“Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:
SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES
ASIGNATURA:
COSTOS II
DOCENTE:
CARLOS MARTIN BARRIENTOS ARAUJO

CICLO:
VII
INTEGRANTES:
- CHUNGA TINEDO, FLOR
- CRISANTO CARRION, JUNIOR DAVID
- FRANCO AGUIRRE, DANIEL
- NEIRA PEÑA, NORVIL
- ORTIZ PULACHE, JOSE
- RAMIREZ ZARATE, YARITZA

TUMBES – PERÚ
2020

CONTENIDO
....................................................................................................................................i
INTRODUCCION.......................................................................................................iii
OBJETIVOS..............................................................................................................iv
CAPITULO I...............................................................................................................v
1.1. ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC.................................................v
1.2. ¿QUÉ ES EL SISTEMA ABC?.....................................................................v
1.3. OBJETIVO DEL METODO ABC...................................................................viii
1.4. VENTAJAS DEL ABC................................................................................viii
1.5. DESVENTAJAS DEL ABC..........................................................................ix
CAPITULO II..............................................................................................................x
2.1. CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES.....................................................x
2.2 PASOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO POR ACTIVIDADES....xii
1. Análisis de actividades................................................................................xii
2. Análisis del ciclo de vida.............................................................................xii
3. Determinación del costo de la actividad....................................................xiii
5. El análisis de los procesos de negocios....................................................xiv
6. Costeo de Tecnología................................................................................xiv
7. Cálculo del costo del producto............................................................xv
CAPITULO III:..........................................................................................................xv
3.1. FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC..........................................................xv
3.2. MEDIDAS DE ACTIVIDAD...........................................................................xvi
- El papel de los administradores contables...............................................xvii
3.3 ¿CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE............
COSTES POR ACTIVIDADES? xvii
3.4. LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS:...............................xviii
IV. CONCLUSIÓNES............................................................................................xx
VI. REFERENCIAS..................................................................................................xxi
CASOS PRACTICOS.............................................................................................xxii

ii
 INTRODUCCION

La forma de calcular los costos en una empresa es de suma importancia, ya que

determina la viabilidad del negocio y mide el grado de productividad y eficiencia en
la utilización de los recursos. El cálculo de costos es además un problema
ineludible ya que toda empresa necesita tener información confidencial, confiable,
oportuna y la más exacta posible sobre el costo de sus productos, para así poder
tomar la decisión más acertada y correcta.

El sistema de costos basado en actividades, o conocido como ABC, es por por sus
silgas en inglés (Activity Based Costing), aparece a mediados de la década de los
80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de
los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

El Método ABC, mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentado en

el uso de recursos ,así como organizando las relaciones de los responsables de
los Centros de Costos, de las diferentes actividades.

iii
 OBJETIVOS
General:

- Explicar de manera clara y precisa todo lo referente el sistema de costos

por actividades.

Específicos:

- Comparar la información que emite de la contabilidad de costos tradicional

y la que se obtiene con un sistema de costeo ABC para la toma de
decisiones.
- Identificar los cambios que se deben llevar acabo para un adecuado
funcionamiento de este sistema de costos.
- Cuantificar los costos de los recursos utilizados al desarrollar actividades en
una organización.

iv
 CAPITULO I

1.1. ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades

(ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad
de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de Costos
nació científicamente, pareja a la revolución Industrial y como consecuencia de
que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la
supervisión directa del empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas tareas que

realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad
de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se
desarrollaban en la organización.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios

técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de
Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del cálculo
de costos y más de las diferentes partes de la organización al frente de los cuales
fueron apareciendo responsables de la gestión. Justificándose así el auge
tradicional de los costos por Departamentos.

1.2. ¿QUÉ ES EL SISTEMA ABC?

El sistema de costos ABC es una herramienta de carácter estratégico con la cual

se pueden sustentar las decisiones gerenciales y se fundamenta en los aportes
teóricos de Porter (1985) y lo establecido por Miller y Vollman (1985). Por otro
lado, han existido diversos autores que han tratado de mencionar las
características de los sistemas de costos basados en actividades; no obstante,
todos giran alrededor de un común denominador: los sistemas de costos basados

v
en actividades que propenden por la división de las organizaciones en las
diferentes actividades necesarias para una mejor asignación de los costos
indirectos de fabricación a los productos o servicios característicos del objeto
social de la empresa.

