Manual de Transformacion en La Hosteleria Mayo 2020 PDF

MANUAL TRANSFORMACIÓN DE LA HOSTELERÍA Mayo 2020
El ciclo vital de transformación que la humanidad está afrontando es, sin duda
alguna, de una intensidad e incertidumbre insospechadas. Nos enfrentamos a un
escenario tan voluble como crítico para el desarrollo de todas las actividades de
nuestra especie. Debemos estar alerta y activar todas nuestras habilidades para
sobrevivir, superar con esfuerzo y astucia un escenario que se presume muy duro
económicamente hablando.
En APS vivimos centrados en un solo propósito; ayudar a los empresarios de la

hostelería. Apoyarles para que superen con éxito las tremendas consecuencias que
se vislumbran y obtener resultados que proporcionen rentabilidad positiva.
Nuestros clientes son restauradores en esencia, hombres y mujeres que viven entre
fogones, barras y mesas. Personas entregadas a una profesión muy bonita, a veces
exitosa, casi siempre compleja de gestionar. Sabemos lo que tienen por delante, lo
que les espera y cómo se sienten, porque nosotros también somos parte de ese
colectivo que hace que España sea un país especial.
Para dar respuestas a muchas de las preguntas que nos hacen hemos trabajado en
este documento operativo y proyectivo, que no solo se aplicará en la gestión de
crisis actual en muchos de ellos. Esperamos que sirva para muchas otras empresas
y hosteleros que hoy viven con gran preocupación e incertidumbre.
Este documento no debe concebirse como un informe técnico sino como un trabajo
bienintencionado, que pretende sintetizar la opinión de más de 50 expertos entre
empresarios y especialistas en hostelería, que sirva de punto de partida para una
reflexión profunda de cuál es el futuro próximo para nuestros negocios de
hostelería.
APS HOSTELERÍA
A P S H O S T E L E R Í A P á g i n a 2 | 100
Índice
1. ¿QUÉ PRETENDE RESOLVER ESTE DOCUMENTO?................................................................. 5

2. ¿DESDE QUÉ PRISMA O PERSPECTIVA? (PRÁCTICO, TEÓRICO)............................................. 5
3. ¿A QUIÉN SE DIRIGE? ............................................................................................................ 5
4. ¿EN QUÉ FORMATO SE REDACTA? (FORMATO PREGUNTAS Y RESPUESTAS)....................... 6
5. ÁREAS DE NEGOCIO ABARCADAS .......................................................................................... 8
5.1. ÁREA ESTRATÉGICA ........................................................................................................... 8
5.1.1. Introducción .................................................................................................................. 8
5.1.2. Previsiones .................................................................................................................. 10
5.1.3. Hábitos y tendencias de la “nueva etapa”: ................................................................. 14
5.1.4. Seguridad e higiene ..................................................................................................... 14
5.1.5. Nuevos modelos de negocio y canales de venta ........................................................ 15
5.1.6. Consumidores.............................................................................................................. 19
5.1.7. Medidas recopiladas y equipamiento post-covid ....................................................... 20
5.1.8. Camino a la transformación ........................................................................................ 23
5.2. ÁREA DE MARKETING ...................................................................................................... 26
5.2.1. El local, diseño y vanguardia ....................................................................................... 28
5.2.2. Página web .................................................................................................................. 28
5.2.3. Redes sociales ............................................................................................................. 29
5.2.4. La influencia ................................................................................................................ 29
5.2.5. Email marketing .......................................................................................................... 30
5.2.6. Tratamiento preferente de clientes ............................................................................ 31
5.2.7. Conclusiones................................................................................................................ 31
5.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 34
5.3.1. Un organigrama........................................................................................................... 34
5.3.2. Análisis y descripción de los puestos de trabajo ......................................................... 35
5.3.3. Selección del personal ................................................................................................. 36
5.3.4. Motivación y clima laboral: ......................................................................................... 37
5.3.5. La prevención de riesgos laborales ............................................................................. 39
5.3.6. Medidas de protección frente al virus ........................................................................ 40
5.4. ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA .............................................................................. 55

5.4.1. PARÁMETROS ÁREA ECONOMICO-FINANCIERA ......................................................... 55
5.4.2. Corrijamos las debilidades .......................................................................................... 57
5.4.3. Afrontemos las amenazas ........................................................................................... 59
5.4.4. Mantengamos las fortalezas ....................................................................................... 60
5.4.5. Explotemos las oportunidades .................................................................................... 61
5.4.6. Conclusiones................................................................................................................ 63
5.5. OPERACIONES .............................................................................................................. 66
5.5.1. Gerencia ...................................................................................................................... 66
5.5.2. Sala .............................................................................................................................. 79
5.5.3. Cocina .......................................................................................................................... 86
5.5.4. Compras ...................................................................................................................... 92
5.5.5. Logística ....................................................................................................................... 95
6. ¿DE DÓNDE SE ALIMENTA ESTE DOCUMENTO? ............................................................... 100
1. ¿QUÉ PRETENDE RESOLVER ESTE

DOCUMENTO?
Dar acceso a un conjunto de soluciones a las empresas de restauración a través de

un manual que plantee una optimización y transformación de sus modelos de
negocio, herramientas, procedimientos/protocolos y servicios que les facilité ser
más atractivos y eficientes de cara a la situación de mercado que se planteará
posteriormente la crisis de COVID19. Estimular la creatividad, la resolución de
posibles problemas futuros y fomentar la llamada a la acción para conseguir el
cambio en sus restaurantes de manera autónoma.
2. ¿DESDE QUÉ PRISMA O PERSPECTIVA?

(PRÁCTICO, TEÓRICO)
Desde el análisis DAFO planteado en un documento anterior y a través de estos

vectores de enfoque:
• Desde la MODERNIZACIÓN del off line a DIGITAL

• Desde la VENTA tradicional a los NUEVOS o COMPLEMENTARIOS modelos de
venta.
• Desde la ESTRUCTURA clásica a la ECONOMÍA PARTICIPATIVA.
• Desde la GESTIÓN deficiente a la RENTABILIDAD y OPTIMIZACIÓN
3. ¿A QUIÉN SE DIRIGE?
A restauradores, con necesidades de mejorar la gestión o comenzar a gestionar sus

establecimientos, como negocios que son y que precisen modernizar o transformar
sus cadenas de procesos, mediante opciones digitales que se adapten a la situación
generada tras COVID19, y que demanda optimizar “in extremis” cada PARAMETRO
de cada AREA de NEGOCIO.
4. ¿EN QUÉ FORMATO SE REDACTA?

(FORMATO PREGUNTAS Y RESPUESTAS)
Estilo Manual de soluciones o E-BOOK descargable, para resolver problemas en las

diferentes áreas de negocio. Se citan diversas soluciones que dan respuesta a las
situaciones planteadas en el DAFO para hostelería de España 2020 COVID-19 de APS
Hostelería. Para ello se acompaña de un panel de recomendaciones de expertos del
sector, dentro y fuera del equipo de APS, aportando la fuente para que los usuarios
del manual puedan diseñar su propio plan de acción de manera libre, según las
necesidades y prioridades que consideren.
5. ÁREAS DE NEGOCIO ABARCADAS
5.1. ÁREA ESTRATÉGICA
5.1.1. Introducción
La economía está viéndose afectada, el cliente se transforma, ello nos obliga a estar
más preparados, orientados, y capacitados que nunca para sobrevivir en el entorno,
desde APS HOSTELERÍA queremos ayudarte a superar el trance.
En España el sector servicios emplea a más del 78 por ciento de la población activa,
algo menos de 14 millones de personas, y supone casi el 70 por ciento del PIB.
Un gran protagonismo dentro de este ámbito lo tienen las actividades de

restauración, y hostelería.
La pandemia ha desencadenado que la gran distribución caiga en su cifra de

negocios entre el 25 y el 50 por ciento, dependiendo de cuando lleguemos al
momento cero, y que la restauración y hostelería, actualmente al 93 por ciento de
su totalidad paralizada, deje de ingresar algo más de 6.000 millones de euros.
El Fondo Monetario Internacional prevé una caída de nuestro PIB del 8% y

un desempleo a medio plazo que llegará a suponer el 20% de la población activa.
Por contra, el comercio de proximidad ha aumentado su volumen en algo más del
35 por ciento, el servicio de comida a domicilio crece de forma sostenida casi al 30
por ciento, y el e-comerce, evoluciona positivamente con tendencias superiores al
50 por ciento.
El consumidor doméstico se ha vuelto más moderado a corto plazo, intentando no

acudir a lugares de gran afluencia, adquiriendo los productos online, en tiendas
cercanas a sus domicilios y estaciones de servicio, de ahí por ejemplo la alianza entre
Repsol y Delivero.
ENTORNO
ADAPTACIÓN
AL NUEVO TRANSFORMACIÓN
ENTORNO
NOSOTROS
Situación actual
La mayoría de negocios del sector servicios están inactivos tales como: Hoteles,
eventos, restaurantes, aerolíneas con recortes…
La sociedad es consciente de la magnitud del problema. Aun así, se están viendo

afectadas las interconexiones en el mundo, repercutiendo a su vez en el sector
turístico.
Hemos pasado de un escenario en el que los factores locales eran los que podían
afectar a la demanda de este sector, a un escenario que tiene que prepararse ante
consecuencias externas a nivel mundial.
Según el Consejo Mundial del Viaje y el Turismo las consecuencias directas en el

sector Turismo, suponen un riesgo de casi 50 millones de puestos de trabajo a nivel
mundial.
En cuanto al impacto en la hostelería: cancelación de eventos, incluso en aquellos

países que se han visto ligeramente menos dañados por el COVID-19. Los hoteles
se plantean seriamente el año 2020 y la continuidad hasta 2021, como en crisis
mundiales anteriores, no nos sorprenderá que se congele la inversión y se siga
reduciendo gravemente el personal.
En este escenario, la flexibilidad y la eficacia son fundamentales. La crisis, ya sea

económica, social, ambiental o sanitaria, se convertirá en la "nueva etapa", y
deberemos anticiparnos y adaptar nuestros modelos de negocio y prácticas a esta
nueva norma, al igual que ha sucedido históricamente en otros escenarios
derivados de pandemias. Con el paso de los años epidemias como la peste, el SARS,
la gripe española… por desgracia han asolado a la humidad, no obstante, siempre
hemos sabido encontrar nuevas oportunidades en estas etapas que se abrían ante
nosotros. Por eso, la capacidad que tiene el ser humano para superar
circunstanciases como éstas nos impulsa para hacer frente, dirigir y administrar
favorablemente las difíciles situaciones que la nueva etapa nos expone.
Hostelería y Coronavirus: oportunidades ante nuevos escenarios
La pandemia del COVID 19 ha aparecido en nuestra sociedad de forma repentina y

sin margen de actuación, lo cual va a suponer un antes y un después en la
percepción y desarrollo económico, social, ambiental y cultural.
El tiempo juega en nuestra contra, ya que cada día que pasa se dan nuevos casos y
aunque la mejora es visible, todavía nos queda mucho camino por recorrer.
Nuestro sector “Hostelería y Turismo” ha sido siempre una industria fuerte y muy
adaptable a los cambios externos gracias al esfuerzo y trabajo de los que la
integramos. No obstante, nos encontramos actualmente en suspensión con la
consecuente desinformación debido a la incertidumbre.
Nuestro propósito certero ahora mismo es el de centrarnos en nuestra adaptación

a los nuevos escenarios y la propia recuperación de nuestros negocios.
Para ello es necesario que tengamos la información necesaria del escenario actual,
y a partir del mismo, interpretar nuevos procesos a llevar a cabo y líneas de negocio.
5.1.2. Previsiones
Cerrarán 40.000 bares y el turismo caerá un 82%.
La pandemia de la covid-19 ha dejado un escenario de crisis casi sin precedentes. El

Banco de España cifró en un -13,4% la caída del PIB español en el peor de los casos,
algo que no se había visto ni en los peores años de la Gran Recesión de 2008.
Gran parte de los ingresos de nuestro país se dan en la industria turística y

hostelera.
(1) EL TURISMO
Exceltur, que engloba a Meliá, NH, Riu, Palladium, Globalia, Iberia o Renfe, entre
otras grandes empresas afectadas por el turismo, da por perdido el año 2020. En la
última previsión la organización cifraba en 56.000 millones la caída de los ingresos
para el presente curso señalando que la demanda no se recuperaría hasta pasado
el verano.
(2) LA HOSTELERÍA
De acuerdo con una macroencuesta realizada por Hostelería de España, el 58,9% de
los establecimientos señalan que tendrán que reajustar la plantilla a consecuencia
del confinamiento. Además, el 5% de los bares (alrededor de 15.000) han tenido que
cerrar sus puertas de forma definitiva y la previsión apunta a que la covid-19 puede
obligar a echar el cierre a 40.000 bares españoles, el 15% del total.
(3) LAS DISCOTECAS

El sector del ocio nocturno prevé el cierre del 50% de locales
Por este motivo, Spain Nightlife ha remitido una nueva misiva a la ministra de
Industria, Comercio y Turismo, Reyes Maroto, haciéndole saber que, en el caso de
que no adopten por parte del Gobierno "medidas reales" de ayuda al sector, el 50%
de los locales de ocio nocturno de España podrían verse abocados al cierre los
próximos meses al no poder superar la crisis económica que están sufriendo. En
concreto, Spain Nightlife solicita la suspensión de la obligación del pago de toda
clase de tributos, estatales, regionales y municipales por seis meses, y por igual
tiempo también la de cotizaciones a la Seguridad Social.
De igual manera, piden decretar de forma urgente una moratoria en el pago de

hipotecas y préstamos personales, ya que ello está penalizando gravemente la
tesorería de las empresas y creen que debe acordarse que los ERTE por fuerza
mayor se alarguen hasta que el sector recupere la normalidad, o que se puedan
transformar en ERTE ETOP cuando así lo solicite el empresario.
5.1.3. Hábitos y tendencias de la “nueva etapa”:
Tenemos que ser conscientes que se van a dar cambios en los hábitos de consumo
y estrategias de negocio.
No sólo se va a producir un cambio en las preferencias de las personas, sino que

también aparecerán otras nuevas.
Igual con las tendencias, tales como: digitalización de los procesos del negocio,
sostenibilidad y concienciación medioambiental, experiencias 360º, locales de
diseño, platos innovadores, pero también saludables, servicios de comida a
domicilio, alternativas vegetarianas, comida callejera… aunque pensamos que
muchas se mantendrán según los estudios realizados anteriores a la pandemia, es
cierto que la situación actual afectará al desarrollo de las mismas.
Del escenario que estamos viviendo con el Covid-19, podemos extrapolar un

aprendizaje, pues todo el camino que estamos recorriendo nos está sirviendo para
hacernos fuertes y responder ante la adversidad. Todo este proceso nos va a
generar herramientas y metodologías que nos ayudarán a posteriori, a solventar
con eficacia nuestra actividad en la medida de lo posible.
De esta crisis han surgido aprendizajes positivos como la bajada en la

contaminación, actos de humanidad y solidaridad, frentes unidos, crecimiento de la
creatividad, etc. Nos ha enseñado que no podemos relajarnos, tenemos que estar
en constante actualización con los factores externos que pueden afectar a nuestro
sector y en particular a nuestros negocios.
5.1.4. Seguridad e higiene
Queda reflejado que la seguridad en salud e higiene se va a convertir en una

prioridad de nuestro consumidor. Por lo tanto, tal y como lo comentábamos
anteriormente, se nos abre una gran oportunidad para mejorar nuestros procesos
e incluir la seguridad en el proceso de gestión planificada de nuestra comunicación
por el que se define la identidad corporativa de nuestra empresa.
Conseguiremos un valor diferenciador dentro de la percepción que las personas

pueden tener sobre nuestra marca corporativa, de la misma forma que en los
últimos años se había incorporado la sostenibilidad.
La seguridad empezará también a formar parte importante de

nuestra marca colectiva como sector. Y, si el “green washing” no ha servido en la
incorporación de la sostenibilidad como valor, será efectivo en un escenario en
transformación: debemos ofrecer seguridad real, cimentada en buenas prácticas y
con la máxima transparencia.
5.1.5. Nuevos modelos de negocio y canales de venta
En dicha transformación se presentan los nuevos modelos de negocio en los que

tendremos que adaptarnos en la medida de lo posible. Si nos basamos en
conclusiones que sacamos derivadas de la situación actual, los modelos que mejor
sobrevivirán en la crisis por el Covid-19, serán aquellos que generen seguridad y
confianza transmitiendo a sus clientes la creencia de que su negocio será capaz de
actuar de manera adecuada.
Según el desarrollo de la crisis, predecimos un crecimiento del delivery
(especialmente en aquellos establecimientos que contaban con una estructura y
logística desarrollada e inclinada hacia esta actividad); veremos la alineación hacia
conceptos, factores y valores de sostenibilidad y transparencia en los que los
consumidores de las generaciones millennial y centennial son nativos.
Dentro del canal de venta delivery encontramos, diferentes iniciativas o

adaptaciones que se han llevado a cabo por los hosteleros en España, para poder
llegar a nuevos clientes, o salvar la barrera de distanciamiento o reducción de aforo
como respuesta a la pandemia:
• Venta de ocio gastronómico: Sí tu modelo de negocio tenía como propuesta

de valor la experiencia de conocimiento o sociabilización que se generaba en
torno a él, una posibilidad, es trasladar esa experiencia a casa del cliente.
Propuestas como catas de espirituosos guiadas, o juegos de mesa online
para compartir con tus invitados en casa, mientras disfrutas del producto de
tu local favorito, son iniciativas que han puesto en marcha varios
establecimientos.
• “Realquilar” de m2 de cocina: ¿Tienes instalaciones que por tu modelo de

negocio tienes previsión de infrautilizar hasta que la situación económica
sanitaria se recupere? Puedes buscar alianzas con marcas de food delivery o
take away que precisen de ubicaciones más céntricas y mejores espacios de
producción para llevar a cabo el envío de su marca de éxito (o futuro) a los
clientes de la “última milla”.
• Alta Cocina en formato take away: La alta cocina ha buscado la formula de la

coca cola para poder seguir abiertos y satisfacer la demanda, ha
“popularizado” sus menús con precios más asequibles, al prescindir del
servicio de sala. Con un packaging muy cuidado y apoyado de una fuerte plan
de comunicación, restaurantes con una reputación y lista de clientes fieles,
han prestado la disponibilidad de darse ese capricho con la familia y amigos,
así como, trasladar las reuniones de negocios en torno a una oferta
gastronómica de estatus a las sedes corporativas de las empresas, que han
visto que un entorno controlado propicia la facilidad de realizar reuniones
“cara a cara”.
• Línea de negocio en torno a producto estrella: ¿Tienes un producto por el

que eres famoso en el barrio? ¿Nunca pensaste hasta ahora en enviarlo a
domicilio? Bueno, ahora es el momento perfecto. Una oferta “gastro”
reducida en torno a un producto estrella, una landing page o app propia
donde poder realizar la compra y el reparto a domicilio a través de tu propio
personal o a través de terceros, y estás listo para poder llegar a casa de tus
vecinos, que echaran de menos ese plato que degustaban en tu barra del bar
y que era motivo de peregrinaje todos los domingos. Un ejemplo es el grupo
La Ancha de Nino Redruello, con su Escalope Armando y sus tortillas.
• “Termínalo tú mismo” o “IKEA dish”: La tecnología de packaging está

avanzando muy rápido, así como la de productos alimentarios que resistan
mejor el transporte del mismo, pero aún así, sabemos que hay platos que
por el momento no están preparados para llegar en condiciones óptimas.
¿Cómo lo están solucionando diversos restaurantes? Aprovechando la
tendencia foodie en la que la generación millenial ha estado claramente
explorando la autogestión de la cocina en sus tiempos de confinamiento, se
presenta como una oportunidad muy buen el enviar una pasta, carne o
ceviche con todos los ingredientes para regenerar o terminar, ensamblar,
presentar y degustar…y ¿por qué no? Dejar que el cliente se “apunte un
tanto” como si lo hubiera preparado el durante una intensa jornada de
cocina creativa.
• Producción para e-commerces: Volvemos al mismo binomio producción-

comercialización a través del mundo digital. Si tú eres bueno produciendo y
otros son buenos vendiendo, aprovechemos esa sinergia. Hay empresas
como Eat Tasty que ofrecen un menú semanal equilibrado y variado gracias
a la colaboración con restaurantes seleccionados que les producen uno o
dos platos diarios, siendo esta, su marca blanca. Quizá no sea un modelo de
negocio como tal para el restaurante, pero si una canal de venta extra que,
al contemplar una producción a venta anticipada, permitirá que nos ayude a
alcanzar nuestro punto de equilibrio cada mes.
• Abierto bajo demanda: Esto no es nada nuevo. “Me llamas para un grupo, te
reservo un espacio, celebras tu evento, pagas, y se lo cuentas a tus amigos”.
Lo que sí es nueva, es la situación en la que nos encontramos. Abrir nuestros
establecimientos con la incertidumbre de la facturación que generaremos es,
efectivamente, demasiada incertidumbre. Si tenemos un local que estamos
pagando, y lo explotamos de manera familiar o con socios trabajadores que
sean autónomos y tengan la posibilidad de cobrar la prestación por cese de
actividad aún a pesar de estar en activo, una opción para ir funcionando es
la de crear espacios únicos, controlados y reservados para grupos de amigos
o familias, con una experiencia gastronómica “paquetizada” (Ejemp. Menú,
música, copa)
Hostelería Unida, a través de su portal de ayuda al hostelero, nos ofrecen un

documento sobre como el sector se ha adaptado con nuevas ideas de negocio
alrededor del mundo. Creemos que, como fuente inspiracional, sería útil leerlo.
A continuación, os enumeramos los artículos con los requisitos sanitarios y legales

para cumplir:
(1) SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO
El Real decreto 463/2020 de 14 de marzo en su artículo 10.4 dispone textualmente:

“Se suspenden las actividades de hostelería y restauración pudiendo prestarse
exclusivamente servicio de entrega domicilio”. La realización de este servicio implica
una modificación respecto de la actividad que se venía ejerciendo, aunque no
requiere ninguna ampliación de la inscripción que tenga el establecimiento, pero si
debe de comunicar el ejercicio de este servicio de salud pública.
(2) COMIDAS PARA LLEVAR
El Real decreto 463/2020 de 14 de marzo en su artículo 10.1 dispone textualmente:

“Se suspende la apertura al público de los establecimientos minoristas a excepción
de los establecimientos comerciales de alimentación, bebidas etc…” Según esto, se
permite el comercio minorista de alimentos (sin especificar tipos o preparación de
alimentos)
Los establecimientos de elaboración y venta de comidas para llevar se consideran
comercios minoristas de alimentación y, por tanto, la comida puede recogerse en
ellos ya que pueden estar abiertos al público, así como, pueden realizar reparto a
domicilio
El ejercicio de la elaboración de comidas para llevar no se considera una
modificación sino una nueva actividad, por lo que es obligatoria su inscripción en el
registro de establecimientos alimentarios menores de la consejería de sanidad.
(3) TRANSPORTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS (REGL 852/2004)
Los vehículos que se destinen al transporte deberán mantenerse limpios y en buen

estado de mantenimiento en todo momento.
Los envases y recipientes utilizados para el transporte y el servicio de comidas
preparadas se almacenarán protegidos de la contaminación.
Los productos alimenticios cargados en receptáculos de vehículos o en
contenedores, deberán colocarse y protegerse de forma que se reduzca al mínimo
el riesgo de contaminación.
En el caso de productos que precisen mantenimiento a temperatura regular se
deberá garantizar la temperatura durante el transporte y servicio, para lo cual
deberán utilizarse vehículos frigoríficos o isotermos, o en su caso contenedores que
permitan mantener la temperatura adecuada.
Las condiciones de temperatura de almacenamiento, transporte y servicio de las
comidas están establecidas en el Real decreto 3484/2000 y son las siguientes:
A) comidas congeladas ≤ que 18°

B) comidas refrigeradas con un periodo de duración inferior a 24 horas ≤ a 8°
C) comidas refrigeradas con un periodo de duración superior a 24 horas ≤ a 4°
D) comidas calientes ≥ a 65°, no obstante, si el tiempo transcurrido entre su
elaboración y distribución no sobrepasa las cuatro horas, el alimento se
puede consumir siendo necesario someterlo a un nuevo tratamiento térmico
antes de su consumo (por ejemplo, un recalentamiento en microondas hasta
alcanzar de nuevo a los 65°).
Los receptáculos de vehículos o contenedores no deberán utilizarse para

transportar más que productos alimenticios cuando estos puedan ser
contaminados por otro tipo de carga.
Recomendaciones sobre la documentación a llevar por la persona que realiza el

servicio de comida a domicilio:
No hay ninguna acreditación al respecto, el modelo de la orden SND 307/2020 solo

estaba previsto para trabajadores por cuenta ajena, no obstante, como
recomendación en lo que respecta a seguridad alimentaria, debería llevar consigo
la documentación siguiente:
- Número de inscripción en el registro de establecimientos menores

- La comunicación de servicio a domicilio
- El pedido con el domicilio del destinatario
- El ticket o la factura de compra donde conste el nombre del cliente y su
domicilio
La persona que realice el servicio domicilio deberá guardar las medidas de

protección establecidas en el Real decreto 463/2020 para evitar el contagio.
(4) CONCLUSIÓN
Será preferencia la profesionalización del medio, de tal forma como la agregación a

los equipos de profesionales con experiencia en otros campos
que incluso actualmente no habían tenido tanto progreso, como finanzas,
estrategia, marketing, seguridad o interiorismo y arquitectura. Por otro lado, desde
APS HOSTELERÍA pensamos que viviremos el impulso de nuevas profesiones dentro
del sector, basadas en nuevas habilidades (como las combinaciones de habilidades
sociales).
Lo que deja de manifiesto esta transformación del sector a partir del punto de vista
de la potencia profesional es que, si bien somos la industria del bienestar y de las
experiencias, para conseguir prolongarlas en los nuevos escenarios, a partir de
ahora necesitaremos mucho más que cocineros y directores de sala. Eso sí, siendo
conscientes de que, para evolucionar no es ineludible suplir la identidad del negocio
(siempre que funcione, claro). Puesto que esa es su gran superioridad competitiva.
Lo que sí debe optimizar es la gestión y adaptarse a las tendencias constantemente
a continuación de examinar cuáles se ajustan a la identidad del negocio y de evaluar
qué objetivos queremos alcanzar con ellas.
5.1.6. Consumidores
Lo que todos los hosteleros nos preguntamos es si va a afectar y como a nuestros

potenciales clientes toda esta situación.
Obviamente, con motivaciones y prioridades diferentes. Como veíamos en el

apartado previo, el consumidor manifestará en la nueva
etapa una mayor sensibilización hacia la seguridad sanitaria (también asociada al

sector en su totalidad) y hacia la seguridad relacionada con la
higiene. Buscará más transparencia en estos aspectos y la seguridad será un

poderoso factor de elección y resolución.
Asimismo, seguramente encontraremos a un segmento de los consumidores de

cada negocio con merma de poder adquisitivo, mientras que otros mostrarán una
mayor resistencia al gasto, aunque su poder adquisitivo sea el mismo que antes de
la pandemia. Es la etapa de analizar estos factores y ocuparse estratégicamente en
un Plan de Emergencia que sirva de guía en el proceso de recuperación tras la
pandemia.
El reto de mantenernos activamente involucrados con nuestros

clientes
Hay una cosa que el sector y cada negocio que lo integra van a requerir sí o sí en la
nueva escena: a sus clientes. Y, para que esos clientes vuelvan a cada
establecimiento en la etapa post coronavirus, es esencial alimentar el contacto con
ellos.
Ahora más que nunca, es momento de poner al consumidor en el foco. Todo lo que
hagamos dentro del negocio debe hacerse pensando en el consumidor. Y,
conectado con el cliente externo, es también momento de atender al cliente interno.
Nuestros equipos. De examinar asimismo a ellos a la hora de mejorar
estratégicamente nuestros negocios y de escuchar sus propuestas.
Uno de los principales retos que plantea el desconocido contexto post pandemia es
volver a poner en acción a nuestros equipos, tras el periodo de confinamiento. Para
facilitarlo es esencial escuchar a nuestras plantillas abriendo vías (online-offline) de
comunicación con ellas en esta nueva realidad, involucrar a los equipos en el
proceso de recuperación y fortificar cultura empresarial.
El cambio es origen de oportunidad. Para ayudar a acelerar la curva de recuperación,

la cuestión está en canalizar una reacción positiva a ese cambio, basada en
profesionalizar nuestra formación, optimizar nuestros negocios, apreciar a nuestros
equipos y poner al consumidor en el eje. Si somos capaces de trabajar en esta ruta,
nuestro sector ya ha demostrado su resiliencia en otros escenarios adversos a lo
largo de su historia, tendremos mucho ganado.
5.1.7. Medidas recopiladas y equipamiento post-covid
(1) EN REFERENCIA A LOS CLIENTES:

• Control de temperatura a la entrada del establecimiento.
• Establecer un reajuste del aforo del establecimiento, definiendo una

distancia mínima de separación entre mesas (2m) y en consecuencia,
redistribución del mobiliario del restablecimiento.
• Emplear señales que determinen la distancia de seguridad necesaria entre
cliente y trabajador tanto en barra, como en mesa.
• Utilizar medidas de señalización para marcar de manera clara los puestos
que están disponibles de manera que se garantice la distancia mínima de
seguridad entre clientes (Desde Marcas de Restauración sugieren un metro
entre mesas).
• La distancia de seguridad deberá ser garantizada entre consumidores con
respecto a otros clientes o entre los propios grupos de consumidores, con la
excepción de familias, parejas o grupos de amigos, al entenderse que entre
ellos no precisan guardar la distancia de seguridad (según consideraciones
de la OMS).
• Promover y facilitar el pago con tarjeta frente a uso de efectivo.
• Implantación de dispensadores de hidrogel a disposición de los clientes para
favorecer las mejores condiciones de higiene.
(2) RESPECTO DE LOS TRABAJADORES:

• Realizaciones de test a la plantilla o, al menos, test rápidos, para conocer el
nivel de riesgo o inmunidad.
• Monitorizar de manera exhaustiva la salud de los trabajadores mediante
herramientas como la toma de temperatura. En caso de que algún empleado
no esté en las condiciones óptimas, no deberá realizar su jornada laboral y
deberá dirigirse inmediatamente a su médico.
• Designar una persona del equipo que quede a cargo de supervisar la
idoneidad de la salud del equipo y transmitir la información a la clientela.
• Desinfección habitual de manos mediante lavados adecuados.
• Gestión activa de información y formación de la plantilla del protocolo de
seguridad frente al covid19.
• Garantizar la seguridad de los trabajadores mediante la dotación de
productos homologados de protección individual que se consideren
necesarios.
(3) TRATAMIENTO DEL LOCAL:

• Desinfección del local en la frecuencia suficiente.
• Higienizar con ozono o rayos ultravioleta los conductos de ventilación.
• Implantar termómetros en la entrada de los grandes locales.
• Desinfección del aire con purificadores.
• Lavar la vajilla a más de 90 grados para garantizar la desinfección de la misma.
• Lavar mantelerías y textil a más de 60 grados para garantizar la desinfección
de la misma.
• Mantener la comida tapada y emplear guantes para manipular comida.
• Recogida y eliminación de residuos sin demoras en los contenedores para

tratar de evitar la contaminación derivada de material potencialmente
infectado.
• Diario de acciones (registros de limpieza, su frecuencia, realización, hora,
etc.).
• Disponer de señalética y documentos informativos (carteles, folletos o
similares) sobre las medidas de higiene del establecimiento colocados a vista
clara del cliente.
• Sustituir o eliminar potencialmente propagadores del virus
• (Por ejemplo, sustituir secamanos por papel desechable).
• Reposicionar los puestos de trabajo de manera que los trabajadores no
queden frente a frente.
• Limpiar con frecuencia máquinas de procesamiento de alimentos (cafeteras,
exprimidor de zumo, etc.).
• Desinfección y limpieza periódica de suelos y servicios sanitarios.
• Limpieza con desinfectante para cada servicio en tablero de mesa, como en
respaldo, asiento y brazos de sillas.
• Mamparas separadoras de espacios.
(4) LIMPIEZA:
• Las instalaciones se limpian diariamente y se ventilan de manera regular. -
Las zonas de preparación de comida están limpias, desinfectadas y sin restos
de comida.
(5) SEGURIDAD ALIMENTARIA E HIGIENE:

• Se monitoriza la salud de los trabajadores y los que no están en perfectas
condiciones no trabajan
• Los trabajadores se lavan las manos antes de empezar a cocinar
• Se emplean utensilios diferentes para comida cruda y cocinada para evitar la
contaminación cruzada
• La comida caliente se mantiene en torno a los 60 grados.
• La comida lista para comer no se trata sin guantes.
• Comida cruda y cocinada se almacena y prepara de manera separada.
• La comida se tapa para evitar la contaminación
• La vajilla está limpia y en buenas condiciones
• Se proporcionan cucharas para repartir los platos compartidos
(6) SALUD E HIGIENE GENERAL:

• Programas de control de plagas.
• Los residuos se tratan con guantes y la basura es retirada de manera regular.
• Las zonas de basura se desinfectan de manera habitual.
• Se cumplen las medidas decretadas por la Agencia Nacional de
Medioambiente.
(7) NUEVO EQUIPAMIENTO POST-COVID

En el apartado de APPCC del apartado de OPERACIONES, se proponen una serie
de herramientas que sirvan para ayudar a cumplir estas medidas planteadas en
este bloque de ESTRATEGIA.
5.1.8. Camino a la transformación
En síntesis, estos serían los puntos estratégicos para aplicar en nuestros negocios:
• Diversificación de nuestros canales de venta en los restaurantes.
• Digitalización “real” de nuestros negocios.
• Comida para Llevar y A Domicilio [Take Away y Delivery].
• Eficiencia de operaciones, tecnología, seguridad e higiene, cultura

empresarial, empleados…
• Trabajo en equipo
• Flexibilidad y simplificación de tareas.
• Formación a través de herramientas informáticas en el móvil.
• Nuevas estrategias e innovación
5.2. ÁREA DE MARKETING
Con frecuencia se concibe el marketing como una actividad relacionada con la

publicidad. Esta deformación viene dada por que la función más visible de los
especialistas de esta área es la de desarrollar las campañas de publicidad y
comunicación.
El marketing es el mecanismo que traza relaciones entre la empresa, el producto y

el cliente. Por tanto, debemos utilizar estas funciones como algo esencial para el
desarrollo de unos objetivos que valoren lo cualitativo y lo cuantitativo.
El marketing debe tener en cuenta cada aspecto que posibilita alcanzar un objetivo:
• El concepto del negocio: misión, visión y filosofía.

• Diseño y funcionalidad del local.
• Diseño de cartas.
• Aspecto e indumentaria de nuestros empleados.
• Vajillas, cuberterías y cristalerías.
• La música y el confort acústico.
• La temperatura del local.
• El olor percibido.
• La oferta gastronómica y la calidad de la misma.
• Ambiente laboral.
• Comunicación con los clientes.
Todos influyen y todos pueden ser medidos en la afección que producen en nuestra
cuenta de resultados. La mayoría de empresas creen conocer al cliente que tienen
o necesitan, sus gustos y su percepción de lo que les estamos ofreciendo. Para salir
de dudas debemos preguntarles, averiguar si hemos logrado lo que perseguimos,
si realmente han entendido nuestro proyecto.
Podemos utilizar el método tradicional y anotar las cosas en un cuaderno o

formularios digitales de encuesta lanzados desde nuestros sistemas de relación con
ellos si los hemos implantado. Los CRMs.
Si queremos comenzar a diseñar un Plan de Marketing sólido debemos comenzar

por obtener y analizar los datos cuantitativos y cualitativos de nuestra empresa.
Necesitamos el umbral de rentabilidad de nuestro negocio y el ticket medio por
cliente. Estos datos los obtenemos con los parámetros del área financiera, cuenta
de explotación y el control del número de clientes que recibimos.
A estos dos datos fundamentales añadiremos el análisis de los turnos de la semana

en base a sus ventas. Cruzándolo todo averiguaremos cómo y cuándo tenemos que
realizar nuestras campañas de captación y fidelización. No olvidemos que conservar

a un cliente es muchísimo más barato que captarlo, en términos de inversión.
Debemos focalizar nuestras campañas de producto en los turnos de menos
afluencia de clientes con ideas que resulten atractivas, no solo lanzar sugerencias
generalistas sobre nuestra marca. Debemos apuntar a nuestros focos estratégicos
más necesarios para crecer sin incrementar los costes de las operaciones.
Para poder diseñar estas estrategias necesitaremos mejorar nuestro conocimiento

del cliente, algo que debemos realizar de manera permanente, acumulando datos y
estudiando el impacto de nuestras acciones, de manera cuantitativa y cualitativa.
Cuánto dinero y con qué tipo de cliente logramos nuestros objetivos.
Si la empresa dispone de varios locales no hay que dudar en hacer cross selling,
para rellenar los espacios vacíos con el mismo coste comunicacional.
Las herramientas que utilizaremos para el desarrollo se denominan comúnmente

CRM [gestor de relaciones con los clientes]. Son bases de datos que acumulan
información de su comportamiento, siempre y cuando nos los quieran proporcionar.
Los más utilizados son El Tenedor y Cover Manager, que posibilitan multitud de
funciones con las que relacionarnos con los clientes, obteniendo muchos datos
desde el motor de reservas.
Si, además, el CRM que hemos elegido está conectado con nuestros sistemas de
venta, TPV o POS y con el de back office, gestión interna de todas las operaciones,
estaremos obteniendo una GESTIÓN 360º de nuestro local. Podremos trazar
estrategias de múltiples maneras relacionando rentabilidad, ocupación y llamadas
a la acción del consumo en nuestros locales, sin olvidar que la Comida a Domicilio y
Para Llevar son fantásticos productos en esta transformación con restricciones y
preocupaciones sanitarias de distanciamiento físico.
Hoy en día, especialmente ahora en la COVID19 en España, tenemos la oportunidad

de implementar estos sistemas CRM-RESERVAS y darles una importancia que hasta
ahora no le conferíamos. El hecho de abrir nuestros locales con limitaciones de
aforo hará que los clientes se puedan frustrar buscando un sitio para cenar, cuando
habitualmente practicaban la entrada por impulso o sin reserva.
Estos sistemas de reservas nos facilitan mucha información útil de nuestros clientes,
que podemos usar si nos dan permiso y atendemos a la regulación en materia de
protección de datos. Las reservas son la principal entrada de datos de nuestros
clientes en nuestros sistemas CRM.
Una vez hayamos obtenido y analizado los datos obtenidos, diseñaremos planes de
acción concretos. Campañas para fidelizar a nuestros mejores clientes y captar a
otros nuevos. Para ello disponemos de varias herramientas que debemos
implementar en nuestra gestión diaria de las operaciones. Podemos subcontratarla

a especialistas o realizarla nosotros mismos:
5.2.1. El local, diseño y vanguardia

Lo que era algo esencial para el cliente en la década de los noventa es hoy menos
relevante o al menos se ha equilibrado con las necesidades y gusto del consumidor.
El producto y el servicio frente al diseño y despliegue creativo de los locales. Hoy en
día no se concibe una marca de primera línea en restauración si no se apoya el
proyecto en un espacio original y único en el que sorprender.
La primera herramienta que tenemos para crear una comunidad de clientes

poderosa, atraída por nuestro negocio es el diseño del local. Esta parte del negocio
se ha convertido en algo muy importante para la hostelería, que ha evolucionado
de manera espectacular en los últimos 10 años. Estudios como In Out Studio o
Black Interiorismo han desarrollado una actividad frenética en pos de las
necesidades actuales, creando estilos propios y traspasando muchas veces los
meramente estético o funcional.
5.2.2. Página web

