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Stratégie et marketing.
Finalités de l’entreprise.
Domaines d’activité stratégiques.
Analyse des segments stratégiques.
Diagnostic du portefeuille d’activités.

LES FINALITÉS DE
L’ENTREPRISE.

Les buts.
 Les buts sont des intentions, des
préférences qui sous tendent l’action.
 Ils sont souvent non exprimés, parfois
multiples voire contradictoires.
 Deux analyses complémentaires :
◦ La personnalité du dirigeant.
◦ L’environnement de l’entreprise.

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La mission.
 Mission ≠ Marché.

 La mission est la vocation de l’entreprise,

sa raison d’être.
◦ A quoi sert l’entreprise ?
◦ Quel type de besoin satisfait elle ?

 Cette vocation fait référence au marché

générique.

Le métier.
 Savoir faire et compétences distinctives.

 Identifiables :
◦ Au travers de l’étude de l’organigramme de
l’entreprise.
◦ Dans l’étude de la concurrence qui permettra
de déceler les compétences distinctives.

Buts X Mission X Métier.

Miroir de la
Buts. personnalité du
dirigeant.

Savoir faire global,

Métier. compétences
distinctives.

Raison d’être de
Mission. l’entreprise, services
qu’elle rend.

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BUTS

MISSION METIER

Diagnostic

irrémédiables;
faiblesses remédiables /
ressources inexploitées,
compétences distinctives,
Etude du potentiel :
Etude de l’environnement :
Contraintes, facteurs clés de

Externe. Interne.
succès.

Choix d’un
nouveau
triptyque.

MISSION BUTS METIER

LES DOMAINES
D’ACTIVITÉ
STRATÉGIQUE.

Définition.

 Le domaine d’activité stratégique est

composé d’un ou plusieurs couples
[Produit X Marché] destinés à une même
clientèle, ayant une même technologie ou
une même fonction et des concurrents
identifiables.

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La segmentation stratégique :
principe.

 La segmentation stratégique consiste à

découper l’ensemble des activités de
l’entreprise en domaines d’activités homogènes.

 Les critères d’homogénéité qui permettent de

déterminer les segments stratégiques ou D.A.S.
découlent de la mission et du métier de
l’entreprise.

Les critères de segmentation

stratégique.
 Type de clientèle concernée.
 Technologie utilisée.
 Besoins satisfaits.
 Compétences requises.

 Et plus rarement :
◦ Espace géographique
◦ Comportement d’achat des clients,
◦ Lieu de production
◦ …

La Triade d’Abel et Hammond.

Domaine d’Activité Stratégique.

Technologie utilisée. Groupes d’acheteurs

ou clients finaux.

Applications.

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Procédure de segmentation
stratégique.

 Enumérer les activités de l’entreprise.

 Identifier pour chaque activité les facteurs

clés de succès.

 Regrouper les activités élémentaires en

« domaines » homogènes en terme de
FCS

Les facteurs clés de succès.

 Définition : les facteurs clés de succès
(FCS) sont les éléments stratégiques
qu’une organisation doit maîtriser afin
d’assurer sa pérennité et sa légitimité.

 Les facteurs clés de succès sont imposés

par l’environnement.
◦ Il faut donc faire l’analyse interne de
l’entreprise au regard de l’environnement.

Exemple : Groupe Altrad

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Les activités de
l’entreprise.

Un offre diversifiée.

Des bancs publics … Aux échafaudages géants …

En passant par le petit

outillage …

Une segmentation en fonction de la

clientèle.
Segment. Facteurs clés de succès.
Collectivités locales. Catalogue de produits.
Variété des produits.
Rapport Qualité/Prix.
Vente par correspondance et internet.
Petits artisans. Location par un réseau de franchisés et de loueurs
revendeurs.
Implantation géographique.
Conseils et service.
Entreprises du BTP. Vente directe par réseau de vente.
Innovation.
Qualité du matériel.
Formation des vendeurs.
Notoriété et image.

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Les avantages de la segmentation

stratégique.
 Elle est basée sur les attentes des clients.
 Elle permet de gérer l’allocation des ressources,
entre les différents départements de l’entreprise.
 Elle permet d’homogénéiser les décisions
stratégiques.
 Elle permet d’accélérer les processus de décision
et d’améliorer leur pertinence.
 Elle diminue les coûts du marketing en optimisant
les opérations ;
 …

Segmentation stratégique et
segmentation marketing.

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmenta° Concerne Diviser les Choix du Long terme

stratégique l’ensemble des métiers en portefeuille
activités de groupes d’activités
l’entreprise homogènes

Segmenta° Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme

marketing secteur clients en en face de
d’activité segments chaque
particulier homogènes segment

En résumé…
Vision Vision Stratégies.
objective. subjective.
Très long terme. Métier. Stratégie de Stratégie de
portefeuille. portefeuille.
Long terme. Segment DAS. Stratégie
stratégique. concurrentielle
par choix de DAS.
Moyen terme. Segment Cible. Stratégie de
marketing. conquête de
nouveaux
segments.
Court terme. Segment Portefeuille de Actions
commercial. clients. commerciales.
(tactique)

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Matrice BCG.
Méthode Mc Kinsey.
Méthodes qualitatives.

L’ANALYSE DES
SEGMENTS
STRATÉGIQUES.

Analyse multicritère : les listes de questions ou de

paramètres.
Environnement de la firme.

