Evidencia Practica de campo

MONICA VIVIANA QUINTERO

PEREZ

Toma de Decisiones en el Nivel

Gerencial,
Curso Virtual SENA
2020
I Elabore una bitácora en la cual registre la información solicitada respecto a
la empresa visitada; esta puede ser donde usted labora o una empresa
seleccionada a la cual tenga acceso a la información. Dicha bitácora, como
instrumento de registro debe contener:
La bitácora que realizo es en base a mi anterior trabajo, empezando a describir
que es una bitácora, como están conformadas las organizaciones formales e
informales, después empezaría a citar los enunciados solicitados en la actividad 1.

Las bitácoras corporativas tienen como fin mostrar la cara de una empresa o algún
negocio. Son de gran importancia y tienen mucha utilidad porque sirven para
establecer relaciones con clientes o con inversionistas. Las empresas buscan con
estas bitácoras lograr un buen posicionamiento en el mercado.

Concepto del término decisión y sus características.

Decisión o Toma de decisiones: Se entiende por toma de decisiones el proceso

de evaluar y elegir, por medio del razonamiento y la voluntad, una determinada
opción en medio de un universo de posibilidades, con el propósito de resolver una
situación específica, ya sea que se trate del ámbito personal, vocacional, familiar,
social, laboral, económico, institucional o empresarial, entre otros. En esa medida,
el proceso de toma de decisiones debe distinguirse de las elecciones cotidianas
de rutina, tales como las preferencias sobre el atuendo del día, el menú del
almuerzo, etc., que no implican necesariamente un proceso de escrutinio racional.

La toma de decisiones implica la evaluación de una serie de condiciones y

variables de un escenario, frente al cual es necesario elegir una estrategia de
intervención por parte del sujeto involucrado, sea un individuo o un colectivo
(empresas, instituciones, comunidades). Por ello, se trata de un proceso muy
complejo.

Etapas de la toma de decisiones

En un proceso de toma de decisiones bien conducido, deberían sucederse las

siguientes fases:

1. Identificación del problema o dilema a resolver.

2. Recopilación de información útil relativa a dicho problema.

3. Identificación de prioridades.

4. Identificación de alternativas posibles.

5. Evaluación de escenarios consecuentes ante las alternativas posibles.

6. Decisión.

7. Evaluación de los resultados.

Tipos de decisiones: Se pueden distinguir al menos dos tipos de decisiones: las
decisiones programadas o estructuradas y las decisiones no programadas o no
estructuradas.

Se conoce como decisiones programadas aquellas que de antemano y de

manera rutinaria se sabe que deben ser tomadas. En otras palabras, las
decisiones programadas son aquellas previstas en el tiempo, dadas las
características del problema. Por ejemplo, ciertas decisiones institucionales o
empresariales que deben tomarse en función del conjunto de reglamentos, normas
y períodos establecidos para ello.

En cambio, las decisiones no programadas son aquellas que deben tomarse

necesariamente cuando una situación de conflicto o dilema se presenta
inesperadamente o cuando su características inusuales requieren del diseño de un
plan específico. Por ejemplo, la definición urgente de un plan de acción cuando
ocurre un accidente inesperado o la orientación de vida personal después de sufrir
una pérdida importante que modifica totalmente el escenario previsto.

Toma de decisiones en el ámbito empresarial: En el ámbito empresarial la toma

de decisiones es un proceso que forma parte de las funciones propias de un
gerente o de un equipo de orden gerencial.

Al respecto, se han desarrollado diferentes modelos de aplicación para la toma de

decisiones según los escenarios a enfrentar. Algunos autores hablan, por ejemplo,
de un modelo político, un modelo racional y un modelo de racionalidad limitada.

La toma de decisiones atenderá niveles diferentes de acción según la jerarquía de

los miembros del equipo o de los departamentos. Así, el equipo del nivel
estratégico tomará decisiones sobre la orientación global de la empresa; el equipo
en el nivel táctico tomará decisiones sobre la planificación de los llamados
"subsistemas empresariales" y el nivel operativo se hará cargo de las operaciones
cotidianas.

