2019-1

INFORME FINAL SIMULADOR MAKESTRATED

Escuela Profesional Ingeniería Comercial

Curso: Fundamentos de Marketing
Simulador: Makrestrated
Industria: Fundamentos5 ( Ver anexo 1)
Equipo: 1 (Ver anexo 1)

Integrantes % Participación

1ro EGUIA MARQUEZ SANTIAGO HERNAN 100%

2do CASAFRANCA GAMBOA FRANCO CAMILO 40%

3ro TUMBA MAYHUIRE SOLANGE GUADALUPE 100%

4ero VALDIVIA DEL CARPIO DALESHKA 100%

1
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1. OBJETIVOS DE GESTION (Indicar mínimo 3 objetivos de gestión por cada

integrante)
EGUIA MARQUEZ SANTIAGO HERNAN
1. Maximizar las ganancias, modificando el precio según las preferencias de los
clientes y viendo que segmento nos genera más fuerza de ventas.
2. Superar a las empresas que compiten contra nosotros, adquiriendo nuevas marcas
en sonite y vodite, para poder tener un punto de inflexión en todos los segmentos.
3. Crecer en el mercado para poder superar a otras a marcas en ingresos y en una
contribución neta.

CASAFRANCA GAMBOA FRANCO CAMILO

1. Obtener utilidades para poder posicionarnos como la empresa líder, además de que
obtener menores costos a lo largo de los periodos y satisfacer las necesidades del
segmento al que nos enfocamos.
2. Tener una mejora constante de los productos del mercado de sonite y vodite ,
principalmente de sonite , además de una adecuada proporción de publicidad.
3. Conseguir el posicionarnos por encima de la competencia en nuestro respectivo
segmento.

TUMBA MAYHUIRE SOLANGE GUADALUPE

1. Lograr que nuestras marcas sean lo bastante competitivas para superar las
expectativas.
2. Ocupar el primer lugar en nuestro mercado, innovando y realizando estrategias
beneficiosas para nosotros.
3. Alcanzar la aprobación en los estudios de mercado que realizaremos para mejor
diversos productos o crear nuevas marcas.

VALDIVIA DEL CARPIO DALESHKA

1. Conseguir que nuestras diversas marcas sean lideres en todos los segmentos de
mercado.
2. Superar de las expectativas de los clientes en valor, poder y diseño, brindandole un
producto ideal.
3. Posicionar nuestras marcas cerca al segmento manteniendo alejada a la
competencia y ubicar una buena cantidad de vendedores.

2. ESTRATEGIAS
EGUIA MARQUEZ SANTIAGO HERNAN

2
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1. Mejorar el poder, valor y el diseño a las preferencias de los clientes para que nuestra
marca guste más y genere más ventas.
2. Invertir más en publicidad para que nuestras marcas sean mas conocidas y superen
a la competencia.
3. Capacitar a la fuerza de venta para incrementar los ingresos obtenidos por la
transferencia de productos.

CASAFRANCA GAMBOA FRANCO CAMILO

1. Llegar al precio recomendado para nuestras marcas y nuestros clientes puedan
comprarlas.
2. Nuestras marcas deben estar junto con el segmento de clientes que tenga mayores
ingresos y así generar más ventas.
3. La publicidad es muy importante para que nuestras marcas se hagan más conocidas
y así ocupemos las primeras opciones con los clientes.

TUMBA MAYHUIRE SOLANGE GUADALUPE

1. Una estrategia fundamental fue analizar los boletines ya que nos informaban sobre
todo de la inflación prevista para el próximo año, esto nos permitía elevar nuestros
precios para que no se inflen nuestros costos.
2. El fijarnos en nuestras graficas nos permitieron subir y bajar precios de acuerdo a
nuestros costos para mejorar nuestro costo promerdio.
3. Tuvimos en cuenta los segmentos donde se encontraban nuestros productos para
así ajustarlos a los que los clientes exijan.

VALDIVIA DEL CARPIO DALESHKA

1. Elevar el número de vendedores fue fundamental ya que nos permitió producir más
ya que nos quedábamos sin inventario ósea que vendíamos todo sin duda una
buena estrategia.
2. Tener un correcto precio, basado en la inflación , costo de produccion y el precio al
que nuestros segmentos elegidos se acomoden mas.
3. El no producir en la empresa de SATO en la decisión 10 fue una estrategia para
deshacernos del inventario restante, como también el producir solo un 5 mil
unidades mas en SAKA para poder amortiguar los costos de publicidad, el cual
incrementamos mas.

3. PRINCIPALES LOGROS
1. Logramos mantenernos en el primer puesto durante los 10 periodos, con una ventaja de
casi 200,000.00 unidades con el segundo competidor.
2. Establecernos como una empresa que siempre subía sus utilidades y se mantenía
entre las mejores, ligada a un buen gestiona miento por parte de los integrantes.
3. Proponer una nueva mejora en la marca SATO la cual genero mejores ingresos en
particular de la empresa.

