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Thèse professionnelle
Mastère Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris
Le pilotage de l’entreprise :
l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
Remerciements
Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.
Je remercie tout particulièrement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de
l’agence de services client de Paris, pour sa disponibilité, son écoute et son aide précieuse
pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie également monsieur Joël LLORENS,
assistant de gestion de l’agence de service client Centre, pour son attention et nos échanges
fructueux sur le thème du balanced scorecard.
Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun à leur manière, ont
su m’accueillir avec gentillesse ainsi que madame Valérie MAILLE, consultante sénior chez
Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils
tout au long de ces cinq mois.
Résumé
Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la première partie nous allons appréhender
le contexte dans lequel s’inscrit ce mémoire. Après avoir exposé la structure et les objectifs
de l’organisation, nous définirons sa notion de la performance. Puis nous présenterons les dif-
férents outils de pilotage de la performance qui sont à la disposition du manager. Dans cette
seconde partie après avoir insisté sur les limites des outils de pilotage dits (( traditionnels 2 ))
nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,
nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisées pour élaborer cet outil de
pilotage : l’approche française et l’approche américaine. Dans la dernière partie, nous illus-
trerons le mémoire d’un exemple de tableau de bord auquel j’ai pris part lors de mon stage
de fin d’études. Nous exposerons les impacts du système de pilotage et ses interactions avec
le système d’information de l’organisation. Enfin, le dernier chapitre visera à démontrer que
la mise en place d’un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une
démarche humaine qu’une démarche technique.
1. Société de Services en Ingénierie Informatique.
2. Comptabilité de gestion, outil budgétaire.
Remerciements i
Résumé ii
Introduction 5
2 Le cadre général 13
2.1 Le pilotage stratégique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 La problématique et le cadre de la thèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
7.2 Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhérer les équipes dans le
projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Conclusion 69
Bibliographie 70
Introduction
La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des pro-
blèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en oeuvre de
nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l’entreprise en adéquation avec
les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d’un volant d’autonomie et qu’il est
responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d’outils de
pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d’aider le management dans cette tâche de
pilotage de l’entreprise.
Au cours de mon stage de Mastère Spécialisé au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne
du groupe Arcelor, j’ai été amené à travailler sur le projet de mise en place de tableaux
de bord pour le pilotage des activités de production. Cette thèse professionnelle me donne
l’opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d’une entreprise
et de présenter les moyens qui sont à la disposition d’un manager pour piloter son activité.
La démarche que nous présenterons s’appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif
développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .
Première partie
Chapitre 1
La structure organisationnelle
Dans cette partie, nous présenterons l’organisation de TIXIS SYSTEMS : cette présenta-
tion débutera par un résumé de la génèse du groupe Arcelor, puis nous exposerons l’organisa-
tion de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont poussé le groupe à créer cette entité. Au risque
de me répéter, l’objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le
contexte dans lequel va s’inscrire ce mémoire.
lées Plateformes, qui sont composées d’Unités de Services Partagés 1 . Les Unités de
Services Partagés (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back of-
fice (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coût et
avec la meilleure efficacité. Nous reviendrons à la notion de plateforme un peu plus loin
dans cette partie.
• Les secteurs correspondent aux niveaux d’organisation des grands métiers de l’entre-
prise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, trans-
formation et trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolidé et de la
rémunération des capitaux qu’ils emploient. Ils définissent leur stratégie de développe-
ment validée par la direction générale en s’alignant sur la stratégie du groupe en assurant
de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités opérationnelles.
• Les unités opérationnelles sont constituées d’une ou plusieurs sociétés coordonnées
par le responsable de l’unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou une
gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats opérationnels
et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles et du pilotage
de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet à l’organisation d’acquérir une réactivité
indispensable dans ce secteur d’activité qu’est la sidérurgie. L’industrie sidérurgique est encore
très peu concentrée puisque les dix premiers producteurs d’acier représentent seulement 20
à 25% du marché sidérurgique mondial. La volonté du groupe Arcelor d’atteindre une taille
mondiale lui permet de résister à la forte concurrence créée par la multitude des acteurs sur le
secteur. La politique du groupe Arcelor est d’acquérir un réseau et une capacité de production
mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux perturbations conjoncturelles.
Usinor SI a été créé le premier janvier 2000 en tant que Société du Groupe Usinor pour
rassembler les activités d’informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP
(Unités de Services Partagés) ; le nom Usinor SI avait été choisi pour refléter cette situation
d’USP d’Usinor et d’implication dans les domaines de l’informatique de gestion.
Aujourd’hui, la fusion d’Usinor avec Arbed et Aceralia a donné naissance au groupe Arcelor,
plus vaste, dans lequel la société TIXIS SYSTEMS a à jouer un rôle important. Dans ce
contexte, la direction générale de la société a jugé opportun d’afficher sa capacité d’apporter
à ses clients des produits et services en tant que véritables sociétés de services informatiques
internes. Pour marquer cette volonté, il a été décidé de changer la raison sociale de la société
1. Ce concept sera développé dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous évoquerons la
notion de performance nous reviendrons également sur le concept d’USP.
pour donner une représentation plus significative de son métier et mieux affirmer son objectif
d’avancer ensemble.
