Governança de Dados-Práticas-Conceitos e Novos caminhos

GD 2.0
Carlos Barbieri

Parte-3-Planejar a mudança cultural

GD 2.0-Governança de dados

Parte 3-GD 2.0- Planejar a mudança cultural

1-Introdução: Uma mudança cultural, independentemente do nível e extensão, deve ser sempre algo
projetado. Por tocar no ponto crítico chamado “peopleware” essas ações não deverão ser feitas
revestidas de precipitação ou improviso. Assim, um Plano pensando em ações e pessoas é fundamental,
conforme sugerem os especialistas.

2-Objetivo: Projetar e gerenciar a mudança, focando no alcance dos objetivos claros. Para tal é
importante que tenhamos uma visão dos principais problemas de dados, que poderão ser atenuados
com a criação da GD, cujo cerne é a proposta de mudança. Esses problemas poderão variar de range
dentro do contexto de qualidade de dados e de suas diversas dimensões e entre empresas. Por
exemplo:

• Não tenho o dado de que preciso (necessidade);

• Tenho o dado, mas ele se encontra residindo em diversas fontes, sem garantia de precisão e
atualidade(silos);
• Tenho o dado, mas não está completo (completude);
• Tenho o dado, mas não está correto (precisão & acurácia);
• O dado existe, mas não está disponível no momento desejado/necessário ou chega
desatualizado (temporalidade ou atualidade);
• O dado existe, mas não oferece o alcance necessário aos propósitos desejados(cobertura);
• O dado existe, mas há ambiguidades sobre o seu significado (definições de metadados);
• Há dificuldade de se definir as necessidades de dados (indefinição de propósitos e objetivos);
• O dado existe, mas há problemas de riscos de segurança, privacidade, conforme as leis especiais
de proteção, como LGPR, GDPR, CCPA;
• Os dados sujeitos às conformidades regulatórias, aparecem, frequentemente, com
manifestações de erros e consequentes autuações do agente regulador;
• Tenho os dados, mas não tenho as suas origens (desconhecimento de linhagem dos dados);
• Tenho os dados, mas de forma amostral, não são confiáveis para aplicações transacionais,
descritivas ou preditivas (alguns dos itens anteriores);
• Os dados somente estão documentados nos níveis físicos de abstrações, não existindo modelos
lógicos nem conceituais (falta de conhecimento estendido sobre os dados);
• Outros tipos de problemas que justifiquem um foco mais concentrado sobre os dados das
empresas.

3-Plano da Mudança

É um documento padrão, como todo plano, contendo os elementos básicos capazes de sustentar um
movimento de tentativa de mudança cultural com os dados.

Deverá conter os 5W2H, como guia dos elementos do Plano:

a-Objetivos: Deixar claro o que (What) está mudando e o porquê (Why) a mudança está proposta;
b-Deixar claro os novos comportamentos esperados dos envolvidos (Who e How) e como e onde os
modelos que os envolvem deverão funcionar (Where e How);
c-Apontar como a comunicação será realizada, destacando o How do P(Participação) via treinamento,
discussões e esclarecimentos, além dos canais de comunicação direta com ideias postas e feedbacks
retornados;
d-Conteúdo básico do Plano (OCM-Organizational Change Management):
• Fases do Plano de mudança:
• Planejamento das mudanças
• Gerência das mudanças
• Manutenção e sustentação das mudanças
• Detalhes:
• Coletar e analisar informações:
• Avaliar a prontidão/propensão para mudanças;
• Definir a base para a escrita do plano customizado, endereçando as mudanças
necessárias para os “targets” definidos;
• Análise apurada dos envolvidos (melhor para conhecer as fontes de resistências).
• Desenvolver o patrocínio
• Avaliar, junto aos patrocinadores, a competência da liderança para mudanças (Fator
crítico de sucesso);
• Desenvolver um “roadmap” para ações críticas de patrocínio visando construir apoio ao
projeto (Buscar apoio materializado em propostas e soluções e não somente retórico);
• Confirmação do alinhamento da chefia em torno da visão e dos objetivos do projeto
(Patrocínio alinhado?).
• Desenvolver o Plano de OCM
• Desenvolver os pontos de ação, baseado nas prioridades (de acordo com as informações
anteriores);
• Listar as atividades e responsabilidades e rastrear progresso das ações.
• Desenvolvimento do Plano de Comunicação e Treinamento
• Detalhar a lista de contatos, mensagens e veículos específicos, necessários para a criação
do compromisso com as mudanças;
• Desenvolver mensagens críticas a serem comunicadas, bem como o meio através do qual
serão entregues;
• Iniciar as comunicações já no início das atividades de dados;
• Iniciar as discussões e detalhamento de possíveis treinamentos.
• Desenvolvimento dos mecanismos de neutralização da resistência
• Criar a base para endereçar ajustes de resistências que irão ocorrer como resultado das
mudanças;
• Prover “mecanismos” ou técnicas para vencer as resistências (palestras, apresentações,
resultados claros, métricas reais);
• Endereçar a resistência já no início(upfront), na fase de planejamento e continuar ao
longo das iniciativas;
• Revisar resultados da propensão às mudanças, alinhamento de lideranças e análise de
envolvidos para identificar pontos críticos de resistências;
• Certifique-se que o Plano OCM endereça os motivos pelos quais as pessoas “resistem”.

John P. Kotter, um dos maiores especialistas em Gerência de mudança aponta 8 itens onde
normalmente as organizações falham com seus planos de OCM-Organizational Change
Management. Observe-os com cuidado...
 Adaptado pelo autor

Figura 01-Lei de Kotter-8 fatores para serem observados nas mudanças

Pontos de atenção:

1-Evitar autossuficiência: Não se empolgar com os primeiros avanços;

2-Evitar falhas na coalizão: Significa que a cola fundamental para unir diferenças de ideias pode não
estar sendo corretamente aplicada;
3-Subestimar o poder da Visão: A visão é o “croquis” mais importante a ser sempre desenhado nas
ações. Ela representa como estaremos, onde chegaremos e como será o dia-a-dia. Ela orienta as ações e
hidrata as aspirações. Tem força sintética de marketing;
4-Falhar na visão e comunicação é certeza de fracasso;
5-Remover, com cuidado, os obstáculos que bloqueiam a visão, anulando os itens 3 e 4;
6-Pense em pequenas vitórias, que de forma gradativa, montarão o objetivo final;
7-Evite declará-la antes de acontecer e depois, divida a conquista com todos;
8-Nunca se esqueça de incorporar, gradativamente, as mudanças alcançadas no espírito da organização.