INTRODUCCION

Almacenes la ganga, se dedica a la comercialización y venta de

electrodomésticos de las mejores marcas a nivel mundial, ofreciendo como
diferencia y ventaja competitiva lo que ningún otro local daba: garantía por sus
productos. 

Los electrodomésticos son aptos para su uso diario de parte de los clientes, las
instalaciones cuentan con la infraestructura física y técnica necesaria para su
funcionamiento y competitividad.

En la actualidad las empresas se encaminan hacia el proceso de desarrollo e

innovación que le permite continuar creciendo a diario en el ámbito empresarial,
mediante esto la planificación estratégica influye en desempeñar un papel
importante en la Administración Estratégica relacionándose con los análisis
externos e interno FODA, estos procesos son una guía hacia las metas y objetivos
que cada área del negocio debe cumplir entre ellos tenemos: ventas,
administración, organización, control, clientes, finanzas, marketing y servicio, etc.

El trabajo de Almacenes La Ganga está enfocado al 100% en la satisfacción de

sus clientes. Su mayor compromiso es Innovar en oferta de productos y servicios,
explorando siempre nuevas formas de atender y beneficiar a nuestros clientes.
 ANTECEDENTES

Almacenes La Ganga empezó sus operaciones en 1983, abriendo su primer local

en el sector de “La Bahía” en la ciudad de Guayaquil. Desde sus inicios el local se
especializó en la comercialización y venta de electrodomésticos de las mejores
marcas a nivel mundial, ofreciendo como diferencia y ventaja competitiva lo que
ningún otro local daba: garantía por sus productos. Desde esta época se
popularizó su slogan “Precios de Bahía con Garantía”.

Con el pasar de los años el crecimiento de la cadena fue intenso, llegando a estar
en la mayoría de provincias del Ecuador. Hoy Almacenes La Ganga cuenta con
más de 130 locales en todo el país y busca continuar expandiéndose hasta
abarcar cada rincón de nuestra patria. Con esfuerzo y tenacidad, la empresa ha
logrado alcanzar el liderazgo en un difícil y competitivo ambiente, siendo
reconocida por sus productos y por contar con las mejores ofertas y precios del
mercado.

Misión

Somos una Empresa líder que comercializa electrodomésticos, confiando en

nuestros clientes y colaboradores, otorgando a la comunidad bienestar,
comodidad y entretenimiento a los precios más bajos y con garantía.

Visión

Ser la primera opción de compra de nuestros clientes y lograr que en cada hogar
ecuatoriano haya unos electrodomésticos de LA GANGA.

Valores

Lealtad

Eficiencia
Honradez

Trabajo en Equipo

Respeto

Responsabilidad

OBJETIVOS

GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la Empresa Almacenes “La Ganga”. Ubicada en

el cantón Mocache periodo 2016-2017.

ESPECIFICOS

 Realizar un diagnóstico situacional de Almacenes “La Ganga”.

 Construir una matriz FODA para Almacenes “La Ganga”.
 Analizar las variables de la matriz interna y externa de Almacenes “La
Ganga”.
 JUSTIFICACIÓN

La presente investigación busca aportar con herramientas innovadoras para

determinar un diagnóstico y direccionamiento estratégico que permita saber a la
empresa en qué situación se encuentra, hacia donde quiere llegar y que objetivos
desea cumplir. Actualmente las organizaciones se encuentran en constantes
cambios llevando a cabo una gestión más eficiente haciendo que la empresa se
relacione con las necesidades del entorno.

Debido a la fuerte competencia que existe en el mercado de venta de

electrodomésticos en el Cantón de Mocache Provincia de los Ríos , es
necesario implementar estrategias que incidan directamente en mejorar su
posicionamiento en dicho mercado.

Todo proceso que involucre a las empresas a adaptarse, a  los cada vez más
exigentes clientes, requiere de una constante búsqueda de estrategias que
permita identificarlos, atraerlos y retenerlos.

Para conseguir que un negocio crezca de forma sostenible, es esencial a los

clientes, pero retener y vincularse con los clientes es uno de los retos más duros a
los que se tienen que enfrentar las empresas debido, a los grandes cambios que
existen en el mercado.

Este trabajo tiene como finalidad que ALMACENES LA GANGA Tenga un

esquema de gestión sistematizado que brinde seguridad y confianza a los
empleados, clientes y proveedores. Además es importante el desarrollo e
implementación del mismo para fomentar la vinculación en las diferentes áreas de
la empresa con el objetivo de obtener la participación de todo el grupo
empresarial, y asimismo que estos ayuden a convertir los proyectos en grandes
acciones identificando las oportunidades y amenazas que se presenten en el
mercado.

Esta investigación propiciara información que será lo necesario para la creación de

estrategias para que “ALAMACENES LA GANGA” incrementar sus ventas.
Es por ello que estamos enmarcados dentro de la elaboración de un plan
estratégico como estudiantes de Séptimo Semestre Paralelo “c” de Gestión
Empresarial de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo

MARCO TEÓRICO

INVESTIGACIÓN ESTRATEGICA

Según Porter (1992). La primera etapa de la gerencia estratégica se denomina

formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la

importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se
denominó según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación
estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos,

las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica
oportuna a lo que se denominó respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra

emprendedor en las organizaciones considerando a esta última administración
como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio
ambiente.

Origen
La palabra estrategia proviene del griego estrategia que significa el arte o ciencia
de ser General. Stone (1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un
despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejército podría también
definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo.
Lo anterior se considera el origen etimológico.

 Gerencia estratégica
Se puede definir como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias
incluye la identificación de las debilidades y fortalezas de la organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades de ésta, el establecimiento de la
misión, la fijación de objetivos y el desarrollo de estrategias alternativas.

