Análisis Caso “The Marvel Way”

Gestión Estratégica II
Monserrat Salas

1. Resumen Caso

Fundada en 1939 por Martin Goodman, Marvel ha tenido altos y bajos desde
sus inicios, en donde inicialmente la estrategia de la compañía era crear
imitaciones de los cómics más populares de ese entonces, sin originalidad, para
luego cambiar su estrategia la cual se basó netamente en crear contenido
original dirigido a estudiantes universitarios. Desde la década del sesenta hasta
fines de los noventa, Marvel fue cayendo en picada, en donde las malas
decisiones de los altos cargos y el pensamiento de la empresa que creía
firmemente en la extracción de valor (práctica de extraer la mayor cantidad de
efectivo de un negocio lo más rápido) en lugar de la innovación de valor,
llevaron a la empresa a declararse en bancarrota en 1996 inmersos en un océano
rojo.

Tras recuperarse de la bancarrota en 1998, la empresa se centró en los negocios

principales de la compañía que eran vender cómics, juguetes y además vender
la licencia de los superhéroes, lograron crear una nueva estrategia en el siglo
XXI donde desataron un océano azul en la realización de películas más grande
que todo el mundo haya visto.

Si bien Marvel puede ser barato con el capital, son ricos en narrativa y narración.
Aprovechando décadas de cómics y un compromiso con la mantener esa
narrativa, construyen personajes que son las personas primero y los superhéroes
en segundo lugar. Podría decirse que Marvel no hace películas de superhéroes:
crean dramas de alta calidad que contienen superhéroes. El gran salto fue que
engendraron personajes con los que los lectores podían identificarse y, por lo
tanto, estar emocionalmente conectados.

2. Definición del problema

El principal problema que tuvo Marvel, y que tienen todas las empresas llegado
cierto tiempo, es quedarse estancados en un océano rojo, en donde se compite
en un espacio existente en el mercado, se trata de vencer a la competencia y se
olvidan de alinear el valor, ganancias y personas. Por lo tanto, tienen que ir
innovando constantemente para descubrir nuevos océanos azules.
3. Conceptos externos
a. Estrategia del océano azul (Ver Anexo)
i. Innovación de valor
ii. Matriz ERIC (eliminar, reducir, incrementar y crear)

4. Datos cualitativos relevantes

a. La empresa ha pasado por muchos directivos.
b. Tienen muchos activos intangibles, tales como propiedad intelectual,
marca, personajes, voluntad del cliente.
c. Marvel engendró personajes con los que los lectores podían identificarse,
y por lo tanto, estar emocionalmente conectados.
d. Perelman, el gerente principal, durante mucho tiempo solo se preocupaba
en aumentar los precios y alentar a los especuladores
e. Cuando estaban en el océano rojo se basaban en la extracción de valor.
f. Otorga licencias para que empresas externas usen a sus personajes.
g. Después de la bancarrota, Marvel tenía cinco negocios de alto nivel:
comics, cartas coleccionables, juguetes, licencia de personas y Marvel
Studios.
h. La popularidad de los personajes de Marvel en el cine le enseñaron a la
empresa cómo hacer películas, para que pudieran producir sus propias
películas “algún día”.
i. Marvel tuvo una ventaja de costos al usar sus propios estudios de
grabación.
j. Marvel no tiene competencia en la industria.
k. Actualmente la empresa tiene una fortaleza financiera.

5. Datos cuantitativos relevantes

a. A fines de 1965, Marvel distribuyó 35 millones de cómics por año.
b. En 1967, Marvel vendió 6 millones de cómics por mes, a diferencia de
DC que vendía 7 millones, a pesar de que el canal de distribución de
Marvel era propiedad de DC.
c. En 1968 Goodman vendió Marvel por 15 millones a Cadence
d. Marvel despidió a un tercio de su fuerza laboral en 1996
e. Toy Biz Inc usó $250 millones en deuda de bonos basura para adquirir
los activos de Marvel
f. Marvel estimó que los intangibles de su negocio de cómics valen $ 127.7
millones.
g. Se estimó que el negocio de licencias valía $ 401.1 millones.
h. Vendieron $25 millones en inventario de juguetes, tras recurrir al
outsourcing.
 i. Las películas basadas en personajes Marvel, pero no producidas por
Marvel ganan en promedio $373,6 millones.
j. Sony compró los derechos de Spider-Man por $10 millones + 5% de
regalías por el primer dólar
k. Las películas producidas por Marvel ganan en promedio $660,2 millones.
l. Disney adquirió Marvel por $4,2 mil millones.

6. Resultados análisis
Marvel rompió con el dilema de valor o costo ya que en un océano rojo se debe
elegir entre valor (diferenciación) o costo. Pero en un océano azul como el
creado por Marvel, se rompe este cuadro al poder aprovechar ambas al mismo
tiempo, lo que se logra mediante la innovación de valor. Es así como Marvel
creó nuevas formas de abaratar costos en la industria del cine, teniendo actores
de calidad, pero no conocidos, sustituyendo los lujos y trasladando su estudio
de cine a un lugar no tan costoso como los demás en el mundo del
entretenimiento. En cuanto al valor que añade, este se puede notar en la realidad
que brindan sus escenas y el poder mezclar tramas de sus personajes y juntarlos
en una misma película, creando un espectáculo para sus fanáticos.

Dado el número limitado de personajes de comics de alta calidad, el principal

competidor de Marvel son las malas películas de comics, no otros estudios de
cine. Es decir, si el público ve una mala película de comics, el público podría
amargarse con todo el género y no ver más este estilo de películas. Por el
contrario, si ven una película de comics entretenida, es probable que quieran ver
otra, sin importar qué estudio produzca la película.