 Estructura de decisiones. Según la organización formal a cada posición le

corresponde tomar una serie de decisiones con el fin cumplir con las
funciones que le han sido asignadas, pero cuando la decisión la toma otra
persona, entonces informalmente se “anula” a quien es el verdadero
responsable de ejecutar dicha función.

 Estructura de poder. Todos conocemos que asociado a cualquier trabajo

dentro de una empresa hay un grado de autoridad, pero también es cierto
que esta autoridad debe convivir con lo que se denomina poder individual.
Al contrario de la autoridad, este tipo de poder no está asociado al puesto
 sino a la persona, y puede ser originado por factores como antigüedad en la
empresa, conocimiento, contactos, información, carisma, etc.

 Una persona que tenga este poder individual será capaz de ejercer
influencia sobre los demás. Su opinión es valorada. También existen
aquellas personas que tienen “mano”, es decir, que sus compañeros
consideran que tienen más poder porque tienen “contactos” a nivel superior
en la organización. Esto suele suceder mucho en las pequeñas empresas,
porque los dueños quieren ser quienes toman todas las decisiones
(centralización), con lo que los mandos intermedio son en cierto modo
anulados porque el resto del personal sabe que al fin y al cabo quien toma
la decisión es el dueño y no el encargado.

CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

1.  Efectos futuros:
Tiene que ver con la
medida en que los
compromisos
relacionados con la
decisión afectará el
futuro. Una decisión que
tiene una influencia a
largo plazo, puede ser
considerada una
decisión de alto nivel,
mientras que una
decisión con efectos a
corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy
inferior.

2.  Reversibilidad: Se
refiere a la velocidad
con que una decisión
puede revertirse y la
dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel
alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3.  Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.

4.  Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,

consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.

5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.

Misión de la organización.

Misión: Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus

necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios
con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes,
colaboradores, accionistas y a la comunidad.

Visión de la organización.

Visión: Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las
necesidades financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras.

Explicación del procedimiento que utiliza la organización para la toma de

decisiones (puede realizar una descripción de las actividades utilizadas
para ello).

En busca de mejores resultados de producción, el ser humano organizó la división

del trabajo, que consiste en repartir las diferentes tareas de una actividad
especialización, entre quienes la ejecutan cooperación; de este modo, se logra el
objetivo de aumentar el producto en cantidad y calidad, y reducir esfuerzos y
tiempo.

Características:

La división del trabajo permite, ahorro de capital, pues no es necesario que el

obrero posea todas las herramientas para realizar el trabajo, ahorro de tiempo, ya
que el obrero no necesita cambiar frecuentemente sus herramientas, mayor
eficacia, con trabajos sencillos, los errores disminuyen; simplicidad de funciones,
por lo que el personal con poca experiencia puede incorporarse al mercado
laboral, especialización, menor cantidad de carga laboral asignada permite mayor
precisión y calidad en la actividades.

Clasificación: La división del trabajo puede ser Industrial, que es la división de

tareas dentro de una empresa.

Vertical, es decir, un conjunto de trabajos realizados por distintas profesiones y

Colateral, cuando se separan por las distintas profesiones.

Especialización:

La especialización del trabajo consiste en la asignación de las diferentes tareas de

un proceso productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes
individuos o grupos de trabajo atendiendo a sus características, habilidades o
recursos. El concepto de especialización del trabajo es estudiado por la Dirección
estratégica de empresas. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo
especializado diseñan un organigrama donde cada tarea es desarrollada por un
especialista.

Características:

Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades

específicas para una tarea por su preparación o su experiencia.

 Este especialista desempeña su rol preciso en la empresa.

 Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.
 Reduce errores y simplifica el proceso productivo.
 Estructuras Funcionales:
 Estructura Organizacional Funcional:

Esta estructura de organización está basada en dividir el trabajo de la empresa

según la especialización. Busca que cada persona trabaje en lo que está
especializado.

Ventajas: La especialización contribuye a tener una mayor eficiencia del personal

y de los grupos de trabajo. Conlleva a una mejor planificación de las labores y
sistemas productivos ya que establece claras líneas de responsabilidad.