La gerencia estratégica es la función de un equipo debidamente estructurado para

actuar con sentido de proyección hacia el futuro, donde el gerente cumple el papel
específico del estratega de la organización.

Villegas. (1991).Se entiende por gerencia estratégica al proceso de seleccionar

políticas y estrategias de acción administrativa, que permitan maximizar los
resultados mediante el uso más adecuado de los recursos organizacionales, el
cual se oriente tanto al análisis del contexto interno y externo como el pronóstico
de las actividades futuras de la organización, incluyendo el desarrollo de los
cuadros gerenciales.

En las empresas el proceso de la gerencia estratégica se desarrolla en tres

niveles: el nivel estratégico de la gerencia, que se relaciona con la identificación de
la misión de la empresa y con la selección de planes para lograr objetivos en cada
una de las áreas de interés de la misma. Todo lo cual lleva al gerente a
comprender, con mayor realidad, la imagen exacta de su papel, reconociendo la
importancia de administrar los recursos técnicos, humanos y financieros de
acuerdo a lineamientos estratégicos.

El nivel coordinativo, por su parte, se relaciona con los procesos de toma de

decisiones que influencian las comunicaciones entre las unidades funcionales u
otras áreas de la organización. Tienen más que ver sobre la aplicación de
estrategias de corto y mediano alcance y sirve de enlace entre las concepciones
estratégicas y las operaciones o tácticas.
El nivel operativo de la gerencia estratégica se relaciona con los procesos de
producción, mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo funcional
para el movimiento diario de las actividades organizacionales.

El proceso de gestión dirigido al logro del funcionamiento eficiente de la empresa,

mediante la aplicación sistemática de los objetivos estratégicos, planes y acciones,
denominado gerencia estratégica, abarca la estructura organizacional de la
empresa.

La Gerencia de investigación y desarrollo

Padilla, (1990).La gerencia es el arte y la ciencia de trabajar con y a través de un

equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización. Esto
implica construir un cuerpo de conocimiento sobre dicha actividad, y que la
actividad del gerente involucre relación con otras personas para lograr los
objetivos de la organización

Las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de I y D se deben

administrar como cualquier empresa que produce bienes y servicios con la
diferencia que estas organizaciones producen un producto: conocimiento.

Este conocimiento es para un propósito concreto. La I y D no produce un producto

físico para la venta o un proceso operativo. No produce una nueva actividad, no
produce calidad. Lo que produce es Know-how y el fundamento de otros
resultados.

Este Know-how desarrollado por I y D, se traduce mediante una acción directiva,

en procesos, productos, reducción de costos, mejoras de calidad, concordancia
con la normativa de conservación del medio ambiente, apoyo a las demandas del
producto y otros objetivos.

Es por ello que una buena gerencia será capaz de movilizar todos los recursos
necesarios para transformar un resultado de I y D -conocimiento- en un resultado
útil comercialmente. Puede también imponer la visión y estrategias de la compañía
e implicar a todos las funciones, incluida la de I y D, en su puesta práctica con
éxito.

Guédez. (1995). Gerenciar es tomar una idea, unas instituciones, una iniciativa,
unos sentimientos y convertirlos en propósitos, luego de aplicarles una serie de
recursos y de administrarlos a través de determinadas acciones organizacionales.
Es también favorecer la tradición de esos propósitos en bienes, servicios o
conocimientos.

Bermúdez (1994). Las funciones gerenciales básicas se pueden resumir en cinco

actividades que son las siguientes:

1. Planificación: formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con la

preparación para el futuro, las tareas específicas, la cual incluye predicción,
fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de
metas.

2. Organización: incluye las actividades gerenciales que producen una estructura

de relaciones.

3. Motivación: abarca esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano,

indagar el liderazgo, comunicación de equipos de trabajo, gratificación y cambio.

4. Selección de personal: se centra en la administración de personal, salarios,

sueldos, prestaciones, políticas, quejas y relaciones públicas.

5. Control: aquellas actividades cuyo objetivo sea asegurar que los resultados
reales, se estén logrando a través del control de calidad, financiero, recompensas
y sanciones, entre otras.

Análisis externo: oportunidades y amenazas

David, Fred (1997). El análisis externo, también conocido como análisis del
entorno, evaluación externa o auditoría externa, consiste en la identificación y
evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno
de una empresa y que están más allá de su control.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que

podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias
que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento de

realizar la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los
constantes cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debería realizar esta tarea permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un análisis externo. Una forma común es
haciendo uso del modelo de las cinco fuerzas de Porter, y otra es a través del
siguiente proceso:
1. Determinar fuerzas claves del entorno

En primer lugar determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o
podrían afectar a la empresa, o que tienen o podrían tener influencia en ella.

Estas fuerzas o factores claves del entorno se suelen clasificar en fuerzas

económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, fuerzas
políticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnológicas, y fuerzas de acción
directa:

Fuerzas económicas

Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país o
de los países en donde opera la empresa.
Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, el ingreso per cápita, el
índice de desempleo, la devaluación de la moneda, la balanza comercial, el déficit
fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o
consumen las personas del país en donde opera la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad, el
envejecimiento de la población, la estructura de edades, las migraciones, los
estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etc.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o

subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o
condicionan las actividades de la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de

patentes, las leyes antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario
mínimo, la estabilidad jurídica, la estabilidad tributaria, los prospectos de leyes,
etc.

Fuerzas tecnológicas

Probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar el
número de empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar
debido a la aparición de nuevas tecnologías). Hace referencia a las fuerzas
relacionadas con el uso de la tecnología.

Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos
equipos, los nuevos procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicación,
el nivel tecnológico, las tecnologías de información, el comercio electrónico, etc.
Fuerzas de acción directa

Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podrían afectar
directamente las operaciones de la empresa.