La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sché-
matise les principes d’organisation du groupe Arcelor exposés dans le paragraphe précédent.
Chapitre 2
Le cadre général
Deuxième partie
La théorie de la mesure de la
performance
Chapitre 3
Le pilotage de la performance
Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caractérise la performance en gestion non
seulement en validant les propos d’Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention
sur la différence entre la performance et être performant. L’adjectif performant est utilisé
pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance
désigne plutôt un résultat passé. A priori il n’y a aucune raison pour qu’un résultat passé
soit un (( bon )) indicateur des futures (( performances )) de l’organisation. Cependant si la
performance est décrite de façon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les
moyens de passer des performances à être performant. Michel Lebas donne les clés de la
description : il faut connaı̂tre le modèle de causalité des résultats passés afin de
comprendre si les conditions et les événements futurs permettent la prolongation
1. (( Peut-on définir la performance ? )) - Annick Bourguignon
(( OUI, il faut définir la performance. )) Michel Lebas.
La figure 3.1 page 17 illustre le principe d’un Centre de Services Partagés pour un groupe.
Sur cette figure les flèches entre filiales et départements modélisent une prestation de services.
En effet, le niveau structurel nommé (( centre de services partagés )) est composé de plusieurs
unités (filiales ou départements). Ces unités mutualisent leurs services aux unités opération-
nelles de l’entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce système de prestations
2. Nous retrouverons lorsque nous évoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage développé par Robert
S.Kaplan et David P. Norton, cette définition de la performance ainsi que la notion de liens de causalité.
internes apporte les avantages d’une structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus
libérées des fonctions de back office assurées par les unités du centre de services partagés,
les unités opérationnelles peuvent plus aisément concentrer leurs efforts sur l’amélioration
de leurs processus métier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partagés per-
mettent de combiner les avantages économiques et de rapidité d’une structure par fonction
avec les avantages d’un pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure
3.1 page 17 est à rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel
grisé est appelé dans le cas de l’organisation d’Arcelor fonction corporate (ce niveau s’appuie
sur les différentes plateformes).
standardisé que l’espace économique nord-américain, sont de 30% à 50% sur les activités à
fort contenu transactionnel, c’est-à-dire le back office.
de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous ve-
nons d’expliquer dans ce paragraphe, induit un modèle de performance distinct d’une SSII
du marché. En effet, la finalité de TIXIS SYSTEMS n’est pas la réalisation d’important ré-
sultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de créer de la valeur pour le
groupe auquel elle appartient. Néanmoins l’atteinte d’un certain niveau du Résultat Brut
d’Exploitation reste visé afin d’assurer sa pérennité financière et lui assurer un niveau d’inves-
tissement suffisant pour générer les nouvelles activités attendues par ses clients. La figure 3.2
page 20 illustre et décline l’objectif d’augmentation de la création de valeur pour le groupe :
• Augmenter la valeur perçue par les clients ;
• Améliorer la performance ;
• Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement.
Fig. 3.2 – L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée pour le groupe
Nous avons vu dans le paragraphe précédent qu’une USP pouvait être, en l’occurrence
c’est le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique
que l’ensemble des prestations sont facturées. Certes la professionnalisation de la fourniture
de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut être conscient des
bouleversements que ceci génère. La prestation est facturée aux clients internes, il est évident
que la facture va être discutée ainsi que la qualité du service. Par ailleurs, il est fort à parier
que les clients internes exigeront des prestations différentes : moins chères pour une qualité
inférieure. La SSII interne sera obligée de développer son offre de services voire même de sous-
traiter à l’extérieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement à l’esprit
en essayant de développer, par exemple, des partenariats avec des sociétés n’appartenant pas
au groupe.
• Enfin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercice
suivant au travers des investissements et de l’exploitation.
• Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations ...) afin de les comparer au
budget et d’analyser les écarts.
• Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives
et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une période à
l’autre 10 .
• Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en orientant les comportements
collectifs et individuels 11 .
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou
à des stades différents. Avant de revenir sur l’outil de pilotage que l’on nomme tableau de
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases :
• La définition de la stratégie ;
• La mise en oeuvre de la stratégie ;
• Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise.
La tâche de pilotage de la performance est dévolue en partie au contrôle de gestion. Le contrôle
de gestion est un domaine méconnu. Dès lors que l’on s’attache à en définir les objectifs et
les contours nous découvrons des définitions souvent floues ou incomplètes. L’objectif premier
du contrôle de gestion est de maı̂triser les activités donc faire en sorte que l’on atteigne les
objectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le rôle du contrôle dans le pilotage
de la performance : le contrôle consiste au calcul de façon périodique des résultats escomptés.
