hingegen mit der Entstehung des menschlichen
Verhaltens und dem Prozess, wie ein bestimmtes Leistungsverhalten erreicht oder
jedenfalls unterstützt werden kann. 39 Locke ist einer der bekanntesten Vertreter der
Prozesstheorie. Die Zwei- Faktoren- Theorie ist auf Basis von Herzbergs, Snydemnas und
Mausners- von 1959 entstanden. 40

Um diese Theorie zu untersuchen wurden 200 Techniker befragt, warum sie bei ihrer Arbeit
zufrieden sind und warum es Gründe zur Kritik geben kann. Er benutzte die Begriffe
„ glücklich“ und „frustriert“. Herzberg wertete das Gesamte aus und es viel sofort auf, dass
die Zufriedenheit bei der Arbeit von verschiedenen Begebenheiten abhängt. Die Folge
37
Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 184

38
Vgl. Ursin, 2006, Leistungsvergütung, S. 121; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 277

39
Vgl. Pleier, 2008, Performance-Measurementsysteme, S. 86; Heckhausen, 2003, Motivation und Handeln, S. 181f.;
Rosenstiel, 1992, Grundlagen der Organisationspsychologie, S. 218

40
Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 201; Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiii
 26

daraus war, dass es zwei Faktoren geben muss, die unabhängig voneinander agieren,
welche Einfluss auf die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter haben.

Er nannte diese Faktoren Hygienefaktoren und Motivatoren und leitete aus diesen Namen
seiner Theorie ab.41 Die Hygienefaktoren sind allerdings nicht dafür verantwortlich, dass die
Mitarbeiter keine Unzufriedenheit entwickeln. Eine direkte Motivation stellt sich aber auch
nicht ein. Diese Faktoren sind nicht direkt mit der Arbeitstätigkeit verknüpft, sondern sind
Teil des Arbeitsumfeldes.42 Die Hygienefaktoren sind das Fundament eines guten
Arbeitsverhältnisses. Diese sind zum Beispiel gute Beziehung zu Vorgesetzten und
Kollegen, Arbeitsplatzsicherheit, Vergütung, Führungsstil, Arbeitsbedingungen,
Firmenpolitik und die Intensität der Überwachung

Die Motivatoren, die in seiner Theorie angesprochen werden, dienen dazu ein gewisses
Wohlbefinden der Mitarbeiter im Betrieb zu erzeugen. Die Arten der Motivatoren können
allerdings komplett unterschiedlich sein, so gehören dazu Elemente wie Leistungsstreben,
Anerkennung, Beförderung aber auch ein gewisses Wachstum. Sollte in einem
Unternehmen es nicht gelingen diese Faktoren darbieten zu können, führt diese nicht
zwangsläufig zu einer Unzufriedenheit, allerdings ist auch das Motivationslevel eher
geringgehalten.

Die vorliegende Aufstellung soll nochmals grafisch darstellen, was die Theorie besagt und
welche Ziele und beiden Faktoren verfolgen

Abbildung 9: Zwei- Faktoren Theorie nach Herzberg, FH Köln, 2006

41
Vgl. Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiiif.; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der Unternehmensführung, S. 284

42
 Vgl. Weibler, 2012, Personalführung, S. 201
27

7.2 Intrinsische und Extrinsische Anreize

Um die beruflichen Anreize für die Mitarbeiter auf dem neusten und höchstem Level zu
garantieren beschäftigen wir uns in Greensworth mit der intrinsischen (innere) und
extrinsischen ( äußere) Anreize.

Wir wollen jedoch erreichen, dass insbesondere die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind und
ihre Tätigkeit nicht um der externen Belohnung willen, sondern um der Tätigkeit selbst
willen ausüben. Wir sind der Meinung, dass die Arbeit bei Greensworth Spaß macht und
sinnvoll ist und bemessen dies anhand der folgenden intrinsischen Faktoren:

 Selbstständigkeit
Als Start-Up weisen wir zu Beginn noch eine sehr kleine Anzahl an Mitarbeitern auf. So sind
in einer Abteilung meistens nicht mehr als zwei Personen angestellt. Dies führt automatisch
dazu, dass eine gewisse Selbstständigkeit von unseren Angestellten gefragt ist.

 Familiäre Atmosphäre
Die geringe Mitarbeiteranzahl führ zudem auch dazu, dass in Greensworth eine familiäre
Atmosphäre herrscht, in der ein reger Austausch zwischen den einzelnen Abteilungen
besteht und kein Leistungsdruck existiert.

Jedoch sind die monetären Ansätze nicht die einzigen, die hierbei eine entscheidende Rolle
spielen, sondern auch die sozialen Kontakte dürfen hierbei nicht unterschätzt werden.