Estas fuerzas a su vez están conformadas por la competencia, los productos

sustitutos, los proveedores y los consumidores:

 Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades,

ventajas competitivas, recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la
entrada de nuevos competidores, etc.
 Productos sustitutos: la existencia o posible aparición de productos que
podrían significar un reemplazo al tipo de producto de la empresa.
 Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o
productos, sus precios, políticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores,
etc.
 Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de
consumo, comportamientos de compra, costumbres, actitudes, etc.
2. Determinar fuentes de información

Una vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos a
tomar en cuenta, procedemos a determinar las fuentes de donde obtendremos la
información sobre estas fuerzas.

Las fuentes de información se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes

secundarias:

 Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores,

clientes, competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc.
 Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el
sector, entidades gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes,
estadísticas, etc.
Debido a la cantidad cada vez mayor de información que ofrece, hoy en día
Internet es probablemente la fuente más útil al momento de recabar información
para un análisis externo. En algunos casos basta con utilizar Internet para recabar
toda la información necesaria, aunque siempre es recomendable hacer uso
también de otras fuentes.

3. Recolección de información

Una vez que hemos determinado las fuentes de información a las que acudiremos,
procedemos a realizar la tarea de recolectar la información; para lo cual es
recomendable solicitar la ayuda de la mayor cantidad posible de miembros de la
empresa.

La recolección de información podría implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web

que ofrezcan noticias, estadísticas y proyecciones del sector, la entrevista a
personas que conozcan del mismo, la visita a entidades públicas relacionadas con
la empresa, la lectura de publicaciones sobre nuevas tecnologías, la visita a
locales de la competencia, etc.

4. Evaluación de información

Una vez que hemos recolectado la información, procedemos a evaluarla con el fin
de identificar acontecimientos, cambios y tendencias que signifiquen
oportunidades y amenazas para la empresa; haciendo uso de pronósticos o
proyecciones en caso de ser necesario.

Algunos ejemplos sencillos de cómo evaluar la información con el fin de detectar

oportunidades y amenazas son:

 un mayor crecimiento económico en determinados sectores (por ejemplo,

en el sector de la construcción), podría significar una oportunidad para
incursionar en ellos.
 la entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y
menores precios, podría significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo.

 una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si
compramos nuestros insumos en dólares, o una amenaza si vendemos
nuestros productos en dicha moneda.

 el ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si es que

la adquirimos a tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y
dejamos que la competencia sí lo haga.

 un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una
oportunidad para exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la
entrada de productos competidores.
En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulación de estrategias, es
recomendable hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y
amenazas detectadas, ubicando la oportunidad y/o amenaza más importante en la
parte superior de la lista.

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos evaluado la información y detectado

oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas
o, en todo caso, mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades y/o
amenazas más importantes.

Por ejemplo, si el gobierno está por firmar un tratado de libre comercio con algún
país del extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar nuestros
productos, con el fin de aprovechar dicha oportunidad podríamos optar por buscar
instituciones locales que nos ayuden a exportar, o empezar a hacer contactos
comerciales en dicho país.
PLANIFICACION ESTRATEGICA

[ CITATION Tad12 \l 12298 ]. El concepto de la planificación estratégica ha

evolucionado continuamente en el marco de diferentes paradigmas a lo largo de
los últimos decenios. También varía según el tipo de organización o de empresa
en el que se aplica. El concepto ha sido examinado exhaustivamente en las
instituciones académicas y en las publicaciones especializadas sobre empresas y
gestión. No obstante, no existe una definición exacta del objetivo que se trata de
alcanzar con la planificación estratégica.

El plan estratégico debería considerarse también como un instrumento dinámico

que permitirá a las organizaciones evolucionar para adaptarse al cambiante
entorno mundial en el que deben prestar los servicios establecidos en su mandato.

Como indica [ CITATION Aye121 \l 12298 ] , la planificación estratégica no consiste en

planificar el futuro sino tomar decisiones actuales teniendo en cuenta cómo afecta
el futuro. Es previsión de ventas a largo plazo, sino un proceso de toma de
decisiones en el presente, que contempla y analiza los cambios del entorno. Y
aprovecha al máximo las oportunidades y los recursos que les concedan una
ventaja competitiva.

ALCANCE DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Según [ CITATION Fra041 \l 12298 ] . El alcance de la planificación estratégica se

establece en función del posicionamiento de la empresa en el mercado y
dependiendo siempre del contorno competitivo elegido.

Estos planes integran la visión a largo plazo (filosofía de gestión), medio plazo
(planes estratégico funcionales) y corto plazo (planes operativos) para alcanzar los
objetivos:

 Planificación estratégica: largo plazo.

 Planificación táctica: a medio plazo
  Planificación operativa: a corto plazo

Los planes tácticos se derivan de la estrategia y los operativos de la planificación

táctica.

La planificación estratégica a barca a toda la organización y establece los

objetivos generales en función del entorno. Sirve de marco de referencia para la
planificación táctica.

La planificación táctica especifica con detalle la forma de alcanzar los objetivos

generales de la organización.

La planificación operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas

establecidas por una autoridad superior.

Mientras la planificación estratégica se centra en las áreas que comprometen

directamente el porvenir de la empresa y fija las grandes orientaciones, la
planificación operacional convierte las orientaciones estratégicas en programas
concretos aplicables por todas las unidades de la empresa.

Para elaborar un buen plan estratégico hay que conocer la realidad de la situación
(misión), para definir donde quiero ir (visión) y realizar un análisis exhaustivo de la
situación interna y externa (FODA). Esta investigación, que requiere tiempo y
dedicación, ayudara a identificar alguna ventaja propia o alguna debilidad de la
competencia. Se fijaran metas y objetivos acordes a lo que se quiere conseguir y
se diseñaran estrategias afines a los objetivos. Se elegirá aquella estrategia q más
se adapte a la situación y después se hará un seguimiento, control y evaluación
para ver los resultados obtenidos.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
3. Poder de negociación de los proveedores.
4. Poder de negociación de los consumidores
5. Rivalidad entre competidores.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Los aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de
obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costes y el índice de
inversión necesario para competir.

