You are on page 1of 13

Profile: Joe Kaeser 

New Brooms Sweep Clean 
The chief financial officer of Siemens explains how implementation of good 
corporate governance, financial reporting, and auditing practices got his 
global electrical and engineering company back on track. 

A few years ago Siemens was subject to various compliance‐related allegations, including bribery issues. 
With a massive change in leadership, various settlements, and numerous other measures, Siemens has 
made a substantially clean sweep. The 
strategic program Fit4 2010, initiated  Brief Joe Kaeser bio
in fiscal year 2007 and designed to  In the more than 25 years before he became a member of the managing board of 
sustainably enhance competitiveness  Siemens  AG  and  head  of  corporate  finance  and  controlling  in  2006,  the  German‐
born Joe Kaeser fulfilled many different management functions within the various 
and shareholder value, is based on the  parts of Siemens in, among other countries, Germany, Malaysia, and the US. Within 
values for which Siemens stands:  the  Siemens  board,  Mr.  Kaeser  has  special  responsibilities  for  Siemens  Financial 
Services,  Siemens  IT  Solutions  and  Services,  Siemens  Real  Estate,  and  Equity 
responsibility, excellence, and  Investments. 
innovation. In addition, the company  See also 
strives to attain the highest possible 
standards of business ethics in order to be ranked among the best in terms of transparency and 
compliance. In this interview, Joe Kaeser explains how the company has put these initiatives into 

Siemens AG is a Germany‐based company whose core business is electronics and electrical 
engineering. The company is an integrated technology company with core activities in the fields of 
industry, energy, and healthcare. Siemens operates with around 400,000 employees in more than 
190 countries through six segments: Industry, Energy, Healthcare, Equity Investments, Siemens IT 
Solutions and Services, and Siemens Financial Services.  
See also 

Firmly address corporate governance challenges 
What effect did these recent issues have on Siemens’ overall view and approach to corporate 
“By all measures, Siemens definitely has had its fair share of corporate governance challenges in the 
past few years. Just think about the compliance challenges and the European Commission cartel fines. 
As a consequence, we had a fundamental change of leadership in the company. If you just imagine that 
out of the 20 supervisory board members, more than half of them have been replaced, and out of the 

Joe Kaeser 

11 managing board members of the Siemens company from 2006, only two are still in office, and that is 
our chief technology officer and myself. We happened to come in at the summer of 2006, just a few 
months before the whole matter started. So it has been a controlled 
“Compliance is not a program, 
and massive change in the leadership of the company, and since then 
but the foundation of 
we have been setting up huge transformation programs. We  sustainable business.” 
established, for example, the corporate strategy initiative, Fit4 2010, 
to sustainably enhance competitiveness and create value, all based on the Siemens governance stance, 
which is, ‘Clean business always and everywhere.’ This is the only way. No compromise! 
“In the last few years, we have demonstrated that integrity and performance are not mutually exclusive and 
that clean business is possible in every country. And customers do accept the offers of a company when they 
are convinced by the benefits of the provided products and solutions. If you have the best offer, you will win 
the deal.” 

Ensure a long‐term focus on real and sustainable values 
How does Siemens balance the compliance dimension of corporate governance with the Fit4 2010 
performance objectives?  
“We need to make sure corporate governance clearly defines the mandatory boundaries, but then—at 
the same time—it needs to provide space for responsible entrepreneurial behavior. There are a few 
overarching principles: 
• Focus on the longer term; 
• Work on the real and sustainable values; and 
• Consider the interest of stakeholders. 
As mentioned before, compliance is not a program, but the foundation of sustainable business.” 

Define clear responsibility and accountability 
How does Siemens ensure it can stick to its principles in such a large organization with over 400,000 
“One of the biggest changes: We made it very clear who is responsible for what. So within Siemens we 
have clear responsibility and accountability, and we have aligned our organizational structure and our 
chain‐of‐command processes accordingly: while the ‘four‐eyes principle’ has become more visible than 
ever in terms of internal controls and segregation of duties, we have also set a clear organizational 
standard on accountability for the business with the ‘CEO Principle.’ 
• We have CEOs for all our sectors and divisions, and each of those units also has a functional CFO line; 
• The accountability for the business (performance) lies within the CEO reporting line and goes all 
the way down to the business units (CEO principle); and 
• The process responsibility for books and records, internal controls, including Enterprise Risk 
Management (ERM), lies in the functional responsibility of the CFO. 