Die Motivation der Mitarbeiter hängt von weitaus viel mehr Faktoren ab, um eine dauerhafte
faire Lösung zu finden.

Durch die Zusammenarbeit und den intensiven Kontakt zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer entsteht ein vertrautes Verhältnis, welches ebenfalls zu einem
Motivationsschub führen kann. Außerdem wird dem Kontakt zum Vorgesetzten von den
Mitarbeitern ein höherer Stellenwert eingeräumt (extrinsischer Anreiz) als dem, zu den
Kollegen.43

Das Management, ist angehalten sich Maßnahmen zu überlegen, dass die Motivation im
Team schnellstmöglich wieder zurückkehren kann, damit eine motivierte Weiterarbeit
garantiert ist.

Die Rolle des Managements in Greensworth spielt eine große Rolle, da nicht nur der
finanzielle Anreiz eine Möglichkeit darstellen kann, dass der Mitarbeiter neue Motivation
erhält. Zugleich kann auch ein nettes Wort oder eine Extraaufgabe das erhöhen.

Deshalb ist die Beachtung der extrinsischen Anreize ein Muss um den harmonischen Ablauf
der Arbeit zu garantieren. Der Schichtbetrieb stellt zudem nochmals eine enorme

43
Leuzinger, Luterbacher; S.60
 28

Herausforderung dar, in dem man sich auf verschiedenste Menschen mit den differentesten
Lebenshintergründen einstellen muss.

7.3 Führungsstil und Arbeitsentgelt

Bei der Führung unserer Angestellten haben wir uns für einen demokratisch-kooperativen
Führungsstil entschieden. Mit nur einem Geschäftsführer und sonst nur gleichgestellten
Mitarbeitern herrscht eine sehr flache Hierarchie in Greensworth. Dies führt so zu einer
größeren Wertschätzung der Mitarbeiter, da diese mehr Kompetenzen innehaben, und zu
einer deutlichen Senkung der Personalkosten. 44

Wir streben einen kooperativen Führungsstil an, mit regelmäßigen Meetings, in denen
gemeinsam die Entscheidungen getroffen werden Durch die mögliche Mitbestimmung
unserer Mitarbeiter fördern wir die Motivation, Eigeninitiative und die Kreativität. Neben der
Motivation ist die Kreativität unserer Mitarbeiten ein wichtiger Erfolgsfaktor von
Greensworth. Konzepte und Ideen sollen in Zukunft von den Mitarbeitern mitentwickelt und
verbessert werden. Dies steigert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Zur Gründung unseres Unternehmens haben wir für die Mitarbeiter in den Bereichen
Produktion, Personal, Marketing, und Business Development jeweils einen
Bruttomonatsgehalt von 2.500 € festgelegt. Der Geschäftsführer mit einer größeren
Verantwortung erhält einen Bruttomonatsgehalt von 2.830 €.

Abbildung 10: Personalkosten (1.Jahr), Quelle https://www.nettolohn.de/ (12.01.2019)

44
Vgl. https://karrierebibel.de/flache-hierarchie/ (10.02.2019)
29

Insgesamt betragen unsere Personalkosten zuzüglich Sozialabgaben im ersten Jahr

228.632,04 EUR.

8 Finanzplanung
Im Anhang findet man die kalkulierten Gewinn- und Verlustrechnungen aus den drei ersten
Geschäftsjahren. Diese bilden die Basis für unsere Planungen und in den folgenden
Unterpunkten werden die Hinzuziehungen ausführlich erläutert – hier wollen wir
insbesondere die Kostentreiber erläutern, da diese für uns als entwickelndes und
vertreibendes Unternehmen ein elementarer Bestandteil ist und die Kostenentwicklung
entscheidend für unseren Erfolg ist. Des Weiteren sprechen wir die Preissystematik an, da
wir über die Jahre hinweg mehr als nur ein Produkt haben, dass wir anbieten möchten.

8.1 Kostenstruktur
Die größten Kostenarten, die unser Unternehmen hat, sind die Einkaufskosten und die
Personalkosten. Das liegt insbesondere daran, dass Greensworth nur die Entwicklung des
Produktes übernimmt, während die Herstellung der Anpflanzsysteme komplett ausgelagert
wird. Obwohl unser Personalbestand am Anfang gering ist (7 Mitarbeiter an der Zahl),
stellen diese trotzdem den größten Posten dar. Die entsprechend notwendigen Positionen
sind oben in unserem Organigramm nochmal ausführlich dargestellt.

Ein wichtiger Punkt bei der Kostenbetrachtung ist unter anderem auch die Darstellung des
Marketingbudgets. Während Greensworth am Anfang noch recht viel Budget zur Verfügung
stellt (50.000 EUR), sinkt dieses immer weiter.

