Module 2

Module
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Ministère du Développement
Social, de la Famille et
de la Solidarité
Secrétariat d’État chargé de

la Famille, de l’Enfance et
des Personnes Handicapées
La boîte
Entraide Nationale
Agence de Développement
Social
Boîte à outils du
àSocial
outil
Développement
Contribution à la mise en œuvre de l’INDH
Activités Module
génératrices
de revenus 2
Tr a v a i l r é a l i s é a v e c l a c o l l a b o r a t i o n d e l ’ A s s o c i a t i o n M a r o c a i n e d e S o l i d a r i t é e t
de Développement (AMSED)
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« La mise en œuvre de l'Initiative nationale pour le développement humain devra, par

a i l l e u r s , ê t r e l ' o c c a s i o n p o u r f a i r e é m e r g e r, d a n s n o t r e p a y s , u n e v é r i t a b l e i n g é n i e r i e
sociale, à travers l'innovation dans les types d'intervention, économes en moyens et à
impact maximal, étayés par des ressources humaines qualifiées et par des mécanismes
d'observation vigilante et objective des phénomènes de pauvreté et d'exclusion »
E x t r a i t d u d i s c o u r s d u 1 8 m a i 2 0 0 5 d e S a M a j e s t é l e Ro i M o h a m e d V I , q u e D i e u l ’ a s s i s t e .
Module 2
Activités génératrices de revenus 3
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4 Module 2
Activités génératrices de revenus
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Pr é
Prféaf acce
e
Bien gérer le développementl o
local
cal
Le développement humain place l'être humain au centre du

processus de développement comme principal moteur et
finalité ultime. Les hommes et les femmes sont la principale
richesse d'un pays et il n'y a pas de développement humain
possible sans l'implication et la participation des individus
et des populations là où ils vivent.
Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimension

territoriale impliquant appropriation et pilotage communautaires. Il
suppose l'intégration et la participation des différentes
catégories de la population aux différentes étapes du processus,
c'est-à-dire :
• En premier lieu, le diagnostic territorial participatif en vue de

déterminer les besoins respectifs correspondant aux différentes
catégories de la population et à leurs attentes spécifiques ;
cette étape doit être conduite selon une approche d'écoute et
de proximité suscitant la confiance et n'excluant personne, car
c'est par là que commence l'inclusion sociale.
• En deuxième lieu, la construction d'une vision du développement

local du territoire concerné ; cette vision doit être ensuite
déclinée en projets et en planification de programmes où
l'organisation et les engagements réciproques sont rigoureusement
précisés de manière à garantir un meilleur bien-être économique,
social, culturel et sociétal au bénéfice de tous les citoyens.
• Et enfin, la mise en œuvre des projets, programmes et infrastructures,

selon des procédures codifiées, transparentes et acceptées par
tous, de manière à garantir une bonne gouvernance du développement
local à l'égard de tous les acteurs du processus : collectivités locales,
administrations, société civile, secteur privé et, bien entendu,
les citoyens concernés.
Module 2
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La clé du succès du développement local réside dans l'édification d'un partenariat

synergique et coopératif entre l'ensemble des acteurs du développement
local. C'est dire toute l'importance de la mise en convergence des différents
projets et programmes et de l'association étroite de la planification ascendante
à la planification descendante.
La dynamique du développement solidaire impulsée dans notre pays par

l'Initiative Nationale pour le Développement Humain accorde une place
privilégiée au développement local intégré. L'INDH apporte, en outre, un
changement méthodologique majeur dans la conduite des politiques, programmes
et projets de développement. Ce changement reflète l'exigence nouvelle
d'expertise, d'ingénierie, d'évaluation, de connaissance préalable aux décisions
et de qualification des ressources humaines impliquées dans le travail social.
Cette exigence traduit le souci d'une efficacité et d'une efficience accrues
ainsi que la recherche d'innovation dans les types d'interventions en vue
d'optimiser et de maximiser leur impact social.
A côté de ces innovations méthodologiques majeures, l'INDH comporte un

contenu procédural extrêmement précis et centré sur le souci de la bonne gouvernance,
de l'accountability, (rendre compte) de la transparence et de la coresponsabilité
sociale des différents acteurs.
Les axes d'intervention de l'INDH ont été définis dans le discours royal du 18
mai 2005 : élargissement de l'accès aux équipements et aux services sociaux
de base - promotion d'activités génératrices de revenus stables et d'emplois
- aide spécifique aux personnes en situation précaire - renforcement de la
gouvernance locale. La mise en œuvre des différents programmes (programmes
rural, urbain, de lutte contre la précarité et transversal) est parfaitement
codifiée par les manuels de procédures de l'INDH.
Cependant, les outils et les instruments d'interventions nécessitent encore un

effort de rationalisation, de modélisation et de diffusion pédagogique en
direction de tous les acteurs du développement social. En effet, l'action
sociale est un métier à part entière qui ne s'improvise pas. C'est pour contribuer
à cet effort de rationalisation que le pôle social (Ministère du Développement
social, de la Famille et de la Solidarité, Secrétariat d'Etat chargé de la Famille,
d e l ' E n f a n c e e t d e s Pe r s o n n e s h a n d i c a p é e s , E n t r a i d e n a t i o n a l e , A g e n c e d e
Développement social) a décidé d'élaborer «la boîte à outils» du développement
social.
La méthode utilisée pour l'élaboration de cette boîte à outils a reposé sur :

• l'analyse des expériences accumulées par les acteurs publics, privés, associatifs
et de la coopération en matière de projets de développement local ;
• l a capitalisation des acquis et des success stories en vue de les diffuser ;
• la prise en compte des échecs et de la dispersion des efforts en vue de
les éviter ;
6 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 7
• le transfert de savoir-faire, les échanges fructueux en matière de

synergie des projets, ainsi que les coordinations qu'il est nécessaire
d'établir ;
• la prise en compte de l'apport procédural majeur de l'INDH et de
l'exigence rigoureuse de l'évaluation qu'elle prescrit ;
• le souci d'efficacité et d'émergence d'une véritable ingénierie sociale
q u e S a M a j e s t é l e Ro i , q u e D i e u l ' a s s i s t e , a m a n i f e s t é d a n s s o n d i s c o u r s
du 18 mai 2005.
L a boîte à outils du développement social comporte deux catégories d'outils :

• Des outils méthodologiques tels que le diagnostic territorial
participatif, le montage et la planification de projets, la méthodologie
du travail social, de l'animation sociale et du renforcement du capital
social et du lien social, l'approche genre, l'approche droits, l'approche
participative, etc.
• D e s o u t i l s o p é ra t i o n n e l s , à s a v o i r t o u s l e s i n s t r u m e n t s m a t é r i e l s e t
immatériels de mise en œuvre des 3 grands axes d'interventions
précités. La gamme de cette catégorie d'outils couvre un très large
spectre allant des infrastructures sociales physiques, la garantie de
leur usage et de leurs accès effectifs jusqu'à l'aide aux catégories
sociales ayant des problèmes particuliers.
Cette boîte à outils est une tentative de modélisation de l'ensemble des

interventions nécessaires au développement local. Elle représente en quelque
sorte un aide-mémoire à l'intention de ces acteurs et notamment ceux qui ont
des missions d'encadrement des différentes étapes du développement local.
Po u r a u t a n t , e l l e n ' e s t p a s f i g é e e t e l l e e s t a p p e l é e à é v o l u e r e n f o n c t i o n d e s
résultats de l'évaluation.
Tous ceux qui veulent contribuer à l'enrichir peuvent le faire à travers le site
web du Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité :
w w w. s o c i a l . g o v. m a
Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement,

mais ambitionne d'apporter une aide précieuse aux différents acteurs du
développement local, publics, civils et privés.
Celles et ceux qui ont participé à son élaboration ont eu pour seule ambition
de contribuer au succès de l'INDH. Qu'ils en soient remerciés.
Abderrahim Harouchi
Ministre du Développement Social
de la Famille et de la Solidarité
Septembre 2006
Module 2
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La boîte La boîte à outils

à outils du développement social
se compose de 3 modules :
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S o mS ommamiari ree
Module 2. Activités génératrices de revenus

Introduction ....................................................................... 10
Outil 1 : Naissance de l’idée d’une AGR ...................... 14
Outil 2 : Typologie des AGR ........................................... 18
Outil 3 : Elaboration du projet de création
d’une AGR ......................................................... 22
Outil 4 : Démarrage d’une AGR ..................................... 32
Outil 5 : Notions fondamentales de gestion des AGR ..... 35
Outil 6 : La microfinance : instrument de
financement des AGR ...................................... 42
Outil 7 : La coopérative, cadre idoine pour
entreprendre en groupe .................................. 46
Outil 8 : Problèmes les plus fréquents d'une AGR ......... 54
Outil 9 : Guide de projets novateurs ............................. 58
Outil 10 : Carnet d’adresses ............................................. 92
Outil 11 : Lexique ............................................................ 104
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 10
Introduction
Introduction
local
Ce document constitue le deuxième volet de la trilogie pédagogique intitulée

La boîte à outils du développement social. Il est entièrement consacré aux
activités générales de revenu (AGR).
• Quelle en est la raison ? Ce choix découle d'une double logique :

- En premier lieu, la dimension monétaire de la pauvreté et de l'exclusion
sociale, même si elle n'est pas exclusive, n'en demeure pas moins
déterminante et explique bien les difficultés concrètes que vivent
quotidiennement les populations pauvres ou exclues. En d'autre termes, et
sans minimiser le rôle des déficits multifactoriels en capacités humaines
élémentaires, l'accès à un revenu stable permettant une vie décente est
le plus sûr moyen de sortir de la pauvreté, de la marginalisation et de
l'exclusion. C'est aussi le plus sûr moyen d'atténuer la vulnérabilité et de
prévenir la chute ou la rechute dans la pauvreté et la dépendance vis-à-vis
d'autrui.
- En deuxième lieu, le chômage et le travail précaire sont universellement
considérés comme les facteurs modernes de l'extension de la pauvreté et
de l'exclusion dans tous les pays, quels que soient leur niveaux de
développement ou de revenus nationaux.
Sous cet angle, la création d'activités générant des revenus décents et moins
empreints d'incertitude peut être considérée comme l'un des volets
importants de la politique de l'emploi, et plus spécifiquement des diverses
mesures incitant à l'auto-emploi.
A cet égard, les AGR ont l'immense avantage de ne pas faire dépendre
"l'employabilité" des pauvres exclusivement du secteur moderne et structuré
de l'économie, ni exclusivement du travail salarié.
A y regarder de plus près, cet avantage s'explique par l'immense gisement

d'emplois, encore largement inexploité, qui est constitué par l'économie
sociale et solidaire (groupements et coopératives), par les savoirs tacites et
les savoir-faire locaux (artisanat, micro agro-industrie), par la valorisation
des produits de différents terroirs, etc., par le travail social lui-même.
1 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 11
• Cela étant dit, il convient donc, tout en continuant à mener des

interventions sociales multidimensionnelles (voir modules 1 et 3 de la
“boîte à outils du développement social”), d'identifier les ressources
locales humaines et naturelles, d'identifier les synergies locales ou
loco-régionales humaines et physiques, puis de revitaliser les savoir-
faire ancestraux ou d'en créer de nouveaux par la formation et
l'apprentissage, afin de créer des emplois durables et de stimuler aussi
l'économie et la création de valeur locales.
Ainsi, le schéma idoine de la démarche de création d'AGR devient-il le
suivant :
- Identification des ressources et des synergies locales :
. facilitation de l'accès à ces ressources et du regroupement des
synergies,
. formation, apprentissage et appui aux capacités,
. facilitation de l'accès au crédit par les instruments de la micro
finance.
- Aide à l'accès au marché et à la commercialisation (produits bio,
développement propre, commerce équitable, tourisme écologique,
valorisation du patrimoine culturel et artistique, etc.).
La démarche AGR concerne ainsi tous les acteurs de

développement : l'État et les institutions, les
collectivités territoriales, les acteurs locaux, la
société civile, le secteur privé, la coopération. Elle
doit faire partie intégrante de tout processus de
développement local.
• Dans ce cadre global, ainsi défini, ce document propose à l'intention des

porteurs de projets de développement locaux et des associations de
développement des outils facilitateurs conçus pour pouvoir identifier,
formuler, réaliser et gérer des AGR.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 12
L'objectif, loin de chercher à concevoir une méthodologie standard

applicable à toutes les situations, cherche au contraire à fournir des
instruments et des outils adaptables aux différentes spécificités humaines et
territoriales afin de permettre aux initiateurs de projets AGR, quel que soit
leur statut (public, privé, local, central, civil) de mener à bien leurs projets
et de les traduire en réalités concrètes avec moins de risques et donc plus
d'efficacité.
Dés lors, pour que les AGR contribuent effectivement à l'amélioration de la

situation économique et sociale des individus et/ou des groupements
d'individus là ou ils vivent, il importe :
- d'identifier des projets créateurs de richesse ou de valeur ajoutée, initiés
par des personnes motivées et encadrées,
- de développer l'accès aux ressources, l'accès à la formation et l'accès au
crédit afin de dynamiser l'économie locale par la production, la mise en
valeur et la commercialisation des produits et des services,
- de renforcer les capacités de gestion et d'organisation collective des
groupements concernés.
1 2 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 13
O uOtuitli lss
1&2 Naissance
de l’idée
d’une AGR
& Typologie
des AGR
Outil 1 : Naissance de l’idée d’une AGR
• Où trouver l’idée de création d’une AGR ? ................................. 14
• De l’idée au projet .............................................................. 15
Outil 2 : Typologie des AGR

• Exemples dans les secteurs agricole, forestier et pêche (primaire)....... 18
• Exemples dans le secteur artisanal (secondaire) . . . . . . . . . . . . . 1 9
• Exemples dans le secteur tertiaire .......................... 20
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Outil 1 : Naissance de l’idée d’une AGR
A. OÙ TROUVER L’IDÉE DE CRÉATION D’UNE AGR ?
On trouve généralement une idée de création d'activité génératrice de revenu (AGR) en observant :
1 - Son milieu de travail : Vous avez peut-être perçu dans votre travail une amélioration
possible des produits fabriqués, des méthodes de production
ou de commercialisation. C'est pour appliquer ces idées que
vous pourriez saisir une opportunité de création d'activité.
2 - La vie quotidienne : Vous-même, vos amis ou relations avez peut-être rencontré

des difficultés à vous procurer tel produit ou tel service à
proximité de votre lieu d'habitation. Vos activités extra
professionnelles seraient-elles facilitées si vous trouviez
facilement ce produit ou cette prestation quand vous en avez
besoin ?
3 - La vie économique : La lecture de la presse spécialisée, économique ou profes-

sionnelle, les voyages sont autant d'occasions de déceler de
nouveaux produits, d'observer de nouvelles pratiques.
Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre
environnement local, régional, ou même au niveau national ?
4 - L'idée d'autres personnes : Faire comme les autres est la manière la plus banale pour
se lancer dans une activité. Méfiez-vous cependant, car
beaucoup d'idées "merveilleuses" ne rapportent quelquefois
qu'à ceux qui les ont conçues.
Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que valorisiez
celle des autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur
ou dans un secteur nouveau, il faudra vérifier cette idée, vous assurer
de sa réelle valeur économique et la transformer ainsi en projet.
C'est de cette étape décisive que dépendra la réussite de votre création
d'activité.
Pour vous aider, nous vous proposons de répondre aux questions

suivantes :
• Quelle est mon idée ?
• Peut-elle donner naissance à un projet réaliste ?
• Suis-je prêt à entreprendre ?
1 4 Module 2
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B. DE L’IDÉE AU PROJET
1 - Définissez votre idée avec le plus de précision possible

Cette première esquisse de votre projet est provisoire. Elle évoluera en fonction des différentes
informations et des conseils que vous recueillerez tout au long de votre préparation.
• Définissez très précisément vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez a
priori :
- Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre ?
- Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer ?
- Comment se différencient-ils de la concurrence ?
- Quels sont “les plus” que vous apporterez ?
• Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord :

- Comment les avez-vous identifiés ?
- Qu'est-ce qui justifie de retenir ces cibles-là ?
- Où sont-ils localisés ?
- Avez-vous déjà testé votre idée auprès de certains d'entre eux ?
2- Recherchez des informations

- Sur ce que vous voulez vendre : produits ou services,
- Sur vos clients potentiels,
- Sur votre marché,
- Sur les matériels et produits que vous devrez utiliser ainsi que sur vos fournisseurs éventuels.
3 - Recueillez avis et conseils de spécialistes

Où que vous soyez, des structures (associations, chambres de commerce, d'artisanat,
d'agriculture, services déconcentrés de l'Etat…) sont présentes pour vous accueillir et vous
orienter. Les conseillers que vous rencontrerez sont “extérieurs au projet” et plus objectifs que
vous. Tenez compte de leur avis.
4 - Analysez les contraintes liées à votre projet

Recensez les différentes contraintes engendrées par votre projet de création d'activité.
• Contraintes propres au produit ou à la prestation

La nature du produit ou de la prestation, ses caractéristiques, son processus de fabrication ou
de mise sur le marché, etc. entraînent des contraintes à ne pas négliger.
Exemple :
Vous envisagez N’oubliez pas de tenir compte
- de fabriquer un produit artisanal. - du coût des matières premières
- de la qualité du produit.
- d’ouvrir un gîte touristique. - des modalités de distribution
- de l'environnement avoisinant le site
- de la qualité des prestations
- des exigences des clients
- des services de proximité…
Module 2
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• Contraintes de marché
Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé, peu
solvable, très éclaté, etc.
Exemple :
Votre marché est : N'oubliez pas :
- à créer - de prévoir des frais de communication et
de prospection importants.
- très encombré - de prévoir les moyens qui vous
permettront de vous démarquer de vos
concurrents, les “petits plus” que vous
apporterez à votre clientèle ?
- dominé par des grandes entreprises - de réfléchir aux moyens à envisager pour
vous confronter avec elles.
• Contraintes de moyens
Les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de service
après-vente, etc. peuvent entraîner des contraintes importantes.
Exemple :
Votre marché connait : N'oubliez pas :
- des difficultés d'approvisionnement. - la nécessité de constituer des stocks
importants.
- l'obligation de consentir des détails - une trésorerie substantielle.
de paiement importants.
5 - Votre idée est-elle réaliste ?

Etablissez une liste :
• de vos motivations pour créer une activité,
• des objectifs visés au travers de ce projet,
• de vos compétences professionnelles ou extra-professionnelles. Avez-vous le savoir-faire
requis pour le projet ? Faut-il que vous suiviez une formation au préalable ?
• de vos contraintes personnelles :
- pouvez-vous dégager suffisamment de temps pour l'étude et la préparation du projet,
compte-tenu de votre situation ?
- votre apport financier personnel (hors emprunt) est-il suffisant pour chercher des
financement complémentaires et convaincre vos partenaires ?
- votre entourage familial adhère-t-il au projet ?
- votre projet peut-il générer, en temps voulu, le revenu minimal vital qui vous est nécessaire ?
- votre santé est-elle compatible avec les exigences de votre projet ? Pourrez-vous faire face
à des périodes d'intense charge de travail ?
1 6 Module 2
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Pour mettre toutes les chances de votre côté, il est important de vérifier la cohérence entre :
• les contraintes propres au projet, qui doivent s'avérer maîtrisable ;
• vos motivations ;
• vos objectifs ;
• votre savoir-faire ;
• vos contraintes personnelles.
6 - Dégager les grandes lignes du projet

A ce stade, récapitulez par écrit les premiers éléments qui constitueront votre projet et
commencez à réfléchir aux points suivants, même s'ils sont susceptibles d'être modifiés au cours
de la phase 2 :
• de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet (matériel locaux,
moyens humains...) ?
• quels seront vos besoins financiers ?
• quel type d'activité souhaitez-vous créer : activité individuelle ou collective ?
• quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place ?
7 - Etes-vous prêt à entreprendre ?

Menez honnêtement cette réflexion personnelle :
• la motivation pour entreprendre ?
• la personnalité adaptée à votre projet ?
• les compétences nécessaires ?
• le temps pour mener à bien ce projet ?
• les moyens financiers en rapport aux besoins ?
Votre environnement vous semble-t-il favorable ?

• professionnel (réseau relationnel),
• familial.
Dans le cas où vous répondriez “non” à une ou plusieurs de ces questions, interrogez-vous sur
les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener :
• à différer ou à modifier votre projet,
• à acquérir une formation ou une expérience complémentaire,
• à trouver des partenaires.
Module 2
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Outil 2 : Typologie des AGR*
Les AGR sont par définition des activités économiques, qui obéissent aux lois du marché et à la
trilogie production-transformation-échange. On retrouve ces activités dans tous les secteurs
économiques : primaire, secondaire et tertiaire, ce qui rend difficile de dresser le répertoire de
sous-secteurs (branches, sous-branches) d'activités économiques. Les diagnostics territoriaux
participatifs feront ressortir les activités courantes du site d'intervention, ses potentialités
naturelles, culturelles, économiques et écologiques qui peuvent être autant d'opportunités de
projets de création de richesse. Néanmoins, voici à titre d'exemple, la liste de quelques activités
et filières des différents secteurs d'activité économique que les porteurs de projets peuvent
explorer pour mettre en place des AGR.
EXEMPLES D'AGR DANS LES SECTEURS AGRICOLE, FORESTIER ET PÊCHE (PRIMAIRE)

SECTEUR SOUS-SECTEUR
• Elevage d'animaux - avicole (autruche, perdrix…)
- caprin
- ovin
- camelin
- apicole
- cunicole…
• Transformation des produits - collecte du lait et ses dérivés
animaux - valorisation du cuir
- valorisation de la laine
- valorisation de la viande
• Production végétale - jardins potagers
- cultures maraîchères
- arboriculture fruitière
- culture de plantes aromatiques et médicinales
- culture de safran
- culture du henné
- culture du cumin
• Transformation des produits - transformation des céréales
végétaux - minoterie artisanale
- écrasement des fruits et légumes
- séchage des fruits
- conserve des légumes et des fruits
* Outil extrait du manuel des procédures de l'Agence de Développement Social (livret relatif
aux AGR).
1 8 Module 2
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EXEMPLES D'AGR DANS LES SECTEURS AGRICOLE, FORESTIER ET PÊCHE (PRIMAIRE)
- câpres
• Valorisation des produits - caroubiers
de terroir - arganier
- olivier
- amandier
- cactus
- truffes de l'oriental
- miel du Haut-Atlas
- escargot du Sahel Doukkala
- safran de Taliouine
- collecte, transformation, conditionnement et
• Valorisation des menus commercialisation des produits
produits forestiers - mise en place de stations d'élevage des espèces de gibier
• Amodiations du droit
de chasse - implantation de stations aquacoles
• Amodiation du droit de pêche - production, transformation valorisation et commercialisation
• Pêche artisanale des produits de la mer :
. poissons,
. algues,
. minéraux…
E X E M P L E S D ' A G R D A N S L E S E C T E U R A RT I S A N A L ( S E C O N D A I R E )
• Artisanat de production : - ameublement, habillement, bâtiment, décoration...
équipement de la personne, - production utilitaire
de la maison - artisanat d'art
• Filières de production - bâtiment traditionnel
émergentes - tissage haut de gamme
- fer forgé
- poterie/céramique d'art
- couture traditionnelle féminine haut de gamme, tapis berbère
• Filières de services - métiers de réparation et d'entretien
émergentes - métiers de bouche
- métiers d'aide et de service aux personnes
• Artisanat d'art - décoration,
- habillement
- équipement de la maison
Module 2
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E X E M P L E S D ' A G R D A N S L E S E C T E U R T E RT I A I R E
• Artisanat de service - réparation
- esthétique, coiffure
- plomberie, électricité, menuiserie...
• Tourisme - hébergement
- restauration
- circuits touristiques
- attractions sportives (chasse, pêche)
- orientation, information, guides
- activités d’animation, artistiques, culturelles...
• Commerce - mise à niveau du commerce ambulant
- formalisation d’activités informelles
- création d'espaces de commercialisation de produits et services
• Service de proximité - soutien de l'externalisation des activités et services
- services aux entreprises, aux personnes (soutien scolaire,
activités para-scolaires…)
• Labellisation, - activités spécifiques à la valorisation des produits du terroir
commercialisation,
certification...
• Et autres secteurs - études de marché
- foires et salons
- recherche action…
2 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 21
O uO tu ti ill
3. Elaboration du
projet de création
d’une AGR
Outil 3 :
• L’étude commerciale .......................................................... 22
• L’étude financière .............................................................. 25

Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 22
Outil 3 : Elaboration du projet de création d’une AGR
La première phase vous a permis de “dégrossir” votre projet, c'est-à-dire de passer d'une idée à
un projet réaliste.
Cette seconde étape doit servir à vérifier sa faisabilité et sa rentabilité. En effet, l'analyse des
attentes de la clientèle, combinée à l'analyse de la concurrence, vous permettra de définir un
niveau de prix acceptable par vos futurs clients. Vous pourrez alors préciser vous objectifs de
chiffre d'affaires ainsi que les moyens nécessaires pour y parvenir. Deux études sont à mener :
- l'étude commerciale,
- l'étude financière.
A. L’ÉTUDE COMMERCIALE
L'étude commerciale occupe une place clé dans l'élaboration de votre projet. Toute la construction
de votre future activité va s'appuyer sur les conclusions de cette étape, qui doit vous permettre :
- de bien connaître et comprendre votre marché,
- de définir votre stratégie,
- de choisir vos actions commerciales.
1 - Bien connaître et comprendre votre marché
a. Recherchez les informations qui vous manquent
• En effectuant une recherche documentaire auprès des sources d'information mises à votre
disposition : chambres de commerce et d'industrie, chambres d'agriculture, chambres
artisanales, organismes et professionnels, sites internet spécialisés...
• En récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse émanant de la

concurrence ;
• En visitant les salons, foires, expositions et autres manifestations ;
• En interviewant des professionnels, prescripteurs, donneurs d'ordre ;
• En menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la clientèle

potentielle ;
• En observant sur le terrain les concurrents et, s'il y a lieu, le comportement des passants.
b. Ajustez votre projet en répondant aux questions suivantes :
• Qu'allez-vous vendre ? Affinez les caractéristiques de vos produits ou services :

spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, etc.
2 2 Module 2
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• A qui allez-vous vendre ? Définissez plus précisément votre clientèle :

- sa répartition : activités, associations, institutions, collectivités, individus, couples, familles…
- s'agit-il d'une clientèle homogène ou hétérogène ?
- quelles sont ses caractéristiques : taille, activités, chiffre d'affaires, âge, catégorie socio-
professionnelle pour les particulier, etc.
- quel est son niveau de consommation ou taux d'équipement ?
- est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité… ?
• A quel besoin correspond votre produit ou service ? Analysez les attentes de vos clients :
gain de temps, de place, d'argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté, etc. ?
Précisez les avantages que vous allez leur apporter : garantie de qualité, de technicité, de
ponctualité, de souplesse, de délais d'exécution, horaires, étendue du choix, etc.
• Comment allez-vous vendre ?

Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos clients : achat à domicile, dans
une boutique, au souk, etc.
• Qui sont vos concurrents ?

Analysez les atouts (notoriété ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente,
étendue de la gamme, tarifs proposés, facilités de paiement, etc.) :
- de vos concurrents directs (proposant un produit ou service identique au vôtre),
- de vos concurrents indirects (offrant un produit ou service différent du vôtre mais
satisfaisant le même besoin).
• Quels sont les moments propices à l'achat de votre produit ou service ?

- la demande est-elle ponctuelle, accidentelle, périodique, saisonnière, régulière, etc. ?
- les achats sont-ils programmés aléatoires, d'urgence, etc. ?
• Où allez-vous implanter votre activité ?

Devez-vous installer votre activité près de vos sources d'approvisionnement ou près de votre
clientèle ? Si votre projet consiste à ouvrir un commerce de détail, votre emplacement sera
capital pour la réussite de votre projet. Lorsque vous aurez repéré un local, n'hésitez pas à
passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller
attentivement le flux des passants, à observer les commerces concurrents.
• A combien pouvez-vous estimer votre chiffre d'affaires prévisionnel ?

En recoupant les différents éléments d'information recueillis, vous devez pouvoir maintenant
évaluer le nombre de clients potentiels dans votre zone d'intervention et mesurer leur volume
de consommation possible afin de bâtir, en le justifiant, votre chiffre d'affaires prévisionnel.
2 - Définir votre stratégie
Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette seconde étape doit vous permettre de
construire l'offre de votre activité en validant ou ajustant certains points-clés de votre projet.
Pour cela, il vous faudra analyser les caractéristiques :
- de la demande, pour répondre au plus près à ses exigences,
- de l'offre de la concurrence, pour vous en distinguer et mettre en avant vos atouts.
Module 2
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a. Les caractéristiques de la demande
Votre étude de marché vous a renseigné sur :
• La composition de votre clientèle présumée

Vous devrez adapter votre produit ou service au profil-type de clientèle que vous avez
repéré. Si votre clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu'il soit
pertinent de segmenter votre offre de services ou de produits, définissez des couples
“produits ou services / type de clients”. Vous devrez alors déterminer :
- celui ou ceux qui constitueront vos produits d'accroche,
- celui ou ceux qui constitueront votre fonds de clientèle,
- celui ou ceux qui dégageront votre fonds de clientèle,
- celui ou ceux qui dégageront vraisemblablement le plus de marge.
• Sa localisation
Si votre clientèle est géographiquement concentrée, votre décision portera sur le choix de
l'infrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra d'être présent sur les zones considérées.
Dans le cas contraire, vous devrez choisir les moyens à mettre en place pour atteindre vos
clients potentiels sur une zone élargie : lieu d'implantation, publicité, bouche à oreille, etc.
b. Les caractéristiques de la concurrence en place

Votre stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées par la
concurrence en place. L'étude de marché peut avoir révélé :
• Une concurrence peu développée

Vous disposez dans ce cas de la plus grande latitude pour prendre vos décisions, mais cette
situation est rare en dehors des créations véritablement “innovantes”. Ne négligez pas la
concurrence “indirecte”, constituée notamment par des fournisseurs de produits ou service,
différents du vôtre, mais satisfaisant le même besoin, ainsi que par les consommateurs
eux-mêmes, en fonction de leur capacité à auto satisfaire leur propre besoin.
• La présence d'un leader

Vous devrez mesurer les atouts de votre offre face à ceux mis en avant par la concurrence
et réfléchir à la façon dont vous vous présenterez pour vous démarquer des autres.
3 - Choisir vos actions commerciales
Une fois votre offre construite, vous devrez organiser la force de proposition de votre activité :
prévoir les relations avec vos futurs clients et décider des actions à mener pour favoriser ces
relations.
L'ensemble des moyens qui permettent d'agir sur un marché peuvent être classés en 3 catégories :
• Ceux qui visent à “attirer le consommateur vers le produit” : ils relèvent de l'action
publicitaire ; vous déciderez, en fonction de votre budget et l'étendue de votre rayon d'action,
du type de support le plus efficace ;
2 4 Module 2
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• Ceux qui visent à “pousser le produit vers le consommateur” : ils relèvent de l'action
promotionnelle qui permet d'inciter ponctuellement à l'achat en accordant un avantage
exceptionnel : petits événements, dégustations, démonstrations, participation à des foires….
• Ceux qui visent à “établir un contact direct avec le consommateur” ; ils relèvent des actions
de prospection ou de relance : porte à porte…
Ces moyens ont naturellement un coût qu'il convient, à ce stade, d'évaluer de manière à le
prendre en considération dans vos comptes prévisionnels.
Remarque : vous pouvez réaliser vous-même la plus grande partie de la démarche que nous
venons de décrire.
B. L’ÉTUDE FINANCIÈRE
Cette étude consiste à traduire en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir
et à vérifier la viabilité de votre projet. Les différents choix opérés concernant la nature de votre
produit ou de votre prestation, la façon d'exploiter votre marché et la gestion de votre activité
vont nécessiter de recourir à certains moyens techniques et humains.
Un conseil pour ne rien oublier : visualisez votre future activité. Comment va-t-elle fonctionner
concrètement ?
Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre…), répondez aux questions suivantes :
comment ? Avec quoi ? Avec qui ? Puis, dressez un tableau reprenant ces moyens en les traduisant
en coûts.
L'étude financière, comme les autres étapes de la création d'activité, est un processus itératif qui
permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l'activité et les
possibilités de ressources qui y correspondent.
La démarche que nous vous proposons se décompose en 4 étapes qui permettent de répondre aux
questions suivantes :
• Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir ? Vous
devrez, dans un tableau appelé plan de financement initial, d'une part évaluer les besoins
durables de financement, d'autre part recenser et mettre en regard autant de ressources
financières durables.
• L'activité prévisionnelle de l'AGR va-t-elle générer un montant de recettes suffisant pour couvrir
les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers, les besoins durables de
financement, d'autre part recenser et mettre en regard autant de ressources financières durables.
• Les recettes encaissées par l'activité tout au long de l'année vous permettront-elles de faire face
en permanence aux dépenses de la même période ? Le plan de trésorerie permettra de mettre
en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.
Module 2
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• La solidarité financière de l'activité prévue grâce au plan de financement initial se poursuivra-

t-elle au fur et à mesure du développement de l'affaire ? Le plan de financement à 3 ans
permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de la nouvelle activité se
maintient et même s'améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement
apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue
vie pour les nouvelles activités.
Cette démarche doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable puisque chacune des
options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers. Si le
déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en
conséquence.
1 - Plan de financement initial

La construction du plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s'agit, outre de
savoir à combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financière pour
“boucler” ce plan. En effet, après avoir recensé les besoins et les ressources financières
disponibles, vous devrez, le cas échéant, équilibrer les deux colonnes de votre tableau.
Cette étape vous conduira soit à renoncer au projet, si la proportion des fonds propres est
excessivement faible par rapport aux fonds d'emprunt qu'il faudrait obtenir, soit à
redimensionner votre projet en le modifiant pour réduire les besoins. Attention de ne pas céder
à la facilité en rognant arbitrairement le besoin en fonds de roulement (BFR) car ce serait un
leurre qui se paie souvent très cher.
Le plan de financement initial se présente sous la forme d'un tableau comprenant deux parties :
• dans la partie droite, le montant des ressources de financement durables qu'engendre le projet,
• dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu'il faut apporter à
l'activité pour financer tout ses besoins de même nature.
Besoins durables Ressources durables

- Frais de constitution s'il y a lieu - Capital personnel
- Investissement HT - Subventions ou aides
- Besoin en fonds de roulement - Emprunts supérieurs à une année
- Total - Total
2 - Le recensement des besoins durables
Les frais de constitution

Ce sont les premiers à retenir. Les frais pour constituer l'activité (honoraires de conseil, frais
d'immatriculation, frais de première publicité…) font partie des dépenses engagées au bénéfice
de l'activité pour une période longue.
2 6 Module 2
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Les investissements
La constitution, au sens large de l'outil de production, de l'équipement de l'activité, représente
les investissements. On y trouve les :
- acquisitions de droit au bail, fonds de commerce….
- achats de terrain, outillages, machines, mobilier, véhicules, ordinateurs, construction,
agencements, installation, etc.
- versement de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3 mois de loyer à verser
en garantie lors de la constitution d'un bail.
Les investissements sont à retenir pour leur prix hors taxes (sauf si l'activité ne peut
pas récupérer la TVA) ; car la TVA relève d'un problème de trésorerie à court terme, alors
que le plan de financement initial traite des besoins de financements constants de la future
activité.
Le besoin en fonds de roulement

Pour calculer le besoin en fonds de roulement, il convient de chiffrer si possible à leur niveau
maximum (fin d'année parce que votre chiffre d'affaires est censé croître avec le temps, ou
pointe d'activité saisonnière) :
- les stocks de matières dont l'activité devra disposer à tout moment, en tenant compte des
cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité,
- les stocks d'encours qui seront déterminés en fonction de la durée du cycle de fabrication et
des coûts de production déjà imputables à ces stocks (main-d'œuvre, énergie...),
- les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans des délais
raisonnables,
- le montant des créances clients, en attente de règlements, évaluées TTC. Ce montant est
bien sûr fonction de l'importance du chiffre d'affaires (cf. compte de résultat prévisionnel),
mais aussi de longueur de délai qui s'écoule entre la livraison et le règlement par le client
(délai de facturation et délai de règlement),
- le montant des dettes fournisseurs évaluées TTC qui correspond aux délais de paiement qui
vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats.
La formule générale du calcul du besoin en fonds de roulement en création d'activité est la

suivante :
• Besoins en fonds de roulement = Stocks moyens

+ Encours moyens créances clients TTC
- Encours moyens dettes fournisseurs TTC
Vous venez de chiffrer les deux types d'investissements nécessaires à votre activité :
- les investissements en immobilisations,
- les investissements correspondant au besoin en fonds de roulement.
Module 2
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3 - Le recensement des ressources durables
Il vous appartient désormais de chiffrer les ressources financières qui vous permettront de
couvrir ces investissements.
Elles se regroupent en deux catégories :
- celles que vous apporterez (vos “apports personnels”).
- les ressources que vous devrez trouver en complément (subvention, emprunts etc.).
Les totaux des deux colonnes (ressources et besoins) doivent donc être égaux. Par conséquent,
si la somme des apports (éventuellement majorés de subventions) reste inférieure au total des
besoins durables, il vous faudra compléter cette différence par un financement externe.
4 - Compte de résultat prévisionnel
Il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour chacun des trois premiers exercices,
de recenser :
- dans la partie gauche, l'ensemble des dépenses (charges) de l'exercice,
- dans la partie droite, les recettes (produits) de l'exercice,
et, par différence entre les deux colonnes du tableau, d'assurer que l'activité dégage un
bénéfice suffisant (produit > aux charges).
Pour remplir correctement le compte de résultats, il faudra :
• dans la partie gauche du tableau :

- ne rien oublier des charges prévisibles d'exploitation,
- évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés,
- calculer également les charges financières induites par le “financement externe” qui a été
déterminé pour équilibrer le plan de financement initial.
• dans la partie droite du tableau :

- inscrire le chiffre d'affaires et éventuellement les autres produits exceptionnels par
exemple).
Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non assujettissement à la TVA).
5 - Plan de trésorerie
C'est un tableau qui présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours
de la première année, en les ventilant mois par mois, donc dans douze colonnes.
On porte chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC pour les opérations assujetties à la TVA) dans
la colonne du mois où elle doit normalement se produire. On détermine ensuite le solde de
trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulé d'un mois sur l'autre, de manière à savoir,
par rapport aux prévisions d'activité, si tout ce qu'il y aura à payer pourra l'être sans problème
grâce aux disponibilités du moment. Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une
impasse de trésorerie à un certain moment, il faudrait alors trouver une solution avant le
démarrage de l'activité.
2 8 Module 2
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On ne doit par commencer l'activité en sachant à l'avance que dans les tous prochains mois il
risque d'y avoir une grave crise de trésorerie et que l'on n'aura pas les moyens d'y remédier. La
plupart des disparitions de micro entreprises nouvelles intervenant la première année sont le
fait de problèmes de trésorerie.
6 - Plan de financement sur 3 ans
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour une nouvelle activité. Elle sera en
mesure de faire face aux aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d'affaires, impayés,
etc.) d'autant mieux qu'elle aura des ressources financières stables en réserve pour cela.
De manière à prévoir l'évolution de la structure financière de l'activité, vous devrez élaborer,

sur le même principe que le plan de financement initial, un tableau projetant, à la fin de
chacune des trois première années, l'évolution des besoins financiers durables et celle des
ressources financière stables.
Pour l'année 1, il vous suffira de reprendre le contenu de plan de financement initial en y

incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l'exercice notamment les ressources
propres nouvelles générées par le micro entreprise : la capacité d'autofinancement ou CAF (la
CAF est égale à : bénéfice net + dotations aux amortissements de l'exercice).
Pour les années 2 et 3, il ne faudra prendre en compte que les seuls éléments nouveaux apparus
dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque exercice respectif.
Il est nécessaires que pour la première année, les ressources excèdent les besoins d'un montant
représentant au moins 15 à 20% du montant de la CAF. Cet excédent doit s'accentuer les années
suivantes :
Plan de financement sur 3 ans
Besoins durables N N+1 N+2 Ressources durables N N+1 N+2

Frais de lancement Capital personnel
Programme Subventions ou aides
BFR Capacité
d'autofinancement
Augmentation du BFR Emprunts à moyen ou long
terme
Remboursement annuel
des emprunts à terme
Prélèvement exploitant
(si activité individuelle)
Module 2
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7 - Calcul du point mort (seuil de rentabilité)
Le point mort représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge réalisée (différence
entre le niveau des ventes et les charges variables découlant implicitement du chiffre d'affaires)
d'avoir les moyens de payer les autres charges de l'exercice, c'est-à-dire les charges fixes.
Pour calculer ce point mort, il faut :
• Répartir l'ensemble des charges de l'exercice en deux catégories :

- le montant de toutes les charges fixes : ensemble des dépenses que l'on a obligatoirement,
que l'on vende ou que l'on ne vende pas (ex : loyer du local commercial, salaires, charges
sociales, comptable, etc.),
- le montant de toutes les charges variables : montant des dépenses découlant
automatiquement du niveau des ventes (par exemple, le montant des approvisionnements
correspondant au chiffre réalisé, frais de transport sur achat et/ou sur ventes...).
• Calculer la marge sur coût variable qui est égale au montant prévisionnel des ventes diminué
des charges variables entraînées automatiquement par ces ventes.
• Traduire cette marge en pourcentage de chiffre d'affaires (taux de marge sur coût variable)
en divisant la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d'affaires et en multipliant
le résultat par 100.
• Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilité :
montant de chiffre d'affaires qui permettra de payer toutes les charges fixes.
Dès que les ventes dépasseront le point mort, l'activité commencera à dégager des bénéfices.
Le seuil de rentabilité est un bon indicateur pour compléter l'approche réaliste du projet, car
on peut le traduire concrètement en nombre d'heures à facturer, nombre d'articles à vendre en
moyenne par jour (ou par semaine), etc.
Calcul du seuil de rentabilité
Chiffres d'affaires prévisionnels HT -------

Charges variables -------
Chiffre d'affaires - charges variables = marge sur coûts variables -------
Marge sur coûts variables / chiffre d'affaires = taux de marge sur coûts variables -------
Charge fixes / taux de marge sur coûts variables = seuil de rentabilité -------
3 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 31
O uOtuitli lss
4&5 Démarrage
d’une AGR & notions
fondamentales
de gestion
Outil 4 : Démarrage d’une AGR
• Les principes de gestion à observer ......................................... 32
• Le tableau de bord ............................................................. 33
• Les impératifs ................................................................... 33
• Les facteurs clés de succès
d'un projet de création d'AGR ................................................ 34
Outil 5 : Notions fondamentales de gestion des AGR

• Que signifie gérer ? .............................................................. 35
• Les principaux documents de gestion ........................................ 35
• La comptabilité, un outil de gestion ......................................... 38
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 32
Outil 4 : Le démarrage de l'AGR
La plupart des nouvelles activités qui rencontrent des difficultés dès leur première année
d'existence ont, entre autres, des problèmes de gestion dont l'origine est :
- l'insuffisance de capitaux propres qui rend l'activité très vulnérable dès que la croissance est plus
rapide que prévue : le manque de fonds de roulement,
- la constitution de stocks trop importants, l'allongement des délais de paiement,
- des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires,
- la méconnaissance des prix de revient, amortissement et frais généraux trop élevés.
Afin de ne pas gâcher tout le potentiel de l'affaire créée, il y a quelques grands principes de
gestion à respecter auxquels s'ajoutent d'autres points à surveiller spécifiques au projet.
La base de référence doit toujours être le plan prévisionnel. Préparé avec rigueur, il vous a permis de
vérifier la cohérence du projet. Aussi, respectez-le sans vous laisser entraîner par des motivations
brutales et inconsidérées résultant d'opportunités mal analysées, mais en acceptant toutefois de
petits changements de cap sous réserve d'adaptation des prévisions et de vérification des cohérences.
A. LES PRINCIPES DE GESTION À OBSERVER
• Limitez les frais fixes
• Maîtrisez vos prix de revient : si vous ne prêtez pas attention à l'ensemble des coûts, vous risquez
fort de ne pas chercher à les réduire, de laisser éventuellement se détériorer la situation
financière sans en prendre conscience et de fixer un prix de vente trop bas qui vous fera vendre
à perte.
• Surveillez les postes clients et fournisseurs : suivez bien les délais de règlement, la relance
clients, les défections de fournisseurs, la santé financière de vos clients et fournisseurs.
• Contrôlez la qualité de vos produits ou services.
• Surveillez les stocks.
• Contrôlez l'application de votre politique commerciale. Vous veillerez à réaliser les objectifs
commerciaux tels qu'ils ont été définis au départ.
La politique commerciale peut cependant évoluer en fonction des réactions de la clientèle, de la

modification de ses goûts ou de ses besoins, en fonction de la concurrence dont il faudra suivre le
3 2 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 33
comportement avec attention : elle peut avoir évolué depuis l'élaboration de vos prévisions et
c'est votre arrivée sur le marché qui l'a peut-être fait réagir.
Enfin, les contraintes sur vos prix de revient peuvent également vous amener à réviser cette
politique :
• Surveillez vos investissements : les deux éléments fondamentaux de vos investissements, les
équipements et le besoin en fonds de roulement doivent être maîtrisés tout particulièrement
en période de croissance rapide ;
• Ne vous laissez pas séduire par des marchés trop importants (“l'affaire du siècle”) qui,
en bousculant vos prévisions, pourraient entraîner votre perte. Là encore, votre besoin
en fonds de roulement augmenterait de manière inconsidérée et vous mettrait vite en
difficulté.
B. LE TABLEAU DE BORD
Afin d'être certain de ne pas “déraper”, la montée en régime de votre activité nécessite un suivi
régulier de vos réalisations par rapport aux prévisions ou aux évolutions (pourcentage
d'augmentation). Construisez des indicateurs quantitatifs simple et adaptés, regroupés dans un
tableau de bord.
Le tableau de bord forme un système de contrôle rigoureux qui permet d'obtenir une information
rapide sur toutes les fonctions de l'activité, de repérer les écarts éventuels et d'engager
rapidement les actions correctrices.
Le premier outil à mettre en place est un tableau de trésorerie. Ce tableau doit être tenu de
manière régulière (hebdomadaire, mensuelle….) et tenir compte de toutes les entrées et sorties
d'argent qui pourront être comparées aux prévisions du plan de trésorerie.
C. LES IMPÉRATIFS
Vous devez retenir ou construire des indicateurs, qui devront être :
• Simples : ils ne doivent pas représenter pour vous une source de préoccupation mais des outils
utiles ; les informations qu'ils contiennent seront disponibles ou faciles et rapides à
appréhender.
• Significatifs : ils sont l'outil de contrôle de vos points-clés et de la progression de votre

démarrage économique. Ils utiliseront donc surtout des données extra comptables (nombre de
bons de commande, bons de livraison, quantités produites…).
• Cohérents : il est impératif d'effectuer des comparaisons entre périodes similaires (semaines, mois,
année) et d'utiliser, d'une période à l'autre, les mêmes éléments et la même méthode de calcul.
Module 2
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D. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D'UN PROJET DE CRÉATION D'AGR
Nous souhaitons insister sur les facteurs clés de succès d'un projet de création et notamment :
- le professionnalisme du créateur,
- la solidité de sa personnalité,
- une compétence en gestion suffisante,
- des prévisions de chiffre d'affaires réalistes et des moyens adaptés pour réaliser ces prévisions,
- des investissements raisonnables et flexibles n'imposant par une “masse critique” trop
importante et difficile à atteindre,
- un plan de financement équilibré, avec des fonds propres suffisants.
Toutefois, le facteur-clé de succès le plus fondamental réside dans l'équilibre, l'harmonie entre
tous les éléments du projet d'une part et entre le créateur et son projet d'autre part. C'est pour
vous aider à vous approcher le plus possible de cette harmonie que nous vous proposons la
méthodologie contenue dans ce guide.
Enfin, un dernier conseil : ne restez surtout pas isolé !
Rapprochez-vous de structures d'accueil et d'accompagnement des créateurs