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer
l’écart entre l’activité et sa planification et prendre les décisions correctives qui s’imposent.
De la même manière, la seconde boucle met à jour le cas échéant le plan stratégique.
10. Philippe Lorino (( Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités )) Editions Dunod 1991
page 102.
11. Philippe Lorino (( Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités )) Editions Dunod 1991
page 102.
12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 21.
• Imaginer le futur ;
• Définir des objectifs et des programmes d’actions ;
• Exécution décentralisée par chaque gestionnaire ;
• Analyser les écarts et les causses ;
• Agir et réagir.
Un tableau de bord n’a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l’état
de fonctionnement d’une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs clés du fonc-
tionnement de l’organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager sous une
masse d’informations difficilement exploitables et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit
permettre au manager de sélectionner l’information clée afin de déclencher l’alerte le plus
rapidement possible. Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail
d’utiliser d’autres sources d’informations que les informations financières. La figure 3.5 page
26 détaille les étapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.
16. M. Leroy (( Le tableau de bord au service de l’entreprise )) Editions d’Organisation 1998.
Comme nous le verrons par la suite, les travaux menés par Robert S. Kaplan, David P.
Norton sur la notion de (( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d’actions
menés sur les trois autres axes 17 se répercutent bien sur l’axe financier.
Chapitre 4
Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))
c’est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objec-
tifs stratégiques : Objectifs et Variables d’Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées
et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opé-
rationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d’action : ce qui
1. Nous détaillons le sigle dans le paragraphe suivant.
Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction d’un tableau de bord,
puis nous évoquerons l’articulation qui existe entre les différents tableaux de bord.
Le choix d’indicateurs
Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion. Pour
un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il
ne faut multiplier les indicateurs au risque d’obtenir trop d’informations non hiérarchisées et
de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d’un bon
indicateur sont :
• La fidélité : il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé.
• La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons de
l’implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration de tableaux
de bord.
• L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
• La prédictivité : l’indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un problème et
ne pas être seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement curatif du
problème.
Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types :
• Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l’organisation (niveau d’activité, délais, coût etc.)
• Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard
des moyens déployés.
• Les indicateurs d’environnement : Ces types d’indicateurs permettent au décideur
de se situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d’orienter correcte-
ment son action.
En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en
place dans le système d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
d’autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le système d’information.
d’accélérer l’analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de
parution du tableau de bord soit en adéquation avec le (( délai de réactivité )) du
processus.
Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans
un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :
• Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la
stratégie de l’entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires
pour justifier la valeur de l’actif immatériel et sa contribution à la valeur de l’actif
matériel et de l’organisation ;
• Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
• Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;
• Transformer la stratégie en un processus continu ;
• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d’abord présenter les fondements du balanced scorecard
puis nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. Le
tableau de bord prospectif n’essaie pas d’estimer la valeur des biens immatériels, il fournit
un nouveau cadre pour décrire la stratégie d’une organisation en reliant les actifs
immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur. Voyons le concept de
cadre (ou carte) stratégique qui est une structure logique qui définit la stratégie en précisant
les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les compétences des salariés.
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d’organisations.
entreprise peut reconnaı̂tre sa stratégie. Une entreprise choisira qu’un seul objectif su-
périeur ou (( primordial )) pour mesurer son succès à long terme. L’élaboration de la carte
stratégique est la première étape de la définition d’un balanced scorecard.
L’axe financier
Les entreprises utilisent différents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou l’EVA 5 comme
objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la
performance financière :
• La croissance
• La productivité
1. Améliorer la structure de coût. Il s’agit d’abaisser les coûts directs des produits
et services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec
d’autres unités.
2. Améliorer l’utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le
fonds de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce
à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des
capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent l’une ou l’autre des stratégies ou parfois les deux 6 , la figure 4.1
page 33 résume les différentes stratégies selon l’axe financier.
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions d’Or-
ganisation 2001 page 90.
4. Return On Investment.
5. EVA : Valeur Ajoutée Economique.
6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La stratégie de
productivité donne généralement des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Mais l’apport
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilités d’amélioration de la
performance financière grâce à la croissance du chiffre d’affaire et pas seulement en réduisant ou en gérant de
façon optimum ces coûts. Les indicateurs financiers tels que les coûts de processus (cf. méthode ABC) et les
ratios de productivité, offrent les moyens et le cadre adéquat pour une stratégie fondée exclusivement sur la
productivité )).