Esta herramienta requiere de una inversión que muchos no están dispuestos a
afrontar dado que ya disponen de una razonable audiencia en RRSS. Esto no quiere
decir que no se puedan construir magníficas estrategias de captación de clientes
con técnicas de Inbound Marketing dirigidas a nuestros sitios web, especialmente
cuando poseemos una cualificación que nos hace relevantes y diferentes. Un sitio
web puede llegar a facilitar enormemente las estrategias de reputación basadas en
el contenido y el servicio. Hay muchos ejemplos como los que nos muestra Soy Una
Marca en este artículo.
Un sitio web debe realizar llamadas a la acción y a la generación de leads con

distintos mecanismos, el más común el formulario. Si nuestras campañas y nuestra
creatividad es óptima podremos recoger infinidad de datos con los que podremos
hacer un trabajo muy chulo en materia de captación. Empresas como Food
Fighters o Servilia son ejemplos de agencias digitales 100%, que trabajan
especialmente estas técnicas.
5.2.3. Redes sociales

Las redes sociales son espacios de comunicación diseñados para obtener datos de
perfiles, datos útiles de perfiles o personas en último caso. El comportamiento de
cada uno queda reflejado en ellas para luego ser comercializado.
Podemos utilizarlas de manera orgánica o meter algo de combustible en ellas,

dinero. Las redes sociales no son únicamente un escaparate donde plasmar
nuestros productos, nuestros locales o nuestros equipos. Google, Instagram,
Facebook y Youtube son herramientas que posibilitan infinidad de maneras de
segmentar nuestras campañas con inversión, focalizando nuestras acciones en los
objetivos de fidelización y captación de clientes.
5.2.4. La influencia
La influencia y la capacidad de alcanzar a la mayor cantidad de clientes potenciales
es una de las calves de las estrategias de marketing digital. La influencia es una
mezcla del potencial de nuestros servicios y la gestión de nuestra comunicación en
los medios digitales.
Lo principal de la influencia reside en la tendencia más que en el contenido. Es una

capa más superficial de la comunicación. Se sustenta en el apetito de muchos
usuarios de estar a la última, los early adopters, los que quieren ser los primeros en
probar o ver y tocar algo nuevo, lo que se está cociendo en la calle proveniente de
las los canales de comunicación con mayor audiencia o impresiones. Lo que se
denomina el mass media.
Captar este perfil es tan sencillo como meter pasta y hacerte más visible. Se puede
elegir el camino de la inversión en publicidad en esos canales sumado al dios Google
o bien, invertir en la contratación de influencers. Para ellos podemos contar con
agencias como Brand Manic o trabajar con tesón y mucha calidad en la atención
de aquellos que generan tendencia. En todo caso recomendamos no olvidar que la
importancia de medir todo lo que hacemos, en el caso de lo digital resulta más
sencillo, por la naturaleza del dato. Monitorizar y obtener métricas es
FUNDAMENTAL.
Hay infinidad de herramientas para obtener métricas de estas actividades, del

alcance y la calidad de nuestra presencia en medios sociales como Cloud
Reputation, Foodly o Review Pro.
Por último, no queremos dejar de mencionar una parte que nos cuesta atender de
manera incomprensible. La mejor inversión que podemos hacer, sin dudarlo, es
cuidar y tratar de manera especial a los que ya hablan de nuestra marca sin pedir
favores, sin pedir nada a cambio, nuestros evangelistas. Estos clientes, audiencia
también, son perfiles muy baratos de motivar, que trabajan a nuestro favor antes
de que nos preocupemos por ellos. También tenemos especialistas en el mundo de
la restauración como son Diego Coquillat o formación especializada del sector
como la que nos facilita Gastrouni. Como una de las figuras de la tendencia
gastronómica tenemos a Eva Ballarín, que además representa al HIP, que ha
ocupado un espacio técnico en contenido de calidad sobre todos los aspectos de la

innovación en todas las áreas de gestión de la hostelería.
5.2.5. Email marketing

Esta herramienta es una de las más poderosas para cualquier estrategia. Para poder
usarla el CRM debe estar muy bien alimentado e implementado en nuestros
sistemas de gestión de reservas.
Cuando tenemos datos de estos clientes, fundamentalmente el correo electrónico,

podremos crear una comunicación directa y robusta con cada cliente, de manera
personalizada. Habremos de cuidar, no obstante, no ser una molestia para ellos por
saturación o sobre impresión con nuestras campañas. Debemos buscar un
equilibrio en la cantidad de impresiones que generamos por este camino, ya que el
cliente no elige cuando recibe los impactos, al contrario que en las redes sociales,
donde explora cuando lo decide [más o menos].
El CRM debe disponer de una función de email marketing que permita el diseño y
gestión de las campañas. La herramienta que más ha crecido en estos últimos años
ha sido Mail Chimp. En este sentido, podemos utilizar CRM muy adecuados a la
restauración por sus sistemas de gestión de reservas como El Tenedor y Cover
Manager.
5.2.6. Tratamiento preferente de clientes

A las líneas de acción descritas antes debemos añadir la puesta en escena en
nuestros locales. Este es lugar donde finalmente se debe llevar a cabo la
materialización de una experiencia para nuestros clientes. Una experiencia que
hemos expresado en nuestros canales de comunicación y que nuestros evangelistas
y los influencers habrán propagado.
Tenemos la posibilidad de elevar el tratamiento personalizado a cada cliente, cada

local en la medida de sus posibilidades, por medio de las herramientas descritas.
Esto es sin duda una posibilidad que algunos locales llevarán a cabo, que explorarán
para convertir lo cotidiano en excepcional con muy poca gestión.
Así pues, disponemos de todas las herramientas necesarias en los procesos de

marketing a precios democráticos. Organicemos, profundicemos y pongamos en
marcha estos procesos de manera sencilla, pero con mejora continua y
dispondremos en muy poco tiempo de un retorno en fluidez en la gestión,
incremento de las ventas y mejora de la rentabilidad.
5.2.7. Conclusiones
Tenemos que diseñar planes de acción de venta utilizando el control de los costes
de nuestras operaciones, sumar y restar.
Cuando sepamos qué, a qué precio y cuándo venderlo debemos centrarnos en el

quién. Si no tenemos esos datos debemos implementar un buen CRM para obtener
datos y poder hablar con ellos.
Diseñamos estrategias de venta cada vez más sofisticadas. Empezamos por

propuestas que completen nuestros espacios menos ocupados con ideas originales,
seguimos por el cross selling si tenemos varios locales y avanzamos hacia
estrategias de nuevos productos que permitan incrementar la demanda en el resto
de turnos.
La última fase es recoger la información de los resultados de venta obtenidos y

medir así la incidencia de nuestras acciones comerciales on line y off line. Evaluamos
los mismo y construimos nuevas estrategias para elevar nuestros objetivos logrados
y corregir las que no han funcionado como esperábamos. Las herramientas son las
descritas con anterioridad o en su lugar tablas de Excel que nos permitan hacer esta
evaluación.
5.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
La plantilla es, como referiremos a lo largo de este capítulo, la representación de la

empresa. Es la que obra, la que hace, la que presenta, la que aparenta y representa
a la empresa.
Es por todo ello, que debemos dedicarle una atención muy especial a este capítulo.
El equipo lleva tiempo separado y seguro que ha generado cierto distanciamiento
entre ellos. Sentirán estrés por tener que volver a partir de cero, además, puede que
estén desmotivados y bajo grandes dosis de incertidumbre ante la situación sin
precedentes que han vivido.
Por otro lado, el entorno se presenta con riesgo patente de contagio en los
desplazamientos a los centros de trabajo. Dentro de nuestras casas podremos
poner los medios para evitarlos, pero de puertas para afuera, la incertidumbre
permanece.
En primer lugar, nuestro negocio debe contar con una organización estructurada:
5.3.1. Un organigrama
El organigrama expresa las relaciones jerárquicas o funcionales establecidas en los
diferentes puestos de trabajo.
Esta ordenación debe atender a las necesidades propias del negocio desde un
punto de vista operativo, optimizando al máximo al equipo de trabajo.
Se estructura por puestos de trabajo, no por personas. Determinamos puestos de

trabajo y le asignamos posteriormente nombres a dichos puestos.
Podemos aprovechar el retorno para refrescar estas posiciones.
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
COMUNICACIÓN MARKETING
ADMINISTRACIÓN ENCARGADO
RRHH
COMPRAS JEFE SALA
JEFE COCINA ANFTRIÓN
COCINERO
COCINERO
OFFICE
CAMARERO CAMARERO CAMARERO CAMARERO RUNNER
En segundo lugar, debemos realizar un:
5.3.2. Análisis y descripción de los puestos de trabajo
Una vez definidos los diversos puestos necesarios para una correcta comunicación
y gestión del servicio, distribuiremos funciones y tareas expresas tras un análisis
concienzudo de la idoneidad del perfil necesario.
Con las funciones y tareas claras, podremos desarrollar una descripción precisa de
cada puesto de trabajo.
Paralelamente a la descripción de las tareas que precisamos se realicen en cada

puesto de trabajo, debemos tener en cuenta cual es este puesto y la categoría
profesional que corresponde a cada una de ellas.
Es recomendable la lectura de estas dos publicaciones: BOE-A-2015-5613 y BOE-A-

2019-4645 para poder defender los acometidos que adjudicamos a la par que saber
lo que podemos exigir.
Acudiremos posteriormente al convenio colectivo de nuestra provincia y nos

determinará, en base a la categoría de nuestro negocio y el puesto al que nos
referimos, el salario que debe percibir nuestro trabajador.
El convenio colectivo de cada provincia es de lectura obligatoria para todos los

responsables de los negocios para saber correctamente nuestras obligaciones y las
de nuestros empleados.
¿Cuál es la tendencia actual? Personal polivalente.
¿Tenemos todos los puestos cubiertos? Si no es así tendremos que acudir a una
5.3.3. Selección del personal
La selección del personal tiene que dirigirse a cubrir todos los servicios que ofrece
nuestra empresa durante los horarios determinados.
Podemos recurrir a fuentes internas o externas. Relacionamos algunas de ellas:
Hosteleo: Actualmente es el portal nacional con mayor agilidad y especialización

en el sector, y donde además destaca por tener a los mejores candidatos dentro del
F&B. Dado que se centra sobre todo en procesos de selección a nivel nacional, la
red de networking que posee le da agilidad para llegar a muchos posibles
candidatos. Además, se apoya en su división de selección o head hunting más
executive, Linkers, donde las empresas pueden encontrar perfiles de alta
cualificación.
Turijobs: Portal con presencia en varios países, y que engloba todos los puestos
dentro de las empresas pertenecientes al sector turístico.
Hosco: Es un portal con carácter internacional, que combina una muy buena
selección de candidatos profesionales, con oferta a nivel mundial, pero que además
sirve como plataforma de networking entre ellos, y que da la posibilidad de conocer
la cultura de empresa de los grupos que publican ofertas laborales a partir de los
perfiles. También tienen video entrevistas de grandes profesionales del sector a
nivel mundial, de tipo “inspiracional”.
App’s y empresas de trabajo temporal:
• Busco Extra: Esta App 100% de capital español, nace con la misión para
resolver las necesidades de búsqueda de personal extra, en un entorno
digital a través de un APP, y que permite encontrar personal, cualificado,
clasificado un por unos criterios de búsqueda especifico, y con una
trazabilidad de la calificación de su desempeño en otros servicios que haya

realizado para otras empresas. Prometen poder localizar candidatos con
hasta 2h mínima de preaviso en las ciudades donde operan, ocupándose de
todas las tareas administrativas que conlleva la contratación.
• Adecco y Ranstad: Ya conocidas por la presencia a nivel nacional, son
empresas sólidas, que tienen acceso a una oferta muy amplia de
profesionales, lo que permite a las empresas encontrar soluciones mucho
más específicas, y/o tener acceso a profesionales, no importa donde sea la
ubicación del puesto a cubrir. Sobre todo, las recomendamos para
estructuras y volúmenes muy amplios, así como grandes eventos.
Os dejamos los enlaces de ADECCO y RANDSTAD
• Otras empresas: Cierto es, que hay un gran abanico de empresas de
selección, y como venimos recomendando en todas las áreas de este manual,
ver diferentes opciones que se adapten a nuestras necesidades y recursos,
es algo que DEBEMOS hacer, como directores de nuestros negocios. Os
dejamos un link de para empresas de SELECCIÓN y otro para portales de
empleo en TURISMO.
En cuarto lugar, retengamos el talento:
5.3.4. Motivación y clima laboral:
Ramón Dios, de Gastrocoaching, insiste en decir que “Sin equipo no sois nada”,
dirigiéndose a nosotros, los hosteleros. Y así es. Por principio, nuestra plantilla ha
de ser un equipo y para continuar, nosotros, gerentes y responsables debemos
saber ser parte de ese equipo.
Un equipo consigue un objetivo común y no reconocimientos y lucimientos

personales. Esta actitud no es fácil de conseguir si no es bajo un liderazgo solvente.
Esta cuestión también es interesante. ¿Todos somo buenos líderes? Unos nacen y
otros se hacen. Hay líderes naturales que son los ideales para las organizaciones:
conseguirán que se realicen las tareas para la consecución de los objetivos de una
manera suave y natural. Pero también hay líderes que tienen que aprender a serlo.
Parte de la tarea de un buen gerente, consiste en el conocimiento personal y

reconocimiento profesional de todos sus empleados. Es imprescindible que cada
puesto de trabajo esté desempeñado por la persona mejor cualificada y con el que
mejor se siente identificada.
No habrá mejor camarero que aquel que tenga la formación suficiente para
desempeñar este trabajo, y a su vez posea, como cualidad personal el saber estar y
habilidad para el trato con el cliente.
No habrá mejor pinche que aquél que tenga unos conocimientos mínimos de cocina
y tenga reconocida, dentro de sus habilidades, la meticulosidad y la precisión e
incluso una dosis de introversión.
Por otro lado, como bien dice Víctor Küppers, la actitud es lo más importante.
Recomiendo ver el video de la importancia de la actitud de las personas, las
personas somos como bombillas.
Conociendo a nuestro personal, sabremos qué les motiva a cada uno de ellos. Hay
a quién le motiva el dinero (la mayoría) pero hay a quien le motiva más que tengas
en cuenta el día de su cumpleaños o que le gusta cierto equipo de futbol. A la hora
de incentivar hay que tener en cuenta estos pequeños detalles.
El estrés, los nervios, la presión, las largas horas de trabajo… son motivo de
desaliento, abandono y absentismo laboral. Una buena organización del trabajo,
una estandarización de los procesos, una reglamentación de las jornadas de trabajo,
facilitarán la organización de las tareas, facilitarán el trabajo y la salud física y mental
de la plantilla.
No nos olvidemos que nuestros empleados son la imagen humana de nuestro

negocio.
Cuando hay buena relación entre ellos, se transmite, se respira, inspira y conforta
al cliente.
Para ello debemos trabajar estas facetas que comentábamos: personal formado e
informado, motivado personal y profesionalmente, conocedores de formar un
equipo, un gran equipo, su equipo. Involucrados en el cuidado de las instalaciones,
la limpieza, los detalles. Nosotros tenemos que ser unos buenos jefes. Debemos dar
ejemplo. No somos sus padres, pero sí somos sus jefes.
En circunstancias como las actuales, debemos informarles bien de las normas de

seguridad e higiene que han de cumplirse y donde están escritas para acudir a ellas
en caso de duda.
La importancia de la evaluación del desempeño
Controlar el desempeño y detectar las lagunas, puede lograrse gracias a un proceso

que requiere la observación directa, la recopilación de datos, debatirlo con tu
empleado, escuchándole activamente y formulando las preguntas adecuadas
dando forma a diferentes hipótesis, en búsqueda del asesoramiento correcto para
reconducir estas lagunas.
Una vez llegado a un acuerdo, el siguiente paso será desarrollar un plan de acción,
conjuntamente con el trabajador, que incluya:
• Situación actual
• Metas específicas
• Cronograma
• Pasos de acción
• Asesoría permanente, seguimiento.
• Por último, reconocimiento del desempeño. Bien o mal.
Las aplicaciones de la evaluación del desempeño están claras:
• Seguimiento del rendimiento de las personas

• Detección de necesidades de formación
• Ayuda a la hora de fijar los sistemas de retribución
• Evaluación y asesoramiento.
5.3.5. La prevención de riesgos laborales
(1) CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD.
La Organización Mundial de la Salud define la salud como “el estado de bienestar

físico, mental y social completo y no meramente la ausencia de daño o enfermedad”.
El trabajo y la salud están interrelacionados. A través del trabajo buscamos

satisfacer una serie de necesidades, desde las de supervivencia, hasta las de
desarrollo profesional, personal y social. Sin embargo, en ese proceso podemos ver
agredida nuestra salud, si el trabajo no se realiza en las condiciones adecuadas.
A continuación, vemos tres importantes definiciones relacionadas con la salud de

los trabajadores:
RIESGO LABORAL: Posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño

derivado del trabajo.
DAÑOS DERIVADOS DEL TRABAJO: Enfermedades, patologías o lesiones sufridas con

motivo u ocasión del trabajador.
PREVENCIÓN: Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas

las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos
derivados del trabajo.
(2) MARCO NORMATIVO DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

LABORALES.
El derecho a la vida y a la integridad física y moral es un derecho fundamental

recogido en el artículo 15 de la Constitución Española. Paralelamente, se establece
el deber que tienen los poderes públicos de “velar por la seguridad e higiene en el
trabajo” (Art. 40.2).
El Estatuto de los Trabajadores impone, como una condición de la relación de

trabajo, el derecho que tienen los trabajadores “a su integridad física y a una
adecuada política de seguridad e higiene” (Art.4.2) e incluso a “una protección eficaz
en materia de seguridad e higiene” (Art. 19.1). De igual manera, establece el deber
que tienen los trabajadores de “cumplir con las obligaciones concretas de su puesto
de trabajo” (Art. 5.a) y “observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten”
(Art. 5.b); reiterándose de nuevo esta obligación en el artículo 19.2, cuando dice que
“el trabajador está obligado a observar en su trabajo las medidas legales y
reglamentarias de seguridad e higiene”.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (L.P.R.L.) pone de manifiesto (artículo 14)

“el derecho que tienen los trabajadores a una protección eficaz en materia de
seguridad y salud en el trabajo”, así como el “deber del empresario de protección de
los riesgos laborales”.
A tener en cuenta en la situación actual:
5.3.6. Medidas de protección frente al virus

El Ministerio de Sanidad destaca como principales medidas de protección las
siguientes:
• Distanciamiento interpersonal de aproximadamente dos metros y el uso de

mascarilla cuando no se puede mantener la distancia interpersonal.
• Higiene de manos con jabón, como medida más sencilla y eficaz para
prevenir la transmisión siendo la alternativa, si no se tuviera acceso, usar
solución hidroalcohólica
• Limpieza y desinfección de los objetos de uso personal como gafas, móviles,

teclados, ratón, tarjetas, etc.
• Las medidas a adoptar en zonas comunes como son la adecuada ventilación,

la limpieza diaria, utilizando agua y jabón para las superficies de contacto
frecuente o la utilización de guantes de un solo uso en las zonas comunes.
(1) ¿CÓMO USAR LA MASCARILLA?
• Antes de ponerse la mascarilla, lávese las manos con un desinfectante a base

de alcohol o con agua y jabón.
• Cúbrase la boca y la nariz con la mascarilla y asegúrese de que no haya

espacios entre espacios entre su cara y la máscara.
• Evite tocar la mascarilla mientras la usa; si lo hace, láveselas manos con un

desinfectante a base de alcohol o con agua y jabón.
• Para quitarse la mascarilla: hágalo por detrás (no toque la parte delantera de
la mascarilla) y lávese las manos con un desinfectante a base de alcohol o
con agua y jabón.
• Utilizar otros elementos en sustitución de las mascarillas (como pañuelos,

ropa, etc.) no protege frente al contagio, dando una falsa sensación de
seguridad.
(2) ¿Cómo quitarse los guantes?

