A IMPORTÂNCIA DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES NA

PROMOÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

DANIELLE CAVALCANTE AIRES

EMANUEL RENAN CUNHA COELHO
PAULO CÉSAR MARTINS MAGALHÃES

Alunos do Mestrado Profissional em Controladoria – 2005 – FEAAC/UFC

Artigo elaborado para fins de

avaliação na disciplina de
Comportamento Organizacional
do Mestrado Profissional em
Controladoria da Universidade
Federal do Ceará, ministrada
pelo Prof. Augusto Cezar de
Aquino Cabral.

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Resumo
O presente artigo buscou identificar através de estudo de caso a relevância da adoção de equipes de
trabalho multidisciplinares para gerir processos de mudanças organizacionais, mudanças estas
constantemente exigidas das organizações como resposta a velocidade das alterações tecnológicas,
da econômica, entre outras. O foco do estudo foi uma empresa de consultoria que tem auxiliado suas
empresas clientes na solução de problemas organizacionais e daquelas que necessitem de
mudanças que tragam benefícios para a organização. Partindo-se do pressuposto de que as
mudanças se dão mais rápida e eficazmente quando todos os envolvidos no processo atuam de
forma participativa, a empresa de consultoria pesquisada propõe a formação de uma equipe
multidisciplinar, composta por pessoas da própria empresa cliente (gerentes e operacionais) e por
consultores, a qual lidera o processo de mudanças a ser implementado na organização. Esta equipe
multidisciplinar, denominada Equipe de Gestão do Projeto, passa a ser o fator de fundamental para o
alcance dos objetivos traçados, pois ela apresenta significativas vantagens em relação ao trabalho
isolado da Equipe de Consultores, como ter o conhecimento da cultura informal, representatividade
junto aos colaboradores da empresa, velocidade na transmissão de informações, entre outras.

Introdução

Nas últimas décadas, o mundo tem passado por grandes e rápidas

transformações, decorrentes, principalmente, dos avanços tecnológicos alcançados
e da disseminação da informática em todos os campos do conhecimento humano,
com reflexos significativos nos ambientes organizacionais.
Mais recentemente, com a globalização da economia e o conseqüente
aumento da competitividade, as empresas têm sentido a necessidade de
implementar novas tecnologias ou, pelo menos, de buscar atualizações das
tecnologias existentes, bem como de adotarem novos modelos de gerenciamento,
com iniciativas de melhoria de processos, sob pena de, se não promoverem
mudanças, estarem fadadas ao insucesso.
Não são poucos os casos em que empresas têm de passar por
transformações estruturais, que podem implicar fusões, cisões, incorporações,
aquisições de novos empreendimentos, etc., ou mudanças comportamentais, que
envolvem novas formas de gerenciamento, como gestão estratégica, governança
corporativa, gestão participativa, etc., a fim de sobreviverem às exigências
mercadológicas.
O certo é que a mudança organizacional é uma necessidade do mundo atual
e tal realidade não se alterará tão cedo. As empresas devem esperar enfrentar ainda
mais mudanças no futuro, em ritmo cada vez mais acelerado.