New Brooms Sweep Clean 

So we have a separation between driving the business and the respective functional controls, which I 
think is important. So that is what we have changed all across the company.” 

Do the direct reporting lines from divisional CFOs to the corporate CFO pose any challenges on delivering 
strategic support to the divisional CEO?  
“It should not at all, the only thing we have changed is that there is now a straight line from the 
divisional CFO up to the company CFO, and an assignment line to the CEO of the respective unit. One 
reason we decided upon the straight line (from CFO to CFO) is that this company has no option to fail 
again. We want to make sure that the primary concept is clear: corporate governance and compliance 
are the foundation, and then strategy and performance are built on that foundation. And we want to 
make sure that this order has never been clearer than now. This has been the thought process of Peter 
Loescher, the CEO, and myself, which we recommended to the board and which has subsequently been 
approved by them. 
“The CFOs are members of the respective management teams of the CEOs, and on top of their primary 
duties for, e.g., the integrity of books and records, they should contribute to developing the business 
further. And the CFO part is naturally designed to give valuable impact, since unlike many other ‘pure’ 
functions the CFO usually combines and manages a series of functions within his/her responsibilities. 
But I want my CFOs to make an impact not ‘by title’ but by competency, integrity, and dedication, thus 
performance. If I look into the organization, I see a lot of perfect examples how this could work.”  

Implement internal controls… 
“A performance‐driven organization must be accompanied by an integrated risk and internal control 
system. Siemens has been among the first Foreign Private Issuers to adopt the US Sarbanes‐Oxley (SOX) 
regulation, actually one year earlier than required. There were the COSO standards and there were 
consultants to help us implement them, and we ended up with a complete set of binders and good 
documentation. That was the very easy part. Yet the implementation chain all the way down to the last 
of our 400,000 employees was incomplete, and corporate enforcement was lacking including the 
resources to perform this.  
“Of course we did have risk reporting. But this system focused predominantly on financial impacts. Now 
we painfully know that we missed some important points, and since then we have introduced a new 
comprehensive enterprise risk management system. It is important to have a clear best‐practice 
approach on how to audit and how to provide auditors with information on where to have a closer look. 
A clear mandate and independence are prerequisites for effective audits. We clearly prefer to have a 
thorough and risk‐based review by internal and external audit, rather than a widespread look into the 
various aspects of our business that is not a really thorough one. 
“The lessons learned from the compliance crisis, its complexity and remedial size really convinced me 
about the need to integrate a comprehensive continuous monitoring system into our risk and control 
approach. If you have about 10 million transactions per day and even significantly more in ‘peak times,’ 
you need to have a monitoring system in place which gives the right direction to both the company and 
the auditors as to where to look for potential violations.” 

Joe Kaeser 

…complement them with monitoring systems… 
“For example, we now measure the effectiveness of certain governance and internal control systems via 
monitoring scorecards. And our scorecards are being kept current by highly automated and integrated 
monitoring systems, such as our purchase‐to‐pay system, which is a massive database that covers all 
transactions of the whole cycle from purchasing to paying. On that database we do analysis and 
screening on internal control violations in our ERP systems. 
“To give you a number, when we designed the database, we had about 1,500 controls at the beginning. 
The first run—and we are talking terabytes of information—we had about one million internal control 
red flags in one month! This sounds like a disaster, but what happened was, if someone was buying 
flowers for his or her assistant and did not have a purchasing order, the system signaled that because 
that is against the defined segregation of duties. Many potential violations also had to do with the 
database, such as current data on our suppliers or our recipients, which needed to be fixed.  
“We clearly saw that our monitoring system needed further fine‐tuning, because we specifically want to 
look at the relevant red flags to allow for a meaningful and diligent follow‐up. Globally, we have about 
10 million transactions every day logged in our ERP systems, and in peak times—such as month’s end—
even significantly more. So you have to get a monitoring system which makes sure that you understand 
patterns, and that transforms your risk‐based approach into reality.” 