L’axe client
Au coeur de toute stratégie d’entreprise où il s’agit de lier les processus internes avec de
meilleurs résultats pour le client se trouve la (( proposition de valeur)) faite aux clients. A
partir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour
se différencier du marché :
La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réus-
sissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. L’axe client permet à l’entreprise de définir les clients à cibler. Comme la plupart des
marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensibles à différents critères, l’entre-
prise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. C’est sur
les clients (( cible )) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi
en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, l’organisation décide de ne pas développer
certains services. L’axe client choisi est relié par sa partie supérieure à l’axe financier et par
sa partie inférieure à l’axe des processus internes de la carte stratégique. Les diffférentes fi-
gures suivantes représentent les différentes stratégies selon l’axe client, les parties en vert (ou
sombres) correspondent aux éléments de base et les parties en gris (ou claires) correspondent
aux éléments de différentiation.
7. M. Porter (( What is Strategy? )) (( La stratégie c’est choisir. )).
En traitant l’axe d’apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les di-
rigeants peuvent mettre en adéquation leurs objectifs en matière de ressources humaines, de
technologies de l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui désire augmenter la
satisfaction client se doit d’exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté
pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer l’expérience (( d’achat plaisir )). Pour
Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines
adéquate ainsi qu’une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
le fait que ces politiques doivent être complétées par des programmes d’évaluation en continu.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnaı̂tre que le salarié est un véritable partenaire de la stratégie.
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l’axe
d’apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de
signifier que c’est le fondement de tout organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du
savoir constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d’apprentissage et de
développement. Les stratégies d’apprentissage et de développement ne serons pas développées
ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitulé gestion de la connaissance datant
de 2000. Ce rapport a été rédigé par Virginie Beauvais après les travaux menés par un groupe de réflexion
animé par Patrick Dailhé, directeur des systèmes d’information de l’Unedic et vice-président du cigref.
L’idée qui émerge de cette chaı̂ne de causalité est que la performance financière est condi-
tionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus
dont les fonctions supports, salariés et systèmes d’information, sont les garantes. Ainsi, la
philosophie sous-jacente de cette chaı̂ne de causalité est bien la primauté du financier sur
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs
financiers et toute l’entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le
client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons
dire que cette relation de causalité est le même principe qui guide dans l’approche française
l’articulation entre les variables d’actions et les objectifs stratégiques.
Fig. 4.8 – L’adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif
oblige le responsable qui l’utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus
elle lui fournit un cadre d’étude. Pour résumer nous pouvons dire que l’approche ba-
lanced scorecard aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que l’approche française met en avant la notion d’emboı̂-
tement des tableaux de bord (la communication).
Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d’indicateurs
qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent
à mettre en place des indicateurs prédictifs. A l’aide de ces deux approches nous mettons en
place des indicateurs de résultats et de pilotage.
12. C. Argyris et D. Schön. (( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
Publising Company, 1978.
Troisième partie
Chapitre 5
L’objectif de cette partie est d’illustrer la démarche théorique de la construction d’un ta-
bleau de bord prospectif. Nous avons choisi d’adopter l’approche balanced scorecard
car elle nous semble (( plus cadrée )) que l’approche française : les auteurs nous
guident davantage. En effet, l’élaboration d’un cadre stratégique nous aide tout d’abord à
formaliser la stratégie de l’organisation et surtout nous oblige à définir des indicateurs selon
les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher à la démarche du balanced scorecard
d’être trop directive et de couper court à toute créativité. Mais dans un premier temps, je
pense que cette démarche nous aide à rentrer dans ce (( nouveau cadre de la performance )).
Nous pouvons toujours ultérieurement renforcer cette démarche par l’approche française 1 .
Au risque de me répéter, je tiens à nouveau à préciser que je vais décrire dans ce chapitre
non pas le tableau de bord général de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui
concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La démarche
de construction d’un système d’indicateurs de pilotage ne constitue pas une opération aisée,
puisqu’elle nécessite une très bonne connaissance des activités de l’entreprise, de son organi-
sation et de sa stratégie. Ainsi l’objectif de ce paragraphe est d’appréhender de façon plus
précise les objectifs stratégiques de l’entreprise et les principes de l’activité de Tierce Mainte-
nance Applicative avant de présenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord
pour cette activité.
causalité, écarte la possibilité qu’un critère cache l’impact d’autres critères tous aussi impor-
tants. Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été
élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux
défauts 2 :
• Les indicateurs n’étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs chacune des agences a sélectionné ces propres indicateurs
et en a développé d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d’indicateurs
donc d’outils de pilotage, au sein de l’organisation. D’un côté, nous pouvons dire que
ces indicateurs sont plus fidèles puisqu’ils sont libérés des enjeux de reporting. J’entends
par-là que ces informations ne souffrent pas d’une rétention d’information ou d’une mini-
malisation des risques. Toutefois le rôle d’un bon système de tableaux est non seulement
d’assurer un bon pilotage de l’opérationnel mais aussi d’assurer une bonne coordination
entre les différents tableaux de bord : c’est ce que l’on a appelé la logique d’emboı̂tement
des tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant condui-
saient inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation.