Moliner (1993), Lemus (1998) y Kaplan & Cooper (2000) consideran que el ABC
es un sistema contable que basa el objeto de su operación en la asignación de los
CIF (costos indirectos de fabricación) al producto, de acuerdo a los recursos que
consume cada actividad en la cual se encuentra segregada la organización;
proporcionando un mapa estratégico con el cual se podrá establecer los costos y
las rentabilidades que proporciona cada una de las actividades. Las bases sobre
las cuales se asienta el sistema de costos ABC se establecen, en primera
instancia, en la hipótesis de que las organizaciones se encuentran estructuradas
en todos sus niveles estratégicos de acuerdo a las actividades necesarias para la
elaboración de un producto o en la prestación de un servicio. Por otro lado, la
metodología ABC considera que las actividades son las que consumen aquellos
recursos necesarios en la elaboración de los productos o servicios; en este
sentido, los costos son la representación monetaria de las erogaciones necesarias
en cada una de las actividades en las cuales se encuentra dividida la
organización.

El ABC (siglas en inglés de “Activity Based Costing” o “Costeo Basado en

Actividades”) se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir
la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de “objetividad,
verificabilidad y materialidad”), para incidencias externas tales como acreedores e
inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,
especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

vi
 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel
razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la administración
de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de

productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios,
composición de productos y tecnología de procesos basándose en una
información de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del “costeo” en el producto.

Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del
producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto,
los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de
obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como
“direccionadores” para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad

de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación
directa entre volumen de producción y consumo de costos.

Los procesos se definen como “Toda la organización racional de instalaciones,

maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para
conseguir el resultado final”. En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación, se

vii
relacionan las más comunes:

Actividades Procesos
Homologar productos Compras
Negociar precios Ventas
Clasificar proveedores Finanzas
Recepcionar materiales Personal
Planificar la producción Planeación
Expedir pedidos Investigación y desarrollo, etc.
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.

1.3. OBJETIVO DEL METODO ABC

Es hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del

papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso
productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos
departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

1.4. VENTAJAS DEL ABC

 Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión

por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de
tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan
horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la
ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el
sistema.

viii
  Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por
otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones
de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o
disminución en los niveles de actividad.
 La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que
generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un
conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus
raíces.
 Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en
la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros
departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión
de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar
el precio que facturamos.
 Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no
financiero muy útiles para la toma de decisiones.
 Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una
cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que
algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de
costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el
nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio
departamento de costos
 Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es
porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera
que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en
las actividades

1.5. DESVENTAJAS DEL ABC

 Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC
consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e
implementación.

ix
  Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la
implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel
de detalle en la definición de la actividad.
 Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de
las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de
problemas es en la definición de los “inductores” o factores que
desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos
utilizar el método de causa – efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo
de actividades.
 Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va
acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para
evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no
suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que
mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma
de decisiones.

CAPITULO II

2.1. CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

Actividad repetitiva es aquella que, en una organización, se realiza en forma

continua. Las actividades repetitivas tienen inputs, outputs, y procesamientos
consistentes y son manejadas dentro del costeo por actividades. Por ejemplo,
seleccionar un proveedor para una orden particular contempla un proceso
repetitivo, y como tal, representa un área definida de contabilización.

Actividad no repetitiva, es aquella que se realiza una sola vez. Las actividades
no repetitivas se presentan dentro de los sistemas de administración de proyectos.

x
Actividad de objeto de costo, es aquella que beneficia a un producto o cliente.
Las actividades de objeto de costo, a su vez, pueden ser:

 Actividades de unidad, es la que se realiza en una unidad de producto. Pulir

una pieza metálica es una actividad de unidad.
 Actividades de lote, son las que benefician a un lote de producto pero son
independientes del número de unidades en el lote Preparar la maquinaria
para una corrida es una actividad de lote.
 Actividad de producto, es aquella que beneficia a todas las unidades
producidas de un producto dado. Un ejemplo sería la actividad de ingeniería
de diseño.
 Actividad de cliente, es aquella que se realiza para servir a un cliente
determinado. Un cliente o grupo de clientes pueden requerir actividades
que no son requeridas por otros o el nivel de ciertas actividades puede
variar grandemente entre clientes.
 Actividades de apoyo, son aquellas que benefician a la organización y no a
los objetos de costo. Las actividades de apoyo pueden ser:
 Actividades de proceso, que son las que apoyan a un proceso o función
individual. Un ejemplo sería el mantenimiento de la maquinaria.
 Actividades de departamento. son las que benefician a un departamento en
especial como sería la actividad de administración del mismo.
 Actividades de planta, son las que sirven a la planta como sería la actividad
de seguridad y vigilancia.
 Actividades de división, serán las que apoyan a una división. Por ejemplo,
la administración de la división
 Actividades de empresa, son las que sirve a la empresa. La preparación de
estados financieros sería un ejemplo de esta clase de actividades.
 Actividades requeridas, son aquellas que son necesarias para el
funcionamiento de la empresa.
 Actividades discrecionales, son aquellas que son opcionales. Su realización
depende del juicio del administrador.

