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KOMMUNIKATIONSMODELLE

CHECKLISTE
KOMMUNIKATION
☐ Johari Fenster
☐ Nonverbale Kommunikation
☐ Kernstücke der Kommunikation
☐ Lasswell Formel
☐ Aufgaben der Kommunikationspsychologie
☐ Manipulationsstrategien
☐ Merkmale des Aktives Zuhören

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WICHTIGE BEGRIFFE

1. Johari Fenster

2. Nonverbale Kommunikation
I. Kinesik - Mimik, Gestik, Körperhaltung
II. Proxemik - Verhalten im Raum
III. Prosodik - paraverbale Kommunikation

3. Kernstücke der Kommunikation

4. Lasswell Formel

5. Aufgaben der Kommunikationspsychologie


• Analyse, Erklärung und Vorhersage der Prozesse und Resultate von Kommunikation
• Berücksichtigung von Erleben, Verhalten, Eigenschaften und Kognitionen der Betroffenen
• Berücksichtigung von Umgebung und Situation

6. Manipulationsstrategien
I. Konsistenzstreben: Kommunikationsstart erfolgt z.B: durch Intro sich Informationen zu benachteiligten
Randgruppen anzuhören. Es fällt schwerer danach eine Bitte um eine Spende abzuschlagen (foot in the door
Technik)
II. Soziale Bewährtheit: Wert einer Option wird gesteigert durch Aussagen wie: "Alle haben es, ist das
meistgekaufte Produkt"
III. Sympathie: Sympathie beeinflusst stärker, als die Vorliebe für das Produkt: "Ach der Vertreter war so
freundlich"
IV. Autorität: Regeln werden von Autoritäten mit Expertise befolgt. Erkennbar durch z.B. Titel oder Kleidung.
Heuristische Informationsverarbeiten bei fehlender persönlicher Expertise (Dr. Bes.. empfiehlt ein Zahnprodukt)
V. Knappheit: Optionen gewinnen an Wert, wenn diese rar im Vorkommen sind (Verkaufswerbungen)
VI. Veränderung Situationswahrnehmung: Durch Fragen Situation positiv oder negativ verändern

7. Merkmale des Aktives Zuhören


• Aktives Verfolgen des Gesagten - Zeichen der Aufmerksamkeit: Blickkontakt, Nicken, Nachfragen
• Aktives Verstehen und Spiegeln der Botschaft - Versuch die inhaltliche Essenz des Gesagten in eigenen
Worten wiederzugeben
• Aktives Verstehen und Spiegeln des emotionalen Inhalts der Botschaften -Versuch, die Gefühlslage
empathisch wiederzugeben und Erfassen der emotionalen Zusammenhänge

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INDIVIDUM
☐ Intrapersonale Kommunikation
☐ Merkmale der Person
☐ (Vor-)Wissen
☐ Motive
☐ Einstellungen
☐ Persönlichkeit
☐ Phänomenen der Persönlichkeit
☐ Emotionen
☐ Geschlecht
☐ Merkmale der Situation

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8. Intrapersonale Kommunikation / Selbstgespräche

Die vier Hauptfunktionen:


I. Selbstkritik
II. Selbstmanagement
III. Situationseinschätzung
IV. Selbstbestätigung

9. Merkmale der Person

i. Vorwissen - Wir konstruieren uns unsere eigene Welt - Subjektive Wirklichkeit

ii. Motive – Leistungs-, Macht- und Anschlussmotive

iii. Einstellungen:

I. Kognitionen - Umfasst die Gedanken und Überzeugungen über das Zielobjekt (z.B. Situation, Person, Ereignis).
II. Affekt - Reflektiert die Gefühle über das Zielobjekt (Zuneigung vs. Abneigung).
III. Verhalten - Ausdruck gegenüber dem Zielobjekt (Annäherung vs. Vermeidung).

iv. Persönlichkeiten – die Grossen 5!

I. Extraversion / Intraversion - Gesellig, aktiv, optimistisch


II. Neurotizismus - Verlegen, nervös, traurig und unsicher
III. Offenheit für Erfahrungen - Wissbegierig, kreativ, bevorzugen Abwechslung, schätzen neue Erfahrungen
IV. Verträglichkeit - Wohlwollend, verständnisvoll, altruistisch
V. Gewissenhaftigkeit - Pünktlich, ordentlich, diszipliniert