…and follow‐up of the violations 
“In the meantime, we have come down to potential violations in the single thousands per month, and 
those we can analyze and track down. We know exactly in which country and in which function—all the 
way down to the working desk—the red flag was identified. So when a certain employee has five or so 
exceptions in a row, then we are going to tell him or her, ‘Look, you are going to need some training 
because you obviously do not understand what needs to be done here.’ For these potential violations 
there is also an escalation process. The way it works is that those who might have violated internal 
controls are being notified and, in the first instance, they have to fix it themselves. If they do not fix it 
within a certain period of time, it will be escalated to the respective manager and eventually all the way 
up. Every month I get a monitoring list of uncorrected internal control violations, coming up all the way 
to the company CFO. This is very effective. We have learned it the hard way, but now we know we are 
very effective and efficient in monitoring internal controls. 
“I am also very keen on sharing our experiences with others. I have been talking to colleagues of mine all 
across the world about our first findings of having more than a million potential violations in the first 
run, and then they all said, ‘This is terrible, you haven’t learned a thing.’ But then I reply, ‘Look, if you 
don’t monitor in your company, then you just don’t know how many violations you have got.’ This has 
been quite an eye‐opener for many of the CFOs I talked to. So this has been quite an experience we 
have had here, and now I am in a position to say that we have an extremely effective monitoring 
system. And this is what the whole matter is about.” 

Broaden your risk focus 
Does the current economic crisis show that the SOX focus on the risks and internal control over financial 
reporting is too narrow? Is Siemens expanding the SOX lessons to a wider ERM system? 

New Brooms Sweep Clean 

“In our view, the SOX legislation is, in core, a good process that ensures that we have good‐quality financial 
reporting. Yet a risk management and control system focused only on financial reporting is not enough, 
because financials are a result of enablers that happened in the first place, such as good governance, 
strategy, and operational excellence. Trying to manage risk only on the financial results side is too late in the 
process. Therefore, Siemens has chosen a broad approach for its enterprise‐wide risk management and 
internal control system, focusing on strategic, operational, financial, and compliance perspectives. We 
actually leveraged this broadened system successfully during the current economic crisis. 
“Siemens’ efforts are also externally acknowledged, for example by the Dow Jones Sustainability Index 
(DJSI), where we rose between 2007 and 2008 from 0 to 93 for compliance, and from 59 to 100 for risk 
and crisis management. But we did not stop to further improve. In 2009 we earned the best‐in‐class 
position in these categories.” 

Systematically determine your key risks 
“We have a very intense and widespread risk management process. First, the responsible managers of 
the countries and the business units evaluate their strategic, operational, financial, and compliance risks 
and opportunities, if any, and then they make a priority based on probability and impact, which then 
goes up to the next level, the divisional or regional‐cluster level. And by elevating the risks up, you see 
how many organizations in the global aspect have named a certain risk as a major, high, medium, or low 
risk. By accumulating that into the Corporate Risk and Internal Control Committee, which includes 
amongst others the three sector CEOs, the chief technology officer, our general counsel, and myself, we 
analyze and discuss which individual key risks or aggregated risk themes are the most relevant and have 
the highest impact on the company as a whole. And then we decide, based on the effectiveness of 
already implemented measures, if additional mitigation and remediation activities are necessary to 
address those risks. This is a continuous circle in which we systematically and comprehensively review 
the identified risks, the changes in the priority, and the impact on the company.” 

Did Siemens also expand its continuous control database from monitoring only risks in financial reporting 
to a larger focus? 
“Yes, for sure we leverage our monitoring capabilities based on our huge global database to make sure 
that we understand where the risks and the violations are, and then send auditors to those monitoring‐
based patterns. By the same token, we leverage our investment in these IT systems—for example, to 
also optimize our asset management. The scope is now definitely larger than only internal control over 
financial reporting. In the meantime, we also commercially offer this IT and process know‐how to other 
interested companies.” 

Align management remuneration with (relative) performance and compliance 
Siemens also implemented a new management remuneration scheme, based on financial targets, 
relative performance, and the achievement of compliance targets. Mr. Kaeser explains the main 
“Our whole remuneration scheme is cascaded down. We have eight managing board members, and 
there are about 50 executive people, and then it goes all the way down to the top 5,000. The 

Joe Kaeser 

supervisory board decides upon the compensation scheme for the managing board, and then it is 
cascaded down to all 5,000 top managers. The supervisory board first decides upon the scheme. What 
happens next is, the board sets the goals and the targets for the top 50 managers, and then the top 50 
managers consistently cascade the scheme down to the next level and all the way down. 
“We made sure that the whole management remuneration scheme is taking not only absolute financial 
performance, but also performance relative to competitors into account. In addition, we also made sure 
that a massive part of the top 5,000 senior managers in Siemens are being linked to the achievement of 
compliance targets. There is a (personal) compliance scorecard for the top 5,000 people in Siemens, 
which means that if someone has really big issues within his or her division or cluster country, the 
variable compliance‐related pay could be zero. And if someone does outstanding compliance work in 
terms of governance and internal control, that person can double compliance‐related variable pay. A 
clear link to the incentive system is vital to foster a swift and thorough implementation of corporate 
governance and internal control. At the end we have to make sure that everything the company is 
designing makes its way through the organization.” 