• En outre, certains axes 3 n’étaient pas pris en compte donc pas mesurés. En pratique,
nous ne disposions pas d’indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l’axe
d’apprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, que Carla
Mendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, était mauvais mais ceci serait une opinion trop
hâtive. En effet, le fait que chaque agence ait développé ses propres indicateurs est un double
avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes
opérationnels a été initiée et que la stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tous : ce sont
des conditions nécessaires à l’établissement d’un bon système de tableaux de bord 5 . En outre,
c’est par l’échange des différentes solutions, élaborées par chaque équipe au sein des agences,
en fonction des exigences de leur client ou des opérationnels, que l’on peut mettre en place
aujourd’hui (sous la direction de l’Office Projet central), des indicateurs adaptés et pertinents.
D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon
la maturité de l’organisation 6 . Ainsi, il semble normal d’introduire un peu plus tard d’autres
indicateurs concernant, par exemple, l’axe d’apprentissage car par nature la performance
évolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, j’irai même plus loin et je pense, qui
plus est, que la démarche de pilotage passe nécessairement, du moins dans le contexte que
j’ai décrit, par ces étapes intermédiaires où l’on a des systèmes de pilotage partiels. En effet,
avant-même de mettre en place une politique de recrutement ciblé ou de développement des
2. Ces défauts sont récurrents, ils sont mentionnés d’ailleurs dans les différents ouvrages de référence traitant
des tableaux de bords.
3. Au sens défini dans l’approche du balanced scorecard.
4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable Juillet-
Août 1988 N˚242.
5. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions
d’Organisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2.
6. D’ailleurs ceci est illustré par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de rétroaction : les réalisations
sont calculées afin d’obtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire évoluer ou non
l’activité et sa planification (première boucle) ou la stratégie (seconde boucle).
outils de (( Knowledge Management )) évolués, il faut mettre en place au sein des agences une
organisation homogène et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7 .
Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS s’est imposé un business plan que l’on a
représenté sur la figure 5.1 page 45.
A partir des indicateurs internes et externes la direction générale établit, chaque année,
une lettre d’orientation qui décrit les axes prioritaires à poursuivre pour l’année suivante. En
l’occurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants :
La figure 5.2 page 48 résume la carte stratégique, nous avons fait figurer dessus les dif-
férents liens de causalité. Etant donné que l’organisation TIXIS SYSTEMS n’a pas pour
objectif principal l’axe financier 10 , nous avons placé comme axe supérieur l’axe client. Avant
d’exposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur
cette (( carte stratégique )). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caractéristique
quasi-inhérente aux tableaux de bord des organisations dont l’objectif supérieur n’est pas la
perspective financière : ils contiennent le thème d’excellence opérationnelle. En effet, selon Ro-
bert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considèrent que la mission
(( de création de valeur )) sera accomplie si elles améliorent leurs processus et réduisent leurs
coûts. Le travers de ces organisations est d’établir un tableau de bord (( centré )) autour d’un
thème (en l’occurrence l’excellence opérationnelle). Ainsi ce thème est décliné selon les quatre
perspectives mais ceci n’est pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre atten-
tion sur le fait qu’une organisation à but non lucratif peut tout de même s’orienter vers une
stratégie de supériorité produit ou d’intimité client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous
constatons que l’organisation a adopté un mélange des stratégies d’excellence opérationnelle
et d’intimité client 11 .
9. A ce propos se reporter à la notion de refacturation développée au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4).
10. Se reporter à la deuxième partie du mémoire.
11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux d’assistance, organisés par domaines
de compétences, et par la mise en place de conventions de services.
• Augmenter la valeur perçue : Cet axe est le plus problématique et le plus difficile à
mesurer car en pratique, il est difficile de quantifier l’augmentation de valeur. Le tableau
de bord prospectif que nous avons proposé ne permet pas de mesurer les résultats
néanmoins il permet de mesurer les conséquences des actions. Par exemple,
pour avoir une idée de la valeur perçue par le client nous pouvons regarder la tendance
de l’indicateur taux d’offres gagnées par rapport à la conccurrence.
• Améliorer la performance : cet axe s’attache à l’excellence opérationnelle, nous nous
intéressons à la performance des processus de TMA et de projets.
• Rationaliser et diminuer les coûts : cet axe souligne l’importance de l’efficacité
opérationnelle. Le coût encouru prend en compte les coûts de achats aux fournisseurs
et les coûts de fonctionnement.
• L’assistance utilisateur ;
• La maintenance ;
• L’administration et la surveillance d’applications ;
• L’intégration de nouvelles applications.