3
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4. Conseguir un buen punto de producción por cada periodo el cual nos aumentaba el
presupuesto para poder invertir en la compra de estudios de mercado.
5. Logramos alcanzar nuestro mayor objetivo en los años 4 y 5 que era ser la industria
más competitiva en el mercado incrementando las unidades vendidas con nuestros
productos SAKA y SATO principalmente.

4. PRINCIPALES ERRORES

1. Nuestro error fue NO innovar cuando ya el mercado lo solicitaba, como implementar

más marcas de vodite o sonite que nos hubiese generado utilidades significativas.
2. El NO invertir casi nada en publicidad la cual bajo parte de nuestra ventas y
utilidades.
3. El no poder desarrollar correctamente una marca de vodite por errores como
atributos demasido irreales
4. Nuestra fuerza de ventas no estuvo bien distribuida en nuestros canales más
competitivos y así no llegamos a los segmentos de clientes que podrían generar mas
ventas.
5. Nos arriesgamos al producir mucho en el periodo 8 aun sabiendo que el segmento
no tenía mucha demanda
6. No realizamos lo aconsejado por el presidente en el periodo 7 el cual indicaba solo
un incremento en el precio hasta máximo 5% para ir reduciendo la inflación
7. Confiarnos de la ventaja competitiva que teníamos durante todos los periodos los
cuales nos hicieron bajar en periodo 8-9-10.
8. No invertir lo suficiente ocasionado la desaprobación de nuestros proyectos y
pérdida de tiempo.

5. ANALISIS (de todas las decisiones)

GRAFICO I: PRODUCCIÓN

490000

434400
440000

390000 371200
345600
340000 315200
290400
290000 277200
248000
240000 224400 230400
210400
182400 184800
190000 166400
148800 148800 151200
140000 122400
96000 99051 99051 96000
90000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAKA SATO
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INTERPRETACIÓN I:
SAKA: Empezamos con 96000 unidades en producción que fue nuestra producción por
defecto, en el periodo 1 decidimos aumentar la producción colocándole 148800 unidades, es
decir aumentamos 52800 unidades. Recién en el periodo 3 cambiamos la producción a 182400
unidades y progresivamente íbamos aumentando la producción con respecto al crecimiento del
país que, hasta el periodo 6, fue de 4%. A partir del periodo 6, el crecimiento aumentó al 5%
por lo tanto aprovechábamos a subir más producción, pero en el periodo 7 el gobierno dio un
aviso de que los precios no podían subir a más de 5%, no le tomamos mucha atención y
pusimos el 13% por lo cual nos quedamos con unidades en el inventario y bajamos la
producción hasta el periodo final para así reducir el inventario.

SATO: Empezamos con 75455 unidades, que fue la producción que se nos dio como base. En
el periodo 1 decidimos aumentar 23596 unidades también de acuerdo con el crecimiento del
país, dando así 99051 unidades en el periodo 1. Así fuimos agregándole el por ciento del
crecimiento del país a cada periodo y en el periodo 7, SATO no vendió todas las unidades
producidas, por lo tanto, quedó unidades en el inventario y se hizo la misma estrategia que con
SAKA para reducir el inventario.

GRAFICO II: UNIDADES VENDIDAS

500000

450000 434400

400000
345600
350000

300000 290400
277200
256830
250000 224400 230400 235238
221260
200000 182400 184800 180221
148800 148800 151200 158432 162949
150000 122400
96000 99051 99051
100000 75455
50000

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAKA SATO

INTERPRETACIÓN II:

5
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SAKA: Desde el periodo 0 hasta llegar al periodo 7, todas las unidades que se producían eran
completamente vendidas, pero a partir del periodo 8 hasta el periodo 10, a causa de no tomar
en cuenta el aviso del gobierno, no se vendían todas las unidades producidas, en el periodo 8
las unidades vendidas fueron: 256830/371200, en el periodo 9 las unidades vendidas fueron:
221260/315200 y en el periodo 10 las unidades vendidas fueron: 235238/166400. En el periodo
10 se vendieron más unidades de las producidas porque a la par estábamos reduciendo
también las unidades que quedaron en el inventario.

SATO: Como se observa en el gráfico, del periodo 0 al periodo 7 las unidades que se
producían eran en su totalidad vendidas. Desde el periodo 8 hasta el periodo 10, como pasó
con la marca SAKA, reducían las ventas formando así que en el periodo 8 las unidades
vendidas fueran: 180221/248000, que en el periodo 9 las unidades vendidas fueran:
158432/210400 y que en el periodo 10 fueran: 162949/96000. En el periodo 10, las unidades
vendidas fueron más que las unidades producidas porque a la vez se estaban reduciendo las
unidades que quedaron en el inventario.