Siga el siguiente esquema:
Para la limpieza de la ropa de trabajo, esta debe manipularse lo menos posible, ser
suavemente enrollada y llevar directamente a la lavadora o colocar en una bolsa
para su traslado al lugar de lavado. La ropa debe lavarse a una temperatura de, al
menos, 60°C durante, al menos, 30 minutos, o con cualquier otro método que
garantice la correcta higienización.
• Evitar los saludos de cortesía que requieran contacto físico como besos,
abrazos o estrecharse las manos.
• Se recomienda no compartir objetos (por ejemplo, dinero, tarjetas de pago,

bolígrafos…etc.) con clientes u otros empleados. En caso de no poder evitar
el intercambio de objetos, se realizará una desinfección de manos después
de dicho intercambio.
• Eliminar artefactos de uso común como dispensadores de agua que

requieran acercar la boca al grifo o cafeteras de las oficinas o lugares de
trabajo.
• Evitar permanecer en la empresa fuera del tiempo de trabajo, tanto al inicio

como a la finalización del turno.
• Recomendación de uso del transporte individual.
• El personal de limpieza utilizará equipo de protección individual adecuado

dependiendo del nivel de riesgo que se considere en cada situación, y los
desechará de forma segura tras cada uso, procediendo posteriormente al
lavado de manos.
(3) MEDIDAS DE HIGIENE EN EL ESTABLECIMIENTO

• Ventilación adecuada y periódica del local. Es recomendable reforzar la
limpieza de los filtros de aire y aumentar el nivel de ventilación de los
sistemas de climatización para asegurar una adecuada renovación del aire.
• Se recomienda mantener la temperatura del local entre 23 y 26º C.*
• Realizar limpieza y desinfección frecuente de las instalaciones, al menos dos

veces al día, con especial atención a superficies, pomos de las puertas,
mostradores, lavabos, suelos, teléfonos, ratones de ordenador, walkie-talkie
compartidos etc. Para esta acción puede utilizarse los detergentes habituales
o lejía de uso doméstico diluida en agua, extremándose las medidas de
protección del personal de limpieza a agentes químicos.
• Limpieza y desinfección de los puestos de trabajo en cada cambio de turno.
• Se reforzarán las condiciones de limpieza de aseos y zonas comunes.
• En la medida de lo posible se colocarán dispensadores, o se facilitará

individualmente, gel hidroalcohólico para desinfección de las manos.
• Para las tareas de limpieza se debe hacer uso de guantes de

vinilo/acrilonitrilo. En caso de uso de guantes de látex, se recomienda que
sea sobre un guante de algodón.
• Estos virus se inactivan tras pocos minutos de contacto con desinfectantes

comunes como la dilución recién preparada de lejía (concentración de cloro
1 g/L, preparado con dilución 1:50 de una lejía de concentración 40-50 gr/L).
También son eficaces concentraciones de etanol 62-71% o peróxido
hidrógeno al 0,5% en un minuto. En caso de usar otros desinfectantes, debe
asegurarse la eficacia de los mismos. Siempre se utilizarán de acuerdo a lo
indicado en las Fichas de Datos de Seguridad.
• Instalar papeleras con tapa y pedal y doble bolsa.
• En teléfonos usados por diferentes personas utilizar el sistema de “manos

libres”.
• Las escaleras mecánicas y los ascensores serán objeto de atención y limpieza

continua.
• En la medida de lo posible, mantener las puertas abiertas con cuñas y otros

sistemas, para evitar el contacto de las personas con las manetas y pomos.
• Se dispondrá de felpudos humedecidos con una solución de agua y lejía al 2%

en las entradas y salidas al centro de trabajo.
(4) MEDIDAS ORGANIZATIVAS
• Se tomarán en consideración las recomendaciones que el Ministerio de

Sanidad tiene a disposición del público en su página web y, en particular, la
contenida en el documento “Procedimiento de actuación para los servicios
de prevención de riesgos laborales frente a la exposición al nuevo
coronavirus (SARS-COV-2)”, documento que se actualiza periódicamente,
incluyendo las recomendaciones más actuales y adaptadas a las
circunstancias cambiantes.
• Establecer planes organizativos donde se detallen los procedimientos de

actuación del personal y las medidas establecidas o recomendaciones para
los clientes, que se actualizarán permanentemente según evolucionen las
circunstancias sanitarias y sociales.
• Establecer un Plan de limpieza y desinfección donde se recojan las medidas

y los controles de forma estructurada y con atribución de competencias. En
cualquier caso, se incluirá la obligatoriedad, para todos los trabajadores, de
lavarse las manos antes de comenzar su jornada, usando agua y jabón y/o
gel hidroalcohólico.
• Siempre que sea posible, se debe establecer un sistema de trabajo en turnos,

con rotación de empleados para minimizar riesgos, sin que varíe la atención
y servicio a los clientes. Limitar el número de trabajadores coincidentes
(jornadas partidas, mantenimiento, etc.), así como individualizar, en la
medida de lo posible, aquellas tareas que se realizaban en pareja, o, si no lo
fuera, manteniendo las distancias de seguridad.
• La organización del trabajo facilitará la entrada de los trabajadores de forma

escalonada, sin aglomeraciones.
• La disposición de los puestos de trabajo, la organización de la circulación de

personas, la distribución de espacios (mobiliario, estanterías, pasillos, línea
de cajas, etc.), la organización de los turnos, y el resto de condiciones de
trabajo presentes en el centro deben modificarse, en la medida necesaria,
con el objetivo de garantizar la posibilidad de mantener las distancias de
seguridad mínimas exigidas en cada momento por el Ministerio de Sanidad.
• Facilitar información y formación al personal en materia de higiene y sobre

el uso del material de protección como, por ejemplo, guantes y mascarillas,
para que se realice de manera segura. En las zonas comunes se pondrán
carteles informativos explicando cómo hay que lavarse las manos, poner y
quitarse guantes y mascarillas, así como todos los procedimientos de higiene
necesarios aconsejados por las autoridades sanitarias.
• Entregar a cada trabajador un certificado acreditativo individual de la

necesidad de desplazamiento personal por motivos laborales, en relación
con el estado de alarma.
• Se establecerán planes de continuidad de la actividad ante un aumento de

las bajas laborales del personal en un escenario de incremento del riesgo de
transmisión en el lugar de trabajo, con un proceso de participación y acuerdo
con la representación legal de los trabajadores.
• Uno de los síntomas del Covid19 es la fiebre alta. Por ello, todos los
trabajadores se realizarán un control diario de la temperatura antes de salir
de su vivienda. Si tienen más de 37.5 grados no irán a la tienda y llamarán al
contacto médico habilitado por la compañía.
• No obstante, antes de entrar en el lugar de trabajo, el personal propio y ajeno

podrá ser sometido a un control previo sanitario, consistente en la toma de
temperatura y declaración por el empleado de no ser consciente de haber
tenido síntomas del coronavirus. La toma de temperatura se realizará
manteniendo las distancias de seguridad y sin registrar los datos. Si esta
temperatura es superior a 37,5°, no se permitirá el acceso al lugar de trabajo
y se procederá a su aislamiento temporal. Asimismo, se les proporcionará
una mascarilla debiendo seguir las instrucciones del servicio médico. El

rechazo al acceso deberá ser registrado por la empresa y comunicado a la
persona trabajadora.
• Suspender el ﬁchaje con huella dactilar sustituyéndolo por cualquier otro

sistema.
• En las colas de entrada/salida/acceso al establecimiento comercial o a zonas

comunes dentro del mismo, se señalizará y establecerán dispositivos para
garantizar la distancia mínima de seguridad entre personas. Si por motivos
de espacio, esto no fuera posible, los empleados deberán utilizar mascarilla.
• Siempre que sea posible, dedicar una puerta de entrada y otra de salida de
los locales donde se situarán medios de limpieza adecuados para el lavado
de manos.
• Uso por turno y escalonadamente de vestuarios de manera que pueda

mantenerse la distancia de seguridad para limitar el número de personas
usuarias al mismo tiempo o, en su caso, recomendar, en la medida de lo
posible, que los trabajadores vengan ya vestidos con el uniforme de trabajo
desde su domicilio.
• En la medida de lo posible, se evitarán las reuniones de trabajo dentro de la

tienda y si se tienen que celebrar, se harán en una zona amplia que permita
guardar la distancia de seguridad interpersonal, lo más alejada posible de
clientes, y nunca en zonas comunes.
• La ocupación máxima del montacargas o ascensores para mover mercancía

o reponer será de una persona y se limitará el uso al mínimo.
• Minimizar las visitas de contratas, clientes y proveedores. Para aquellas

contratas que deban prestar servicios en el establecimiento se mantendrán
las mismas medidas de seguridad que para el personal propio.
• Establecer un protocolo para minimizar el contacto con los transportistas.
• Enviar electrónicamente los albaranes firmados de forma que no se

entreguen en papel de mano en mano, en la medida de lo posible.
• Facilitar entregas a domicilio, únicamente realizadas por pago on-line para

evitar el uso de efectivo, y preferiblemente depositar la entrega en la puerta
del domicilio, sin acceder a la vivienda, manteniendo en todo caso la distancia
recomendada con el cliente de al menos 1 metro cuando se cuente con
elementos de protección, o de 2 metros sin estos elementos y sin ningún
contacto físico. Al personal de reparto, sea propio o subcontratado, se les
facilitará gel o solución alcohólica sustitutiva del lavado de manos, para
proceder de manera inmediata a la higiene necesaria entre cada entrega.
Asimismo, se recomienda mantener en óptimo estado de limpieza el
transporte utilizado para el reparto, interior y exteriormente.
(5) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Cuando elaboremos nuestro manual de recursos humanos, deberá estar reflejada

nuestra relación con el asesor y el abogado (en su caso) y tener bien definidos el
tema de contratos y nóminas; y la elaboración de finiquitos y liquidaciones (cómo lo
hacemos).
Respecto a los despidos, cómo se articularán y el control del personal en cuanto a

asistencia, bajas, vacaciones, etc.
Quisiera recalcar que en este apartado deberían estar contempladas las políticas
para los siguientes conceptos:
• Elaboración de contratos
• Elaboración de nóminas
• Elaboración de finiquitos y negociación de liquidaciones
• Despidos
• Controles; asistencia, baja por enfermedad o accidente, absentismo,

puntualidad, vacaciones (de todo esto informará el responsable de RRHH, el
jefe del departamento o el inmediatamente superior
La situación en la que se encuentre ahora nuestro personal, puede ser variada, pero
en su mayoría estarán en situación de ERTE.
Tengamos en cuenta la actual:
(6) SITUACIÓN LABORAL LEGAL

La plantilla se ha visto afectada de pleno con esta situación.
Se han visto en una situación de ERTE forzoso, que de la noche a la mañana les ha
dejado en casa con un sueldo inferior al que estaban percibiendo, pero con una
seguridad de cobro (aunque muchos hayan sufrido algo más de retraso del
esperado), y una garantía de puesto de trabajo por la propia reglamentación de
Expediente de Regulación Temporal de Empleo.
¿Cuál es la situación a día de hoy 08/05/2020?
Según el Documento de Prórroga de lo ERTES que se somete a Consulta del comité

Ejecutivo de CEOE:
FUERZA MAYOR TOTAL:

• Se prorrogan los ERTES por causa de fuerza mayor vinculados al COVID, en
empresas que no puedan reanudar su actividad, hasta 30 de junio.
• Se desvinculan del proceso de desescalada y desaparecen, con ello, las dudas

acerca de la continuidad de determinados ERTES (rupturas de cadena de
suministros, etc).
• En este caso se mantienen, para mayo y junio, las exoneraciones o

reducciones de cotizaciones que estaban previstas hasta ahora, es decir:
- Empresas de menos de 50 trabajadores: el 100%.

- Empresas de más de 50 trabajadores: 75% de la aportación
empresarial.
FUERZA MAYOR PARCIAL:

• Se prorrogan los ERTES de fuerza mayor vinculados al COVID hasta 30 de
junio, parcialmente, en la medida que se produzca la recuperación parcial de
la actividad.
• La incorporación de las personas trabajadoras a la actividad la decidirá la

empresa en la proporción que necesite.
• Reducciones de cotizaciones:
A. PARA TRABAJADORES QUE VUELVEN A LA ACTIVIDAD:
- Empresas de menos de 50 trabajadores:

- Mayo: exención del 85%.
- Junio: exención del 70%.
- Empresas de más de 50 trabajadores:
- Mayo: exención del 60%.
- Junio: exención del 45%.
B. PARA LOS TRABAJADORES QUE PERMANECEN EN EL ERTE:
- Empresas de menos de 50 trabajadores:

- Hasta Junio: exención del 100%.
- Empresas de más de 50 trabajadores:
- Hasta Junio: exención del 75%.
Os facilitamos link a un esquema infográfico que podéis consultar aquí, y un listado

detallado oficial aportado por la plataforma RED, en el que se detallan los casos
de exenciones según diferentes tipos de inactividad.
• La prestación de desempleo con reposición de prestaciones (contador a cero)

y no exigencia del período de carencia se extiende hasta el 30 de junio. La
prestación de desempleo para los fijos discontinuos se asegura hasta 31 de
diciembre.
• Las empresas con domicilio en paraísos fiscales no pueden acogerse a ERTES

de fuerza mayor regulados en este Real Decreto-ley (antes, empresas con
ERTE por fuerza mayor o por causas objetivas tenían prohibida la realización
de operaciones directas o indirectas con empresas o personas residentes en
paraísos fiscales).
• Las empresas y entidades que se acojan a los ERTES de fuerza mayor que
utilicen los recursos públicos destinados a los mismos, no podrán proceder
al reparto de dividendos durante el ejercicio fiscal correspondiente a la
aplicación de los expedientes de regulación de empleo, excepto si devuelven
la parte correspondiente a la exoneración aplicada a las cuotas de la
seguridad social (antes no se podía en ningún caso y la prohibición era ese
ejercicio y el siguiente).
Esta limitación no será de aplicación para empresas que, a fecha de 29 de

febrero de 2020, tuvieran menos de 50 personas trabajadoras, o asimiladas
a las mismas, en situación de alta en la Seguridad Social.
No será de aplicación el artículo 348.bis del apartado 1 del Real Decreto
Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de
la Ley de Sociedades de Capital, ni se tendrá en cuenta este ejercicio para
que el socio pueda tener el derecho de separación dispuesto en dicho
artículo.
• Se mantiene, hasta 30 de junio, la prohibición de despedir por fuerza mayor
o causas objetivas (antes era hasta 31 de diciembre).
• Compromiso de mantenimiento del empleo:
- Se limita a los ERTES por fuerza mayor.
- Seis meses desde la fecha de reanudación de la actividad,

entendiendo por tal la reincorporación al trabajo efectivo de personas
afectadas por el expediente, aun cuando ésta sea parcial o sólo afecte
a parte de la plantilla.
- Este compromiso se limita a las personas afectadas por dichos

expedientes de fuerza mayor.
- No se considerará incumplido dicho compromiso cuando el contrato

de trabajo se extinga por despido disciplinario declarado como
procedente, dimisión, muerte, jubilación o incapacidad permanente

total, absoluta o gran invalidez de la persona trabajadora, ni por el fin
del llamamiento de las personas con contrato fijo-discontinuo,
cuando éste no suponga un despido sino una interrupción del mismo.
En particular, en el caso de contratos temporales el compromiso de

mantenimiento del empleo no se entenderá incumplido cuando el
contrato se extinga por expiración del tiempo convenido o la
realización de la obra o servicio que constituye su objeto o cuando no
pueda realizarse de forma inmediata la actividad objeto de
contratación.
- El compromiso de mantenimiento de empleo se valorará en atención

a las características específicas de los distintos sectores y la normativa
aplicable, teniendo en cuenta, las especificidades de aquellas
empresas que presentan una alta variabilidad o estacionalidad del
empleo.
- No resultará de aplicación el compromiso de mantenimiento del

empleo en aquellas empresas en las que concurra un riesgo de
concurso de acreedores en los términos del artículo 5.2 de la Ley
22/2003, de 9 de julio, Concursal.
- Las empresas que incumplan este compromiso deberán reintegrar la

totalidad del importe de las cotizaciones de cuyo pago resultaron
exoneradas, con el recargo y los intereses de demora
correspondientes, según lo establecido en las normas recaudatorias
en materia de Seguridad Social, previa actuación al efecto, en su caso,
de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.
- Se mantiene, hasta 30 de junio de 2020, la previsión de que la

suspensión de los contratos temporales por ERTES, de fuerza mayor
y ETOP vinculados al COVID-19, supondrá la interrupción del cómputo
de la duración de estos contratos (antes era hasta 31 de diciembre).
Se faculta al Consejo de Ministros para la prórroga de los ERTES por causa de fuerza
mayor después del día 30 de junio, en atención a las restricciones de la actividad
vinculadas a razones sanitarias, y decidir el tiempo de duración y el porcentaje de
reducción de cotizaciones sociales, así como las medidas de protección por
desempleo. Es preceptivo consultar previamente a la Comisión Tripartita formada
por CEOE, CEPYME, UGT, CCOO y el Gobierno con carácter previo a la adopción de
dichas medidas.”
Toda esta batería de propuestas supone un respiro económico para los empresarios
y da respuesta a un compromiso social para los trabajadores.
(7) GLOSARIO DE TÉRMINOS
Afiliación Inscripción vitalicia del trabajador en el Sistema de la Seguridad

Social, se le asigna un número de afiliación.
Alta Trámite imprescindible ante la Seguridad Social al inicio de una

relación laboral.
Agencia Organismo público español que pertenece al Ministerio de

Hacienda y ante el cual se deben presentar las correspondientes
Tributaria
declaraciones de impuestos.
Baja Trámite imprescindible ante la Seguridad Social al finalizar una

relación laboral.
Base de La base que utiliza la Seguridad Social como referencia para la

asignación de prestaciones, subsidios etc. y para descontar la
Cotización
cotización obrera y empresarial.
Código de cuenta El número que se le asigna a la empresa una vez inscrita en el

de Sistema de la Seguridad Social.
cotización
Contingencias Es la posibilidad de sufrir una enfermedad común o un accidente

Comunes no laboral.
Contingencias Es la posibilidad de sufrir una enfermedad profesional o un

Profesionales accidente de trabajo.
Contrato de Acuerdo entre empresario y trabajador por el que éste último se

Trabajo obliga a prestar determinados servicios a cambio de una
retribución.
Cotización Deber que corresponde al empresario, consiste en deducir al

trabajador de su salario las cuotas correspondientes y abonar
también las cuotas empresariales a la Seguridad Social. La
cotización es requisito para el posterior cobro de determinadas
prestaciones.
Cuotas de Cantidades a abonar a la S. Social que se obtienen de aplicar tipos

de cotización a las bases de cotización.
Cotización
Grupos de Son las distintas categorías profesionales en el Sistema de la

Seguridad Social, se establecen límites de cotización para cada
Cotización
grupo.
Indefinido, Es el contrato de trabajo que se establece sin límite de tiempo.

contrato
Inscripción en la Es el trámite por el cual la empresa queda registrada en el Sistema

Seguridad Social de la Seguridad Social y, a partir de este momento, puede
contratar trabajadores por cuenta ajena. Se le asigna un código
de cotización.
I.R.P.F. Es el impuesto de la renta para las personas físicas, este impuesto

es retenido por el empresario en la nómina de cada trabajador y
posteriormente abonada y declarado a través de los modelos
110/111 y 190.
Mutua Entidad gestora de la Seguridad Social, que se encarga de la

gestión de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales tanto a nivel asistencial como contributivo.
Nº.A.F.S.S Es el número de afiliación a la Seguridad Social del trabajador

tiene carácter vitalicio.
Nómina Recibo de salarios de los trabajadores, donde aparece la

retribución y las correspondientes deducciones de Seguridad
Social y de Hacienda.
Relación Es la relación laboral entre empresario y trabajador donde este