• Les corrections :
• Les améliorations :
• Les évolutions :
L’assistance ne concerne que les actions ne nécessitant pas d’interventions sur les pro-
grammes ou les données. Les interventions sur les programmes sont traitées par les
processus de maintenance ou d’incident urgent. En outre, pour le mode maintenance,
les demandes peuvent être cataloguées selon la typologie suivante :
Lors de sa demande ou de son appel, l’utilisateur précise la priorité de l’incident, qui est
vérifiée par l’équipe d’assistance. Le sous-processus assistance peut être amené à traiter
des incidents de toute priorité. Les incidents de priorité 0 ou 1 suivent le sous-processus
incident urgent. La résolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un
déblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande
d’intervention doit être prolongée par une nouvelle demande de correctif ou de préventif
autorisant une résolution définitive du problème. Les incidents et demandes de priorité
2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les figures suivantes résument
ce que nous venons d’exposer.
• Le mode projet : Ce mode concerne des demandes supérieur à 15j/h, ces demandes
sont traités de façon planifiée comme un projet et en pratique on regroupe les demandes
sous forme de lots ou de versions.
La TMA est organisée par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Tech-
nique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients.
Chaque domaine est découpé en équipes TMA qui chacune constitue un bureau d’assistance,
dirigée par un responsable d’équipe, qui est en charge d’un périmètre précis. La figure 5.7
page 56 illustre l’organisation de la TMA au sein d’une agence.
Nous constatons au niveau de l’organisation qu’il existe une séparation des activités de
maintenance et de projet. Ces deux activités sont d’ailleurs gérées selon des processus spé-
cifiques afin d’améliorer le respect des engagements de l’organisation. En pratique, chaque
projet important est pris en charge par une structure projet constituée spécifiquement pour
le projet. Cette structure est constituée d’un responsable d’opération à qui sont rattachés
fonctionnellement des architectes et des développeurs sortis, pour toute la durée du projet,
de leur équipe TMA d’origine. Durant le projet, le responsable d’opération rend compte au
responsable de domaine. En outre, il a été mis en place des plans d’actions conformément aux
objectifs stratégiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, désormais lors de la mise en place
d’un contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 )
comportant des indicateurs de performance. De même, il a été mis en place un Plan Assu-
rance Qualité (PAQ 14 ) relatif au processus de TMA. Enfin, il a été mis en oeuvre le principe
de polyvalence au niveau des membres des équipes (( maintenance et petits projets )) et le
principe de rotation des ressources entre les différentes équipes.
13. Le contrat de service décrit les engagements sur les prestations réalisées par TIXIS SYSTEMS et les
obligations des deux parties ainsi que les résultats attendus. Il décrit également les indicateurs mis en place
qui permettent de suivre le respect de ces engagements.
14. Ce document est la formalisation du plan qualité que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il décrit les
dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour répondre aux exigences qualité. Ce document précise les
procédures standards de TIXIS SYSTEMS et celles spécifiques au client.
• Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit être maximum.
• Il faut favoriser les synergies afin de faire bénéficier les clients des expériences d’autres
sociétés du groupe.
• Il faut améliorer l’organisation et réduire les coûts.
• Il faut une efficacité et une productivité accrues pour les équipes. Nous constatons que
la spécialisation des collaborateurs de maintenance gêne la répartition optimisée des
demandes 15 .
• Il faut améliorer la flexibilité (absorption des variations d’activité) et la réactivité (délai
de prise en compte d’un nouveau besoin).
• Enfin, il faut développer l’expertise métier car c’est le fond de commerce de demain.
15. En effet, les demandes sont gérées par le bureau d’assistance correspondant à un domaine d’applicatifs
bien précis.
16. En pratique dans la convention de service établit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS
SYSTEMS s’engage en terme d’objectifs. Ainsi les différents indicateurs, présentés dans les pages suivantes,
constituent des éléments du pilotage de la TMA.
figure, par priorité, les délais auxquels s’engage TIXIS SYSTEMS pour la prise en
compte et la résolution ainsi que les taux globaux de résolution.
1. Taux de respect des délais de prise en compte ;
2. Taux de respect des délais de résolution.
Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) répond lui-
même à deux autres objectifs stratégiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilité incombait
à l’Office Projet Central, découlent de l’objectif (( Déployer les (( best practices )) de TIXIS
SYSTEMS )). En premier lieu en diffusant ce modèle de tableau de bord et la définition des
indicateurs, ceci a été l’occasion, lors des réunions d’échanges entre les responsables office
projet d’uniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le
tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions
identiques à l’Office Projet Central.
Chapitre 6
Nous venons d’exposer les principes de conception d’un tableau de bord et d’illustrer cette
démarche par le tableau de bord de l’activité TMA. L’étape suivante est la mise en oeuvre du
tableau de bord dans le système d’information, car quelqu’il soit l’outil de pilotage se fonde
nécessairement sur le système d’information. La qualité du suivi du tableau de bord dépend
de la qualité du système d’information et de sa bonne utilisation par les opérationnels. A
partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon expérience d’élaboration d’un
tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur l’interaction système d’information
- outil de pilotage.