Diese Investition ist bewusst so gewählt, da es für unsere Planung eine steigende
Bekanntheit vorausgesetzt wird, da wir insbesondere in den ersten drei Jahren unseren
Absatz merklich erhöhen möchten. Das dient in erster Linie der Rückzahlung der
aufgenommenen Kredite, andererseits der Sicherung einer gewissen Marktposition. Auf
diesen Punkt komme ich nochmal unter der Gewinn- und Verlustrechnung aus dem Jahr
2020 zu sprechen.

8.2 Preissystematik
Unseren Gewinn- und Verlustrechnungen ist besonders ein Punkt zu entnehmen: Wir
steigern nicht unsere Absatzpreise, sondern die Absatzzahl. Das liegt in erster Linie daran,
dass unsere Kostenkalkulationen an diesen Preisen orientiert sind und wir für die ersten
Jahre keine günstigere Produktion unserer Geräte schaffen können. Langfristige
Preissenkungen sind daher erst interessant, wenn wir unseren Herstellern gegenüber eine
stärkere Position haben, die wir bei Preisverhandlungen ausnutzen können. Zumal wir
 30

innerhalb unserer Existenzgründung Umfragen durchgeführt haben, auf deren Basis wir
unseren Preis bestimmt haben.

8.3 GJ 2019
Im ersten Geschäftsjahr unserer Gründung – die Geschäftstätigkeit wurde zum 01.01.2019
aufgenommen – wird unser Betriebsergebnis maßgeblich durch die Aufnahme von
Fremdkapital beeinflusst, da wir dieses in Abhängigkeit von unserer Eigenkapitalstruktur
direkt in voller Höhe benötigen. An der Zahl sind es als Bankdarlehen exakt 250 TEUR, die
wir aufnehmen. Aus Liquiditätsgründen haben wir weiterhin einen Kontokorrentkredit bei
unserer Hausbank i.H.v. 50 TEUR, den wir allerdings nur im Notfall in Anspruch nehmen
wollen (hier ist der Zinssatz bekanntermaßen recht hoch).

Ferner ist zu vermerken, dass unsere Marketingdirektorin Frau Cicek ein

überdurchschnittlich hohes Budget im Marketing zur Verfügung hat. Die Gründe an dieser
Stelle sind vielfältiger, als man im ersten Moment annehmen mag.

Für uns von Greensworth war es bereits von vornherein klar, dass wir unser Produkt für
eine breite Zielgruppe zugänglich machen wollen, da sich andernfalls sonst unser
Nachhaltigkeits-Prinzip nicht erfüllen würde. Eine Hochpreisstrategie kommt für uns daher
nicht in Frage.

Wir setzen daher darauf, dass wir anstelle eines hohen Preises eine höhere Absatzzahl
erreichen, um trotzdem auf mittel- bis langfristige Perspektive rentabel wirtschaften können.
Unter Berücksichtigung der Branche, dem digitalen Zeitalter und unserer vorrangigen
Zielgruppe ist daher die Anzeigenschaltung auf internetbasierten Plattformen wie Google,
Facebook & Co. Unser Hauptinstrument, in deren Bereichen regelmäßige Werbung
entsprechende Kosten verursacht. Weiterhin ist es geplant, auf branchenübergreifenden
Messen Präsenz zu zeigen, in denen wir unser Produkt physisch zugänglich machen und
unsere Mitarbeiter der Forschung & Entwicklung die Eigenschaften erklären.

Klassische Werbung über Radio, TV und Litfaßsäulen ist ebenfalls vorgesehen.

Unsere Preiskalkulation, die wir aufgrund der Marktforschungsergebnisse, die wir haben,
liegt bei 250 EUR/Stück als akzeptablen Verkaufspreis. Berücksichtigt ist an dieser Stelle
hauptsächlich die Entwicklungsfrage – das heißt, wie lange sich der Preis tatsächlich am
Markt halten kann, ohne dass wir Umsatzeinbußen in Kauf nehmen müssen.

Die Kosten für unser Personal kalkulieren wir bei 7 Arbeitskräften (5 Gründer sowie 2
weitere Angestellte), die unter tariflichen Normalbedingungen bezahlt werden, auf 225
TEUR. Auch dieser Punkt wird in den kommenden Geschäftsjahren noch einmal
interessant.

Letztlich wird aufgrund des geringen Umsatzes, der unserer geringen Marktdurchdringung
geschuldet ist, noch ein Verlust i.H.v. 157 TEUR gemacht.
31

Abbildung 11

8.4 GJ 2020
Unser zweites Geschäftsjahr setzt voraus, dass unsere im Verlaufe des ersten
Geschäftsjahres ergriffenen Maßnahmen (Marketing) in einem akzeptablen Rahmen
gegriffen haben und der Absatz einen entsprechenden Anstieg verzeichnet.