último es contratado por el primero sin asumir los posibles
laboral por cuenta
riesgos de la marcha de la empresa.
ajena
Seguridad Social Organismo Público español, depende del Ministerio de Trabajo y

Asuntos Sociales y se encarga de la gestión de la protección social
asistencial y contributiva.
Seguros Sociales Son los documentos que comunican a la Seguridad Social la

cotización de cada empresa y trabajador y el abono de estas
cuotas.
Temporal, Es el contrato de trabajo que se establece con límite de tiempo.

contrato
TGSS Es el Organismo dependiente de la Seguridad Social que gestiona

y recauda las cuotas de cotización.
Variación Trámite imprescindible ante la Seguridad Social en el momento

en que el trabajador o la empresa sufra determinados cambios,
datos
como cambio de categorías profesional, cambio de contrato...
5.4. ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA
Aunque este Manual no pretende convertirse, ni de lejos, en un compendio general

del Saber, lo cierto es que no podemos dejar de mencionar, si estamos hablando
del bloque Económico-Financiera de una empresa, de la relación de parámetros que
se deben tener controlados cuando se pretende hacer una gestión integral de un
establecimiento de restauración en esta área.
Sirva de recordatorio que:
“Para que podamos decir que un parámetro esta controlado deberá estar
consensuado, procedimentado, auditado y evaluado.
Si no se cumple alguno de estos requisitos, estamos ante una fuga de rentabilidad.”
Desde Aps, entendemos que, mínimo, éstos son los parámetros que tengo que
tener controlados en nuestras empresas.
5.4.1. PARÁMETROS ÁREA ECONOMICO-FINANCIERA
(1) Balance de Situación

El balance retrata la situación financiera o de tesorería de la empresa en una cierta
fecha. Con esta herramienta, el empresario accede a información vital sobre su
negocio, como la disponibilidad de dinero y el estado de sus deudas. Hablamos de
cobros y pagos.
(2) Control de Tesorería

Son todas aquellas tareas y procesos destinados a controlar, gestionar y acreditar
las labores de cobros y pagos de una empresa.
(3) Cuentas de Explotación

La Cuenta de Explotación es el documento de contabilidad analítica que recoge la
evolución de la empresa durante un determinado período de tiempo.
En la Cuenta de Explotación quedan reflejados el conjunto de Ingresos y Gastos de

la empresa.
(4) Los ratios

Suponen una ayuda complementaria en el estudio de la información contable y de
los estados financieros.
Una ratio es una comparación entre dos magnitudes distintas. Son indicadores de
gestión o KPI´s.
Presupuesto Anual El presupuesto es el cómputo anticipado de los ingresos y gastos

de una empresa.
(5) Umbral de Rentabilidad

Se entiende por punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, la cifra
de ventas en que el restaurante ni pierde ni gana; es decir, cuando el negocio cubre
únicamente todos sus gastos.
(6) Control de Ocupación

Nos sirve para realizar un seguimiento y control sobre los incrementos y descensos
de la ocupación tanto diaria como mensual y conocer si alcanzamos el punto muerto
en una fecha cierta.
(7) Plan de Viabilidad

El análisis de la viabilidad es el estudio que dispone el éxito o fracaso de un proyecto.
Supone proyectarnos en el tiempo.
(8) Compras como Factor de Rentabilidad

Las compras actúan directamente sobre la situación económico-financiera de la
empresa. Calcular cuánto dinero tenemos parado en almacén o cuanto de nuestro
stock están financiándonos los proveedores debe de convertirse en un hábito en
nuestros negocios.
(9) Fiscal / Contable

Fiscalmente abarca las tareas de asesoramiento o consultoría, apoyo técnico en la
cumplimentación de las autoliquidaciones y demás declaraciones tributarias…
Contablemente, se debe garantizar el adecuado registro de las operaciones

económicas de la empresa. Tenemos que definir qué relación queremos tener con
nuestra asesoría.
(10) Administración Interna

Debe quedar definido; flujos de albaranes, facturas, pautas de administración,
políticas de pago, horarios de atención de la oficina, tiempos de respuesta a mails,
etc.
(11) Cuadro de Mando

Su principal característica es que mide los factores financieros y económicos de la
Empresa a modo de panel de control.
Dicho esto,
5.4.2. Corrijamos las debilidades

Puede que la declaración de estado de alarma nos haya sorprendido con una
importante escasez de liquidez, incluso con tesorería negativa. Debe ser objetivo
prioritario revertir esta situación lo antes posible. Debemos fijarnos un plazo
máximo (por ejemplo, tres meses) y calcular cuánto nos puede hacer falta.
Es muy importante hacer una previsión de tesorería con el fin de plantear cuanta
financiación vamos a necesitar. Para hacer esta previsión, lo único que tenemos
ciertos son los gastos fijos y los vencimientos de los pagos a proveedores que
tengamos pactados.
Aquí dejamos un enlace de un tutorial que explica cómo rellenar una plantilla de
control de tesorería:
La previsión debemos hacerla desde mañana mismo hasta dentro de 12 meses.
Por seguridad debemos plantear los escenarios más pesimistas, principalmente:
Que se levante el estado de alarma en junio.
Que pueda haber un rebrote.
Que no volvamos a la normalidad hasta bien entrado el 2021.
Que los ERTE no se prolonguen más allá del 30 de junio de 2020.
Con el escenario más pesimista, tendremos la base para calcular la financiación.
Esta financiación puede venir por tres vías: Aportación personal, aportación de
terceros o bancos. Con el banco podremos negociar:
Posibilidad de refinanciación (coste de cancelar las líneas recientemente renovadas

y posibilidad de ampliarlas)
Cantidad que se puede pedir y si sirven los avales ya presentados
Tiempos con los que trabajamos.
Por último, haremos una reflexión profunda de si verdaderamente acudir a

financiación, venga de donde venga, es la mejor de las soluciones. Pensar que
estamos oxigenando artificialmente la empresa con la convicción de que los
beneficios futuros serán suficientes, como para devolver la deuda que estamos
adquiriendo, además de obtener un pequeño beneficio, aunque sea de subsistencia.
Se da la circunstancia, además, que nuestros ingresos son cero o casi cero. Con esta
circunstancia, nuestro objetivo debe ser al menos que nuestros gastos sean cero.
No dependerá de mí, a lo mejor, aumentar ingresos, pero desde luego sí puedo
negociar que los gastos tiendan a cero. Igualmente, que mis cobros son cero o casi
cero, también puedo trabajar para que mis pagos sean cero o tiendan a cero.
No hay otra forma que ponerse en contacto con todos los proveedores, acreedores,
suministradores de productos y servicios profesionales y acordar un aplazamiento
o moratoria que, siguiendo nuestra previsión de tesorería, anteriormente
mencionada, se materialice en un plan de pagos que se pueda cumplir.
Los vencimientos de pago nos apremian y en ocasiones el poder de negociación no

es muy alto. No será fácil y seguro que muchos se negarán aceptarlo, pero hay que
ser firme y negociar o morir.
El manual de contingencia publicado al principio del confinamiento puede darnos una

visión de cómo enfocar estas negociaciones.
En ocasiones, nuestros negocios son el sustento de toda la familia. Si el negocio cae,

caemos todos. Precisamente por eso o nos armamos bien a nivel de tesorería y
reducimos al máximo los pagos y gastos o podemos ver peligrar nuestro futuro
profesional y personalmente.
Si todo se complica no debemos dudar y llegado el caso y como último recurso

siempre podemos instar la declaración de un concurso de acreedores voluntario. Es
una solución jurídica que más allá del obstáculo emocional, por el que dirán, nos
puede ayudar a hacer un cierre ordenado de la empresa y la posibilidad de iniciar
proyectos futuros gracias a la ley de segunda oportunidad.
No dudaría en consultar esta posibilidad con nuestra asesoría jurídica y mantenerla

como plan B permanente por si por si….
5.4.3. Afrontemos las amenazas

Por definición, las amenazas son circunstancias que vienen del exterior, que pueden
influir negativamente en la empresa y frente a las que nos tenemos que blindar o
proteger.
Los objetivos a proponer frente a las amenazas (también frente a debilidades,

fortalezas y oportunidades) deben ser MARTE:
Medibles.
Alcanzables.
Realistas.
Temporales.
Específicas.
Una vez fijados esos objetivos, platearemos las estrategias de cómo cumplirlos.
Básicamente nos enfrentamos a dos gravísimas incertidumbres; la situación

económica post-covid y el comportamiento del cliente a corto y medio plazo.
La focalización en nuestro cliente/s objetivo y analizar su futura demanda nos darán

las claves de cómo adecuar nuestra oferta a su demanda:
• Más espacio, más seguridad higiénico-sanitaria, más precio. Podemos

encontrarnos con una tipología de cliente que esté dispuesto a pagar un
poco más si le proporcionamos esa sensación de mayor seguridad a través
de cierta exclusividad espacial.
• Por otro lado, también podremos trabajar ese cliente que le prime el precio.
El low-cost no es una estrategia negativa en sí misma. De hecho, cualquier
estrategia de precio adoptada con conocimiento de causa (compra,
escandallo, margen…) puede ser tan válida como cualquiera.
Nadie como tú conoce, siguiendo la relación de Porter; tus clientes, tus proveedores
y tu competencia. Podremos plantear diferentes estrategias dentro de tu
establecimiento: Puedo plantear estrategias low-cost para algunos platos y
premium para otros… O premium en la puesta en escena y low-cost en la oferta
gastronómica o al revés…Las opciones son muy variadas y todas pueden ser
exitosas.
Hay tantas estrategias posibles como negocios poniéndolas en marcha. Del análisis
concienzudo que hagas del entorno y de las pruebas de “resistencia” que pongas en
marcha para testar que las estrategias elegidas funcionan y se obtienen los
resultados pretendidos, mayores posibilidades de éxito obtendremos para
blindarnos de forma segura.
5.4.4. Mantengamos las fortalezas

No podemos cometer los mismos errores que antes. Cualquier deficiencia en las
operaciones de nuestros locales han supuesto fugas de rentabilidad o lo que es lo
mismo; menor porcentaje de beneficio. “¡Qué bien nos vendría ese dinero ahora!”
Aquellos peajes que se pagaron por la ineficacia e ineficiencia de nuestro día a día
ya no son recuperables.
Ahora tenemos tiempo para prepararnos para la reapertura. Tener mi cuenta de

explotación clara en cuanto a ingresos y gastos, hacer inventarios para calcular los
consumos generales de materia prima, disponer de escandallos fiables para saber
cuánto me cuesta lo que vendo, vigilar el cumplimiento de objetivos de venta
sugerida y analizar el coste del personal frente a las ventas servicio a servicio son
los “must” que si o si debemos de manejar en nuestras empresas.
El tiempo era limitado cuando estábamos abiertos. Ahora ya no es excusa.

Tenemos el tiempo para prepararnos, concienciarnos y dar ese salto
cualitativo tan necesario en la gestión de nuestros locales.
Da mucha pereza, cómo no va a darla. Nuestra zona de confort es el follón del pase
y meternos en el ordenador no es precisamente lo que más apetece después de
estar todo el día trabajando. La restauración organizada, que no significa otra cosa
que organizar la restauración, lo tiene claro. Y si nosotros no lo hacemos acabarán
fagocitándonos.
Desde APS te proponemos darle un vistazo a todos los contenidos y HERRAMIENTAS

publicados en las redes de forma gratuita y te invitamos a que aproveches este bien
tan preciado que tienes ahora; el tiempo.
Una vez lo tengas todo armado, parcial o totalmente, ponle caja y lazo y comunícalo.
Soy tu cliente, lo era y lo seguiré siendo. Hazme participe de tú transformación.
Conserva mi fidelidad a través del “piel con piel”. Seré tu mejor altavoz, o como dicen
ahora; “Brand lover”… que manía con tanto anglicismo.
5.4.5. Explotemos las oportunidades

Cuando hablamos de oportunidades puede que se nos iluminen los ojos. Pero lejos
de dejarnos llevar, tenemos que ser igual de estrictos. Las oportunidades, igual que
la amenazas, provienen del exterior.
Seremos disciplinados en el análisis externo de esas oportunidades, plantearemos

los objetivos dentro de esa filosofía MARTE y formularemos las estrategias
siguiendo estos requisitos.
Debemos aprovechar las líneas de financiación del ICO que con sus condiciones
favorables pueden darnos un empujón de tesorería tan necesaria para la re-
apertura.
Además, podemos investigar fuentes de financiación alternativas a las tradicionales.

Os detallamos otras opciones que podéis encontrar:
• Fondos de capital riesgo

• Préstamos participativos
• Business Angels
• Private equity
• Bonos de internalización
• Banco Europeo de Inversión
• Incubadoras de Startups
• Aceleradoras de Startups
• Crowlending
• Mercado Alternativo Bursatil (MAB)
• Mercado Alternativo de Renta Fija
• Venture Capital
• Crowfunding
• Sociedades de garantía recíproca (SGR)
• Leasing
• Renting
• Factoring
De todas estas fuentes alternativas de financiación, puedes encontrar más

financiación en el siguiente blog de Laboral Kutxa, con enlaces a ejemplos para que
investigues que productos se acercan más a tus necesidades.
Igualmente me pondrá a TRABAJAR JUNTO A MI ASESORÍA para aprovechar todas

las medidas laborales y fiscales que el Gobierno ha puesto a nuestra disposición.
Echa un vistazo a ese documento de control.
A nivel de CCAA, se ofrecen diversas ayudas al autónomo y PYME, que también

puedes plantearte solicitar, ya que muchas zonas fondo perdido, y es meramente
implicar a tu gestoría para que proceda a solicitarla. Te dejamos un enlace con un
buscador de ayudas del periódico Cinco Días, donde puedes encontrar todas las que
se han habilitado dependiendo de tu comunidad y sector.
El turismo en general y la hostelería en particular son prioritarios para el Gobierno

ya que representamos el 15% del PIB nacional. Dificultades aparte, dejar caer a este
sector sería firmar la sentencia de muerte de este país. En junio se abren las
fronteras y más allá de la probable sicosis post-covid, España sigue siendo líder
mundial como destino turístico por infraestructuras, seguridad, clima y oferta
turística.
Además, si todo va razonablemente bien en la desescalada, la re apertura se

producirá en época vacacional. Las compañías de aerolíneas ya están anunciando
la reanudación de los vuelos con destino nuestro país. Aunque de forma muy
reducida a corto plazo, la llegada de turistas está garantizada para el futuro. Las
previsiones a cinco o diez años son de 180 millones de visitantes frente a los 84
millones que tuvimos en 2019. Y este es un dato previsional esperanzador. Ni que
decir tiene que además España cuenta con uno de los mejores sistemas de
acreditación de seguridad turística a nivel internacional a través del ICTE que se
convertirán en normas UME y posteriormente en normas ISO.
Aunque se recoge más detalladamente en otro bloque de este documento, la

oportunidad de la diversificación del negocio está siempre latente. Opciones como
la comida para llevar, la entrega de comida a domicilio, los servicios privados en casa
de los clientes o los obradores centrales (dark kitchen) para conceptos multi-marca
pueden ser opciones muy interesantes.
En cualquier caso, desde un punto de vista económico-financiero será necesario

elaborar los estudios de viabilidad pertinentes que garanticen la sostenibilidad de
estas nuevas líneas de negocio y que lejos de convertirse en una nueva losa aporten
realmente el valor añadido y de rentabilidad para el que fueron concebidos. Enlace
a estudio de viabilidad.
5.4.6. Conclusiones
De forma muy ,muy, muy, resumida y a riesgo de ser tachados de simplistas no
queremos terminar sin un mensaje positivo.
El peor de los escenarios nos dice que vamos a caer un 12% en nuestro PIB, pero no
es menos cierto que se prevé una subida de un 8% para el mismo 2021.
Vamos a estar tocados económicamente, pero nada que ver con el batacazo que
nos pegamos en el 2008, cuando en el 2012 todavía estábamos pagando peajes y la
gente realmente se terminó arruinado lentamente.
La recuperación se presume mucho más rápida. Tener menos poder adquisitivo no

es no tener dinero. Igual que estar a dieta no significa, exclusivamente, no comer.
El cálculo más aproximado que se puede hacer para saber el impacto del real en la
cuenta de explotación de esta situación Post-Covid es prever que se van a doblar el %
de tus gastos generales (fijos) y se van a reducir las ventas a la mitad. Así nos
podemos hacer una foto real de a qué nos enfrentamos
Ejemplo
Antes del 14 de marzo 2020
Ingresos 100€ 100€ 100%

Gastos variables 70€ 70%
Gastos generales variables 10€ 10%
Gastos generales fijos 10€ 10%
Beneficio operativo 10€ 10%
Nuevo escenario
Ingresos 50€ 100%

Gastos variables 35€ 70%
Gastos generales variables 5€ 10%
Gastos generales fijos 10€ Ahora 20%
Beneficio Operativo 0%
Por tanto y siguiendo el ejemplo citado, nos encontraríamos tres escenarios:
1.- Quien estuviese en Pre-Covid con un 10% de beneficio operativo y ahora tuviese esa
reducción de clientela al 50%, su porcentaje de gastos fijos se doblará y muy probablemente
se quedará con un beneficio estimado para el 2020 de CERO (0%); y aunque esto no ánima
a nadie, por lo menos sé que no me voy a morir. Aguantaré el chaparrón y si me pongo las
pilas y optimizo y podré rascar 4 ó 5 puntos; y eso me llevaría a incrementar esos 4 ó 5
puntos mi beneficio.
2.- Quien estuviese a menos del 10% de beneficio operativo y siguiendo este mismo ejemplo,
se encontraría en una situación muy delicada ya que SI o SI va a entrar en pérdidas.
Solo si nos ponemos las pilas y empezamos a optimizar nuestros procesos internos para
alcanzar al menos ese 10% de beneficio operativo podremos salir “lo comido por lo servido”
y no perder dinero mes a mes de forma recurrente.
3.- Y quien, siguiendo el ejemplo, estuviese ( o se ponga las pilas y esté) por encima del 10%
de beneficio; podrá salvar los muebles en tantos porcentaje como puntos porcentuales salve
esa barrera del 10% de beneficio anterior.
Así las cosas; en vez de estar tan obsesionados con lo que va a pasar, como se van a
comportar los clientes, cuanto van a gastar, si va a haber otro rebrote o de intentar adivinar
qué es lo que va a ocurrir como si fuéramos pitonisas; tengamos claro que eso es futuro y
es como chuparse el dedo y levantarlo al aire.
Lo que si que podemos hacer es mantener los gastos variables a raya y garantizarnos que
pase lo que pase no nos vamos a hundir porque depende de nosotros como veíamos en el
ejemplo.
Ahora bien, pensando que haciendo las cosas igual que antes, y sin ese control casi
sicopático, si me permitís la expresión, de los gastos variables, entonces sí que no hay
posibilidad de redención para nosotros.
Hagamos lo que hagamos, nos inventemos lo que nos inventemos, emprendamos las
nuevas líneas de negocio que emprendamos; si no mantenemos los gastos variables a raya
estamos condenados a cerrar.
Hagamos esa foto de Cuenta de Explotación. Sepamos de que porcentaje de beneficio

partimos y pongámonos en marcha para asegurarnos que los ratios de materia prima,
personal, y otros gastos variables no se nos disparan y junto con los gastos fijos, que tengo
seguro, afrontar el reto, de al menos, beneficio cero. A partir de ese punto de equilibrio, solo
queda mejorar.
5.5. OPERACIONES
5.5.1. Gerencia
(1) ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL:

