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RESUMEN DE DIRECCION ESTRATEGICA

CAPITULO 1

1. ¿En qué reside la diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios?


La diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside en que mientras la primera se
basa en la existencia del conflicto, la segunda se basa en la noción de competencia, no obstante, muchas
técnicas de dirección estratégica se aplican por igual en ambos campos: el éxito exige adaptarse al cambio y
mejorar en forma constante.

2. ¿Cómo fue evolucionando el pensamiento estratégico a partir de la década de 1950? Describa


brevemente las diferentes etapas.

Etapa Principales Características


1ª Fines de 1950 Planificación estratégica clásica: planificación del desarrollo de las grandes empresas;
Y década de 1960 predomina la descentralización en divisiones autónomas de negocios.
2ª 1965 a 1975 Gestión de cartera de negocios: fructífero predominio del modelo BCG; alentó una
mayor diversificación de inversiones y grandes áreas centrales de planeamiento.
3ª de mediados a Estrategia de la unidad de negocio: la crisis de 1974 desacreditó la planificación
fines de 1970 central y la diversificación; el foco de la estrategia se centra en cada unidad de
negocio.
4ª Desde 1973 De los estrategas blandos: reacción ante los modelos analíticos. Mintzberg en 1973 y
hasta el presente a partir de 1980, Ohmae, Handy, Peters y Waterman.
5ª Durante la Estrategia microeconómica: Porter desarrolla el concepto de la ventaja competitiva e
década de 1980 incluye factores como la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos así
como el poder de negociación de clientes y proveedores.
6ª A mediados de Del propósito estratégico: Hamel y Prahalad destacan la importancia de la creación y
la década de 1980 el refuerzo de las capacidades básicas para aventajarse en el mercado. Aparecen
conceptos como cadena de valor, calidad, outsourcing y reingeniería.

3 ¿Cuáles son las diferencias básicas entre el enfoque prescriptivo de la estrategia y el descriptivo?,
¿son excluyentes en la práctica del decidor estratégico?
El enfoque prescriptivo, incluyen aquellas escuelas que proponen un proceso racional para la determinación
de la estrategia y, en consecuencia, prescriben un modelo o una metodología. Dentro de este grupo figuran
las escuelas de diseño, de planeamiento y de posicionamiento, cuyas características se sintetizan a
continuación:

ESCUELA DEL DISEÑO


Característica Premisas Críticas
Se basa en el análisis FODA; la - Responsabilidad del CEO - No participan otros actores.
introducen Seiznick y Chandler - Proceso deliberado. - No considera factores
(1960) - Modelo simple que permite emergentes.
evaluar y selecciona.
- La estrategia es explicita.

ESCUELA DEL PLANEAMIENTO


Característica Premisas Críticas
Parte del FODA pero lo relaciona - A cargo de planificadores. - Falacia de las proyecciones.
con el planeamiento táctico. - Proceso detallado. - Está a cargo de tecnócratas.
Principal referente Ansoff (1965) - Elabora escenarios.
- Determina objetivos,
programas y presupuesto.

ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO


Característica Premisas Críticas
Determina la posición como - Analiza las fuerzas externas - Aplicable a la industria
relación entre fuerzas que (poder de clientes, - Separa el pensamiento de la
determinan la competencia. La proveedores, nuevos productos acción.
introduce Porter (1980) y sustitutos)
- Desarrolla estratégicas
genéricas

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El enfoque, llamado por Mintzberg ‘descriptivo’, comprende aquellas escuelas o autores que tratan de
desentrañar el proceso de toma de decisiones estratégicas. Dentro de este grupo encontraremos autores que
consideran dicho proceso como un acto visionario o como un proceso mental centrado en el líder
organizativo, y otros que lo fundan en un proceso que emerge de la cultura organizacional, de las relaciones
de poder o como una reacción frente al entorno. El autor mencionado propone, finalmente, su propia
perspectiva que considera integradora.
Veamos una breve descripción de estas escuelas:

ESCUELA DEL EMPRENDEDOR


Característica Premisas Críticas
Caracteriza el proceso de decisión - La visión de la empresa futura - Se centra en la conducta y
estratégica como un proceso existe en la mente del líder. capacidades de un solo
visionario del emprendedor; según - Se basa en la intuición y en la individuo
la idea de Schumpeter del experiencia
empresario - El líder promueve esa visión

ESCUELA COGNITIVA
Característica Premisas Críticas
Enfoca el proceso desde la - Determinación de la estrategia - Grado de subjetividad de las
perspectiva de la sicología resulta de un proceso en la interpretaciones acerca del
cognitiva. Su principal referente es mente del estratega. ambiente.
H Simon - Para ello posee ciertas
percepciones del mundo o
mapas mentales para
interpretar el ambiente.

ESCUELA CULTURAL
Característica Premisas Críticas
Considera que la estrategia - Existe un proceso colectivo de - Un proceso no deliberado no
resulta de un proceso no aprendizaje que emerge de la produce una estrategia
deliberado. cultura de la organización. concreta y firme.
Los principales referentes son - Se integran la formulación y la
Quinn y Senge acción

ESCUELA DEL PODER


Característica Premisas Críticas
Enfoca la estrategia como un - Proceso emergente de - La política posibilita cambios,
proceso de negociación, a partir relaciones de poder (internas y pero también potencia
del concepto de poder de Pfeffer. externas). conflictos.
- Resulta de la formación de
alianzas, de cooptación y de
otras formas de concertación

ESCUELA DEL ENTORNO


Característica Premisas Críticas
El proceso es impulsado por el - El contexto de la empresa - Implica una actitud pasiva.
medio, según el enfoque determina nichos posibles. - No explica si existen empresas
“ecológico” de Hannan y Freeman. - La empresa debe adaptarse a con distinto grado de éxito.
las condiciones de su
ambiente.

ESCUELA DE LA CONFIGURACIÓN
Característica Premisas Críticas
La clave de la estrategia, según - La estructura organizacional - Al centrarse en la estructura,
Mintzberg, reside en lograr debe ser apropiada a cada simplifica las condiciones que
estabilidad a través de la etapa de la organización. aseguran la estabilidad.
congruencia estructural. - Cuando deja de serlo se
produce una crisis y se
requiere una nueva estructura.

4. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las escuelas del emprendedor y la cognitiva?
Ver cuadro anterior.

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5. Identifique y describa las tres características del contexto empresarial según los autores Hammer y
Champy.
Los autores, identifican tres fuerzas que, por separado y combinadamente, enfrentan a la mayoría de los
directivos con un terreno ignoto. Llaman a esas tres fuerzas las tres C: Clientes, Competencia y Cambio.
Clientes
A partir de la década de 1980, en los países desarrollados, cambia la relación de fuerzas en la relación
vendedor-cliente. La desaparición de los mercados masivos hace que el poder pase del vendedor al cliente.
“Pero ahora que sí tienen opciones, los clientes no se comportan como si hubieran sido fundidos en el mismo
molde. Los clientes –consumidores y corporaciones por igual – exigen productos y servicios diseñados para
sus necesidades particulares y específicas. Ya no tiene vigencia el concepto de el cliente; ahora es este
cliente, aquel con quien el vendedor está negociando [...] y que tiene la capacidad de exigir lo que a él le
guste” (Hammer y Champy, 1994:19).
Los clientes están aumentando sus demandas a medida que ven incrementarse la oferta por la aparición de
nuevos competidores. La lealtad a la marca parece perder importancia frente a la calidad; los clientes se
vuelven menos tolerantes a la mala calidad del producto o del servicio.
En suma, en lugar de un mercado masivo en expansión, las empresas tienen hoy clientes que exigen que se
los trate individualmente y en consecuencia, deben tomar medidas en materia de diseño, costos, calidad y
servicio al cliente. Además, deben informar al cliente respecto de las limitaciones y riesgos de los productos
en forma veraz y eficaz; la confianza se constituye en un valor agregado.
Competencia
La competencia se ha globalizado al impulso de la economía de mercado que elimina barreras comerciales;
ninguna compañía tiene su territorio protegido.
En consecuencia, la competencia se ha constituido en el principal factor del clima empresarial.
La competencia se intensifica, no solo hay mayor competencia sino que toma diversas formas. Antes, las
empresas competían en un mercado con un producto o servicio aceptable; hoy se venden productos en
distintos mercados y en cada uno de ellos sobre bases competitivas diferentes; en algunos casos compiten
por precio y en otros por calidad o servicio.
Las empresas buscan aumentar sus ventajas buscando lugares de elaboración o de prestación del servicio
allí donde la mano de obra o la materia prima resulta más ventajosa u optimizando su logística en materia de
niveles de inventario o costos de traslados. Adicionalmente:
“Muchos gobiernos nacionales ejercen presión para que sus empresas exporten, hecho que refleja otro
aspecto del crecimiento del comercio mundial. Las exportaciones proporcionan un flujo de entradas de
monedas duras y de créditos, lo cual constituye un factor importante en los países en vías de desarrollo [...]
La presión de los gobiernos adopta muchas formas que incluyen subsidios, inversiones de capital e
incentivos tributarios” (Morris y Brandon, 1994: 35).
Cambio
A partir de las últimas décadas del siglo pasado, los cambios en el mundo de los negocios podrían
compararse, en alcance y magnitud, al impacto de la revolución industrial o al comienzo de la era de las
computadoras. Ya vimos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo mismo ha ocurrido con la
naturaleza del cambio: se acelera y se vuelve permanente.
El fenómeno de la globalización de la economía enfrenta a las empresas a un mayor número de
competidores dispuestos a introducir innovaciones en la tecnología utilizada para producir, vender y distribuir
sus productos y servicios así como descubrir nuevas formas de agregar valor a sus ofertas.
Se trata de un cambio paradigmático, es decir, que varían significativamente las reglas y supuestos sobre los
cuales se basa una actividad. Un ejemplo claro es el cambio tecnológico que, como dicen Hammer y Champy
(1994), se vuelve destructivo de las formas establecidas de desarrollar una actividad.
Las consecuencias de este fenómeno se reflejan claramente en el ciclo de vida de los productos y servicios,
pero también en la obsolescencia de los medios utilizados para producirlos y, en definitiva, en el tiempo
disponible para el desarrollo de esos nuevos productos o servicios. Las empresas deben moverse
rápidamente para no perder posiciones en el mercado y seguir compitiendo.

6. ¿Cuáles serían las características distintivas del nivel o cumbre estratégica de una organización y
los otros niveles?
• El nivel estratégico se refiere a la cumbre de la organización que en el Estado podría corresponder a un
ministro o secretario y en una empresa al presidente o vicepresidente ejecutivo. La función central que
corresponde a este nivel es crear y aplicar política, en otros términos, decisiones estratégicas complejas
frente la incertidumbre del ambiente externo. En consecuencia, según Jacobs y Jaques, el directivo requerirá
un tiempo de preparación mínimo de diez años.
• En el nivel organizacional, los autores ubican a los gerentes generales de las empresas y a los
subsecretarios en el Estado. Actúa como nexo entre el dominio estratégico y el táctico, y su responsabilidad
se centra en ejecutar y supervisar las estrategias y las políticas definidas en el nivel anterior.
La experiencia requerida es menor que para el nivel superior pero debe ser apropiado a las
responsabilidades del cargo.

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• Por último el nivel táctico, correspondiente a los mandos medios y de supervisión de las empresas y
también de los organismos estaduales, supone la conducción de las acciones que derivan de las políticas y la
resolución de los problemas concretos. Aquí, las decisiones estarán acotadas y sujetas a reglas y
procedimientos; en consecuencia, la experiencia requerida será mínima en el caso de los supervisores
directos y se incrementará en el caso de las jefaturas.