Focus on usefulness, practicality, and cost benefit of business reporting 
IFAC’s recent studies highlighted a variety of outstanding business reporting issues, such as complexity 
and regulatory disclosure overload. In what direction should business reporting develop? 
“Above all, business reporting needs to have its primary focus on the usefulness of the information. 
Definitely, we also need to be practical and to keep the cost‐benefit considerations in mind.” 

Use the MD&A to outline your company program, targets, and performance 
“In addition to the financial figures, the management discussion and analysis (MD&A) is of major 
importance for various stakeholders, in particular for investors. Management has to be given the 
opportunity to outline the investment case of the company without undue risk of legal liabilities. The 
freedom that companies are granted within their MD&A provides the opportunity to outline our 
company program and targets. Our financial Fit4 2010 targets can be tracked externally based on our 
detailed segment reporting (see ‘Reporting on Fit4 2010 targets’).” 

Reporting on Fit4 2010 targets 
Siemens established the strategic leadership program, Fit4 2010, to sustainably enhance its 
competitiveness and to create value. The program specifies the priorities and performance targets 
Siemens believes will enable them to achieve their overall strategy, which is to sustain profitable 
growth by addressing the opportunities inherent in global megatrends. The program contains both 
financial and non‐financial performance measures. The non‐financial performance measures are 
grouped into the categories “People Excellence,” “Portfolio,” “Operational Excellence,” and 
“Corporate Responsibility.” Siemens describes these four categories as operational “levers” that 
enable them to achieve their financial performance targets, which can be tracked externally by 
their segment reporting. 
See also Annual Report 2009. 

New Brooms Sweep Clean 

Adopt IFRS as the world standard on accounting 
“The world comes together even closer and closer. Therefore, we would very much welcome one global 
accounting standard. We do believe that IFRS is very well established as a global standard and we 
definitely would welcome the US adoption of IFRS. I realize that many incidents during the current 
economic crisis—such as fair values and the like—have been used as an argument to shift this decision 
towards the future, but it would be disappointing, and not in the interest of a globalized industrial and 
financial world, if we didn’t use this opportunity to also have a world standard on accounting.” 

How was your own experience with conversion to IFRS? 
“Siemens has published consolidated group statements in accordance with IFRS since 2006. The 
conversion to IFRS was one of my first matters as CFO. Previously, I had gained experience in converting 
the company’s financials from local GAAP to US GAAP in 2001, as preparation for our listing on the New 
York Stock Exchange. Where the 2001 transformation was like a two‐year project with many millions 
spent on external consulting, the 2006 convergence to IFRS was basically done ‘on the fly’: a very 
smooth and very swift transition, thanks to our world‐class accounting and finance teams.” 

Ensure a principles‐based approach (of accounting standards) 
“In our view it is very important to acknowledge that management is not only responsible for running 
the business, but also for properly communicating with investors and other stakeholders. And it is 
essential to leave room for management to describe their business. Therefore, the accounting standard 
setters should provide sufficient room for professional judgment: define the principles and provide a 
certain bandwidth for management to portray the economic reality. Finally, regulators have to ascertain 
a fair enforcement process.” 

Counter complexity with rigorous appointments and training 
“There is definitely the issue of complexity, also within IFRS, for example the (in)famous fair value 
accounting. The complexity of accounting standards has serious staffing consequences, because in 
strategy or in marketing you can do trial and error, but in accounting, there is no compromise. They 
need to know exactly what they are doing! 
“Therefore, we deal with this complexity via an extremely rigorous procedure for appointment of key 
accounting managers and a very comprehensive training program: 
• There is not going to be any head of accounting named in any Siemens company or business in the 
world who has not gone through the validation process. And depending on the potential impact of 
that role, they need to have an interview with the controller or myself.  
• We also have a strong competence center regarding accounting principles, and a very 
comprehensive training of our accounting and business administration staff. We actually 
developed an internal, web‐based training program, and more than 200,000 trainings have been 
passed successfully since the launch.  
“So we take competence of our accounting staff very seriously, because we cannot afford any mistakes 
here. This, by the way, is also true for the finance organization as a whole:  