GRAFICO III: INVENTARIO

250000

200000

150000

100000

50000

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAKA SATO

INTERPRETACIÓN III:
SAKA: Como se observa en la gráfica, del periodo 0 al periodo 7, el inventario se mantuvo en 0
unidades, es decir, todas las unidades producidas eran vendidas en su totalidad; sin embargo,
del periodo 8 al periodo 10, las unidades producidas no eran vendidas en su totalidad
quedando así en el periodo 8: 114370/371200, en el periodo 9: 208310/315200 que fue el
periodo en el que más inventario quedó y en el periodo 10: 139472/166400, este fue producido

6
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por aumentar el precio en 12% aproximadamente cuando solo se tenia que aumentar hasta
máximo 5%. La estrategia usada al año 10 fue el producir solo en 5000 unidades para poder
amortiguar el gasto que estábamos haciendo , logrando asi reducir nuestros inventarios a 0.

SATO: Se puede observar en la gráfica que no quedaba inventario del periodo 0 al periodo 7
ya que todas las unidades producidas eran vendidas en su totalidad, pero cuando se llegó al
periodo 8, el inventario comenzó a crecer (67779/248000) a causa de no tomar en cuenta el
aviso del gobierno, en el periodo 9 el inventario incrementó las unidades en 119747/210400 y
en el periodo 10, las unidades redujeron 52798/96000., llegando a deshacernos de ellas por
completo al teminar las decisiones. La estrategia usada aquí fue el no producir en Sato para
poder vender todas las unidades.

GRÁFICO IV: PRECIO FINAL

INTERPRETACIÓN IV:

SAKA: En SAKA de acuerdo al periodo 1 comenzamos con un precio de 344 el cual lo

fuimos subiendo anualmente con respecto a la inflación la cual se considera con el 9%
hasta llegar al periodo 6 en el cual debido al sistema lo tuvimos que subir a 11% para no
tender a perdidas. El cual no fue inconveniente para guiar el crecimiento de nuestra
empresa, gracias a ello tuvimos una fuente de crecimiento.
SATO: En SATO de acuerdo al periodo 1 comenzamos con 478, posteriormente lo fuimos
elevando de acuerdo a la inflación del estado el cual fue 9%, hasta el año 6 que cambio y

7
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subio a 11% y a partir de esto vimos la posibilidad de mantenernos.Sin embargo en el

periodo 4 tuvimos una leve inconveniente y nuestro precio final bajo pero a la par llegamos
a crecer anualmente.

GRÁFICO V: PRECIO PROMOCIÓN

INTERPRETACIÓN V:

SAKA: En SAKA observamos que el precio promedio que tuvimos al comienzo era de 211
un buen precio promedio con respecto a nuestro pecio final y de acuerdo también a nuestro
costo de producción; podemos notar que el precio promedio más alto que tenemos es en los
periodos 8 y 9 con 311. El siguiente y ultimo periodo bajamos el precio promedio ya que
tuvimos ciertos inconvenientes con los inventarios y por ende vimos por conveniente bajar el
precio y la producción.
SATO: A continuación, vemos que SATO comenzó con un precio promedio más elevado de
296 lo cual no esta mal ya que nuestro precio final fue más elevado; con el pasar de los
periodos el precio promoción se fue incrementando debido a la inflación y también a que
nos iba relativamente bien vendiendo dicha marca. Hasta el perido 4 que tuvimos una leve
decaida pero gracias a eso crecimos aún más. El tope que llego a estar nuestro precio
promoción fue en el periodo 3 con 323.

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GRÁFICO VI: COSTOS TRANSFERENCIA

INTERPRETACIÓN VI:

SAKA: Como podemos observar el costo de transferencia que va ligado al costo de

producción que tuvimos en al comienzo con la marca SAKA es de 96 el cual con el pasar de
los años fue disminuyendo debido a una buena administración para reducir costes. A partir
del periodo 6 fue donde tuvimos un aumento un tanto apresurado pero dentro del rango.
SATO: En el grafico mostrado notamos que al comenzar tuvimos un costo de transferencia
de 130 en dicha marca el cual supimos bajar con respecto a los siguientes periodos, pero al
igual que la anterior marca a partir del periodo 8 tuvimos un costo más elevado y asi en los
próximos periodos.

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GRAFICO VII : INGRESOS

Cuadro de Ingresos
140000
128772

120000

100000 92248
82769 79902
80000
67847 68894 70375
59019
60000 51299 53932
47455 46923
43288 42990
39587
38139
40000 35425
31460
29312
19548 18417
20000 16394

