Gestión estratégica de MIPYMES en Perú

MBA Colbert Soto Rivera

En esta presentación, no entraremos en detalles legales de constitución ni en

puntos específicos de la gestión de Mipymes en Perú. Más bien se plantearán

algunos puntos en los que la empresa puede encontrar cuellos de botella que

limitan el crecimiento y definen a mediano y largo plazo, el éxito de la

organización.

Puntos a tratar:

1. Estrategia empresarial

2. Habilidades y gestión del potencial humano

3. Marketing, gestión de marca, ventas y E-marketing

4. Innovación y plan de negocios

 1. Estrategia empresarial

Arias, Castro, Kong, Luna y Soto (2017) indican que el sector empresarial

peruano está compuesto en gran parte por la micro, pequeñas y medianas

empresas (MIPYME), categorías establecidas según el monto de ventas anuales

en unidades impositivas tributarias (UIT) definidas en la Ley N° 30056 (ver tabla

1.1).

Tabla 1.1: Categoría en función a nivel de ventas anuales – año 2016

Estrato Empresarial Ventas en UIT Ventas en soles

Microempresa 0 - 150 0 - 592,500

Pequeña empresa 150 - 1700 592,500 - 6'715,000

Mediana empresa 1700 - 2300 6'715,000 - 9'085,000

Fuente: Poder legislativo Ley N° 30056.

Elaboración: Arias et al (2017)

Por otro lado, según la superintendencia de administración tributaria

(SUNAT), el año 2015 el universo de empresas en Perú está compuesto

principalmente por microempresas, las que representaron el 95.02% de la

población total de empresas formales.

Diferentes autores han analizado los problemas de las pymes. Así el

Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI (2015), en el informe “Perú:

Estructura Empresarial 2015”, afirma que 148,870 pymes quiebran anualmente

debido a los siguientes factores:

 ● Desconocimiento de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como

de la competencia (falta de análisis estratégico).

● Problemas de caja y uso inadecuado del crédito. Muchas veces el dinero

obtenido de las operaciones de la empresa o de créditos con entidades

financieras es utilizado para fines personales o para financiar activos que

no calzan con el periodo de vida del préstamo.

● Falta o inexistencia de un proceso de control de ingresos y egresos

riguroso. Muchas veces no se tiene conocimiento de si el negocio genera

utilidades o no.

● Confusión de relaciones familiares con relaciones de trabajo y de

propiedad con capacidad de dirección. Esto se da cuando se designa a

familiares, en el caso de empresas familiares, para ocupar cargos de alta

importancia en la compañía sin tener en cuenta las capacidades de la

persona.

● Problemas de sucesión, no preparándose de manera adecuada a la

siguiente generación

Los autores comentan que todos estos factores pueden determinar la quiebra o

estancamiento de estas empresas. Agregan que las microempresas conforman

el grueso de la población de empresas en el país, pero menos del 13% de éstas

registran ventas mensuales por montos superiores a S/8,020. Esto indica que,

en la mayoría de casos, las microempresas pueden ser consideradas como

medio de subsistencia para los dueños de las mismas

En Perú, solo tres de cada diez negocios son exitosos, dos regulares y cinco

fracasan. Chang (2018) citado por Gil (2018) indica que no es fácil ser

emprendedor y sacar adelante un negocio y es determinante la estrategia y el

tener claro el valor del producto o servicio. Usualmente la recuperación es de 3

años y para negocios más grandes entre 7 y 10 años.

Es importante conocer los fundamentos de plan de negocios y algunas

herramientas que te permiten obtener información a la hora de iniciar un

emprendimiento.

- Matriz SEPTE:

Responde al análisis de los factores sociales, económicos, políticos,

tecnológicos y económicos que influyen en la organización, esto puede darte

información puntual para poder tomar decisiones, dependiendo de lo que se

desea hacer y cuando es oportuno crecer o contraerse (Silva, 2010).

- Cadena de valor:

La cadena de valor te permite identificar cuáles son los eslabones que realmente

agregan valor a tu empresa, es determinante conocer cuáles son las áreas que

contribuyen a que tu producto o servicio sea percibido con mayor valor por parte

del cliente final, así como permitirte identificar los cuellos de botella.

Empresas familiares y sus ciclos

Las empresas familiares son algo que sin duda debe llamar la atención a todo

aquel interesado en los negocios. Consideremos que casi 80% de las empresas

en Perú son familiares, estas generan 65% del empleo y 40% de la producción

interna en el país. Sin embargo solo el 30% alcanza la segunda generación y

solo 15% la tercera (Cáceres, 2017). Recordemos brevemente las etapas del

ciclo de vida de una empresa familiar y planteemos ideas a considerar para

gestionar las dificultades.

La primera etapa en el ciclo de vida de una empresa familiar es básicamente el

aprovechar una oportunidad de negocio. El fundador suele ser una persona

apasionada y con capacidad de superar las dificultades siendo en muchos casos

el motivo de crecimiento del negocio. Aunque la familia está presente a nivel

operativo, es necesario que el fundador aprenda a delegar tareas y evite

absorber todas las funciones.