(associations, coopératives, chambres de l'agriculture, de l'artisanat ou de
commerce, etc.) ou de promoteurs que vous connaissez et qui pourront vous
apporter une aide précieuse dans la préparation de votre projet.
3 4 Module 2
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Outil 5 : Notions fondamentales de gestion des AGR
A. QUE SIGNIFIE GÉRER ?
Une entreprise, une activité économique possède un patrimoine, constitué entre autres de son
capital, ses stocks, ses bâtiments, etc.
Pour sauvegarder son patrimoine, pour l'accroître surtout, les responsables d'une AGR doivent
souvent faire des choix pour utiliser les moyens de l'entreprise d'une manière coordonnée et au
meilleur coût ; par exemple pour les achats et les ventes des marchandises, pour les emprunts,
pour la répartition des bénéfices... Il faut réfléchir pour préparer la prise de décision : c'est ce
qu'on appelle la gestion.
Pour bien gérer, il faut des informations précises pour arrêter les choix ; c'est pourquoi toutes les
transactions ou opérations doivent être enregistrées : date, nature, clients, fournisseurs... sur des
documents de base : factures, reçus, livres achats, ventes, bons de livraison, chèques...
B. LES PRINCIPAUX DOCUMENTS DE GESTION
Le nombre de documents de gestion essentiels que l'on doit tenir dépend de la nature de
l'opération menée et aussi de sa complexité.
Cependant des documents de base sont valables pour toutes les activités :
- le livre (ou journal),
- la fiche de stock,
- le carnet de reçus,
- le journal des ventes,
- le journal des achats,
- les bons de livraison.
Ces documents sont tenus, selon la nature de l'activité et l'organisation des opérateurs, par le
comptable ou le trésorier ou même par la secrétaire ou directement par l'individu quand il s'agit
d'une activité personnelle.
Leur tenue par écrit est indispensable quand on veut bien gérer son affaire, prendre les bonnes
décisions au moment où il faut ; par exemple le solde de la situation des stocks d'une marchandise
permet de lancer à temps de nouvelles commandes, en tenant compte des délais de livraison,
pour éviter une rupture de stocks de cette marchandise qui serait préjudiciable au chiffre
d'affaires.
De même, des encaissements ou des décaissements, effectués sans enregistrement sur carnet de
reçus, seront de nature à compliquer le contrôle, quand il ne s'agira pas d'un acte délibéré de
détournement de fonds.
Module 2
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1 - Le journal de caisse (ou livre de caisse, ou brouillard de caisse) :
Date Référence Libellé Entrée Sortie Solde
Total à reporter
Explications et usage
Le journal de caisse est un document comptable dans lequel on enregistre tout mouvement
d'entrée ou de sortie (débit et crédit) d'espèces et dont le solde peut être tiré à tout moment.
Son remplissage correct en fait un excellent outil de gestion et de contrôle : avec les pièces
justificatives, on contrôle l'exactitude des enregistrements et à tout moment on peut contrôler
la concordance entre le solde du journal et le contenu de la caisse ou du coffre.
Le journal de caisse est généralement rempli en deux (2) exemplaires. Chaque enregistrement
est fait sur la base de pièces justificatives (références) qui doivent être portées
chronologiquement. Le libellé doit être clairement expliqué.
2 - La fiche de stock
Date Référence Libellé Entrée Sortie Stock
Total à reporter
La fiche de stock est un document comptable dans lequel le détail de tout mouvement d'entrée
et de sortie de stocks pour un produit ou matériel donné apparaît et d'où l'on peut à tout
moment tirer un solde. L'ensemble des fiches peut être relié en un livre de stocks.
Comme le journal de caisse, la fiche de stock est un document de gestion dont la bonne tenue
est nécessaire car elle donne à tout moment la situation des produits stockés et permet de
contrôler la concordance entre le solde des fiches de stocks et le stock physique réel des
produits emmagasinés.
Les enregistrements sur la fiche de stock s'effectuent sur la base de pièces justificatives. Le
libellé donne une explication claire du mouvement ; la référence doit mentionner les références
de la pièce justificative du mouvement (bon de livraison n°, bon de réception n°). Les
enregistrements se font de manière chronologique.
Les fiches de stock permettent la tenue d'un inventaire permanent. L'inventaire dégage les
éventuels manquants ou excédents qui doivent être justifiés par celui qui gère les stocks. Quand
la fiche de stock est bien tenue, le solde théorique de la fiche correspond au stock physique réel
pour chaque produit.
3 6 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 37
3 - Le bon (ou bordereau) de livraison / ou de réception
Date Désignation Quantité Prix unitaire Prix total
Le magasinier L’acquéreur
Livreur Nom
Nom & signature & signature
Le bon de livraison ou de réception, appelé aussi bordereau, est une pièce justificative
qui accompagne les produits ou matériels que l'entreprise reçoit du fournisseur (bon de
réception) ou livre à des clients (bon de livraison). Ce sont les numéros de ces bons qui
sont portés en référence sur la fiche de stock selon le mouvement opéré (entrée ou sortie de
stocks). Les feuillets de bons de livraison et de réception sont reliés à un carnet
prénuméroté. Le bon de livraison ou de réception est rempli en 2 ou 3 exemplaires selon le
besoin.
4 - Le reçu d'espèces
REÇU N°...................
Montant ....................................................................................................
Reçu de ....................................................................................................
la somme de ..............................................................................................
A titre de ..................................................................................................
Fait à ..............................le : ..............................
Nom : ............................
Signature : ............................
Le reçu d'espèces est un document à souche sur lequel sont enregistrés les détails concernant
une entrée de fonds. Il donne une explication complète de l'opération monétaire et sert de
pièce justificative pour le journal de caisse.
Il est généralement rempli en 3 exemplaires : un exemplaire est remis à celui qui verse les
espèces, un deuxième justifie le journal de caisse et le troisième reste en souche pour contrôle.
Les feuillets de reçus d'espèces sont rassemblés en un carnet prénuméroté avec au moins un
exemplaire détachable remis à la partie versante
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 38
5- Le cahier ou livre d'achats
Date Nature Fournisseur Quantité Prix unitaire Montant total

des
marchandises
Le livre d'achat est un document qui permet l'enregistrement des opérations quotidiennes
d'achats de marchandises en spécifiant la quantité et la valeur. Sa tenue donne la possibilité de
connaître, pour chaque produit, les quantités totales achetées et les sommes d'argent
dépensées pour ces achats.
6 - Le cahier de vente
Quantité Prix unitaire Montant Total

Date Nature Client Comptant Crédit Comptant Crédit Comptant Crédit
Le livre de vente est un document comptable où l'on enregistre les opérations quotidiennes de
ventes, tant en quantité qu'en valeur, au comptant et à crédit. Il permet de connaître, pour
chaque produit, les quantités totales vendues au comptant ou à crédit, les sommes perçues pour
les ventes au comptant et les sommes attendues pour les ventes à crédit.
C. LA COMPTABILITÉ, UN OUTIL DE GESTION
Toutes les opérations effectuées dans le cadre de l’AGR doivent être enregistrées pour donner les
éléments de prise de décision ; c'est cet enregistrement qui sert à tenir des comptes de façon
ordonnée et donne lieu à ce que l’on appelle la comptabilité.
La comptabilité est un outil essentiel pour la gestion ; c'est pourquoi sa tenue est rendue
obligatoire si l'on veut bien mener son affaire. Elle permet d’avoir, périodiquement, des états qui
renseignent sur la marche des affaires, il s’agit du bilan et du compte de résultats.
1 - Le bilan
Une activité génératrice de revenus est une activité qui a une vie : elle naît, évolue et meurt.
Elle naît par la volonté de son(ses) promoteur(s) ou promotrice(s), généralement sur la base de
la constitution d'un capital ; elle évolue : elle effectue des achats, fait des dépenses, paie des
salaires, acquiert des biens, produit des biens et/ou des services destinés à la vente...
3 8 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 39
L'opération meurt quand elle cesse ces activités : les marchandises, les bâtiments, le mobilier
et les équipements sont alors vendus et on établit un résultat qui peut être positif ou négatif
(bénéfice ou perte).
Le bilan consiste à connaître la situation financière de l'entreprise

à un moment donné de son histoire.
Pour faire le bilan, il faut connaître :

- ce que l'entreprise possède : c'est l'actif,
- ce que l'entreprise doit : ce sont ses dettes ou passif.
L'actif est constitué :

- par les biens immobiliers (immeubles),
- par les biens d'équipement, marchandises et espèces,
- par les créances (argent à recevoir),
- par l'argent disponible en caisse ou en banque.
Le passif est égal au capital initial de l'entreprise plus ses dettes (éventuellement contractées
auprès des banques).
2 - Le compte d'exploitation
C'est un tableau permettant de connaître la nature et le montant des recettes et des dépenses
ainsi que la variation des stocks de l'entreprise au cours d'un exercice.
Le compte d'exploitation est dit prévisionnel quand il est établi avant le démarrage de l'activité
envisagée, afin de prévoir les différentes recettes et dépenses et leur balance, ou réel, à la fin
du cycle de l'activité, sur la base des recettes et des dépenses réelles.
Les recettes proviennent essentiellement de la vente de marchandises achetées ou de produits

transformés ou fabriqués (exemple : vente de tapis dans une entreprise de tissage ou de légumes
dans une opération de culture maraîchère) : on les appelle produits (encaissements).
Les dépenses concernent les différents achats (matière première, frais de personnel…) et autres
frais : on les appelle charges (décaissements).
Le résultat de l'exercice peut être obtenu en faisant la différence entre les produits et les
charges (voir tableau en page suivante).
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 40
Charges Produits
Quantité Prix unitaire Montant Quantité Prix unitaire Montant
Total Total
Résultat
- Si P (produits) > C (charges) = positif, donc bénéfice
- Si P (produits) < C (charges) = négatif, donc perte
4 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 41
O uOtuitli lss
6&7 Microfinance,
financement.
Coopératives.
Outil 6 : La micro finance comme instrument de financement des AGR
• Qu'est-ce que la micro finance ? .............................................. 42
• Eléments clés concernant le micro crédit ................................... 43
• Caractéristiques du micro crédit .............................................. 44
• Les différents produits offerts par les IMF ................................... 44
Outil 7 : La coopérative, cadre idoine pour entreprendre en groupe

• Définition de la coopérative ................................................... 46
• Valeurs coopératives ............................................................ 46
• Principes coopératifs ............................................................ 47
• Exemple des coopératives laitières ........................................... 47
• Quelques activités porteuses à soutenir ...................................... 48
• Quelques exemples d'activités potentielles ................................. 48
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 42
Outil 6 : La micro finance comme instrument

de financement des AGR
A. QU'EST-CE QUE LA MICRO FINANCE ?
1. Définition
La micro finance est constituée d'un ensemble de services financiers visant à améliorer les
revenus et l'emploi des populations pauvres exclues du système financier classique (banques,
assurances, sociétés de financement…) faute de pouvoir apporter les garanties matérielles
exigées par ces institutions.
2. Services proposés
Plusieurs services financiers peuvent être proposés par les institutions de micro finance (IMF)(1).
Il s'agit notamment de :
- micro crédit
- micro épargne
- micro assurance
Le micro crédit
L'activité de micro crédit consiste à attribuer des prêts de faible montant aux personnes qui ne
peuvent accéder à des crédits bancaires classiques. Le micro crédit permet ainsi de créer des
activités génératrices de revenu qui aideront à améliorer les conditions de vie des plus démunis
de la société. Le micro crédit n'est donc pas un acte de charité. En octroyant des prêts à des
micro entrepreneurs pauvres qui ne peuvent pas accéder aux services financiers classiques, les
institutions de micro crédit financent des micro projets visant la création de revenus.
En résumé, le micro crédit est un acte de lutte contre la pauvreté, qui s'inscrit dans le faisceau
d'interventions des pouvoirs publics et de l'ensemble de la société civile et financière, visant à
aider les exclus de la société à retrouver les chemins de la dignité. De ce fait, le fondement
principal du micro crédit consiste à combiner un objectif social, celui de la lutte contre la
pauvreté, et un objectif économique, celui de la viabilité financière des opérations qui sont
réalisées.
Ces deux objectifs sont apparus longtemps comme contradictoires. En effet, les personnes à
revenu très faible doivent être les premières concernées par le micro crédit, vu qu'elles n'ont
pas accès au système bancaire traditionnel. Ces personnes sont considérées comme une
population à risques et sans aucune garantie réelle. Par conséquent, le micro crédit s'adresse en
priorité aux populations pauvres qui ont besoin d'un financement d'un montant limité pour
réaliser une activité génératrice de revenu. Il offre de très petits crédits à des familles très
pauvres pour les aider à conduire leur projet, leur permettant ainsi de développer leurs très
petites entreprises, dans le but de relever leur niveau de vie ainsi que celui de leurs familles.
(1) Au Maroc, les IMF sont des associations à but non lucratif autorisées par le Ministère des Finances à exercer l'activité du micro crédit.
4 2 Module 2
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La différence principale entre le micro crédit et le crédit classique, est qu'il est orienté sur une
cible nouvelle : les pauvres et les exclus. Il reconnaît leurs talents, leurs besoins et leur capacité
à rembourser les prêts. Au lieu de les éliminer par avance de la clientèle du crédit, parce que
les méthodes, les critères et les garanties ne sont pas adaptés à leur situation, il invente des
méthodes et des garanties qui leur conviennent. Au lieu de leur imposer l'objet du prêt, il est à
l'écoute de leurs besoins. Il permet ainsi de découvrir que les gens exclus du crédit bancaire,
sont, comme les autres, dotés de l'esprit d'entreprise et d'initiative, de la capacité de jugement,
et qu'ils remboursent, de plus, plutôt mieux que les riches !
L'octroi de crédits est la principale activité des IMF. Ces dernières donnent la possibilité aux
pauvres voulant créer une activité génératrice de revenus de bénéficier d'un crédit dont le
montant est généralement faible, mais progressif (entre 500 DH et 5 000 DH).
La micro épargne
Elle vise la constitution par le bénéficiaire d'un fonds de réserves à utiliser ultérieurement et
l'obtention en plus, dans certains cas, de rémunérations sur son dépôt.
La micro assurance
C'est un service dont l'objet est de permettre aux micro entrepreneurs pauvres de se sécuriser
contre les aléas (maladies, intempéries, accidents) à travers une modeste cotisation auprès d'un
organisme d'assurance ou de mutuelle.
N.B : au Maroc, parmi ces trois services, seul le micro crédit est autorisé par la loi, ce qui limite
le champ de la micro finance dans notre pays.
B. ELÉMENTS CLÉS CONCERNANT LE MICRO CRÉDIT
1. La population cible
Il s'agit des entrepreneurs pauvres (femmes et hommes, avec une préférence pour les femmes)
voulant créer ou reprendre une activité génératrice de revenus qui leur permettre d'améliorer
leurs conditions de vie ainsi que celles de leurs enfants.
2. Utilisation du micro crédit : l'investissement
Les bénéficiaires des crédits doivent absolument les utiliser pour le financement d’activités
génératrices de revenus et non dans la consommation. Autrement, les crédits doivent permettre
aux bénéficiaires de créer de la richesse et non de la détruire. C'est ainsi que le crédit devient
un vrai levier de développement local.
3. Plafonnement du montant du crédit à 50 000 DH
Le législateur marocain a fixé le plafond du crédit à 50 000 DH. Ce plafond a été revu à la baisse
par un arrêté ministériel pour atteindre 30 000 DH. Le but de ce plafonnement est d'obliger les
associations de micro crédit à s'attacher à leur mission de départ qui est celle de servir les plus
pauvres parmi les pauvres.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 44
C. CARACTÉRISTIQUES DU MICRO CRÉDIT
1. Montant du crédit
Le montant du crédit est fixé selon la nature de l'activité du client et sa capacité de

remboursement. Cependant il faut signaler que généralement les montants des crédits accordés
pour la première fois sont faibles (entre 500 et 1 000 DH). Mais il y a une progressivité des
montants, c'est-à-dire qu'un client ayant remboursé son premier prêt peut avoir droit à une
somme plus importante que la première.
2. Durée de remboursement
En matière de micro crédit, la durée de remboursement est généralement faible (de 1 à 12 mois
selon les programmes). Ceci d'abord parce que le montant en question est faible, et ensuite pour
motiver le client à investir rapidement ce montant en vue de le faire fructifier pour pouvoir
rembourser sa dette vis-à-vis de l'IMF. Au Maroc, la modalité de remboursement diffère d'une
association à une autre (hebdomadaire, par quinzaine, mensuelle…).
3. Les garanties
La majorité des entrepreneurs/pauvres ne disposent pas de garanties matérielles pour garantir

leurs crédits. C'est pourquoi les associations obligent leurs clients à se constituer en groupes de
solidarité pour former ainsi une sorte de caution mutuelle.
4. Taux d'intérêt
Le crédit est un service financier qui doit être rémunéré pour permettre à l'association de
couvrir ses charges et devenir une entité qui peut offrir ce service de manière continue à un
public de plus en plus large ; ceci lui permettra de contribuer efficacement à la lutte contre la
pauvreté. Cette rémunération est sous forme d'un intérêt dont le taux diffère d'une association
à une autre.
D. LES DIFFÉRENTS PRODUITS OFFERTS PAR LES IMF
1. Prêts solidaires
La démarche varie d'une IMF à l'autre. Ceci dit, le prêt solidaire (dont le montant varie entre
500 et 5 000 DH, chez Zakoura, et entre 1 000 et 30 000 DH chez Al Amana…) est destiné
principalement à la création et au développement d'activités génératrices de revenus mettant
en valeur le savoir-faire des porteurs de projets. Ces derniers deviennent autonomes
financièrement et sont capables de tirer partie de leur activité économique et d'en faire
bénéficier toute la famille de façon durable.
4 4 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 45
Les porteurs de projets doivent se constituer en groupe de cinq, quatre ou trois co-
entrepreneurs engagés à réaliser des investissements rentables à court terme et à se cautionner
mutuellement pour le remboursement de leurs prêts.
2. Prêts individuels
• A l'entreprise
Ces prêts sont conçus pour les clients ayant réussi leurs prêts dans le système solidaire, et qui
désirent financer des fonds de roulement ou l'équipement de leurs micro entreprises.
L'objectif de ce prêt est de favoriser l'esprit d'entreprenariat et l'emploi.
• Au logement
Certaines IMF, comme Fondep ou Al Amana, octroient des prêts individuels à des micro
entrepreneurs, employés ou/et salariés, désireux d'investir dans l'amélioration, l'acquisition,
et/ou la construction, en tout ou en partie, et/ou sans raccordement aux réseaux d'eau
potable et d'électricité.
3. Moukawalati
Moukawaliti est un programme du gouvernement visant l'assistance à la création de 30 000

entreprises en trois ans, issu des Initiatives pour l'Emploi organisées en septembre 2005. Ce
programme repose sur un dispositif de financement et d'accompagnement des porteurs de
projets qui veulent s'investir dans la création de leur propre entreprise.
Les encouragements publics consistent essentiellement en une garantie à hauteur de 85% de

prêts bancaires pouvant aller jusqu'à 250 000 DH (500 000 DH si deux personnes s'associent pour
un même projet), un prêt d'honneur de 10% de la valeur de l'investissement dans la limite de
15 000 DH et un ticket “formation accompagnement” de 10 000 DH.
La formation et l'accompagnement sont réalisés au sein des “guichets d'appui à la création
d'entreprises” mis en place par des partenaires du programme, dont des associations de micro
crédit.
Module 2
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Outil 7 : La coopérative, cadre idoine pour

entreprendre en groupe
A la différence de l'association qui ne peut “partager les bénéfices” entre ses membres
et le syndicat professionnel qui ne peut “distribuer de bénéfices sous forme de ristourne à ses
membres”, la coopérative est définie comme “un groupement de personnes physiques qui
conviennent de se réunir pour créer une entreprise chargée de fournir, pour leur satisfaction
exclusive, le produit ou le service dont elles ont besoin et pour la faire fonctionner et la gérer en
appliquant les principes fondamentaux [de la coopérative] et en cherchant à atteindre des buts
économiques, sociaux et éducatifs”.
Cette définition marocaine peut être renforcée par la définition universelle, adoptée par l'Alliance
Coopérative Internationale en 1995 à Manchester en Angleterre à l'occasion du centenaire de sa
création (1895) sous l'intitulé “Déclaration sur identité coopérative internationale”.
L'Organisation Internationale du Travail (OIT) a consacré les travaux de la 90ème session de sa

conférence générale en 2002 à l'examen de la question des coopératives. La conférence a étudié
la déclaration de l'ACI de 1995 sur “L'Identité coopérative internationale” et a émis, en
remplacement de la recommandation 127 de 1967, la recommandation 193 sur “La mise en œuvre
des politiques publiques de promotion des coopératives”
A . DÉFINITION DE LA COOPÉRATIVE
“Une association autonome de personnes volontairement réunies pour

satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels
communs au moyen d'une entreprise dont la propriété est collective et
où le pouvoir est exercé démocratiquement”.
B . VALEURS COOPÉRATIVES
Les valeurs fondamentales des coopératives sont :

- la prise en charge et la responsabilité personnelle,
- la démocratie,
- l'égalité,
- l'équité ,
- la solidarité.
Fidèles à l'esprit des fondateurs, les membres des coopératives adhérent à une éthique fondée
sur :
- l'honnêteté,
- la transparence,
- la responsabilité sociale,
- l'altruisme.
4 6 Module 2
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C . PRINCIPES COOPÉRATIFS
Les principes coopératifs sont au nombre de 7 :

- adhésion volontaire et ouverte à tous,
- pouvoir démocratique exercé par les membres,
- participation économique des membres,
- autonomie et indépendance,
- éducation, formation et information,
- coopération entre les coopératives,
- engagement envers la communauté.
La loi fixant le statut des coopératives au Maroc dispose que :