xi
Actividades que agregan valor, son aquellas que hacen que el producto final sea
apreciado por el cliente. Para determinar cuándo una actividad agrega valor las
respuestas a las siguientes preguntas deberá ser:

- ¿Si pudiera elegir, estaría el cliente dispuesto a pagar por esa

actividad? SI
- ¿Si se eliminara esa actividad el cliente lo notaría? SI
- ¿Si se eliminara esa actividad, seguiría el producto llenando las
expectativas del cliente? NO

Actividades que no agregan valor, son aquellas que no son esenciales para el
cliente. Existen actividades que, sin agregar valor al cliente, son indispensables
para el funcionamiento del negocio como el almacenamiento del inventario, el
movimiento de comprobantes, y el cálculo y pago de impuestos. Otras pueden ser
consideradas desperdicio. Reprocesar un producto sería un ejemplo de estas
últimas.

2.2 PASOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO POR ACTIVIDADES

1. Análisis de actividades.

El análisis de actividades identifica las actividades significativas, tanto de

producción como de apoyo, de una empresa, con el objeto de establecer una base
para determinar con exactitud su costo y desempeño. El análisis de actividades
descompone a una organización grande y compleja en actividades elementales
que son simples y fáciles de manejar. La administración de actividades da a la
empresa una visión de cómo los recursos son empleados y de sí las actividades
contribuyen a lograr los objetivos de la misma. Este enfoque contrasta con los
sistemas de costos tradicionales, los cuales proporcionan visibilidad sobre los
recursos empleados por cada unidad organizacional, pero no sobre lo que la
unidad hace.

xii
 2. Análisis del ciclo de vida.

El análisis del ciclo de vida proporciona una estructura para administrar el costo y
desempeño de un producto o proceso a través de la duración de sus actividades.
El ciclo de vida comienza con la identificación de la necesidad de un consumidor y
se extiende a través de la planeación, investigación, diseño, desarrollo,
producción, evaluación, uso, apoyo logístico y retiro. El ciclo de vida es importante
para el control de costos por la interdependencia de actividades en diferentes
períodos de tiempo. Por ejemplo, el output de la actividad de diseño tiene un
impacto significativo en el costo y desempeño de las actividades subsecuentes.
Cuando los costos no son enfrentados adecuadamente con los períodos de
tiempo, los costos del producto se distorsionan y el control de costos se desajusta.
Los sistemas de costo tradicionales, consideran como gastos muchos costos
asociados con la iniciación, operación, mantenimiento, y apoyo al producto, los
cuales deberían ser capitalizados y enfrentados con los productos que benefician.

3. Determinación del costo de la actividad.

El costo de las actividades es determinado rastreando los costos de los recursos

necesarios para realizar una actividad. Los recursos consisten de personas,
máquinas, suministros, viajes, sistemas de cómputo, y otros recursos, que son
normalmente expresados como elementos del costo en un catálogo de cuentas. El
costo de una actividad es expresado en términos de una medida de volumen por
la cual el costo de un proceso dado varía más directamente. Por ejemplo, el costo
de programar órdenes de producción puede ser expresado como el costo por
orden de producción.

a) Rastreo de los recursos organizacionales a las actividades con una relación

causal establecida.
b) Determinación de la medida por la cual el costo de una actividad dada,
varía más directamente, (como el número de órdenes de compra, número
de horas de maquinado, etc.)

xiii
 c) Cálculo del costo por actividad.

4. Medición del Desempeño de las Actividades

Las medidas de desempeño son las estadísticas financieras y operacionales

usadas para medir el desempeño de una compañía. Bajo la medida de
desempeño basada en actividades, cada actividad es analizada para determinar
que tan efectivamente el trabajo está siendo realizado cuando se evalúa a través
de medidas tales como calidad, costo y tiempo. Cada medida de desempeño es
simplemente un atributo diferente de una actividad. El costo de los procesos de
negocios es el agregado de los costos de las actividades que lo componen.