7. De la enumeración de tareas directivas que realizan Drucker y Mintzberg, ¿cuáles se refieren


específicamente a la definición de la estrategia?
Según Drucker:

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Según Mintzberg:

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8. Enuncie y describa brevemente las cuatro características que determinan el ambiente de las
decisiones estratégicas.
Complejo, incierto, volátil, y ambiguo.
Complejidad
En el ambiente de las decisiones estratégicas hay un enorme número de factores que intervienen en una
situación dada; la red de conexiones causa - efecto, en un entorno global y tecnológicamente conectado, se
ha vuelto más compleja.
Pero definir esa complejidad no es tarea sencilla.
“Un universo (o sistema) es complejo cuando cuenta, en un momento dado y para un determinado
observador, con un gran número de:
• Variables,
• Valores, niveles o grados que éstas pueden asumir y
• Relaciones entre variables y sus valores.
Las variables y las relaciones entre ellas conforman la estructura de un universo determinado, mientras que
valores, niveles o grados de dichas variables hacen a su comportamiento. Ambos aspectos (estructura y
comportamiento), indudablemente interrelacionados, hacen a la complejidad” (Pavesi et al., 2004: 21).
La consideración de la complejidad es sumamente importante en la etapa del análisis de situación previo a la
decisión al precisar el conjunto de escenarios posibles que presenta el universo que estamos considerando
para la selección de la estrategia.
En consecuencia, la efectividad en la definición y la ejecución de estrategias dependerá de la habilidad del
directivo, ya que requiere determinar la cantidad de alternativas disponibles así como reconocer cuáles son
relevantes en función de los objetivos que orientan la decisión y también de aquellas que no son controlables
y que pueden afectar los resultados esperables.
Incertidumbre
La incertidumbre existe para un decisor cuando no está en condiciones de saber cuál será el valor que podrá
adoptar una variable; en otras palabras, tiene dificultad para predecir qué efecto tendrá su elección actual en
el futuro.
Desde un enfoque estadístico de la teoría de la decisión diríamos que reconoce las alternativas pero
desconoce en absoluto la probabilidad de ocurrencia de las mismas.
“La literatura ha planteado (para los casos de incertidumbre) cinco métodos principales, entre los cuales el
decisor elegirá aquel que más le satisfaga. Ellos son: el de Laplace, el de Wald, el de máximas, el de
Hurwickz y el de Savage.
Es sobre esta base de aspectos subjetivos que el decisor elegirá el método que le parezca más conveniente.
Por otra parte, estos métodos de apariencia sencilla, se justifican formalmente [...] y cada uno de ellos puede
dar una solución distinta a la misma situación de decisión” (Pavesi et al., 2004: 226).

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Pero el desconocimiento de ocurrencia o efecto futuro de la alternativa elegida puede deberse a que el
decisor no ha realizado una buena “inteligencia”, en el sentido de una adecuada búsqueda de información y,
en estos casos, se arriesga a que los competidores dispongan de mejor información.
Claro que la búsqueda de información tiene un costo y, en este caso, el método de decisión bayesiana le
permitirá ponderar el costo de obtener información adicional con la mejora que dicha información produce en
el resultado de la decisión en cuestión. Pero, la búsqueda de información adicional no es solo una cuestión
de costo, también entra en juego el tiempo disponible para la toma de la decisión y es, entonces, que el
decisor tendrá que asumir el riesgo.
Volatilidad
Esta característica refiere al ritmo de cambio de la situación de decisión y, en consecuencia, de la validez de
la información disponible. En el apartado 1.1.3, al referirnos al contexto de los negocios, vimos que el paisaje
competitivo, al decir de A. Cornelis de Kluyver (2001), enfrenta cambios radicales; la globalización como
fuerza política, económica, social y tecnológica parece irrefrenable.
La revolución tecnológica también está modificando el panorama competitivo de manera significativa y el
vertiginoso flujo de información que recorre el mundo hace que, desde el punto de vista económico, aunque a
diferente ritmo, nos estemos convirtiendo en ciudadanos globales.
Se trata de un cambio paradigmático, es decir que varían significativamente las reglas y supuestos sobre los
cuales se basan las decisiones. La naturaleza y el significado de la competencia están cambiando
rápidamente, impulsados por la tecnología en el aspecto hard y por la facilidad de las comunicaciones por el
lado soft. En consecuencia, debemos competir con el futuro como proponen Hamel y Prahalad, encontrando
la mejor vía de anticiparnos a los cambios.
Ambigüedad
Generalmente, podríamos definir esta condición como una situación que puede ser interpretada en más de
un sentido; por ejemplo, puede pensarse que las retenciones sobre las exportaciones de un determinado
producto pueden morigerar el alza de los precios en el mercado interno pero, si bien esta medida puede tener
un efecto puntual, quitará estímulo a los productores y la reducción de la oferta producirá un efecto contrario
al buscado en los precios.
También puede ocurrir cuando el decisor no dispone de suficientes modelos mentales para interpretar la
situación y no puede encontrarle sentido.
Cuando las decisiones se toman en forma centralizada, en forma solitaria y bajo alta presión, existe el peligro
de la interpretación errónea de situaciones complejas.
Una forma de resolver el problema de la ambigüedad en las decisiones estratégicas consiste en que el
principal responsable o líder promueva un clima que favorezca una actitud de cuestionamiento que,
obviamente, multiplicará perspectivas diferentes de la propia y enriquecerá sus modelos mentales.

9. ¿Cómo se puede reducir la incertidumbre y cuál es el límite de dicha acción?


Ver anterior

10. Compare el proceso conceptual con el normativo y señale las principales diferencias.
Proceso conceptual:
 1. La formulación de la estrategia debe ser un proceso racional, controlado y consciente. En principio,
no se orienta a la acción sino hacia el razonamiento y la reflexión.
 2. La responsabilidad del control debe depender del ejecutivo de rango más alto, al que
consideraremos como el estratega.
 3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo para que el estratega no pierda de vista su
meta.
 4. Las estrategias deben ser singulares y las mejores deben ser resultado de un proceso creativo de
diseño que resulte único.
 5. Es la conclusión lógica de las cuatro anteriores. El diseño surge de la consideración de información
sobre especificaciones que tienen que ver con las fuerzas positivas y negativas inherentes a la
situación y con ese análisis crea una estrategia para que se ciña a ella.
 6. Las estrategias deben ser explícitas y definidas y comunicadas con claridad a los demás miembros
de la organización, porque ellos serán los que la pondrán en práctica.
 7. Primero hay que formular plenamente estas estrategias únicas, completas, explícitas y sencillas y
después se podrán poner en práctica.
Proceso normativo:
 La formulación de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se
descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de revisión y
apoyado por técnicas.
 La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en la práctica.
 Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de manera tal que después
puedan ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada de los objetivos, presupuestos,
programas y planes operativos de diverso género.

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El enfoque formal de planeamiento, típico de la planificación pública y de las grandes empresas,
generalmente queda en manos de analistas – tecnócratas – que normalmente hacen planes para fijar un
rumbo y no para alentar el cambio, tienden a la inflexibilidad y desalientan la creatividad. Mintzberg identifica,
en este método, cuatro falacias:
 La falacia de la predeterminación: se basa en la idea de que los planificadores pueden predecir el
futuro formalmente y esto no es así.
 La falacia de la separación: se separa la administración estratégica de la administración de
operaciones y, al hacerlo, se priva al estratega de la rica información que se requiere para tener un
profundo conocimiento de las actividades.
 La falacia de la formalización: no existen pruebas de que el hecho de descomponer el proceso en
pasos formales, cada uno respaldado por información sólida y procedimientos rigurosos, dará por
resultado una estrategia nueva. De hecho, este método está diseñado para programar las estrategias
existentes y no para crear otras nuevas.
 La gran falacia que representa la suma de las anteriores: el análisis puede producir una síntesis.
Análisis significa descomponer las cosas en partes; síntesis significa unirlas. La administración es
una actividad sintética, pero la planificación es una actividad analítica. No puede crear estrategias.

11. ¿Cuál es la utilidad de los métodos de diseño y de planeamiento desde el punto de vista de la
determinación e implementación de estrategias?
Proporcionan un esquema para el análisis de la realidad de la empresa a partir de factores concretos y
aleatorios que es preciso considerar para cualquier diagnóstico (escuela del diseño) y además, una
secuencia de etapas (escuela del planeamiento) que parte de la definición de la misión y articula con los
programas de nivel táctico.

CAPITULO 2

1. ¿Cómo definiría el poder y como lo tipificaría según las bases en que se asienta?
Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o departamento para influir en
otra persona o departamento para que trabajen en obtener los resultados que desea la persona que detenta
el poder. Nótese el uso de la palabra capacidad; el poder es como un inventario de algo. Es como un
potencial de energía, adquirido y guardado mientras no se usa (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997: 206).
Existen múltiples tipologías de poder, considerando las bases en que se asienta.
Así, French y Raven –citados por Hall (1973: 193) – establecen los siguientes tipos:
• Por recompensa: se basa en la posibilidad de una persona de recompensar –con base en recursos
materiales o simbólicos – a otra. Está limitado a las situaciones en que la recompensa tiene significado para
quien la recibe.
• Coercitivo: está fundado en la percepción de una persona sobre la capacidad de otra de aplicar sanciones o
castigos.
• Legítimo: Se aproxima al concepto weberiano de autoridad; alguien acepta la influencia de otro por
reconocerle el derecho de hacerlo y, a su vez, él tiene la obligación de acatarlo.
• Referente: se funda en la identificación de un autor con otro por alguna causa –admiración, necesidad de
protección o de referencia, etc.– Quien detenta este poder puede no ser consciente de ello.
• Experto: existe cuando un actor ejerce poder en función de su capacidad o experiencia en determinada
materia y esa condición es reconocida por otro.
En general, está circunscrito a un área técnica o funcional específica.

2. Las fuentes sobre las cuales se asienta el poder ¿son las mismas en el caso de un gerente general
que el caso de un jefe de un departamento funcional?
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) van más allá de las bases del poder descriptas; distinguen distintas fuentes
de poder según nos ubiquemos en el nivel de dirección o en el de las unidades funcionales.
El poder de la dirección, como responsable de definir e implementar la estrategia de la organización, se
apoya en:
• La posición formal es la primera y más evidente fuente de poder ya que surge de un nombramiento formal
que le da legitimidad.
• Los recursos sobre los cuales la dirección dispone –dinero, equipo, instalaciones –.
La asignación o negación de los mismos constituye una potente fuente de poder.
• El control de las premisas decisorias, la importancia de las decisiones de la dirección –determinación de la
misión y las estrategias – así como la posibilidad de descentralizar o no las demás decisiones refuerza su
poder.
• La centralidad en la red de interacción y de información constituye también un recurso. De allí el dicho
corriente: la información es poder.
Vimos que, desde la perspectiva de Hall, en las relaciones de poder existía una mutua influencia de los
actores. En tal sentido, el poder no se centraliza sólo en la dirección: otros niveles de la jerarquía –
departamentos o personas – pueden acumular poder en función de los siguientes factores:

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• La posición en el flujo del trabajo; un departamento o función tendrá más poder que otros, si este tiene o
realiza algo indispensable para los demás. Por ejemplo, el sector ingeniería de mantenimiento en una planta
robotizada.
• La generación de recursos confiere poder a aquel sector del cual dependen los recursos de la organización.
Por ejemplo, en una empresa fabril será central el área de producción y, en una empresa comercial, el área
de marketing.
• La imposibilidad de sustitución; la función de un área o departamento que no puede ser reemplazada por
ningún otro le conferirá un gran poder. Por ejemplo, en los comienzos de la computación, la función de los
programadores.
• La capacidad frente a la incertidumbre; en este caso, el recurso suele ser posesión de una persona que
tiene capacidad de hacer buenos pronósticos acotando la incertidumbre o enfrentándola por su reacción ante
acciones de la competencia u otras situaciones críticas.

3. ¿Cuáles son los cuatro sistemas de influencia que menciona Mintzberg? Descríbalos brevemente.
El sentido común indica que quien conduce la organización es quien impulsa sus ideas y propuestas dentro
de la misma y este proceso de influencia se apoya, según Mintzberg, en cuatro sistemas de influencia:
• La autoridad es el poder legítimo por definición; un atributo que le confieren las normas por su posición en la
jerarquía de la organización.
• La ideología basada en una serie de valores y creencias aceptadas por la mayoría y que podríamos asimilar
a la base del poder normativo de Weber.
• La experiencia se trata de una influencia fundada en la capacidad o competencia en determinada materia, y
esa condición es reconocida por mérito o formalmente certificada.
• La política proviene de distintas fuentes que, según Mintzberg, no están reconocidas formalmente, ni
aceptadas por la mayoría, ni responden a una competencia reconocida. Por lo tanto, la política carece de
legitimidad en términos técnicos ya que en muchos casos la influencia se obtiene a partir de medios
informales.