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el

mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la

competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o
hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de los sustitutivos. Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del
producto de una industria, pero de distinta manera.

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de
Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede
cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores
opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 Existe poca publicidad de productos existentes.
 Hay poca lealtad en los consumidores.
 El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar
sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 Existen pocas materias primas sustitutas.

 El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 Las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria
para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad
de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar
por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 No hay diferenciación en los productos.

 Los consumidores compran en volumen.
 Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
 Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
 Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u
obtener una mayor lealtad de éstos.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre

empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de
producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos

aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

 La demanda por los productos de la industria disminuye.

 Existe poca diferenciación en los productos.
 Las reducciones de precios se hacen comunes.
 Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 Los costos fijos son altos.
 El producto es perecedero.
 Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la
industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan
superarlas.

PROBLEMAS QUE CAUSA LA FALTA DE PLANIFICACIÓN

Definitivamente sí causa problemas la falta de planificación porque todo lo que se

hace tiene que ser planificado, especialmente cuando hablamos de negocios, de
ganancias o pérdidas. Es importante hacerse responsable de un plan de acción
que tenga un claro inicio y un contundente final.

Si no planificamos vamos a tener improvisaciones, alteraciones en nuestro

presupuesto y con seguridad pérdida pues lo que no es contado sale descontado.
Si haces negocios piensa bien qué quieres lograr para saber finalmente qué
conseguiste. No puedes distraer tus acciones en cosas que están fuera del
objetivo principal.

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

La Investigación Bibliográfica.-Esta investigación la utilizamos porque a través

de libros, revistas, periódicos, folletos técnicos y documentos en general, se
obtuvo información para efectuar fundamentaciones del problema estudiado.

La Investigación de campo.-esta se la realiza a través de las entrevistas,

observación de la encuesta y el experimento.

Investigación social.- Esta investigación también es importante porque con el

estudio vamos a dar una propuesta de solución al problema investigar.

Métodos

 Método Inductivo

Este método lo empleamos con la finalidad de llegar a conclusiones generales.

Se realizaron encuestas a empleados, clientes, proveedores y gerente, para

obtener información sobre las capacidades internas y el entorno de Almacenes “La
Ganga”. De la cual se obtuvieron datos relevantes sobre las diversas variables que
componen la matriz del PCI y la matriz POAM.

 Método Deductivo
 Como su nombre mismo lo indica este método fue empleado para deducir los
parámetros de la investigación a realizar.

 Método Analítico

Este método nos permitió conocer las diferentes partes del problema
analizado.

 Entrevista

Aplicamos la técnica de la entrevista la que fue realizada al gerente para

conocer más sobre la empresa, la que nos permitió enfocar más nuestro
conocimiento, sobre los informes económicos

Al realizar el análisis de la planificación estratégica, primero se debe hacer un

estudio de los aspectos estratégicos de la empresa.

Método Sintético

Es un proceso de razonamiento que tiende a reconstruir un todo, a partir de los

elementos distinguidos por el análisis. La integración de las partes se realiza en
función del criterio del investigador.

Para el estudio de la situación actual de la empresa la competencia entre otros

almacenes dedicados a la comercialización de electrodomésticos sea aún más
peligrosa ya que esta podría utilizar estrategias competitivas para superar esta
amenaza.

FUENTES PRIMARIAS

Son documentos primarios: libros, revistas científicas y de entretenimiento,

periódicos, diarios, documentos oficiales de instituciones públicas, informes
técnicos y de investigación de instituciones públicas o privadas, patentes, normas
técnicas.
Se recopilaron datos de libros de donde se extrajo conceptos básicos sobre la
planificación estratégica en general llegando a realizar el análisis e interpretación
respectiva.

FUENTES SECUNDARIAS

Contienen información organizada, elaborada, producto de análisis, extracción o

reorganización que refiere a documentos primarios originales. Son fuentes
secundarias: enciclopedias, antologías, directorios, libros o artículos que
interpretan otros trabajos o investigaciones.

Mediante la herramienta de Google Académico se recabaron datos importantes

sobre la planificación estratégica en el mundo de las empresas y su importancia
en el ámbito socioeconómico.
 RESULTADOS
Desarrollo Situacional
Organigrama de Almacenes la “Ganga”

7.2. Misión

Ofrecer electrodomésticos de calidad para lograr la satisfacción del cliente

brindando las mejores marcas existentes en el mercado a precios económicos y
con facilidad de pago.

7.3. Visión

Ser una de las empresas líderes en la venta de electrodomésticos y artículos para

el hogar, siendo la primera opción de compra de nuestros clientes, satisfaciendo
las necesidades de los consumidores, ofreciendo a precios cómodos y con
garantía.

7.4 Cultura Corporativa (principios y valores) Almacenes “La Ganga”

Valores

Trabajo en equipo

Siempre se aplica el trabajo en equipo, porque de esta manera hay organización

en las labores y buena relación entre ellos.

Respeto

Desarrollan una conducta que considere en su justo valor los derechos

fundamentales de nuestros semejantes y de nosotros mismos. Asimismo aceptar y
cumplir las leyes laborales.

Responsabilidad

Siempre pensar, hablar y actuar con apego a la verdad. Tomar acción cuando se
necesario; obrar de manera que se contribuya al logro de los objetivos de la
empresa.

Honestidad

Esperamos de nuestros colaboradores honestidad frente a la empresa y frente a

nuestros clientes de manera que nuestra actividad de servicio se desenvuelva en
un ambiente de nuestra confianza.