“Les coopératives exercent leurs actions dans toutes les branches de
l'activité humaine en cherchant essentiellement à :
- améliorer la situation socioéconomique de leurs membres,
- promouvoir l'esprit coopératif parmi les membres,
- réduire, au bénéfice de leurs membres et par l'effort commun de
ceux-ci, le prix de revient et, le cas échéant, le prix de vente de
certains produits ou de certains services,
- améliorer la qualité marchande des produits fournis à leurs membres
ou de ceux produits par ces derniers et livrés aux consommateurs,
- développer et valoriser, au maximum, la production de leurs
membres”.
Pour constituer une force économique et avoir un poids social, les coopératives sont tenues de
coopérer entre elles pour mutualiser leurs moyens et réduire leurs charges. Il s'agit de la création
d'unions de coopératives. Mais pour plus d'efficacité, la tendance est actuellement vers des
groupements d'intérêt économique (GIE). Les premiers GIE constitués entre les coopératives
arganières ont donné des résultats satisfaisants.
Ainsi, la coopérative s'avère être la forme juridique la mieux appropriée pour l'enclenchement d'un
processus de développement humain durable. Aussi citerons-nous ci-après quelques exemples à
appuyer en s'inspirant de l'expérience des coopératives laitières. De même que nous insistons sur
le soutien des coopératives d'alphabétisation, d'éducation et de formation et l'encouragement de
nouveaux types de coopératives profitant aux jeunes et femmes.
D . EXEMPLE DES COOPÉRATIVES LAITIÈRES
L'approche adoptée par l'administration dans le cadre du plan laitier au Maroc depuis les années
70 a porté ses fruits. Le fondement de l'approche est la forme coopérative. Le principe est de
permettre aux éleveurs, quelle que soit la quantité de lait produite, d'adhérer à une coopérative de
collecte de lait dotée de bacs frigorifiques, qui assure la livraison du lait à une unité de
transformation et de commercialisation (coopérative très souvent). Le producteur, quel que soit la
taille de son exploitation ou l'effectif de son cheptel, bénéficie des services de sa coopérative :
- commercialisation du lait,
- approvisionnement en aliments de bétail,
- amélioration du cheptel par l'acquisition de vaches de race…
Module 2
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Les revenus des membres de la coopérative s'améliorent et se régularisent. Le règlement

s'effectue à échéances connues à l'avance (quinzaine, mensuelle) et les excédents réalisés après
la commercialisation des produits laitiers transformés par la coopérative sont répartis
équitablement entre les membres au prorata des transactions effectuées durant l'exercice
financier. C'est ainsi que de nombreux petits éleveurs ont pu améliorer leurs revenus et donc leurs
conditions de vie.
L'octroi de bacs frigorifiques à des coopératives constituées par des éleveurs producteurs de lait
a permis à ces derniers de devenir des coopérateurs, donc co-associés, exerçant leur pouvoir
démocratique et bénéficiant de différents services sur le même pied d'égalité : une personne = une voix.
Il s'agit donc d'une entreprise participative, démocratique et équitable.
L'expérience des coopératives laitières, qui a servi de modèle à d'autres pays arabes et africains,
mérite d'être étendue à d'autres secteurs. Le cas de l'arganier s'est inscrit dans la même logique.
Les femmes concasseuses de l'argan ont été accompagnées et encadrées au sein de coopératives.
Ces coopératives ont adhéré à l'Union des coopératives arganières ou ont constitué un groupement
d'intérêt économique pour la commercialisation des produits de l'arganier.
E . QUELQUES ACTIVITÉS PORTEUSES À SOUTENIR
L'animateur social, le conseiller en développement ou les membres de la structure chargée de

réaliser un diagnostic participatif territorialisé, doivent aiguiser leur sens de l'observation et de
l'écoute. Une attention particulière doit être accordée à ce que les différentes catégories
exercent comme activités économiques ou culturelles : élevage, arboriculture, maraîchage,
artisanat, sport, musique… Il faut faire ressortir les activités dont un grand nombre de personnes
(ou famille) tirent profit totalement ou partiellement.
Il faut recenser les “savoir-faire” spécifiques qui dominent dans le territoire autour desquels la
mutualisation des moyens peut permettre à ceux qui les maîtrisent d'améliorer leurs revenus en
valorisant des produits et en perfectionnant des services pour mieux répondre aux attentes et
goûts des différentes catégories de consommateurs.
F . QUELQUES EXEMPLES D'ACTIVITÉS POTENTIELLES
• Apiculture
On constate dans un territoire l'existence de plantes médicinales et aromatiques, d'arbres fruitiers

et de forêts. La majorité des familles sont propriétaires de quelques ruches traditionnelles en
poterie et liège. La production de miel est faite pour l'autoconsommation ou la vente des bouteilles
ou bidons en plastique ou en verre au marché local ou au bord de la route. C'est sûr que le savoir-
faire des populations les prédispose à mieux se professionnaliser et à améliorer leurs revenus.
Comment ? Notamment par l'organisation :

- de séances d'information et de sensibilisation, au profit des apiculteurs et des jeunes du
territoire, sur l'apiculture et les procédés et techniques modernes de production de miel et
4 8 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 49
d'autres produits et dérivés plus rentables (gelée royale, venin…),

- de voyages d'étude et de découverte à des exploitations apicoles modernes dans d'autres
régions du pays au profit des représentants des coopératives agricoles actives, dirigeants
d'associations locales de développement et d'association de parents d'élèves des lycées et
collèges du territoire, notamment des femmes,
- de sessions de formation dans un institut de techniques agricoles (ITA) sur l'apiculture moderne
(ruches modernes, technique d'extraction, mise en bouteille et labellisation, organisation de
la commercialisation (mutualisée), organisation, gestion administrative et financière d'une
coopérative,
- de l'accompagnement des apiculteurs formés pour se regrouper en coopérative, notamment pour :
. assurer aux agriculteurs une formation technique,
. acquérir des ruches modernes pour le compte des membres pour le remplacement des ruches
traditionnelles,
. acquérir le matériel d'exploitation d'extraction et de mise en bouteille avec un label du
territoire,
. commercialiser la production des membres via leur coopérative à travers un groupement
d'intérêt économique (GIE),
. faire accéder les membres au financement par micro crédit ou crédits bancaires,
. étendre les fonctions de la coopérative à d'autres activités économiques exercées par les
membres ou par d'autres personnes qui adhéreront à la coopérative (exemple : ramassage
et/ou plantation de plantes médicinales et aromatiques, élevage d'escargots, de lapins, de
poulet baldi, etc.),
. souscrire une police d'assurance pour les biens et les personnes à travers la coopérative,
. adhérer à ou créer une mutuelle communautaire au profit des coopérateurs et des membres
de leurs familles,
. développer d'autres activités génératrices de revenus complémentaires, comme des gîtes et
des auberges pour accueillir des visiteurs et touristes.
• Olivier/caroubier/palmier/figuier
Ces quatre arbres sont avec l'arganier, le noyer, l'amandier et le cactus, des arbres stratégiques
autour desquels beaucoup d'activités génératrices de revenus sont à structurer, organiser,
perfectionner et rentabiliser.
Pour ce faire, il y a lieu de partir des “savoir-faire” et spécificités de chaque territoire et y

accompagner les populations actives afin d'améliorer la qualité marchande des produits livrés
aux consommateurs et de développer et valoriser au maximum la production. La même
démarche doit être suivie que pour l'apiculture.
Il y a lieu tout d'abord de recenser pour chaque arbre les activités et les métiers qui se
rattachent à toute la filière, de l'amont à l'aval :
- les pépinières,
- la plantation,
- la taille,
- le traitement phytosanitaire,
- l'irrigation et la fertilisation,
- la cueillette,
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 50
- le conditionnement, l'emballage, le stockage,

- la traçabilité, la labellisation et la commercialisation,
Toutes ces activités nécessitent la “mise à niveau” des ressources humaines par la
sensibilisation, l'encadrement, la formation et l'organisation. Chaque métier doit être structuré
en coopérative ou en syndicat professionnel pour mutualiser et rationaliser les moyens et
ressources, réduire les charges et améliorer ainsi les revenus des familles.
• Petites activités rurales urbaines
Dans les campagnes comme dans les villes, des activités artisanales constituent le savoir faire
des femmes et des hommes pauvres. Aussi, y a-t-il lieu de sonder les populations des territoires
diagnostiqués pour déceler ce qu'ils savent faire et qui soit à même de constituer une source de
revenus (réguliers) pour la famille. Dans ce cadre, la formule la plus performante pour “assister”
les familles pauvres ou vivant dans la précarité est de les sensibiliser, les conseiller et les
accompagner pour “coopérer” afin d'entreprendre en commun.
Aussi, la première difficulté à résoudre est-elle la commercialisation. L'approvisionnement en

matière première et le (pré) financement constituent les deux difficultés corollaires à résoudre.
Une coopérative qui offre ces trois services est le cadre idoine pour rendre ces AGR productrices
pour les familles, que ce soit dans les campagnes ou dans les villes.
Exemples : vannerie/poterie
Les roseaux, la doum (palmier nain), laurier, etc., qui sont des produits naturels et la poterie,
constituent des activités et métiers dans lesquels des coopératives, assurant divers services aux
professionnels travaillant individuellement, doivent être appuyées et soutenues pour mutualiser
leurs moyens.
• Coopératives d'alphabétisation, d'éducation et de formation
Des diplômés chômeurs ont renoncé à réclamer un emploi dans la fonction publique et ont
procédé à la création de coopératives d'alphabétisation, d'éducation et de formation. Ces
coopératives ont permis à ces diplômés de devenir des associés/salariés copropriétaires d'une
entreprise collective qui assure à ses membres un revenu équitable au prorata du travail
effectué avec la coopérative.
Il existe actuellement une quarantaine de coopératives de ce type à travers le Maroc. Outre la

fonction d'alphabétisation qu'elles assurent efficacement dans le cadre de contrats avec le
Ministère de l'Education nationale, elles assument également les fonctions suivantes :
- cours de renforcement aux élèves,
- enseignement des langues,
- initiation à l'informatique,
- accompagnement social dans le cadre du programme villes sans bidonvilles,
- réalisation de diagnostics territoriaux participatifs, de recensements, d'enquêtes, de
sondages, d'études, etc.
5 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 51
Ces coopératives sont à même de permettre une dynamique économique créatrice d'emploi et
génératrice de revenu. En effet, des milliers d'emplois pourraient être générés, notamment dans
le monde rural où sévit l'analphabétisme.
Le succès des coopératives d'alphabétisation, d'éducation et de formation mérite d'être étendu à

d'autres domaines pour lesquels la coopérative constitue le cadre approprié.
• Nouveaux types de coopératives promotrices d'AGR
L'économie marocaine est à majorité informelle. Il y a lieu d'encourager l'évolution de cette

économie informelle vers une économie formelle qui adhère à la dynamique de l'économie de
marché. Voici quelques exemples parmi des dizaines potentiellement réalisables :
Coopératives de travaux agricoles et services ruraux

Le monde rural et les agriculteurs en particulier rencontrent beaucoup de difficultés en matière
de main-d'œuvre qualifiée et souffrent de l'absence d'entreprises de services, notamment de
maintenance et de réparation.
Des coopératives polyvalentes de travaux agricoles et de services ruraux seraient une solution
à ces problèmes. De jeunes lauréats des instituts de techniques agricoles et des travailleurs
agricoles groupés dans des coopératives combleraient le déficit flagrant constaté dans
les domaines suivants :
- location de machines et matériel agricoles,
- installation de systèmes de stockage, de gestion et d'utilisation rationnelle des eaux,
- organisation et modernisation des exploitations, notamment la maximalisation de la
rentabilité des spéculations,
- conseil et encadrement en vue de l'orientation vers des cultures stratégiques et qui
répondent aux besoins des consommateurs,
- réalisation de travaux saisonniers de semence, de cueillette, de moisson…
Ce genre de coopérative qui regroupe les travailleurs non propriétaires permet essentiellement :
- d'assurer aux travailleurs un revenu régulier avec couverture et prévention sociales,
notamment par l'adhésion à des mutuelles et à la CNSS et la souscription d'assurance
collective,
- de produire au client une facture en contrepartie des travaux réalisés ou services fournis,
- de bancariser tous les membres qui sont associés/salariés/copropriétaires de leur
coopérative fondée sur la solidarité, la démocratie, la responsabilité et l'équité.
Pour assurer le succès à ces coopératives, il est nécessaire de les doter, dès leur démarrage, de
gestionnaires ayant une qualification appropriée.
Coopératives de travaux et de services à domicile (urbain)

Les centaines de femmes de ménage, maçons, artisans, plombiers, électriciens, peintres en
bâtiment, gardiens spontanés gagnent incontestablement leur vie, mais dans l'informel. Ils
vivent dans la précarité.
Leurs activités génératrices de revenu méritent d'être appuyées pour mieux s'organiser et
s'institutionnaliser au sein de coopératives à même d’offrir des services à des consommateurs
qui exigent qualité et facturation.
Module 2
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Les travailleurs coopérateurs ainsi regroupés au sein de la coopérative bénéficient du fruit de

leur labeur dans un cadre transparent et équitable. Les femmes de ménage et les gardiens
exploités par des sociétés de services s'érigeront en coopérateurs copropriétaires de leur
coopérative, autonome et indépendante à l'égard des intermédiaires inutiles.
Travailleurs et consommateurs trouveront leur compte dans cette formule. Un appui en

management et un soutien financier et logistique dispensés par des ONG et des organismes
publics compétents sont nécessaires.
Coopératives de producteurs artisanaux

Cette forme de coopérative intéresse toutes les familles qui fabriquent à domicile des
objets artisanaux à la main ou au moyen d'outils modestes, mais qui n'emploie pas de main
d'œuvre en dehors de la famille. L'objet de la coopérative se focalise autour de trois fonctions
principales :
- approvisionnement en matière première,
- commercialisation des objets fabriqués par la famille (le chef est membre) et répondant aux
normes fixées préalablement par les directions techniques et commerciales de la
coopérative,
- (pré) financement des membres pour l'acquisition de matériel nécessaire à la production.
5 2 Module 2
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O uO tu ti ill
8. Problèmes
fréquents
d'une AGR
Outil 8 : Quels sont les problèmes les plus fréquents d'une AGR ?
• Le manque d'expertise/connaissances/savoir-faire ........................ 54
• L'absence ou l'insuffisance de clientèle ...................................... 54
• La sous-estimation du temps de préparation nécessaire .................. 54
• Le manque d'argent pour gérer l'affaire ...................................... 55
• Confondre le chiffre d'affaires ou les rentrées
d'argent avec le bénéfice ..................................................... 55
• L'absence de documents/la mauvaise tenue des comptes ................ 55
• La mésentente entre les membres ........................................... 56
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Outil 8 : Quels sont les problèmes les plus

fréquents d'une AGR ?
Le porteur d'un projet de création d'une AGR doit être conscient que les micro entreprises ont peu
de chances de réussir s’il n’a pas sérieusement réfléchi à tous les aspects et s’il ne s'est pas bien
préparé avant de démarrer l'activité. Plusieurs causes peuvent être à l'origine de l'échec d'une
AGR. Nous citons, ci-dessous, les plus importantes.
A. LE MANQUE D'EXPERTISE/CONNAISSANCES/SAVOIR-FAIRE
Le porteur du projet doit s'assurer qu'il dispose des connaissances/savoir-faire qu'il faut pour
gérer la micro entreprise qu'il veut lancer. Si ce savoir-faire ou cette expérience manque au
porteur, il doit se demander s'il est possible de l'acquérir ou s'il peut engager quelqu'un qui a ce
savoir-faire. Beaucoup de savoir-faire et de connaissances peuvent s'acquérir assez facilement,
mais il faut du temps pour l'apprentissage et la maîtrise.
B. L'ABSENCE OU L'INSUFFISANCE DE CLIENTÈLE
Pour être sûr que son activité aura suffisamment de clients et pourra les fidéliser, le porteur du
projet doit, avant de démarrer :
- identifier la clientèle ciblée,
- se renseigner pour savoir s'il y a assez de clients potentiels,
- s'informer sur les besoins de ces clients, c'est-à-dire savoir quels produits/quelles prestations
ils achèteraient à l'entreprise,
- s'assurer que le produit/service qu’il veut vendre correspond à ce que les clients désirent,
- s'assurer que le produit/service restera de bonne qualité et répond au goût des clients.
C. LA SOUS-ESTIMATION DU TEMPS DE PRÉPARATION NÉCESSAIRE
Il y a généralement beaucoup à faire avant d'arriver au moment où les clients commenceront à

acheter le produit/service du promoteur. Il faut trouver un bon emplacement et acheter du
matériel et des provisions, sans compter les dispositions à prendre pour vendre le produit et,
bien entendu, tous les autres travaux qui contribuent à produire ce qui va être vendu.
Ce qu'il est important de retenir, c'est qu'il faudra dépenser beaucoup d'argent et travailler
beaucoup avant de pouvoir commencer à gagner de l'argent. Il faut avoir suffisamment d'argent
pour tenir pendant cette période de démarrage qui se révèle souvent plus longue qu'on ne le
pensait au départ, parce que de nombreuses difficultés peuvent surgir.
5 4 Module 2
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D. LE MANQUE D'ARGENT POUR GÉRER L'AFFAIRE
Pendant que la micro entreprise fonctionne, il sera souvent nécessaire d'acheter des
marchandises à l'avance. Ce qui signifie qu'il faudra supporter le coût du produit, avant de
recevoir de l'argent en retour au moment de la vente de ce produit.
Il faudra voir de près et estimer les temps dans lesquels l'argent sort (achats d'intrants) et rentre
(vente du produit aux clients) pour éviter de manquer de l'argent nécessaire pour faire
fonctionner la micro entreprise de manière continue.
Un moyen de réduire ce problème est d'obtenir auprès des fournisseurs des délais de paiement
assez longs par rapport à ceux accordés aux clients.
E. CONFONDRE LE CHIFFRE D'AFFAIRES OU LES RENTRÉES D'ARGENT AVEC LE BÉNÉFICE
Quand l'argent commence à rentrer effectivement (produits ou recettes), il est destiné à payer
les factures des fournisseurs, le prix des prestations, de la main-d'œuvre, etc. : ce sont des
charges.
Le bénéfice est la différence entre les produits et les charges.
Si le promoteur dépense tout l'argent qui rentre, il ne pourra pas acheter les services et
les marchandises nécessaires pour que l'activité continue de fonctionner normalement. Il
doit comprendre qu'une partie des revenus (l'argent qui rentre) doit être consacrée à assurer
le fonctionnement régulier de la micro entreprise et ne peut pas être utilisé pour d'autres
choses.
F. L'ABSENCE DE DOCUMENTS/LA MAUVAISE TENUE DES COMPTES
Sans trace écrite (pièces justificatives), il est difficile de savoir s'il y a un problème dans la
gestion de la micro entreprise ou on l'apprend trop tard pour pouvoir réparer les dégâts.
Le promoteur doit donc conserver des livres et dossiers (lettres, factures, comptes, bons, etc.)
de son affaire. Dans ces livres sont inscrites les sommes dépensées et celles qui sont reçues ainsi
que les marchandises achetées ou vendues et tous les autres frais.
Ces documents et pièces comptables permettent à l'entreprise d'avoir une mémoire.
Module 2
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G. LA MÉSENTENTE ENTRE LES MEMBRES
S'il s'agit d'une AGR initiée par un groupe de personnes, avant de démarrer les activités, le
groupe doit s'entendre sur un certain nombre de questions. En particulier :
- qui fera quoi dans l'activité,
- les contributions que chacun fera à l'activité,
- la manière dont les bénéfices seront distribués,
- la manière de traiter les désaccords au sein du groupe.
S'entendre d'abord sur tous ces points évitera les désaccords pendant la période d'activité de
la micro entreprise.
Beaucoup de ces règles n'auront jamais besoin d'être appliquées, mais il vaut mieux, dès le
début, imaginer les règles permettant de résoudre des situations problématiques.
5 6 Module 2
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OOuutt ii ll*
9. Guide
de projets novateurs
1. Safran ............................................................................ 58
2. Truffes ........................................................................... 61
3. Élevage d’escargots (héliculture) .......................................... 65
4. Arganier ......................................................................... 70
5. Cactus ........................................................................... 75
6. Huile d’olive ................................................................... 79
7. Tourisme rural ................................................................. 83
8. Plantes aromatiques & médicinales ........................................86
9. Roses ............................................................................. 89
aux AGR).
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Outil 9 : Guide de projets novateurs
1. SAFRAN
1. Présentation du produit
Le safran est tiré du crocus sativus, plante herbacée vivace issue d'un cormus ou bulbe. Le
crocus sativus fait partie du genre crocus, famille des Iridacées, ordre des liliacées,
embranchement des angiospermes. Le genre crocus compte environ 80 espèces mais seul le
crocus sativus donne le safran maritime.
2. Marché local et évolution
Le safran est un produit destiné essentiellement à la

consommation locale. Actuellement, cette filière
échappe partiellement aux producteurs car elle est
contrôlée par les négociants. La récolte est cédée à
des collecteurs qui opèrent pour le compte des
distributeurs. Ces derniers revendent à des
grossistes qui, après conditionnement du produit,
l'exportent ou le revendent à des détaillants
nationaux.
3. Marché International et évolution
La demande mondiale est en expansion et la production est plutôt en régression en raison

principalement de l'accroissement des coûts de main-d'œuvre en Espagne qui pénalise la
production de ce pays. L'Iran, autre grand producteur mondial, produit du safran de moins bonne
qualité, ce qui gêne ses exportations.
Le Maroc, et plus particulièrement certaines zones, présente donc d'incontestables avantages

comparatifs qui poussent à favoriser le développement de cette filière comme source de revenus
pour les paysans. Les grossistes espagnols, français et ceux du Moyen-Orient constituent la
principale clientèle à l'échelle internationale.
4. Production au Maroc
5 8 Module 2
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La production nationale de safran varie de 1 à 2 tonnes par an pour une production mondiale de
18 tonnes. Le Maroc est l'un des principaux producteurs mondiaux de safran, avec 10 à 15% de
la production mondiale.
Au Maroc, la distribution du safran s'effectue par le biais des supermarchés ou des épiceries. La
culture du safran s'effectue dans de petites parcelles à Debdou, mais surtout à Taliouine,
village montagnard de l'Atlas. Depuis peu, la vallée de l'Ourika est devenue très active dans
l'exploitation de cette plante.
5. Données techniques
• Calendrier : le crocus sativus est un bulbe qui se met en terre début septembre et qui passe la
saison estivale en dormance. Sa collecte a lieu à partir de fin octobre et jusque mi-novembre.
La fleur pousse hors du sol pendant la nuit, les fleurs doivent être cueillies quotidiennement
avant le lever du soleil et l'émondage doit être effectué rapidement pour empêcher l'altération
du safran. Juste après le ramassage des fleurs débute la phase du séchage qui permet de
conserver convenablement l'or rouge. Il faut environ 200 fleurs pour obtenir 1 g de safran sec.
Enfin, le safran doit être conservé en stigmate entier, loin de la lumière et dans un endroit sec
pour qu'il puisse préserver longtemps toutes ses qualités gustatives.
• Assolement et variétés : la culture du safran épuise le sol et ne doit pas dépasser 7 années
dans la même parcelle, le terrain n'étant plus cultivé en safran pendant les 3 années suivantes.
Les céréales et les vesces constituent un bon précédent cultural pour la culture du safran.
• Préparation du sol : pour bien réussir la culture du safran, le sol doit être travaillé en profondeur
(labour de 40 cm) dès la récolte de la culture précédente ; puis au moment de la plantation, on
procède à une irrigation et on complétera après ressuage par un ameublement superficiel.
• Fertilisation : il est recommandé d'enfouir une fumure organique de l'ordre de 20 à 40 tonnes
de fumier à l'hectare par le labour profond. Après chaque récolte on apporte la fumure
d'entretien de l'ordre de 20 unités d'éléments fertilisants majeurs.
• Plantation : les bulbes sont récoltés ; on choisit les plus beaux et grands bulbes en s'assurant
de l'état sanitaire (absence de piqûre d'insectes, d'excroissances anormales et de plaies
provoquées lors de l'arrachage). On effectue ensuite l'épluchage des bulbes en retirant les
tuniques externes, ce qui permet de séparer les petits bulbes de ceux qui sont malades. Cela
se fait en lignes espacées de 20 à 30 cm, les bulbes sont placés en paquets de 3 à 5 bulbes par
endroit.
6. Données sur l'exploitation du projet
A. Equipements nécessaires
OPERATIONS MATERIELS UTILISES
Installation culture Araire, charrue métallique, sape, rarement
Labour Tracteur
Fertilisation Epandage manuel
Plantation A la main
Irrigation Houe
Travaux d'entretien (désherbage) Houe à la main
Récoltes fleurs ouvertes A la main
Epluchage A la main
Module 2
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B. Matières premières, autres achats (liées à la commercialisation du produit)
Les stigmates et l'emballage sont nécessaires à la commercialisation du produit.
C. Technicité, formation requise, nombre d'emplois à créer, bénéficiaires
Des coopératives réunissant les porteurs du projet pourront être créées et bénéficier d'une
formation complète aux techniques culturales. Un programme de sensibilisation des producteurs
sur l'organisation coopérative pourra être réalisé, ainsi que des formations techniques et de
gestion pour les responsables des coopératives. Un travail de formation et de recherche pourra
se faire au niveau du conditionnement (emballage spécifique) et sur les possibilités de
transformation locale du safran, comme le safran moulu.
Pour une région pratiquant la culture du safran, pour une production couvrant environ 500 ha, le
safran est produit par près de 1 300 familles, ce qui représente environ 7 000 à 8 000 personnes.
D. Données chiffrées
Les rendements ne dépassent pas 6 kg par ha et la moyenne est plutôt de 3 kg/ha.