Dependiendo de la amplitud del establecimiento, horario de apertura, tipo de
servicio, estacionalidad, tipo de convenio, etc., se seleccionará una plantilla
atendiendo tanto a la cantidad de personal como a los perfiles individuales que la
conforman.
Esto estará directamente relacionado con el cálculo de viabilidad ya que es
fundamental conocer cuál será el coste de masa salarial, determinando cuánto
personal me hará falta o, en el caso de un establecimiento en funcionamiento,
detectar si actualmente la plantilla se encuentra o no sobredimensionada. Desde
ASG Gestión nos plantean los cálculos necesarios para conocer nuestras
necesidades de personal.
Una vez tengamos este dato claro, la gerencia tendrá que realizar los cuadrantes
cumpliendo con todos los condicionantes legales e individuales que se adapten a
nuestro equipo, pero den lugar a la eficiencia de nuestros recursos humanos. Para
ello hay herramientas digitales como GirNet que mediante complejos cálculos
matemáticos nos puede generar en cuestión de minutos nuestros cuadrantes. Por
otro lado, hay soluciones digitales gratuitas en internet como Aturnos , que propone
una versión freemium para hasta un máximo de 5 trabajadores. Ambas te permiten
llevar el control de presencia de todo el organigrama de tu empresa, para reducir el
absentismo, como ya hemos visto en el módulo de RRHH.
Por último, es esencial controlar la rentabilidad de nuestros negocios según las

franjas horarias, de manera que podamos localizar que turnos tienen un exceso de
personal, y no son rentables, o por el contrario, donde tenemos claramente que
reforzar la inversión en horas de trabajo. Por supuesto hay que hacer este análisis
en un contexto, ya que quizá se estén realizando otras tareas, que no inciden
directamente en nuestros ingresos, pero si indirectamente a través de tareas de
índole comercial, organizativa/productiva o de I+D. Para ello tenemos la
herramienta de Mapa de turnos que os facilitamos desde APS.
(2) ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LAS TAREAS:

Para la correcta gestión de las tareas tendremos que apoyarnos en diversas
herramientas que nos permitan enumerar, organizar y controlar todos los
cometidos que nuestros equipos de departamento tienen que realizar durante sus
jornadas de trabajo. Para ello podemos apoyarnos de check list al uso o a través de
Task Planners y organizador de tareas como Nouss Intelligence, Yurest, o Jolt.
Además, este último con motivo de la crisis, ha liberado el acceso a su organizador
de tareas en materia APPCC.
Todas estas App, permiten definir las tareas diarias, controlar cuando, por quién y
cómo se han realizado, y lanzar informes que posteriormente servirán para
optimizar nuestros procedimientos, así como mejorar nuestros resultados evitando
posibles “cuellos de botella” o vacíos de control.
Por supuesto, la GERENCIA, también necesita de herramientas para gestionar las

tareas su día a día en el trabajo, para lo que Info Autónomos nos facilita una
propuesta de una serie de herramientas que puedan ayudarnos con nuestra
organización diaria, como pueden ser la App Evernote o la gratuita Microsoft To Do
o Google Calendar, las cuales hemos elegido por su popularidad y sencillez de
manejo.
Para poner en marcha todos los proyectos que determinemos en nuestro plan de
acción, tendremos que involucrar a nuestros mandos intermedios. Para ellos
podremos crear proyectos conjuntos y controlar el avance de manera cohesionada

a través de diferentes tecnologías que una vez más Info Autónomos, nos propone.
Podio o Monday, son unas de las muchas que nos ofrecen para elegir, y que
consiguieran que nuestros proyectos acaben enterrados o retrasados por las
carencias de comunicación o seguimiento.
Ahora que ya tenemos los proyectos en marcha, las tareas definidas y delegadas,
tendremos que gestionar toda la información de una manera centralizada, a la que
todo el mundo tenga acceso de manera actualizada. Para esto, proponemos Google
Drive o DropBox, unos clásicos que nunca fallan y son gratuitos.
Para transmitir documentos de mayor tamaño podemos usar WeTransfer de

manera gratuita. Además, si tenemos que escanear documentos de manera urgente
y no disponemos de una oficina o escáner a mano, tenemos la opción de hacerlo
con el móvil, a través de programas como CamScanner.
Durante la época de confinamiento en nuestros hogares, personas y empresas, han

tenido que adaptarse al teletrabajo para poder seguir con sus rutinas diarias.
Muchas lo implementaran como una manera habitual de trabajar a partir de ahora,
y los restaurantes no tienen por qué ser menos. Pensad en esas reuniones que en
ocasiones obligaba a desplazarse a los equipos en sus días libres a los
establecimientos. Pérdida de calidad de vida para el empleado y dificultades
organizativas. Está claro que hay muchísimas herramientas que por su carácter
gratuito o su facilidad de manejo nos parecen las más útiles. Estas son: Zoho,
Microsoft Teams, Zoom o Skype. Como veis son muchas y, cada una tiene sus pros
y contras, por lo que podéis decidiros por la que más fácil o interesante os resulte.
En el caso de Zoho, además tiene herramientas múltiples para gestión de proyectos,
documentación, y un sinfín de utilidades más.
(3) CONTROL DE APPCC:

El Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) u otras técnicas similares
son imprescindibles para garantizar la seguridad de los productos alimentarios en
sus fases de venta, manipulación y suministro.
Cabe recordar, que con el cumplimiento de las medidas de APPCC, ya tendríamos

un local libre de COVID-19, siempre y cuando se añadan las medidas sanitarias
específicas que hayan determinado las administraciones gubernamentales en
materia de higiene y seguridad en la nueva situación.
Es importante recordar que solo las mascarillas tipo FFP2 contienen la transmisión
del virus en ambas direcciones del usuario, por lo que, para evitar el contagio y la
transmisión del personal, es imprescindible este tipo de mascarillas. No valen las de
otro tipo, que solo evitan el contagio del propio portador de la mascarilla. Además,
hay que tener en cuenta la ergonomía y estética de las mismas como parte del
uniforme, ya que las FFP2 tradicionales que utilizan en cirugía son bastante
incomodas tras varias horas de trabajo. Un fabricante español, CLOSCA, tiene un
buen catálogo. También te proponemos otro extranjero que apuesta por el diseño
O2Canada.
Para esto vamos a determinar a dividir los puntos desde los cuales “encarar” este
punto imprescindible en nuestro manual de transformación:
• Control interno
• Análisis Externo
• Contención
• Formación
• Desinfección
(4) CONTROL INTERNO:

Para el control de nuestro APPCC, tenemos que tener diseñado un plan previamente,
y la consecuencia de esto es un manual. Todo esto se acompaña de diversas
herramientas que pueden ser cumplimentadas en papel, “Excel” o de manera digital.
Apostamos por la opción de apoyarte en herramientas digitales de control, que te

permitirán tener mayor facilidad para organizar y hacer el seguimiento de tu análisis
de peligros y puntos de control críticos. Para ello hemos seleccionado IFLARES y
SANPANI.
Ambas están en la nube, tienen la opción de pago por uso, y permiten el control y
seguimiento de tus protocolos sanitarios, pudiendo involucrar a los responsables
de departamento, equipos de base y, en el caso de IFLARES, hasta al cliente, dando
un mensaje de transparencia sobre tus estándares sanitarios, tan importantes en
esta época de incertidumbre.
(5) ANÁLISIS EXTERNO:

Dentro del plan de APPCC es conveniente que, en la medida de los recursos que
dispongamos, blindarnos del factor riesgo que existe por no ser autocríticos con
nuestros procesos de control interno, o nuestra falta de capacidad para llegar a
controlarlo todo al tener empresas con unas dimensiones superiores a 1 o 2 locales.
Para ello, apoyarnos en empresas de auditoría externa, es no solo recomendable, si
no muy conveniente, de cara a crear un estado de exigencia en nuestros equipos,
que puede ser utilizado como parte de los objetivos cualitativos para nuestros
mandos intermedios, y como herramienta de marketing de cara a lo que el cliente

ve de nuestros negocios. Por supuesto, hay infinidad de empresas, y teniendo claro
que cumplan con la normativa, y posean de un portfolio de clientes que nos
transmita confianza, podemos elegir la que se ajuste más a nuestras necesidades.
Por nuestra parte proponemos CSI y con SIGGO, dependiendo de la tipología de
cliente y de la ubicación de sus locales. Por otra parte, y mirando ese lado más de
imagen de marca, tienes opciones que incluyen esta visibilidad de un sello que de
confianza a los clientes. Las asociaciones de hostelería de tu comunidad autónoma,
tendrán convenios con muchas empresas, como por ejemplo tiene la Asociación de
Hostelería de Madrid con su sello Cenit a través de la verificación de AENOR.
(6) CONTENCIÓN:
Hay muchas medidas de contención que hay que tener en cuenta para evitar la
contaminación. En este artículo redactado por el Ministerio de Turismo
encontramos medidas específicas para evitar que el virus pueda entrar en nuestros
locales, y para ello podemos apoyarnos en herramientas auxiliares como:
(7) SALA
• Arcos nebulizadores de agua con desinfectante
• Dispensadores automáticos de gel
• Filtros HEPA para AC
• Cámaras lectoras de temperatura corporal
• Arcos de conteo de personas para controlar aforo (grandes establecimientos)
• Máquinas de niebla desinfectante
• Mamparas de metacrilato o cristal (solo para separación entre mesas, no en
la propia mesa.
• Papel para el secado de manos (Baños)
• Mascarillas FFP2 (Personal)
(8) BUFFETS
• Monodosis tapadas
• Recipientes con componentes de plata
• Utensilios con iones de plata
• Cubeta GN antiadherente con fondo termo difusor
• Mantenedor de temperatura
• Mamparas de metacrilato o cristal (solo para separación entre mesas, no en
la propia mesa.
(9) RECEPCIÓN DE MERCADERÍAS

• Alfombrillas desinfectantes
• Termómetros laser y de mapeado de calor
(10) HIGIENE EN COCINA Y CÁMARAS

• Ozonizador (Cámaras y Cocina horarios cerrados)
• Armario esterilizador de cuchillos
• Lavaperolas industrial
• Ionizadores de plata antibacterianos
• Mascarillas FFP2 (Personal)
• Filtros HEPA para cámaras y cuartos fríos
(11) SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

• Abatidor de temperatura ultra congelador
• Envasadora al vacío
• Horno de vapor o Roner
• Termómetros láser y de mapeado de calor
• Cámaras lectoras de temperatura corporal
• Arcos de conteo de personas para controlar aforo
• Arcos nebulizadores de agua con desinfectante
• Máquinas de niebla desinfectante
• Ozonizadores
• Mamparas de metacrilato o cristal
No obstante, para todas estas herramientas hay que tener la precaución de ver si
nos suponen una inversión que podemos asumir, rentabilizar, y que realmente sean
una necesidad, para la protección de nuestros clientes y de la marca. No todas serán
obligatorias, y no todas repercutirán realmente en conseguir una mejora real de la
calidad sanitaria o de la percepción del consumidor. No tenemos referentes del
comportamiento de las personas (salvo que estés leyendo este manual más allá de
octubre de 2020, en la que ya te podrás hacer una idea de lo que funciona y lo que
no).
Para que tengáis acceso a todos los proveedores principales o fabricantes de este
tipo de soluciones os compartimos el link de Mab Hostelero, y su listado. Os será de
mucha utilidad para pedir información y crear el presupuesto para vuestro plan de
inversión. Tiene el listado de muchos proveedores que podéis necesitar para tu
negocio de hostelería. Sin duda es una página a tener en nuestros accesos rápidos
de nuestro explorador de internet.
(12) FORMACIÓN:
Las empresas especializadas en PRL, suelen aportar cursos formativos para los
empleados de las empresas para las que prestan servicios, en materia de APPCC. Si
es formación in situ mucho mejor. Estas formaciones también pueden ser realizadas
por las empresas que se han mencionado anteriormente. Creemos ESENCIAL, que
no se recurra a formación de baja calidad para cumplir solamente en la parte
administrativa. Recordemos que venimos de una pandemia que ha dejado cientos
de miles de infectados a nivel mundial.
(13) DESINFECCIÓN DE INSTALACIONES Y MATERIAL:

Lo más adecuado será contratar este trabajo a empresas externas, que nos aporten
certificación de su cometido, para poder defendernos ante auditorias de terceros, o
situaciones de crisis sanitarias o de imagen. Es muy importante la continua limpieza
de zonas sensibles como los ASEOS. Si la facturación lo permite, adoptar la figura de
un asistente de baños como en otros países europeos, sería una decisión que
aportaría seguridad y buena imagen al establecimiento. Punto crítico serán los
vestuarios, que tienen que incluirse en la desinfección habitual durante el día.
Todos los utensilios y vajilla no desechable, tiene que ser lavada a una temperatura
mínima de 60º y siempre estar tapada. NUNCA puede estar expuesta sin una
protección
El Gobierno ha facilitado un documento con los productos químicos que son válidos
para desinfectar. Puedes consultarlo aquí para comprobar que las empresas de
desinfección y/o distribuidores cumplen con los mínimos requeridos.
(14) CONTROL DEL EFECTIVO:

La mayor parte de las transacciones del establecimiento se hacen en efectivo, lo cual
da lugar a riesgos de diversa índole. El manejo del efectivo es uno de los aspectos
más esenciales de la administración exitosa de un establecimiento.
• El manejo adecuado del efectivo evita errores que provocan la incomodidad

de los clientes.
• Hacer arqueos de caja le permite a los empleados sentir menos presión y
trabajar con mayor eficiencia.
• El manejo del efectivo y los procedimientos bancarios adecuados crean un
ambiente más seguro y realza la confianza de los empleados.
• Un manejo preciso del efectivo evita las pérdidas que reducen las ganancias
Para ello se nos ocurren dos medidas imprescindibles para evitar el uso de efectivo,
o limitarlo en su mayor medida:
• Cajones de cobro inteligentes

o Cashdro de ICG
o Cashlogy de Azkoyen
o Otros fabricantes posibles
• TPV móvil
• Aplicaciones de pago móvil
o Google Pay.
o Venmo.
o Facebook Messenger.
o Jaxx.
o Twyp.
o Bizum.
o Skrill.
o PayPal.
(15) SERVICIOS TÉCNICOS:

Se tendrá un inventario de maquinaria e instalaciones con una empresa de
mantenimiento y reparación asignado al que acudir cada vez que tengamos un
problema. A través de planes de mantenimiento preventivo y correctivo,
minimizaremos las averías, y alargaremos la vida útil de nuestra maquinaria y
estado de nuestras instalaciones. Esto repercutirá directamente en la línea da
gastos de nuestra cuenta de explotación, pudiendo reducirla en 1 o 2 puntos, tanto
en mantenimiento como en CAPEX
Como con todos los puntos de este manual que requieren de implantar protocolos
nuevos, podemos proveerte de las herramientas y manuales para ello, solo tienes
que pedirlo.
También hay que herramientas digitales como Mapal que te permite llevar este
control y arrojando KPI’s que puedan ver donde se va el dinero, y que maquinaria
necesita más revisión continua.
Por otro lado, tenemos que subcontratar las empresas de mantenimiento que
realizaran las revisiones y reparaciones. Pueden ser las propias de la marca, o
empresas especializadas que trabajan con garantía de los fabricantes como Foodsat,
que tienen cobertura nacional, pero como otras soluciones que proponemos aquí,
hay un amplio abanico de empresas que dan estas coberturas.
(16) INFORMES ESTADÍSTICOS Y DE PRODUCCIÓN:

Los estadísticos nos sirven para llevar un seguimiento de la trayectoria de los
acontecimientos atendiendo a diferentes factores: nº de eventos diarios, reservas
no show, nacionalidades de los clientes, segmento del mercado a que pertenecen,
tarifa media alcanzada por menú y por persona, gasto medio por cliente, etc. Los de
producción nos sirven, por una parte, para poder controlar el funcionamiento de los
distintos departamentos desde el punto de vista de los ingresos y gastos que
generan y, por otra parte, y como consecuencia de lo anterior, tener en todo
momento presente la marcha de la explotación del negocio. Con enfoque a la
eficiencia en tu negocio mediante el control de los parámetros de la rentabilidad del
negocio, vemos como imprescindibles tener los siguientes informes:
• Presupuesto VS Realizado
• Parte de eventos realizados
• Reservas previstas
• Eventos del día

• Segmentos de mercado (procedencia y nacionalidades)
• Reservas y No Show
• Precios medios, etc.
• Informes de tesorería
• Diario de producción
• Facturas emitidas
• Hoja de resumen de caja
• Informe de ventas por artículos
Para esto, se tiene que recopilar información de un conjunto de fuentes de

información, mediante la toma de datos manual o automática, y en medios
analógicos o digitales. Por supuesto, al tratarse de un manual de transformación,
recomendamos el uso de herramientas digitales, propias o de terceros para la toma
de datos eficiente, ordenada y con fiabilidad. Para ello enumeramos una serie de
herramientas con las que solemos trabajar, según la tipología de clientes y sus
objetivos. Sí bien es cierto, todas deberán reunir unas características y
funcionalidades comunes que pasamos a detallar aquí:
• Inversión proporcional al número de establecimientos o puntos de venta.
• Servicio de asistencia técnica 24/7 y ágil.
• Posibilidad de trabajar tanto online como offline.
• Capacidad/disposición de integrarse con otras herramientas

complementarias que cubran las áreas que ellos no cubren.
• Posibilidad de exportar datos e importar los propios que trabajemos en

bases de datos.
• Facilidad de adaptar informes personalizados según los parámetros que

queramos controlar.
• Sin obligación de permanencia.
• Curva de aprendizaje sencilla en Front Office para los usuarios.
• Agilidad/flexibilidad en las operaciones de Front Office.
• Soporte de formación continuo para BackOffice
Por esto los dividimos por sus ventajas competitivas:
(17) VENTA-FRONT OFFICE

Usabilidad, dinamismo, flexibilidad, estabilidad:
• Tiller
• Dual Link
• HIOPOS
Precio, versatilidad, y conjunto front/back office
• Revo
• Miss Tipsi
Conjunto front/back office, grandes cadenas, soluciones business intelligence
• ICG (Front Rest + ICG Manager)
(18) BACK OFFICE

Todas las aéreas del negocio cubiertas, precio
• Yurest
• Beesniss (también destaca por matemática avanzada)
Potencia de business intelligence, calidad de informes, uso de big data y matemática

avanzada.
• G-stock: Área de compras, cocina y almacenaje.
No obstante, en la oferta de este tipo de producto el abanico se abre hasta una

oferta tan amplia, que dada la misión en este manual de facilitar posibilidades y
alternativas al lector, para que tome sus propias decisiones, citamos un artículo
aportado por la plataforma RENTABILIBAR de MAHOU, que entre muchos otros
contenidos de calidad de cara a la mejora de la gestión de los locales, aporta
soluciones tecnológicas. En este caso plantea una serie de software gratuito o de
pago por uso en el siguiente enlace.
Para que se entienda la importancia de la necesidad del cambio en el área de

operaciones y, como necesidad de que este cambio se realice con la dirección de la
Gerencia del establecimiento, os dejamos acceso a una sesión webinar facilitado por
el CDT de la Comunitat Valenciana a través de la formación proporcionada por la
universidad Gastrouni: “Las operaciones, la clave del éxito de un restaurante”
impartida por el profesor Arístides Sanjuan, miembro del equipo de APS.
5.5.2. Sala
(1) RESERVAS Y CRM:

• El Tenedor Manager: El tenedor manager aparte de ser un software de
gestión de reservas y CRM, es un marketplace donde poder posicionar tu
restaurante y darle visibilidad para que los consumidores, reserven, opinen
y se enteren de tus novedades gracias a sus herramientas de marketing. Te
aporta informes estadísticos de calidad, que permiten aplicar revenue y yield
management, gracias a la gestión de tu plano de sala, y tu disponibilidad de
venta futura, decidiendo si aplicar promociones o menú especiales.
• Cover Manager: Tiene las mismas funcionalidades anteriores de su

competidor, con la desventaja, de no tener este market place, pero la ventaja
de ser dueño de tu propia base de datos de clientes y tener libertad total a la
hora de crear y comunicar promociones y descuentos. Si tu marca es
reconocida, o tu reputación de precede, o incluso si estás seguro que tu
notoriedad vendrá por tus propios medios a través de tu inversión en
marketing, esta es tu herramienta. En cuanto al business intelligence,
creemos que Cover Manager, está por encima de su competidor, por lo que
es más recomendable si tienes varios establecimientos o perteneces a una
franquicia.
• HIOPOS: Dentro de sus módulos, ofrece un libro de reservas bastante

potente en el que la base de datos generada es propia.
Como se puede observar, encontramos una amplia oferta de soluciones digitales de

este tipo, por ello, creemos conveniente mencionar un manual de digitalización de
restaurantes que publicó Diego Coquillat en su periódico digital para el marketing y
la innovación en la restauración, donde entra más al detalle en muchas más
opciones para investigar cual se adapta más a nuestras necesidades. Es la GIR, o
Guía de Innovación para Restaurantes de 2019.
Hay que remarcar que el gobierno ha dispuesto en un BOE la obligatoriedad del uso
de herramientas que permitan marcar el orden de recogida del producto para el
cliente, con el fin de evitar las aglomeraciones de personas dentro del local. Os
compartimos el documento AQUÍ.
(2) INTELIGENCIA ARTIFICIAL (I.A.)