Lealtad

Nuestro sentido de pertenencia con la empresa se refleja en nuestras acciones y

decisiones en las que defendemos y cuidamos la cultura corporativa. Toda la
información de trabajo y el conocimiento adquirido dentro de la empresa son
confidenciales y la usamos para mantener nuestra competitividad.
Esta información permitirá conocer más a fondo a la empresa en lo que respecta
a lo que se dedica, a quién dirige sus acciones, a dónde quiere llegar y las bases
fundamentales que distribuyen el tiempo, energía y las habilidades para cumplir
con lo que la empresa valora.

Ética

Nuestras decisiones y acciones se basan en principios que promueven un

convivir sano con clientes y la comunidad.

El Respeto por las personas

Reconocemos a las personas con quienes interactuamos como seres iguales en

derechos y deberes que nosotros. Nunca nos aprovechamos de ellas.
Respetamos a nuestros clientes internos y externos para solucionar sus
problemas en un marco de equidad.

Desarrollar una conducta que considere en su justo valor los derechos

fundamentales de nuestros semejantes y de nosotros mismos.

Puntualidad

Cumplimos con los compromisos y obligaciones en el tiempo acordado, valorando

y respetando el tiempo de los demás..

Creatividad

Buscamos, en forma permanente, nuevas formas de hacer las cosas, de modo

que ello sea beneficioso para el trabajador, la empresa, y la sociedad.

Principios de Almacenes “La GanGa”

Cultura de resultados

Obtener alta rentabilidad como garantía de crecimiento, desarrollo y competitividad

de la empresa.

Cultura de la innovación
Mantenemos los equipos con la tecnología más avanzada, para garantizar un
continuo incremento en la competitividad de nuestras operaciones.

Cultura de calidad

Perfeccionar nuestras ventas, a través de una mejora continua, para lograr

eficacia, eficiencia y buscando alcanzar la excelencia, en beneficio y satisfacción
de nuestro personal y clientes.

Compromiso en el servicio

Nos destacamos por el elevado nivel de los servicios que se ofrecemos en la

empresa.

Desarrollo y bienestar del recurso humano

Proporcionar una adecuada calidad de vida a nuestros trabajadores; velar por su

seguridad física, social y emocional; brindarles los servicios que los valoren como
personas; promover su crecimiento a través del entrenamiento y desarrollo
profesional y social, estimular su autorrealización.

Políticas

Políticas del departamento de venta

 Los descuentos otorgados a los clientes son calculados automáticamente

por el sistema, de acuerdo al volumen de compra generado.
 El horario de atención a clientes es de 9:00 a 19:00 Hrs., de Lunes a
Viernes.
 El personal de ventas de la GanGa., no está autorizado a realizar actos que
comprometan a la empresa, salvo que sus ofertas estén confirmadas por
escrito por personas autorizadas. La GanGa; se reserva el derecho a
cancelar los pedidos efectuados sin su confirmación expresa.
 Todas las ventas hechas en La GanGa. a sus clientes están sujetas a las
Políticas Generales de Ventas y sus reformas.
 Política de compra:

Forma de pago: Crédito 30 días

Política de crédito y cobranza

1. 5 días antes de que la cuenta incurra en vencimiento: Se enviará un correo

electrónico agradeciéndole por ser nuestro cliente y se le recordará que tiene un
vencimiento de pago en los próximos 7 días.

2. 8 días después del vencimiento: Se contactará por teléfono al cliente para

recordarle sobre el saldo vencido.

3. Si el cliente es local y el adeudo es mayor a $200 se considerará ir a visitarlo

para discutir su cuenta.

4. 12 días después de la llamada: Se enviará un comunicado más enérgico

recordando el saldo y fecha del vencimiento de su cuenta y de los gastos
adicionales en que se está incurriendo con motivo del vencimiento.

5. 15 días después del comunicado: Se enviará un comunicado al cliente

informando que su cuenta ha sido suspendida temporalmente y que no se le podrá
vender hasta que cubra el saldo. Si el saldo de la cuenta es mayor a $400, se le
informará que su cuenta ha sido asignada a una agencia de cobranza. La cuenta
deberá de ser asignada a agencia de cobranza el mismo día en que sea notificado
el cliente.
6. 2 meses después del comunicado y asignación a una agencia: La cuenta debe
de ser definida para determinar si la cuenta será recuperada, si será reportada
como quebranto fiscalmente, o si se continuarán la gestiones a través del litigio
por la vía judicial.

 Política de ventas: Forma de cobro:

Garantía Internacional Crédito 30 días

Cadenas Nacionales Crédito 30 días

Fuera de Garantía Contado

Objetivos
 FODA Almacenes La Ganga R.C.A S.A
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Excelente relación con 1. Escasa capacitación constante al
proveedores y clientes. personal.
2. Gran variedad de productos como 2. Inadecuado Control Interno
son línea Blanca, Audio, Video, respecto a inventarios.
Computadoras, y Motocicletas 3. Alta rotación del personal.
3. Solidez financiera. 4. Escasa seguridad en los
4. Estructura comercial de amplia almacenes y bodegas provoca
cobertura. pérdidas de mercaderías.
5. Su productos poseen Norma ISO 5. Poca renovación en mercadería de
9000-2005 última tecnología.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Excelente ubicación del negocio 1. Nuevos competidores en la línea de
con constante crecimiento del sector. electrodomésticos, audio, video,
2. Amplia experiencia en el mercado celulares, etc.
directo permitiría ingresar a nuevos 2. Cambios en las necesidades y
mercados o expandirse al gustos del comprador.
extranjero. 3 Inestabilidad económica del país
3. Crecimiento de la demanda. genera que los clientes no cancelen a
4. Expandir la línea de productos para tiempo sus pagos.
satisfacer mayores necesidades de 4. Precios más bajos de la
los clientes. competencia.
5. Constantes cambios tecnológicos.