Al utilizar la innovación de valor, eliminando y reduciendo los factores de

competencia y aumentando y creando otros factores, Marvel desató un océano
azul en la realización de películas, y lo sigue haciendo actualmente. Solo el
tiempo dirá si estos cambios implican un desmoronamiento del océano azul o si
representarán cambios para refinar y actualizar la estrategia a medida que
avanza el negocio.

7. Cursos de acción alternativos

Desde que Cadence tuvo la adquisición de Marvel y contrató a Feinberg como
CEO la estrategia de océano azul que tuvo la empresa cada vez se estropeaba
más, debido a que no había una alineación de valor por parte de la misma
dirección de la empresa, aquí se pudo haber reemplazado al directorio y evitar
la quiebra de la empresa.
Uno de los cursos de acción alternativos que tiene Marvel es ir asesorándose
para ver otras perspectivas que le agreguen valor a la empresa y a los mismos
clientes. Asegurarse que el ambiente dentro de la organización esté bien, ya que,
si la empresa internamente no está bien, entregar un producto de calidad a sus
clientes

8. Curso de acción preferido

Marvel tiene que seguir innovando para no caer en un océano rojo, como le pasó
décadas atrás. Para eso tiene que concentrarse en la innovación de valor que es
lo que hace actualmente, en donde se centran en crear películas donde la gente
se identifica con los personajes, entregándoles una conexión emocional.

Seguir satisfaciendo las necesidades de los actuales clientes y atraer a los no

clientes. Actualmente Marvel tendrá su propio parque temático dentro de las
instalaciones de Disneyland en California, atrayendo a no clientes que tendrán
la oportunidad de conocer el mundo Marvel.
Anexos

La aparición de océanos azules por parte de Marvel inició cuando los comics
bajaron su popularidad y empezaron cada vez a venderse menos, generando que
sólo quedaran en la industria Marvel y DC Comics. Pero cuando DC compró el
brazo de distribución de Marvel, éste se vio complicado al ver limitado el
número de comics que podía distribuir cada mes. Al verse en esta situación
Marvel tuvo que innovar (piedra angular de la estrategia de océano azul), y para
eso dejó de enfocarse y compararse constantemente con su competencia y abrió
paso a su primer océano azul: el de las personas comunes y corrientes
convertidas en superhéroes, logrando llegar a un nuevo mercado nunca antes
atraído, los no clientes.

El primer océano azul se basó en estos “no clientes” que eran personas
mayores a los clientes habituales de cómics, Marvel se centró en estudiantes
universitarios. Además, el editor de los comics, Stan Lee, creó un nuevo método
de escritura que consistía en realizar dibujos con los diálogos en burbujas.
Todos estos cambios permitieron que este nuevo océano azul creciera,
impactando directamente en las ganancias de la empresa y permitiendo a Marvel
vender $6 millones de cómics por mes, a pesar de que su canal de distribución
era propiedad de DC Comics, en donde DC vendía solo 1 millón más que
Marvel.

Luego de que Marvel fuera subastado a Perelman, que creía firmemente en la

extracción de valor en lugar de la innovación de valor, la empresa aumentó los
precios de los comics, disminuyó los distribuidores, bajó la calidad y adquirió
adquisiciones de bajo rendimiento hicieron que las ventas bajaran. Al
preocuparse solamente de producir retornos a corto plazo en vez de largo plazo
la empresa se declaró en bancarrota.

Mientras Marvel estaba en bancarrota, la dirección se vio forzada a tomar una

decisión estratégica en la cual Peter Cuneo, especialista en cambios, consideró
que la innovación era el camino para generar valor de manera más rentable y
más sostenible que la extracción de valor que era lo que estaban haciendo
actualmente, siendo ésta la práctica de extraer la mayor cantidad de efectivo de
un negocio lo más rápido. Marvel se encontró en su peor etapa endeudada y sin
buenos pronósticos financieros, por lo que era atractiva para ser comprada por
empresarios que estaban dispuestos a asumir las pérdidas de la compañía.
Una vez que la gerencia estabilizó el negocio, pasando de una gerencia a otra
tras diversas adquisiciones, se dieron cuenta que necesitaban una estrategia para
impulsar la empresa más allá de la estabilidad, sino hacia otro océano azul.

El segundo océano azul de Marvel fue la creación de un verdadero estudio de

cine para financiar y producir películas de la propia empresa. Inicialmente se
diversificaban los ingresos al superponer personajes entre sí, construyendo el
éxito de cada nuevo personaje con el éxito de los personajes anteriores para
garantizar que no fueran dependientes de ningún personaje.

Con la creación del estudio de cine, esto evolucionó a una nueva creación, el
Mundo Cinemático de Marvel, donde los personajes se apoyan entre sí hasta
que se vuelven lo suficientemente fuertes para su propia línea de películas.
Además, los productores de Marvel están más involucrados en el proceso de
creación de películas, gestionando activamente actores y directores para cada
película.

Ya inmersos es este océano azul, Marvel se dio cuenta que sus personajes
prosperan mejor en el océano azul de cine de Marvel que vendiendo licencias a
otras firmas para que hagan sus películas, en donde el promedio de ingresos por
película de Marvel, pero producida por otros es de $373,6 millones, en cambio
las películas producidas por Marvel generan ingresos promedios de $660,2
millones.

Matriz ERIC
Dado los datos cualitativos y el anexo anterior, se formó una matriz ERIC

Eliminar Incrementar
• Producción de juguetes • Personajes del mundo Marvel
• Comité creativo • Licencia de los personajes

Reducir
• Uso de talentos conocidos
(estrellas de cine) para las
películas
• Gerencia media
• Distribuidores
• Fuerza laboral
Crear
• Entorno organizacional agradable
• Estudio de cine
• Marvel Cinematic Universe
• Programas de televisión