Der neue Absatz bringt einen Umsatzanstieg auf 450 TEUR, in dessen Folge wir unseren
Personalaufwand noch auf demselben Level lassen können. Gleichzeitig reduzieren wir die
Ausgaben für unser Marketing, da wir im zweiten Geschäftsjahr eine Grundbekanntheit
erlangt, in deren Folge es wichtig ist, durch Service und Qualität den positiven Eindruck zu
bestätigen.

Im Rahmen unserer Annahme dient der neu gewonnen Umsatz auch der Rückzahlung
unserer Darlehen und dem Bilden von Rückstellungen für künftige Investitionen, die
zweifellos anstehen werden.

Ferner haben wir (wie in Abbildung x zu sehen) das Gastronomieprodukt auf den Markt
gebracht. Das ermöglicht uns einerseits die Erschließung eines neuen Marktes,
andererseits im positiven Falle eine Gewinnsteigerung. Bedingt durch den hohen Preis des
 32

Gastronomieproduktes i.H.v. 2.800 EUR setzen wir hier nur 75 Stück um. Dem Kaufpreis
stehen für uns EK-Kosten von 2.000 EUR gegenüber, weshalb wir hier einen zusätzlichen
Ertrag von 60 TEUR haben.

Am Ende des zweiten Geschäftsjahres machen wir einen Gewinn über circa 45 TEUR,
welcher allerdings vor Steuern ist.

Abbildung 12

8.5 GJ 2021
Für unser drittes Geschäftsjahr ändert sich nicht nur etwas an der Erlösstruktur, sondern
auch an unserer Kostenverteilung. Wir setzen entsprechend unserer vorausgesagten
Entwicklung weiterhin mehr um (in beiden Bereichen; also sowohl im Anpflanzsystem für
zuhause als auch im Gastronomiebereich), weshalb wir insgesamt einen Umsatz von 1,36
Mio. EUR machen.

Im Laufe des zweiten Geschäftsjahres hat sich mit der Einführung eines zweiten Produktes
bewahrheitet, dass die Serviceabteilung einen hohen Aufwand mit der Unterstützung der
33

Firmenkunden bekommt. Aus diesem Grund haben wir einen erhöhten Personalaufwand
i.H.v. 300 TEUR, da wir zwei weitere Vollzeitkräfte einzustellen haben. Da wir weiterhin
keine Preiserhöhung beabsichtigen, müssen wir in diesem Geschäftsjahr eine Reduzierung
unseres Gewinns in Kauf nehmen.

Wir haben nun, wenn man nur das Produkt für Privatleute betrachtet, eine Absatzsteigerung
von 400% in drei Jahren erlebt. Auch wenn wir eine derartige Steigerung für die
mittelfristige Planung nicht mehr voraussetzen (können), streben wir weiterhin eine
Steigerung unseres Marktanteils durch. Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es für unseren Bereich
keine Konkurrenz, die auf ähnlichen Gebieten tätig ist. Diese Annahme ist natürlich treibend
für unsere Kalkulationen, weshalb das plötzliche Gründen eines ähnlichen Unternehmens
uns möglicherweise zum Umdenken zwingen könnte.

Prinzipiell ist allerdings nicht davon auszugehen. Langfristig haben wir bei Greensworth
daher vor allem das Ziel, unsere Kostenstruktur niedrig zu halten, damit wir weiterhin den
niedrigen Preis garantieren können.

Abbildung 13
 34

9 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produktbild

Abbildung 2: Organigramm

Abbildung 3: Statista Grafik

Abbildung 4: Umfrage Kriterien beim Kauf von Ost und Gemüse

Abbildung 5: Umfrage durchschnittliche Ausgaben pro Woche für Gemüse

Abbildung 6: Ansoff-Matrix

Abbildung 7: Five-Forces-Modell

Abbildung 8: Wertschöpfungskette

Abbildung 9: Zwei-Faktoren-Theorie

Abbildung 10: Lohntabelle

Abbildung 11: GuV 2019

Abbildung 12: GuV 2020

Abbildung 13: GuV 2021

35

10 Quellenverzeichnis
Ameley, Tobias, BWL kompakt, 1. Auflage 2016, S. 203

http://www.manager-wiki.com/unternehmensanalyse/10-analyse-der-kernkompetenzen
(11.02.2019)

Stähl, 1991, Management, S. 200

Chalupa, 2007, Motivation und Bindung von Mitarbeitern, S. 30

Merk, Seel, 2014, Anreizsysteme, S. 30

Weibler, 2012, Personalführung, S. 184

Ursin, 2006, Leistungsvergütung, S. 121; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der

Unternehmensführung, S. 277

Pleier, 2008, Performance-Measurementsysteme, S. 86; Heckhausen, 2003, Motivation und