MATRIZ
FODA
OPORTUNIDADES
1. La empresa tiene una excelente ubicación del
negocio, esto se debe al crecimiento constante del
sector en cuanto a la comercialización.
2. Mayor desarrollo tecnológico del país.
3. Alianza y reuniones con competidores, para llegar
a un acuerdo de establecimiento de precios estándar
en nuestros productos.
4. Crecimiento de la demanda.
5. Expandir la línea de productos para satisfacer una
mayor gama de necesidades de los clientes.
AMENAZAS
1. Constante aparición de competidores en el ramo
de electrodomésticos, audio, video, celulares, etc.
2. Cambios en las necesidades y gustos del
comprador.
3. Precios más bajos de la competencia.
4. Inestabilidad económica del país.
5.-Constantes cambios legales y tributarios del país
FORTALEZAS
1. “Almacenes La Ganga R.C.A S.A” tiene una
excelente relación tanto con sus proveedores como
con sus clientes ya que brinda un servicio
personalizado.
2. Solidez financiera.
3. Personal con experiencia.
4. Contar con Norma ISO 9000-2005.
5. Estructura comercial de amplia cobertura.
FO
1.1 Aprovechar el prestigio y experiencia para
abarcar el crecimiento de la demanda.
2.2 La solidez financiera permitiría adquirir
mercadería de última generación.
3.3 Incentivar al personal con bonos y cursos de
capacitación para ofrecer un servicio de calidad.
4.4 Inversión en promoción y publicidad para atraer
a nuevos clientes.
5.5 Climatizar el lugar donde se van almacenar los
productos con los estándares establecidos por el
fabricante.
FA
1.1 Mejorar el servicio y calidad de los
electrodomésticos para que los clientes sigan
confiando en la empresa.
2.2 Innovación de mercadería cada vez que sea
posible, respaldadas con garantía, repuestos
originales y con servicios técnicos en todo el país.
3.3 Reestructurar técnicas y procesos establecidos
generando cambios que permitan reducir costos y
competir en precios.
4.4 Mantener la estructura financiera óptima que
permita afrontar cambios en aspectos legales,
tributarios, laborales del pais
FORTALEZAS
1. Falta de capacitación constante al p
bodega, ventas y caja.
2. Existe un inadecuado Control Interno
inventarios, razón por la cual la m
presenta riesgos de robos o pérdidas,
impacto sobre las utilidades.
3. Rotación alta del personal.
4. Poca seguridad en los almacenes y
provoca pérdidas de mercaderías.
5. Falta de renovación en mercadería
tecnología.
DO
.1 Capacitación al personal con cursos y
dictados por personal de las marcas.
2.2 Diseñar un sistema de control int
mejor control de inventarios.
3.3 Mejorar los sueldos al personal.
4.4 Adquisición de un seguro contra rob
clientes.
6.6 Adquirir líneas de productos de alta
y cumplir con los requerimientos de los c
DA
1.1 Reducir el impacto de los com
ofreciendo mejores artículos a menores p
2.2 Con la creación de un sistema de
mercaderías la empresa evitara entrar
innecesarios y comprara solo lo necesario
3.3 Preparar al personal de ventas para
evento imprevisto, ofreciendo siempre
adecuado para mantener al cliente satisfe
4.4 Contar con un plan estratégico para
infraestructura de la empresa.
Objetivos

 Alcanzar un nivel de ingresos por ventas de $55.000 en el mes de febrero.

 Ofrecer una marca promocional de productos en el mercado para satisfacer
el gusto y necesidades del cliente.

 Lograr una mayor participación en el mercado dando a conocer nuestros

productos a los clientes mediante la publicidad.

 Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes o dos.

 Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo.

Estrategias

Almacenes LA GANGA RCA. S.A., para poder lograr ser líder en el mercado se
basa en las siguientes estrategias que nos permitirán cumplir nuestros objetivos.

 Brindar el mejor servicio para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes para lo cual contamos con un grupo capacitado y altamente
motivado.
 Atraer a nuestros clientes con los PRECIOS más bajos del mercado.
 Otorgar crédito flexible en 24 horas, sin costo en el manejo del estado de
cuenta.
 Ofrecer a nuestros clientes una variedad de electrodomésticos como línea
blanca, plateada, audio y video, motocicletas y derivados, celulares y
computadoras, Tablet,
etc.
 Contar con un servicio técnico de primera para todo tipo de
electrodomésticos, nuevos talleres están disponibles para equipos
comprados en nuestros almacenes y en cualquier otra cadena de
electrodomésticos y tiendas.
 Realizar entregas a domicilio, no importa donde se resida nuestros envíos
llegan a cualquier lugar del país.
  Ofrecer a nuestros clientes reiterativos un cupo limitado para futuras
compras, obteniendo fidelidad de nuestros clientes.

