ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Tenha um plano de cargos e salários consistente

Cícero C Nunes – c²n

c2n@posicional.com
Consultoria Técnica em Remuneração
POSICIONAL.COM Consultoria Empresarial Ltda.
Araraquara/SP

RESUMO

A estruturação de cargos e salários é um instrumento administrativo útil e necessário a

qualquer tipo de organização não importando seu porte, ramo ou setor. Dentre as
metodologias atuais, é unanime entre os profissionais em remuneração, a utilização de
sistemas quantitativos devido aos critérios científicos na abordagem metodológica. É
contextualizado aqui essa problemática e apresentado a solução para a organização de
cargos e salários das empresas que estão em constantes mudanças e aprimoramentos em
seus processos administrativos e industriais. Longe de ser tendencioso, apresento nesse
trabalho os diversos métodos e justifico a aplicação do método posicional como a grande e
inevitável solução por ser um sistema de remuneração forte, consistente, rápido e possível a
qualquer organização. O método posicional é puramente científico, não admite nenhuma
subjetividade, e atende satisfatoriamente a todas as exigências técnicas em sua abordagem
analítica. Em meus 23 anos de experiência em remuneração, acredito fielmente ter
encontrado a melhor solução metodológica que viabiliza a implantação de um plano de cargos
e salários em qualquer tipo de negócio bem como, possibilita comparar as diversas
organizações através de um decodificador único e magnífico.

O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Uma empresa é formada a partir da visão, missão e valores de seus acionistas e/ou cotistas e tem
como finalidade empreender uma ação social específica. Para fazer isso ela precisa atrair e contratar
pessoas que possuam determinados conhecimentos, aptidões e atitudes, ou seja, certas competências
técnicas e comportamentais. Para poder motivar e manter em seu contingente os colaboradores mais
bem qualificados, a organização proporciona um conjunto de normas, embasada nas equidades interna
e externa das práticas de remuneração.

Para administrar esse conjunto de normas, a empresa necessita desenhar e implantar uma estrutura de
cargos e salários que reflita, com justiça, a realidade orgânica da empresa e do mercado selecionado
para comparação.

O plano de remuneração em uma empresa deve incluir tudo aquilo que por um lado o colaborador
valoriza e deseja, e por outro, a organização tenha possibilidade e disposição de oferecer em troca.
Atualmente, uma maneira bastante utilizada para a elaboração de um plano de remuneração que
permita uma análise detalhada dos valores e da qualidade, é a separação do que é tecnicamente
chamado de Salário Fixo, Salário Variável, Benefícios Quantitativos e Qualitativos.

 
P á g i n a  | 1 
 
 
SALÁRIO FIXO, SALÁRIO VARIÁVEL,
BENEFÍCIOS QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS

Salário Fixo: Tudo que tiver um valor monetário direto para os colaboradores, ou seja, tudo que for
dinheiro percebido (salário base, adicionais legais, ajuda de custo etc.);
Benefícios Quantitativos: Os valores não pagos aos colaboradores, porém com alta influência
financeira diferenciada e quantificada (tais como plano de saúde, uso de automóvel, Celular/Telefone,
Notebook, Aluguel etc.);
Salário Variável: Programa de recompensas por alcançar as metas a curto e longo prazo (comissões,
bônus, gratificações, PPR, Ações etc.);
Benefícios Qualitativos: Por outro lado, tudo que não tiver um valor monetário direto para os
colaboradores, mas que sejam de grande importância na qualidade de vida e na atuação profissional
dos mesmos (alocação de recursos para o desempenho da função, geração de alta satisfação no
trabalho, oferta de grandes desafios profissionais, apoio a saúde psicológica etc.).

O EMPREENDEDOR NA EMPRESA MODERNA

Invariavelmente, quando os assuntos empresariais enveredam pelos caminhos da remuneração, surge
em cena, com importância singular a figura do empreendedor interno. As empresas modernas também
consideram de grande e fundamental importância para que seja possível atingir plenamente os
objetivos propostos, que a maioria do seu quadro de colaboradores seja composta por profissionais
altamente empreendedores ou pró-ativos.

Bom! Melhor do que tentarmos uma definição do conceito de empreendedor seja citar Francisco F. dos
Santos Azevedo que, em seu Dicionário Analógico da Língua Portuguesa define empreendedor como
sendo: “empenhar-se em; envolver-se em; atirar-se a; meter-se em; resolver-se praticar; deliberar-se
a fazer; comprometer-se a; pôr em execução; tomar sobre os ombros; chamar a si; dedicar-se a;
tomar nas mãos; tomar por empresa alguma coisa; ser pessoa de iniciativa”.

Dentro desta conceituação poderíamos citar ainda o autor norte americano Gifford Pinchot III que, em
seu livro "Intrapreneuring", demonstrou que, uma pessoa empreendedora não precisa deixar de
trabalhar em uma empresa e montar, com muito sacrifício, a sua própria empresa para ser um
"entrepreneur". Ele pode usufruir todas as grandes e desafiantes vantagens de um "entrepeneur" se
ele vier a adotar a postura de um "Intrapreneur". Uma postura maiúscula de um profissional que
"sonha e faz". Uma postura de empreendedor, que assume as tarefas, os riscos e as responsabilidades
para criar inovações e progresso na empresa em que trabalha, mas na qual ele não é acionista.