Desventajas: Crea aislamiento y conflictos entre los mandos medios cuando

existen funciones operativas que requieran de la retroalimentación de más de un
gerente o departamento. Adicionalmente, esta estructura organizacional puede
causar contradicciones en las instrucciones dadas.
Estructura Organizacional por División:

En este caso, la empresa se organiza por productos o líneas de productos, por

zonas geográficas o bien por tipo de clientes.

Ventajas: Se crean unidades de negocio y se asignan responsabilidades a nivel de

utilidades y retornos de inversión. Las unidades podrían actuar como entes
individuales y autónomos.

Desventajas: Puede crear burocracia y duplicidad de funciones ya que varias

unidades de negocio podrían llegar a requerir las mismas funciones.

Estructura Organizacional por Procesos:

Organización que busca construir mapas de procesos que sirven para tener una
visión clara, de todas aquellas actividades que aportan valor al producto o servicio,
que el cliente final va a recibir. En la elaboración de los mapas de procesos, debe
intervenir toda la organización, a través de la creación de un equipo
multidisciplinar, en el que haya presencia de personas conocedoras de los
diferentes procesos que se llevan a cabo. De manera generalizada, en todo
proceso se pueden identificar los siguientes elementos:

Elemento procesador: Son las personas o máquinas que realizan el conjunto de

actividades que constituye el proceso.

Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el

elemento procesador.
Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder
desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información,
condiciones medioambientales, etc.

Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como

consecuencia de efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso.
La salida es el flujo resultado del proceso. Ya sea interno o externo.

Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para
desarrollar las actividades del proceso. Ejemplos de recursos son las máquinas.

Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el

destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si
el destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.

Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos
que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y
que si no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.

Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.

Responsable del proceso: También denominado como “propietario del proceso”.

Características: Implementación difícilmente adaptable a estructura lineal o

jerárquica. Se articulan de manera “horizontal” y afectan a varios departamentos o
funciones a la vez (comercial, producción, administración, logística, etc.). Esta
concepción “horizontal” (actividades o procesos) es la que se contrapone a la
concepción tradicional de organización “vertical”

Clara orientación al cliente final.

Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las

responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de
personas asignado.

Estructura Organizacional por Producto:

Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los
productos o servicios que comercializan. Es muy común verla en empresas que
tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior. Las empresas adoptan este
tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a
varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de producción,
ventas y servicio respecto a sus líneas de productos. Lo interesante de esta
estructura es que se permite a la dirección general delegar a su ejecutivo
divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se
desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

Ventajas:

 Mejora la coordinación entre las divisiones que tienen preocupaciones

estratégicas y entornos similares.
 Estrecha la relación entre la dirección y el control estratégico en
organizaciones muy diversificadas.
 Facilita la planificación del negocio en profundidad y diferenciada dentro de
la organización.

Desventajas:

 Establece otro nivel de dirección entre las divisiones y la organización.

 Puede aumentar una competencia no deseada por los recursos escasos de
la organización.
 El rol directivo de la unidad estratégica puede ser difícil de definir
 Estructura Organizacional Matricial:

La estructura de organización matricial se basa en un sistema de mandos

múltiples. Bajo esta estructura, cada persona dentro de la organización pertenece
a dos líneas de mando: Verticalmente, pertenece a una división o departamento
según la función que realice.

Horizontalmente, pertenece a un equipo integrado por personas de diferentes

divisiones o departamentos con el fin de dedicarse a determinado proyecto
específicamente.

Ventajas: Alinea los intereses de las personas y grupos de acuerdo a áreas

funcionales y también procesos productivos incrementando así la motivación
profesional. Adicionalmente, conjuga la especialización con la colaboración entre
departamentos y áreas funcionales.

Desventajas: Requiere de una inversión considerable de tiempo en planificación y

alineamiento estratégico. También requiere de coordinación entre los mandos.