Presupuesto

La empresa Almacenes la GanGa prepara el siguiente presupuesto para medir la

rentabilidad de su empresa.
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE

Estimada gerente se está realizando la recopilación de información para el trabajo

de campo rogamos que responda a las siguientes preguntas, toda la información
que Usted nos brinde será tratada con la mayor discreción posible y únicamente
se la utilizara para afines investigativos.
1. Identificación General

Razón Social: Almacenes la Ganga

Dirección: Calle 28 de Mayo 613 y calle 1 de Agosto

Parroquia: Cantón Mocache

1. Años de Actividad en el mercado.

1a5 ____
6 a 10 ____
11 a 15 ____
Más de 15__X__

Análisis: Almacenes “La Ganga” fue fundada en 1983, con su matriz ubicada
en la ciudad de Guayaquil y con sucursales en las principales ciudades del
Ecuador como lo son: Quito, Cuenca, Manta, Milagro, Libertad, El Empalme,
Pichincha, Quevedo, Buena Fe, Duran, Baños, Machala, Salcedo, Playas, El
Triunfo, El Coca, Ambato, entre otras.
Y con el paso del tiempo ha ido creciendo y obteniendo un lugar en el mercado
debido a la calidad de su servicio y sus precios cómodos que le permite brindar
una atención de calidad a los clientes.
 2. ¿La Sucursal dispone de un organigrama donde se muestra la
relación jerárquica de cada empleado?
 Análisis: la empresa actualmente cuenta con un organigrama funcional
donde se presenta el desarrollo y ubicación de los puestos de trabajos, para
el desempeño de sus actividades. Lo cual indica que es una fortaleza alta
con un impacto alto.
3.- ¿La ubicación actual de la sucursal brinda las facilidades para el ingreso
de los clientes y entrega de la mercadería?

 Análisis: Almacenes la Ganga con sucursal en Mocache, brinda amplias

instalaciones tanto para clientes como colaboradores con facilidades para
el ingreso de los clientes y realizar la respectiva entrega de mercadería
que se vende como para la recepción de mercaderías por parte de
proveedores, Brindando el mejor servicio para satisfacer a las
necesidades del cliente. Lo cual indica que es una fortaleza alta con un
impacto alto.
1. ¿Cuáles Son las marcas de electrodomésticos que vende su
empresa?

Las marcas que vendemos en el Almacén son las siguientes:

INDURAMA, GLOBAL, DUREX, MABE, SONY, SAMSUNG, GLG, CLARO,
DR.PC, TUKO, MOVISTAR, OSTER, ELECTROLUZ, HACEB, LIVING
INNOVATION, TV-CABLE SATELITAL, DIRECT TV PRE-PAGO,
BAZZUKA.

 Análisis: Se especializó en la comercialización y venta de

electrodomésticos de las mejores marcas a nivel mundial, ofreciendo como
diferencia y ventaja competitiva lo que ningún otro local daba: garantía por
sus productos ofreciendo a nuestros clientes una variedad de
electrodomésticos como línea  blanca, plateada, audio y video, motocicletas
y derivados, celulares computadoras, tablets, artículos para el hogar entre
otros de diferentes marcas de buena calidad. Lo cual indica que es una
fortaleza alta con un impacto alto.
3. ¿Tiene planes estratégicos ALMACENES LA GANGA? En cuanto a:

OPCIONES Si No
Planes operativos y de X
comercialización.
 Plan de ventas a corto X
plazo.

X
Planes de financiamiento a
corto plazo.

Análisis: Almacenes la Ganga cuenta con planes operativos de

comercialización de productos donde se planea concreta y claramente
específica las actividades que va a realizar cada área de la empresa".
 Plan de ventas a corto plazo: es una necesidad constante en la empresa
nos permite cumplir o superar el pronóstico de ventas.
 Planes de financiamiento a corto plazo: es muy útil y práctico facilita la
toma de decisiones mantiene un monitoreo constante de las operaciones
financieras del almacén. Lo cual indica que es una fortaleza alta con un
impacto alto.
4. ¿Cómo calificaría usted la estrategia de Ventas- Publicidad de la
ALMACENES LA GANGA? En cuanto a:

Muy Pési
OPCIONES Excelente Bueno Regular Malo
bueno mo

Uso de marketing.   X        
Agentes de ventas.     X      
Creación de nueva
    x      
publicidad.
Asesores de
    X      
publicidad.

 Análisis: Almacenes la Ganga tiene muy bueno el uso de marketing ya

que es un proceso en que la empresa tiene una orientación al mercado, es
 bueno tener Agentes de ventas por que permiten el crecimiento de las
ventas, Creación de nueva publicidad porque de esta manera nuestros
clientes y posibles clientes pueden conocer más sobre nuestros productos y
promociones, Asesores de publicidad. Lo cual indica que es una fortaleza
alta con un impacto alto.

1. ¿Cómo calificaría usted la capacidad de liderazgo en ALMACENES LA

GANGA? En cuanto a la empresa:

Muy Buen Regul Pési

OPCIONES Excelente Malo
bueno o ar mo
Medios para
cumplir objetivos y   X        
metas.
Tipos de liderazgo
    X      
existentes

 Análisis: La capacidad de liderazgo es muy bueno respectivamente

permite cumplir los objetivos y metas en sus actividades es muy
importante dentro de la empresa ofrece resultados extraordinarios o
simplemente buenos, el liderazgo es la parte importante de la empresa y
permite obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y
empresariales la relación del líder con los trabajadores es uno de los
principales factores que ayudan al éxito o el fracaso de la empresa por
encima de otros aspectos. Lo cual indica que es una fortaleza alta con un
impacto alto.
5. Considera adecuado la liquidez que mantiene la empresa actualmente

Proba Proba Definiti

Definitivament Indeci
OPCIONES bleme bleme vament
e sí so
nte sí nte no e no
capital operativo   X      
fuentes de
X        
financiamiento
manejo de inversiones   X      
  Análisis: La inversión de capital en las empresas permite que se desarrolle
las actividades con más eficiencia. El almacén LA GANGA. Invierte su
capital en activos fijos ya que estos ayudan en el mejoramiento de los
niveles Adquisición de mercadería.
6. Mantiene un control para medir los índices de desempeño del personal
de trabajo

Casi
A Casi Nunc
OPCIONES Siempre siem
veces nunca a
pre
Ausentismo   X      
Calificar y evaluar al personal X        
Rotación interna   X      
Accidentalidad          
Retiros    X    

 Análisis: Ausentismo: Casi siempre se controla todas aquellas faltas de

asistencia al trabajo de los empleados, los retrasos.
Calificar y evaluar al personal: Siempre se califica el desempeño del
empleado del desenvolvimiento al momento que atiende a los clientes al
momento de ofrecer el producto , se realiza una evaluación al personal
al momento que se lo va a contratar para saber que capacidades y que
nivel de estudio tiene nuestros trabajadores.
Rotación interna: Casi siempre se controla el número del personal que
se cambia de puesto, sin salir de la empresa como : transferencias,
ascensos,
Retiros: A veces se revisa los empleados que se han retirado en la
empresa por medio de las renuncias, para contratar nuevo personal en la
empresa.