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

SAKA SATO

INTERPRETACION VII
SAKA: Nuestros ingresos en Saka el cual era nuestro producto estrella empezó con 16394
menos que Sato , pero de acuerdo a las decisiones tomadas en el primer año el resultado de
SAKA aumento casi el doble haciendo que Saka se confirme como producto estrella debido a la
acogida en el segmento 4 llegando a si a tener un punto máximo de 128772 de ingresos en el
año 7 ya que aumentamos nuestra fuerza de ventas en el canal 3 el cual apuntaba a los
segmentos que teníamos mayor acogida, pero en los siguientes años como el 8-9-10 redujo
nuestros ingresos considerablemente ya que nos quedo inventario al aumentar el precio en un
12% a pesar de la recomendación del presidente de solo máximo 5% bajando asi el doble de
los ingresos que ya habíamos tenido , culminando asi con pocos ingresos debido a que los
inventarios se jalaron hasta el año 9 tomando la decisión de producir solo 5 mil unidades
generando un ingreso en el año 10 de 42990 el cual no fue positivo pero nos mantuvo aun en el
primer puesto.
SATO: Con esta marca se empezó con 19548 de ingresos el cual hubiera sido tomado para ser
nuestro producto estrella pero termino siendo el producto hueso con una marca mejorada pero
se tubo el error de enfocarnos mal el segmento de mercado que sería para esta marca, como
se ve en la gráfica hasta el año 6 se tiene ingresos pequeños los cuales no eran muy
significativos pero en el año 7 sus ingresos llegaron al nivel máximo pero en los siguientes años
nos quedo inventario debido a que no nos abastecimos con los vendedores y también con los
presupuestos, en el año 10 no se realizo una producción de esta marca ya que queríamos
terminar con los inventarios restantes y demás que el presupuesto había bajado, terminando
así con bajos ingresos menos que el año 0.

10
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GRAFICOS VIII: COSTO PRODS.VENDIDOS

INTERPRETACION X
SAKA: El costo de producción de esta marca fue baja y nos generaba buenos ingresos, ya que
estaba posicionada en el segmento 4 el cual era bien aceptado este producto, como también
vemos que el máximo costo de producción fue en el año 7 con 43149 de costo pero que nos
brindo muy buenas utilidades, los siguientes años el costo de producción crecio ya que nos
quedo inventario y el costo empezaba a aumentar, este aun conservo su característica de ser
bajo para las utilidades que nos quedaban a pesar de todo.
SATO: En esta marca el costo de producción a pesar de tener un nueva mejora del producto,
su costo era bajo y producia las utilidades de regular a más, al año 7 se logró un nivel de
producción alto a comparación de los demás pero el ingreso que nos dio fue el cuádruple de lo
normal pero al año 8 al quedarnos con inventario el costo de producción crecio demasiado para
el ingreso que nos brindaba.

GRAFICOS IX : COSTO INVENTARIOS

Grafico Costo de Inventario

4000
3500 3354
3000
2500 2272
2000 1809
1627
1500
912
1000 725
500
00 00 00 00 00 00 00 00
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SAKA SATO
11
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INTERPRETACION IX
SAKA: Esta marca no tubo costos hasta el año 7 el cual fue debido a la alza de precio de esta
marca, llegando ser el costo de inventario en 1809 lo cual disminuyo en nuestro presupuesto
dejando asi al año siguiente menos y nosotros para poder amortiguar el gasto de este costo,
producimos mas, lo cual fue un error ya que al año siguiente nos quedo mas inventario y
aumento el costo de este a 3354, haciendo que nuestro presupuesto rebaje muchismo mas y
para el año 9 evitamos el error ya mencionado y solo se pago por lo que sobro del año 8 , asi
que para el año 10 al no producir mas de 5 mil unidades en Saka se pudo cesar el costo de
inventarios.
SATO: En los años 1-6 no se presento costo de inventarios, pero para el año 7 ocurrio lo
mismo que con la empresa SAKA, y continuamos con el error ya mencionado igualmente hasta
el año 9 , y para el año 10 se decidio que Sato no produciría para poder eliminar los costos de
inventario ya que el presupuesto era demasiado bajo, pero de todas formas logramos cesar los
inventarios.

GRAFICOS X: PUBLICIDAD

Grafico Publicidad
2500
2100
2000
1650
1500

1000
1000 900

500

50 40 47 60 47 42 58 49 66 59 71 64 60 55 60 40 75 50
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SAKA SATO

INTERPRETACION X
SAKA: El gravísimo error que se cometió durante todas las decisiones fue el no invertir lo
suficiente en la publicidad, a pesar de que se tenía el presupuesto en buenos datos, en el
periodo 10 se aumentó la publicidad a 75000 unidades lo cual fue lo máximo para poder vender
y cesar nuestros inventarios por completo, y en el año 1 se realizó 1000000 unidades lo cual
fue dado ya que teníamos un buen presupuesto inicial.
SATO: En Sato su publicidad fue muy baja debido a que realizamos más inversión en la mejora
de su marca y en la producción que poco a poco crecía, y también para el año 7 que el
presupuesto disminuyo casi en su mitad debido al costo de inventarios que se presentó.