Plus qu’un support de l’outil de pilotage, l’enjeu d’un système d’information est avant tout
de permettre une vision commune de l’entreprise : ses objectifs et ses réalisations. Dans ce
paragraphe, nous allons insister sur l’importance du système d’information et son rôle. Carla
Mendoza décrit le rôle du système d’information comme un double intégrateur :
1. Comptabilité de gestion, outil budgétaire.
2. C’est d’ailleurs la diversité des perspectives qui le rend apte à piloter correctement la performance d’une
organisation.
3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons
que lors de la (( mue )) de l’organisation, celle-ci s’est doté d’un nouveau système d’information
Il est assez évident de se rendre compte que dès lors que les membres d’une organisation
exercent des fonctions différentes (stratège, gestionnaire ou opérationnels), ils utilisent des
informations différentes. La mise en place d’un tableau de bord passe nécessairement
par la clarification du langage (( commun )) que le système d’information a intro-
duit. Nous pouvons illustrer ce propos par l’exemple de la mise en place du tableau de bord
de l’activité TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS,
nous trouvons l’objectif intitulé : (( Dynamiser les compétences et les partenariats )) un des
indicateurs qui nous a semblé intéressant était de mesurer l’efficacité des équipes. L’efficacité
signifie l’atteinte des objectifs. Or l’objectif d’une équipe est de mutualiser les compétences
afin de résoudre au plus vite et dans les délais les demandes des clients. Cette nécessité est
d’autant plus cruciale lorsque l’agence s’est engagée dans le cadre d’une convention de service.
Ainsi cet indicateur sera d’autant meilleur que la capacité de mutualisation des compétences
et la flexibilité de l’équipe sera grande 5 . Toutefois, lors des discussions à propos de la défi-
nition des indicateurs pour certains intervenants l’objectif d’une équipe, donc son efficacité,
était la productivité. Les intervenants avaient donc une déclinaison différente des objectifs
stratégiques.
D’autre part, un autre objectif fondamental, même crucial, était que l’organisation s’engage
sur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc nécessaire
de calculer la conformité d’une demande et de la comparer aux données figurant dans la
convention de service. Or nous nous sommes aperçus que la notion de conformité signifiait
pour certains le respect des délais de résolution et pour d’autres ceci signifiait le respect des
délais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait été traitée de façon
conforme si après avoir été traité et présenté au client le travail avait été validé du premier
coup. Ainsi ces discussion tendent à expliquer les différents indicateurs qui ont été mis en
place.
Par ailleurs, la mise en place d’un balanced scorecard est également l’occasion de la clarifi-
cation de certaines pratiques à propos du paramétrage du système d’information 6 . Au cours
de mon expérience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et également
faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.
4. Le langage commun est l’ensemble des connaissances partagées par les membres d’une organisation.
5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de l’équipe
puisse s’adapter à différentes problématiques.
6. Nous remarquons que l’uniformisation des pratiques entre agences était d’ailleurs un objectif de TIXIS
SYSTEMS
Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilité ne
sont pas gérées pas le même ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. D’autre
part la gestion des opportunités est traitée par une application indépendante. Néanmoins,
les processus (( d’après-vente )) peuvent avoir des impacts sur les processsus (( d’avant-vente ))
(gestion des opportunités), en effet le fait que l’organisation respecte ses délais, sa qualité peut
permettre d’améliorer le taux d’offres de projets gagnées face à la conccurrence. C’est pour
cette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion
des opportunités. Cet exemple a uniquement pour objectif d’illustrer le principe qu’il ne faut
pas limiter les tableaux de bord aux capacités actuelles du système d’information.
Par ailleurs, le module de la gestion des opportunités pourrait être utilisé dans une prochaine
version de l’ERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploités :
Désormais les ERP ne joue plus seulement un rôle d’amélioration et d’automatisation des
processus opérationnels. Ils ont pour rôle d’utiliser également les informations pour piloter
l’activité et faire des simulations. C’est d’ailleurs le cas de l’ERP utilisé chez TIXIS SYSTEMS
qui produit différents types de tableaux de bord à propos notamment du management de
projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcément les indicateurs pertinents
et adaptés et surtout ils ne permettent pas nécessairement une analyse selon les différents axes
souhaités par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que l’ERP regroupe et structure
l’information de l’entreprise en garantissant sa disponibilité et sa pertinence (si les règles
sont suivies). Néanmoins un outil d’interrogation et de diffusion afin d’élaborer les
tableaux de bord correspondants aux problématiques du manager est nécessaire.
Au cours de ce chapitre nous avons essayé de mettre en avant les différents faits qu’il
faut garder à l’esprit lorsque l’on implante un tableau de bord dans un système
d’information. Cependant outre la nécessité d’avoir de tels outils de pilotage, il faut que
ces outils soient acceptés et utilisés par les managers, nous allons dans le dernier chapitre
s’intéresser aux impacts organisationnels de ces outils.