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 Muitos modelos que propõem mudanças de estruturas organizacionais ou de
forma de gerenciamento, tais como: reengenharia, qualidade total e outros, têm sido
apresentados como receitas de sucesso.
Entretanto, são relativamente poucas as organizações que efetivamente
obtêm benefícios ao tentarem instituir mudanças, sendo que muitas delas acabam
em situação pior do que antes.
Isto não implica considerar que seja impossível ocorrerem mudanças
organizacionais de forma exitosa. Para tal, é necessário que se busquem soluções
técnicas apropriadas, com a participação da administração e do corpo funcional na
escolha dos rumos e procedimentos a serem adotados.
Se nas mudanças pretendidas pela empresa há previsão de adoção de novas
tecnologias, por exemplo, deve-se ter em mente a necessidade de novos
conhecimentos, tanto para execução de operações como na gestão de pessoas, e
isso poderá demandar um redesenho organizacional que leve em conta as pessoas
envolvidas no processo. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto,
uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias, pois estão sujeitas às
influências do clima e da cultura organizacional.
Quando se leva em conta todo o grupo de pessoas que serão afetadas pelas
mudanças requeridas, elas naturalmente terão maior comprometimento com as
metas traçadas, o que poderá assegurar o sucesso das transformações, bem como
reduzir as possíveis quedas na produtividade e na qualidade que normalmente um
processo de mudança poderia ocasionar.
Sem sombra de dúvidas é imprescindível que as pessoas estejam dispostas a
alterar seus comportamentos e, em muitos casos, até a forma de pensar, para que
sejam implementadas as novas soluções técnicas que ocasionarão a mudança
organizacional.
Deve-se considerar, portanto, que para alcançar esse objetivo, são
demandados tempo, motivação, habilidade, métodos, técnicas e prática, aspectos
esses que, se não existentes no ambiente empresarial, podem ser estimulados e
desenvolvidos com o auxílio especializado, como os consultores independentes ou
as empresas de consultorias.
Este artigo pretende então discutir as implicações da utilização de equipes
multidisciplinares, formadas por pessoas da própria empresa (gerentes e
operacionais) e o com auxílio de uma empresa de consultoria especializada em

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gestão empresarial, no processo de mudança organizacional, buscando assim
identificar fatores que possam contribuir ou dificultar o sucesso do processo de
mudança com a adoção de uma gestão participativa.
Para este estudo foi utilizado o método qualitativo com a aplicação da
estratégia de estudo de caso único em uma empresa de consultoria empresarial, o
qual foi analisado através da observação-participante de um dos autores, que
também é associado da consultoria.

Base Teórica

A competição acirrada no mercado exige das organizações uma nova filosofia

de vida, ou seja, um novo modelo organizacional. Diante das exigências do mundo
globalizado se faz necessário um aprimoramento das estratégias, ações e rotinas da
empresa a fim de reestruturar cada setor para que possa atuar de forma significativa
dentro desta nova visão.
Mudar e aprender são necessários para o desenvolvimento das organizações
e o processo de mudança organizacional pode ser focado em diversas formas,
envolvendo aspectos ambientais e de gestão. Conforme Hickson e Pugh (2004,
p.199):

Pettigrew sustenta que a mudança estratégica é um

processo complexo, contínuo e depende de cada
situação... o processo de mudança deve ser entendido
em termos de três dimensões essenciais: a) contexto
(interno e externo); b) conteúdo (objetivos e hipóteses), e
c) processos (padrões de implementação).

Conforme o pensamento de Pettigrew vale ressaltar que todos os fatores

envolvidos na mudança da organização estão interligados e dependendo do caso é
que se identifica o curso das mudanças.
As mudanças organizacionais além do aspecto ambiental tratado por
Pettigrew envolvem também aspecto de gestão, ou seja, as mudanças terão maior
eficácia para a organização quando os gestores adotam práticas centradas nas
pessoas e no desenvolvimento da organização.
Chris Argyris em seu estudo de pesquisa-ação sugere um modelo que aborda
a aprendizagem organizacional e que deve ser adotado pelos gerentes, propiciando

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à organização a ser mais receptiva às mudanças e mais participativa no processo de
aprendizagem, conforme demonstrado por Hickson e Pugh ( 2004, p.208):

Argyris e Shon propõem uma Teoria de Modelo II, a qual

contempla a aprendizagem organizacional. Suas normas
são para:
a) Agir com base em informação válida e estar
disposto a obtê-la;
b) Agir a partir de uma escolha livre e feita com base
em informação pertinente com aqueles envolvidos
que tenham responsabilidade relevante na
questão;
c) Gerar um comportamento interno com a escolha
que tiver sido feita, supervisionando a sua
implementação e a fase preparatória para os
processos de mudança.