4. ¿Por qué Mintzberg considera que la política carece de legitimidad técnica como mecanismo de
influencia?
Según Mintzberg la política carece de legitimidad en términos técnicos ya que en muchos casos la influencia
se obtiene a partir de medios informales.

5. ¿Cuáles son los elementos claves que surgen de la definición de liderazgo?


Se acepta como definición general de liderazgo, el proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el
propósito de lograr ciertos objetivos comunes.
En la definición más general de liderazgo, aparecen ciertos elementos clave –proceso, influencia, relación y
logro de objetivos – cuyo análisis nos permitirá comprender mejor su significado, según veremos a
continuación:
• Proceso: la idea de proceso indica una secuencia que va desde que el líder concibe una orden o sugerencia
y la transmite hasta que la misma se transforma en la acción deseada. Por supuesto, no se trata de un
proceso lineal, en él intervienen factores técnicos y semánticos que hacen a toda comunicación humana, y
también factores comportamentales relacionados con la aceptación y ejecución de la acción deseada.
• Influencia: esta condición de dirigir el comportamiento de los seguidores se funda en la posición que ocupa
el líder y en las atribuciones y recursos que la misma le confiere; es decir, se basa en el poder. Pero, además
del uso de la autoridad y de recompensas y sanciones, la influencia está condicionada por los rasgos y
habilidades particulares del líder, y también por la situación en la que se ejerce dicha influencia.
“La proporción áurea del acatamiento varía con las situaciones de liderazgo y con el tipo de público que la
acata. Hay situaciones que exigen un cumplimento automático de las mismas, como en una línea de
producción [...] en cambio en un equipo de ingenieros diseñadores de sistemas, el conductor estará atento a
la creatividad, e incluso puede ser indulgente con las desobediencias porque pueden llegar a producir
innovaciones importantes que mejorarán el cumplimiento de los objetivos” (Di Grillo, 2006: 81).
• Relación: el liderazgo no es un fenómeno individual, ocurre en el contexto de un grupo humano y, por lo
tanto, es un fenómeno social. La relación de liderazgo puede ser directa –por ejemplo, entre un capataz y el
operario a su cargo – o indirecta en el caso de la fijación de una meta o la determinación de una política por
parte del director general de una empresa y cuyo cumplimiento involucra a todos los estamentos de la
organización. El contexto en el que se da la relación de influencia es de especial interés en los enfoques
situacionales del liderazgo como veremos más adelante.
• Logro de objetivos: el propósito del proceso de influencia orientado al logro de objetivos comunes es lo que
en definitiva justifica la posición y autoridad conferida al líder. Se trata de una condición teleológica propia de
las organizaciones y también una condición para un comportamiento racional desde la perspectiva de la
teoría administrativa. Pero, como vimos al hablar del uso negativo de la política, el poder puede ser utilizado
por el líder para el logro de los objetivos de la organización o para conseguir sus propios fines y, en muchos
casos, sólo para obtener más poder.

6. ¿Qué limitaciones encuentra en el enfoque de los rasgos como fundamento del liderazgo?

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Las principales limitaciones son, sin duda, la excesiva simplificación de la problemática del liderazgo, la
imposibilidad de generalización y la introducción a la discusión sobre si el líder nace o se hace.

7. ¿Qué puntos de coincidencia hay en los estilos de liderazgo que proponen Likert y Blake - Mouton?
Likert:

Blake – Mouton

8. ¿Qué implicancia tiene el comportamiento de los subordinados en el enfoque situacional de


liderazgo?
Hersey y Blanchard (1979) plantean que un liderazgo eficaz depende de la combinación de dos variables: el
estilo de liderazgo y la disposición de los seguidores. En cuanto al estilo de liderazgo, consideran dos
posturas: centrado en la tarea y centrado en las relaciones; la segunda de las variables consideradas se
refiere a la capacidad y disposición de las personas para dirigir su propio comportamiento. A partir de la
combinación de estas dos variables, los autores identifican cuatro tipos de liderazgo aplicables según el nivel
de madurez de los subordinados.

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En conclusión, cada estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo individual y grupal de los
subordinados. Si un grupo no tiene formación y no tiene compromiso en relación con su tarea, el líder tendrá
que tomar la iniciativa y dirigirlo; delegar en esta situación sería ineficaz; en otro extremo, cuando un grupo
está altamente capacitado y comprometido –por ejemplo, un grupo de profesionales – sería erróneo dirigirlo o
supervisarlo estrechamente; lo eficaz en esta situación sería delegar.

9. ¿Cuáles son los tipos de conflicto más comunes en una organización?


“El conflicto puede definirse como una situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las
metas por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro”
Desde el punto de vista personal y estructural
• Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus (por ejemplo, una persona
que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales en la organización o fuera de ella o bien,
tensiones derivadas de los derechos y limitaciones de las posiciones). También puede considerarse de este
tipo el conflicto experimentado por un ejecutivo en la toma de decisiones de alto riesgo. Comprende también
el conflicto de alineación, que se da cuando los objetivos organizacionales no coinciden con los individuales.
• Interpersonales: a nivel individual, entre compañeros de un mismo grupo, por problemas derivados del
trabajo, por tensiones y situaciones de estrés y de tipo emocional. Pueden ser también conflictos de mando,
que son aquellos que se dan entre un jefe y su subordinado o viceversa. Se originan en una apreciación
incorrecta de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de
control), límite de las debilidades y fortalezas de cada uno.
• Intergrupal: el que se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema competitivo, por falta
de comprensión de la actividad de otro departamento o para conseguir recursos. También se puede dar por
interdependencia (entre producción y ventas, por ejemplo, entre línea y staff, entre profesionales y no
profesionales o entre nuevos y viejos miembros).
• Interorganizacional: cuando trasciende los límites de la organización. Por lo general se da entre empresas
rivales por su lucha de mejor posicionamiento en el mercado para sustentar su ventaja competitiva.
Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina
• De metas: o de preferencias. Tiene que ver con los resultados incompatibles preferidos o esperados.
Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de las personas o grupos (por ejemplo, las normas de
conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles superiores. El más común es cuando a una
persona se le asignan metas incompatibles. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las
metas de un individuo o grupo están reñidas con su capacidad de lograrlas.
• Cognoscitivo: tiene que ver con el pensamiento y se refiere a ideas u opiniones incompatibles en el fuero
interno de una persona o grupo en relación con su trabajo.
• Afectivo: tiene que ver con sentimientos, es decir, emociones en el fuero interno de una persona o entre
varias personas.
• De procedimiento: desde el punto de vista del proceso puede darse el caso de que las personas difieran
acerca del proceso a seguir para resolver un asunto (por ejemplo, el conflicto que se origina entre la empresa
y el sindicato de la actividad).
Estas clasificaciones no pueden considerarse como compartimientos estancos; tanto las señaladas en 1
como en 2 generalmente están correlacionadas.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 11


10. ¿Cuáles son las técnicas de resolución de conflicto más efectivas?
El conflicto es bastante difícil de manejar en forma estratégica porque generalmente es inesperado. Para
tratar de resolverlos es útil conocer su proceso.
En tal sentido, entendido como proceso, el conflicto comprende las siguientes etapas:
1. Conflicto latente: es un conflicto potencial que generalmente se activa por los cambios en la estrategia o la
estructura de una organización, que afecta las relaciones entre las funciones o divisiones. Por ejemplo: una
compañía que ha seguido una estrategia dominante de productos, utilizando una estructura funcional para su
implementación, puede considerar ampliar su variedad de productos y, en consecuencia, pasar a una
estructura por productos. Esta nueva estructura cambia las relaciones entre tareas entre los gerentes de
producto, el estatus relativo y las áreas de autoridad.
Es posible que surjan choques entre los gerentes funcionales y los de grupos de productos. Si no se puede
solucionar se pasa a la segunda etapa:
2. Conflicto percibido: en esta etapa los gerentes toman conciencia de las discrepancias.
Es posible que después de un cambio de estrategia o estructura descubran que las acciones de otra función
o grupo están obstruyendo las operaciones propias. Se reacciona pasando a la siguiente etapa:
3. Conflicto sentido: en este paso los gerentes comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se
polarizan cuando una función o división comienza a culpar a las demás por causar divergencias. Por lo
general, existe una notable falta de cooperación en esta etapa, y la integración entre las funciones o
divisiones se resquebrajan ya que los grupos asumen la posición de “nosotros vs. ellos”. Si no se maneja
adecuadamente esta etapa del proceso se pasa rápidamente a la siguiente:
4. Conflicto manifiesto: es la revelación del conflicto y se caracteriza por la lucha de los grupos para hacer
valer su punto de vista. Rivalizan para proteger sus intereses y bloquear el de los demás. Puede tomar
muchas formas, pero la más obvia es una agresión abierta entre los altos gerentes que culpan a las demás
áreas o divisiones de causar el problema.
5. Consecuencias del conflicto: es la última etapa y puede ser exitosa o no, según sea la resolución que se
dé al conflicto. Por ejemplo, ¿se negocia o se impone una solución? En el primer caso el conflicto se resuelve
favorablemente; en el segundo puede neutralizarse momentáneamente, pero un nuevo cambio en las
condiciones funcionales o divisionales lo hará resurgir, es decir, se mantiene latente y comienza nuevamente
el círculo.
Cómo manejar el conflicto de manera estratégica
Teniendo en cuenta la forma en que opera el proceso de conflicto, la meta de los gerentes estratégicos debe
ser intervenir tan pronto como sea posible, de tal modo que la divergencia no alcance la etapa del proceso
que señalamos como conflicto sentido, y muy particularmente, no llegue a tornarse manifiesto, porque una
vez que llega a este rango es muy difícil de resolver en forma exitosa y existe una alta probabilidad de que
genere consecuencias negativas.
Lo ideal es que los gerentes intervengan en la etapa de conflicto latente, actuando sobre las fuentes de
conflicto que hemos señalado en 2.3.1. Es cuestión de planificar adecuadamente para prevenir muchos de
los problemas posteriores. Por ejemplo, si se cambia la estrategia de una compañía, los gerentes deben
considerar sus efectos en las relaciones de grupo. En forma similar, si se cambia la estructura de la
compañía en correlación con la estrategia elegida deben anticiparse a sus efectos en las relaciones
funcionales y divisionales.
Si bien esto es lo deseable, no siempre es posible prever los cambios en la estrategia. Pueden ocurrir
sucesos inesperados cuando se implementa un cambio. En consecuencia, no siempre se puede actuar sobre
la etapa latente del conflicto.
La mayoría de las veces la intervención es posible sólo entre la etapa sentida y la manifiesta. En este punto
medio es donde los gerentes pueden tener la mejor oportunidad para solucionar el problema.
Se pueden adoptar varias soluciones o estrategias para la solución del conflicto. De manera general puede
decirse que existen varios tipos de resolución de conflictos que tienen que ver con aspectos tales como el
interés de las partes en solucionarlo y el estilo de conducción del que está a cargo de resolverlo.
En función de esta apertura podemos sintetizarlos en el cuadro que sigue:

Dirección Estratégica Hoja Nro. 12


Veamos los aspectos inherentes a cada uno:
1. Dominación: cuando una de las partes hace prevalecer su poder de dominio sobre la otra que, si tiene
interés en competir, no puede igualar al autocrático porque está en una posición más fuerte para competir. Es
del tipo “ganador - perdedor”.
2. Evasión: se ignora el conflicto, se lo deja estar. Ambas partes tienen muy bajo interés en que se resuelva.
Se espera que se resuelva solo. Puede llevar al caos. Compatible con un tipo “perdedor - perdedor”.
3. Compromiso: representa una satisfacción incompleta ya que es un acuerdo consensuado en que ambas
parte resignan algo. Cubre las expectativas mínimas. Es una variante del tipo “ganador - ganador.”
4. Negociación: las partes colaboran para encontrar una solución común que las satisfaga sin tener que
resignar nada. Es del tipo “ganador - ganador”.
5. Acomodación: puede ocurrir porque una de las partes se sacrifica y renuncia a continuar con el proceso, o
bien porque adhiere a la propuesta. Este último caso es típico del seguidor. Es del tipo “perdedor - ganador”.