Finalmente, vale la pena aclarar que una empresa es un ente dinámico que al
cambiar de tamaño, de objetivos y de estrategias, deberá adaptar su estructura
organizacional de acuerdo a su entorno productivo.
 Nuevas Formas de Estructuras:

Modelo de Mintzberg:

El primero de ellos en realidad es un nuevo enfoque de transformación de la

organización propuesto por Henry Mintzberg. Dicho enfoque considera cinco
estructuras de organización que se crean a partir de la transformación de cuatro
factores contingentes: la edad de la organización y su tamaño; las características
de su sistema técnico; su medio ambiente; y el poder. Según Henry Mintzberg, la
organización puede ser dividida en cinco partes que interactúan de acuerdo con
los diferentes grados de incertidumbre que son la esencia de los procesos
administrativos complejos.

Con el propósito de proteger a la organización de estas incertidumbres, existen

diferentes mecanismos de coordinación y supervisión, el primero de los cuales es
la estandarización. Otras medidas son la planeación, el mantenimiento preventivo,
etc .La organización de nuestros tiempos busca dominar la incertidumbre que se
ha convertido en su naturaleza misma y por ello ha creado estrategias como los
precios mixtos, los carteles o la integración vertical.
La primera parte de la organización llamada Grupo estratégico (Strategic apex) es
el grupo de personas encargado de asegurar que la organización sirve los
propósitos de la misión que le fue asignada de un modo efectivo y atiende los
requerimientos de aquellas gentes que mantienen el poder en la organización,
bien sea porque son los dueños, los accionistas, un sindicato, o los altos
funcionarios del gobierno.

La segunda parte de la organización es la Gerencia de línea (The middle line),

llamada también, Mandos medios, la cual constituye la primera línea de mando
sobre el personal operativo, cuya coordinación consiste en efectuar la supervisión
directa. Esto implica un contacto personal y cercano entre el gerente y los
operadores, rol que no puede asumir el grupo estratégico. Dicho de una manera
general, el mando medio efectúa todas las tareas que realiza el grupo estratégico,
sólo que dentro de su propia unidad gerencial.

En la tercera parte de este modelo encontramos a la Tecno estructura, que incluye

a los analistas quienes sirven a la organización diseñando los flujos de trabajo,
modificándolos y entrenando a la gente para llevarlos a cabo. Por lo general
aplican diversas metodologías tendientes a hacer el trabajo más efectivo. Estas
metodologías contribuyen a estandarizar el trabajo y a la propia organización, ya
que los integrantes de la tecno estructura creen con firmeza en el ideal burocrático
weberiano, cuya máxima aspiración es hacer normas del trabajo bien realizado.
Por lo general, dentro de este grupo están ingenieros de diversas especialidades
altamente entrenados. Estos expertos suelen diseñar los mecanismos de
planeación estratégica, los sistemas financieros y los de información y de
comunicación en la organización.

El cuarto grupo de este modelo es el staff de apoyo, que reúne a los especialistas
que suelen apoyar a las unidades sustantivas de la organización. Dentro de este
grupo se cuentan los abogados y expertos legales, la gente de relaciones
públicas, los grupos de investigación y desarrollo, las personas que se ocupan de
la recepción de visitantes, la vigilancia y seguridad, los servicios de correo e
incluso el comedor o la cafetería. Aunque gran parte de estos servicios pueden ser
externalizados, la organización debe evaluar cuidadosamente las ventajas e
inconvenientes de estas decisiones ya que por ejemplo, el contar con una
imprenta propia puede constituir un servicio fundamental para una universidad,
considerando la incertidumbre implícita en estos tipos de servicios. Quien alguna
vez ha publicado algo, su tesis por ejemplo, puede constatar por regla general que
los editores de libros y las imprentas son informales. Esto puede tener altos costos
de oportunidad que deben ser medidos antes de determinar si una función
aparentemente secundaria se hace dentro de la organización y/o se externaliza.

Finalmente el grupo operativo, se refiere a los miembros de la organización que

realizan directamente las tareas de producir o proveer los bienes o servicios. Esto
puede implicar a los operadores de máquinas, a los agentes de ventas, a los
ensambladores, a los chóferes, a los agentes de seguridad, o a los profesores de
una universidad, dependiendo de la organización de la que se trate.

Descripción del impacto de las decisiones tomadas en esta empresa.

En alguna ocasión, todos los que trabajamos en el sector financiero nos hemos
preguntado ¿cómo hacer para entender este comportamiento con el objetivo de
mejorar la asertividad en las recomendaciones de inversión a nuestros clientes?

