La Nueva Gestión Pública (NGP) es una de las tendencias internacionales más

destacadas de la administración pública que aparece como respuesta a la crisis de

los ochenta, cuando se evidenció el estancamiento que la burocracia representaba
para el Estado, el paradigma que imperaba en ese momento era el de un gobierno
que actuaba de manera unilateral, autoritaria, ineficaz e incompetente para
satisfacer las necesidades de la población. Fueron los países occidentales
quienes incursionaron en esta corriente debido a que el modelo de gestión
tradicional ya no resolvía los problemas sociales en términos de eficiencia, eficacia
y legitimidad.
Los gobiernos se cuestionaron cuál habría de ser el papel del Estado en las
nuevas
condiciones sociales, su ámbito y tipo de acción, particularmente en el terreno de
desarrollo económico y social. Por otra parte, el Banco Mundial cuestionaba “cuál
debe ser el papel del Estado, qué puede y qué no puede hacer y cómo debe
hacerlo” (Aguilar, 2006, p.137).
El análisis de la NGP aplicada al contexto mexicano busca demostrar que las
aplicaciones de ciertas tendencias dan fruto solo en algunos países, no en todos.
Para esto, es necesario conocer el contexto nacional a través de sus componentes
generales: 1.- contexto político (conjunto de los problemas económicos, sociales y
políticos que experimenta una comunidad), 2.-contexto institucional (estructura y
cultura administrativa de un gobierno) y 3.- contexto gubernamental.
La interacción e interdependencia de estos tres contextos económicos-políticos
gubernamentales determinan el tipo de diagnóstico que harán los gobiernos de
sus problemas y así determinar las acciones a realizar, mismas que podrían
traducirse en diseño de políticas públicas (Aguilar, 2006).
El trabajo inicia presentando los antecedentes de la nueva gestión pública, cómo
y dónde aparece dicho concepto en el mundo, revisando a los países
anglosajones.
Posteriormente se aborda el concepto NGP, seguido de la revisión del mismo en
América Latina visto desde el Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo (CLAD), hasta llegar a la NGP en México, donde se analizan diversas
condiciones existentes en el escenario mexicano que demuestran que ese
enfoque es un modelo que en países como el nuestro no pueden obtener su
máximo potencial y, en parte, pareciera que incentiva a que la burocracia actúe de
manera discrecional.
Investiga en Internet sobre el actual enfoque de gestión pública en México.
En este marco, el CLAD, cuya misión es la de colaborar en la reforma del Estado,
participar en la administración pública con un papel estratégico que cumplir y
promover las reformas gerencial del Estado latinoamericano, jugó un papel
fundamental, para asegurar la modernización del sector público: eficiencia,
democratización del servicio, flexibilidad organizacional, entre otros, sin embargo,
es necesario antes formar a los funcionarios públicos de manera permanente y
que, a su vez, perciban una adecuada remuneración (Cejudo, 2011, p.167). De
acuerdo al CLAD (1998) los objetivos de la reforma gerencial fueron:
 La profesionalización de la alta burocracia;
 La administración pública debe ser transparente y sus administradores deber
ser responsabilizados democráticamente ante la sociedad;
 Descentralizar la ejecución de los servicios públicos;
 Descentralización organizacional;
 Control de resultados;
 Suministro de servicios hacia ciudadano usuario.

NGP en México Igual que el resto de América Latina, la NGP llegó a México
debido los tremendos cambios en la política y la economía. La administración
pública no solo tenía el reto de aumentar la eficacia y reducir los costos, sino
también responder a las necedades de un pueblo más exigente. Los primeros
intentos de aplicación de la NGP en el gobierno fueron durante las
administraciones de Ernesto Zedillo, Vicente Fox y Felipe Calderón. Dicha
estructura, impulsada por la Secretaría de Hacienda —que intentaba un control
por resultados del presupuesto—, conocida hoy en día como presupuesto basado
en resultados, proyecto de reorganizar los procesos de planeación estratégica
iniciado en la Oficina de Innovación de la Presidencia de la Republica (Cejudo,
2011,p. 39). Sin embargo, los componentes centrales de la NGP: flexibilidad y
competencia, estuvieron ausentes de las agendas de estos gobiernos. Había
quienes criticaban el contenido de los postulados de la NGP y, sobre todo, sus
efectos en la gestión cotidiana en los gobiernos. En algunos casos se mencionaba
que el problema administrativo central no era la falta de autonomía de gestión sino
todo lo contrario, es decir, la excesiva discrecionalidad en los funcionarios
públicos. Por ejemplo, las reacciones de la NGP en el ámbito nacional ejemplifica
dicha situación: si bien era necesario un cambio en el sector público, no era claro
si las soluciones propuestas por ese modelo correspondería con los problemas
concretos de la administración pública mexicana, la cual se caracteriza por contar
con bajos estándares de rendición de cuentas, poco profesionalismo y poca
legalidad (Cejudo, 2011). Otro elemento de discusión es que la burocracia en
México está alejada del control del legislativo, lo que ha permitido crear,
endógenamente, sus propios mecanismos de rendición, ajustándose a la dinámica
política con unas reglas que están lejos de hacerla un actor transparente y
delimitado a la lucha del poder. Es una burocracia que ha crecido y se ha
profesionalizado a la sombra de un sistema político que toma control de este actor
como parte del botín de la batalla por el poder, que lo usa de lleno en la arena
electoral y política como instrumento de manipulación (Cejudo, 2011).