Le prix de vente du safran est de 7 000 DH le kilo. Les importateurs espagnols et français qui
s'approvisionnent directement à partir du Maroc le revendent sur le marché international entre
70 000 et 100 000 DH le kilo.
7. Partenaires
Un partenariat scientifique et commercial pourra être réalisé avec les organismes suivants :
• l'Institut agronomique et vétérinaire Hassan II
• l'Office régional de mise en valeur agricole
• l'Office pour le développement des coopératives
• des plateformes de tourisme rural et de commerce équitable
8. Labellisation
Utilisation du label “Authentique safran de l'Anti-Atlas marocain” (indication géographique).

Actuellement, le Maroc produit un meilleur safran grâce à l'amélioration des techniques
d'émondage et de séchage, ce qui permettra de concurrencer les meilleures productions du
monde au niveau de la saveur. Par ailleurs, des efforts sont perceptibles au niveau de
l'emballage et du conditionnement, ce qui favorisera la valorisation de cette filière.
6 0 Module 2
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2. TRUFFES
Le mot “truffe” désigne l'ascocarpe d'ascomycètes
hypogés traditionnellement reconnus comme des
discomycètes de l'ordre des tubérales. Les tubérales
sont représentées au Maroc par plusieurs espèces
appartenant aux genres Delastria, Picoa, Terfezia,
Tirmania et Tuber.
Les diverses espèces de truffe sont généralement

appelées “terfass“; elles se différencient les unes
des autres par la zone de récolte, la taille, la
couleur, la consistance des ascocarpes ainsi que,
parfois, l'hôte auquel elles sont associées.
Ainsi, on parle de terfass rouge de Tafilalet, terfass

blanc de Tafilalet, terfass rose de Mamora, terfass
noir de zaïr, terfass de taïda, terfass mâle, terfass indicateur, etc. La majorité sont printanières
et quelques-unes (Delastria rosca, Terfezia leptoderma et Tuber oligaspermum) apparaissent
dès les mois de novembre et de décembre.
A. Données nationales
La production naturelle de terfès au Maroc est passée

en l'espace de trente ans de plus de 1 000 tonnes à
seulement 100 tonnes et quelquefois moins.
Cette baisse est due en partie à la sécheresse
qu'a connue le Maroc ; néanmoins, en l'absence de
toute réglementation des récoltes et de la
commercialisation, la loi de la spéculation domine et
les chiffres déclarés n'indiquent pas la réalité.
Les truffes issues de la cueillette s'achètent chez les ramasseurs. Le prix de vente des truffes
marocaines achetées à la cueillette varie de 40 à 100 DH, tandis que dans les grandes villes,
notamment à Casablanca, il atteint 500 DH le kilogramme. Par ailleurs, à l'export (France), les
truffes marocaines sont vendues entre 900 DH et 1 100 DH le kilo en période de production normale.
Module 2
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B. Données régionales
Le développement des truffes marocaines requiert, d'une part, des conditions climatiques
particulières et, d'autre part, la présence de plantes-hôtes en forte densité.
Les zones de trufficulture au Maroc sont au nombre de trois :
• zone A : située au nord-ouest, de faible altitude (entre 0 et 300 mètres) ; c'est la forêt de la
Mamora, à l'est de Rabat, constituée de chênes-lièges (Quercus suber), d'une
superficie de 130 000 hectares, sur sol acide et sous climat semi-aride. Les espèces
de truffes que l'on y rencontre sont Terfezia arenaria, T. leptoderma et Tuber asa,
associées à Helianthemum gattatum dans les clairières de la forêt, ainsi que Tuber
oligospermum et Delastria rosea, associées à Pinus pinaster var. atlantica,
nouvellement utilisé en reboisement ;
• zone B : située dans l'est et le sud-est du pays, appelée le haut plateau du Maroc oriental
(1000 à 2000 mètres d'altitude), sous climat aride et subsaharien ; c'est le domaine
de l'alfa (Stipa tenecissinla) sur sol calcaire. Les espèces présentes sont Tirmania
pinoyi et T. nivea, associées à Helianthemum hirtum, ainsi que Terfezia boudieri,
T. claveryi et Picoa juniperi associées à Helianthemum lipii et H. apertum ;
• zone C : c'est une forêt de chênes verts (Quercus ilex) dans la région de Had Hrata, située à
l'est de la ville de Safi dans la plaine de Abda ; zone de faible altitude (300 m) sur
sol calcaire et sous climat semi-aride. L'espèce récoltée est Terfezia boudieri en
relation avec Helianthemum sp.
Les terfass sont des espèces comestibles qui font actuellement l'objet d'un commerce local important
et très actif. Toutes les terfass ne sont pas ou très peu consommées par les Marocains ; elles font
surtout l'objet de ventes aux étrangers ou sont exportées sans contrôle particulier à l'étranger.
Les tuber oligospermum sont particulièrement affectionnés par les Espagnols et les Italiens
qui en font des pâtés, tandis que les autres terfass sont exportées vers les pays du Moyen-
Orient. Par ailleurs, seule une petite quantité est mise en boite et vendue dans les grandes
surfaces.
Le cours de la truffe est, comme pour beaucoup de produits de cueillette ou de culture, fonction
de l'offre et de la demande. Sur le marché français par exemple, la demande dépasse largement
l'offre, notamment pendant les fêtes de fin d'année où les prix sont orientés vers la hausse.
Toutes variétés confondues, le prix du kilo ne descend pas en dessous de 1 200 DH en début de
période. En fin de campagne, le kilo est vendu entre 4 000 et 5 000 DH.
Les truffes issues de la cueillette s'achètent chez les ramasseurs entre 40 et 100 DH seulement, ce
qui montre l'intérêt qu'il y a à s'organiser en coopératives afin d'améliorer les revenus des villageois.
Le développement des truffes marocaines nécessite une nature de sol particulière, des
conditions climatiques spécifiques et la présence de plantes hôtes en forte densité :
6 2 Module 2
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• Elles ont besoin de sols sableux bien structurés, aérés et permettant une meilleure circulation
des éléments minéraux.
• Du point de vue climatique, elles sont adaptées à des conditions tempérées avec alternance de
saisons. Leur production est conditionnée par des niveaux de précipitations favorables au début
de l'automne pour certaines espèces, ou le plus souvent en hiver et au printemps pour d'autres.
Cependant, leur cycle biologique est très fragile et peut être perturbé par des précipitations
excessives ou mal réparties ou par des périodes de froid prolongé ou de fortes chaleurs.
• Elles se trouvent au voisinage de plantes herbacées du genre hélianthème, de pins ou de

chênes, avec lesquels elles sont en symbiose (échange mutuel d'éléments nutritionnels) d'où
leur classification comme champignons.
• Du point de vue qualité, toutes les catégories de truffes doivent :

- avoir l'odeur, la saveur et la couleur caractéristiques de l'espèce,
- avoir une maturité suffisante,
- être fermes au toucher,
- être propres, brossées ou lavées, sans trace de terre,
- être exemptes de parasites et de matières étrangères,
- être exemptes de pourriture et d'altération par le gel,
- être exemptes d'humidité extérieure anormale,
- avoir une masse supérieure ou égale à 5 grammes.
Les truffes marocaines sont récoltées aux entourages des plantes herbacées du genre
Helianthemulm, notamment H. gattatum L. (syn. Tuberaria guttata L. Foureau) et H. Iipii, ou
des pins, Pinus pinaster var. atlantica L. en particulier, avec lesquels elles forment des
associations mycorhiziennes. La méthode de récolte la plus usuelle est celle dite “à la marque”,
le sol est souvent gonflé et fendillé en surface au pied de la plante hôte.
Certains ramasseurs utilisent des bâtons pour tapoter les sols, tandis que d'autres procèdent
frauduleusement à des pratiques de piochage qui engendrent des perturbations irréversibles des
écosystèmes dans lesquels poussent ces champignons hypogés. Parfois, même ces ramasseurs
prennent sans distinction des truffes à différents degrés de maturité et récoltent alors des
truffes impropres à la consommation.
Aussi, pour garantir l'avenir et le développement des truffes, est-il devenu impératif de mettre
fin à ces pratiques de piochage et de favoriser la plantation de truffières.
A. Plantation d'une truffière

Après l'arrachage des broussailles, commence une longue préparation du terrain : labourage,
traitement herbicide… Par la suite, on procède à la plantation de jeunes arbres dont les racines
ont été préalablement inoculées avec des spores ou des cultures mycéliennes de truffe.
B. Après plantation
Après plantation, le maintien de la mycorhization par la truffe peut être favorisé par des
techniques adaptées d'entretien du milieu : travail du sol, irrigation, fertilisation, contrôle des
mauvaises herbes, entretien des arbres, récoltes non destructives…
Module 2
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• Equipement : la plantation d'une truffière ne nécessite pas d'équipements spécifiques, mais

uniquement des outils traditionnels (piochon à fer droit…). L'investissement de départ est
estimé à 200 000 DH. Il inclut l'importation de plants de chênes dans lesquels sont implantés
les spores de truffes.
• Technicité, formation requises : des coopératives ou toute autre forme de groupement

réunissant les porteurs de projet pourront être créées et bénéficier de nombreux conseils des
services provinciaux de l'agriculture ou d'agronomes pour la préparation et la plantation d'une
truffière ainsi que d'une formation complète aux méthodes de récolte.
7. Partenaires
Un partenariat scientifique et commercial pourra être réalisé avec les organismes suivants :
- Institut agronomique et vétérinaire Hassan II,
- Administration des Eaux et Forêts,
- Office pour le Développement des Coopératives,
- Plateformes de commerce équitable.
6 4 Module 2
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3. ÉLEVAGE D’ESCARGOTS (HELICULTURE)

Les escargots terrestres représentent une importante

ressource naturelle pour le Maroc, par leur
diversité, leur productivité et leurs opportunités de
commercialisation.
Au Maroc, les principales espèces exploitées sont :

Helix aspersa aspersa, H.a.maxima, Otala lactea,
Eobania vermiculata et Euparipha. Néanmoins, la
spécialité nationale est le gros gris qui se trouve
uniquement au Maroc et en Algérie.
Même si la plus grande partie de la production marocaine est destinée à l'exportation, l'escargot
est un produit qui reste très demandé par le consommateur marocain.
En effet, un grand nombre de marchands se sont installés dans les quartiers populaires. L'escargot
est préparé selon la vieille méthode traditionnelle et son goût amplement épicé et aux multiples
bienfaits attire la foule. Néanmoins, la consommation à l'échelle nationale ne dépasse pas 15 à
20% de la production totale.
3. Marché international et évolution
Le Maroc est le premier pays exportateur d'escargots terrestres en Europe, avec des exportations
qui varient entre 7 000 et 8 000 tonnes par an, mais dont la quantité réelle n'est pas déclarée
dans sa totalité. De plus, 99% des exportations marocaines d'escargots sont acheminées vers
l'Espagne tandis que moins de 1% sont exportés vers le marché français. Par ailleurs, il existe
d'autres clients à l'export, notamment l'Italie, l'Amérique du Nord et même l'Asie.
La production nationale d'escargots terrestres s'élève à plus de 10 000 tonnes par an dont 80 à
85% sont exportés. Les récoltes d'escargots sont effectuées par des jeunes et des femmes et
après un véritable tri sélectif, les mollusques marocains sont vendus à des intermédiaires qui les
livrent vivants dans des filets aux différents exportateurs. Malheureusement, ce réseau de
ramassage informel provoque la perte d'un grand nombre de gastéropodes et constitue une
véritable menace pour les peuplements hélicicoles.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 66
L'héliciculture se concentre dans la région de Kénitra, d'El Jadida et au sud de la chaîne du Rif.
Par ailleurs, il existe de nombreuses espèces qui se retrouvent à l'état naturel dans des régions
situées à l'intérieur du pays comme par exemple la vallée à l'Est de l'Atlas. Le prix unitaire des
escargots marocains destinés à l'exportation a été fixé par les Espagnols, principale clientèle et
varie de 3 à 10 DH le kilo. Mais en raison de sous déclarations, le chiffre objectif se situerait
autour de 60 DH.
• Mise en place de l'exploitation et de ses paramètres : dans un premier temps, il est

indispensable de prévoir la main-d'œuvre nécessaire à l'exécution de la totalité du montage et
de veiller à ce que tous les équipements soient sur place pour procéder à leur installation. A
la fin de l'installation des équipements, il faudra se procurer les consommables nécessaires, à
savoir les escargots reproducteurs, les naissains ou juvéniles ainsi que les aliments (salade,
légumes, farines de légumineuses, soja ou autres). Dès lors, la mise en route de l'élevage peut
commencer.
• Suivi technique : afin de garantir un maximum de chances de réussite à ce projet, il serait

intéressant de créer un organisme qui se chargerait du suivi technique durant l'installation des
différentes unités d'élevage (reproduction, écloserie, nurseries, parc d'élevage, etc.) et ce,
pendant les deux premières années d'exercice. Cet organisme serait entièrement à la
disposition des bénéficiaires en cas de problème.
• Matériel nécessaire à l'élevage :
- Équipement de l'unité de reproduction : les reproducteurs sont placés dans des boîtes à
couvercle grillagé, sans terre, à raison de 2 kg par m2 au maximum ; on y ajoute des
mangeoires, des abreuvoirs et des petits pots de pépiniériste remplis de terreau pour les
pontes. Dans l'idéal, les boîtes sont placées dans un local maintenu à 20°C, avec un taux
d'humidité de 95% la nuit, éclairé pendant 16 h (l'éclairage doit être assez intense) mais cela
marche tout aussi bien avec des conditions moins parfaites, particulièrement en serre. De
plus, les escargots à la fois mâles et femelles ne s'autofécondent pas, ils s'accouplent puis
pondent quelques jours plus tard. Dès qu'un escargot a pondu, le pot est placé en incubation
à 20°C, recouvert d'un plastique transparent, le terreau est maintenu juste assez humide et
au bout de 3 semaines, une centaine de nouveau-nés apparaissent sous le couvercle.
- Équipement des nurseries : les petits escargots

sont placés dans des boîtes pas trop hautes (10 à
15 cm maximum) contenant une couche de
terreau bien humide, avec abris, mangeoires,
dans les mêmes conditions que les
reproducteurs. La longueur et la largeur sont à
déterminer en fonction de la place disponible,
mais il ne faudrait pas dépasser 2 500 petits au
m2. C’est seulement après 3 à 4 semaines, sauf en cas de gelée, qu’il est indispensable de
placer les juvéniles dehors, en parcs.
6 6 Module 2
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- Équipement des parcs d'engraissement : il faut protéger les escargots des musaraignes et
des rongeurs, par exemple en enterrant un grillage à maille assez fine sur toute la surface,
ou encore avec des plaques de béton enterrées suffisamment profond sur tout le pourtour.
- Équipement des unités de tri et de conservation
- Matières premières et autres achats : les aliments des escargots ainsi que les
consommables nécessaires, à savoir les escargots reproducteurs ou naissains.
• Technicité, formation requise, nombre d'emplois à créer, bénéficiaires : afin de lutter

contre ce réseau de ramassage informel nuisible à l'espèce et pour une meilleure valorisation et
protection des produits d'héliciculture marocains, notamment à l'exportation, il est impératif
de mettre en place des coopératives d'élevage qui réuniront les bénéficiaires du projet. Ces
coopératives disposeront de moyens matériels et institutionnels adéquats et une formation
générale très complète sera dispensée aux bénéficiaires.
La formation théorique en héliciculture pourrait être complétée par des

stages d'application en exploitation et permettra aux bénéficiaires de se
lancer dans cet élevage avec un minimum de connaissances requises.
• Principales composantes du projet :

- moteurs,
- hangars,
- matériel d'éclairage,
- boîtes avec couvercles,
- obstacles, grillages, briques, piquets,
- achat d'escargots reproducteurs,
- fonds de roulement : alimentation, engraissement, main-d'œuvre, emballages…
• Calendrier :
- de mars à octobre dans les régions à hiver froid et été pas trop sec,
- de septembre à mai dans les régions à hiver doux et humide et été très chaud et sec.
• Aliment : il est préférable de nourrir les escargots avec une farine sèche, plutôt qu'avec des
végétaux, c'est plus efficace et plus hygiénique, car cela ne pourrit pas et les excréments sont
secs et moins nombreux.
• Reproduction : Pour avoir une récolte, il faut compter entre 70 et 90 jours en moyenne ;
sachant que la saison de production se situe au Maroc entre septembre et mai, l'éleveur peut
obtenir 4, voire 5 récoltes s'il effectue la dernière portée sous serre.
Normalement, on peut compter sur un rendement de 70 petits par reproducteur en 2 mois.
• Parcs extérieurs : pour une très bonne croissance, il est préférable de ne pas dépasser 300
petit-gris ou 150 gros-gris par m2. Le rendement sera de l'ordre de 3 kg par m2. Il faut protéger
Module 2
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les escargots des musaraignes et des rongeurs, par

exemple en enterrant un grillage à maille assez
fine sur toute la surface ou encore avec des
plaques de béton enterrées suffisamment profond
sur tout le pourtour. L'emploi de couvercles en
moustiquaire permet d'empêcher les fuites et
assure la protection contre les oiseaux, mais n'est
possible que pour des petits parcs étroits. Pour
de grands parcs, il existe des clôtures électriques
ou des répulsifs et on place des filets anti-
oiseaux.
• Travail quotidien : alimentation, humidification

par brumisation ou arrosage, hygiène. Toute
mortalité est un signal d'alarme. Le temps de
travail est fonction de la taille de l'élevage et de
l'expérience acquise.
• Récolte : si tout va bien, les premiers "bordés"

petit-gris apparaissent 10 à 12 semaines après
l'éclosion ; le bord de la coquille forme une visière, l'escargot a sa taille adulte (compter 2
semaines de plus pour les gros-gris). Peu après, il est possible de faire la première récolte et
il ne faut pas oublier de conserver les plus beaux spécimens pour la reproduction suivante. La
dernière récolte se fait 3 mois plus tard, environ 90% des escargots seront bordés.
• Hibernation (estivation dans certaines régions) : seuls sont placés en hibernation les
futurs reproducteurs de la saison suivante, dans une boîte en bois, aérée, bien au sec et
hors-gel.
7. Partenaires
- Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et de Lutte contre la Désertification et la Sécheresse,

- Directions provinciales de l'Agriculture,
- Direction de l'Elevage,
- Institut agronomique et vétérinaire Hassan II.
8. Labellisation
Actuellement, la qualité des escargots destinés à l'exportation ne peut être véritablement

garantie pour de nombreuses raisons, notamment les mauvaises conditions de ramassage, le
manque d’hygiène, la putréfaction et la contamination des escargots d'un même lot et, plus
grave encore, l'absence de contrôle qui devrait être normalement réalisé par l'inspection
vétérinaire. De plus, les escargots provenant du ramassage peuvent être contaminés par des
produits phytosanitaires.
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L'espèce helix aspersa maxima, exclusivement maghrébine, est appréciée pour sa chair fine et
sa taille, comparable à celle de l'escargot de Bourgogne. Mais il n'existe pas encore de label
“Maroc”, pour l'escargot vivant. L'escargot marocain est exporté sous la simple appellation
“escargot de terre”.
De plus, les ramassages des escargots géniteurs pendant la période de reproduction

compromettent le renouvellement reproducteur de la biomasse prélevée et amenuisent la
transmission des caractères génétiques favorables de certaines espèces trop demandées à
l'export. On constate ainsi une raréfaction des espèces à forte valeur commerciale entraînant
une baisse constante du prix moyen du kilogramme d'escargots exporté. Cependant les escargots
marocains exportés seront conditionnés sous différents labels, en blocs de chair congelée,
conserves en boîtes métalliques ou alors en plats pré-cuisinés.
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4. ARGANIER
L'Agence de Développement social mène un travail de soutien aux populations du Souss qui
exploitent l'arganier à travers un programme mené en partenariat avec l'Union européenne.
1 Présentation du produit
L'arganier est une espèce végétale endémique du