GRAFICOS XI : I & D

12
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I&D
140
118
120

100

80 72

60
48
40
27
20
0 0 0 0 0 0 0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INTERPRETACION XI

Como podemos visualizar en el gráfico de investigación y desarrollo, no se supo aprovechar la

inversión dada a la marca SATO , ya que el error fue no posicionar la marca de SONITES como
una nueva marca y producir mejores ingresos, en cambio solo se planteó como una mejora de
SATO, en el año 2 que fue aprobada con una inversión de 118000$, y para el año 3-4-5 se
planeó la nueva marca de VODITES la cual era para nuestra marca estrella SAKA ,pero no
tuvo aprobación debido a un mal gestiona miento del costo de producción junto a una inversión
mas fuerte para dicha investigación, lo cual al tener un rechazo por 3 años, decidimos
abandonar la inversión de vodites y al año 7 que intentamos relanzar una nueva marca de
SONITES ya no se nos hizo factible debido al bajo presupuesto que ya teníamos al pagar los
costos de inventarios, quedándonos asi solo con dos marcas y una mejorada.

Cuadro Fuerza de Ventas

35
30 30 30 30 30
30
25 25 25 25 25 25
25
202020 202020 20 20 2020 2020 20
20 18 18 18 18 18 18 18 18 18

15

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Canal 1 Canal 2 Canal 3

GRAFICOS XII : FUERZA DE VENTAS

13
 2019-1

INTERPRETACION XII:
Como se muestra en la gráfica nuestra fuerza de ventas estaba dividida en 3 canales el
canal 1, 2 y 3 respectivamente que se encargaban del área de ventas de nuestros
productos con distintas marcas, como vemos en el año 1 se nos denomina 60 vendedores
que están repartidos de manera similar en los 3 canales (20, 20, 20) ya que intentamos ser
conservadores , en el año 2 disminuimos la cantidad en el canal 2 ya que sabíamos que
este no era muy rentable por la baja cantidad de ingresos que teníamos. A partir del año 5
empezamos con nuestras estrategias viendo que el canal dos era viable decidimos
incrementar el número de área de ventas, asi hasta llegar a la cantidad de 30 hasta finalizar
con el periodo 10, dándonos resultados satisfactorios. A pesar de la baja en el canal
1obtuvimos como resultado que nuestra firma se mantuviera en el primer lugar.

GRÁFICO XIII: INVESTIGACIÓN DE MERCADO

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-100

-200

-300

-400

-500

-600

-700

-800

-900

-1000

INTERPRETACIÓN XIII :
Estos gastos fueron incrementando gradualmente. En el periodo 1 y 2, los costes son de 71 en
el periodo 3 esto se redujo obteniendo un coste de 13, a partir del periodo 4 fueron
incrementando los costes hasta llegar al periodo 10 que alcanzó un coste de 910 llegando casi
a 1000.

GRÁFICO XIV : COSTO/UTILIDAD EXCEPCIONAL

14
 2019-1

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INTERPRETACIÓN XIV :

En la gráfica se puede observar que en Costo/Utilidad Excepcional se llega a la conclusión de

que, del periodo 0 al periodo 10, el resultado es 0.

GRÁFICA XV : CONTRIBUCIÓN BRUTA DE MARKETING

CONTRIBUCION NETA DE MARKETING

160000

140000

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Serie 1

15
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INTERPRETACIÓN XV :

En la gráfica se observa que desde el periodo 0 hasta el periodo 7 hay un incremento en la

contribución bruta de marketing, llegando por encima de los 140000, pero del periodo 8 al
periodo 10 se observa un descenso llegando por debajo de los 80000.

GRÁFICO XVI: CONTRIBUCIÓN NETA DE MARKETING

INTERPRETACIÓN XVI:
En nuestro cuadro de contribución neta de marketing se ve que esta va en
crecimiento desde el periodo 0, llegando al periodo 5 con 60019 y hacia el año 6
con mas de 96000, pero en el año 7 cuando ya llego a su máximo punto siendo
este mas de 140000 esta decarecio hasta casi los 80000. Luego Emel año 9
mantenimos nuestra contribución hacia el año 10.

GRÁFICO XVII: PARTICIPACIÓN DE MERCADO

16
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INTERPRETACIÓN XVII:
Empezamos con una porción de mercado del 14% en SAKA y del 1% en SATO en el año 1.
Teniendo igualdad aproximada en los canales hasta el año 6 pero apartir del año 7 le dimos
prioridad al canal 2 con más vendedores y teniendo una fuerza de ventas de 30 vendedores,
repartiendo los dos restantes en 18 y 20 por cada canal. En este periodo podemos observar
un incremento, acumulando más vendedores en SAKA ya que es la que nos ofrecía más
ganancias y era líder en su segmento.

GRÁFICO XIX: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA POR MARCAS Y

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

INTERPRETACIÓN
En el año 1 todas las empresas solo tenían dos marcas, en nuestro caso nuestras
marcas son SAKA y SATO los cuales mantenían una inversión en publicidad promedio
respecto a las de sus competidores siendo la mayor SUTE y la menor SUXI.