La inteligencia artificial nos rodea actualmente. Muchas de las herramientas
digitales con las que trabajamos en nuestro día a día se apoyan en esto. Pensar
que es algo del futuro reservado para las grandes empresas, es completamente
erróneo. “La inteligencia artificial se refiere a los programas que están diseñados
para realizar una tarea particular respondiendo a entornos o entradas específicos.
Debido a que los programas de inteligencia artificial pueden cambiar dependiendo
de su contexto, tienden a imitar el comportamiento humano. La IA aprende y
evoluciona con el tiempo” según cita el artículo de Food Service Magazine y lo
subdivide en:
• Robótica: Os dejamos un enlace a la web de Maccorobotics para que podáis

ver posibles aplicaciones de robotización en, por ejemplo, vuestras barras,
donde ahora el hecho de recoger una comida, supone un problema para
evitar el contacto con el cliente.
• Quioscos de pedidos: Los quioscos de pedidos, son un arma de venta muy

poderosa. ¿Cuántas veces no habéis ido a la cadena de los arcos dorados y,
el quiosco digital ha acabado consiguiendo que compréis un menú superior,
o artículos que no teníais pensado pedir? Eso es la IA trabajando para que tu
negocio venda más según la persona o momento del día. Os dejamos un link
sobre la aplicación del reconocimiento facial en esta tecnología en el blog de
innovación de Diego Coquillat. Además os pasamos unos ejemplos de los
Quioscos que podéis implantar en vuestros negocios a través de las webs de
Flipdish y T-Quiosk
• Chatbots: Los chats bots son automatismos, que permiten gestionar

conversaciones analizando el contenido de las frases que reciben, y sobre
esto, dan diferentes soluciones o respuestas. Pueden ser aplicados en la
restauración con una alta eficacia en procesos como el de la toma de pedidos
o reservas. Además, hay soluciones para diferentes plataformas como
WhatsApp y RRSS. Os dejamos un artículo de BOTSLOVER para obtener más
información al respecto, y que entendáis todo el potencial que tiene para
vuestros negocios.
Hemos elegido un ejemplo de BOT que parece muy interesante y del que
podéis encontrar más información en la web de BotsLover: ChatoBot
• Asistentes personales virtuales: Los asistentes virtuales tienen aplicación en

la restauración, tanto enfocado a la ayuda para hacer la reserva de sus
restaurantes, como darle información sobre la disponibilidad, previsión del
tiempo, tráfico para llegar, etc… Google Home o Alexa son ejemplos de
productos para el C2B…¿Pero y el B2C en los restaurantes? Para esto
Bookline propone su solución de Asistente Virtual específico de restaurantes,
en el que pueden gestionar las reservas con tus clientes de una manera
similar y con la “naturalidad” que lo haría un ser humano. Además, también
ofrecen la posibilidad de contratar un CHABOT.
• Gestión de las operaciones del restaurante: Hagamos una reflexión.

¿Cuántas tareas diarias que realizamos requieren de una toma de decisiones
compleja, que obligaría (si se hiciera de manera eficiente) a elaborar
complejos cálculos estadísticos y matemáticos? ¿Cuántas personas en
nuestros equipos tenemos con ese perfil y capacidad, que tienen que tomar
decisiones basadas en su intuición o experiencias pasadas, pero no en

razonamientos objetivos? Porque, seamos realistas: nuestros equipos los
forman profesionales que son expertos en hacer que el cliente disfrute y
repita, no “ingenieros aeronáuticos o estadistas”. Para esto, varios softwares
ofrecen la mejora en la eficiencia de diferentes áreas en las operaciones,
para poder tomar decisiones más acertadas. Los mencionados
anteriormente, G-Stock y Girnet, para compras y organización del personal
respectivamente, serian buenos ejemplos de esta aplicación de la IA en el
sector de la restauración.
(3) ATENCIÓN AL CLIENTE:

La atención al cliente, va a sufrir de manera forzosa, ciertos cambios, de los cuales,
muchos probablemente lleguen para quedarse. Sin entrar en mayor detalle ya que
se trata en otras áreas de este documento, la formación a nuestros equipos para
transmitir esa seguridad y control en evitar el contagio dentro de nuestras
instalaciones es esencial. Para esto debemos acompañaros de otros elementos
posibles como:
Cubertería, mantelería y otros artículos mono-uso: A modo de ejemplo os dejamos
un propuesta más tradicional, y una más premium como la que nos propone
Cook&Play, siendo este último además biodegradable. Por supuesto, no podemos
dejar de mencionar a Garcia de Pou, como uno de los distribuidores y fabricantes
con mayor catálogo de opciones.
Para los caterings y buffets, será necesario eliminar al máximo la manipulación del
cliente en el auto servicio, y proteger el producto mono uso, para que este protegido
hasta el momento en que el cliente vaya a metérselo en la boca.
Es importante mencionar el tema del servicio de carga de los móviles de los clientes.
Una idea económica, es la dar la opción de que el cliente coloque su móvil dentro
de una bolsa de papel desechable, en la que podamos transportarlo hasta nuestro
punto de carga, y que luego se le pueda devolver al cliente deslizándolo fuera sin
necesidad de que toque la bolsa en ningún momento. Siempre se puede aumentar
el detalle dándole una toallita desinfectante.
Controlar aforos/flujos de movimiento en sala: Dado que pretendemos reducir al
mínimo el contacto entre clientes desconocidos, es importante delimitar los puntos
de entrada y salida de alimentos, así como de clientes, siendo si fuera necesario,
adoptar las medidas para “regular el tráfico de clientes”. Para ello podemos
apoyarnos en lo siguiente:
• Avisadores de recogida pedido: Llevan ya tiempo en el mercado, no son nada

que no hayamos usado como clientes hasta ahora, pero estaban
comercialmente pensados para los negocios como los QSR (sin servicio en
mesa), o mercados gastro, donde se buscaba reducir costes de personal y
compartir un espacio común… Ahora quizá otros modelos de bar tradicional,
deban incorporar el uso de esta herramienta para controlar que las personas
se desplacen a la barra a recoger su pedido de manera controlada. Quizá de
primeras pueda parecer que el público no está preparado para esto, pero el
público puede aceptar cambios en la manera que se le atiende si con eso
gana un plus de seguridad. Un ejemplo de los que hemos usado con nuestros
clientes son los de la marca Touchit o lo de MMCallus, que además aportan
la opción de poder llamar al camarero sin necesidad de tener que esperar a
que este se dé cuenta de que lo necesitas, y así evitar desplazamientos
innecesarios por el local.
• Vinilos de tránsito, mamparas o catenarias: Son ideas para posible control

del flujo de cliente. A estas alturas habréis recibido muchas propuestas de
este tipo de artículos, por lo que solo os hacemos la recomendación sobre:
o Tener claro que la inversión será rentable

o Estar atento a que cumplan las normativas sanitarias y/o de
prevención de riesgos laborales si aplicaran.
• Arcos de control de aforo (para locales grandes o food courts): Esto es una
herramienta que se ha creado para locales y espacios que tengan mucho
tránsito de personas y que ahora tengan que controlar la entrada y salida de
las mismas con muy poco margen de error para respetar la reducción de
aforo. Por la inversión, que es alta, deberían estudiarse muy bien el caso para
el cual se utiliza, pero nos parece un elemento que ha venido para quedarse,
reduciendo el fallo humano en el conteo de personas en los accesos/salidas.
o PROSISTEL
(4) NUESTRA CARTA:

¿Cómo controlamos el “vaivén” de nuestros menús en los momentos álgidos de
volumen de trabajo en nuestros locales, sin necesidad de tener que estar
pendientes de su desinfección continuamente? Pues tenemos tres opciones; o
digitalizamos la carta en un dispositivo que entreguemos al cliente previamente
desinfectado (y que no se dañe en este proceso), o transferimos al cliente la tarea
de pedir desde su dispositivo o le cantamos la carta de viva voz, con mucha gracia y
“salero” como hacemos en España. Esta ultima la recomendamos si nuestra oferta
gastronómica es muy corta, y además queremos incidir en la venta sugerida,
activando los receptores hedonistas de nuestros clientes para que pidan más de lo
que pueden comer con tal de probar más cosas, o dirigirles a lo que nosotros
queremos vender gracias a nuestros análisis de ingeniería de menú (lo explicamos
en otro capítulo más adelante, no os preocupéis).
Para las otras dos ideas os damos los ejemplos siguientes:
• BR Bars and Restaurants: Ya la habíamos mencionado antes como una de

las opciones de APP para delivery, pero no hay que olvidar que da la opción
de crear tu carta digital permite realizar los pedidos al cliente desde la mesa,
además de poder pagar desde tu móvil. Hay que romper la barrera de
conseguir que el cliente realice esa descarga, pero creemos que ya un gran
porcentaje del público estará dispuesto a realizarlo con tal de no tener que
tocar un dispositivo ajeno.
• KLIKIN: Igual para esta App. Además, permite recompensar a tus clientes con
promociones y descuentos.
• MrNoow: Esta App, fue creada para poder encargar tus pedidos para llevar,
pero también ofrece la posibilidad de crear tu carta de una manera muy
atractiva, como si una de las Apps principales de pedido a domicilio se
tratara. Además, recompensa a los usuarios con promociones estilo “La
décima gratis”. Es marketplace, por lo que, tiene el atractivo al descargarla
para que tus clientes, puedan conocer otros establecimientos.
• QR CODE GENERATOR: Esto no es una carta digital. Esta empresa propone

una solución para que tus clientes puedan acceder a tu carta digital de una
manera sencilla y a través de la lectura de un código QR en su móvil, sin
necesidad de descargarse una App que muchas veces pueden no estar
interesados en hacer (ojo, que como amenaza, quizá la proliferación de Apps
de pedidos obligue a dar una solución para evitar que el cliente tenga que
tener 200 apps de pedidos los restaurantes que visitan). ¿Cómo? Sencillo.
Creamos una landing page de manera sencilla, y económica (tocaremos este
tema en la parte de marketing) y con nuestro código QR leído con la cámara
del móvil de nuestro cliente, este va directo a nuestra carta en formato digital.
Más fácil y económico imposible.
(5) VENTA SUGERIDA:

La venta sugerida es una herramienta fundamental para la mejora de la
productividad y la optimización de nuestra venta potencial por silla ocupada, y
ahora, esto es esencial. Reducido el aforo, tenemos que conseguir que en el mínimo
tiempo posible o (o máximo, dependiendo de nuestra tipología de negocio y
márgenes operativos) el cliente consuma lo máximo posible. Hay varias técnicas de
Upselling o venta sugerida. Para que conozcas algo más sobre esto y puedas
empezar a formar a tus equipos o aplicarlo tú mismo, te dejamos un artículo de una
de las mejores expertas en esta ciencia, que está dentro del marketing situacional y
neuromarketing: Eva Ballarín. En su blog presenta su artículo, “Seduce a tu cliente
en 2 minutos”, y nos explica las claves para hacerlo.
También tenemos a Óscar Carrión de Gastrouni, el cual nos explica como aumentar
los tickets medios de nuestros restaurantes a través de un plan de venta sugerida.
Podéis leer todo su artículo aquí, además de acceder a otra gran cantidad de
contenido de alto valor.
Si necesitáis mayor información sobre este tema, podéis contactarnos y con gusto
os compartiremos una guía básica de APS Hostelería para aplicar venta sugerida a
través del neuromarketing a través de soluciones@apshosteleria.com
• Big Data: Está ciencia que acumula datos de muchas fuentes de información
para poder estructurarlos y analizarlos en su conjunto, con el fin de, por
ejemplo, encontrar usos, costumbres y tendencias en los gustos de nuestros
consumidores según factores como su edad, seco, origen, etc. Esto aplicado
a la carta de nuestro restaurante es algo que puede ser muy útil, por eso no
hemos perdido la oportunidad de incluirlo en este manual para que
empecéis a investigar la posibilidad de aplicarlo en vuestros negocios. La
consultora Datahack, nos explica cómo puede aplicarse.
5.5.3. Cocina
(1) DISEÑO DE LAS INSTALACIONES:

Debemos hacer una descripción de las instalaciones, del equipamiento completo de
cocina. Todo conforme a la ley: suelos, paredes, techos… hasta los cubos de basura.
Debemos, además, tener un plano general de la cocina y conocer su distribución.
Tener clara la organización de todas las dependencias de nuestra cocina, así como
tener un inventario definido de la maquinaria que se encuentra en ella, así como la
distribución de las mismas y sus características técnicas, nos permitirá realizar la
planificación de todos los agentes externos e internos que intervendrán en ella, para
así, poder anticiparnos a las necesidades de planificación de tareas relativas a la
operativa: producción, limpieza y APPCC, almacenaje y recepción de pedidos,
servicios técnicos, contratación de suministros, etc.
En caso de tener que diseñar espacios de cocina, es importante que se creen

aprovechando al máximo los m2 cuadrados disponibles, con coherencia sobre el
producto que tenemos que producir, la capacidad productiva y los recursos
humanos que intervendrán en ella, y contemplando los variables como el coste y
limites energéticos que podemos permitirnos en nuestro negocio. Para esto, si
tienes que realizar una reforma o plantear un nuevo proyecto de en un nuevo local,
es muy aconsejable dejarte asesorar por expertos, sobre todo si no tienes
experiencia previa, combinando los conocimientos de un asesor gastronómico con
los de un arquitecto de cocinas industriales como Foodsat .
Para que tengáis acceso a todos los proveedores principales o fabricantes de

maquinaria de cocina os compartimos el link de Mab Hostelero, y su listado. Os será
de mucha utilidad para pedir precios y características técnicas y crear el
presupuesto para vuestro plan de inversión. Tiene también el listado de muchos
proveedores que puedes necesitar para tu negocio de hostelería. Sin duda es una
página a tener en nuestros accesos rápidos de nuestro explorador de internet.
(2) OFERTA GASTRONÓMICA:

Durante esta crisis se están planteando escenarios económicos en los cuales, la
contención en el diseño de nuestra oferta gastro, al igual que el control exhaustivo
de su rentabilidad, son imprescindibles para reducir al máximo el uso de recursos
al completo, para vender lo máximo al mínimo coste, y con el menos riesgo de
pérdida en caso de no cumplir con nuestras expectativas de ventas. Para llegar a

este control total son necesarios los siguientes ejercicios de recolección de datos y
posterior análisis. No nos lancemos cambiar nuestra oferta gastro con base única y
exclusivamente a un parámetro, sino al conjunto de ellos.
Rentabilidad,
• Tiempos de preparación
• Recursos necesarios para el servicio
• Capacidad de conservación
• Conservación de la calidad en el desplazamiento
• Coherencia con el concepto de negocio
• Perfil de cliente
• Temporada
• Alérgenos y valores nutricionales específicos
Herramientas de análisis que consideramos esenciales en APS:
• Escandallos
• Fichas Técnicas
• Inventario
• Precios de compra actualizados
• Principio de Pareto en nuestras compras
• Ingeniería de Menús
• Principio de Omnes (Artículo de Antonio Borrego)
• Sistema de PARES
• Control de tareas
Todas estas herramientas podéis solicitárnoslas sin ningún compromiso a APS

Hostelería. Por supuesto, si necesitarías ayuda para poderlas implantar en vuestro
negocio, estaremos encantados de ayudaros, ya que sabemos que muchas veces,
preferís centraros en otras áreas de vuestro negocio.
(3) PROVEEDORES Y ALMACENAJE:

Durante este periodo de recesión, hay que tener en cuenta a nuestros proveedores
como unos aliados esenciales para que se creen sinergias que nos ayuden a mejorar
la rentabilidad de nuestros negocios, al igual que para crear estrategias conjuntas
de marketing. También es esencial que estén implicados en el cumplimiento de
nuestros protocolos de APPCC, para poder cumplir con el conjunto de condiciones
sanitarias que requerirán los organismos de control, además de para poder
transmitir este mensaje global de COVID FREE en toda la cadena de procesos que
intervienen en nuestro local.
Tampoco está de más que se ha visto la fragilidad de los suministradores de materia

prima durante esta crisis sin la actividad del sector, por lo que hay que tener claro a
la hora de elegir a nuestros proveedores nuestras exigencias para seleccionarles a
ellos y no a otros, por lo que no solo debemos tener en cuenta los factores de
calidad y precio. Consideramos fundamentales los siguientes:
• Es una empresa o persona física conocida en el ámbito de su oferta.
• Es una empresa solvente

• Es un proveedor que tiene prestigio en el sector.
• Sus productos son siempre de la máxima calidad y uniformes.
• El servicio que presta
• Los productos que se reciben siempre llegan en perfectas condiciones.
• Cuando se plantea una devolución no existe ningún problema y enseguida
se soluciona.
• Los precios que ofrece mantienen siempre una línea estable.
• Sus ofertas o precios especiales son apreciados.
• Nos ofrece hacer test de sus productos.
• La política de pagos interesa a ambas partes y se negocia con criterios
positivos que facilitan nuestra política de costes.
• En los análisis con otros proveedores siempre ofrece más ventajas.
• Se preocupa por la satisfacción de nuestros clientes.
• Analiza con nosotros el tratamiento y resultado de sus productos en nuestra
oferta.
• Nos ofrece mejores precios, descuentos, etc. al aumentar las compras
• Cuida su imagen de cara al entorno Online y Offline de su comunicación
Herramientas necesarias para el control de proveedores y el reparto de mercancía

:
• Fichas de proveedores
• Control de recepción de pedidos. Ahora con el añadido de la toma de
temperatura, no solo del trasporte, si no del repartidor, así como de la
entrega con el correcto estado y uso de los EPI’s.
Una solución útil para comprar con mejor de los recursos tiempo y precio, es el uso
de plataformas de compras, las cuales que pueden surtirnos de una gran cantidad
de productos de uso corriente, ahorrándonos tiempo, dinero y procesos de control
en nuestro ejercicio de comprar diarios. Ejemplos serían CCHORECA y PRODESCO.
Como herramientas digitales para realizar nuestro control de oferta gastronómica

y almacenaje vamos a recomendar las siguientes por ser las que mayor impacto en
la cuenta de resultados hemos conseguido al utilizarlas con nuestros clientes:
• GStock: Permite el control de los pedidos, mermas, escandallos, inventarios

y traspasos de mercancía entre outlets. Está dimensionado para la
implantación en los grandes grupos si fuera necesario. Utilizan el business
intelligence lo que les permite gran agilidad para poder desarrollar informes
AdHoc para sus clientes.
• Yurest: Es la herramienta con la relación calidad/precio más interesante a
nuestro entender, ya que permite control tus pedidos, escandallos y mermas
de una manera fácil e intuitiva, pero además lo cruza con una potente
herramienta de creación y control de tareas, la cual te ayuda en la gestión de
la operativa diaria. A fecha de la creación de este manual disponen de un
módulo LITE, que suministran de forma gratuita como apoyo al hostelero en
la época de menos actividad en el sector.
5.5.4. Compras
Proveedores y almacenaje:
Durante este periodo de recesión, hay que tener en cuenta a nuestros proveedores
como unos aliados esenciales para que se creen sinergias que nos ayuden a mejorar
la rentabilidad de nuestros negocios, al igual que para crear estrategias conjuntas
de marketing. También es esencial que estén implicados en el cumplimiento de
nuestros protocolos de APPCC, para poder cumplir con el conjunto de condiciones
sanitarias que requerirán los organismos de control, además de para poder
transmitir este mensaje global de COVID FREE en toda la cadena de procesos que
intervienen en nuestro local.
Tampoco está de más que se ha visto la fragilidad de los suministradores de materia

prima durante esta crisis sin la actividad del sector, por lo que hay que tener claro a
la hora de elegir a nuestros proveedores nuestras exigencias para seleccionarles a
ellos y no a otros, por lo que no solo debemos tener en cuenta los factores de
calidad y precio. Consideramos fundamentales los siguientes:
• Es una empresa o persona física conocida en el ámbito de su oferta.