11. ¿Cuál es el método de negociación que señalan Fisher y Ury y en qué consiste?
“La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten
algunos intereses en común, pero también tienen algunos intereses opuestos”
R. Fisher y W. Ury (1992) consideran una tercera forma que tiene elementos de las dos mencionadas
anteriormente y es el método de negociación según principios, desarrollados en el Proyecto de negociación
de Harvard, que consiste en resolver los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice qué es lo que va o no va a hacer. Sugiere que se
busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y cuando exista conflicto de intereses se debe insistir en
que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.
Podríamos decir que este método está a mitad de camino de los extremos antes citados y reúne elementos
de ambos: es duro para los argumentos pero suave para las personas.
Esta metodología puede explicarse atendiendo a cuatro puntos básicos:
1. Las personas. Separar a las personas del problema: responde al hecho de que los seres humanos son
criaturas intensamente emotivas con percepciones radicalmente diferentes y con dificultades en la
comunicación. Habría que desligarse de las posiciones que cada uno tiene con relación al problema y, por
este motivo, antes de comenzar a trabajar sobre el problema de fondo, los participantes deben verse a sí
mismos como empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema y no atacándose
mutuamente.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación; debatir un problema sustancial
y mantener una buena relación no son necesariamente metas conflictivas si las partes están comprometidas
y preparadas psicológicamente para tratar cada una. Para orientarse respecto a las personas es útil
considerar las percepciones, las emociones y la comunicación ya que en una negociación es fácil olvidar que
no sólo deben tenerse en cuenta los problemas de los demás sino también los propios. La recomendación es
que hay que ponerse en el lugar de otro. Esta es una de las habilidades más importante que debe tener un
negociador: apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que esto sea.
Esto se logra siguiendo algunos principios como:
• No culpar al otro por los propios problemas
• hacer explícitas las percepciones diferentes y comentarlas con la otra parte
• pedir su parecer a la otra parte haciéndolo partícipe del proceso
• permitir que la otra parte se desahogue
• No reaccionar ante un estallido emocional de la otra parte
• escuchar atentamente y reconocer lo que se dice
• utilizar la técnica de la repregunta
• hablar de manera que el otro le entienda
• hablar sobre sí mismo y con un propósito
2. Los intereses. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses definen el problema. El
problema básico no es el conflicto entre posiciones diferentes, sino el conflicto entre las necesidades,
deseos, preocupaciones
y temores de las partes. Esos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas.
La posición es algo que uno decide; lo que lo impulsa a decidir son sus intereses. Esto se logra tomando en
consideración algunas de las siguientes recomendaciones:
• identificar los intereses, mediante una simple pregunta ¿por qué?, poniéndose en el lugar del otro
• pensar sobre la opción del otro. Equivale a preguntarse ¿por qué no?
• darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples; algunos pueden coincidir, otros pueden ser
contrapuestos
• tener en cuenta que los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad,
bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida
• no pensar que el único interés es el dinero
3. Opciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: responde a la dificultad de
diseñar soluciones óptimas si se lo hace bajo presión. Es necesario reservar un tiempo dentro del cual puede
pensarse un amplio abanico de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien
los intereses contrapuestos. De lo que se trata es de inventar opciones, lo que no es tarea fácil debido,

Dirección Estratégica Hoja Nro. 13


principalmente, al juicio prematuro ya que, por lo general, el juicio inhibe la imaginación y, además, la
mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación; aprecian el papel que
juega como disminución de la distancia entre las posiciones y no como la ampliación de las opciones
disponibles.
Fisher y Ury (1992) distinguen cuatro pasos básicos para inventar opciones, dos de ellos tienen que ver con
un análisis teórico y los otros dos con un análisis del mundo real. Los vemos en el cuadro que sigue:

4. Criterios. Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: no afirmarse en criterios propios
sino tratar de que el resultado se rija por algún criterio justo de solución que satisfaga a ambas partes, que
sea objetivo, es decir, basado en criterios independientes de la voluntad de cada uno. Mientras más criterios
de equidad, eficiencia o respaldo científico se pueda aducir, más probable será que se logre un acuerdo final
prudente y equitativo. Una vez que se hayan identificado algunos criterios la negociación asume tres
elementos básicos:
• Formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda común de criterios objetivos.
• Es necesario ser razonable y escuchar argumentos respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
• No ceder nunca ante la presión, sólo ante los principios. En estos casos hay que pedir a la otra parte que
explique sus razones.
El proceso señalado anteriormente puede dividirse, a su vez en tres etapas:
1. Análisis: se trata de hacer un diagnóstico de la situación. Implica recoger información, organizarla y
reflexionar sobre ella; descubrir los problemas humanos tales como percepciones sesgadas, emociones
hostiles, comunicaciones poco claras. También comprende el identificar los intereses de cada parte, las
opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.
2. Planeación: comprende la revisión de los cuatro elementos del método citado, se analizan una segunda
vez generando ideas y decidiendo qué debe hacerse. Responde a interrogantes como: ¿cómo piensa
manejar el problema de las personas? ¿Cuáles son sus intereses más importantes?
¿Cuáles son los objetivos más realistas?
3. Discusión: en esta etapa el debate ya comenzó, las partes se están comunicando, tratando de llegar a un
acuerdo y también aquí los cuatro elementos del método tienen aplicación: se pueden reconocer y manejar
las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración o de ira, las dificultades en la comunicación.

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Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Entones, a partir de ahí, cada una puede colaborar
en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas y buscar acuerdos basados en criterios
objetivos para resolver los intereses opuestos.
Este método, por lo general, produce un acuerdo prudente y permite lograr un consenso gradual sobre una
decisión común en forma eficiente, sin los costos que implica atrincherarse en posiciones que más tarde, muy
posiblemente, se tendrán que abandonar. La separación entre persona y problema permite entenderse con la
otra parte como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible llegar a un acuerdo amistoso.

CAPITULO 3

1. ¿Cuáles son los pasos que comprende un proceso de formulación de la estrategia?


La decisión acerca de la estrategia es un proceso recursivo que requiere reevaluar la situación de la empresa
formulándose los siguientes interrogantes:
 ¿Dónde estamos ahora? Es decir, dónde está el negocio o la empresa en su conjunto hoy;
comenzando con una evaluación exhaustiva de su desempeño actual, que tiene que ver con la
visión, la misión, los objetivos a lograr y la determinación de cuáles son las partes interesadas. En
este análisis es importante considerar una evaluación de las tendencias del entorno sociopolítico,
económico, legal y tecnológico dentro del cual se desarrolla la operatoria de la empresa.
 ¿Hacia dónde vamos? Comprende la evaluación de alternativas estratégicas basadas en la
evaluación de las tendencias ambientales y competitivas, en la consideración de las fuerzas del
cambio y en el análisis de la sustentabilidad del posicionamiento competitivo actual derivado del
punto anterior.
 ¿Cómo llegamos hasta allí? Consiste en determinar cómo logramos los objetivos planteados. Uno de
los puntos más importantes de esta etapa es establecer la forma de zanjar la brecha de las
capacidades que separa las habilidades actuales de la organización de las necesarias para alcanzar
el propósito estratégico que se formula. Apunta al desarrollo de las capacidades centrales y a la
identificación de los factores considerados claves para el éxito.
El resultado final de esta evaluación es un conjunto de estrategias que constituyen la base para comunicar el
rumbo elegido a toda la organización, así como para formular las metas y planes necesarios para alcanzarlo.

2. ¿Qué diferencia existe entre misión y visión?


“La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de
partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección”
(David, 2003: 59).
La visión representa el propósito estratégico, es decir, una descripción de la posición competitiva que la
empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales para
llegar hasta allí. Resume en una frase y con sentido amplio qué aspira ser la empresa en el futuro.
John Kotter (1990) sostiene que una buena visión brinda tanto una guía estratégica como un enfoque
motivacional. Sugiere que una declaración de visión eficaz debe cumplir con tres criterios:
• Ser clara pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
• Ser deseable en el sentido que satisface los legítimos intereses y valores de todas las partes interesadas.
• Ser factible, es decir, que se pueda implementar.

3. ¿Qué características elementales deben tener los objetivos?


Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) los objetivos para operar con efectividad deben responder
afirmativamente a las preguntas siguientes:
• ¿Es mensurable o verificable el objetivo? ¿Podrían usted y terceros reconocerlo cuando se presente?
• ¿Es posible alcanzarlo o es viable?
• ¿Es flexible o adaptable?
• ¿Es congruente con el resto del plan?

4. ¿Por qué es necesario que los objetivos sean múltiples?


Para Drucker (1998), administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas, por
lo tanto, requiere objetivos múltiples.
Ante todo, una empresa debe ser capaz de crear un cliente, por lo tanto, se requiere un objetivo de
comercialización. Las empresas deben ser capaces de innovar, pues de lo contrario sus competidores la
dejarán rezagada en el mercado: se necesita un objetivo de innovación. Todas las empresas dependen de
tres categorías de recursos: el recurso humano, el recurso físico y el recurso de capital. Entonces, es
necesario determinar objetivos relacionados con el capital humano, los suministros y el desarrollo de estos
recursos. Los recursos deben emplearse productivamente y deben crecer para que la empresa se desarrolle.
En consecuencia, se necesitan objetivos de productividad.
La empresa existe dentro de una comunidad social y, por consiguiente, debe afrontar responsabilidades
sociales; por lo tanto, se necesitan objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa.

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Finalmente, se necesita generar ganancias, porque de lo contrario no sería posible realizar ninguno de los
objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir, costo. Se financian con las ganancias de la empresa. Todos
implican riesgos; luego, se necesita obtener ganancias que cubran el riesgo de posibles pérdidas.
Debe quedar claro que la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse
objetivamente en relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos. De ahí
que deban determinarse objetivos para estas ocho áreas fundamentales. Estos nos permiten:
• Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la empresa en un reducido número de enunciados
generales.
• Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta.
• Predecir el comportamiento.
• Apreciar la validez de las decisiones cuando aún se las está adoptando.
• Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su propia experiencia y por consiguiente mejoren su
desempeño.
Cuando se definen objetivos, la administración siempre debe equilibrar el futuro inmediato con el largo plazo.
Si no contempla el futuro inmediato no habrá largo plazo. Pero si se sacrifican las necesidades a largo plazo
relacionadas con el carácter futuro de la empresa y con lo que la empresa debería ser en beneficio de los
objetivos inmediatos, en muy poco tiempo la empresa desaparecerá.
La definición de objetivos siempre requiere una decisión acerca del punto en que se afrontarán riesgos, en la
medida en que los resultados inmediatos deban sacrificarse en beneficio del crecimiento a largo plazo. No
hay una fórmula para resolver estos problemas de decisión.
Deben equilibrarse los objetivos; ¿qué es más importante, una expansión de los mercados y del volumen de
ventas, o una tasa más elevada de rentabilidad?
¿Cuánto tiempo, esfuerzo y energía debe destinarse a aumentar la productividad? La cantidad de tiempo,
esfuerzo y dinero que se emplee ¿aportará mayor rentabilidad si se invierte en el diseño de productos
nuevos?

5. ¿Qué diferencia existe entre el proceso conceptual y el formal?


La valoración se ha convertido en una habilidad cada día más importante para desarrollar y ejecutar una
estrategia competitiva. Cuantificar estos criterios no es una tarea sencilla. Toda decisión estratégica
importante involucra un cálculo costo/beneficio y la mayoría de las empresas utilizan una combinación de
enfoques y conceptos. Algunos de ellos son formales y están basados en modelos analíticos y teorías
financieras; otros son informales y con frecuencia no representan más que reglas prácticas ad hoc. La
valoración, en algunos casos, se hace de forma explícita y en otros es meramente implícita. Los métodos y
conceptos utilizados suelen reflejar las habilidades, actitudes y experiencias de los ejecutivos que las aplican.

6. ¿Qué es el diagnóstico estratégico y por cuál metodología se realiza?