v. Phänomene der Persönlichkeit


Self-Disclosure:
• Mitteilungen über die eigene Person stehen im Zentrum der Kommunikation
• Es werden persönliche, intime Aspekte von sich selbst mitgeteilt
• Kann eine Beziehung stärken (Reziprozität)
Impression Management:
• Positive Selbstdarstellung, gezielte Präsentation von sich selbst
• Einen gewünschten Eindruck bei anderen erzielen
• Assertive Selbstpräsentations-Taktik („trying to look good“)
• Defensive Selbstpräsentations-Taktik („trying not to look bad“)
• Assertive Selbstpräsentations-Strategie (langfristig gültige gute Reputation)
• Defensive Selbstpräsentations-Strategie (langfristiges Bild der Nicht-
Verantwortlichkeit, Opferrolle)
Self-Monitoring
• Beeinflusst, inwieweit die Selbstdarstellung in einer Situation kontrolliert werden kann
• z.B. Versuch des Unterdrückens eines Triumphs
Need for cognition
• Geringere Anfälligkeit für den Einfluss peripherer Hinweisreize (z.B: Halo-Effekt)
• Stärkeres Überprüfen von Argumenten
• Detailliertere Informationsverarbeitung

vi. Emotionen:
Emotionsmotivierte Kommunikation umfasst Verhalten, das von dahinterstehenden Emotion ausgelöst
wird (z.B: Wut, Ärger)
Emotionsdarstellende Kommunikation ermöglicht einen Einblick in den emotionalen Zustand einer Person
(z.B. Mimik, Gestik)
Emotionsinduzierende Kommunikation beinhaltet Worte und Handlungen, die Emotionen in anderen
hervorrufen. (z.B berührende Erzählung)

vii. Merkmal der Situation


Zielsetzung - Was ist der Zweck der Kommunikation?
Setting - Welches Verhalten ist angemessen?
Rolle - Was wird von mir erwartet?
Bedeutsamkeit - Persönlicher Anreiz der Zielerreichung? Motivationaler Antrieb: Wille vs. Vorstellungskraft?

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GRUPPE

☐ Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman


☐ Gruppeninterne Kommunikation
☐ Soziodynamische Rangstruktur nach Schindler
☐ Gruppen-Effekte
☐ Group think
☐ Risky shift
☐ Matthäus-Effekt / Schereneffekt
☐ Interpersonaler Matthäus-Effekt
☐ Free-rider-Effect
☐ Succer-Effect
☐ Ich habe meinen Teil erledigt
☐ Gruppenarbeit nein danke
☐ Ringelmann-Effekt
☐ Social loafing
☐ Trittbrettfahren
☐ Social inhibition
☐ Social facilitation
☐ Social compensation
☐ Köhler-Effekt
☐ Encoder-Decoder Modell / Das heuristische Modell nach Schulz von Thun
☐ Intentionsorientierte Modell / Maximen der Kommunikation nach Grice
☐ Perspektivenübernahme Modelle: Regeln für gelingende Kommunikation nach Rogers
☐ Dialog Modell / 5 Axiome nach Watzlawick

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10. Phasen der Gruppenbildung nach Tuckman

11. Gruppeninterne Kommunikation


• Ist Voraussetzung und Ergebnis für gruppenspezifisches Wissen (gemeinsame Wirklichkeitskonstruktion)
und drückt sich in den individuellen Handlungen der Gruppenmitglieder, in ihren Ritualen, Reglements und
Symbolen aus
• Formale, geplante Kommunikation - Ist Voraussetzung für die externe Festlegung von Normen,
Standards und Rangstrukturen wie z.B. durch Arbeitsverträge und Organigramme.
• Informelle, spontane Kommunikation - Ist Voraussetzung für die Entwicklung von Normen und Standards
auf Basis des gruppenspezifischen Wissens

12. Soziodynamische Rangstruktur nach Schindler


• Alpha = Anführer/-in der Gruppeninitiative und –normen
• Beta = Experte / Expertin der Gruppe
• Gamma = das einfache Gruppenmitglied
• Omega = Gegenposition zum Alpha, schwächstes Mitglied

13. Gruppen-Effekte

I. Group think
• Gruppenmitglieder unterliegen der Illusion der Unverwundbarkeit
• Unrealistischer Optimismus
• Entwicklung von Scheinbegründungen, um sich die Wirklichkeit zu erklären
• Moralische Rechtfertigungen für die gemeinsam getroffene Entscheidung treten in den Vordergrund
• Rivalen oder andersdenkende Gruppen werden stereotypisiert und abgewertet
• Gruppenmitglieder, die anderer Meinung sind werden unter Druck gesetzt und sanktioniert
• Installieren von „Beobachtern“, die vor störenden kommunikativen Einflüssen und externen Informationen
schützen

II. Risky shift


• Erhöhte Risikobereitschaft in Gruppen:
• Verteilung von Verantwortung (weniger persönliche Konsequenzen zu befürchten)
• Risikobereite Personen beeinflussen die Gruppe stärker (hohe Extraversion)
• Sozialer Vergleich (soziale Erwünschtheit von Risikobereitschaft im Vergleich mit anderen – „den zeigen wir`s“)

III. Matthäus-Effekt / Schereneffekt


Personen mit höherer Motivation und hoher Qualifikation übernehmen die Hauptarbeit, da ihnen die Leistungen
der anderen nicht gut genug sind. Dadurch verbessern diese sich noch stärker. „Erfolg führt zu mehr Erfolg“.

