 La Boston Lyric Opera (BLO) Company fue fundada en

1976 por la fusión de tres compañías de ópera de

Nueva Inglaterra.
 El director general Janici Mansine presento 3 objetivos:
Realizar producciones de alta calidad de opera
Desarrollar el talento de la opera a futuro
Y promover la apreciación de opera atravesó de
educación
 .A mediados de 1990, el BLO ha puesto en marcha un
"Fondo para Artistas Emergentes", que financió los
costos de los gastos de búsqueda de talentos y la
audición, entrenamiento, viajes y alojamiento para las
jóvenes promesas
 EL BLO tuvo presentaciones con programas educativos,
con presentaciones en colegios y universidades. Dando
conferencias de artistas de clase mundial o dando
presentaciones de los mejores espectáculos de opera.

La audiencia BLO tenían una edad media de 45 años, el

80 por ciento reside en Massachusetts, el 70 por ciento
tenían títulos universitarios, y más del 60 por ciento
tenía ingresos familiares superiores a $ 60.000.
 La ópera en el 1990 era muy cara de producir y se
sustentaba por las donaciones de fundaciones,
 contribuciones personales, ventas de las entradas
como lo general.
 En 1999 la junta del BLO, quería crear una instalación
con 2200 asientos, para lograr una orquesta de mayor
categoría y poder lograr aumentar el precio de venta
de las entradas. Esto motivado por las ventas
programadas para las siguientes actuaciones y a la vez
intentando generar que sus ingresos (donaciones, etc)
aumentara para poder lograrlo.
 Keen fred, miembro de la junta BLO, creía que un
proceso estratégico de planificación más formal era
esencial. Luego se realizó una junta con los
administrativos e integrantes de la junta de BLO, se
crearon los 3 objetivos y Dahling-Sullivan Sintió que la
BLO podría utilizar el cuadro de mando integral para
enfocar su proceso de planificación.
 En el primer semestre del año 2000. Luego de una
junta. Kaplan desafió al grupo a definir su estrategia, su
ventaja competitiva, y las características distintivas que
hacen de la Boston Lyric Opera Company único.
Presidente de la Junta, Sherif Nada, apoyó con
entusiasmo el enfoque y fue Elena Kaplan quien tenía
experiencia del cuadro de mando integral aplicado en
otras empresas quien exigió que el público participara
para averiguar cuál era el punto de vista del BLO, con
los cuales en conjunto deliberaron 3 planes
estratégicos estos eran:
 • Desarrollar individuos leales y generosos que se
sienten un fuerte sentido de propiedad en el futuro de
la BLO
• Construir la reputación BLO en la escena nacional e
internacional de ópera
• Llegar a la comunidad del área de Boston

 en el pasado los socios solo eran necesarios para la

inversión, en la actualidad se iban a seleccionar debido
a su nivel de participación y apoyo sobre el BlO, para
que se cumplan los objetivos, pero hubo un problema
nadie fue controlando o inspeccionando el proceso
 Se dieron cuenta de que tenían que romper con esa
imagen de opera de los lujos, de lo mas fino, ellos
querían atraer a la nueva generación, llegar a ellos,
participar con los niños, para ello debían fortalecer los
vínculos con la comunidad, desarrollar programas con
valor agregado para los niños.
 El grupo concluyó que sería más rentable para el BLO
centrarse en las comunidades dentro del área de
Boston. Freed comentó
 Tuvimos una cooperativa proceso abierto,
transparente y racional-que permitió a los miembros
de la Opera de Nueva Inglaterra de subir a bordo con la
estrategia de BLO. Esto funcionó mucho mejor que la
decisión dictada por Janice.
 A partir de 2002, se podría concentrar sus
producciones en la ciudad de Boston y las escuelas de
la zona. El BLO continuará apoyando los lugares
interesados, y los de fuera de esta área serán
revaluados, ya que se debe primordial la estabilidad
del BLO.
 LUEGO formar el cuadro de mando integral con
indicadores para los procesos internos, para que
cumplieran los objetivos y asi lograr que la estrategias
de
AUMENTAR CONOCIMIENTO DE LA MARCA
MEJORAR RELACIONES CON LOS CLIENTES
ASEGURAR LA EXCELENCIA OPERATIVA.
se cumplieran, y son los objetivos de los procesos
internos, quienes orientaban al personal y en donde
tenían que ir sus esfuerzos en el dia a dia.
se fueron afiatando y trabajando en conjunto las áreas.
Un ejemplo fue que una encargada de producción vio
que accesorios, cd, y otras cosas siempre sobraban
después de cada actuación y se le ocurrio la idea de
añadirselas a los artistas como vestuario, es asi como
cada participante se le iban ocurriendo ideas nuevas y
estas eran tomadas por la junta y evaluadas.
emergieron nuevos artistas, nuevos tipos de opera
para el publico se diseñaron estrategias para lograr un
éxito en la planificación de las actuaciones, con
 anterioridad para lograr saber, que quería la gente,
cuando podía la gente, etc.