Senge (1990) também aborda o mesmo tema apresentando a concepção das

“organizações de aprendizagem”, que adotam uma nova forma de administrar as
empresas baseadas em cinco disciplinas: raciocínio sistêmico, domínio pessoal,
modelos mentais, objetivo comum e aprendizado em grupo. Utilizando esta
concepção as empresas estariam prontas para verdadeiramente “aprender”.
A necessidade de adaptação, ou até mesmo de modificação, do modelo
organizacional exige das empresas um sistema de gestão estruturado:
planejamento, execução e controle, a fim de assegurar o crescimento e a
continuidade das mesmas.
Porém as mudanças se dão mais rapidamente e eficazmente quando todos
os envolvidos no processo atuam de forma participativa. Desta forma Hickson e
Pugh (2004, p.190), aborda o estilo de gerência participativa descoberto por Likert,
trazendo as seguintes características:

a) Recompensas econômicas;
b) Participação e envolvimento das pessoas da equipe no estabelecimento de
metas de alto desempenho e na melhoria dos métodos de trabalho;
c) Comunicação precisa nos dois sentidos e entre colegas;
d) Subordinados e superiores são muito próximos psicologicamente;
e) O processo de tomada de decisão é predominantemente realizado em grupos
e se dá em toda a estrutura formal da organização;
f) A organização é vista como uma séria de grupos se sobrepondo;

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 g) Cada grupo está ligado ao resto da organização por meio de pessoas (elos)
que pertencem a mais de um grupo.

Uma vez que as mudanças envolvem todas as pessoas da organização é

necessário que estas alcancem à cultura organizacional para que não haja conflitos
neste processo, o que significa que antes de qualquer mudança precisa-se conhecer
a vida da empresa, como ela funciona, quais as suas normas, seus valores, suas
crenças.
A Cultura Organizacional, influenciadora do comportamento das pessoas na
empresa, é definida por Hunger e Wheelen (2002, pág.80) como:

O conjunto de crenças, expectativas e valores

assimilados e compartilhados pelos membros de uma
corporação e transmitidos de uma geração de
funcionários para outra.

Influenciadora no processo de mudança organizacional, uma vez que a

eficácia empresarial dependerá da adequação dos padrões culturais aos desafios do
ambiente em que a empresa está inserida, a cultura é uma das forças importantes
para a continuidade da empresa.
Em busca de sua continuidade e da eficácia empresarial, as organizações
tem como premissa adequar e/ou modificar a sua cultura às exigências do mercado,
uma vez que as mudanças para serem permanentes, profundas e bem sucedidas,
devem atingir a cultura da organização.
A de se considerar ainda que em toda empresa existam culturas informais
geradas pela interação das pessoas, e estas muitas vezes vão de encontro com a
cultura formal estabelecida pelo nível estratégico. Isto sempre acontece quando
existe choque entre os interesses organizacionais e os interesses individuais das
pessoas. Isso torna ainda mais difícil conhecimento da realidade da empresa.
Elton Mayo há mais de meio século encontrou elementos que comprovam a
existência desta cultura informal, a qual ele denominou “modelo social informal do
grupo de trabalho” (HICKSON; PUGH, 2004). Este estudo detectou também que o
desenvolvimento de um senso de participação pelo grupo de trabalho favorece a
cooperação e altos padrões de produção.

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 Logo, as empresas passaram a se utilizar de grupos de trabalho na gestão
dos negócios na busca por esta cooperação e produtividade alta. As empresas
organizam equipes que pensam e agem de forma a superar os desempenhos
individuais de profissionais amarrados a hierarquia organizacional.
Moscovici (1999. apud BEATRIZ, 2004) define uma equipe como sendo “um
grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de maneira
compartilhada”, e destaca que as elas “absorvem e aplicam conhecimentos e
experiências de vida de seus membros para responder agilmente a novos desafios”,
e se for levado em consideração que estas pessoas conhecem bem as culturas
formais e informais da organização, por fazerem parte dela, pode-se concluir que a
adoção de equipes trará não só a vantagem de superar o desempenho individual,
mas também fará isso de forma mais rápida.