Chapitre 7
(( Mettre en place un outil de pilotage, c’est surtout créer une dynamique dans l’entreprise
et favoriser l’adhésion des équipes à un projet commun. )) 1
Le système de pilotage est destiné a être utilisé par les équipes 2 , ainsi un dialogue au sein
des équipes est nécessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent négligée au
profit d’aspects techniques la gestion des hommes est une partie intégrante d’un projet de
mise en place d’un outil de pilotage.
7.1.1 La délégation
L’outil de pilotage se fondant sur des systèmes d’information de plus en plus performants
a tendance à formaliser de plus en plus l’activité de suivi de gestion. La formalisation et
les capacités des nouveaux outils de pilotage à collecter, organiser, comparer l’information
permettent d’assurer un meilleur contrôle 3 . Néanmoins cette formalisation peut restreindre
l’autonomie des responsables concernés et faire oublier l’objectif et l’intérêt de la déléga-
tion 4 . La délégation reste un élément fondamental pour la gestion de la performance d’une
organisation :
1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Editions
Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 228.
2. Sauf dans le cas du pilotage d’une activité qui est sous la responsabilité d’un seul manager.
3. Nous avons vu que les (( nouveaux outils de pilotage )) contenaient des informations diverses et que la
production des données était rapide.
4. Ceci est d’ailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont réparties entre
la France et la Belgique.
• Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte à prendre des
décisions opérationnelles ;
• Lorsque le manager local dispose, grâce à la délégation, d’une certaine autorité et d’une
liberté d’action qui lui permettent de maı̂triser son activité alors la délégation est une
source de motivation.
La délégation est un échange, d’un côté le supérieur donne le pouvoir au manager local de
maı̂triser ses activités donc ses objectifs. De l’autre le subordonné rend compte de ses actions
et les assume. Ainsi, il n’est pas question pour le supérieur de conrôler systématiquement
les indicateurs de son subordonné ce qui reviendrait à se substituer à sa place. Toutefois, la
délégation doit être (( modulée )) selon d’autres paramètres : expérience du subordonné dans
le domaine, domaine critique ou cible pour l’organisation ...
Carla Mendoza va plus loin en affirmant que l’effet de l’évaluation des performances est
multiplié à chaque fois que l’on utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cette
tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilégie ses objectifs à ceux de
l’organisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet écueil :
Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter l’intégration du tableau de
bord, c’est pendant la phase de génèse de l’outil de pilotage que le dialogue prend une impor-
tance capitale. Le dialogue conditionnera le succès du projet.
• La mise en oeuvre. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas une oeuvre
solitaire : le dialogue de gestion ne s’établit qu’au sein des groupes de travail. L’outil de
pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplisse-
ment des objectifs. Par conséquent la participation des équipes (les opérationnels) pour
déterminer ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des spécialistes
du contrôle de gestion.
à obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que l’on
fera évoluer au fur et à mesure. Enfin, il peut arriver qu’après le retour des premiers
indicateurs des discussions interminables éclatent autour de la fiabilité et de la pertinence
des indicateurs (du moins de leurs incapacités à rendre compte de la réalité). Si les
indicateurs concernés sont trop nombreux, ils menaceront la vie même de l’outil de
pilotage. Ce problème traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en
oeuvre : manque de concertation avec les opérationnels, manque d’information ...
Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la démarche de construction
d’un tableau de bord n’est pas uniquement technique. Le chapitre vise à compléter les
approches de construction des tableaux de bord en insérant quelques bonnes pratiques pour
contrôler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.
Conclusion
Le cahier des charges d’un projet d’outil de pilotage est ambitieux. Outre la diversité des
sources d’informations (financières, opérationnelles, statistiques, données du marché... ) aux-
quelles l’outil de pilotage doit accéder et la rapidité de production des résultats, il doit être
flexible. Cette flexibilité est double : l’outil de pilotage doit être évolutif dans le temps et doit
s’adapter au profil du responsable qu’il l’utilise. Ces objectifs sont vitaux afin que l’organisa-
tion adopte une gestion cohérente face au nouveau jeu concurrentiel qui s’est instauré depuis
quelques années.
La mise en place d’un outil de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de
l’entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables
opérationnels s’impliquent et participent au processus d’élaboration d’un tableau de bord afin
d’apporter leur vision (( métier )). Mais il faut également que les contrôleurs de gestion soient
présents dans cette démarche. En effet, trop souvent catégorisé comme des (( spécialistes des
chiffres )), ils sont en réalité des (( spécialistes )) des spécificités du secteur d’activité et de
l’organisation de l’entreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire qu’un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion
et les responsables opérationnels sera la clé de la mise en place d’un outil de pilotage efficace.
Bibliographie
[2] P. Besgos et C. Mendoza. Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information
et de pilotage? Echanges N˚143 avril 1998.
[9] P. Lorino. Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités. Editions
Dunod 1991.
[11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire et
comptable Juillet-Août 1988 N˚242.