IV. Interpersonaler Matthäus-Effekt


Arbeit wird so aufgeteilt, dass man die Teile übernimmt, die man bereits gut kann. Kenntnisse werden dadurch
vertieft, Defizite werden nicht trainiert.

V. Free-rider-Effect
Arbeit wird jenen überlassen, die an einem guten Ergebnis interessiert sind.

VI. Succer-Effect
Folge des free-rider effects: Jene die die Hauptlast tragen geraten zunehmend in Verärgerung deswegen und
verlieren die Motivation. Auch wenn z.B: Trittbrettfahren erkannt wird.

VII. Ich habe meinen Teil erledigt


Sich weigern weitere Beiträge zu leisten, aufgrund der Meinung, seinen Beitrag bereits geleistet zu haben.

VIII. Gruppenarbeit nein danke


Aufgrund der Schwierigkeit der Kooperation in Gruppen sinkt die Bereitschaft der Kooperation für weitere
Gruppensituationen.

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IX. Ringelmann-Effekt
Kollektive Leistung ist geringer als die Summe der Einzelleistungen (Tauziehen).

X. Social loafing
Leistung eines Gruppenmitglieds verringert sich, da der persönliche Beitrag in der Gruppe nicht identifizierbar ist.

XI. Trittbrettfahren
Anstrengung wird bewusst reduziert, weil der eigene Beitrag als verzichtbar und unwichtig wahrgenommen
wird. Leistungserbringung wird den anderen Mitgliedern überlassen.

XII. Social inhibition


Anwesenheit anderer führt zu einer Leistungsminderung. Person fühlt sich sozial gehemmt und unter Druck
gesetzt. Häufig bei komplexen Aufgaben vorkommend.

XIII. Social facilitation


Anwesenheit anderer führt zu einer Leistungssteigerung. Häufig bei einfachen, routinierten Aufgaben der Fall.

XIV. Social compensation


Leistungsstarke Gruppenmitglieder strengen sich mehr an, um leistungsschwächere Gruppenmitglieder zu
kompensieren.

XV. Köhler-Effekt
Leistungsschwächere Gruppenmitglieder strengen sich mehr an, um zu vermeiden, dass das Gesamtergebnis
negativ beeinflusst wird. Vorkommend bei geringen, individuellen Leistungsunterschieden.

14. Encoder-Decoder Modell / Das heuristische Modell nach Schulz von Thun
• Verstehen Kommunikation als einen zirkulären Prozess der Kodierung und Dekodierung innerer
Repräsentationen
• Mögliche Störquellen und Probleme eines Kommunikationsablaufs werden thematisiert

Um Kommunikation zu beschreiben, die durch Missverständigung auf den verschiedenen Ebenen gestört wird,
beschreibt Schulz von Thun als Beispiel die folgende Situation: Ein Mann und eine Frau sitzen beim Abendessen. Der
Mann sieht Kapern in der Soße und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“ Er meint damit auf den verschiedenen
Ebenen:

Sachebene: Da ist etwas Grünes.


Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist.
Beziehung: Du wirst es wissen.
Appell: Sag mir, was es ist!

Die Frau versteht den Mann auf den verschiedenen Ebenen folgendermaßen:

Sachebene: Da ist etwas Grünes.


Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das Essen nicht.
Beziehung: Du bist eine miserable Köchin!
Appell: Lass das nächste Mal das Grüne weg!

Die Frau antwortet gereizt: „Mein Gott, wenn es dir hier nicht schmeckt, kannst du ja woanders essen gehen!

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15. Intentionsorientierte Modell / Maximen der Kommunikation nach Grice

• Der Fokus liegt auf der Absicht des Kommunizierenden, dem Rezipierenden das Gemeinte zu übermitteln
• Es geht darum, wie Kommunizierende und Rezipierende eine Einigung über das Gesagte erreichen können

16. Perspektivenübernahme Modelle: Regeln für gelingende Kommunikation nach Rogers


• Beschäftigen sich damit, wie Menschen sich in die Situation des anderen hineinversetzen und somit besser
verstehen können.
• Es geht um die Bereitschaft, die Situation mit den Augen des anderen zu betrachten.