Estudo do Caso

O caso em questão é o da Gomes de Matos Consultores Associados

(GMCA), uma empresa de consultoria com foco na área de gestão empresarial e
âmbito atualmente restrito ao Estado do Ceará, porém já tendo também realizados
alguns trabalhos em outros Estados. A GMCA tem escritório na cidade Fortaleza,
mais de 10 anos de atuação no mercado e conta atualmente com uma equipe de 20
colaboradores. Destes, 2 são Diretores, 1 é Coordenador de Projetos, 12 são
Consultores Plenos ou Juniores, 1 é Coordenador de Treinamentos, 2 são Apoio
Interno e 1 é Auxiliar Administrativo Financeiro.
A GMCA atua auxiliando as suas empresas clientes através do
desenvolvimento de soluções para problemas organizacionais. Para tanto são
levantados através de diagnóstico alguns pontos de melhorias, e suas possíveis
causas, os quais a empresa cliente deseje promover mudanças que tragam
benéficos para a organização.
Para promover as mudanças desejadas, uma equipe de consultores é
formada e designada para trabalhar junto à empresa cliente, geralmente destinando
certa de 8 horas semanais de trabalho in loco (um turno em dois dias da semana), e
em seguida é definido um projeto de consultoria customizado para a realidade da
empresa em questão.

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 Os projetos definidos são detalhados, com atividades, responsáveis e datas, e
também abordam uma série de tecnologias adequadas à situação (metodologias e
ferramentas administrativas, sejam elas financeiras, de marketing, de produção,
recursos humanos, organização e métodos, entre outros), com as quais a equipe de
consultores responsável pelo projeto pretende promover as mudanças na
organização.
As mudanças que devem acontecer necessárias para a promoção dos
benefícios desejados podem ser de nível estratégico, de nível tático ou operacional.
E para que os resultados possam surgir, todas as ações previstas no projeto devem
ser planejadas, executadas, checadas e, se necessário for, corrigidas com a
participação da equipe de consultores. Porém, como as mudanças envolvem tanto
os líderes como os demais colaboradores da empresa cliente, e logo, impactam
diretamente sobre a cultura organizacional, um conhecimento profundo desta cultura
se faz necessário como forma de favorecer que as ações do projeto possam ser
executadas da melhor forma, sem que haja rejeições, e que sejam assimiladas o
mais breve possível.
Como a equipe consultores não vivencia a cultura da organização e levaria
um tempo relevante para conhecê-la, tempo este que os empresários nunca
dispõem, uma equipe de pessoas da própria empresa cliente é formada para que
junto com a equipe de consultores da GMCA liderem o processo de mudanças a ser
implementado na organização.
Esta liderança do processo de mudança não deve ser entendida como um
simples gerenciamento, que apenas mantém o sistema funcionando
satisfatoriamente, pois esta mais adequada à definição segundo Kotter (1999), que a
definiu como sendo “um conjunto de processos que cria organizações em primeiro
lugar ou as adapta para mudar significativamente as circunstâncias”. Kotter cita
ainda que “a liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa
visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos”.
A Equipe de pessoas da empresa e a Equipe de Consultores se juntam em
uma única equipe, agora denominada Equipe de Gestão do Projeto. Esta passa
agora a ser responsável tanto pelo desenvolvimento das ações como pelos
resultados destas, e recebe poderes da Direção da empresa para deliberar e
promover as mudanças necessárias, integrando-se assim provisoriamente a
estrutura da organização.

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 Investida de agora de tamanha responsabilidade, a Equipe de Gestão do
Projeto passa a ser fator fundamental para o alcance dos objetivos traçados,
precisando esta necessariamente estar preparada e ter as condições para
desempenhar bem a sua jornada.
Até que a Equipe de Gestão esteja pronta para atuar produtivamente no
projeto é necessário cumprir duas etapas: a formação e a preparação.
A formação compreende a seleção dos membros da equipe, que possam
junto compor um time coeso e qualificado. Esta seleção é feita da seguinte forma:

− Junto com a Equipe de Consultores, a Diretoria da empresa cliente

define alguns nomes que possam representar cada área da empresa;
− Os Consultores realizam entrevistas estruturadas com todos da lista;
− Selecionam-se os representantes, buscando dentre os entrevistados
características como: senso crítico, comprometimento, conhecimentos
específicos (vendas, produção, financeiro, logística, RH, etc.),
conhecimento da empresa, tempo de empresa, trânsito livre entre
áreas, entre outros; e por fim
− Define-se uma Equipe Multidisciplinar.