Handeln, S. 181f.; Rosenstiel, 1992, Grundlagen der Organisationspsychologie, S. 218

Weibler, 2012, Personalführung, S. 201; Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiii

Herzberg, 2010, The Motivation to Work, S. xiiif.; Wulf, Hungenberg, 2007, Grundlagen der
Unternehmensführung, S. 284

Weibler, 2012, Personalführung, S. 201

Vgl. Ursin, 2006, Leistungsvergütung, S. 122

Leuzinger, Luterbacher; S.60

https://karrierebibel.de/flache-hierarchie/ (10.02.2019)

Focus Online https://www.focus.de/gesundheit/ernaehrung/lebensmittel-regionalschlaegt-

bio_id_3673565.html (10.02.2019)

Hagen, Niclas „Die Produkt Markt Matrix nach Ansoff“ https://www.starting-

up.de/wachsen/strategien/produkt-markt-matrix-nach-ansoff.html (10.02.2019)

https://www.marketinginstitut.biz/blog/wertschoepfungskette/ (10.02.1019)
Statista, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/264557/umfrage/kaeufertypen-
bevorzugung-von-produkten-aus-der-region/ (08.02.2019)
https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/five-forces-modell?interstitial

https://blog.setzwein.com/2017/07/20/die-5-wettbewerbskraefte-nach-porter/

https://smartmarketingbreaks.eu/5-forces-analyse/

http://www.manager-wiki.com/externe-analyse/22-branchenstrukturanalyse-qfive-forcesq-
nach-porter

https://derwirtschaftsinformatiker.de/2012/11/16/corporate-
management/branchenstrukturnalyse-nach-porter-am-beispiel-des-marktes-fur-softdrinks-
in-deutschland/
 36

https://infarm.com/impact-de/

https://nachhaltig-sein.info/privatpersonen-nachhaltigkeit/wirkung-von-lebensmittel-
transporten-auf-umwelt-infografik

https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/SWOT-Analyse

https://smartmarketingbreaks.eu/was-ist-der-marketing-mix/

https://www.marketingimpott.de/blog/die-4-instrumente-des-marketing-mix/

https://bwl-wissen.net/definition/marketing-mix

https://www.marketinginstitut.biz/blog/marketing-mix/
37
 38

11 Anhang
39
 40

12 Selbstreflektionen

12.1 Selbstreflektion Fabian Knorr:

Grundsätzlich stand ich der Idee, eine fiktive Unternehmensgründung durchzuführen, sehr
positiv gegenüber. Ich hielt die vorangegangen Vorlesungen aus inhaltlicher Sicht für
41

hilfreich, um besonders die Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens gut adressieren

zu können. Da innerhalb der Gruppe schnell Einigkeit über das Unternehmen und die
Aufgabenverteilung bestand, hatten wir hier eine gute Grundlage, um „erfolgreich“ arbeiten
zu können. Ich denke, dass neben der inhaltlichen Herausforderung auch eine
organisatorische bestand – es gibt in allen Unternehmen Mitarbeiter, die anders (um nicht
zu sagen schlechter oder besser) performen. Unser Studium soll dabei helfen, dass wir im
späteren Berufsleben den Sprung in eine Führungsposition leichter schaffen, weil wir jene
Kompetenzen schon mitbringen. Das ist in diesem Modul definitiv der Fall gewesen, da ich
persönlich ein wenig die Überorganisation der Aufgaben übernommen habe und wir letzten
Endes ein rundes, zufriedenstellendes Ergebnis haben (Projektablaufplan, Präsentation,
Abschlussbericht). Ein schwieriges Unterfangen bestand darin, dass Frau Bergs und ich
kommunizieren mussten, dass wir unseren Präsentationsteil anders bewertet haben
wollten, als der Rest der Gruppe. Das war natürlich nicht angenehm, ich halte es aber für
wichtig, dass man ehrlich für seine Empfindungen einsteht, insbesondere wenn es um
berufliche (akademische) Situationen geht. Daher nehme ich hier das bestmögliche mit und
bin der Meinung, diese Situation sowohl inhaltlich als auch kommunikativ sehr souverän
gelöst zu haben.

Zusammenfassend ist durchaus das Gefühl entstanden, dass wir alle an einem Strang
ziehen und alle für das bestmögliche Ergebnis einstehen. Unsere Idee war und ist für uns
alle begeisterungsfähig und hat besonders für eine Existenzgründung eine wichtige
Grundlage dargestellt.