Joe Kaeser 

• With the Finance Excellence Program (FEP), we have a highly successful tool to get the best people 
from the schools. 
• Our Finance Training@Siemens makes sure our people are up to speed on all the required skills in 
their respective area. 
• The CFO and Head of Accounting (HoA) validation process is uniquely designed to have the right fit 
and assurance of competence in functions that are essential to the company.  
These processes are benchmarks in the company, and serve as a role model for people excellence.” 

Maintain consistency… 
“We really do believe that maintaining consistency in our concepts and policies is very important. In a 
world that is currently everything but consistent in terms of financial and economic challenges, we have 
got to have consistency in accounting standards. In times like this, the basic elements of managing a 
company, such as governance, accounting, and audit, should stand like a rock. It is the responsibility of 
the whole financial reporting supply chain now not to be dragged into the volatility of financial crisis and 
regulatory debates and abandon consistency.” 

…and avoid massive changes 
“I would hate to see massive changes and then companies struggle to explain the development of their 
numbers over the years to their stakeholders, or enterprises using accounting changes as an excuse for 
providing inconsistent information to their stakeholders.” 

Don’t use accounting as an excuse for not properly describing your business 
Warren Buffett said, “Accounting standards are accounting standards, but management can always 
explain their view in the accompanying report.” 
“I agree, and you should not tempt people to use accounting as an excuse for not properly describing 
their business (see ‘Example of a bad idea: accounting reserves’).” 

Example of a bad idea: accounting reserves 
An example of a “very bad idea,” according to Joe Kaeser, is building unsubstantiated accounting 
reserves in good times and, even worse, reversing them in not‐so‐good times. This not only violates 
accounting rules, but also disguises the true operative development of the company, and therefore 
would trigger rigid consequences.  

Maintain fair value disclosure, but recognize its limits 
“I think the fair value information is in principle a very useful piece of information in active markets like, 
for example, certain segments of the financial markets. But in the case of lesser active markets, you 
always have to consider a trade‐off between the relevance and the reliability of fair values. If you look, 
for example, into the fair value accounting aspects in industrial companies such as Siemens, then it is 
mostly model‐based because there is literally no existence of active markets in industrial asset 

New Brooms Sweep Clean 

management. So it always depends on which economic sector we are talking about, and what fair value 
does in terms of usefulness of information to describe the ordinary course of business and the 
underlying performance of the business.” 

So, don’t change the overall fair value rules, but allow companies in specific sectors to apply judgment on 
how to apply fair value in their specific market situations?  
“Absolutely! Stay consistent and comparable, set boundaries, and then make sure that the business 
itself describes its ordinary course of business to the public.” 

Specific questions with regard to the audit of financial reports 
“Siemens changed its (external) auditors recently after we did a global audit tender. We had all the big 
firms bidding for the audit mandate, and through our very thorough evaluation we have seen that all of 
them are really great companies. They are highly educated professionals. They work at their best. They 
try to understand the global scheme of things. I would have trusted to rely on any one of them.” 

Ensure a principles‐based approach (of auditing standards) 
“Similar to Siemens or any other company, auditors have to deal with highly complex rules, regulations, 
and standards, also in the area of auditing. In addition to accounting standards, also auditing standards 
should also be more principles‐based, as opposed to rules‐based, and provide sufficient room for 
professional judgment. They should continue to foster a truly risk‐based audit approach: pick the most 
relevant risks and investigate those thoroughly, including the corresponding monitoring systems.” 

Include the MD&A in the audit 
“I already discussed the importance of the MD&A to describe the business for the stakeholders, and in 
particular for the investors. German law requires an audited MD&A, but the audit has to be different 
from the audit of financial statements, as management reporting is not to be overregulated; certainly no 
‘check‐the‐box’ auditing. I think it is important to ensure that the auditors have a clear opinion on what 
works and what doesn’t work in the MD&A, and express a clear ‘yes or no’ statement on the MD&A.” 