6. PRESENTAR FLUJO DE CAJA HISTORICO DEL PERIODO 0 AL 10

SAKA

17
 2019-1

PRODUCCIÓN PRECIO

SATO PERIODOS SAKA SATO SAKA SATO

0 96000 75455 278 420
1 148800 99051 344 478
2 148800 199051 344 478
3 182400 122400 340 521
4 224400 151200 371 380
5 277200 184800 396 380
6 345600 230400 431 414

7. 7 434400 290400 478 460 CUADROS

8 371200 248000 502 483
9 314200 210400 502 483
10 166400 96000 482 464
COMPARATIVOS
CUADRO COMPARATIVO: PRODUCCIÓN – PRECIO XX

INTERPRETACIÓN XX:

18
 2019-1

En VENTAS
INVENTARIO PUBLICIDAD
PRODUCCIÓN el cuadro
PERIODOS SAKA SATO SAKA SATO podemos
PERIODOS SAKA SATO SAKA SATO
0 96000 75455 1650 2100 observar
que 0 1 0 148800 0 99051 96000
1000 75455
900 la marca
que llegó a la
1 2 0 182400 0 122400 50148800 4099051
mayor
3 224400 151200 47 60
2 4 0 277200 0 184800 producción
47148800 42199051
fue SAKA, con
3 5 0 345600 0 230400 58182400 49122400 434400, y
la 6 434400 290400 66 59 marca que
4 0 0 224400 151200
7 256830 180221 71 64 llegó al
5 8 0 221260 0 158432 60277200 55184800 mayor
235238 162949 60 40 precio fue
6 9 0 0 345600 230400
10 145472 64798 75 50 SATO con
7 0 0 434400 290400 521, pero
a partir del
8 114370 67779 371200 248000
año 8 para
9 208310 119747 314200 210400 adelante
se observa el
10 139472 52798 166400 96000 descenso
que tuvieron
tanto producción como precio de las dos marcas, a causa de no tomar en cuenta el
aviso del gobierno.

CUADRO COMPARATIVO: INVENTARIO – PRODUCCIÓN XXI

INTERPRETACIÓN XXI:
En el cuadro se observa que solo del periodo 8 al periodo 10, en el inventario hay
unidades que no fueron vendidas en su totalidad y hasta el periodo 10 se intentó reducir
estas unidades. El periodo 9 es el que posee más unidades producidas en el inventario
tanto es SAKA como en SATO.
CUADRO COMPARATIVO:VENTAS – PUBLICIDAD XXII:

19
 2019-1

INTERPRETACION XXII:

Podemos analizar el cuadro comparando que en el año 6 aumento nuestra publicidad

por lo que también aumento nuestras ventas el doble tanto en Saka como en Sato, pero
los años antes se mantuvo las ventas regularmente buenas, durante todos los periodos
cometimos el error de no invertir en la publicidad lo suficiente es por ello que muchas de
nuestras utilidades que pudimos haber tenido, las perdimos.

CUADRO COMPARATIVO:VENTAS- INGRESOS XXIII:

VENTAS INGRESOS
PERIODOS SAKA SATO SAKA SATO
0 96000 75455 16394 19548
1 148800 99051 31460 29312
2 182400 122400 38139 39587
3 224400 151200 51299 35425
4 277200 184800 67847 43288
5 345600 230400 92248 59019
6 434400 290400 128772 82769
7 256830 180221 79902 53932
8 221260 158432 68894 47455
9 235238 162949 70375 46923
10 145472 64798 42990 18417
INTERPRETACION XXIII:
El incremento de las ventas durante los 10 peridos ha producido que nuestros ingresos
se eleven , podemos ver que en comparación de Saka con Sato en sus ventas los
ingresos se llevan mucha diferencia, como por ejemplo el año 6 que se vendio en Saka
434400 y tubo un ingreso de 128772 en cambio Sato que produjo solo 290400
obtuvimos de ingreso 82769.

CUADRO COMPARATIVO: PRODUCCION- FUERZA DE VENTAS XXIV

20
 2019-1

PRODUCCION FUERZA DE VENTAS

PERIODO Cana Cana
S SAKA SATO Canal 1 l2 l3
0 96000 75455 20 20 20
1 148800 99051 20 20 20
2 148800 199051 20 18 20
3 182400 122400 18 20 20
4 224400 151200 18 20 20
5 277200 184800 18 25 20
6 345600 230400 18 30 25
7 434400 290400 18 30 25
8 371200 248000 18 30 25
9 314200 210400 18 30 25
10 166400 96000 18 30 25

INTERPRETACION XXIV

Según el cuadro podemos observar el proceso que tuvieron SAKA y SATO en el proceso de
producción, comenzando con cifras razonables por cada marca, en SAKA podemos observar
que su punto mas alto fue en el segmento 7 con una cifra de 434400, de la cual podemos notar
que a los años siguientes tuvo una baja ya que se encontró una dificultad en cuanto al
inventario según a eso tuvimos que bajar la producción para la estabilización de la empresa,
Continuando con SATO llegando a su punto mas alto con el segmento 7 con la cantidad de
290400 ya que tuvimos una buena aceptación, al igual que en SAKA al siguiente año tuvimos
dificultades en cuanto al inventario y por ende la producción bajo.
Siguiendo con fuerza de ventas podemos observar que nuestro fuerte fue el canal 2 ya que
notamos mayor efectividad por lo cual vimos por conveniente potenciar y subir la cantidad de
20 llegando a 30.