La segunda etapa se marca por el crecimiento y necesidad de delegar a

trabajadores no necesariamente miembros de la familia. Aunque la informalidad

sigue siendo el estilo de comunicación más frecuente se empieza a generar una

estructura organizativa y es necesario desarrollar un fuerte sentido de

pertenencia para conseguir una ventaja competitiva. He escuchado a muchos

empresarios indicar que jamás trabajarían con sus hijos, sin embargo es en esta

etapa en la que suelen vincularse a la actividad.

La tercera etapa suele presentar el aporte emprendedor de los hijos, es aquí que

el gobierno familiar es una necesidad. Es una etapa en que ya se tiene claro el

crecimiento y logros alcanzados y es necesario profesionalizar a la organización.

Si bien los hijos empiezan a tener una participación activa, es determinante

recordar que estos no han tenido las mismas vivencias que permitieron al

fundador realizar la empresa. Tener un plan de sucesión en esta etapa es útil

pues los conflictos de poder entre los hermanos y familiares pueden ser

frecuentes en esta etapa.

La cuarta etapa está vinculada a un gobierno corporativo profesional. La familia

esta frecuentemente vinculada a labor de directorio y ciertamente es mejor tener

gerentes que no guarden mayor vínculo con la familia. Generalmente en esta

etapa la empresa ya está consolidada y tiene procesos más que necesarios. Sus

problemas son innovación, fidelización de cliente, entre otros que son comunes

de la empresa en general. Los procesos y la gestión de calidad son claves

llegado este punto.

El conocer el ciclo de las empresas familiares es realmente útil para poder

identificar problemáticas frecuentes y gestionarlas a tiempo. Neves (2017) citado

por Arias et at (2017) comenta que las empresas familiares presentan problemas

asociados al mal manejo de gestión financiera que fueron avalados durante la

etapa de crecimiento inicial en estas compañías. La mala gestión financiera es

solo consecuencia de un cumulo de conflictos que una empresa familiar afronta

en calidad de sobreviviente, mucho antes de convertirse en solida e ir más allá

de la tercera generación.

2. Habilidades y gestión del potencial humano

La gestión basada en resultados se centra en que los procesos, productos y

servicios contribuyan al logro de resultados definidos. Este modelo ha contribuido

enormemente en las organizaciones, ya que se ha traducido en las diversas

fases planteadas.

Por ejemplo en la fase de planificación, trae herramientas como el marco lógico,

el plan de trabajo, indicadores, entre otros que son sumamente importantes a la

hora de cuantificar las metas logradas y optimizar los recursos.

Ya en la fase de aplicación de proyecto ha permitido gestionar los problemas

presentados fuera de lo planeado y demostrar los resultados.

Si bien las herramientas formuladas generan el riesgo a volverse demasiado

burocrático, suele ser bastante útil sobre todo cuando las empresas logran tener

un volumen significativo de proceso y de personas.

Adicional a estas herramientas, Senge (2006) nos recuerda que el ser humano

es un sistema y que las empresas son sistemas compuestos de otros sistemas.

A partir de este momento es necesario entender que todo lo que pueda sucederle

a lo que compone el sistema afecta a este y viceversa.

Es necesario entender la complejidad de los procesos y descubrir la forma de

mejorarlos y esto va más allá del logro de resultados a través de sus procesos,

productos y servicios.

La gestión por resultados ha mostrado resultados sostenidos en múltiples

organizaciones, sin embargo es cada vez más necesario tener más que el

objetivo en la mente.
 o Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer, ya que en

la obsesión por los objetivos podemos obtener una visión

cortoplacista de lo que venimos haciendo y el impacto a mediano y

largo plazo puede resultar contraproducente.

o Cuanto más se presiona al sistema, el sistema presionará más

(retroalimentación compensadora)

o La conducta mejora antes de empeorar y el camino fácil lleva al

mismo lugar.

o Todos los sistemas tienen una velocidad óptima, esta no es la

máxima.

o La causa y el efecto no están próximos en el espacio tiempo.

o Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero

las zonas de mayor apalancamiento son las menos obvias.

o Dividir los problemas por la mitad no genera dos problemas

pequeños.

o No hay culpa.

3. Marketing, gestión de marca, ventas y E-marketing

El marketing no es exclusivo de las grandes compañías, ya que toda empresa

está orientada hacia la creación de valor.

El marketing nos permite analizar que ocurre en los mercados y con los clientes,

convierte los inputs de mercado y clientes en información relevante y

brinda soporte a las decisiones. Así también permite el desarrollo de

estrategias y por su puesto alinearse al Web 2.0

Marketing, como bien dice Llopis (2011), no es una cuestión de presupuesto, es

una cuestión de voluntad, foco y método.

El usar estrategias de marketing también es necesario para empezar a

construirte una marca sólida, y esto agrega valor, siendo la marca un

activo para la empresa. La marca es fuente de aportación de valor para

sus clientes y su gestión es estratégica.

4. Innovación y plan de negocios

Es importante que identifiquemos el motor de crecimiento. La metodología Lean

Startup es aplicable a casi todo modelo de negocio siempre que se tenga

la disposición a hacerlo.

Es necesario planificar pero no perderse en la planificación. Ir a ciegas es poco

recomendable, pero perderse en el análisis y recopilación de información

es cada vez más arriesgado.

Hoy es necesario crear-medir-aprender, teniendo siempre en claro la visión y la

capacidad para adaptar al producto o servicio a la necesidad del cliente

(Ries, 2017).