Communicate scope and limits of an audit 
“I would not agree with allegations that auditors are generally not looking close enough. Sometimes, if 
matters go wrong, people turn to the auditors and ask in hindsight, ‘Why didn’t you see that?’ and ‘Why 
didn’t you do that?’ After the fact is always easy for detecting what went wrong, but auditors also 
deserve the benefit of the doubt that they have done their job right and issued the right opinion at that 
point in time. Open, immediate, and transparent communication may help master the challenges. Here 
is a task for the various standard setters and professional bodies: to clearly communicate with the 
various stakeholders the scope and the limits of an audit.” 

Joe Kaeser 

Preserve a minimum number of global audit firms 
We are now down to a limited choice among four global audit firms. What if another firm fails? 
“Well, out of the guts, I feel very comfortable with four strong global firms. With three firms, it all 
depends. As long as all three have a very global coverage, it probably could be okay; however, it is 
definitely not my preference. But when it would be only two global firms, it would certainly be too low. 
Because you have one auditor and that auditor needs to be independent, but there is also a large 
necessity for non‐audit‐related topics, where you would have a demand for (hiring) a second firm. Then 
it would be very difficult to change your auditor ever again because there is a natural conflict. Thus, a 
‘duopoly’ would be a real problem.”  

Provide useful and easy‐to‐follow disclosures for a broad audience (even if it 
takes extra pages) 
Financial reports are becoming larger and larger, and it is a lot easier to understand your presentation 
than your accounts. What are your recommendations here?  
“I agree with you that the financial reports have become quite heavy. Our goal is to provide useful and easy‐
to‐follow disclosures for a broad audience, but transparent and understandable disclosure may require 
providing more information. The goal is that we keep our stakeholders informed on what we could consider 
the normal matters of an annual report, and at the same time highlight those aspects which are important 
for the future of company and/or for specific stakeholders. However, it is essential to have a materiality 
threshold to make sure that an overload of information does not eventually reduce transparency.” 

Build an online database with as much information as possible 
“We probably should make sure that there is as much information available to stakeholders as can 
possibly be provided. If I look five years forward to what the company should do in terms of business 
reporting, it should provide an online database where you could click on the company in total and you 
would see certain aspects such as the MD&A, the description of the financial statements, followed by 
certain aspects which we believe are relevant matters such as sustainability, our financing business, or 
pension management (see ‘Additional disclosures‘). 

Additional disclosures 
Siemens also discloses additional information that is important for the future of company and/or for 
specific stakeholders. Joe Kaeser explains:  
“We issue, for example, a sustainability report because the elements of sustainability are important 
to our company. We want to explain how we grow our company going forward. Then, obviously, 
there are also several aspects which we believe are helpful for the community in light of the 
financial crisis. We have, for example, a financing business—Siemens Financial Services—which is 
small in nature compared to other companies, but with 11 billion Euros on our balance sheet, it is a 
material part of the company’s financials. Therefore, we want to make sure that people understand 
how we address pressing issues in sector areas which are currently in the limelight.  

New Brooms Sweep Clean 

The same is true for the extensive disclosures of our 20‐billion‐Euro pension obligations beyond the 
legal requirements, which have a massive interest from employees who want to know, ‘How safe is 
my pension?’ We want to make sure that we provide sufficient information on what pension 
management in Siemens looks like, based on the potential risk and on our responsibility to our 
employees. So that is why we have 12 pages to describe the pension management at Siemens. 
Some may think it is too long, but I also see that there are many people who are very grateful to 
understand what is going on in that particular area. So it always depends, to find the right mix 
between limiting the number of pages and the responsibility of the company to disclose relevant 
See also the various other disclosures on 

“We should provide users with a menu where they can click on what they are specifically interested in. 
That is how the future ought to be, in my view. In this respect, it would also be important to report on a 
consistent basis, year after year, so that users can follow the trends. We should always explain the 
developments from last year to this year—what have been the material changes—and what are known 

Identify the important topics for your stakeholders 
Which three topics will be of growing importance in your investors’ meeting? 
“As far as the wider stakeholders are concerned, it is about  
• Environmental care; 
• Social responsibility; and 
• Financial value creation.  
“For ‘long‐term’ shareholders, the first emerging topic is probably regional reporting. Our business is 
getting more complex and more global because we believe that growth of demand will happen not so 
much in Germany or the US anymore, but elsewhere in the world. That basically means that there is a 
new priority on regional reporting. Secondly, definitely the topic of shareholder return criteria, e.g., 
dividend and share‐buyback policies.  
“The third topic is how we deal with our infrastructure assets on the balance sheet, based on the 
assumption that the infrastructure business will grow. Within Siemens we see a change from a product‐
oriented business to a greater percentage‐of‐completion‐oriented (POC) infrastructure business. There 
might be a situation where we explain our financial results more based on the lifetime of a project, 
rather than on fiscal quarters and fiscal years. This is the issue of revenue recognition, and how projects 
evolve over time in terms of their profitability and their free cash‐flow aspects (see ‘Challenge with POC 
accounting for big infrastructure projects’).” 