El diagnóstico estratégico es una evaluación de las fuerzas externas e internas que actúan sobre una
empresa. Se lleva a cabo para determinar, desde el punto de vista externo, cuál es su posición respecto al
entorno, principalmente respecto a las fuerzas de la competencia, clientes y proveedores, sus
responsabilidades en relación con la comunidad donde desarrolla su actividad económica y los riesgos que
implican las restricciones u oportunidades en que ese medioambiente la afecta. Desde el punto de vista
interno consiste en una evaluación de los medios o recursos con que cuenta para afrontar a ese entorno.
Una metodología utilizada para determinar la evaluación de las fuerzas externas e internas de una empresa
es el diagnóstico realizado a través del FODA, que constituye una herramienta de análisis cualitativo útil que
considera variables expresadas en términos de oportunidades y amenazas para el primer tipo de fuerzas y
fortalezas y debilidades, relacionadas con el segundo tipo de fuerzas.
La sigla FODA, especifica precisamente los términos señalados cuya descripción pasamos a considerar a
continuación:
• Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la diferencian de sus
competidoras. Pueden incluir aspectos tales como: relación con los clientes, precio, calidad, marca, servicio
de entrega, estilo de conducción, etcétera.
• Debilidades: son aquellas características en las que la empresa se encuentra en problemas o dificultades y
que generan una desventaja competitiva. Es decir, sus falencias, aquellos aspectos sobre los cuales habrá
que actuar rápidamente para no quedar en una situación crítica.
Por ejemplo, pérdida de participación en el mercado, rentabilidad negativa, etcétera.
• Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que actúa, condiciones económicas
favorables, apertura de nuevos mercados, exenciones impositivas, etc. que podrá aprovechar en la medida
en que cuente con fortalezas para ello y neutralice sus debilidades.
• Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como especialmente perjudiciales para la
empresa, como por ejemplo, cambio en las reglas de juego políticas, económicas o legales, cambio en los
hábitos socio culturales que afecten la oferta empresaria, tipo de cambio, retenciones, inflación, recesión,
etcétera.

7. ¿Cuáles son los componentes del modelo de Porter y como actúan sobre la empresa?

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El modelo de las cinco fuerzas de competencia ideado por Michael Porter y que constituye un método de
análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias.
Las cinco fuerzas, que se mueven dentro de las dimensiones ambientales que lo condicionan, se muestran
en el gráfico siguiente

Veamos como actúan estas fuerzas:


1. Rivalidad entre empresas competidoras
Es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. La intensidad de la rivalidad entre las
empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, conforme
los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de
la industria y conforme la reducción de los precios se vuelve común. La rivalidad aumenta también cuando
los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas,
cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales tienen
diversas estrategias, orígenes y cultura, como así también, cuando las fusiones y adquisiciones son comunes
en la industria. En la medida en que la competencia entre empresas rivales se hace más intensa, las
utilidades de la industria declinan volviéndose menos atractiva.
2. Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria, la intensidad de la competencia entre
ellas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la de economía de escala, la necesidad de
conocimiento especializado y tecnología, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el
requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras
gubernamentales, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes y la saturación potencial del
mercado. A pesar de estas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran con productos de
excelente calidad, bajos precios y recursos de mercadotecnia importantes. Por lo tanto, es esencial que el
estratega identifique aquellas empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado y vigilar sus
estrategias.
3. Poder de negociación de los proveedores
Afecta la intensidad de la competencia de una industria, particularmente, cuando hay muchos proveedores,
cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiarlas es
demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas en tiempo y costo de inventarios
reducidos. De esa forma se mejora la rentabilidad en beneficio de todos. Es conveniente seguir una
estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los proveedores cuando estos
son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en
forma consistente.
4. Poder de negociación de los compradores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son numerosos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria.
Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los
consumidores, siempre y cuando el poder de negociación de estos sea significativo. Este poder es también

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mayor cuando los productos son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores
negocian precio de venta, cobertura de garantía y paquetes adicionales.
5. Amenaza de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. Por ejemplo, los fabricantes de envases de plástico que compiten con los que los fabrican de
vidrio, cartón u hojalata. Este tipo de amenaza se da mucho en la industria de laboratorios y también en las
de tecnología. La fortaleza competitiva de los productos sustitutivos se mide mejor por los avances que estos
obtienen en la participación en el mercado, así como por los planes de investigación que tienen las
empresas.

8. ¿Qué diferencia existe entre los grupos de interés internos y los externos?
Los grupos de interés internos están constituidos por los accionistas y empleados, que incluyen el CEO de
una empresa, gerente general, gerentes de línea media, jefaturas y personal operativo. Estos grupos realizan
contribuciones y esperan compensaciones; los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a
cambio un apropiado rendimiento sobre la inversión, y los empleados suministran mano de obra,
conocimiento, habilidades y destreza a cambio de un ingreso proporcional, satisfacción personal y
reconocimiento.
Grupos de interés externos: conocidos como stakeholders son todos aquellos grupos con los cuales la
empresa tiene relación y que pueden influir favorable o desfavorablemente sobre la misma. Están
constituidos por accionistas, medios de comunicación, instituciones gubernamentales y no gubernamentales,
asociaciones civiles, comunitarias, y aquellos que directa o indirectamente tienen que ver con el aspecto
competitivo que desarrollaremos en el punto siguiente: competidores, clientes, usuarios, proveedores,
etcétera.

9. ¿Cuáles son las técnicas de un análisis cuantitativo?


Siguiendo a Kluyver, la prueba última de cualquier estrategia es determinar si produce una ventaja
competitiva sustentable con retornos superiores al promedio. Como consecuencia, es natural que la
estrategia consista en esencia para muchos directivos en saber cuál es el rendimiento de un negocio o de
una compañía. Es decir, en este sentido, los interrogantes lógicos serían: ¿estamos ganando dinero?, ¿el
negocio está creciendo?, ¿es mejor el crecimiento interno que el externo?, ¿es preferible optar por el
crecimiento concentrado o por la diversificación? Pero, aunque intuitivo, este enfoque es insuficiente.
Las mediciones del rendimiento actual no son necesariamente un indicador del rendimiento futuro. Por el
contrario, la evaluación de la estrategia debería apuntar a la competitividad futura y preguntar si los objetivos
fijados son los apropiados, si las estrategias elegidas para llegar a ellos son coherentes, suficientemente
audaces y alcanzables, y si son capaces de producir una ventaja competitiva sustentable con retornos
superiores al promedio.
La valoración se ha convertido en una habilidad cada día más importante para desarrollar y ejecutar una
estrategia competitiva. Cuantificar estos criterios no es una tarea sencilla. Toda decisión estratégica
importante involucra un cálculo costo/beneficio y la mayoría de las empresas utilizan una combinación de
enfoques y conceptos. Algunos de ellos son formales y están basados en modelos analíticos y teorías
financieras; otros son informales y con frecuencia no representan más que reglas prácticas ad hoc. La
valoración, en algunos casos, se hace de forma explícita y en otros es meramente implícita. Los métodos y
conceptos utilizados suelen reflejar las habilidades, actitudes y experiencias de los ejecutivos que las aplican.
Además, los directivos enfrentan una fuerte presión, tanto interna como externa, para proyectar el
rendimiento financiero de la empresa e implícitamente, cuantificar los resultados estratégicos previstos.
No existe una única teoría financiera plenamente desarrollada capaz de establecer estimaciones inequívocas
del valor en los entornos estratégicos dinámicos e inciertos por naturaleza. Esto es así porque, aunque la
valoración es siempre una función de tres elementos básicos: dinero, tiempo y riesgo, no todos los problemas
de valoración son idénticos.
Veamos a continuación algunas de las técnicas aplicables, según Kluyver:
1. El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una empresa está determinado
por los cash flows futuros descontados que es probable que genere. Se crea valor cuando la empresa
invierte capital a tasas de retorno que exceden el costo de su capital. En función de esto, las nuevas
iniciativas estratégicas deben tratarse como cualquier otra inversión realizada por la empresa y evaluarse
sobre la base del valor percibido por los accionistas. Es el más conocido y utilizado, y resulta útil para evaluar
alternativas bien definidas y relativamente previsibles para las cuales se pueden generar pronósticos de cash
flows razonablemente precisos; pero no lo es para valorar alternativas estratégicas en situaciones de altos
niveles de incertidumbre. A este enfoque se le objeta su complejidad, sus presunciones rígidas y que no se
apoya en los mecanismos contables tradicionales para su implementación.
2. El valor económico agregado: conocido como (EVA) se define como la ganancia operativa después de
impuestos menos el costo del capital. Es otro de los métodos cuantitativos que se pueden aplicar, pero se lo
considera conflictivo como parámetro principal para la valuación de propuestas estratégicas alternativas.
3. El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles operaciones futuras. Por ejemplo,
decidir cuánto gastar en Investigación y Desarrollo y de qué tipo debe ser. Decisiones como estas anuncian

Dirección Estratégica Hoja Nro. 18


alternativas futuras. En estos casos los métodos de determinación del precio de la opción son más
apropiados que los esquemas de cash flow descontado.
4. El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del emprendimiento y el de los cash
flows de capital social vinculados con él. Es útil cuando se trata de valorar opciones estratégicas como un
joint venture u otro tipo de alianza.

10. ¿Cuáles son las pruebas que debe pasar una estrategia según su análisis cualitativo?
• ¿Existe una visión clara y bien enunciada para el futuro? Tiene que ver con el propósito estratégico que
debe ser bien definido, en forma concreta, y tener posibilidad de lograrse. Se refiere al encuadre de la
estrategia dentro de la visión. Una visión utópica se limita a un sueño y no a una realidad factible. Además,
es de vital importancia que la visión sea comunicada y explicada de manera coherente a todos los miembros
de la empresa por los responsables de cada área de la misma. Una comunicación eficiente vence la
resistencia a su implementación.
• ¿Hay una coherencia interna con nuestra estrategia? Esto significa lograr una alineación interna hacia la
estrategia formulada. Aquí también entra en juego la comunicación y otros factores culturales como un
liderazgo participativo, favorable a la motivación y a un buen clima de trabajo. Es importante poner de relieve
qué es lo que se espera lograr con la opción estratégica elegida y cómo se hará para conseguirlo. Tiene que
ver con una determinación de objetivos claros, precisos y realistas.
• ¿La estrategia es compatible con lo que está sucediendo en el entorno?
Difícilmente pueda ponerse en práctica una estrategia que no esté relacionada con las características del
mercado o mercados en los que la empresa desarrolla su actividad. Implica una muy buena investigación de
mercado, análisis de estrategias de competidores, público a la que va dirigida y un conocimiento acabado de
las dimensiones del entorno que pueden ser restrictivas para su implementación. Nos referimos a los
condicionamientos económicos, políticos, legales, tecnológicos, culturales y sociales con que el entorno
puede limitar su alcance.
• ¿La estrategia es sustentable? Es decir, ¿puede ser mantenida en el tiempo?
Es importante la respuesta a esta pregunta sobre todo cuando la empresa se mueve en un entorno de
cambio continuo, inestable y sumamente incierto. Es útil en este caso aplicar algunas técnicas utilizadas para
la toma de decisiones: criterios de Wald para la toma de decisiones estratégicas; análisis de escenarios
futuros, el método Delfos, etcétera.
• ¿Podemos implementar la alternativa estratégica elegida con efectividad a un nivel de riesgo razonable?
Implica estimar la gravedad de los problemas que puedan producirse, cuál podría ser la causa y la
probabilidad de su ocurrencia, estableciendo acciones preventivas que puedan afrontar y contrarrestar la
situación.

CAPITULO 4

1. ¿Qué críticas se hacen al concepto de planeamiento estratégico?


En la década de 1990, un artículo de Mintzberg titulado Apogeo y caída del planeamiento estratégico
cuestiona la asociación del concepto de estrategia con planeamiento; dice que la estrategia es “otra cosa”, es
una especie de artesanía, algo que se va modelando día a día. Considera la estrategia como una habilidad,
como una capacidad de quien conduce de mediar entre la organización y su contexto.
También Hamel y Prahalad (1999) en Compitiendo con el futuro afirman que la noción tradicional de
estrategia ha entrado en crisis ya que la realidad exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos
para anticipar el futuro de la industria; no se pugna con un competidor actual sino con el futuro en un sentido
amplio.
A pesar de las críticas, los enfoques que Mintzberg (1997) denomina prescriptitos nos proporcionan opciones
y criterios para seleccionar el curso de acción a seguir. Mintzberg (1997) y Kluyver (2001) hacen una primera
diferenciación de niveles entre las estrategias de negocio o de la unidad de negocio y la estrategia
corporativa.