Sud atlantique marocain qui couvre une superficie
de plus de 832 000 ha ; son aire géographique
principale s'étend entre les embouchures de l'Oued
Tensift (au Nord) et l'Oued Souss (au Sud) soit entre
29° et 32° de latitude Nord. L'arganier est en effet
"un arbre multi-usage", chaque partie ou production
de l'arbre est utilisable et est une source de revenu
ou de nourriture pour l'usager.
Arbre épineux, toujours vert, l’arganier est

parfaitement adapté à l'aridité. Grâce à son puissant
système de racines, il maintient les sols en entretenant
leur fertilité et en les protégeant des érosions.
L'huile d'argan extraite de l'arganier est utilisée par
les femmes berbères depuis des siècles pour ses
nombreuses vertus. L'huile d'argan suscite de plus
en plus l'intérêt à l'extérieur du Maroc aussi bien
pour ses propriétés cosmétiques que diététiques.
Les fruits de l'arganier ressemblent à ceux d'une olive, mais sont plus gros et plus ronds. Ils
contiennent une noix très dure, qui elle-même renferme jusqu'à trois amandons à partir
desquels sera extraite l'huile d'argan. Les fruits de l'arganier sont recueillis par battage à la
perche et séchés au soleil. Les fruits secs sont dépulpés et les noix sont cassées afin de retirer
les amandons.
L'huile d'argan alimentaire est produite à partir d'amandons légèrement torréfiés avant d'être
pressés. Au contraire, les amandons destinés à l'huile cosmétique ne sont pas torréfiés ce qui
permet de ne pas dégrader par la chaleur les excellentes caractéristiques de cette huile. La
torréfaction conduit à une huile plus odorante que l'huile cosmétique, non torréfiée. L'huile
d'argan est précieuse car il faut la production de 6 à 7 arbres pour obtenir 1 litre d'huile, ce qui
nécessite 10 heures de travail.
Malheureusement, l'arganier est une espèce menacée : on défriche pour l'agriculture intensive
et la récupération du bois de chauffage. En 1999, l'UNESCO a reconnu et classé l'arganier comme
patrimoine mondial.
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D'après le département des Eaux et Forêts,

l'arganier permet la subsistance de 3 millions de
personnes dans le sud du Royaume. Par ailleurs, il
fournit 20 millions de journées de travail par an.
Son exploitation constitue en effet une activité
génératrice de revenu et a toujours eu une fonction
socioéconomique. Ce n'est toutefois qu'à partir des
années 90 que la filière s'est structurée à travers la
création de coopératives de femmes spécialisées dans la production d'huile d'argan, dont le
nombre s'est multiplié au fil des ans (actuellement, une cinquantaine dans la région du Souss).
Le domaine, bien qu'en pleine évolution, est marqué par quelques dysfonctionnements. D'une
manière générale, les coopératives de production sont marquées par une mauvaise gestion et
connaissent des problèmes de commercialisation. C'est ce qui a récemment poussé certaines à
se rassembler à travers un groupement d'intérêt économique pour être plus compétitives.
Au début des années 90, des analyses chimiques ont confirmé la valeur nutritionnelle et les
propriétés dermatologiques de l'huile d'argan dans le traitement de l'acné, des rides et des
petites blessures, ce qui a suscité l'attention des écologistes, des personnes intéressées par
l'aménagement du territoire et des entrepreneurs. Depuis cette époque, la demande en huile
d'argan connaît une forte croissance. Galenica, Yves Rocher et Colgate Palmolive se sont mis à
commercialiser des lotions hydratantes à base d'huile d'argan. La demande en huile d'argan
comestible connaît elle aussi une forte hausse et figure même en bonne place dans les menus
des restaurants hauts de gamme de New York, Londres et Paris. L'huile d'argan est en vente dans
des magasins spécialisés ou sur des sites Internet à des prix qui dépassent 200 dollars le litre.
Alors que la population locale paraît bien placée pour en bénéficier, l'exploitation des ressources
naturelles ne se traduit pas nécessairement par le développement et une diminution de la
pauvreté. Malgré une demande croissante de produits à base d'huile d'argan, la plupart des
producteurs ne touchent même pas cinq dollars par litre d'huile en raison entre autres de
l'insuffisance du réseau routier et du réseau électrique et d'un accès trop limité aux possibilités
d'investissement financier.
La commercialisation de produits de luxe à base d'huile d'argan nécessitant de nouvelles

méthodes de production et de distribution, la plupart des bénéficiaires, qu'ils soient ou non
Marocains, se trouvent loin des forêts d'arganiers,
car pour pénétrer le marché des produits de luxe,
très mécanisé, il faut pouvoir accéder aux capitaux
et surmonter les difficultés liées à l'insuffisance des
infrastructures.
Les producteurs n'ont bénéficié que des retombées
liées à l'augmentation du prix du fruit de l'arganier
avant son traitement.
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Selon les chiffres officiels, la production nationale peut être estimée à 4 000 tonnes par an, un
volume qui nécessite 10 000 tonnes d'amandons et 120 000 tonnes de fruits.
Les méthodes agricoles qui doivent être employées sont des méthodes traditionnelles, car elles
sont moins intensives, plus respectueuses de l'environnement et accessibles à la population.
L'arganier n'a pas besoin d'irrigation.
6. Données sur l'exploitation du projet (extraction de l'huile d'argan)
La fabrication de l'huile d'argan est une industrie strictement familiale dans le sud-ouest
marocain ; chaque famille extrait les quantités désirées au fur et à mesure de ses besoins. Les
femmes exploitent leur temps libre pour accomplir cette tâche. L'extraction d'un litre d'huile à
la manière traditionnelle nécessite 10 heures de travail environ.
En effet, pour obtenir de l'huile, les noix d'argan passent par une série d'opérations et de
transformations comme :
• Dépulpage du fruit : la pulpe séchée est séparée de la noix par écrasement.
• Concassage de la coque : pour extraire l'amandon, la noix est ouverte à l'aide de deux pierres
selon un plan de clivage. L'opération de concassage, qui nécessite beaucoup d'adresse, est
fastidieuse et fatigante.
• Torréfaction de l'amandon à feux doux dans des plats en terre : cette opération qui consiste
à évaporer de l'eau entraîne la destruction des saponines et autres substances non lipidiques
retenant l'huile en émulsion dans le suc cellulaire tout en desséchant les amandons pour leur
donner un goût de noisette (Rahmani, 1989).
• Trituration de l'amande dans une meule spéciale en pierre, analogue à la meule à grains, qui
donne l'huile d'argan et une pâte.
• Malaxage de la pâte avec un petit peu d'eau tiède.
• Pressage de la pâte à la main : cette opération donne de l'huile d'argan selon des méthodes
traditionnelles et un tourteau brun comme résidu.
A côté de ce procédé traditionnel, un procédé semi industriel d'extraction d'huile est pratiqué
au niveau de certaines coopératives. Il se déroule en 9 étapes :
• Dépulpage : il se fait mécaniquement à l'aide d'une dépulpeuse conçue spécialement pour

cette opération ; la dépulpeuse a été fabriquée par un artisan de la ville d'Essaouira ; cette
étape nécessite une seule femme pour le contrôle de la machine. Le travail de la machine
consiste à séparer la pulpe de la noix. La séparation est suivie du triage qui consiste à son tour
7 2 Module 2
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à trier la noix de la pulpe. Cette dernière est vendue aux agriculteurs qui viennent la chercher
de toute la région de Haha.
• Concassage et nettoyage : c'est l'étape qui reste encore très pénible et qui demande un talent
particulier de la part des femmes. La tâche principale des femmes dans la coopérative
consiste uniquement au concassage. L’adoption d'une machine pour le concassage pourrait
remédier à la pénibilité du travail.
• Torréfaction : les amandons ainsi obtenus subissent une torréfaction à l'aide d'un torréfacteur
mécanique pendant une durée de 10 mm.
• Pressage : contrairement au pressage traditionnel, il se fait par l'intermédiaire d'une presse à

huile ; le travail est effectué par une technicienne qui contrôle les différents paramètres de
la machine.
• Décantation : l'huile obtenue après pressage des amandons subira une décantation pendant 15
jours.
• Filtration et mise en bouteille : la filtration se fait aussi mécaniquement par une machine
conçue pour cette opération.
L'objectif général d'un tel projet est l'amélioration des revenus des femmes rurales des zones de
montagne productrices d'huile d'argan traditionnelle, grâce à l'amélioration des conditions de
production et de commercialisation.
• Amélioration des conditions de commercialisation :

- rechercher de nouveaux débouchés au Maroc et à l'étranger,
- assurer un appui commercial aux coopératives,
- favoriser le développement de recherches visant le développement de nouveaux produits
cosmétiques ou alimentaires.
• Amélioration des conditions techniques et organisationnelles :

- étudier les conditions de mécanisation de certaines opérations d'extraction de l'huile,
- mettre en place un mécanisme de transfert de savoir-faire à partir de ces expériences vers
les coopératives existantes et nouvelles,
- appuyer la modernisation progressive des différentes opérations d'extraction,
- étudier la situation des coopératives féminines existantes, déterminer leurs besoins
spécifiques et réaliser les actions d'appui préconisées,
- étudier la production traditionnelle "hors coopérative" et choisir les groupes de femmes avec
lesquelles créer de nouvelles coopératives,
- réaliser un appui-conseil permanent, par le biais d'animateurs de terrain, afin de renforcer
la formation des femmes, d'élever leur degré d'organisation au sein de chaque coopérative
et de contribuer à renforcer l'Union des coopératives.
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7. Partenaires
• Coopératives féminines d'huile d'argan

• Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et de Lutte contre la Désertification
• Organismes de commerce équitable
• Ministère de l'agriculture
8. Labellisation
Pour prouver la qualité supérieure de l'huile d'argan,

un système de labellisation a été mis en place en
2004. Pour obtenir le droit d'usage de ce label NM,
l'opérateur doit se conformer non seulement à la
norme marocaine, mais aussi aux exigences
supplémentaires définies dans une circulaire
spécifique. La mise en place du système de
labellisation NM permet aussi aux producteurs
d'assurer la traçabilité de chaque produit mis sur le marché. Une description détaillée de cette
labellisation se trouve dans le guide de labellisation réalisé par l'Agence de Développement
social.
Ce guide décrit les normes ainsi que les bonnes pratiques de fabrication qui s'intéressent aux
étapes suivantes :
- séchage et stockage des fruits d'arganier
- dépulpage mécanique
- torréfaction mécanisée
- réglage de la presse
- entretien de la presse
- suivi de la production
- contrôle qualité
- extraction mécanique d'huile cosmétique
- extraction mécanique d'huile alimentaire
- décantation et filtration de l'huile brute
- embouteillage de l'huile
- hygiène et salubrité en IAA
- qualité de l'huile
- gestion d'une unité de production
- calcul du prix de revient
- etc.
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5. CACTUS
C'est un fruit exotique, étrange et fascinant et l'on

sait l'engouement du consommateur mondial pour
ce genre de fruit qui n'est pas seulement savoureux,
mais particulièrement intéressant pour ses qualités
nutritionnelles : pauvre en calories, riche en eau,
sucre, sels minéraux, vitamines A et C et fibres. On
retrouve le cactus aussi bien dans les régions allant
de Sidi Ifni jusqu'à Tanger que dans les régions d'El
Kelaaâ. Les rendements les plus élevés sont enregistrés dans les régions de Sidi Kacem, Rabat-
Salé, Moulouya et Doukkala.
On peut identifier une trentaine d'espèces cultivées au Maroc dont on peut citer Opuntia ficus
indica ou le vrai figuier de barbarie qui est surtout cultivé dans le sud, Opuntia megrecautha qui
est fréquent dans la plupart des régions et Opuntia Schumannii qui produit des fruits sucrés et
juteux de qualité dans le sud où il occupe des milliers d'hectares.
Le circuit de commercialisation constitue la contrainte majeure au développement de la culture

du figuier de barbarie. En effet, seulement 56% de la quantité produite est commercialisée : 4%
est auto consommée et 40% de la production est non commercialisée (perdue sur l'arbre). La
commercialisation se fait à travers les intermédiaires. Ces derniers proviennent des différentes
régions du Royaume avec leurs camions chargés de caisses vides qu'ils distribuent aux
agriculteurs et reviennent par la suite pour récupérer la production.
Les prix sont très variables selon la période, la variété et la demande. Le prix moyen pour la variété
Aissa est de 15 DH/caisse alors que celui de la variété Moussa est de 50 DH/caisse (caisse de 30 kg).
Les cactus ont suscité un grand intérêt depuis l'époque où les premiers explorateurs du nouveau
monde les ont rapportés en Europe. Ces plantes sont maintenant menacées de disparition en
raison de la destruction de leur habitat, de la fragmentation et des modifications causées par
les activités humaines et divers autres facteurs environnementaux.
Les cactus sont aussi menacés par la récolte à grande échelle de plantes ou de graines à des fins
commerciales. De telles activités empêchent une bonne régénération naturelle, ce qui fait peser
une menace d'extinction sur de nombreuses populations de différentes espèces.
Module 2
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Plusieurs populations de cactus mexicains ont fortement souffert de la destruction de leur

habitat et de récoltes abusives de graines, en particulier Ariocarpus bravoanus, Mammillaria
pectinifera, Pelecyphora strobiliformis et Turbinicarpus ysabelae. La récolte de graines chez
ces espèces détruit fréquemment les plantes.
Le Maroc produit environ 800 000 tonnes par an de

cactus. Le cactus est devenu ces dernières années
une spécialité dans la région de Guelmim. Déjà près
de 2 500 hectares de cactus y sont plantés plein
champ et constituent une source de revenu non
négligeable pour les habitants de cette région.
Dans le sud d'Agadir, particulièrement dans la

province de Tiznit, cette activité commence à
prendre de la consistance. Au niveau d'Aït
Bâamrane, cercle de Sidi Ifni, le cactus occupe une
superficie estimée à 22 000 ha répartie entre trois
variétés qui sont Acherfri, Aïssa et Moussa.
Dans cette région, la culture du cactus connaît une

augmentation moyenne annuelle de 4%. Le cactus
génère des revenus importants, emploie de la main-
d'oeuvre et contribue à raison de 10% dans l'apport
alimentaire du cheptel en plus de son rôle
écologique primordial.
Parmi toutes les variétés du cactus, ce sont les

variétés inermes Aissa et Moussa qui sont les plus
rentables. Elles dégagent des marges brutes
respectivement de 7 600 DH/ha et 15 600 DH/ha.
Elles restent largement supérieures à celles des

céréales. Néanmoins, des centaines de milliers d'ha
ne sont pas rentables : 1 à trois 3 tonnes par ha,
contre 20 en Italie et 40 dans d'autres pays.
Ce qui rapporte le plus dans la production du

cactus, ce sont les huiles essentielles dont le prix à
l'international peut atteindre 14 000 DH le litre.
Le Maroc peut en tirer des opportunités importantes,

notamment pour les producteurs ne maîtrisant
toujours pas l'exploitation. Mais il reste beaucoup
d'efforts à fournir en aval pour en faire une culture
à part entière.
7 6 Module 2
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Un projet portant sur la valorisation du cactus nécessite :
• Un terrain,
• L'équipement d'une chambre froide :

- porte isotherme,
- isolation,
- équipements frigorifiques et électriques.
• Un local pouvant contenir :

- salle de la chambre froide,
- cuisine,
- chambre de traitement et de tri,
- salle de laboratoire,
- local pour le stockage des cactus,
- local pour le stockage des produits finis.
• Un équipement en informatique et communication,
• Un équipement de laboratoire,
• Un équipement de cuisine (étuve, autoclave, réfrigérateur, etc.),
• Un équipements divers, mobilier et aménagement,
• Une étude de marché,
• Une assistance technique en matière d'encadrement et de formation à la gestion de

projet.
Le projet peut concerner la mise en valeur du cactus, la mise en valeur des sous-produits :
confitures de fruits, conserves des raquettes (nopals), fruits confits et séchés, extraction d'huile
ultérieurement.
• Plantation : la plantation anarchique est la plus répandue dans la zone, soit 95% avec une
densité qui varie de 500 à 1500 plants/ha. Elle
s'effectue généralement en automne ou en hiver
selon les pluies,
• Entretien de la culture : généralement, la

culture de figuier de barbarie dans la zone ne
bénéficie d'aucune technique culturale, sauf la
récolte du fruit et la clôture,
Module 2
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• Récolte : le choix de la date de récolte est déterminé par plusieurs facteurs,
• Variété : la variété Aissa est précoce, sa récolte débute en juillet et se termine au mois de
septembre alors que la récolte de la variété Moussa s'étale du mois d'août jusqu'au mois de
décembre,
• Présence d'acheteurs : ce facteur constitue la contrainte majeure dans le choix de la date de

récolte. En effet, même si les fruits sont en plein stade de maturité, ils ne sont récoltés que
lorsqu'il y a des acheteurs ; autrement, la production est perdue sur l'arbre.
Généralement, la récolte se fait manuellement avec un coût qui varie de 700 à 1 500 DH/ha,
selon la quantité produite et l'accessibilité à la parcelle. Le rendement varie entre 10 à 22 t/ha.
Il dépend de l'âge des plants, de la densité, de la variété, des pluies et de l'état des parcelles.
7. Partenaires
• Institut National de la Recherche agronomique (INRA) : conception de l'unité de

transformation, choix du matériel, formation et transfert des technologies mises au point par
l'Institut,
• Ministère de l'agriculture,
• Entreprises du secteur privé : appui technique, encadrement pour la mise en place du projet,
• Écoles de gestion : étude de marché sur les confitures de figue de barbarie (normale et bio),
sur les nopals (filets de raquettes mis en conserve).
7 8 Module 2
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6. HUILE D’OLIVE
L'olivier est un arbre millénaire, il peut vivre

plusieurs siècles, produit son fruit, l'olive, à partir
de l'âge de six ans et atteint sa maturité vers 20 ans.
Les olives des huiles se récoltent traditionnel-
lement à la main. Une fois pressée à froid au
moulin, l'olive révèle toute sa saveur et donne
l’huile d'olive vierge. Il faut environ 5 kilos d'olives
pour obtenir un seul litre d'huile.
L'huile d'olive est la matière grasse extraite des

fruits de l'olivier lors de leur trituration dans un
moulin à huile. C'est un corps gras fréquemment
utilisé dans la cuisine méditerranéenne.
Ses caractéristiques organoleptiques varient en

fonction du terroir et des pratiques agronomiques,
de la variété et du stade de maturité à la récolte.
D'un produit de grande consommation, l'huile d'olive est en passe de devenir un produit de luxe,
inaccessible au consommateur moyen. En effet, depuis le mois de novembre 2005, son prix a
littéralement explosé : aujourd'hui, il est de 45 DH le litre pour les marques les plus connues du
marché. Autrefois, deux marques largement consommées par la population marocaine se
vendaient au prix de 28 DH le litre seulement.
L'envolée des prix de l'huile d'olive impulsée par la vigueur de la demande sur le marché
international constitue une aubaine pour les producteurs marocains. La forte demande mondiale
amorcée ces dernières années, conjuguée à la diminution de la production oléicole espagnole
en 2004-2005, a donné une impulsion aux exportations nationales d'huile d'olive. Celles-ci sont
passées de 3 500 tonnes en 2003 à 25 000 tonnes au terme de l'année 2004 et il est prévu qu'elles
atteignent facilement les 30 000 tonnes à fin 2006.
La production d'huile d'olive a toujours été concentrée dans les pays du pourtour méditerranéen :
Espagne, Portugal, Italie, Grèce, Turquie, Tunisie et Maroc. A eux seuls, ces pays représentent
plus de 90% de la production mondiale.
Module 2
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Les principaux pays consommateurs sont également les principaux pays producteurs. L'ensemble
des pays de l'Union européenne représente 71% de la consommation mondiale. Les pays du
pourtour méditerranéen représentent 77% de la consommation mondiale. Les autres pays
consommateurs sont les Etats-Unis, le Canada, l'Australie et le Japon.
L'oléiculture produit chaque année 40 000 tonnes

d'huile, 100 000 tonnes d'olives de table et 180 000
tonnes de grignons d'olive. Les recettes des
exportations d'olives sont d'environ 94 millions de
dollars US par an, ce qui place le Maroc au troisième
rang après l'Espagne et la Grèce. L'olive marocaine
est appréciée à l'étranger. Son huile est qualifiée de
bonne qualité dans certaines régions du royaume.
En décembre 2005, l'huile d'olive "Volubilia" de la région de Meknès-Tafilalet a reçu à Rome le
prix de la meilleure huile d'olive extra vierge de l'année 2006 (The Best Olive Oil Extravirgin of
the Year).
Le secteur de transformation des olives en huile est divisé en deux parties. La première est
représentée par 260 unités modernes ou semi modernes. Elles sont caractérisées par la grande
dimension des unités de transformation, le respect des normes internationales de qualité, la
commercialisation de l'huile conditionnée sur le marché national et l'exportation même de
quelques milliers de tonnes par an.
A côté de ces unités industrielles existe une forme artisanale de trituration des olives
représentée par plus de 16 000 moulins traditionnels appelés maâsras. Ces petites unités de
trituration sont toujours caractérisées par un faible niveau technologique, la non-conformité
aux mesures d'hygiène et la production surtout pour l'autoconsommation.
Les projets pouvant être soutenus par l'Agence de Développement social visent essentiellement :
• La modernisation de la technologie d'extraction des huiles d'olive,
• La valorisation des grignons par la préparation de sous-produits enrichis en protéines et de

métabolites secondaires à haute valeur ajoutée,
• Le développement des technologies et des méthodes permettant l'augmentation des

rendements,
• L'amélioration de la qualité des huiles d'olive,
• Autres : formation, valorisation des sous produits, plantations…
8 0 Module 2
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Les olives passent par une étape qui semble des plus logiques mais qui revêt une importance
capitale pour la qualité du fruit :
• La cueillette débute en novembre et se poursuit jusqu'en janvier. Pour ramasser les olives qui
produiront l'huile, on utilise la gaule ou le peigne qui permettent de faire tomber les fruits mûrs
au sol. Ces méthodes ne sont pas très recommandées car elles altèrent la qualité du fruit.
• Pour les olives de table, on préfère donc la cueillette à la main. La saveur naturelle de l'olive
est caractérisée par son amertume, plus ou moins forte selon le degré de maturité. Même le
fruit mûr tombant spontanément de l'arbre est encore amer et âcre,
• Préalablement à toute préparation ou assaisonnement, l'olive est soumise à un traitement à

base de sel destiné à lui faire perdre son amertume ; un traitement pour la conservation est
ensuite effectué et l'olive peut enfin être assaisonnée.
Le projet pourra être défini à partir du lieu d'implantation choisi et d'un travail permettant
d'analyser les surfaces et le nombre d'oliviers par personne ou par famille, le savoir-faire, les
productions et les rendements. Ainsi, à titre d'exemple, une huilerie devra comprendre :
- une section de stockage des olives,
- une section de lavage,
- une section broyage et malaxage des olives,
- une section extraction,
- une section séparation,
- une section de stockage de l'huile,
- un groupe thermique avec chaudière, un groupe thermique électrique, une armoire électrique,
les câbles, la tuyauterie et les pièces de rechange.
L'installation de l'huilerie devra être complétée par les points suivants :

- une étude de marché sur les débouchés potentiels au Maroc et l'exportation,
- une étude de la réglementation, de la fiscalité, des frais de transport et des frais de douane,
- une formation des oléiculteurs aux examens analytiques et organoleptiques des huiles d'olive,
de leur conditionnement et de leur mise sur le marché,
- un accompagnement technique des producteurs portant sur le rabattage des arbres, les
conduites culturales et l'introduction des techniques de taille en vue de faciliter les travaux
de culture et de récolte, de réduire les phénomènes d'alternance des oliviers et d'augmenter
substantiellement les productions effectives d'olives,
- une formation aux techniques de récolte et de stockage des olives portant sur l'introduction
de peignes et de filets pour la récolte des olives, la maîtrise du temps de stockage,
l'amélioration de la conservation des olives au moyen de caissettes ajourées ou par étalement
des olives dans des lieux secs et abrités.
Coût du projet : pour environ 1 000 personnes, et pour une récolte de 500 tonnes d'olives, une
enveloppe de 2,3 millions de DH incluant les bâtiments, les machines, l'ingénierie, la formation
et le matériel pédagogique est nécessaire.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 82
7. Labellisation
La qualité de l'huile d'olive obtenue par le processus de trituration traditionnel souffre de

certaines lacunes, dont la principale est le grand laps de temps qui s'écoule entre la cueillette
et l'extraction de l'huile. Les olives sont stockées dans de mauvaises conditions et l'huile extraite
est de qualité médiocre, acide et astringente, de type “huile lampante”, qui, si elle est
appréciée par la majorité des consommateurs traditionnels qui représentent actuellement la
plus grande partie du marché, ne saurait être commercialisée comme huile de qualité sur le
marché national ou de l'exportation.
Selon les prescriptions du Décret n° 2-97-93 du 20 mai 1997, la commercialisation des huiles
d'olive et des huiles de grignons d'olives de type “lampantes” sont interdites à la consommation
directe depuis juin 2000.
L'huile d'olive est l'huile provenant uniquement du fruit de l'olivier à l'exclusion des huiles
obtenues par solvant ou par des procédés de réestérification et de tout mélange avec des huiles
d'autre nature.
8. Partenaires
- Institut agronomique & vétérinaire Hassan II,