La estructura de la administración pública mexicana no permite fácilmente el

surgimiento de un nuevo protagonista que pueda adquirir una autonomía relativa
para actuar en una realidad con la que aún no contamos. En nuestro contexto, aún
persisten viejos vicios de la administración pública. Los directivos de alto nivel de
empresa pública, por ejemplo, deben pasar años haciendo mérito en el gobierno.
Sin embargo, en México sigue imperando el acceso al nivel directivo dentro de la
administración pública por la pertenencia a grupos y no por la profesionalización y
experiencia en la labor (Cabrero, 1997). Por su parte, Aguilar (2006) argumenta
que la medicina fue peor que la enfermedad. La revisión del gobierno señala que
el problema no reside en las personas sino en el sistema administrativo, “gente
buena atrapada en sistemas malos”, por ende, la medicina no consiste en
aumentar la dosis de los controles y la supervisiones del personal público, con el
efecto de incrementar la ineficacia y la no responsabilidad, sino en trasformar los
sistemas, la estructura administrativa del gobierno que, además, fue diseñada
para un mundo que ya no existe.
sustentadas en diversos países donde sus regímenes administrativos son
transparentes, vigilados ampliamente, dentro de marcos normativos sólidos y
eficaces, con servicio civil de carrera institucionalizados. Por tanto, México debe
trabajar en construir una administración pública con estas características, en aras
de ser más eficaz, eficiente y económica. Para alcanzar ese escenario, es preciso
poner atención a nuestros servidores públicos, puesto que los funcionarios
constituyen la columna vertebral de administración pública, por lo que la
profesionalización de los mismos es de gran relevancia. Especialmente en el
ámbito local, uno de los principales problemas que se encuentra es la poca
profesionalización de los servidores públicos, tanto de los funcionarios electos que
ocupan responsabilidades políticas como el personal operativo (Batet, 2006, p.
23). Se debe procurar, en todo momento, el buen funcionamiento del servicio
público, preservando y reforzando la confianza de la población en la integridad, la
imparcialidad y eficacia de la administración pública. Para ello, es necesario:
 Definir reglas de buena conducta para cumplir las normas de servicio público;
 Impedir todo comportamiento irregular o corrupto, estimular la redición de
cuentas de sus acciones;
 Favorecer la transparencia y reducir los componentes arbitrarios;
 Mejorar la comunicación entre los particulares e informarles lo que pueden
esperar de los funcionarios.

Aguilar, Luis F. (2006). Gobernanza y Gestión Pública. México. Fondo de la

Cultura Económica. Arellano, David (2002) Nueva gestión pública ¿el meteorito
que mató a los dinosaurios? En Lecciones para la reforma administrativas en
países como México, Refoma y Democracia, núm. 23 de junio de 2002. Barzelay,
Michael (2003) La nueva gestión pública, México, Fondo de la Cultura Económica.
Batet, Meritxell (2006). Seminario de Transparencia y Buen Gobierno hacia un
gobierno abierto y participativo. Módulo 7. Independencia y control de la
discrecionalidad en la función pública, Banco Mundial, Tecnológico de Monterrey,
Secretaría de la Función Pública, recuperado el 12 de abril de 2016, de
http://siteresources.worldbank.org/PSGLP/Resources /vimprimiblemodule7.pdf
Cabrero, Enrique (1997) Del administrador al gerente público. Un análisis de la
evolución y Cambio en la administración pública y del perfil de dirigente de las
organizaciones gubernamentales, INAP. Cejudo, Guillermo M. (2011). Nueva
Gestión Pública. México. Biblioteca Básica de Administración Pública. García,
Isabel María (2007) La nueva gestión pública: evolución y tendencias,
Presupuesto y Gasto Público 47/2007: 37-64 Secretaría General de Presupuestos
y Gastos, Instituto de Estudios Fiscales, Universidad de Salamanca. Hood,
Christopher (1991) A Public Management for All Seasons?. Public Adminitration,
vol. 69,Royal Institute of Public Administration, pp.3-19.