17. Dialog Modell / 5 Axiome nach Watzlawick


• Beschäftigen sich damit, wie gemeinsame Wirklichkeit zwischen Beteiligten konstruiert wird
• Interaktion der Kommunikationspartner steht im Fokus

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ORGANISATION
☐ Interne Organisationskommunikation
☐ Hierarchische Kommunikationsstruktur
☐ Formale Kommunikationsstruktur
☐ Merkmale der formalen und informellen Kommunikationsstrukturen
☐ Ziele interner Kommunikation
☐ Führungskräftekommunikation
☐ Hawthorne Effekt
☐ Stress- und Burnoutprävention: Klassifikation
☐ Selbstbeobachtung / Fremdbeobachtung: Burnout. Die 12 Phasen
☐ Kommunikation in Veränderungsprozessen – Change-Management:

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1. Interne Organisationskommunikation
Umfasst sämtliche Prozesse zwischen zwei oder mehreren Organisationsmitgliedern, an denen diese als Sender
(Kommunikator) und/oder Empfänger (Rezipient) beteiligt sind und durch Zeichen direkt oder mithilfe von Medien in
formellem oder informellem Rahmen miteinander in Beziehung treten (Schneider et al., 2014, S.451)

2. Hierarchische Kommunikationsstruktur

3. Formale Kommunikationsstruktur

4. Merkmale der formalen und informellen Kommunikationsstrukturen

5. Ziele interner Kommunikation

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6. Führungskräftekommunikation

7. Hawthorne Effekt
Der Hawthorne-Effekt kann bei gruppenbasierten Beobachtungsstudien auftreten. Demnach ändern Teilnehmer ihr
natürliches Verhalten, weil sie wissen, dass sie an einer Studie teilnehmen und unter Beobachtung stehen. Dies kann zu
einer falschen Einschätzung führen

8. Stress- und Burnoutprävention: Klassifikation à ICD 10, WHO, ZF3.0 = Burnout

9. Selbstbeobachtung / Fremdbeobachtung: Burnout. 12 Phasen (Freudenberger & North, 1992)

10. Kommunikation in Veränderungsprozessen – Change-Management

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ZUSATZ
☐ Kurt Lewins Feldtheorie
☐ KAIZEN Prinzip
☐ Lean-Management
☐ Sweet Spots

WICHTIGE BEGRIFFE

1. Kurt Lewin’s Feldtheorie


Die Feldtheorie stellt ein von Kurt Lewin konzipiertes, dynamisches Modell zur Analyse individuellen und sozialen
Verhaltens dar und verbindet Grundbegriffe der Gestaltpsychologie mit den physikalischen Begriffen wie Feld und Kraft
und ist topologisch darstellbar.
Lewins universelle Verhaltensgleichung V = f(P,U) à Verhalten (V) = Funktion von Personenfaktoren (P) und
Umweltvariablen(U) besagt, dass Verhalten eine Funktion von Person und Umwelt bzw. des Lebensraums ist. Für Lewin
kann nur die gegenwärtige Situation Verhalten beeinflussen, denn Vergangenheit und Zukunft haben nur insofern
Erklärungs- und Prognosewert, als sie unmittelbaren Einfluss auf die Gegenwart haben.

2. KAIZEN-Prinzip
Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen. Er setzt sich zusammen aus Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum
Besseren. Damit ist die permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Verfahren oder Produkten durch alle
Mitarbeiter eines Unternehmens gemeint. Es kommt dabei nicht auf große Innovationen oder grundlegende
Veränderungen an, sondern auf die Einbeziehung aller Mitarbeiter, die Vielzahl an Verbesserungsvorschlägen, die schnelle
Umsetzung und die Sichtbarkeit der Erfolge.

3. Lean-Management
Lean-Management ist ein Ansatz der kontinuierlichen Prozessoptimierung und umfasst die effiziente Gestaltung der
gesamten Wertschöpfungskette. Mit Hilfe verschiedener Lean-Methoden, Verfahrensweisen und Denkprinzipien verfolgt
das "schlanke Management" das Ziel, Prozesse zu harmonisieren und ein ganzheitliches Produktionssystem ohne
Verschwendung zu schaffen. Und das über alle Unternehmensbereiche hinweg.

4. Sweet Spots
Talente und Geschäftsbedarf treffen aufeinander. Suche nach dem optimalen Arbeitsort innerhalb des Unternehmens.

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