- Associations villageoises,
- Ministère de l'Agriculture,
- ORMVA,
- ODCO
8 2 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 83
7. TOURISME RURAL
Le Maroc est caractérisé par la diversité de ses
paysages et présente ainsi un potentiel touristique à
valoriser. La sécheresse a affecté de façon notable le
niveau de production agricole en milieu rural et par
conséquent les revenus de la population, ce qui
nécessite une diversification des activités économiques
en milieu rural. Dans ce contexte, le tourisme rural
constitue une alternative car le développement et la
valorisation des régions rurales peuvent contribuer au
désenclavement des populations rurales tout en les
aidant à développer des AGR.
L'espace rural a connu de profonds bouleversements

en 50 ans, le tourisme y occupe aujourd'hui une place
de premier plan. En effet, en 2010, le Maroc compte
recevoir 1 000 000 de touristes en zones rurales.
Pour atteindre cet objectif, le Maroc a élaboré et a

mis en place des projets de pays d'accueil touristique
(PAT). Dans le cadre de cette stratégie deux types de
PAT ont été mis en place :
• les PAT nouveaux dans les régions où l'activité

touristique est récente,
• les PAT à consolider dans les régions où cette

activité est relativement ancienne.
Le projet PAT s'appuie sur une démarche territoriale

et contractuelle pour la structuration et l'homo-
généisation de l'offre touristique rurale. Il s'agit d'une
démarche qui vise à promouvoir une offre touristique
(hébergement, produits du terroir, animation…), à
impliquer la population locale et créer une dynamique
socio-économique dans le monde rural. A noter
également que certaines régions rurales marocaines,
comme le Haut-Atlas central, ont déjà une expérience
en matière d'activités touristiques rurales. Cette région
comprend une quarantaine de gîtes dont 22 classés.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 84
Les régions rurales et montagnardes du Maroc présentent de très nombreux atouts : beauté et
diversité des paysages, richesse du patrimoine culturel, historique et architectural, qualité et
chaleur de l'accueil des populations, existence de certaines infrastructures peu ou pas
valorisées, dynamisme de certaines associations villageoises susceptibles de participer
activement au montage des produits touristiques locaux.
Le tourisme rural n'est pas un tourisme de masse. À cet égard, les activités touristiques ne
constituent pas une fin en soi, mais un levier pour le développement local et doivent de ce fait
s'insérer dans le tissu économique existant. En matière de tourisme rural, il faudra s'orienter de
plus en plus vers la recherche de produits originaux répondant davantage à la demande de la
clientèle qui évolue constamment, en s'orientant vers des produits spécifiques et authentiques.
Le tourisme rural doit à ce titre valoriser les deux produits complémentaires suivants :
• Le tourisme patrimonial architectural (pouvant être intégré dans un circuit de tourisme
rural), qui doit s'appuyer sur la mise en valeur des remparts, des casbahs, des médinas,
• L'écotourisme et le tourisme culturel en milieu rural, combinant d'une part des randonnées
sportives, excursions, et d'autre part la découverte de la culture locale (arts populaires,
agriculture, cuisine traditionnelle), qui doivent s'appuyer sur la mise en valeur des sites
paysagers, des douars et des montagnes.
Bien que le Maroc ait défini le tourisme comme un secteur de développement prioritaire dès les
années 60, le pays est demeuré une destination touristique "secondaire" (4,2 millions de
touristes en 2001), devancé par la Tunisie (5,3 millions de touristes en 2001) et l'Egypte (4,3
millions de touristes). Le pays bénéficie pourtant de fortes potentialités : un long littoral aux
paysages diversifiés, un patrimoine culturel riche, des milieux naturels et humains très
contrastés ; malgré cela, le "produit Maroc" éprouve de réelles difficultés à se positionner sur
les marchés internationaux.
Malgré l'originalité du patrimoine historique artistique et monumental et une montée en
puissance de la demande sur le désert, c'est le tourisme balnéaire qui domine très largement
l'activité touristique du pays. La croissance enregistrée pour le tourisme international en 2005
est de 5,5% et de 7% pour le Maroc. En 2005, le tourisme marocain a entamé un nouveau cycle
de croissance en terme de nuitées dont le premier contributeur est le marché français. Avec une
progression de 19%, ce marché a généré à lui seul près d'un million de nuitées additionnelles
(48% du total des nuitées additionnelles). Les marchés émetteurs stratégiques du Maroc (France,
Benelux, Italie, Espagne, Royaume-Uni et Allemagne) ont affiché en 2005 une progression de 20%
en nuitées. Le tourisme rural bénéficie de cet essor.
Le développement du tourisme rural constitue une stratégie de croissance économique que bon
nombre de pays considèrent comme un important moyen d'améliorer l'économie régionale. La
diversité géographique et culturelle donne naissance à une vaste gamme de produits et d'expériences
touristiques. De nombreux pays (France, Espagne, Canada…) ont désigné le tourisme comme l'un des
secteurs de croissance économique susceptibles de remplacer les industries traditionnelles. Les
8 4 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 85
tendances actuelles et les perspectives d'avenir en matière de voyage indiquent que l'industrie
touristique mondiale demeurera forte pendant une bonne partie du prochain millénaire.
Les projets de tourisme rural ont pour objectif de générer des sources supplémentaires de
revenu pour les populations rurales par le développement d'un réseau de gîtes et d'auberges et
l'accueil de touristes en provenance pour l'essentiel des pays d'Europe occidentale. Le tourisme
rural comprend des structures d'accueil, des circuits, de la restauration, de la vente de produits
de terroirs, des animations ludiques, culturelles… La présente fiche ne concerne que
l'hébergement. Les projets à soutenir visent essentiellement à :
• Construire des gîtes ruraux dans toutes les provinces marocaines à vocation touristique ; ces
gîtes respecteront les normes applicables en matière d'investissement dans l'hôtellerie rurale.
• Diversifier les sources de revenus dans le milieu rural pour améliorer les conditions de vie
des populations et les maintenir sur place.
• Augmenter le nombre de touristes dans le milieu rural.
• Favoriser le développement des productions du terroir et des productions artisanales, par la

création de débouchés locaux.
Les principales rubriques d'un tel projet concernent (gîte par exemple) :
- l'étude de faisabilité,
- les frais de promotion,
- le terrain,
- l'étude architecturale ou de réhabilitation,
- l'alimentation en eau potable et l'assainissement, l'électricité,
- la construction,
- le mobilier et la vaisselle,
- la mise en oeuvre et la gestion.
5. Partenaires
• Partenaires locaux (associations, coopératives) : support local du projet, accueil et

accompagnement des touristes, sélection des hébergeurs, support de la formation.
• Ministère du Tourisme : assistance technique, aménagement des sentiers, formation des

guides, promotion...
• Collectivités locales : facilitation.
• Associations professionnelles, CRT : appui-conseil pour la mise en place du projet et

l'obtention de financement pour l'étude préalable et la formation.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 86
8. PLANTES AROMATIQUES ET MÉDICINALES

Le développement des plantes aromatiques et
médicinales (PAM) est d'un grand intérêt pour assurer un
revenu stable aux agriculteurs, et ce particulièrement
dans les zones arides et semi arides où la sécheresse
rend de plus en plus difficile le développement des
cultures conventionnelles comme les céréales.
Par le développement de sites de production

spécialisés, l'industrie pharmaceutique marocaine, qui
ne cesse de se développer, pourra s'approvisionner sur
place au lieu d'importer la matière première.
Au Maroc, il existe actuellement plus de 4 200

plantes dont seulement 850 sont utilisées et
exploitées industriellement : romarin, caroubier,
lavande, thym, menthe, verveine, sauge, pin d'Alep,
origan, armoise…
Avec une utilisation intensive par quelque 15 unités d'extraction des huiles et de préparation de
plantes séchées, les activités de transformation et de valorisation des PAM permettent une
exportation de près de 1 000 tonnes d'huiles essentielles et d'extraits divers et environ 400
tonnes d'herbes séchées pour une valeur totale d'environ 300 millions de DH. En 2004, elles ont
atteint 20 millions de dollars. Vers les Etats-Unis, les exportations marocaines en huiles
essentielles sont en moyenne de 1,5 million de dollars par an.
Le secteur est partagé entre quelques entreprises étrangères performantes et des unités
nationales qui en sont pour la plupart au stade quasi artisanal, entre un secteur moderne utilisant
des technologies de pointe et un secteur traditionnel, utilisant de méthodes traditionnelles de
séchage et de nettoyage.
Il convient de noter que la culture des plantes aromatiques et médicinales est un secteur
prometteur au Maroc puisqu'il bénéficie d'une situation favorable pour répondre à la demande
mondiale croissante en produits fabriqués à base de ces plantes.
Au cours des dix dernières années, les exportations marocaines des huiles essentielles ont connu
une croissance notable.
8 6 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 87
Exportations marocaines annuelles (moyennes de 1995 à 2003)

du secteur des PAM et dérivés (millions de DH)
Valeur %
Epices et produits similaires 107,00 33,70
Aromates 77,20 24,40
Total alimentaires 184,20 58,10
Plantes industrielles 8,70 2,70
Huiles essentielles et 104,20 32,90
extraits aromatiques
Plantes à parfums 3,40 1,10
Total “parfums, cosmétiques 107,60 34,00
et similaires”
Plantes à utilisations 16,24 5,10
médicinales
Total 316,70 100,00
On estime à environ 20 000 le nombre d'espèces de plantes utilisées dans le monde à des fins
alimentaires, cosmétiques, chimiques, pharmaceutiques, thérapeutiques et agro-alimentaires. Les
plantes médicinales restent le seul moyen de traitement médical pour 70% de la population mondiale.
Néanmoins, les échanges entre les pays en développement restent très limités par les contraintes
réglementaires internationales. Le marché des plantes médicinales est en nette diminution pour
l'herboristerie traditionnelle et en augmentation pour les plantes destinées en général à l'extraction.
Choix de production dans le domaine des PAM

Au démarrage d'une expérience d'exploitation de PAM, on peut se trouver devant un éventail très
large de possibilités. Il faut tenir compte des éléments suivants :
• Les grosses productions (menthe poivrée, menthe japonaise, lavandin…) demandent de

grandes surfaces et des moyens techniques et financiers importants.
• Le choix des niches particulières peut être une démarche judicieuse et doit tenir compte de
deux contraintes :
- évaluer à l'avance la durabilité de la production dans le temps,
- adopter une politique de prix et une régularité de production favorisant le positionnement
du produit sur le marché.
En partant de l'exemple des techniques de production des plantes séchées, la chaîne de

production peut être subdivisée en six étapes :
• Récolte : opération primordiale de la chaîne, la récolte conditionne la qualité première et

fondamentale de la matière première et par conséquent celle du produit fini.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 88
• Séchage : c'est une étape stratégique pour la sauvegarde et la protection de la qualité du produit.
• Nettoyage : il permet d'améliorer les caractéristiques du produit résultant des deux opérations
précédentes.
• Conditionnement et emballage des plantes : avant la mise sur le marché, le produit séché et
nettoyé est d'abord conditionné, car les plantes conditionnées durent plus longtemps.
L'emballage doit porter un étiquetage indiquant tous les renseignements nécessaires pour
mettre le client en confiance (nom du produit, producteur, pays de production, traçabilité,
zone de production…) et respecter les législations en vigueur.
• Stockage : dès que les plantes sont sèches et triées, elles doivent être stockées afin de
préserver leur couleur et leur vitalité.
• Conservation : dans des conditions optimales de stockage, les feuilles, les parties aériennes et
les fleurs conservent le maximum de leurs principes actifs pendant un cycle annuel complet.
Les racines et les graines se conservent en moyenne deux ans.
Cas d'un projet de plantes aromatiques
Le projet concerne le romarin qui est un arbuste aromatique à feuilles persistantes. Le romarin
est utilisé pour la production d'huiles essentielles, comme il peut être affiné et séché pour être
vendu par la suite :
- la superficie utilisée dans le projet étudié est de 30 000 hectares,
- la société travaille avec deux groupements de près de 200 personnes chacun, qui pourront
devenir des coopératives par la suite (actuellement, la réglementation de l'ODCO exige que les
membres d'une coopérative exercent à temps plein dans la coopérative),
- cette société dispose d'une distillerie pour la production des huiles essentielles et d'une unité
d'affinage et de séchage qui permet de nettoyer les feuilles destinées à la vente,
- la durée d'exploitation est de 6 mois par an,
- les étapes du processus sont le ramassage, la transformation et distillation,
- le matériel utilisé comprend les machines à distillation montées sur place,
- le coût du matériel est de 200 000 à 500 000 DH pour le matériel de distillerie. A ce coût, il y
a lieu d'ajouter les infrastructures (pistes d'accès) et la replantation/reboisement ainsi que la
taille pour lutter contre la lignification éventuelle (taille excessive de l'arbuste qui génère plus
de bois que de romarin),
- au niveau de la rentabilité, un revenu mensuel/famille de 6 000 DH a été assuré pendant la
campagne pour le projet étudié,
- le projet étudié a généré 350 000 heures de travail en 4 ans ; de plus, 800 000 DH ont été
versés à la commune en 4 ans.
6. Partenaires
- Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et à la Lutte contre la Désertification

- Collectivités locales
- Acteurs locaux (associations, coopératives)
- Entreprises privées
8 8 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 89
9. ROSES
Les rosiers sont des plantes de soleil, ils doivent

être placés à découvert et avoir au moins 4 à 6
heures d'exposition ensoleillée par jour.
Par contre, ils ne sont pas difficiles pour le sol et
une terre lourde, type terre à blé, leur convient fort
bien.
La floraison a lieu entre la mi-avril et la mi-mai, et

la récolte des pétales peut atteindre 4 000 t les
années favorables.
Généralement, les producteurs cueillent les roses et
les amassent dans leurs gandouras (longues tuniques
sans manches) qui servent de paniers pour
l'occasion. Les pétales récoltés sont ensuite distillés
(l'eau de rose, utilisée pour les ablutions, est aussi
employée en parfumerie) ou bien séchés pour
décorer les maisons et les bassins, aromatiser des
tisanes, etc.
Avant la plantation des rosiers, il faut :
• Préparer le sol : délimiter la zone de plantation à

l'aide de piquets et d'une corde (forme
géométrique) ou d'un boyau d'arrosage (forme
arrondie) ; enlever la tourbe et bêcher la terre sur
une profondeur de 45-60 cm ; préparer et amender
le sol 2 ou 3 semaines avant la plantation.
• Ajouter du fumier bien décomposé ou du compost

améliore la structure et la texture. Ces
amendements favorisent la rétention de l'eau et
des éléments nutritifs en sol sableux et
améliorent le drainage en sol argileux.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 90
• Eliminer les tiges endommagées et tailler la pointe des racines brisées jusqu'aux tissus sains.
• Rabattre les tiges pour favoriser la formation de nouvelles pousses vigoureuses. La taille à la
plantation varie selon les types de rosiers :
- rosiers buissons (hybrides de thé, floribundas, etc.) : conserver de 3 à 5 tiges fortes bien
disposées autour de la greffe et les rabattre pour ne laisser que 4 yeux au plus sur chacun
des rameaux,
- rosiers arbustifs (rosiers sauvages, hybrides de rugosa, etc.) : rabattre les tiges à 40 à 50 cm
du sol.
Pour planter des rosiers, le respect de certaines étapes s'avère nécessaire :
• Epoque : de novembre à avril, sauf pendant les périodes de fortes gelées. Les gelées
nocturnes n'interdisent pas la plantation si la température est positive pendant la journée. La
plantation d'automne est meilleure, sauf en sol humide où les racines risquent de pourrir.
• Réception des rosiers : les plantes peuvent rester dans leur colis 8 à 12 jours. Elles doivent
être emballées dans un film plastique avec de la paille ou de la tourbe humide. Le stockage
doit se faire dans un local à l'abri du gel et non chauffé (cave garage).
• Préparation du sol : il est préférable de préparer le sol 15 jours à 3 semaines à l'avance par
un bon bêchage : cela permet à la terre de bien s'émietter au moment de la plantation. Il faut
dégager la couche supérieure si celle-ci est recouverte de mauvaises herbes ou de gazon et
éliminer les racines des mauvaises herbes.
• Préparation des rosiers : dès que les plantes se trouvent prêtes à la plantation, il faut
rafraîchir l'extrémité des racines et tailler les branches ; les rameaux les plus fins doivent être
supprimés, tandis que les plus forts doivent être ramenés à 10-15 cm de long ; il faut
également imiter le nombre de rameaux à 4 ou 5 pour les rosiers buissons et arbustes, 2 ou 3
pour les grimpants ; le pralinage, qui consiste à tremper les racines dans une boue épaisse
(eau, terre, bouse de vache ou terreau), est toujours conseillé.
• Plantation : il faut préparer un trou de 40x40x40 cm, placer le rosier au fond du trou en
veillant à ce que le point de greffe se retrouve à peine enterré, ramener de la terre émiettée
autour des racines jusqu'au-dessus du point de greffe, bien tasser avec le talon et arroser
copieusement (15 litres d'eau) ; un buttage au-dessus de la base des branches parfait le tout ;
l'arrosage doit être régulier et copieux pendant la première année, surtout pour les
plantations de printemps (une fois par semaine et plus en période de sécheresse).
5. Partenaires
• Ministère de l'Agriculture
• Acteurs locaux (associations, coopératives)
• Entreprises privées
9 0 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 91
OOuutt ii ll*
10. Carnet
d'adresses
aux AGR).
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 92
Outil 10 : Carnet d'adresses
Direction des Investissements 32, Rue Hounaïn, Angle Rue Michlifen

Agdal, Rabat
Tél. : 037.67.34.21/20
Fax : 37.67.34.17
www.invest.gov.ma
info@invest.gov.ma
CRI Souss Massa Drâa 125, Avenue Mohamed V,

Imm Iguenouane , Agadir
Tél. : 028.82.69.77
Fax : 028.82.69.81
www.cri-agadir.ma
contact@cri-agadir.ma
CRI Taza Al Hoceima Taounate 48-50, Rue El Alaouyine, Al Hoceima

Tél. : 039.39.98.39
Fax : 039.98.39.88
www.alhoceimainvest.ma
badich@alhouceimainvest.ma
CRI Tadla Azilal Avenue Bayrout, Béni Mellal

Tél. : 023.48.20.95
Fax : 023.48.26.69
www.tadlazilalinvest.ma
crizitad@yahoo.fr
CRI Casablanca 60, Avenue Hassan II, Casablanca

Tél. : 022.48.18.88
Fax : 022.48.21.15
www.casablanca.ma
mjamai@casainvest.ma
CRI Oued Eddahab Lagouira Siège de la Chambre des Pêches Maritimes

Route du Nouveau Port, Hay Arrahma, Dakhla
Tél. : 028.89.85.35
Fax : 028.89.79.12
www.dakhlainvest.ma
cridakhla@hotmail.com
CRI Fès Boulmane Place de la Résistance, Fès

Tél. : 035.65.20.57
Fax : 035.65.16.46
www.crifes.ma
9 2 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 93
CRI Guelmim Smara Siège de la Région, Bd Mohamed VI

BP 202, 80000 Guelmim
Tél. : 028.77.17.77/77.17.77
Fax : 028.77.14.44
criguelmim@hotmail.com
CRI Gharb Chrada Beni Hssain 19, Avenue des FAR, 14000 Kénitra
Tél. : 037.37.46.27
Fax : 037.37.45.36
www.kenitrainvesti.ma
inform@kenitrainvesti.ma
CRI Lâayoune Boujdour Annexe de la Willaya, Bd Mekka, Route Smara

BP 2266, 70003 Lâayoune
Tél. : 028.89.11.89/99.12.01
Fax : 028.89.11.79
info@laayouneinvest.ma
www.laayouneinvest.ma
CRI Marrakech Tensift Al Haouz Avenue John Kennedy, Jnane EL Harti, Gueliz
40000 Marrakech
Tél. : 024.42.04.91
Fax : 024.42.04.92
www.crimarrakech.ma
moumni@crimarrakech.ma
CRI Meknès Tafilalet Avenue Oqba Ibnou Nafii, Hamria, Meknès

Tél. : 035.40.41.07
Fax : 035.51.39.22
www.meknesinvest.ma
cri.mt@iam.net.ma
CRI Oriental 2, Bd Nations Unies, Oujda

Tél. : 036.68.28.27
Fax : 036.69.06.81
www.orientalinvest.ma
crioujda@orientalinvest.ma
CRI Rabat Salé Zemmour Zaers 23,, Avenue de la Victoire, Agdal Rabat
Tél. : 037.77.64.00
Fax : 037.77.63.83
www.rabatinvest.ma
info@rabatinvest.ma
CRI Doukkala Abda Avenue Liberté, Ville Nouvelle, Safi

Tél. : 024.61.21.39/61.01.54/61.21.58/61.21.40
www.safi-invest.ma
cri@safi-invest.ma
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 94
CRI Chaouia Ouardigha Province de Settat, Settat 26000

Tél. : 023.37.15.29/37.18.83
Fax : 023.34.15.24
cri@settatinvest.ma
CRI Tanger Tétouan Avenue Omar Ibn Khattab, Tanger

Tél. : 039.94.02.72
Fax : 039.94.33.14
www.tanger-tetouaninvest.ma
Agence nationale pour la promotion 10, Rue Ghandi BP 211, Rabat

de la petite et moyenne entreprise (ANPME) Tél. : 037.70.84.60
Fax : 037.70.76.95
www.anpme.ma
Bourse nationale de la Sous-traitance et du 26, Rue d'Avesnes, Casablanca

Partenariat (BNSTP) Tél. : 022.40.28.41/43
Fax : 022.40.47.85
www.bnstp.ma
bnstp@menara.ma
Centre marocain de Promotion des 23, Rue Ibnou Majid El Bahar, Casablanca
Exportations (CMPE) Tél. : 022.30.22.10
Fax : 022.30.17.93/45.05.57
www.cmpe.org.ma
Association marocaine pour l'Industrie et le 625, Bd Mohamed V, Casablanca

Commerce de l'Automobile (AMICA) Tél. : 022.24.28.82
Fax : 022.24.85.81
www.amica.org.ma
Association marocaine pour la Recherche- Place 16 Novembre

développement (R&D Maroc) Immeuble Habous,51
Casablanca
Tél. : 022.22.44.66
www.rdmaroc.org.ma
Fédération nationale de l'Electricité Résidence Mervet, 4, rue de la Bastille

(FENELEC) Quartier Racine, Casablanca
Tél. : 022.94.51.29
Association marocaine des Industries du 92, Bd Moulay Rachid, Casablanca

Textile et de l'Habillement (AMITH) Tél. : 022.94.20.84
Fax : 022.94.05.87
www.amith.org.ma
9 4 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 95
Association marocaine 36 B, Bd d'Anfa, Résidence ANAFE, Casablanca

des Exportateurs (ASMEX) Tél. : 022.20.22.15
Fax : 022.48.41.91
www.asmex.org
Chambre allemande de Commerce 8, Bd Khouribga, n° 39, Casablanca

et d'Industrie Tél. : 022.44.98.22
Fax : 022.44.96.93
www.dihcasa.org
Chambre de Commerce 124, Avenue Hassan, Casablanca

belgo luxembourgeoise Tél. : 022.20.00.61
www.ccblm.co.ma
Représentation commerciale de Corée Avenue des FAR, Tour des Habous, Casablanca
Tél. : 022.31.42.32/80
Fax : 022.31.97.80
kotra@manara.ma
Chambre espagnole 33, Rue Faidi Khalifa, Ex Lafayette, Casablanca

de Commerce et d'Industrie Tél. : 022.30.93.67/68/30.73.19/30.56.02
Fax : 022.30.31.65
www.camacoescasablanca.com
camacoescasablanca@camacoescasablanca.com
Chambre française 15, Avenue Mers Sultan, Casablanca

de Commerce et d'Industrie du Maroc Tél. : 022.20.90.90
www.cfcim.org
Mission économique de l'Ambassade de France 6, Avenue Hassan Souktani,

Casablanca
Tél. : 022.48.92.00
British Chamber of Commerce for Morocco 65, Avenue Hassan Sghir, 3ème étage
Casablanca
Tél. : 022.44.88.60
www.bccm.co.ma
Chambre de Commerce italienne 43, Bd d'Anfa, Casablanca

Tél. : 022.27.82.17
www.ccimaroc.com
Amcham American Chamber of Commerce Place des Nations Unies,

c/o Hayatt Regency
Casablanca
Tél. : 022.29.30.28
www.amcham-morocco.com
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 96
Crédit Agricole 2-4, Avenue d'Alger, Rabat

Tél. : 037.73.25.80
Fax : 037.20.35.35
www.creditagricole.ma
BMCE Bank 140, Avenue Hassan II, Casablanca

Tél. : 022.20.04.72
www.bmcebank.co.ma
Attijariwafa Bank 2, Bd Moulay Youssef, Casablanca

Tél. : 022.22.41.69
www.attijariwafabank.ma
BMCI 26, Place Mohamed V, Casablanca

Tél. : 022.22.41.98
www.bmcinet.com
Crédit du Maroc 48-58, Bd Mohamed V, Casablanca

Tél. : 022.47.70.00 - Fax : 022.27
www.cdm.co.ma
CIH 187, Bd Hassan II, Casablanca

Tél. : 022.47.90.00
www.cih.co.ma
SNIMA Rue Kamal Zebdi Secteur 21, Hay Ryad, Rabat

Tél. : 037.71.62.15/16
Fax : 037.71.17.98
snima@mcinet.gov.ma
Ministère de l'Agriculture Avenue Mohamed V, Quartier administratif