INDICADORES SEMPRE CRESCENTE DE

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS

Outra característica muito importante a ser considerada quando se fala de remuneração, está
relacionada à necessidade da empresa recompensar adequadamente todos os seus
colaboradores que, claramente, demonstram e aplicam um volume sempre crescente de
competências técnicas e comportamentais.

No caso de empresas competitivas, os indicadores de competências, entre outros, são

normalmente os seguintes:

 Aceitar responsabilidades cada vez maiores

 Possuir um alto grau de flexibilidade
 Orientar adequadamente seus subordinados
 Participar ativamente em programas de redução de custos
 
P á g i n a  | 2 
 
 
 Possuir alta capacidade de resolver problemas por conta própria
 Ter como objetivo permanente o aumento da lucratividade
 Focar permanentemente a satisfação total do cliente
 Buscar melhorias contínuas
 Contribuir intensamente para o trabalho em equipe
 Planejar e organizar adequadamente o próprio trabalho
 Cumprir todos os prazos prometidos
 Demonstrar preocupação constante com as faltas de eficiência e eficácia
 Apresentar sugestões que signifiquem inovação em processos antigos
 Ter fluência total em assuntos:
o da empresa
o do negócio
o dos produtos
o do mercado
 Investir na própria capacitação profissional

FATORES AVALIATIVOS

1. Competências Técnicas (conhecimentos adquiridos e aplicados)

1.1. Formação Profissional (Escolaridade e cursos técnicos)
1.2. Experiência: Indispensável e desejável
1.3. Idiomas
1.4. Tecnologias atualizadas (informática e maquinarias)
2. Competências Comportamentais (diretivo e atitude)
2.1. Uso dos instrumentos diretivos (Normas internas)
2.2. Planificação
2.3. Delegação
2.4. Controle
2.5. Inovação
2.6. Iniciativa
2.7. Orientação e apoio a outros
2.8. Liderança
2.9. Capacidade de Análise
2.10. Análise custo-benefício
2.11. Confiabilidade
2.12. Comunicação
2.13. Auto-segurança
2.14. Imagem

3. Magnitude (contribuição aos resultados)

3.1. Poder de decisão
3.2. Confidencialidade (dados confidenciais)
3.3. Relações e Contatos
3.4. Viagens (internas e externas)
3.5. Dispersão geográfica
3.6. Volume operativo (Faturamento, subordinados, verbas etc)
3.7. Equipamentos e instalações
3.8. Limites monetários envolvidos

Esses fatores são utilizados de forma muito simples e de rápida absorção pelos avaliadores
envolvidos, incluindo-se o comitê de avaliação.

 
P á g i n a  | 3 
 
 
SISTEMAS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

1. Não quantitativos
1.1- Escalonamento simples
1.2- Escalonamento aos pares (combinação binária)
1.3- Graus pré-determinados (descrição prévia dos graus)

Características positivas Características negativas

São métodos simples São ineficazes em estruturas complexas
Tem baixo custo de implantação São um pouco arbitrários
São de fácil aplicação São mais difíceis de ser explicados
São bastante flexíveis São de baixa confiabilidade
É fácil de aprender a mecânica de avaliação Os avaliadores devem conhecer muito bem os cargos
Requer pouco treinamento do comitê É de difícil manutenção com muitos cargos
É de rápida execução

2. Quantitativos
2.1- Pontos (1926 - descrição + requisitos)
2.2- Hay (1951 - sistema fechado)
2.2.1- Know how - quanto é necessário saber sobre quantas
coisas (conhecimentos, habilidades, experiências).
2.2.2- Solução de problemas - mede a intensidade do processo
mental (complexidade das situações).
2.2.3- Acontability - responder por uma ação e suas conseqüências
(liberdade - restrições operacionais; magnitude - quantificação
monetária; natureza do impacto)

Características positivas Características negativas

São bastante objetivos A avaliação é muito demorada
São de fácil interpretação O custo de seu desenvolvimento é maior
São de fácil manutenção Requer comitê mais bem treinado
São mais aceitos pelos funcionários A implantação é mais demorada
Possuem um bom nível de precisão
Permitem verificações estatísticas
São confiáveis em grande variações de cargos

3. Sistema de Maturidade
3- Curva de maturidade
3.1- Método Simples
3.2- Método Misto (Curva de Maturidade e Graus Pré-determinados
- Curva de Maturidade e Pontos)

Características positivas Características negativas

Estimulam e orientam o auto desenvolvimento Difícil comparar experiência com eficiência
São de fácil aceitação pelos profissionais envolvidos Difícil obter referenciais de mercado
São objetivos Retorno a longo prazo

SISTEMA MODERNO E ATUAL (2001)