2. ¿Qué tipo de estrategia de negocios es aquella que busca ampliar la cadena de valor de la
empresa?
Son las estrategias de integración: en el caso de las de integración hacia delante y hacia atrás, están
directamente asociadas con la cadena de valor y aquí la finalidad apunta a tomar control sobre los
proveedores o los distribuidores para ampliar la cadena de valor de la empresa, y de esa forma aprovechar
los márgenes de rentabilidad de proveedores o distribuidores según el caso.

3. ¿Cuáles son las variantes de la estrategia de diversificación? Descríbalas brevemente.


La diversificación consiste en ampliar la gama de negocios; estos pueden estar relacionados con alguna
competencia o característica particular del negocio original –diversificación concéntrica – o, en el extremo
opuesto, en nuevas actividades –diversificación en conglomerado –. La primera se basa en una habilidad
funcional que se considera común a distintos negocios, mientras que la segunda significa encarar negocios
totalmente nuevos, es decir que pasaríamos de una estrategia de negocios a una estrategia corporativa.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 19


Acerca de esta última, dice David
“En los años de los sesenta y de los setenta, la tendencia era diversificar para no depender de una sola
industria, pero los años de los ochenta se vio una regresión general en esta forma de pensar” (David, 2003:
167).
Concéntrica
Esta variante implica la adición de nuevos productos o servicios relacionados con los ya existentes. Como
ejemplo, una firma que vende computadoras y agrega la capacitación en la utilización del software o una
empresa que vende helados e incorpora el servicio de cafetería.
Algunas condiciones que aconsejan esta estrategia pueden ser: cuando se compite en un mercado con
crecimiento lento, cuando la adición de productos o servicios potencia la venta de los productos actuales o
cuando los productos nuevos compensen la estacionalidad del producto actual.
Horizontal
En este caso se trata de una variante de la anterior; se incorporan productos o servicios nuevos pero no
relacionados para ofrecerlos a los clientes actuales. Por ejemplo, una cadena de farmacias que adiciona a los
productos medicinales y de tocador, la venta de pequeños juguetes o una librería que agrega un servicio de
cafetería.
Esta opción puede ser apta cuando el nuevo producto o servicio aumenta en forma significativa los ingresos
o cuando la empresa puede usar su infraestructura o canales de distribución para vender los nuevos
productos a los clientes actuales.
Por conglomerados
Como comentamos anteriormente, en este caso la adición de nuevos productos o servicios no relacionados
ni dirigidos a los clientes actuales puede significar la creación de nuevas unidades de negocios y convertirse
en una estrategia corporativa. Un ejemplo clásico es el de General Electric, que comprende la fabricación de
productos diversos para clientes diversos como locomotoras, plantas eléctricas o refrigeradores.
Esta variante se da cuando el negocio básico experimenta una declinación o su mercado se encuentra
saturado, cuando la compra de otra empresa no relacionada resulta una inversión atractiva y, como condición
principal, cuando la empresa posee el capital y management necesarios para competir con probabilidades de
éxito en un nuevo negocio.

4. ¿En qué consisten las estrategias genéricas? Explique brevemente las distintas alternativas.
Michael Porter es, sin duda, el autor más consultado en el tema de análisis competitivo. Según él, las
estrategias que permiten a una empresa obtener una ventaja competitiva son tres: liderazgo de costos, de
diferenciación y de concentración. Las denomina ‘genéricas’ porque todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin propósito de lucro.
Liderazgo en costos
La manera más elemental de diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el
caso de productos idénticos o similares, la mayoría de los consumidores se decidirá por el de menor precio.
Se puede aplicar a productos no diferenciados, estándar o quizá a mercaderías de primera necesidad. La
pérdida de margen se repone mediante volúmenes de venta más altos.
La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de bajo costo es
superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible por generar bienes o servicios a un costo
inferior al de aquellos.
Dos ventajas se desprenden de esta estrategia: en primer lugar, a causa de sus costos menores, la
compañía podrá ofrecer un precio menor que sus rivales y de esta manera tener el mismo o mayor nivel de
utilidad; en segundo lugar, aunque aumente la rivalidad industrial y las compañías comiencen a competir en
precios, podrá resistir mejor la competencia gracias a sus menores costos. Un ejemplo típico es el de la
industria automotriz japonesa durante la década de 1980.
Para poder tener éxito en esta estrategia se requiere un mercado compuesto por compradores sensibles al
precio, un volumen que permita el aprovechamiento de las economías de escala y una tendencia permanente
a la minimización de los costos a través de las mejoras continuas en la cadena de valor. Sobre este último
aspecto puede ser útil considerar las estrategias de integración que hemos analizado anteriormente.
De diferenciación
El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio que es percibido por los clientes por considerarlo exclusivo. La capacidad de la empresa
diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no puedan,
significa que ésta puede establecer un precio superior, sobre el promedio industrial. Los clientes lo pagan
porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena. Las marcas Rolex, Tiffany o
BMW, identifican a productos de este tipo.
Para poder tener éxito en este tipo de estrategia hay que poner énfasis en el valor agregado (compra de
materia prima de muy buena calidad, un diseño único para el producto, una fabricación más confiable,
programas de marketing y distribución superiores, y un servicio más rápido). También el marketing puede
proporcionar una diferencia, donde en realidad no la hay, es decir, crea una imagen para el producto,
mediante cuestiones estéticas que en nada influyen en su funcionalidad, por ejemplo, un envase más
atractivo o un mejor diseño del producto.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 20


La tercera estrategia genérica pura, la estrategia de concentración, se diferencia de las anteriores sobre todo
porque está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Su éxito
depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, tenga potencial de
crecimiento y no sea de interés de competidores mayores.
Esta variante se dirige a atender un nicho de mercado en particular, el cual puede definirse geográficamente,
por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Una vez elegido el nicho de mercado, una
empresa puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o bajo costo.
La ventaja competitiva de una empresa concentrada deriva de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia,
calidad, innovación o capacidad de satisfacer a un cliente particular).
Cada una de las estrategias genéricas surge de una compañía que toma decisiones consecuentes con su
producto, mercado y habilidades distintivas, selecciones que se refuerzan entre sí.

5. ¿En qué se diferencia una estrategia de negocios de una estrategia corporativa?


Mintzberg (1997) y Kluyver (2001) hacen una primera diferenciación de niveles entre las estrategias de
negocio o de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.
El primer nivel está referido a una empresa que opera dentro de una industria en la que centra su actividad.
En general, la mayor parte de las empresas se dedican a una sola actividad, independientemente del tamaño
o de la diversidad de productos o servicios.
La mayor parte de los negocios comienzan siendo pequeños, pero en la medida en que tienen éxito y crecen
las cuestiones de expansión geográfica y de diversificación se requieren la creación de nuevas unidades de
negocios y la necesidad de encuadrar las estrategias de cada unidad en una estrategia más amplia: la
corporativa. Aquí los directivos deben plantearse ¿en qué negocios debemos competir?; el éxito final
dependerá del éxito de las unidades de negocios.

6. ¿Qué condiciones deben darse, según Porter, para plantear con éxito una estrategia corporativa?
Siguiendo a Porter, quien ha difundido el tema, toda estrategia corporativa que tenga éxito se basa en ciertas
premisas:
1. La competencia se da a nivel de las unidades de negocio. Las compañías diversificadas no compiten; las
que compiten son las unidades de negocio.
A menos que la estrategia corporativa preste preferente atención a fomentar el éxito de cada unidad, la
estrategia fracasará.
2. La diversificación les agrega costos y limitaciones a las unidades de negocio. Los costos obvios, como los
costos fijos corporativos que se reparten entre las unidades, pueden no ser tan importantes como los costos y
limitaciones ocultos: explicar sus decisiones a la alta administración, destinar tiempo para cumplir la
planificación y otros sistemas corporativos, observar las directivas de la casa matriz y su política de personal,
y renunciar a la oportunidad de motivar a sus empleados ofreciéndoles adquirir acciones de la compañía.
Estos costos y limitaciones se pueden reducir pero no se pueden eliminar completamente.
3. Los accionistas pueden fácilmente diversificar ellos mismos. Pueden elegir su propia cartera de valores
eligiendo las que mejor satisfagan sus preferencias y perfiles de riesgo. Por lo general, pueden diversificar a
menor costo que una corporación porque pueden comprar acciones a los precios de mercado y evitar las
fuertes primas de adquisición.
Estas premisas significan que una estrategia corporativa no puede tener éxito, a menos que agreguen valor.
Asimismo, para formular la estrategia corporativa es necesario especificar las condiciones en las cuáles la
diversificación creará realmente valor para los accionistas.
Estas condiciones se pueden sintetizar en tres pruebas esenciales:
1. La prueba de atractivo. Las industrias escogidas para diversificación tienen que ser estructuralmente
atractivas o susceptibles de hacerse atractivas. La diversificación no puede crear valor para los accionistas a
menos que las nuevas industrias tengan estructuras favorables capaces de sostener rendimientos que
superen el costo del capital. De lo contrario debe tener la capacidad de reestructurarla o de alcanzar una
ventaja competitiva sostenible que lleve a rendimientos muy por encima del promedio de la industria.
2. La prueba de costo de entrada. El costo de entrada no debe capitalizar todas las ganancias futuras. Es
necesario tener en cuenta que cuanto más atractiva es una industria más cuesta entrar en ella. Las
alternativas de entradas son por medio de adquisiciones o poniendo en marcha nuevas empresas; en el
primer caso el costo es alto y en el segundo tiene que superar las barreras de ingreso.
3. La prueba del beneficio real. La nueva unidad debe ganar una ventaja competitiva en virtud de su relación
con la corporación o viceversa. En algunos casos se da que la unidad de negocio produce beneficios una
sola vez, generalmente hacia el tiempo de ingreso, y en otros la diversificación produce una ventaja
competitiva corriente como, por ejemplo, si la nueva unidad puede comercializar sus productos por un
sistema de distribución bien desarrollado. En el primer caso la casa matriz no tiene justificación para
mantener esa unidad por demasiado tiempo.

7. ¿Qué tipos de estrategia corporativa existen? Descríbalas brevemente.


Porter cita los siguientes:
• Administración de cartera: se basa en la diversificación a través de adquisiciones.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 21


• Reestructuración: busca organizaciones subdesarrolladas, amenazadas o al borde de un cambio y la casa
matriz interviene cambiando el equipo administrativo de la unidad, modificando la estrategia o aportando
tecnología.
• Transferencia de técnicas: los desarrollos tecnológicos y competitivos están vinculando muchos negocios y
crean nuevas posibilidades de ventajas competitivas.
• Actividades compartidas en la cadena de valor entre unidades de negocio. Es importante porque el
compartir realza la ventaja competitiva al bajar los costos o aumentar la diferenciación.

8. ¿Cuáles son los aspectos a considerar para la elección de una estrategia acertada?
Para traducir los principios de estrategia corporativa en una elección acertada, una compañía debe primero
echar una mirada objetiva a sus negocios existentes y al valor agregado por la corporación.
Una compañía puede elegir una estrategia corporativa de la siguiente forma:
1. Identificar relaciones recíprocas entre las unidades de negocio existentes: debe empezar por identificar
todas las oportunidades que tenga de compartir actividades o de transferir técnicas dentro de su actual
cartera de unidades de negocios. No solo encontrará maneras de fortalecer la ventaja competitiva de esas
unidades de negocios sino que, además, descubrirá varias vías posibles de diversificación.
2. Elegir los negocios centrales que han de ser la base de la estrategia corporativa:
esos negocios son los que están en una industria atractiva, tienen potencial para alcanzar una o más
ventajas competitivas sostenibles, muestran importantes relaciones recíprocas con otras unidades de
negocio y aportan técnicas o actividades que representan una base para la diversificación.
Debe asegurarse primero que sus negocios centrales tengan bases sólidas mejorando su administración,
internacionalizando la estrategia, o mejorando la tecnología. Luego de la evaluación la empresa debe
proceder pacientemente a deshacerse de las unidades que no sean negocios centrales.
3. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las relaciones entre negocios centrales y
preparar el terreno para una futura diversificación relacionada: la alta administración puede facilitar las
relaciones recíprocas haciendo hincapié en la colaboración entre unidades, agrupando las unidades y
modificando incentivos, y tomando medidas para crear un fuerte sentido de identidad corporativa.
4. Aprovechar las oportunidades de diversificación que permiten actividades compartidas: este concepto de
estrategia corporativa es el más vital. La compañía debe inventariar las actividades de sus actuales unidades
de negocio que representen las más sólidas bases para compartir, tales como canales de distribución o
instalaciones técnicas de calidad internacional.
5. Proceder a diversificar por medio de transferencia de destrezas si las oportunidades de compartir
actividades son limitadas o se han agotado: esta diversificación suele ser la más arriesgada por las duras
condiciones que se necesitan para que funcione. Por la incertidumbre una compañía debe evitar
diversificarse a base de transferencias técnicas exclusivamente. Esta debe verse como un primer paso hacia
una diversificación posterior por actividades compartidas. Deben escogerse industrias nuevas que lleven de
manera natural a otros negocios. La meta es formar un grupo de unidades de negocio relacionadas entre sí y
que se refuercen mutuamente.
6. Seguir una estrategia de reestructuración si esto está de acuerdo con las capacidades de la administración
o si no existen buenas oportunidades para forjar relaciones corporativas recíprocas: puede apelarse a esta
estrategia si encuentra compañías mal manejadas y dispone del talento gerencial y de adecuados recursos
para trasladar a las unidades adquiridas.
7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los administradores de cartera: pagar dividendos es
mejor que destruir el valor para los accionistas mediante la diversificación sostenida de los negocios.