Já a preparação compreende a qualificação desta Equipe Multidisciplinar, que

recebe treinamentos de Condução de Reuniões, Liderança e de Processo de
Mudança, além de passar a ser acompanhada pela Equipe de Consultores durante
todo o projeto.
É claro que mesmo passando pelas fases de formação e preparação ainda é
preciso que a Equipe de Gestão aprenda a trabalhar em grupo, o que Senge (1990)
definiu como sendo “o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade
de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam”. Este processo
acontece durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto, e se pode notar que
esta etapa foi superada quando à alta produtividade dos trabalhos realizados.
A Equipe de Gestão do Projeto então passa a: 1) planejar as ações, onde
levantam a realidade atual, estudam as causas dos problemas e definem
estratégias; 2) desenvolver as ações, onde elaboram planos de ação e cada
membro da equipe se responsabilidade por pelo menos uma ação; 3) checando as
ações, onde cada responsável pela ação acompanha e checa a implementação e
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seus resultadas; e 4) agir corretivamente, onde os resultados são apresentados e,
se este não forem satisfatórios, planos contingências são elaborados.
A Equipe de Gestão utiliza a Gestão Participativa, atuando como colegiado, e
as suas decisões são tomadas quando se consegue chegar a um consenso. A
democracia do voto da maioria não é utilizada por ser considerada desagregadora,
onde as pessoas com o voto vencido geralmente não se comprometem. Assim,
levando a representatividade paritária, debate franco e profissional e o consenso, as
decisões passam a ser fruto do trabalho da Equipe, e esta demonstra um
comprometimento de militância.
Notadamente o tempo de assimilação de uma mudança organizacional varia
muito de empresa para empresa. Geralmente o tempo para o desenvolvimento do
projeto junto com o apoio da GMCA é suficiente, pois os projetos contêm previsões
médias de tempo calcadas nos históricos de projetos similares já realizados, mas o
acompanhamento da mudança de forma que se possa garantir que ela foi
plenamente assimilada pela cultura da empresa sempre extrapola o tempo previsto
para o projeto. Nesse momento, com a saída da Equipe de Consultores, a Equipe de
Gestão do Projeto já deve estar preparada para continuar atuando sozinha,
utilizando as metodologias repassadas pela GMCA, de forma a garantir que não
acontecerão retrocessos no processo de mudança.
Esta metodologia de utilização de Equipes Multidisciplinares para gerir
processos de mudanças sempre acontece nos trabalhos realizados pela GMCA.

Análise dos Resultados

Para a GMCA a participação de uma Equipe Multidisciplinar no processo de

mudança promovido pela Consultoria é fator decisivo para o sucesso dos projetos,
pois existem vários elementos que sem a Equipe de Gestão do Projeto a Equipe de
Consultores não conseguiria garantir sozinha a obtenção dos resultados. Dentre os
elementos mais significativos destacamos:

1. Conhecimento da Cultura Informal da organização: o colaborador conhece a

cultura informal da organização, que foi criada a partir da interação das pessoas
da organização, a revelia das decisões da Diretoria.

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2. Conhecimentos complementares: os conhecimentos técnicos e teóricos dos
Consultores passam a ser complementados pelos conhecimentos práticos da
realidade organizacional da empresa em questão.
3. Representatividade junto à equipe de colaboradores nas áreas da empresa:
os membros da equipe têm voz ativa junto às equipes de colaboradores das
áreas, pois fazem parte delas e conhecem as dificuldades enfrentadas no dia-a-
dia do trabalho na organização.
4. Rapidez e fluidez na comunicação das mudanças: as decisões tomadas pela
equipe são rapidamente transmitidas às pessoas que precisam agora agir de
forma diferente para atender a mudança, pois ultrapassam a hierarquia formal
através dos seus membros.
5. Presença e supervisão permanente nas áreas: a mudança de hábitos no
trabalho, a mudança das rotinas, a fase de adaptação, sempre são difíceis e uma
presença constante de supervisão ajuda a manter o alinhamento. Como os
próprios líderes da mudança (Gerentes ou Operacionais) fazem parte da equipe
que precisa mudar, eles assumem o papel de supervisores do processo de
mudança, realinhando constantemente a equipe.
6. Motivação de toda a equipe: a forma como a mudança é transmitida pelos
membros da equipe, usando para isso a ótica do próprio colaborador, facilita a
compreensão dos benefícios globais da mudança, o que é o combustível
principal na manutenção da motivação. Todos entendem que estão buscando um
benefício que vale a pena.
7. Autoridade para reconhecer e punir: os consultores são pessoas estranhas à
organização, e mesmo tendo recebido poderes da Diretoria, a equipe de
colaboradores não identifica neles a autoridade para reconhecer as pessoas que
ajudam ou para punir as pessoas que atrapalham o processo de mudança.
8. Canal de comunicação bilateral entre liderança e colaboradores: os
feedback’s, quando necessário, devem ser fornecidos de imediato, sejam
positivos ou corretivos, como forma de manter o alinhamento. Nesse momento
informações importantíssimas são esclarecidas tanto por parte do colaborador,
que pode ainda não ter compreendido completamente o sentido da mudança,
como por parte do membro da equipe, que encontra informações relevantes que
podem não ter sido consideradas quando da definição da estratégia da mudança.