Podríamos decir que todo parte de la concepción que enseñan las universidades
relacionada con las finanzas tradicionales, en donde por un lado se enseña el
concepto de que el mercado es considerado eficiente, y por el otro que el
inversionista se comporta de forma racional. Ambos supuestos son tomados de
forma hipotética, ya que ayudan a simplificar los modelos matemáticos de
selección de activos financieros algo bastante valioso para los mercados.

Sin embargo, la realidad es más compleja. Los mercados no son eficientes y los
inversionistas casi nunca toman decisiones de forma racional. Estas
características han sido la base para lo que hoy en día se conoce
como Behavioral Finance, la cual busca entender cómo se toman las decisiones
de inversión desde la psicología y la práctica, a través de un análisis detallado del
comportamiento humano y las razones que puedan llevar a dichos
comportamientos, que en algunos casos son racionales, pero que en muchos
otros pueden parecer irracionales.
El análisis del comportamiento de los inversionistas, desde un punto de vista
psicológico, permite no solo un mejor conocimiento de los clientes, sino que ayuda
a forjar relaciones más estables, duraderas y satisfactorias entre el cliente y el
asesor comercial. De acuerdo con esto, es posible identificar aquellos clientes
cuidadosos y ansiosos: cuya preocupación principal es preservar el valor de sus
activos, o de aquellos confiados e impetuosos: dispuestos a tomar mayores
riesgos, pero difíciles de aconsejar.

Las finanzas tradicionales presentan grandes limitaciones en la implementación de

modelos ampliamente conocidos, precisamente debido a supuestos poco realistas
como los son la racionalidad de los inversionistas y la eficiencia de los mercados.
En el mundo real, y especialmente en un mercado como el colombiano, al cual
todavía le falta profundización y desarrollo, estos supuestos son aún menos
aplicables.

En este sentido, uno de los principales supuestos de Behavioral Finance es una

“Racionalidad Limitada”, lo que en pocas palabras significa que los inversionistas
no logran obtener y procesar el 100% de la información disponible en el mercado a
la hora de tomar sus decisiones de inversión, sino que por el contrario toman la
información que tienen disponible (“limitada”) y con base en ella toman la mejor
decisión posible, la cual podría no ser la solución óptima propuesta por las
finanzas tradicionales.

Esta racionalidad limitada puede provenir de dos diferentes fuentes:

 Los errores cognitivos: provienen de un razonamiento defectuoso que

puede emanar de errores en la recolección de la información, en el
procesamiento de la información o en la falta de entendimiento (lo cual
puede ser corregido a través de mejores técnicas y de formación).
 Los sesgos emocionales: provienen de las emociones, la intuición o los
impulsos, los cuales son más difíciles de corregir, y por lo tanto se deben
acomodar a la hora de estructurar un portafolio de inversión.

Estas limitaciones llevan a los inversionistas a construir portafolios

concentrados en un solo activo o portafolios que se tienen por largos períodos
de tiempo sin diversificación; ya sea por un sentimiento de que el activo es
especial, porque se piensa que se tiene control sobre él o porque se tiene
miedo a reflejar una pérdida cuando en realidad el activo no tiene señales de
recuperación.

Entender cuáles son los limitantes de los inversionistas y del por qué toman dichas
decisiones es vital para una mejor asesoría financiera, puesto que al conocer las
bases se puede buscar mejorar la toma de decisiones, se incrementa la
satisfacción del cliente por sentirse entendido, comprendido y agradecido por
ayudarle a entender sus limitaciones y corregirlas.

Al adaptar la visión de los clientes, más allá de un conjunto de rentabilidades

esperadas, desviaciones estándar, benchmarks y limitaciones de inversión, se
puede proceder a crear portafolios más estables que busquen acomodar los
sesgos emocionales y mitigar, o corregir, los errores cognitivos del inversionista.
Dichos portafolios estarán mejor diseñados para adaptarse a las condiciones de
cada cliente y conseguir los objetivos propuestos, todo esto bajo el marco de una
mejor relación agente-cliente.