12.2 Selbstreflektion Sophie Maria Zimmermann:

Rückblickend auf unsere Gruppenarbeit kann ich sagen, dass wir überwiegend eine gute
Zeit hatten. Bereits in der ersten Veranstaltung war ich mit der Gruppenzusammenstellung
zufrieden. Sofort entstanden im Team Unternehmensideen und schnell fiel die
Entscheidung auf ein nachhaltiges Anpflanzsystem. In der nachfolgenden Zeit arbeiteten
alle Teammitglieder ehrgeizig und verlässlich mit und trugen ihre Aufgabenteile zu den
abgesprochenen Zeiten zusammen. Jeder war stets für Fragen und Anregungen offen und
viele Themen wurden in der Gruppe diskutiert, entwickelt und korrigiert. Dafür leistete jedes
Teammitglied einen angemessenen eigenen Beitrag Zuhause, der in einem wöchentlichen
Zusammenkommen kurz in der Gruppe vorgestellt und besprochen werden konnte.

Es herrschte eine entspannte, kreative und effektive Arbeitsatmosphäre. Im Laufe der

Wochen entwickelte sich ein starker Gruppenzusammenhalt und Begeisterung für unser
Produkt. Jeder versuchte die Präsentation bestmöglich vorzubereiten. Durch viele
Gespräche, Chats, Treffen und eine Präsentationsprobe entwickelte sich die Idee von
Greensworth zu einem, wie ich finde, interessanten und durchdachten Unternehmen.

Sehr unglücklich bin ich mit dem Verlauf der Gruppenarbeit nach der Präsentation. Nach
dem Vortrag baten zwei Gruppenmitglieder um eine Einzelbenotung, obwohl im Vorfeld alle
eine Gruppenbenotung akzeptiert hatten. Dies wurde erst nach einem Gespräch mit Frau
Durst von den beiden mit den anderen Mitgliedern kommuniziert.
 42

Die Bewertungskriterien sehen vor, dass bei einer Gruppenbewertung 60% der Benotung
auf die individuelle Vortragsweise und den Inhalt des eigenen Teils fallen. Daher ist für mich
die Begründing meiner Gruppenmitglieder und von Frau Durst, es hätte Unterschiede in der
Vortragsweise gegeben und daher würden Einzelnoten bevorzugt, völlig unverständlich. Mit
dem Inhalt und der Schlüssigkeit der gesamten Präsentation waren alle vertraut und
einverstanden.

Das hat meine Sicht auf Gruppenarbeiten getrübt und ich werde mir in Zukunft überlegen,
ob ich in Gruppenarbeiten Aufgaben erledige, die in der Präsentation nicht als mein eigener
Teil ersichtlich werden. Das finde ich sehr schade, denn für mich ist eine Gruppenarbeit
eigentlich ein Ausdruck von Zusammenhalt, gegenseitiger Hilfe und Motivation.

Frau Durst hat mir die Entscheidung der Vergabe von Einzelnoten lediglich vier Tage vor
der geplanten Abgabe des Berichts ohne Begründung mitgeteilt. Bei Gruppenarbeiten
erwarte ich, dass sich Gruppenmitglieder und Bewertende an die vorher besprochenen und
unterschiebenen Abmachungen halten. Dies ist hier leider nicht geschehen. Ich hätte mir
ein Gespräch mit der Gruppe und der Dozentin gewünscht, in dem Sie der Gruppe ihre
Notwendigkeit für eine Einzelbewertung begründet mitteilt und das weitere Vorgehen
bespricht. Das wäre von der Gruppe ruhiger aufgenommen worden und hätte nicht zu
einem Dynamikverlust innerhalb der Gruppe geführt.

Nun mussten wir eigenständig eine neutrale Grundlage für die weitere Zusammenarbeit
schaffen. Das ist uns nach einiger Zeit gelungen. Dazu wurden Aufgaben und Bereiche
aufgeteilt.

Durch die Gruppenarbeit kann ich nun die Grundzüge einer Unternehmensplanung
nachvollziehen. Ich habe gelernt, wie wichtig ausgelebte Werte, eine gute Vision und ein
starkes Unternehmensleitbild sind. Außerdem habe ich einen Eindruck von einem
möglichen Unternehmensaufbau und möglichen Organisationsstrukturen erhalten.

Weiterhin nehme ich mit, wie wichtig eine vernünftige Kommunikation und eine strukturierte
Planung sind. Sehr gut gefallen haben mir die Dynamik, Motivation und das Engagement
aller Gruppenmitglieder bis zur Präsentation und das Durchhaltevermögen und die
Anstrengungen für den Bericht nach der „Krise“. Ich habe mich stets als engagiert,
pflichtbewusst und hilfsbereit wahrgenommen und bin mit meiner Ausarbeitung zufrieden.

12.3 Selbstreflektion Janda Ahmad:

Unsere Gruppenarbeit hat mir sehr Spaß gemacht, schon direkt in der kennenlernen Phase
haben wir uns gut verstanden und bei erstem Treffen haben wir uns für eine gemeinsame
Geschäftsidee geeinigt.