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PROVEEDORES DE ALMACENES LA GANGA.

1.- ¿Cuál # Personas Porcentaje
es el plazo
máximo
 para la
entrega de
un pedido
hecho?
XIndicadores
10 días 1 25%
15 días 2 50%
20 días 1 25%
30 días 0 0%
TOTAL 4 100%

¿Cuál es el plazo máximo para la entrega de un pedido hecho?

1 2 1
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00% 50%
50.00%
40.00% 25% 25%
30.00%
20.00%
10.00% 0 0%
0.00%
10 días 15 días 20 días 30 días

¿Cuál es el plazo máximo para la entrega de un pedido hecho?

10 días 15 días 20 días 30 días
25% 25%

50%

 Análisis:
El 50% de los proveedores respondieron que hacen la entrega en 15 días
ya que por políticas de la empresas deben cumplir varios protocolos de
seguridad para realizar él envió de mercadería mientras que los
proveedores restantes respondieron que ellos hacen él envió de entre 10 a
20 días dependiendo del producto que se pida los días de entrega varían
 porque deben verificar sus inventarios y si no hacer la respectivo
importación.

3.- ¿Ud. como proveedor cumple con los plazos de entrega de mercaderías
pactados entre los clientes?X

 Análisis: Si cumplen con los acuerdos pactados entre los cliente ya que
esto es sinónimo de puntualidad y confianza y brinda un gran prestigio para
sus empresas por cumplir a cabalidad con sus políticas y acuerdos
comerciales en los tiempos establecidos previamente.

4.- ¿Usted da financiamiento a sus clientes? X

¿Usted da financiamiento a sus clientes?

100%
90% 75%
80%
70%
60%
50%
40% 25%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Si No A veces Nunca

 Análisis: El 75% de los proveedores respondió que si dan financiamiento

en plazos que se ajustan a las empresa que entregan productos y el 25%
respondió que no ya que este año ha sido muy difícil y han tenido que
reducir muchos gasto y costos y no están en la posibilidad de dar
financiamiento en estos momentos
ENCUESTA DIRIGIDA A TRABAJADORES DE ALMACENES LA GANGA.
1.- ¿Cómo es su relación laboral con los demás trabajadores?

Indicador Excelente Bueno Malo regular

Porcentaje 60% 20% 20% 0%
# Personas 6 2 2 0

100%
90%
80%
70% 60%
60%
50%
40%
30% 20% 20%
20%
10% 0%
0%
Excelente Bueno Malo regular

relación laboral con los demás trabajadores

20%

Excelente
Bueno
Malo
regular
20% 60%

 Análisis: según los empleados encuestados un 60% tienen una excelente

relación laboral mientras que el 40% se divide en bueno y mala relación
laboral.
 2.- ¿Cuáles son sus habilidades para atraer y retener clientes?

Indicadores Si No A veces
Ofrecer productos en oferta 80% 20% 0%
Realizar descuentos 100% 0% 0%
Desempeño eficiente 60% 30% 0%
Valorar al cliente 100% 0% 0%

100% 100%
100% 80%
80% 60%
60%
30%
40% 20%
20% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%

Si No A veces

habilidades para atraer y retener clientes

29% 24%
Ofrecer productos en
oferta
Realizar descuentos
Desempeño eficiente
Valorar al cliente

18% 29%

 Análisis: se de considerar el 80% de los empleados encuestados ofrecen

productos cuando estan en oferta , el 20% no lo ofrecen , se peude señar
que su nivel de desempeño es un pcoo bajo aportando un 60% dando
etender que el 30 % de los trabajadores tienen un buen desempeñol
profesional el cual es lo principal que deberia de tener

CONCLUSIONES
 El diagnostico situacional permitió conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa con objeto de estudio, para realizar el análisis de los
ambientes internos y externos, realizando la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.


BIBLIOGRAFÍA
PADILLA, RAFAEL (1990). Modelo de gerencia en investigación y
desarrollo. Revista Espacio Vol. 11. N° 1. Caracas. 

KOONTZ, HAROLD Y WEIHRICH, H. (2001). Elementos de

administración. McGraw Hill Interamericana. Quinta Edición. México. 497 pp.  

VILLEGAS, JOSÉ MANUEL (1991). Desarrollo Gerencial. Enfoque conceptual y

metodológico. Ediciones Vega. Caracas. 

PORTER, M. (1989). Estrategia Competitiva. Editorial cecsa. Mexico DF...

Abascal, F. (2004). Cómo se hace un plan estratégico: teoría del marketing

estratégico. Madrid, España: ISIC Cuarta Edición.
Ayesterdán, R., Rangel, C., & Sebastián, A. (2012). Planificación Estratégica y
Gestión de Publicidad: conectando con el consumidor (Primera Edición ed.).
Madrid, España: ISIC.
Inomata, T. (2012). Planificación Estratégica en el sistema de las Naciones
Unidas. Ginebra, Suiza.
David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. Bogotá-Colombia:
Quinta Edición. Legis.
Porter, M. (1995). Ventajas competitivas. Editorial REI, ARGENTINA.

http://www.almaceneslaganga.com/empresa.php
Anexos