CUADRO COMPARATIVO: PRECIO – INGRESOS XXV

PRECIOS INGRESOS
PERIODO
S SAKA SATO SAKA SATO
0 278 420 16394 19548
1 344 478 31460 29312
2 344 478 38139 39587
3 340 521 51299 35425
4 371 380 67847 43288
5 396 380 92248 59019
6 431 414 128772 82769
7 478 460 79902 53932

21
 2019-1

8 502 483 68894 47455

9 502 483 70375 46923
10 482 464 42990 18417

INTERPRETACION XXV

Visualizando cuadro comparativo podemos notar que en la marca SAKA los precios tuvieron un
régimen base de 278 y llegando al punto máximo en el periodo 8 y 9 con 502 tuvimos mayor
precio gracias a la mayor cantidad de producción que se realizo, el precio mencionado fue el
cumbre en el total de los periodos, continuando con la marca SATO obtuvimos los mismos
resultados en el precio cumbre con una cifra de 483 en los mismos periodos.

CUADRO COMPARATIVO: VENTAS- PRODUCCION XXVI

VENTAS PRODUCCION
PERIODO
S SAKA SATO SAKA SATO
0 96000 75455 96000 75455
1 148800 99051 148800 99051
19905
182400 122400 148800
2 1
12240
224400 151200 182400
3 0
15120
277200 184800 224400
4 0
18480
345600 230400 277200
5 0
23040
434400 290400 345600
6 0
29040
256830 180221 434400
7 0
24800
221260 158432 371200
8 0
21040
235238 162949 314200
9 0
10 145472 64798 166400 96000

INTERPRETACION XXVI

22
 2019-1

Según el cuadro presente podemos visualizar que empezamos con un buen monto en ventas
de la marca SAKA, tomando en cuenta el periodo 5 con la mayor cantidad y máximo punto con
una cantidad de 345600, a comparación con la marca SATO el cual a diferencia de SAKA su
punto máximo fue en el periodo 6 con un monto de 290400. Pasando a la siguiente parte de
producción de nuestro cuadro comparativo podemos observar la gran cantidad de producción
que obtuvo SAKA en el periodo 6 con un total de 345600 a comparación de su periodo base; en
SATO la producción mas alta fue en el periodo 7 con 290400.

CUADRO COMPARATIVO : VENTAS- FUERZA DE VENTAS XXVII

VENTAS FUERZA DE VENTAS

PERIODOS SAKA SATO Canal 1 Canal 2 Canal 3
0 96000 75455 20 20 20
1 148800 99051 20 20 20
2 182400 122400 20 18 20
3 224400 151200 18 20 20
4 277200 184800 18 20 20
5 345600 230400 18 25 20
6 434400 290400 18 30 25
7 256830 180221 18 30 25
8 221260 158432 18 30 25
9 235238 162949 18 30 25
10 145472 64798 18 30 25

INTERPRETACION XXVII

De acuerdo a lo observado en el siguiente cuadro de comparación , podemos ver que nuestras

ventas en el año 6 se incrementaron debido a que contratamos y capacitamos a mas personal
de ventas en el canal 2 y 3 que apuntaban a los segmentos donde mas ventas teníamos, como
el 4. En cambio en el año 1-2 nuestras ventas no incrementaron notoriamente ya que aun
permanecíamos con solo 60 vendedores es por ello que las ventas me mantuvieron con
diferencias de solo 4000 unidades.

CUADRO COMPARATIVO: COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS – INGRESOS

XXVIII

COSTO DE PRD.VEND INGRESOS

PERIODOS SAKA SATO SAKA SATO
0  10564 10981  16394 19548
1  14338  12913 31460 29312
2  14338 12913  38139 39587
3  16817 15360  51299 35425

23
 2019-1

4  20429 14213  67847 43288

5  25318 15708  92248 59019
6  32538  19238 128772 82769
7  43149 24870  79902 53932
8  28019  16724 68894 47455
9  26390 15950  70375 46923
10  30658 17911  42990 18417

INTERPRETACION XXVIII

Viendo en el pasado cuadro podemos ver que en el año 7 vendimos mas producción pero
tuvimos ingresos mas bajos (79902) que el año anterior (128772) debido a que fue el año en
que nos quedo inventario y nuestros ingresos disminuyeron, podemos comparar que nuestro
mejor año fue el 6 ya que vemos que vendimos 32538 productos (sin inventario que contar) y
nuestro ingreso fue el mas alto de 128772.