9. ¿Cuáles son los impulsores del proceso de globalización?


Para este autor, en coincidencia con Kluyver y Yip, las hipótesis básicas de la llamada “estrategia global” son
radicalmente diferentes. Yip analiza las fuerzas de la globalización por medio de un análisis de los motores
de la globalización, a los que Kluyver llama impulsores.
Estos impulsores de la globalización, que identifican las condiciones subyacentes de cada empresa y crean
el potencial como para que se globalice – y, como resultado, la viabilidad potencial de un enfoque global en
su estrategia – son cuatro.
1. Impulsores del mercado: tienen que ver con la evolución de las necesidades del cliente; los clientes
globales y los canales de distribución globales.
Cuando los clientes de diferentes regiones del mundo comienzan a exigir productos y servicios similares
surgen oportunidades de escala a través de la comercialización de ofertas más o menos estandarizadas; la
clave está en comprender qué elementos de un producto o servicio pueden estandarizarse sin sacrificar la
capacidad de respuesta a las preferencias y condiciones locales. Los clientes globales son el resultado de la
convergencia de sus necesidades y esto se complementa con canales de distribución globales y marketing
global.
2. Impulsores económicos: la globalización de los impulsores de mercado modificarán de manera
contundente la economía de muchas industrias: los costos relativos, la producción y suministro en diferentes
partes del mundo adquieren importancia para la determinación de una estrategia global.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 22


3. Impulsores competitivos: la diversidad de los competidores en términos de su origen nacional y el grado de
operación de los actores principales, así como la interdependencia que han creado entre sus estrategias
competitivas en diferentes partes del mundo, afectan también el potencial de globalización.
4. Impulsores del gobierno: la presencia o la ausencia de políticas comerciales favorables, las normas
técnicas, las políticas y regulaciones también afectan a los restantes elementos de una estrategia global y,
por lo tanto, son importantes para delinear el entorno competitivo global de una industria determinada.

10. ¿Qué estrategias de ingreso al mercado global existen? Diferéncielas brevemente.


Siguiendo a Mintzberg, independientemente del enfoque que elija la empresa, también tiene que decidir qué
debe hacer para expandirse globalmente.
Existen varias posibilidades básicas, todas con sus pros y sus contras. Son:
• Las exportaciones
• Las licencias
• Las franquicias
• Las subsidiarias propias
• Las fusiones y adquisiciones
• Las alianzas estratégicas
Veamos cada una de ellas:
Las exportaciones
Es el camino que usa la mayor parte de las empresas para comenzar a operar en mercados globales. Toman
parte de los bienes que producen en su país y tratan de averiguar si los pueden vender en otros países.
Una de las ventajas de las exportaciones es que permiten a las empresas evitar los costos de la edificación
de instalaciones de producción en el país importador. Otra, es que las exportaciones son congruentes con la
estrategia global; es decir, fabricar un producto estandarizado en una ubicación central.
También tiene inconvenientes tales como: cargar con el peso de elevados costos por concepto de transporte;
las tarifas y las barreras comerciales; dificultad en el control si usa agentes en los países elegidos y además,
no brinda una experiencia de primera mano cuando busca forjar una posición en el exterior.
Las licencias
Una empresa quizás quiera fabricar sus productos en otro país, pero podría no estar dispuesta a invertir su
dinero y correr los riesgos necesarios para hacerlo. Entonces, podría otorgar a una compañía de ese país un
permiso para fabricar los productos allí, a cambio de un importe o canon por cada producto vendido. Es un
contrato entre el licenciante (la compañía de origen) el licenciatario (la compañía extranjera) y lo que se paga
por cada unidad vendida se conoce con el nombre de regalía.
Normalmente, el licenciatario corre con los costos de montar la infraestructura para la fabricación y
comercialización en el país anfitrión. Esta es la primera ventaja de las licencias; otra es que la empresa que
otorga la licencia no tiene que correr los riesgos de operar en zonas que le son desconocidas en lo cultural,
político y económico. Sin embargo, no limita las desventajas de operar a la distancia; no capitaliza el
potencial de las posibles economías de escala globales que podrían existir y además el que otorga la licencia
no tiene un control estricto de las operaciones en el país del licenciatario.
La producción puede ser de baja calidad, la comercialización puede ser mala y las medidas estratégicas
coordinadas resultan muy difíciles cuando no imposibles.
Las franquicias
Son similares a las licencias. Generalmente, las empresas fabriles se inclinan por las licencias y las de
servicio por las franquicias. La operatoria se formaliza mediante la venta que un franquiciante hace del
derecho al uso del nombre de su marca un franquiciatario a cambio de un pago de entrada y una
participación permanente en las utilidades brutas o netas del franquiciatario.
Dado el carácter de los negocios de servicios, los franquiciantes suelen imponer requisitos estrictos para el
desarrollo de la actividad por la otra parte.
Tienen las mismas ventajas y desventajas que las licencias, salvo que como en las franquicias se trata de
servicios y en éstos las economías de escala no son tan importantes, no entrañan las desventajas de los
costos de las licencias.
Su campo de acción se da generalmente en empresa de servicios de alimentos, farmacias y hotelería.
Las subsidiarias propias
Si una empresa está dispuesta a correr todos los riesgos, financieros o de otro tipo, por operar en otro país,
podría constituir subsidiarias propias en otros países. La principal desventaja es que la empresa asume todos
los riesgos.
No obstante, las empresas que pretenden un enfoque global completo podrían encontrar que esta estrategia
es inevitable, aunque más no sea para conservar el pleno control de una tecnología medular. Es la modalidad
que conviene a aquellas empresas fabriles que quieren proteger su tecnología.
Las fusiones y adquisiciones
La adquisición y la fusión son dos formas usadas comúnmente para seguir estrategias. Al decir de F. David,
una adquisición ocurre cuando una empresa grande adquiere una empresa más pequeña o viceversa. Una
fusión ocurre cuando dos empresas de tamaño similar se unen para formar otra empresa.
Entre las fusiones y adquisiciones de años recientes han predominado las combinaciones de empresas de la
misma industria.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 23


La diferencia substancial que separa a las adquisiciones de las subsidiarias, se basa en que, en este último
caso, implica comenzar de cero: construir instalaciones o alquilarlas, adquirir equipos, contratar personal,
abrir agencias de distribución. La selección entre ambas como estrategia preferida se encuentra influenciada
por varios factores. Entre ellos:
• Barreras para el ingreso
• Afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes
• Velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso
• Los riesgos que involucran cada uno de estos modos
• Los factores del ciclo de vida industrial
Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusión o adquisición. Algunos de ellos son:
• Mejorar la utilización de la capacidad
• Optimizar la fuerza de ventas
• Obtener economías de escala
• Lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, y productos.
• Obtener nueva tecnología
Las alianzas estratégicas
Fred David define las alianzas estratégicas como:
“Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas integran una
asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna oportunidad” (David, 2003: 177).
Con frecuencia, las dos o más empresas forman una empresa independiente y comparten el capital de la
nueva empresa. Otros tipos de acuerdos de cooperación incluyen las sociedades de investigación y
desarrollo, los acuerdos de distribución cruzada, los contratos de concesiones cruzadas y los consorcios de
oferta conjunta.
Este tipo de acuerdo se utiliza cada vez más porque permite a las empresas mejorar las comunicaciones y el
establecimiento de redes, globalizar las operaciones y reducir significativamente los riesgos.
Ohmae prefiere las alianzas estratégicas, relativamente informales, que describe como arreglos prudentes,
que no dependen de las acciones de capital, para aumentar al máximo las contribuciones para los costos
fijos. No son un contrato, sino una forma de compartir capacidades y habilidades que se complementan.
Pero no todo son beneficios, también habrá que evaluar cuáles pueden ser las desventajas de concertar una
alianza estratégica; la más significativa de ellas es que la compañía se arriesga a proporcionar el know how
tecnológico y acceso al mercado a su socio mientras obtiene muy poco a cambio.
Sin embargo, las desventajas pueden reducirse si la empresa selecciona los socios en forma cuidadosa,
poniendo mucha atención a la reputación, y si estructura la alianza de tal manera que evite la transferencia
intencionada de know how
Existe un tipo especial de alianzas estratégicas que son las llamadas joint ventures, La forma más típica de
esta modalidad es una empresa de 50/50, en la que cada una toma un 50% de la propiedad accionaria y el
control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices.
Sin embargo, algunas compañías han buscado tener una mayor participación en acciones (por ejemplo, un
51% y un 49%), lo que permitiría un control más estricto por parte del socio dominante.
Según Kluyver, tendría sentido adoptar una curva de aprendizaje que comience con las exportaciones. La
licencia y franquicia puede ser un paso útil hacia una presencia local más sustancial. Las alianzas pueden
permitirle a la empresa ingresar a más mercados de los que, de otro modo, le sería posible. Pero, para
asegurar la presencia local lo más adecuado son las adquisiciones y, en menor medida, las subsidiarias.

CAPITULO 5

1. Según Mintzberg, ¿qué factores son primordiales para lograr buenos resultados en la
implementación de una estrategia?
La implementación de la estrategia comprende una serie de actividades de características administrativas.
Toda vez que se ha determinado su propósito, es posible movilizar los recursos necesarios para lograr su
realización. Una estructura organizacional apropiada para el desarrollo eficiente de las tareas requeridas se
traducirá en sistemas efectivos de información y relaciones que permitan la coordinación de actividades
subdivididas.
Los procesos de medición de desempeño, compensación, desarrollo administrativo han de ser dirigidos hacia
la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos fijados. Para el éxito de la estrategia, el
papel del liderazgo personal es importante, y en algunos casos decisivo. La implementación de la estrategia
es un trabajo de equipo y, en este sentido, el papel del liderazgo es muy importante para guiar al grupo hacia
la meta elegida.
Hill y Jones coinciden, en términos generales, con lo señalado por Andrews. Estos autores consideran cuatro
elementos esenciales en el tema de la implementación de la estrategia:
• Diseño de estructuras organizacionales apropiadas
• Diseño de sistemas de control
• Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
• Manejo de la política, el cambio y la resistencia al cambio

Dirección Estratégica Hoja Nro. 24


2. ¿Por qué son importantes los objetivos anuales?
Los objetivos anuales son importantes para la implementación de la estrategia por las siguientes razones:
Representan la base para la distribución de recursos.
• Constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes.
• Son el principal instrumento para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo.
• Establecen prioridades corporativas, de división y departamentales.
Es necesario dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales se planteen bien, que
sean congruentes con los objetivos a largo plazo, y que apoyen las estrategias que se implementarán. El
propósito de los objetivos anuales se cita a continuación.
“Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y
de las actividades de los miembros de la empresa. Proporcionan una fuente de legitimidad por medio de la
justificación de las actividades de los grupos de interés. Sirven como normas de rendimiento y facilitan la
motivación e identificación para los empleados”(David, 2003: 238).
Los objetivos fijados y comunicados con claridad y precisión son esenciales para el éxito de las empresas de
todo tipo y tamaño. Los objetivos anuales establecidos en términos de rentabilidad, crecimiento y
participación en el mercado de acuerdo con el segmento de negocio, el área geográfica, los grupos de
clientes y el producto, son comunes en las empresas.
Los objetivos anuales deben ser cuantificables, congruentes, razonables, desafiantes pero no utópicos,
claros, precisos, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada. Deben ser compatibles con los
valores de los gerentes y empleados y tener el apoyo de políticas establecidas con claridad. Y, precisamente,
otro factor importante son las políticas.
“El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente a todos
los gerentes de la empresa. La participación activa en su establecimiento conduce a la aceptación y al
compromiso” (David, 2003: 238).