• clients,
• fournisseurs,
• concurrence,
• entrants potentiels,
• substituts,
• circuits de distribution,
• Environnement social, politique, juridique,
• Environnement macro économique.

Potentiel de la firme.

• Produits.
• Distribution.
• Production.
• Recherche.
• Coûts.
• Force financière.
• Organisation.
• Direction Générale.

La matrice SWOT* ou FfOM

INTERNE. Ce sur FORCES : FAIBLESSES

quoi l’entreprise -Ancienneté dans le -Localisation géographique.
peut agir. métier. -Prix élevés.
-Brevet.

EXTERNE. Ce sur OPPORTUNITES. MENACES

quoi l’entreprise -Ouverture des frontières. - Récession économique.
n’a pas de prise. -Législation favorable.

*(Strengths Weaknesses Opportunities Threats).

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La matrice BCG.
 3 phénomènes supposés refléter la réalité
industrielle et commerciale :
- Le cycle de vie du produit.
- La courbe d’expérience.
- La relation part de marché/rentabilité.

 … condensés en 2
- Le taux de croissance de l’activité qui représente le
dynamisme du marché.
- La part de marché relative qui se calcule de la façon
suivante : ventes de l’entreprise sur ventes du
concurrent le plus fort. (ou moyenne)

Exemple 1 : part de marché relative.

 Une entreprise réalise un CA de 3000K€

sur un produit A.
 Le leader du marché a un CA de 10
000K€ sur le même produit.

PDMr : 3000/10 000 = 0.3.

Exemple 2 : part de marché relative.

 Sur un produit B, l’entreprise est leader

sur le marché 10 000 k€.
 Son challenger réalise 8 000 k€ pour le
même produit.

PDMr = 10 000/8 000 = 1.25

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La matrice BCG : représentation

graphique.
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Fort.

? 
Taux de croissance du DAS

DILEMMES. VEDETTES.
10 %


POIDS MORTS.
¥£$€
VACHES A LAIT.

Faible. Part de marché RELATIVE de l’entreprise. Forte.

Matrice BCG : la dynamique du

portefeuille d’activités.

? 
Taux de croissance du DAS

 ¥£$€

Part de marché RELATIVE de l’entreprise.

La Méthode Mc Kinsey

 Facteurs externes.
◦ Déterminent l’attrait du secteur.

 Facteurs internes.
◦ Estiment la position concurrentielle de
l’entreprise.

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Les facteurs externes.

 Facteurs de marché : taille, taux de croissance,
saisonnalité, sensibilité au prix, taille des segments.
 Facteurs concurrentiels : type de concurrents, degré
de concentration, d’intégration…
 Facteurs financiers et économiques : marges,
rentabilité, économies d’échelle, barrières à l’entrée
…
 Facteurs technologiques : complexité, brevet,
processus de fabrication, maturité ou instabilité de la
technologie …
 Facteurs socio-politiques : tendances sociales,
environnement légal et réglementaire, influence des
groupes de pression…

Calcul de la note d’attrait de

l’activité.
Facteurs externe Poids Note / 5 Note pondérée.
Taille du marché 0.5 3 0.15
Taux de croissance 0.2 4 0.8
Niveau de prix 0.1 1 0.1
(…)
Total 1 2.65

1 2 3 4 5

Fortement Fortement
Neutre
non attractif. attractif.

Estimation de la position
concurrentielle de l’entreprise.
Facteurs internes Poids Note / 5 Note pondérée.
Part de marché. 0.1 3 0.3
Efficacité de la force de 0.4 4 1.6
vente.
Compétitivité des prix 0.2 1 0.2
R&D 0.6 1 0.6
(…)
Total 1 3.1

1 2 3 4 5

Désavantage Avantage
Neutre
concurrentiel fort. concurrentiel élevé.

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Matrice Mc Kinsey: représentation

graphique.
FORTE
ATTRACTIVITE DU SECTEUR

MOYENNE
FAIBLE

FORT MOYEN FAIBLE

FORCE COMPETITIVE DE L’ENTREPRISE.

Priorités d’investissement et
manœuvres stratégiques.
Maintenir la
Croitre, investir, Identifier les position, investir
chercher la segments porteurs dans ce sens.
ATTRACTIVITE DU SECTEUR

domination. et investir. Rechercher

l’autofinancement.

Identifier les segments

Evaluer le potentiel Elaguer, minimiser
en croissance, se
de leadership par spécialiser et inv. de l’investissement et
segment. préparer le
manière sélective.
désengagement.

Se spécialiser, Se spécialiser,
rechercher des considérer les Programmer la sortie,
niches, considérer les propositions de désinvestir.
acquisitions possibles. reprise, envisager la
sortie.

FORCE COMPETITIVE DE L’ENTREPRISE.

Priorités d’investissement et
manœuvres stratégiques.

Produits
ATTRACTIVITE DU SECTEUR

stratégiques.

Produits tactiques.

Produits
« perdants ».

FORCE COMPETITIVE DE L’ENTREPRISE.

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Méthodes qualitatives.

 Méthodes de consultation d’experts.

 Méthodes DELPHI.

En résumé
 Il est possible d’appréhender toute
organisation à différents niveaux
conceptuels.
 Le premier niveau opérationnel en
marketing est celui des DAS.
 Différents outils sont à notre disposition,
notamment les matrices (BCG; Mc Kinsey
…)

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