5. El análisis de los procesos de negocios.

El análisis de los procesos de negocios determina la interdependencia ente las

actividades. Establecer estas interrelaciones proporciona el ver los eventos que
generan el proceso. Al controlar los eventos iniciales, una empresa puede eliminar
o reducir los costos de todas las actividades subsecuentes. Los sistemas de
costos actuales no reflejan estas interrelaciones entre actividades. Comprender las
relaciones entre las actividades facilita el aligeramiento de los procesos de
negocio identificando las actividades redundantes e innecesarias, las cuales
aumentan el costo sin el correspondiente beneficio en el mercado. El
procedimiento para analizar los procesos de negocios es determinar la secuencia
de actividades siguiendo el flujo de información de una actividad a otra. El flujo de
información representa inputs, outputs y restricciones de una actividad. Hasta que
la información necesaria para realizar una actividad es correctamente entregada
en el tiempo oportuno, una actividad no puede ser realizada con efectividad. El
análisis de los procesos de negocios facilita la evaluación de estructuras
organizacionales alternativas.

xiv
 6. Costeo de Tecnología.

El coste de tecnología es un sistema dirigido a identificar y monitorear todos los

costos de tecnología significativos (planta, equipo, sistemas de información) y
asignarlos a aquellos productos que usan la tecnología. La tecnología incluye algo
más que máquinas; incluye las técnicas de operación y la organización que hace
que las máquinas trabajen. En esencia, una tecnología refleja una evolución de la
estructura de una empresa provocada por las demandas externas del mercado y
por decisiones internas. Puesto que los costos de tecnología son tanto
significativos como determinantes en el costo del producto y un factor clave en la
estrategia corporativa, el coste de la tecnología trata a ellos como un costo directo
en el mismo nivel de la mano de obra y de la materia prima.

7. Cálculo del costo del producto.

En el costeo por actividades, la ejecución de las actividades consume recursos.

Los productos consumen actividades. El costo del producto es determinado a
través de la lista de actividades y la cantidad de cada actividad consumida en la
manufactura de un producto específico. El costo del producto es derivado de la
suma de los costos de todas las actividades enumeradas en la lista de actividades.
El coste del producto es mejorado por un rastreo más directo de los costos de
apoyo, los cuales tradicionalmente se acumulan en costos indirectos y después
son prorrateados a los productos.

CAPITULO III:

3.1. FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los

departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el

xv
costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos
verdades simples pero evidentes:

1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
2. Son los productos los que consumen las actividades

El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los

productos siguiendo los pasos descritos a continuación:

1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo

que proveen los departamentos indirectos
2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI
agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el
comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la
misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos
agrupados, entonces se deben encontrar las “medidas de actividad” que
mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.

3.2. MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus
gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con
el producto terminado. Cada “medida de actividad” debe estar definida en
unidades de actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como “COST DRIVERS”, término cuya
traducción en castellano aproximada sería la de “origen del costo” porque son
precisamente los “COST DRIVERS” los que causan que los gastos indirectos de
fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del “cost driver”
específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores
serán los costos indirectos asociados con esa actividad.

xvi
Como ejemplo de “COST DRIVERS” se pueden mencionar:

a. Número de proveedores
b. Número de órdenes de producción hechas
c. Número de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el
costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema
tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del
comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los
prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de
obra directa.

El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del

origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

- El papel de los administradores contables

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los
administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el
sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la identificación de las
unidades de análisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas
de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para

juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor entendimiento
del flujo de los costos a través de la organización y la capacidad de detallar el flujo
necesario de información para apoyar el sistema cuando es implementado.

Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa

implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico, comprensión

xvii
conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para superar la
realidad y desalojar los obstáculos.

3.3 ¿CUÁNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

COSTES POR ACTIVIDADES?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la

compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría
sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un
cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer
exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas
tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de
fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y
por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo
de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es
en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de
fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte
proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación

del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratégicos -organizativos.

3.4. LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS:

Los costos directos han disminuido su participación dramáticamente dentro del

costo total de los productos, mientras que han aumentado por otra parte los gastos
indirectos de fabricación. Lo anterior tiene una repercusión inmediata en los
sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de

xviii
los gastos indirectos de fabricación y deja de ser por tanto una base válida de
prorrateo de los mismos.

Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fábricas altamente
automatizadas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de mano de obra
directa exceden el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por sí
sólo demuestra que la relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los
gastos indirectos de fabricación ha dejado de existir.

La poca relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos
de fabricación las horas de mano de obra directa siguen siendo una base de
prorrateo muy frecuente en las empresas. Dicha base supone que aquellos
productos que consumen más horas de mano de obra directa en su producción
consumen igualmente más recursos indirectos y, por tanto, deben absorber una
porción mayor del costo de los mismos.

.El resultado es que a los productos que son mano de obra intensiva, les son
asignados incorrectamente parte de los costos originados por la automatización,
porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que, por otro lado, los
productos tecnológicos intensivos absorben menos gastos indirectos de
fabricación de lo que les corresponde.

xix
IV. CONCLUSIÓNES

En conclusión, la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una

tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el
costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de
espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc. Estos costos de no
hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado
para nuestro trabajo.

 este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático

a uno dinámico.
 la mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada
para captar la información relevante del costo de calidad (Control
Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos)
 el ABC permite obtener información estratégica adicional a través del
rastreo de productos.
 con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad
permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos.
 El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.

xx
VI. REFERENCIAS

- Anonimo. (2019). Ejercicio Nº 1 de Costeo por Absorción y ABC (Costeo

Basado en Actividades). Obtenido de BlogSpot:
https://ejercicioresuelto.blogspot.com/2013/03/ejercicio-n-1-de-costeo-por-
absorcion-y.html

- Martín Steven Barra Huatuco. (s.f.). COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

ABC. Obtenido de Academia-edu:
https://www.academia.edu/10135506/COSTO_BASADO_EN_ACTIVIDADE
S_ABC

- Mexzon, R. (2006). Costos por actividad. Pensamiento Crítico Vol. 19 N° 2.

- Welsh, R. A. (2000). Costo basado en actividades.

xxi
 CASOS PRACTICOS
CASO 1:

La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para
adultos y otro para niños. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y
envasado.

El área de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y el área

de envasado de llenar y empacar las pastas.

El volumen de producción de pasta de adultos es cinco veces mayor que la de

niños.

Con relación a los costos indirectos se consideran cuatro actividades: Preparación

del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos, suministro de
energía e inspección.

En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el número de

unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en base
al número de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras de
materiales según el número de movimientos efectuados en cada departamento.
Los costos de energía se asignan en relación a las horas máquina utilizadas en
cada departamento y los costos de inspección se asignan en proporción a las
horas directas usadas en cada departamento.

Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:

xxii
xxiii
SOLUCION (A).

- Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la
fábrica)

- Costos Unitarios:

xxiv
SOLUCION (B).

- Costeo Basado en actividades:

- Costos Totales

xxv
- Costos unitarios

xxvi
xxvii
- Costos unitarios comparativos

xxviii
xxix
CASO 2: COSTEO ABC EMPRESA "CALZADO LEON"

La empresa Calzado León se dedica a la fabricación de calzado y actualmente

ofrece tres líneas de productos: zapatos para caballero, botas y sandalias para
dama. El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada línea de
producto a fin de determinar qué productos son competitivos y lanzarlos a los
mercados internacionales. La estructura organizacional del negocio es la
siguiente:

La contraloría cuenta con la siguiente información de los gastos indirectos de

fabricación de agosto de 2009:

A continuación se presenta la información recopilada al entrevistar a los

encargados de cada departamento de la organización:

Entrevista 1:
Responsable: Jefe de producción
Personal que depende del área: 86 personas en producción (85.7%)
14 personas en preparación (14.3%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de efectuar la preparación de las máquinas.

xxx
• Es responsable de la producción del producto.
Factor determinante del trabajo: (generador de costo)
• En ambas actividades el jefe de producción opina que el tiempo es el factor que
dispara su trabajo.

Entrevista 2:
Responsable: Jefe de almacenes
Personal que depende del área: 30 personas en recepción (61.5%)
20 personas en embarques (38.5%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de la recepción de los materiales.
• Es responsable de los embarques del producto.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• En la recepción de materiales lo que dispara el trabajo es el número de recibos
de materiales.
• En los embarques lo que dispara el trabajo es el número de envíos.