Place Abdellah Chefchaouni, Rabat
Tél. : 037.76.01.02/ 037.76.09.93/33
037.76.13.71/72/73/74 - 037.76.13.99
Fax : 037.76.38.78
Direction de l'Elevage
Fax : 037.76.40.12
Etablissement autonome de Contrôle et de 72, Rue Mohamed Smiha, 20000 Casablanca

Coordination des Exportations (EACCE) Tél. : 022.30.51.04
Fax : 022.30.51.68
Association nationale ovine 457, Avenue Hassan II, Résidence Maryem, Rabat
et caprine du Maroc (ANOC) Tél. : 037. 69. 08. 03
Fax : 037. 23. 13. 71
anocdg@menara.ma
www.anoc.ma
9 6 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 97
Agence nationale de Promotion 50, Rue Caporal Driss Chbakou, Ain Bordja
de l'Emploi et des Compétences (ANAPEC) 20000 Casablanca
Tél. : 022.60.07.01
webmaster@anapec.org
www.anapec.org
PNUD Casier ONU, Rabat-Chellah, Rabat

Tél. : 037.70.35.55
Fax : 037.70.15.66
www.pnud.org.ma
GTZ 2, Avenue Tour Hassan, 10000 Rabat

Tél. : 037.20.45.17/18
Fax : 037.20.45.19
gtz-marokko@gtz.de
www.gtz.de/marokko
Migrations et Développement Quartier Administratif M'Haïta, 83000 Taroudant

Tél. : 028.85.49.47
Fax : 028.85.47.37
migdevmaroc@hotmail.com
Office du Développement, 13, Rue Dayet Aoua, BP 129, 10000 Rabat Agdal
de la Coopération (ODCO) Tél. : 037.77.10.33 - 037.77.10.34
Fax : 037.77.10.05
AMAPPE 26, Rue Jbel Toubkal, Agdal-Rabat

Tél. : 037.68.69.14
Fax : 037.68.29.88
amappe@mtds.com
www.amappe.ma
OXFAM (Commerce équitable) Rue Assouhoul, Quartier Aviation, Rabat

Tél. : 037.63.12.82/86
Fax : 037.75.24.14
ww.oxfam.qc.ca
Institut Agronomique BP 6202 Instituts, 10101 Rabat

et Vétérinaire Hassan II Tél. : 037.77.17.45 - 037.77.17.58/59
037.77.07.92 - 037.77.43.52
Fax : 037.77.81.35 - 037.77.58.38
www.iav.ac.ma
m.ettalibi@iav.ac.ma
INPMA (Institut national des Plantes Route de Rhafssaï par Taounate

médicinales et aromatiques) Commune de Zraoua, B.P. 159 Taounate Principal
Tél. : 035.68.94.72
Fax : 035.68.95.00
hgreche@yahoo.fr
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 98
Agence américaine 10, Avenue Mehdi Ben Barka Souissi, Rabat

pour le Développement international (USAID) Tél. : 037.63.20.01
Fax : 037.63.20.20
www.usaid.org/maroc
Association Ismaïlia 115, Avenue Lahboul Ancienne Médina, Meknès

pour le Micro crédit (AIMC) Tél. : 035.55.74.04
Fax : 035.53.43.17
aimc@menara.ma
grfismailia@iam.net.ma
Association Al Amana 28, Rue Oum Errabiaa, Agdal, 10000. Rabat

pour la Promotion des Micro entreprises Tél. : 037.77.01.41
Fax : 037.68.67.12
www.alamana.org
alamana@.alamana.org.ma
Association Oued Srou 59, Quartier El Baraka, Khenifra

pour le Micro Crédit Tél. : 035.38.23.71
Fax : 035.38.23.71
aosmck@menara.ma
Association marocaine 70, Avenue Hassan II, Paloma Blanca n° 1

de Solidarité sans Frontières (AMSSF) 1er étage Al Wahda, Tétouan
Tél. : 039.71.28.00
Fax : 039.71.28.01
atilmic@iam.net.ma
Fondation Banque Populaire 7, Boul. Moulay Youssef, Casablanca

pour le Micro Crédit (FBPMC) Tél. : 022.29.73.50
022.29.57.70
022.29.58.27
Fax : 022.29.73.49 - 022.29.57.79
fondationbpce@iam.net.ma
www.bcp.co.ma
Fondation Zakoura pour le Micro crédit 6, Rue Najib Mahfoud, Casablanca

Tél. : 022.22.64.21/31/61
Fax : 022.13.52
zakouramc@casanet.ma
www.zakourafondation.org
Micro crédit ATIL Avenue Al Ouahda n°20, Tétouan.

Tél. : 039.71.28.00
Fax : 039.71.28.01
atilmic@iam.ne.ma
9 8 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 99
Fondation pour le Développement 17, Rue Cadi Sanhaji, Pinède, Souissi II, Rabat
local et le Partenariat (FONDEP) Tél. : 037.70.88.35
Fax : 037.70.88.67
www.fondep.com
Fédération Nationale des Associations Rue Taha Houcine, Quartier Gauthier, Casablanca
de Micro crédit (FNAM) Tél. : 022.49.02.00/022.49.02.08
Fax : 022.25.51.45
www.fnam.ma
fnam05@menara.ma
Institution Marocaine 9, Rue Ksar Souk, Appt 3, Rabat

d'Appui à la Micro-entreprise (INMAA) Tél. : 037.70.90.71
Fax : 037.20.74.98
inmaadf@iam.net.ma
AMAP'Tamwil 2, Angle Avenue Massira et Kifah

App 1, CYM Rabat
Tél. : 037.79.24.36
Fax : 037.79.23.82
amappe@mtds.com
Fédération des Chambres marocaines 6, Rue Arfoud Hassan, Rabat

de Commerce et d'Industrie Tél. : 037.76.70.51
Fax : 037.76.70.76
Confédération générale Angle Avenue des FAR

des Entreprises du Maroc (CGEM) et Rue Mohamed Errachid - Casablanca
Tél. : 022.25.26.96
Fax : 022.25.38.39
www.cgem.ma
Poste d'Expansion économique 1, rue Aguelmane Sidi Ali, 10000 Rabat-Agdal

près de l'Ambassade de France à Rabat Tél. : 037.68.98.00
Fax : 37.68.98.11
Ministère de l'Economie des Finances Avenue Mohamed V

et du Tourisme Quartier administratif, Rabat
Tél. : 037.76.06.61/037.76.20.68
Fax : 037.76.40.81
ORMVA Doukkala Avenue Mohamed VI, BP 58, El Jadida

Tél. : 023.35.00.94 - 023.34.22.74/70/71
023.34.23.75 - 023.34.29.90
023.34.34.30
Fax : 023.34.22.72
ormvadcc@iam.net.ma
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 100
ORMVA Gharb BP 79, Kénitra

Tél. : 037.37.42.42 / 037.37.41.92
037.37.43.82 / 037.37.42.42
037.37.72.83 / 037.37.45.02
Fax : 037.37.43.86
dirormvag@hotmail.com
ORMVA Haouz Avenue Hassan II, BP 2411, Marrakech

Tél. : 024.44.95.97 / 024.44.96.50
024.43.14.09
Fax : 024.44.97.93
ormvah.1@menara.ma
ORMVA Loukkos BP 48, El Ksar El Kebir

Tél. : 039.91.90.28 - 039.91.86.76/55
039.91.81.97 - 039.91.89.29
Fax : 039.91.82.03
ormval@iam.net.ma
ORMVA Moulouya ORMVA Moulouya - BP 463, Berkane

Tél. : 036.61.25.32/036.61.26.28
036.61.34.68
Fax : 036.61.29.28
ormvam@iam.net.ma
ORMVA Ouarzazate BP 29, Ouarzazate

Tél. : 024.88.27.75 / 024.88.26.02/14/70/87
Fax : 024.88.34.42
ormvaoz@menara.ma
ORMVA Souss Massa Rue des Administrations, BP 21, Agadir

Tél. : 028.84.01.12/71 - 028.84.08.84/16
Fax : 028.84.65.21
ormvasm2004@yahoo.fr
ORMVA Tadla Quartier Administratif BP 244, Fqih Ben Saleh

Tél. : 023.43.50.23/48/35/03
023.48.32.37- 023.43.51.36
Fax : 023.43.50.18/50/22
ormvatadla@menara.ma
ORMVA Tafilalet Avenue de la Marche Verte BP 17, Errachidia

Tél. : 035.57.24.33/83/035.57.34.08
035.57.25.04
Fax : 035.57.22.52
ormvatf@ima.net.ma
100 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 101
Croq Nature (tourisme équitable) BP 12-65410 Argeles Gazots, France

Tél. : 00335.62.97.01.00
croqnature@wanadoo.fr
Djembé (tourisme équitable) 44. Rue d'Orsel, 75018 Paris, France

Tél. : 00.331.42.54.09.44
djembe@globenet.org
Tourisme et Développement solidaires BP 13, 34160 Boisseron, France

(tourisme équitable) Tél. : 00.334.99.63.02.63
tour.dev.solidaires@wanadoo.fr
La Route des Sens (tourisme équitable) BP 150, 34150 Aniane, France

Tél. : 00.334.67.57.37.59
routeds@aol.com
Quiterre (commerce équitable) 94, Rue Alexandre Dumas

75020 - Paris
France
Plateforme pour le Commerce équitable 61, Rue Victor Hugo

93500 Pantin,
France
Max Havelaar (commerce équitable) 41, Rue Emile Zola

93107 Montreuil Cedex
France
Artisans du Monde (commerce équitable) 53, Bd de Strasbourg

75010 Paris
France
Artisanat-SEL (commerce équitable) BP 21002 RN 60, Zac le Tourneau Pannes

45701 - Villemandeur Cedex
France
OFPPT Siège 231, Bd Ibn Tachfine

20300 Casablanca
Tél. : 022.61.83.13
Fax : 022.40.36.50
ofppt@ofppt.org.ma
OFPPT SUD Route de Marrakech BP 24/S

80000 Agadir
Tél. : 028.84.66.68
Fax : 028.84.66.69
drs@iam.net.ma
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 102
OFPPT TENSIFT ATLANTIQUE Route d'Essaouira, Quartier industriel

BP 792, 40000 Marrakech
Tél. : 024.34.29.14
Fax : 024.34.60.80
ofppt.t@menara.ma
www.ofppt.org.ma
OFPPT GRAND CASABLANCA 50, Rue Driss Chbakou, Aïn Bordja

Casablanca
Tél. : 022.62.28.44/45
Fax : 022.60.39.65
www.ofppt.org.ma
OFPPT CHAOUIA TADLA Bd Rahal El Meskini, BP 241

26000 Settat
Tél. : 023.40.40.83
Fax : 023.40.44.13
AMILLAT@ofppt.org.ma
OFPPT NORD OUEST I Bd Abdelkrim El Khattabi, Route de Meknès

Hay Essalam BP 1616,
11000 Salé
Tél. : 037.80.31.08
Fax : 037.80.31.09
OFPPT NORD OUEST II Rue du Liban, Place Mozart - Tanger

Tél. : 039.34.01.34/039.34.13.15
039.93.38.81
Fax : 039.94.29.60
OFPPT CENTRE NORD Hay Adarissa, Route Ain Smen

BP 136, Fès
Tél. : 035.60.70.07
Fax : 035.60.39.97
OFPPT ORIENTAL BP 13, Sidi Yahia, Lazaret

60700 Oujda
Tél. : 036.68.75.02
Fax : 036.68.75.81
OFPPT CENTRE SUD Angle Avenue des FAR et Lot La Pépinière

BP 120, 50000 Meknès
Tél. : 035.51.33.52 / 035.52.06.10
Fax : 035.52.88.32
ofpptdrcs@ofppt.org.ma
102 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 103
OOuutt ii ll*
11. Lexique
aux AGR).
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 104
Outil 11 : Lexique
Activités génératrices de revenu et créatrices d'emplois

Les activités génératrices de revenu et créatrices d'emplois visent à compléter les
actions sociales d'assistance en valorisant les savoir-faire des populations, en leur
assurant un moyen de subsistance récurrent et partant, en permettant un
développement durable. L'objectif des activités génératrices de revenu est de
faciliter l'insertion des populations par «l'économique» et de promouvoir un
développement local auto-entretenu.
Approche guichet
Il s'agit de l'approche traditionnelle de l'Agence de Développement Social. Elle se
base sur les principes de partenariat et de participation qui consistent à soutenir et
à accompagner les projets émanant des populations et gérés et suivis par elles,
créant aussi une implication et une participation au processus décisionnel.
Artisanat
L'activité artisanale consiste en l'extraction, la production, la transformation de biens
ou prestations de service grâce à des procédés et des techniques dont la maîtrise
requiert un savoir-faire, souvent acquis par la pratique. La production artisanale est
principalement manuelle ou utilisant un outillage léger. L'artisanat, à l'origine une
activité menée pour satisfaire des besoins économiques ou culturels, s'est révélé, à
la faveur des mutations économiquess une source de création d'emplois et de
revenus.
Artisanat de production
Il englobe les activités de production de biens de consommation courante : articles
de menuiserie bois et métallique, fer forgé, couture, vannerie, tissage, poterie...
Artisanat de service
Il regroupe les activités de prestation de services : mécanique, coiffure, couture,
maçonnerie, dépannage, électricité, plomberie…
Artisanat d'art
Il s'agit d'un artisanat dont les produits sont essentiellement à usage décoratif :
objets en bronze, sculpture en bois, bijouterie, terre cuite…
104 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 105
Bilan de compétences
Un bilan de compétences permet de faire l'inventaire des formations et des
expériences d'une population afin de faire ressortir toutes les possibilités
professionnelles qui pourraient s'offrir à elle. Le bilan de compétences permet de
faire le point sur les compétences de la population cible, ses aptitudes et ses
motivations afin de définir des projets adéquats.
Caisse Solidaire de Développement

Caisse (ou Fonds) dont les ressources proviennent des remboursements des avances
accordées par l'Agence de Développement Social aux porteurs de projet et destinées
afin d’être réutilisées au profit de nouveaux groupes appartenant à la même
communauté pour des activités destinées à lutter contre la pauvreté.
Développement durable
Le développement durable est le développement qui satisfait les besoins de la
génération actuelle sans priver les générations futures de la possibilité de satisfaire
leurs propres besoins. L'expression "développement durable" qualifie un dévelop-
pement respectant à la fois l'efficacité économique, l'équité sociale et le respect de
l'environnement.
Le développement ne peut être durable que s'il est à la fois économique, social et
environnemental et doit s'appuyer sur trois piliers :
- un pilier économique qui vise des objectifs de croissance et d'efficacité
économiques ;
- un pilier social qui vise à satisfaire les besoins humains et à répondre à des
objectifs d'équité et de cohésion sociale. Il englobe notamment les questions de
santé, de logement, de consommation, d'éducation, d'emploi, de culture ;
- un pilier environnemental qui vise à préserver, améliorer et valoriser l'environ-
nement et les ressources naturelles sur le long terme.
Diagnostic territorial
Le diagnostic territorial n'est pas une simple description d'un territoire. Il s'agit
d'effectuer un bilan général susceptible de préparer plusieurs projets dans une
approche plus qualitative et plus participative. Il a le mérite d'analyser les dernières
données permettant d'identifier les atouts et les points faibles pour s'orienter
ensuite vers des thématiques à étudier et à approfondir. C'est un outil d'aide à la
décision au service des collectivités désirant mettre en oeuvre des actions locales
de développement.
Emplois créés
Dans les projets AGR, les emplois créés sont les nouveaux postes de travail obtenus
par le projet. Il s'agit des emplois additionnels suite à la création d'une activité ou
à son extension. Il s'agit des emplois permanents excluant les travaux occasionnés
par le montage du projet.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 106
Evaluation ex ante
C'est l'évaluation qui intervient avant la mise en œuvre du projet. Elle porte
notamment sur l'analyse du contexte. Elle apporte un jugement sur la prise en
considération des enjeux de développement qui doivent être correctement
diagnostiqués, sur la pertinence des objectifs et leur cohérence avec les
orientations générales et sur les impacts escomptés. Elle jette par ailleurs les bases
nécessaires au suivi et aux évaluations postérieures.
Filière
C'est une succession d'actions menées par des acteurs pour produire, transformer,
vendre et consommer un produit qui peut être indifféremment agricole, industriel,
artistique, informatique, etc. Ces actions, menées successivement, parallèlement
ou complémentairement, peuvent se découper en grands ensembles ou systèmes
comme la production, la transformation, la commercialisation, la consommation.
Chacun de ces ensembles englobe une série d'actions plus ou moins importantes
qui permettent de passer d'un ensemble à l'autre, dans une suite logique
d'interventions ; on parle ainsi d'actions situées à l'amont ou à l'aval de la filière.
Micro crédit
Le terme de "micro crédit" est devenu connu par l'initiative des Grameen Bank du
Bangladesh. Le professeur Yunus, ayant constaté que de nombreuses femmes étaient
incapables d'obtenir des banques locales du crédit pour leur petit commerce, leur
prêta, de ses propres fonds, des petites sommes qui furent rapidement remboursées
à 100%. De cette expérience est née la Grameen Bank qui prête aujourd'hui à des
millions de pauvres. Le micro crédit est destiné à des microstructures exclues du
système économique normal et donc privées d'un financement bancaire classique. Il
fournit à des personnes ne possédant pas les garanties requises par le système
classique de prêt les moyens de financer leurs activités existantes ou en projet. Au
Maroc, on dénombre 13 associations de micro crédit, les 3 plus grandes étant Al
Amana, Zakoura et la fondation Banque Populaire. Il s’agit d’un secteur en forte
croissance.
Micro entrepreneur
Personne qui entreprend un projet nécessitant un très faible capital pour créer une
micro-entreprise (très petite entreprise ou TPE) destinée en général à lui assurer un
revenu de subsistance.
Prêt solidaire
Prêt accordé à un groupe de micro entrepreneurs engagés à réaliser des
investissements rentables à court terme et à se cautionner mutuellement pour le
remboursement de leurs prêts. Dans ce système, aucune autre garantie formelle
n'est demandée aux emprunteurs.
106 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 107
Prêt individuel
Prêt accordé à un micro entrepreneur, adossé à des garanties.
Projet novateur
Projet qui apporte une originalité soit en recherchant la satisfaction de nouveaux
besoins, soit en introduisant une utilisation nouvelle d'un produit déjà existant, soit
en utilisant une technologie ou un procédé nouveau. La recherche et
l'encouragement de projets novateurs vise à contrecarrer et à dépasser les effets de
saturations provoqués par des investissements trop similaires décidés par
mimétisme, qui conduisent à l'émiettement des parts de marché et qui remettent
en cause la rentabilité des projets de lutte contre la pauvreté.
Territoire
Cette notion englobe simultanément l'espace géographique, les réalités
économiques et sociales, les représentations culturelles, les positionnements des
acteurs sociaux. Chaque territoire recèle par principe un ou plusieurs potentiels
ayant vocation à être mis en valeur. Les potentiels économiques ne se limitent pas
aux données naturelles ; ils concernent plus encore les potentialités humaines, les
savoir-faire, les équipements, etc.
Transformation
Processus affectant un produit visant à le faire passer de l'état brut à un état de
produit transformé par une méthode mécanique ou chimique. Une transformation,
partielle ou totale, est censée faciliter non seulement la satisfaction des besoins
essentiels des populations rurales et urbaines mais aussi la commercialisation et
l'exportation des produits si ces derniers correspondent aux attentes et motivations
des consommateurs nationaux et internationaux.
Valeur ajoutée
C'est une notion d'économie qui permet de mesurer la valeur créée par un acteur
économique. Elle traduit le supplément de valeur donné par le micro entrepreneur
dans son activité, aux biens et aux services en provenance des tiers. Elle se calcule
par la différence entre le chiffre d'affaires réalisé et les consommations
intermédiaires.
Valorisation
Ensemble d'opérations affectant un produit ou un service visant à lui donner une
valeur marchande supérieure sans modifier sa nature. Elle s'intéresse à la
présentation, au conditionnement, à la taille, etc. du produit.
Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:04 Page 108
Activités génératrices
de revenus
Module 2
ISBN : 9954-0-9661-2
Dépôt légal : 2007/2625
Crédit photos : Ministère du Développement Social, Agence de Développement

S o c i a l , U S A I D / Pr o j e t A g r i c u l t u r e & A g r o b u s i n e s s I n t é g r é s M a r o c ( A A I )
Conception : Napalm
Flashage : Hiéroglyphe
Impression : Okad El Jadida
Rabat - Octobre 2007
108 Module 2
Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 2
Couv module 2 V 19/10/07 15:17 Page 1
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Module 2 Fini 1 19/10/07 15:03 Page 2

Secrétariat d’État chargé de

« La mise en œuvre de l'Initiative nationale pour le développement humain devra, par

Le développement humain place l'être humain au centre du

Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimension

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• En deuxième lieu, la construction d'une vision du développement

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La dynamique du développement solidaire impulsée dans notre pays par

A côté de ces innovations méthodologiques majeures, l'INDH comporte un

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La méthode utilisée pour l'élaboration de cette boîte à outils a reposé sur :

• le transfert de savoir-faire, les échanges fructueux en matière de

L a boîte à outils du développement social comporte deux catégories d'outils :

Cette boîte à outils est une tentative de modélisation de l'ensemble des

Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement,

La boîte La boîte à outils

Module 2. Activités génératrices de revenus

Ce document constitue le deuxième volet de la trilogie pédagogique intitulée

• Quelle en est la raison ? Ce choix découle d'une double logique :

A y regarder de plus près, cet avantage s'explique par l'immense gisement

• Cela étant dit, il convient donc, tout en continuant à mener des

La démarche AGR concerne ainsi tous les acteurs de

• Dans ce cadre global, ainsi défini, ce document propose à l'intention des

L'objectif, loin de chercher à concevoir une méthodologie standard

Dés lors, pour que les AGR contribuent effectivement à l'amélioration de la

Outil 2 : Typologie des AGR

Outil 1 : Naissance de l’idée d’une AGR

A. OÙ TROUVER L’IDÉE DE CRÉATION D’UNE AGR ?

2 - La vie quotidienne : Vous-même, vos amis ou relations avez peut-être rencontré

3 - La vie économique : La lecture de la presse spécialisée, économique ou profes-

Pour vous aider, nous vous proposons de répondre aux questions

1 - Définissez votre idée avec le plus de précision possible

• Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord :

2- Recherchez des informations

3 - Recueillez avis et conseils de spécialistes

4 - Analysez les contraintes liées à votre projet

• Contraintes propres au produit ou à la prestation

5 - Votre idée est-elle réaliste ?

6 - Dégager les grandes lignes du projet

7 - Etes-vous prêt à entreprendre ?

Votre environnement vous semble-t-il favorable ?

Outil 2 : Typologie des AGR*

EXEMPLES D'AGR DANS LES SECTEURS AGRICOLE, FORESTIER ET PÊCHE (PRIMAIRE)

EXEMPLES D'AGR DANS LES SECTEURS AGRICOLE, FORESTIER ET PÊCHE (PRIMAIRE)

• L’étude commerciale .......................................................... 22

• L’étude financière .............................................................. 25

Outil 3 : Elaboration du projet de création d’une AGR

1 - Bien connaître et comprendre votre marché

a. Recherchez les informations qui vous manquent

• En récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse émanant de la

• En visitant les salons, foires, expositions et autres manifestations ;

• En interviewant des professionnels, prescripteurs, donneurs d'ordre ;

• En menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la clientèle

b. Ajustez votre projet en répondant aux questions suivantes :

• Qu'allez-vous vendre ? Affinez les caractéristiques de vos produits ou services :

• A qui allez-vous vendre ? Définissez plus précisément votre clientèle :

• Comment allez-vous vendre ?

• Qui sont vos concurrents ?

• Quels sont les moments propices à l'achat de votre produit ou service ?

• Où allez-vous implanter votre activité ?

• A combien pouvez-vous estimer votre chiffre d'affaires prévisionnel ?