4. Sistema Posicional
4- Método Posicional (2001 – Método científico, mais recente e moderno)
4.1- Auditoria Estrutural (Mapeamento da prática salarial e/ou Comparação da prática x política)
4.2- Equalização de Estruturas (Possibilita a comparação de metodologias diferentes)

Características positivas Características negativas

.Identificação da prática salarial (DNA organizacional); Não identificada dada sua recente criação
.Rápida (em até 45 dias) e de baixo investimento;
.Classifica os cargos e identifica a LTC (Linha de
Tendência Central);
.Elabora a Escala Salarial rapidamente possibilitando a
administração de cargos e salários em fase de
transição;
 
P á g i n a  | 4 
 
 
.Expressa a realidade de cada organização;
.Respeita o “modo de ser” de cada organização;
.Não fere a lógica do negócio já em andamento
possibilitando alterações paulatinas;
.Possibilita comparar empresas com metodologias
diferentes (HAY=HOYLER=PTOS=OUTRAS)
.Herda todas as características positivas das outras
metodologias.

ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO POSICIONAL

A estrutura de remuneração posicional, além de representar o que existe de mais moderno

nos sistemas de compensação de colaboradores de uma empresa, é a grande mola
propulsora dos empreendedores.

Essa estrutura possibilita principalmente a oferta de uma recompensa justa e proporcional

para os colaboradores, que são efetivamente aqueles que fazem contribuições significativas
para a empresa.

Além disso, a estrutura de remuneração posicional encoraja em maior escala a iniciativa e a

criatividade de um corpo de profissionais, para que sejam mais voltados para a qualidade e a
satisfação total dos clientes.

A tabela de cargos e salários (Escala Salarial) deve expressar, com fidelidade, a realidade da
organização.

 
P á g i n a  | 5 
 
 
Possuem, basicamente, 7 (sete) passos [Admissão, Intermediário, Efetivação, Mérito A,
Mérito B, Mérito C e Máximo de faixa], e o número de classes salariais varia conforme a
própria distribuição dos vários postos de trabalho na organização.

A tabela de salários, a exemplo da de cargos, é a expressa situação organizacional. O método

apóia-se na situação atual da organização e através de um acurado estudo estatístico
posiciona todos os cargos através de seus respectivos salários.

Não há razão para desacreditar que todos os esforços já realizados na organização, no que
tange a harmonia de seus colaboradores, sejam descartados quando ocorre a reestruturação.
O método posicional parte da hipótese estatística que todos os cargos estão sendo
remunerados adequadamente e dentro de uma harmonia própria, facilitando a identificação
de possíveis alterações estruturais cabíveis.

A utilização forçada de uma metodologia que tente impor uma nova tendência à curva de
cargos e salários da empresa não nos parece salutar à organização, pois fere bruscamente a
harmonia estrutural já instalada.

O método posicional não só respeita a harmonia estrutural da organização como busca obter
no mercado uma imagem exatamente igual a que a organização procura. Através da análise
estatística do método é possível estratificar e equalizar o mercado possibilitando a
visualização linear dos vários métodos de estruturação existentes.

LTC – Linha de
Tendência Central

 
P á g i n a  | 6 
 
 
Será possível comparar, por exemplo, uma estrutura realizada com o método HOYLER e uma
realizada com sistema de pontos particular ou até com o sistema HAY. Será também possível
comparar empresas com metodologias diferentes como se fossem iguais.

Essa comparação é efetuada através das linhas de tendência central exponencial. Cada
empresa possui a sua real tendência que expressa seu código genético e através delas
podemos fazer a comparação sem os erros de uma formulação forçada.

Salientamos que não é efetuada nenhuma manipulação externa a organização para adequar
cargos e seus respectivos salários, exceto a pura correlação estatística existente e obtida
através do método posicional.

O método posicional facilmente identifica os cargos que destoam, estruturalmente, dos

demais e através dos fatores avaliativos é possível corrigir fácil e rapidamente os problemas
detectados.

O Método Posicional é o único capaz de analisar a organização dos cargos e salários e

rapidamente propor mudanças alternativas para corrigir as possíveis distorções. Em apenas
4(quatro) etapas, conforme o diagrama abaixo, é possível agir de forma pró-ativa e obter a
estrutura de cargos e salários em apenas 45(quarenta e cinco) dias.

 
P á g i n a  | 7 
 
 
Bom! A metodologia posicional analisa estatisticamente o posicionamento dos cargos frente à
distribuição dos salários desde o menor posto de trabalho até o maior. Essa nova visão trás
rapidamente, aos administradores de salários, a escala salarial e possibilita a rápida atuação
na política de remuneração.

Parece ser a melhor alternativa de identificação da estrutura de cargos e salários para

empresas de qualquer porte, ramo ou setor. É rápido com baixo investimento e atende às
necessidades prementes das organizações emergentes.

Cícero C Nunes – c²n

c2n@posicional.com
Consultoria Técnica em Remuneração
POSICIONAL.COM Consultoria Empresarial Ltda.
Araraquara/SP

 
P á g i n a  | 8