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9. Retenção da metodologia do projeto após a saída da Equipe de
Consultores: a empresa garante a concretização da mudança mesmo não
mantendo o investimento no serviço da GMCA, pois a Equipe de Gestão sem o
apoio da consultoria se torna capaz de acompanhar a mudança até sua
integração plena à cultura organizacional.

É importante também ressaltar que quanto mais alto for o nível de maturidade
de Equipe de Gestão melhor serão os debates e mais profundos serão os estudos, o
que acarretará em estratégias com maior possibilidade de sucesso. Porém este nível
de maturidade da equipe logicamente depende do nível de maturidade das pessoas
da organização que se pode contar para o trabalho.
Sempre que o nível de maturidade da Equipe de Gestão é baixo o resultado
do trabalho fica comprometido, pois as próprias pessoas que teriam a função de
liderar as mudanças organizacionais não cumprem suas responsabilidades e não
dão o exemplo para os membros da equipe a qual elas representam.
Outros fatores, além do nível de maturidade, que interferem no desempenho
da equipe é a sobrecarga de trabalho dos membros, que não conseguem encontrar
tempo para desenvolver as ações do projeto dentro do seu horário de expediente, e
também o nível de ansiedade por resultados dos Diretores, ou Proprietários, em
relação à velocidade de assimilação das mudanças pela organização, pois sempre
que a ansiedade é muito alta acontecem interferências da Diretoria na gestão
participativa, o que abala a autoridade da Equipe.

Conclusões

Pode-se concluir a partir deste estudo que a adoção de equipes com

conhecimentos e experiências multidisciplinares para gerir de forma participativa o
processo de mudança em organizações trás inúmeras e significativas vantagens, as
quais são visualizadas mais facilmente pelos resultados relativos obtidos e pela
velocidade na obtenção.
Quanto à utilização deste método por empresas de consultoria, pode-se inferir
que existem benefícios mútuos para a prestadora do serviço e para a empresa
cliente, pois esta prática aumenta sensivelmente as possibilidades de êxito no
projeto devido à mobilização das lideranças para os objetivos desejados. Isso é

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interessante para a consultoria, por ajudar a criar uma imagem institucional positiva
no mercado, e também para a empresa cliente, por ter seu investimento retornado
na forma de resultados rápidos, satisfatórios e duradouros.
A própria consultoria citada no caso afirma que na maioria dos projetos
considerados sucesso, tanto por ela como pelos clientes, houve grande participação
da Equipe de Gestão do Projeto, onde foi notório o envolvimento e
comprometimento dos seus membros. E já nos projetos onde os resultados não
foram tão satisfatórios, a Equipe de Gestão não demonstrou o mesmo perfil. No
entendimento da GMCA existe uma relação forte e direta entre os sucessos dos
projetos e as suas respectivas Equipes de Gestão.

Referências Bibliográficas

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Implantação do Modelo Organizacional de Células Semi-autônomas: um Estudo de
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2004. CD_ROM.

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PUGH, Derek S.; HICKSON, David J. Os teóricos das organizações. Rio de

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SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 7. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.

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