Zunächst einmal wurde über die Verteilung der Themengebiete gesprochen und festgelegt,
wer was machen möchte. Ich entschied mich sofort für den interessanten Bereich des
Personals. Dieser Bereich gestaltet sich als sehr interessant und auch breit gefächert, um
eine Menge an Informationen zu bekommen und auszuarbeiten.

Eine Woche danach hat sich jeder mit seinem Teil beschäftigt, die Zusammenarbeit in der
Gruppe erfolgte persönlich, als auch über den Kontakt per WhatsApp.
43

Nach der Präsentation gab es auch ein gewisses Konfliktpotenzial, was sich nach den
Einzelbewertung herausstellte. Denn ich eigentlich gar nicht erwartet habe, weil wir uns
schon am Anfang für Gesamtbewertung entschieden haben.

Für mich ist die Gruppenarbeit nicht nur eine Hausarbeit abzugeben, sondern gute
Kommunikation, gegenseitige Hilfe, und gemeinsam Spaß zu haben.

Schnell danach haben wir uns gezielt auf den Bericht konzentriert, wir haben uns
gegenseitig immer geholfen und Jeder hat seine Stärken genutzt, um mögliche Schwächen
des anderen auszugleichen.

Diese Gruppenarbeit fand ich eine sehr gute Übung, um mich für die Bachelorarbeit
vorzubereiten, diese Diskussionen und das erarbeiten einer gemeinsamen Hausarbeit ist
das wichtige im Erlernen des wissenschaftlichen Arbeitens.

Mir hat es sehr viel geholfen, mich mit den Kommilitonen auszutauschen und Erfahrungen
zu sammeln, bevor es in die Bachelorarbeit geht.

Insgesamt bin ich sehr zufrieden mit dem Ergebnis unserer Gruppenarbeit, Mir ist nochmals
klar geworden, dass für mich persönlich die Verwirklichung einer eigenen Geschäftsidee
eine echte Alternative darstellt.

12.4 Selbstreflektion Ayten Cicek:

Ich bin eine sehr kommunikative und auch soziale Person. Deshalb habe ich mich schon
vorher sehr auf die Gruppenarbeit im vierten Semester gefreut. Bei der ersten
Veranstaltung wurden wir in unsere Gruppen eingeteilt. Mit der Gruppeneinteilung war ich
schon in den ersten Minuten sehr zufrieden. Ich hatte das Glück schon zwei meiner
Gruppenmitglieder zu kennen und durfte durch die Gruppenarbeit zwei weitere
kennenlernen. Unsere Gruppe hat sich direkt gut verstanden und wir kamen schon in den
ersten Stunden auf die Blitzidee ein Nachhaltiges Anbausystem zu entwickeln. Alle
Gruppenmitglieder arbeiteten verlässlich und in der Gruppe konnten von Beginn an Ideen
und Kritiken kommuniziert und auch diskutiert werden. Die Einteilung der Aufgaben
innerhalb der Gruppe lief für jedes Gruppenmitglied nach seinen Wünschen aus und jeder
durfte seinen gewünschten Teil erarbeiten. In unseren wöchentlichen Treffen haben wir uns
neue Aufgaben gesetzt, die wir erfüllen sollten und Ideen ausgebessert. Jedes
Gruppenmitglied hat Zuhause und auch während der Treffen einen eigenen Anteil zur
Gruppenarbeit geleistet. Alle Teammitglieder waren motiviert und ehrgeizig. Es herrschte
überwiegend eine sehr gute Atmosphäre innerhalb der Gruppe. Meine Gruppenmitglieder
sind alle sehr hilfsbereit gewesen und in unserer Gruppe wurde sich gegenseitig sehr gerne
geholfen. Jedes einzelne Gruppenmitglied hatte besondere Qualifikationen und war bereit
diese mit den Gruppenmitgliedern zuteilen. Nach der Präsentation gab es eine
Auseinandersetzung in der Gruppe wegen der Einzelbewertung die sich zwei
Gruppenmitglieder gewünscht hatten. Ich fand es Schade, dass wir nicht gemeinsam über
die Einzelbewertung gesprochen hatten und als Mitglieder der Gruppe erst nach der
Unterhaltung mit der Frau Durst erfahren hatte, dass sich eine Einzelbewertung gewünscht
wurde. Jedoch konnte ich die Entscheidung der zwei Gruppenmitglieder verstehen und
 44