EN UNA JUNTA. Ellos preguntaron, "¿por qué no

contamos con Pavarotti o Kiri Te Kanawa". Me
preguntaba cómo no podía saber acerca de nuestra
misión de identificar nuevos talentos y poner en
marcha sus carreras? El cuadro de mando nos ayudará
a comunicar mejor nuestra visión y misión a ellos.
Ken Freed, co-presidente del comité de la Junta de la
planificación estratégica, describió el cuadro de mando
integral como "impresionante y como reflejo".
Obliga a la gente a pensar en las ventajas y desventajas
que tienen que ser confrontados. Si se maneja de la
manera correcta, se debe aumentar el conocimiento y
la participación de la Junta, que son las claves del éxito
de las organizaciones no lucrativas.

 El Consejo es heterogénea. Algunos estaban muy

involucrados, y me encantó el enfoque. Otros eran
pasivos y reactivos. Unos pocos se preocuparon mucho
de que la empresa estaba en peligro de perder su
alma. Ellos no creían que podría funcionar una
organización de artes escénicas por los números.He
tratado de llevar mi vida con una filosofía equilibrada
representa, metafóricamente, a la cabeza, el corazón y
la mano: la cabeza, con el cerebro, tiene ideas y
 conocimientos, el corazón representa la ompasión y la
emoción, y permite a la mano nos va a ejecutar. El
Balanced Scorecard trata de integrar los tres
componentes, pero algunos en la junta se sienten más
profundamente en el corazón. Ellos sienten que esta
componente se ha sacrificado por la introducción de la
tarjeta de puntuación.

LUEGO DE LOS AÑOS …

Próximos pasos

Dahling-Sullivan estaba comenzando a desarrollar el

conjunto inicial de medidas para todos los objetivos.
Éstos serían llevados de nuevo a la Junta para su examen
y aprobación. Ella también sigue trabajando en estrecha
colaboración con cada uno de dcpartment para ayudarles
a formular sus propios cuadros de mando, y desarrollar
medidas y objetivos para el próximo año.
Del Sesto se refleja en el reciente viaje y el camino por
delante. La gente ahora está pensando de manera más
estratégica, y con mayor claridad en cuanto a nuestros
objetivos. Ellos están más dispuestos a abandonar las
iniciativas que no están dando en nuestros objetivos
medidos. Puedo usar el Balanced Scorecard para desafiar
a la gente, "¿Cómo vamos a alcanzar esta meta?" El
proceso obliga más auto-evaluación y más resolver
problemas en grupo. Pero no podemos dar por sentado el
éxito. Debemos seguir firmemente comprometidos con el
Cuadro de Mando Integral, que requerirá un análisis
continuo, la evaluación y la re-evaluación. Vamos a
aplaudir a las pequeñas cosas y íeverage nuestros éxitos,
aceptar, pero aprendemos de nuestros fracasos, y estar
dispuestos a modificar las estrategias y medidas a medida
que avanzamos.