Joe Kaeser 

Challenge with POC accounting for big infrastructure projects 
“Imagine a big infrastructure project, let’s say a five‐billion‐Euro butterfly power plant, with a 
combined cycle of steam and gas, and maybe even a nuclear power plant in front of it. The project 
itself looks absolutely OK. Cash flow is 5 billion. There might be a few risks and opportunities which 
investors might need to know, but it has got an estimated overall profit of five hundred million. But 
if you look to the five periods individually, you will see the challenge. 
“At some point in time that project is going to be booked as an order, which usually triggers a 
prepayment by the customer. This is followed by more milestones in the project when money is 
being paid. In the meantime, we do POC accounting, which could go over three to five years and 
sometimes even up to eight years of time before final acceptance. 
“What happens in the first period? We have a booking and we get one billion customer payments. 
So our accounted cash flow is really good. It doesn’t give a good view, though, on the future 
working‐capital requirements to build up that project. 
“The project evolves in period two; there is a POC of, say, two billion and a profit of 200 million, but 
the free cash flow in this period is maybe minus 500 million, because we need to build up the assets 
now. Investors will now say, ‘What is wrong with your company? Your free cash flow is so bad, and 
you have a massive discrepancy between your booked earnings and your cash earnings.’ 
“And if you do four or five such projects at the same time, you might see massive volatility on assets 
or on free cash flow versus reported earnings; we have reported earning of let’s say two Euros per 
share in period two based on POC accounting, but we cannot pay our dividend of two Euros per 
share in the same period, because our cash flow is zero or negative at that time because we have to 
build up those assets under construction. 

Quite a step forward 
“If we have taken these points into account, I think we then have taken quite a step forward in business 

New Brooms Sweep Clean 

15 Key recommendations from Joe Kaeser 
1. Corporate governance defines the mandatory boundaries. It is the foundation for doing 
business, but also needs to provide space for entrepreneurial behavior, focused on longer‐
term, sustainable value creation for all stakeholders. 
2. A performance‐driven organization must be accompanied by an integrated risk management 
and internal control system. No surprises, no excuses, no compromise!  
3. Enterprise‐wide risk management and internal control systems should focus on strategic, 
operational, financial, and compliance perspectives. 
4. Systematically determine key risks in a continuous cycle, and review the identified risks, the 
changes in the priority, and the impact on the company. Monitor the “operational levers.” 
5. Align management remuneration with sustainable performance relative to competitors and, 
in part, with compliance objectives to drive cultural change. 
6. Give management the opportunity to outline the company’s objectives and strategy without 
undue risk of legal liabilities. 
7. Accounting standard setters should provide sufficient room for professional judgment: define 
the principles and provide a certain bandwidth for management to portray the economic 
reality; and urge regulators to ascertain a fair enforcement process. 
8. Take a rigorous appointment and training approach for accounting staff to counter the 
complexity of accounting standards. 
9. Don’t use accounting as an excuse for not properly describing the company’s business model 
and performance (as the MD&A also provides the opportunity to do so). 
10. In times of crisis, the basic elements of managing a company, such as governance, 
accounting, and auditing, should stand like a rock in the storm. 
11. Fair value information is in principle a very useful concept in active markets, but in lesser 
active and less liquid markets, it is necessary to consider a trade‐off between the relevance 
and the reliability of fair values. 
12. Auditing standards should be principles‐based and allow for professional judgment and a 
more risk‐based audit approach. 
13. It is important that the auditors have a clear opinion on what works and what doesn’t work in 
the MD&A, and express a clear “yes or no” statement on the MD&A. 
14. Standard setters and professional bodies should clearly communicate the scope and the limits 
of an audit. 
15. Report on a consistent basis, year after year, so that users can follow the trends, and always 
explain the developments and known trends from year to year. 
We welcome your feedback on these recommendations. To provide us with your feedback, please 
complete this brief survey.