akzeptieren. Die Gruppenmitglieder haben eine gute Präsentation gehalten und ihre
Qualifikationen gezeigt. Es ist blöd gewesen, dass wir nicht richtig kommuniziert haben und
es dadurch, zu einer Auseinandersetzungen in der Gruppe kam. Trotz der
Auseinandersetzung hat sich die Gruppe wiedergefunden und war bereit einen Tollen
Bericht zu schreiben. Die Gruppe war auch nach dem Vorfall hilfsbereit und es wurde
weiterhin jedem gerne geholfen. Ich finde es sehr toll, dass unsere Gruppe trotz alldem
wieder zur alten Atmosphäre gelangt ist und bereit war einen tollen Bericht gemeinsam als
Gruppe vorzulegen. Wie ich schon in der Vorlesung gesagt hatte, fand ich es schön
nochmal zu sehen wie viel man innerhalb der vier Semester gelernt hat und sein erlerntes
Wissen in diese Projektarbeit einsetzten konnte. Für mich war es der erste richtige Bericht
den ich geschrieben habe. Ich bin mir sicher, dass es mir in meinen nächsten Arbeiten
behilflich sein wird. Ich denke auch das es für mich eine kleine Übung zur Bachelorthesis
war.

Aus unserer Gruppenarbeit nehme ich mit, dass eine Kommunikation innerhalb der Gruppe
sehr wichtig ist. Mir hat in der Gruppenarbeit besonders die Energie der Gruppenmitglieder
und das Engagement sowohl die Hilfsbereitschaft jedes einzelnen Mitglieds gefallen.
Besonders Toll war es, dass wir nach der Präsentation trotzdem so gut verstanden haben.

12.5 Selbstreflektion Julia Bergs:

Durch vorangegangene Gruppenarbeiten war ich, um ehrlich zu sein, sehr skeptisch was
den Erfolg und die gelungene Zusammenarbeit betreffen. Verstärkt wurde meine Skepsis
zunächst durch die Tatsache, dass die Zuteilung durch die betreuende Dozentin erfolgte
und es somit nicht die Möglichkeit gab mit bereits bekannten Kommilitonen bzw.
Kommilitoninnen eine Gruppe zu gründen. Die Zusammenstellung unserer Gruppe hätte
jedoch besser nicht sein können und es hat mich sehr gefreut einige bekannte Gesichter als
Teilnehmer meiner Gruppe zu haben.

Bereits zu Beginn fiel es uns leicht eine Idee für unsere Unternehmensgründung zu finden,
da Herr Knorr direkt viele tolle Ideen einbrachte. Uns war vor allem wichtig etwas
Nachhaltiges und relativ Neues als Produkt anzubieten.

Aufgaben und Verantwortungsbereiche verteilten wir in der ersten Gruppensitzung. Jeder

war dafür verantwortlich eigenständig sein Themengebiet auszuarbeiten. Regelmäßiges
Feedback und die Präsentation von Teilergebnissen fanden bei unseren Gruppensitzungen
im Anschluss an die Vorlesungen statt. Jedes Teammitglied hatte die Möglichkeit seine
persönlichen Stärken einzubringen.

Die Kommunikation in der Gruppe klappte gut und Fristen und Termine wurden
eingehalten. Auch auftretende Probleme innerhalb unserer Gruppe konnten erfolgreich
geklärt werden, damit alle wieder gemeinsam erfolgreich und zufrieden zusammenarbeiten
konnten.

Insgesamt hat mir die Arbeit in der Gruppe viel Spaß bereitet und ich bin mit unserem
Endergebnis sehr zufrieden. Es war interessant wie höchst unterschiedliche Charaktere
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gemeinsam für ein Ziel an einem Strang gezogen haben. Allerdings ging unsere
Gruppenarbeit nicht nur bergauf, sondern ich würde sie eher als eine Tal- und Bergfahrt
beschreiben. Kleinere Niederlagen und Konflikte waren jedoch nötig, um ein für alle
zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen. Wir alle haben uns immer wieder motiviert und
die Gruppe hat sich gegenseitig unterstützt.

Die Aufgabenstellung mit ihrem nahen Bezug zur Realität hat mir sehr gut gefallen und ich
konnte meine Skepsis gegenüber Gruppenarbeiten an sich überwinden.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erklären wir an Eides statt, dass wir die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und
nur unter Verwendung der zulässigen Mittel sowie der angegebenen Literatur angefertigt
haben. Uns ist bekannt, dass die Weitergabe von Rechten an dieser Arbeit oder von
Auszügen aus dieser Arbeit an Dritte der Zustimmung von Frau Durst bedarf.

Köln, den 20. Februar 2019

Ort, Datum Fabian Knorr

Köln, den 20. Februar 2019

Ort, Datum Sophie Maria Zimmermann

Köln, den 20. Februar 2019

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Ort, Datum Ayten Cicek

Köln, den 20. Februar 2019

Ort, Datum Janda Ahmad

Köln, den 20. Februar 2019

Ort, Datum Julia Bergs