• Es una empresa solvente
• Es un proveedor que tiene prestigio en el sector.
• Sus productos son siempre de la máxima calidad y uniformes.
• El servicio que presta
• Los productos que se reciben siempre llegan en perfectas condiciones.
• Cuando se plantea una devolución no existe ningún problema y enseguida
se soluciona.
• Los precios que ofrece mantienen siempre una línea estable.
• Sus ofertas o precios especiales son apreciados.
• Nos ofrece hacer test de sus productos.
• La política de pagos interesa a ambas partes y se negocia con criterios
positivos que facilitan nuestra política de costes.
• En los análisis con otros proveedores siempre ofrece más ventajas.
• Se preocupa por la satisfacción de nuestros clientes.
• Analiza con nosotros el tratamiento y resultado de sus productos en nuestra
oferta.
• Nos ofrece mejores precios, descuentos, etc. al aumentar las compras
• Cuida su imagen de cara al entorno Online y Offline de su comunicación
Herramientas necesarias para el control de proveedores y el reparto de mercancía:
• Fichas de proveedores
• Control de recepción de pedidos. Ahora con el añadido de la toma de

temperatura, no solo del trasporte, si no del repartidor, así como de la
entrega con el correcto estado y uso de los EPI’s.
Una solución útil para comprar con mejor de los recursos tiempo y precio, es el uso
de plataformas de compras, las cuales que pueden surtirnos de una gran cantidad
de productos de uso corriente, ahorrándonos tiempo, dinero y procesos de control
en nuestros ejercicios de compra diarios. Ejemplos serían CCHORECA y PRODESCO.
Como herramientas digitales para realizar nuestro control de oferta gastronómica

y almacenaje vamos a recomendar las siguientes por ser las que mayor impacto en
la cuenta de resultados hemos conseguido al utilizarlas con nuestros clientes:
• G-Stock: Permite el control de los pedidos, mermas, escandallos, inventarios

y traspasos de mercancía entre outlets. Está dimensionado para la
implantación en los grandes grupos si fuera necesario. Utilizan el business
intelligence lo que les permite gran agilidad para poder desarrollar informes
AdHoc para sus clientes.
• Yurest: Yurest, es la herramienta con la relación calidad/precio más
interesante a nuestro entender, ya que permite control tus pedidos,
escandallos y mermas de una manera fácil e intuitiva, pero además lo cruza
con una potente herramienta de creación y control de tareas, la cual te ayuda
en la gestión de la operativa diaria. A fecha de la creación de este manual
disponen de un modulo LITE, que suministran de forma gratuita como apoyo
al hostelero en la época de menos actividad en el sector.
5.5.5. Logística
Comida a Domicilio y Para Levar [Delivery y Take Away]
(1) INGRESOS Y GASTOS:

Básicamente calcular qué ingresos podríamos llegar a tener y que gastos.
¿Realmente merece la pena? Puede que económicamente no compense, pero aun
así se tome la decisión de llevarlo a cabo. Las razones pueden ser muy variadas.
Tendremos muy en cuenta la comisión del Agregador o del coste del reparto propio
(muy recomendable el uso mixto de ambos).
(2) CUESTIONES LEGALES:

Aquí parece que tenemos claro que necesitamos asegurarnos que cumplimos:
a) Con la Consejería de Sanidad y la de Turismo de tu Comunidad Autónoma.
b) Con la Delegación de Hacienda (IAE 677.1).
c) Con el Ayuntamiento de la localidad. Licencia de actividad si es necesaria. A

sabiendas que en muchos sitios por el mero hecho de tener la licencia de
restaurante puedes hacer reparto a domicilio.
Las licencias de apertura y actividad se conceden desde los ayuntamientos. Así que
aún habiendo una normativa nacional, lo cierto es que cada CCAA y cada
ayuntamiento tiene luego sus propias particularidades a la hora de aplicar las
normas.
Existe la obligatoriedad, en muchas demarcaciones, de solicitar una

licencia propia de comida para llevar, que en los restaurantes y bares se suele
solicitar de forma complementaria. Esto es así porque por las propias características
de esa oferta de comida para llevar requiere en las inspecciones de sanidad de
puntos de control más específicos. Es recomendable consultar en Sanidad y en tu
ayuntamiento los requerimientos específicos para el desarrollo de esta actividad.
En muchos municipios, si tienes un restaurante abierto al público o una tienda de

alimentación con licencia, no necesitas una licencia adicional. En principio no hay
requisitos de sanidad adicionales ajenos a las APPCC.
Si hablamos de la parte del transporte es importante definir si vamos a trabajar
1) con AGREGADORES (Glovo, Just Eat, Uber Eats, etc)
2) con MEDIOS PROPIOS : Deliverect en su blog, nos da las ventajas y desventajas de

implantar un servicio propio de reparto de comida a domicilio, así como soluciones
para ello.
3) Hay una tercera vía que es tener web propia y reparto de terceros (Stuart o
Shargo son los más conocido). Empresas digitales o no, que cobran un importe
fijo, para la entrega en un radio de “x” Km. y dependiendo del tamaño del
compartimento o la ampliación del radio, varía el precio. Según en qué zonas
se pueden solicitar repartidores con un mínimo de 15 minutos, además de
poder planificar varias entregas en puntos diferentes para un mismo envío,
perfecto para servicios de entrega de menús, y otros artículos por encargo.
Seguimos pensando que lo mejor es la combinación de agregadores con

servicio propio o si se tiene mucha cuota de mercado y reconocimiento de
marca en tu KM de radio o “ultima milla”, trabajar con reparto propio
aprovechando la polivalencia de tu personal. Todo dependerá de tu capacidad
de inversión, así como del margen % que permita tu operativa, buscando un
equilibrio entre la rentabilidad de cada una de los canales de venta.
(3) CON AGREGADORES

En esta primera opción debemos de firmar un Contrato de Servicios con estos
agregadores donde detallaremos la oferta gastronómica a ofertar, el coste de sus
honorarios, sus compromisos de entrega en tiempo y alcance geográfico y sus
obligaciones higiénico-sanitarias. En este momento puede resultar un poco
farragoso poder activarte en alguna de las plataformas de reparto. Otras,
directamente no están admitiendo solicitudes nuevas. Y otras están facilitando los
trámites.
Un experto en delivery de la talla de Manel Morillo, que nos ha asesorado con esta
información, nos comenta que en ciudades con alta densidad de oferta los
agregadores no quieren más restaurantes que no sean “local hero” demostrado y
están expulsando establecimientos de sus redes. Es mejor hacer un tipo de comida
que aún esté en océano azul o ir a ubicaciones no colapsadas.
El mercado va a crecer mucho, pero los agregadores tienden a concentrar oferta

en 40-50 marcas como máximo.
(4) CON MEDIOS PROPIOS

En la segunda opción, el contrato de trabajo a nuestro personal debería recoger esa
función de repartidor para que esté cubierto por el seguro en caso de accidente. Y
por supuesto los trabajadores no pueden estar afectados por ERTE, ni los
autónomos haber pedido el cese de actividad.
Si esto se hubiese producido, tendremos que comunicar a nuestra asesoría que yo

quiero ir rescatando del ERTE a los trabajadores pertinentes.
En principio no debería ser un problema tener camareros o ayudantes de cocina

siempre que se haya hecho un anexo a su contrato laboral donde se amplían sus
funciones y se respete la categoría superior. La flexibilidad y polivalencia funcional
de la reforma laboral lo permitiría. En el caso de autónomo, proceder al alta en la
actividad.
Dicho esto, sabemos a ciencia cierta que algunos ayuntamientos, a través de sus
policías locales, están siendo muy estrictos en el cumplimiento de estas cuestiones
y otros todo lo contrario. Pero intuimos que va a primar el estricto cumplimiento de
la norma.
(5) NOTAS: CUESTIONES LABORALES

Por supuesto los trabajadores no pueden estar afectados por ERTE, ni los
autónomos haber pedido el cese de actividad.
Si esto se hubiese producido, tendremos que comunicar a nuestra asesoría que

quiero ir rescatando del ERTE a los trabajadores conforme fuera siendo necesario y
dejar dentro del ERTE al resto.
A tener en cuenta que podremos rescatar trabajadores en jornadas inferiores a las

que tenían.
Una vez rescatado al personal del ERTE no hay posibilidad de volverlos a afectar, así
que antes de tomar alguna decisión, aconsejamos que se haga un plan de viabilidad
y calcular el punto muerto de tu local para ver si el plan es viable o por lo menos
saber que no es arriesgarse demasiado.
En cuanto a las categorías de los trabajadores hay que tener en cuenta que no se
pueden modificar. Si queremos rescatar personal de sala para ejercer funciones de
repartidor o para recoger las llamadas telefónicas, tendremos que hacer un anexo
al contrato de trabajo especificando que por causa de estado de alarma las
funciones de esas personas se amplían y que solo será mientras dure el estado de
alarma. Por supuesto tenemos que respetar la categoría inicial o la más alta, es decir
que si un camarero ejerce de repartidor la categoría seguirá siendo la de camarero
porque prevalece sobre la de repartidor, con el salario acorde.
(6) OPERACIONES Y LOGÍSTICA:

Esta es la parte que, como restaurador, te parecerá más fácil. A saber:
• Que el equipo implicado cumpla con el APPCC de forma estricta para evitar
contaminaciones cruzadas y contagios innecesarios.
• Entérate si en tu localidad han impuesto un horario de apertura restringido

para poder organizar los turnos de trabajo del personal.
• Comunica no solo por redes sociales sino también en la entrada del local que
estáis ofreciendo el servicio de entrega a domicilio. Y organiza la forma de
pago de los clientes. Si tienes datos de tus clientes organiza con ellos
campañas de email marketing.
• Cuentas con pasarelas de pago en web o datáfono móvil, pero en delivery

SIEMPRE mejor prepago.
• ¡¡¡No te olvides de la posibilidad del BUZONEO!!! Funciona muy bien.
Nadie mejor que tú conoce el entorno, la clientela y las posibilidades de éxito de
esta iniciativa. Si necesitas alguna otra cosa no dudes en comentárnoslo.
(7) SOLUCIONES
Dado que, en esta época de reducción de aforo la sala tendrá que extrapolarse a la
virtualidad que dan las aplicaciones de compra y envío a domicilio para llevar
nuestras mesas a las casas de la gente, hemos metido estas apps aquí.
Antes de elegir una forma de entrega a domicilio o APP, recomendamos que le eches
un vistazo a la guía de Delivery que creamos en el pasado desde APS
Ya que toda la información se encuentra en ese documento, resumiremos las APP’s

tecnológicas disponibles.
Agregadores con reparto incluido: GLOVO, JUST EAT, DELIVEROO, UBER EATS. (JUST
EAT da la opción de usar tus propios repartidores. Tienes toda la información en el
manual del que hablábamos en el párrafo anterior.
FlipDish: Le hacemos una mención aparte, ya que han entrado recientemente a

“pelear” por su cuota de mercado, con tarifas y comisiones agresivas, además de
ofrecerte la posibilidad de realizar tu App de pedidos personal, así como tu web.
También ofrecen servicio logístico de terceros para tus envíos de comida. Puedes
obtener más información sobre sus productos y tarifas AQUÍ.
GOXO: Nació hace 3 años como una APP para foodies, donde poder recomendar,
clasificar y organizar los restaurantes favoritos de los usuarios por un segmento
claro: El mejor plato de tu restaurante. En este tiempo la comunidad ha crecido
mucho, y han visto la oportunidad de implementar un nuevo modelo de negocio a
través de la APP de delivery. No tienen por el momento un marketplace donde
poder pedir a todos esos restaurantes que tienen su App, pero intuimos que es su
objetivo final. Por el momento lo que ofrecen es realizar tu APP de pedidos a
domicilio y recoger de manera gratuita, con costes solo por uso y mantenimiento.
Os dejamos entrada a su blog, AQUÍ.
App’s de pedidos: Klikin y BR Bars & Restaurants.
• KLIKIN: Está APP permite, además de crear tu carta o tienda virtual, la

posibilidad de que el cliente realice pedidos para llevar o recoger. Tiene la
interesante posibilidad, de proporcionarte la opción de hacer tu app marca
blanca, además de crear planes de fidelización de clientes a través de
recompensas y promociones push en el móvil, o por mailing, de manera muy
sencilla.
• BR Bars & Restaurants: Tiene las mismas funcionalidades que Klikin, sin la
opción de crear la app marca blanca, pero te posiciona dentro de un listado
de restaurantes en la zona donde se geolocaliza el cliente. Puedes ademar

solicitar la cuenta, pagarla y recibir la factura de manera instantánea, incluso
si es una cuenta compartida.
• HIOPOS: Este software de ventas y BackOffice, ofrece también la posibilidad

de gestionar pedidos online, así como pedidos para recoger, o desde la mesa.
También permite la opción del pago desde el móvil, y envío de posterior
factura.
6. ¿DE DÓNDE SE ALIMENTA ESTE DOCUMENTO?
El pilar de la estructura del documento es el MÉTODO APS. También, se alimenta de

diferentes fuentes profesionales del sector y artículos de información accesibles en
Internet a través de RRSS y búsquedas organizadas. La guía del documento es el
mismo DAFO HOSTELERÍA EN ESPAÑA editado por APS HOSTELERIA el 19 de abril
de 2020 en plena CRISIS SANITARIA por el COVID19.
Este documento ha sido elaborado por el equipo de APS HOSTELERÍA, todos ellos
especialistas en gestión de restaurantes.
ARE
SOLUTIONS
Un cocinero no puede, por si solo, gobernar su reino.
Está necesitado de colaboradores que entiendan
lo que se propone, cuál es su visión del mundo.
Es con ellos, con su energía, saber hacer y esmero
cuando el proyecto se convierte en una realidad.
Andoni Luis Aduriz - Mugaritz
ESTAMOS AQUÍ PARA HOSTELERÍA

AYUDARTE NUESTRA RAZÓN DE SER
623 19 27 85 APS HOSTELERÍA TIENE COMO OBJETIVO
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EN LA EMERGENCIA QUE ESTAMOS VIVIENDO.
apshosteleria.com
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Manual de Transformacion en La Hosteleria Mayo 2020 PDF

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MANUAL TRANSFORMACIÓN DE LA HOSTELERÍA Mayo 2020

En APS vivimos centrados en un solo propósito; ayudar a los empresarios de la

1. ¿QUÉ PRETENDE RESOLVER ESTE DOCUMENTO?................................................................. 5

5.4. ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA .............................................................................. 55

1. ¿QUÉ PRETENDE RESOLVER ESTE

Dar acceso a un conjunto de soluciones a las empresas de restauración a través de

2. ¿DESDE QUÉ PRISMA O PERSPECTIVA?

Desde el análisis DAFO planteado en un documento anterior y a través de estos

• Desde la MODERNIZACIÓN del off line a DIGITAL

A restauradores, con necesidades de mejorar la gestión o comenzar a gestionar sus

4. ¿EN QUÉ FORMATO SE REDACTA?

Estilo Manual de soluciones o E-BOOK descargable, para resolver problemas en las

5. ÁREAS DE NEGOCIO ABARCADAS

5.1. ÁREA ESTRATÉGICA

Un gran protagonismo dentro de este ámbito lo tienen las actividades de

La pandemia ha desencadenado que la gran distribución caiga en su cifra de

El Fondo Monetario Internacional prevé una caída de nuestro PIB del 8% y

El consumidor doméstico se ha vuelto más moderado a corto plazo, intentando no

La sociedad es consciente de la magnitud del problema. Aun así, se están viendo

Según el Consejo Mundial del Viaje y el Turismo las consecuencias directas en el

En cuanto al impacto en la hostelería: cancelación de eventos, incluso en aquellos

En este escenario, la flexibilidad y la eficacia son fundamentales. La crisis, ya sea

Hostelería y Coronavirus: oportunidades ante nuevos escenarios

La pandemia del COVID 19 ha aparecido en nuestra sociedad de forma repentina y

Nuestro propósito certero ahora mismo es el de centrarnos en nuestra adaptación

Cerrarán 40.000 bares y el turismo caerá un 82%.

La pandemia de la covid-19 ha dejado un escenario de crisis casi sin precedentes. El

Gran parte de los ingresos de nuestro país se dan en la industria turística y

(3) LAS DISCOTECAS

De igual manera, piden decretar de forma urgente una moratoria en el pago de

5.1.3. Hábitos y tendencias de la “nueva etapa”:

No sólo se va a producir un cambio en las preferencias de las personas, sino que

Del escenario que estamos viviendo con el Covid-19, podemos extrapolar un

De esta crisis han surgido aprendizajes positivos como la bajada en la

5.1.4. Seguridad e higiene

Queda reflejado que la seguridad en salud e higiene se va a convertir en una

Conseguiremos un valor diferenciador dentro de la percepción que las personas

La seguridad empezará también a formar parte importante de

5.1.5. Nuevos modelos de negocio y canales de venta

En dicha transformación se presentan los nuevos modelos de negocio en los que

Dentro del canal de venta delivery encontramos, diferentes iniciativas o

• Venta de ocio gastronómico: Sí tu modelo de negocio tenía como propuesta

• “Realquilar” de m2 de cocina: ¿Tienes instalaciones que por tu modelo de

• Alta Cocina en formato take away: La alta cocina ha buscado la formula de la

• Línea de negocio en torno a producto estrella: ¿Tienes un producto por el

• “Termínalo tú mismo” o “IKEA dish”: La tecnología de packaging está

• Producción para e-commerces: Volvemos al mismo binomio producción-

Hostelería Unida, a través de su portal de ayuda al hostelero, nos ofrecen un

A continuación, os enumeramos los artículos con los requisitos sanitarios y legales

(1) SERVICIO DE ENTREGA A DOMICILIO

El Real decreto 463/2020 de 14 de marzo en su artículo 10.4 dispone textualmente:

(2) COMIDAS PARA LLEVAR

El Real decreto 463/2020 de 14 de marzo en su artículo 10.1 dispone textualmente:

(3) TRANSPORTE DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS (REGL 852/2004)

Los vehículos que se destinen al transporte deberán mantenerse limpios y en buen

A) comidas congeladas ≤ que 18°

Los receptáculos de vehículos o contenedores no deberán utilizarse para

Recomendaciones sobre la documentación a llevar por la persona que realiza el

No hay ninguna acreditación al respecto, el modelo de la orden SND 307/2020 solo

- Número de inscripción en el registro de establecimientos menores

La persona que realice el servicio domicilio deberá guardar las medidas de

Será preferencia la profesionalización del medio, de tal forma como la agregación a

Lo que todos los hosteleros nos preguntamos es si va a afectar y como a nuestros