8. CONCLUSIONES (Mínimo 5 conclusiones contundentes por cada integrante de grupo)

EGUIA MARQUEZ SANTIAGO HERNAN
1. Utilizando esta plataforma nos dimos cuenta que el marketing es una base
fundamental para la generación de utilidades con la venta de los productos y viendo
que es lo que demanda el mercado.
2. Debemos buscar siempre innovar nuestros productos ya que nuestra competencia
puede llegar a superarnos y nuestros clientes no demanden lo que nosotros
ofrecemos.
3. Aprendimos que la toma de decisiones siempre deben ser lógicas y estar
acompañada con las ideas de todas las personas encargadas para llegar a un buen
desempeño del personal y de la empresa.
4. En una empresa es muy importante la publicidad, así se hace conocer tu marca para
llegar a más clientes y si el producto es innovador generara más ventas.
5. La fuerza de ventas es una parte clave para que el producto se lleve al mercado y
llegue a más puntos. Si no hay fuerza de ventas no podrás vender tus productos solo
con publicidad o otros factores.
Hemos aprendido a grandes rasgos como hacer sobrevivir una empresa, cuidando su
CASAFRANCA GAMBOA FRANCO CAMILO
1. capital inicial, midiendo los niveles de producción y asignándola en un sector
conveniente.
2. La simulación nos ha parecido un sistema novedoso para fingir estar al mando de
una empresa real y poder tomar decisiones que no siempre pueden ser buenas para
el desarrollo de la empresa.
3. Nos hemos dado cuenta que se necesitamos arriesgarnos para mejorar
significativamente los ingresos, pero puede ser un arma de doble filo, porque
podemos superar a los rivales pero también podemos hacer caer nuestros ingresos.

24
 2019-1

4. Concluimos que si mantenemos a los demandantes bien informados acerca de

nuestras marcas, generamos más impacto en la población y con ello, más ventas.
5. Aprendimos que un simulador nos enseña mucho acerca de lo que sucede en el
mundo real, ya que estamos en una situación de poder elegir algo que beneficia o
hunde una empresa, y es un método más dinámico de aprendizaje.

TUMBA MAYHUIRE SOLANGE GUADALUPE

1. Con el trabajo realizado pudimos aplicar y entender mejor la teoría aprendida en la
fase 1 y fase 2.
2. El Area de I&D es importante para mejorar la calidad de un producto o generar un
nuevo producto ,pero tomando en cuenta el presupuesto destinado para esto y el
momento adecuado para hacerlo.
3. El tema de la Inflación es un tema importante al momento de tomar decisiones en
temas de contratar, despedir , precio del producto ,I&D , influye de manera que esto
puede aumentar nuestras utilidades o entrar en un estado de perdida.
4. Las características de los productos son importantes, pero no deben estar basadas
en lo que la empresa cree o espera que guste al consumidor , sino que
verdaderamente el cliente necesite y estar seguro de que precio del producto esta
relacionado con la calidad de este.
5. Mediante este programa nos preparamos para una realidad que es el gestiona
miento del área de marketing de una empresa parte esencial para el desarrollo de
una empresa.

VALDIVIA DEL CARPIO DALEHSKA

1. Lo principal es invertir en publicidad y fuerza de ventas de acuerdo a la producción
que se realiza en cada periodo para que impulse a tener un mayor conocimiento del
producto
2. Llegamos a la conclusión que una empresa debe estar bien gestionada lo primero
que debemos tomar en cuenta son decisiones basadas en los estudios de mercado
que realicemos; ya que es la parte más importante y en la que prácticamente se
basa una decisión.
3. En una empresa es muy importante la capacitación de los vendedores y saber en
qué canales es que debemos enfocarlos para así lograr vender toda la producción.
4. Para llevar a cabo un buen año es necesario hacer los cálculos para saber cuál es el
aproximado que obtendremos al final del periodo para así tomar decisiones más
arriesgadas que nos darán mayores utilidades.
5. El área de investigación y desarrollo es fundamental ya que es así como podemos
mejorar nuestros productos hacia la exigencia del público sin tener pérdidas y
aprovechando el menor costo posible sin duda un área única ya que aparte nos
permitirá dar las herramientas para lanzar un nuevo producto..

9. RECOMENDACIONES

25
 2019-1

Incursionar en nuevos mercados lo más pronto posible, para alcanzar una ventaja ante
la competencia.

En cada decisión, tomar en cuenta los estatutos del gobierno, la inflación para dar a los
productos un precio final, además considerando el costo de transacción.

Tomar en cuenta las utilidades que generan los productos en cada periodo, no dejar
que el costo del producto supere al precio.

Analizar cuantos vendedores se tienen por canal, dependiendo los productos que se
tienen en el mercado y únicamente tener los necesarios que ayudarán a incrementar
las ventas de distintas marcas , ya que en ocasiones el mantenerlos genera mayores
costos a la industria, que ser despedidos.

Proponer nuevos productos o innovarlos en caso de que alguno no este generando los
resultados esperados

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 2019-1

Anexo 1

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