Entrevista 3
Responsable: Jefe de ingeniería
Personal que depende del área: 10 personas
Actividades que realiza:
• Es responsable del diseño de los tipos de calzado.
Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• El disparador del trabajo del departamento de ingeniería es el número de
órdenes de diseño para cada línea de producto.

Se utilizaron 1 000 horas MOD para la producción de 20 pares de zapatos, 50

pares de botas y 10 pares de sandalias.

Las horas MOD para cada par de calzado son:

10 h para zapatos de caballero - 15 h para botas - 5 h para sandalias

xxxi
Los costos de MP y MOD son:

Las actividades involucradas en el desarrollo del producto son:

1. Recepción de materias primas

2. Diseños de ingeniería

3. Preparación de la maquinaria

4. Uso de la maquinaria

5. Embarques de mercancía

Con base en la información anterior y suponiendo que la empresa

tradicionalmente asigna sus gastos indirectos en función de las horas de mano de
obra:

Se pide:

1. Obtener el costo de cada actividad.

2. Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basándose en el

costeo por actividades.

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SOLUCION:

Actividad Cost driver Costo total

1. Recepción de materias primas Núm. recepciones $400
SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES

Costo unitario de la actividad: $400/20 recepciones 5 $20/recepción.

Actividad Cost driver Costo total

Núm. de órdenes de
2. Diseños de ingeniería $300
ingeniería

Costo unitario de la actividad: $300/6 órdenes 5 $50/orden.

Actividad Cost driver Costo total

3. Preparación de la maquinaria Tiempo de preparación $150

Costo unitario de la actividad: $150/15 horas 5 $l0/hora.

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 Actividad Cost driver Costo total
4. Uso de la maquinaria Horas-máquina $900

Costo unitario de la actividad: $900/60 h-máq 5 $15/h-máq

Actividad Cost driver Costo total

5. Embarque de mercancía Núm. de envíos $250

Costo unitario de la actividad: $250/25 envíos 5 $10/envío.

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CASO 3: ZAPATILLAS RABIT

ZAPATILLAS RABBIT es una mediana empresa, que se dedica a a producción y

comercialización de zapatillas para: damas, caballeros y niños, conocidas como Z-
D, Z-C y Z-N.

Todas sus ventas, se realizan en Perú y actualmente la empresa cuenta con 160
trabajadores.

Las ventas el año pasado fueron de $ 1'200,000

Desde sus inicios en el año 2000, aplican sus directivos, el Costo por Absorción, el
Costeo Directo y ademas asigna sus CIF(Costos Indirectos de Fabricación), sobre
la base de las Horas MOD, consumidas en la fabricación de cada zapatilla.

El dueño de la organización, está evaluando la posibilidad de aplicar el Costeo

ABC, es decir, de implantar un Sistema de Costos que se base en las Actividades,
que mejore el actual, que se basa en el Volumen de Producción.

Se dispone de los siguientes datos correspondientes al último año:

1. Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo:

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2. Los CIF, ascienden a $ 2000 y han sido incurridos por tres Centros de
Costos, que son Ingeniería, Fabricación y Almacén y Despacho, según
datos que se muestra el siguiente:

3. Se han analizado las Actividades, los Inductores de Costos respectivos y

los CIF por Actividad:

4. Además, se ha relevado los datos, referentes al número de Inductores

(Medida de Actividad) de cada Actividad:

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 Se pide:

Costear los productos utilizando el Sistema Tradicional de Costeo y ABC

SOLUCION:

1.1 Cálculo de la Tasa de Asignación de los CIF (en este caso la base de
asignación: HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA - MOD).

A. TASA CIF = CIF / HORAS MOD = $ 2000 / 1000 HORAS MOD = $ 2 por
Horas Maquina.

B. ASIGNACIÓN DE CIF A LOS PRODUCTOS:

1.3 Cálculo del Costo Unitario de los Productos Terminados con el Sistema
Tradicional de Costos.

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2.1 Determinación del número de Inductores de Actividad, Total y por Producto
(Volumen de Actividad)

2.2. Calcular el Costo de cada Actividad (CIF por Inductor)

Para calcular el Costo (CIF) por Actividad, se empleará la siguiente fórmula:

Costo de la Actividad = CIF Total de la Actividad / Número Total de Inductores de

la Actividad

2.3 Cálculo del Costo Unitario de Producto Terminado con el ABC:

2.3.1 Costo Unitario de Z-D:

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Este mismo proceso se hace para los productos Z-C y Z-N

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