3. ¿Qué relación existe entre estrategia y estructura?


Para lograr que una estrategia funcione, la empresa necesita adoptar la estructura correcta. En este sentido
se debe diseñar una estructura acorde con la estrategia a implementar, toda vez que la estructura debe
seguir a la estrategia y esta se realiza a través de la estructura.
Diseñar una estructura implica asignar tareas y autoridad para la toma de decisiones. Contempla aspectos
que hacen a: cómo dividir mejor una organización en unidades, cómo distribuir la autoridad entre los niveles
jerárquicos y cómo lograr su integración.
El rol de la estructura consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las
actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y
habilidades.
Según lo señalan Hill y Jones (1996), los bloques básicos de la formación de una estructura son la
diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma en que la compañía asigna el personal y los
recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. Por lo general, cuanto mayor es la cantidad
de funciones y divisiones distintas en una organización y cuanto mayor sea el grado de capacitación y
especialización de sus áreas, mayor será el grado de diferenciación (por ejemplo, compañías automotrices).
En este sentido, la empresa enfrenta dos alternativas:
• Diferenciación vertical: la alta gerencia decide cómo distribuir la autoridad entre los gerentes a nivel de
división o de función, para controlar mejor las actividades y el proceso de toma de decisiones.
• Diferenciación horizontal: tiene que ver con las habilidades. Por ejemplo: ¿deben existir departamentos de
ventas y de marketing o bien debieran unirse en uno solo?, o ¿cómo distribuir el personal de ventas para una
mejor atención al cliente, por tipo de cliente o por región donde están localizados?
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones para seguir
una estrategia en forma efectiva.
Sintetizando, la diferenciación se refiere a la forma en que una organización se divide en partes y la
integración se refiere a la forma como se combinan esas partes.
Según David (2003), no existe un diseño de estructura óptimo para una estrategia o tipo de empresa
determinados. Lo que es adecuado para una empresa puede no serlo para otra. El tamaño es un factor
importante; así, las pequeñas empresas acostumbran a tener una estructura del tipo funcional (centralizada);
las medianas tienden hacia un tipo de estructura divisional (descentralizada) y las grandes empresas
acostumbran a usar una estructura de unidad estratégica de negocios o una estructura de tipo matricial.

4. ¿Cuáles son los tipos de estructura que se adaptan mejor a estrategias de tipo global?
La mayor parte de las compañías grandes poseen una dimensión global para su estrategia debido a que
fabrican y venden sus productos en mercados internacionales, por ejemplo, empresas de alimentos,
automotrices y de computación.
Veamos qué tipo de diseño de estructura requiere cada una de ellas.
Multinacionales o multilocales
Está orientada a la capacidad de aceptación local estableciendo unidades nacionales semiautónomas en
cada país en el que opera la empresa con el fin de generar y ajustar productos a mercados locales. Puede

Dirección Estratégica Hoja Nro. 25


aplicarse una estructura de área global de tipo descentralizada dependiendo de una dirección general
corporativa y abierta por región (norteamericana, sudamericana, europea, asiática, etcétera).
Internacionales
Depende de la empresa y su estrategia: centraliza algunas funciones como Investigación y Desarrollo y
Marketing e incluso Producción, y descentraliza Ventas y Distribución. Otras, dependen del mercado donde
operan, y en función del costo de la mano de obra también descentralizan Producción. En el organigrama
divisional agregan una división Internacional dependiendo de una Dirección General Operativa. De esta
división internacional dependen funcionalmente sectores representados por los países con los que opera (por
ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Francia, etcétera).
Transnacionales
Una estrategia de este tipo intenta lograr capacidad de aceptación local e integración global, de tal modo que
algunas funciones están centralizadas en la ubicación global óptima mientras otras se descentralizan para
alcanzar mayor capacidad de aceptación local. Una estructura acorde con esta situación sería una estructura
global de grupos por productos, donde de una dirección general corporativa dependen funcionalmente grupos
de productos, y de cada uno de ellos, los países donde se ubican (por ejemplo, Estados Unidos, Reino
Unido, Japón, Francia, etcétera).
Globales
Este tipo de estrategias se orienta hacia una reducción de costos, con todas las principales funciones de
creación de valor centralizadas en la ubicación global óptima. Se le puede aplicar una estructura matricial
global, tomando por un lado los grupos de producto y por el otro los bloques comerciales mundiales (ALCA,
Unión Europea, Tigres asiáticos).
Las compañías pueden cambiar de un tipo de estrategia global a otra, lo que requiere que también vayan
ajustando su estructura. El pase de un tipo de estrategia multidoméstica o multinacional a una internacional,
global o transnacional requiere de tipos de estructuras más complejos. También los costos varían en
consecuencia; para una estrategia multinacional son bajos, para una internacional son medios, para una
global son altos y para una transnacional son muy altos.
En general, la selección de la estructura y el correspondiente control para manejar un negocio global están
en función de tres factores:
1. La decisión de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los gerentes domésticos y
extranjeros de tal manera que se mantenga un control efectivo sobre las operaciones extranjeras de una
empresa.
2. La selección de un nivel de diferenciación horizontal que agrupe las tareas extranjeras con las domésticas
de tal forma que permita un mejor uso de los recursos y atienda las necesidades de los clientes extranjeros
de manera más efectiva.
3. La selección de los tipos correctos de mecanismos de integración y cultura organizacional para lograr que
la estructura funcione de manera efectiva.
Diseñar una estructura para estrategias de nivel global es sumamente complejo.
La necesidad de implementar estos tipos de estrategias internacionales en forma exitosa ha derivado en
crecientes presiones a los gerentes corporativos para diseñar una estructura y unos controles de manera tal
que pueda responder a los retos del mercado mundial.
Los conceptos que hemos mencionado anteriormente los podemos apreciar más claramente en el cuadro
que sigue, tomado de Hill y Jones (1996) donde se relacionan los tipos de estrategia global con la estructura,
la autoridad, la necesidad de mecanismos integradores complejos y la cultura organizacional.

5. ¿Qué tipos de cambio conoce? Conceptualice.


David (2003) considera tres tipos de estrategia para la implementación del cambio. Estas son:
1. Estrategia del cambio forzado: implica dar órdenes y conseguir que estas se cumplan. Tiene la ventaja de
ser rápida pero se caracteriza por algunos aspectos negativos como el escaso compromiso y mucha
resistencia.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 26


2. Estrategia del cambio educativo: donde se instruye al personal y se le ofrece información de la necesidad
del cambio. En este caso, la desventaja es que su implementación se torna lenta y difícil ya que se tarda un
tiempo considerable en convencer al personal de la necesidad del cambio. No obstante, genera un mayor
compromiso y una menor resistencia.
3. Estrategia de cambio racional: intenta convencer al personal de que el cambio es en su propio beneficio. Si
este recurso resulta exitoso, la implementación de la estrategia puede resultar relativamente fácil, aunque es
necesario reconocer que raramente los cambios benefician a todos.

6. ¿Por qué se da la resistencia al cambio?


El cambio forma parte de la vida de las empresas como consecuencia de diversas fuerzas, internas y
externas. La idea del cambio genera ansiedad y temores en las personas en general porque implica una
ruptura de los patrones sociales normales.
En el proceso de implementación de una estrategia, la resistencia al cambio es considerada como una fuerte
amenaza. Puede representar distintas formas: ausentismo, falta de colaboración, quejas, y hasta sabotaje, en
los casos más graves.
Por lo general, las personas se resisten a la implementación de una estrategia porque no entienden lo que
sucede o cuál es el motivo por el que ocurren los cambios. Esta resistencia se puede producir en cualquier
nivel de la organización o, a manera de un efecto cascada, en todos.
Entonces, la mejor manera de afrontarla es analizar por qué se produce y comprenderla para poder
neutralizarla. Es decir, determinar cuáles son los obstáculos para el cambio: referida principalmente a la
resistencia que el mismo produce y las tensiones internas que se derivan de esta resistencia.
¿Por qué se produce esa resistencia?
Algunos creen que se produce por motivos irracionales, pero en realidad para comprender la resistencia y
cómo tratarla podemos considerar que tiene causas bastante lógicas. Si se entiende de esta manera se
podrán encontrar mejores medios para afrontarla.
B. Reddin (1994) entiende que la resistencia puede surgir por algunos de los ocho factores siguientes:
1. Falta de directivas para el cambio: surge simplemente porque el tipo de cambio deseado no está
especificado con la claridad suficiente para entenderlo.
Al cambio se le debe dar un rumbo, un alto grado de especificidad. Debe ser planificado y comunicado
convenientemente a todo el personal.
2. Falta de capacidad para cambiar: porque no se ha brindado a los gerentes la capacitación necesaria para
que puedan llevar a cabo el cambio. Esto pasa también por dar instrucción sobre técnicas de escucha, la
formación de reuniones participativas donde se explique la naturaleza del cambio y los beneficios que puede
aportar.
3. Falta de presión para cambiar: además de directivas y capacitación, la puesta en práctica de un cambio
requiere de cierta presión. Un tipo de presión puede estar relacionado con lo remunerativo en forma de
recompensas económicas positivas si el cambio resulta fructífero o negativas en el caso contrario.
Otro tipo de presión puede ejercerse a través de reuniones, conversaciones, debates; pero la mejor forma de
presión es que la dirección superior haga manifiesto su apoyo al cambio y su compromiso con él.
4. Lo conocido es más seguro: es muy habitual, en el nivel gerencial, resistirse a cambiar debido al peligro de
disminuir el alto nivel de eficacia existente, los logros alcanzados, el buen nivel de desempeño obtenido. Esto
puede revertirse fomentando una cultura hacia el cambio que implique aceptarlo.
5. Eficacia personal: este tipo de resistencia surge por motivos puramente egoístas.
Si a algún gerente le interesa más satisfacer sus objetivos personales antes que los de la empresa, es
evidente que para él, el cambio es una amenaza. Por consiguiente, es necesario intentar alinearlo y si
persiste en su posición negativa separarlo del cargo.
6. Neurosis de guerra: desde el punto de vista militar es un trastorno de tipo psicológico por el que un
individuo no puede enfrentar la realidad presente, que no representa peligro, debido a la persistencia de
sentimientos provocados por una realidad traumática anterior que no ha podido superar.
Esto suele suceder cuando los cambios se introducen de manera muy frecuente ejerciendo presión sobre los
ejecutivos que se sienten sobrepasados y redunda, muchas veces, en problemas o malestares físicos como
úlceras, infartos, etc. El cambio debe ser planificado y abarcar un grupo de ideas durante un tiempo lo
suficientemente prolongado como para integrarlas con éxito en la organización.
7. Aprendizaje previo: algunas personas no pueden cambiar porque han aprendido cosas inapropiadas
demasiado bien. Esto recibe el nombre de “incapacidad inculcada” e implica un proceso de
descongelamiento, que significa desaprender lo aprendido para aprender lo nuevo. Se requiere mucho
esfuerzo por parte de la dirección dado que, si el tema es generalizado, se necesita un cambio cultural.
8. Defensas personales: las personas normales tienen defensas inconscientes que utilizan para protegerse
de determinadas situaciones; como resultado, dejan de advertir ciertas partes de esa situación. El tema
puede revertirse con información, comunicación y participación, demostrando los aspectos positivos del
cambio.

7. ¿Cómo puede manejarse?


El mismo autor proporciona algunas técnicas que pueden ser útiles para vencer la resistencia al cambio. Son
las siguientes:

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1. Diagnóstico. Puede realizarse a través de un equipo de trabajo que considere la pregunta: “¿Cuáles serían
los principales problemas que podríamos resolver si trabajáramos juntos para resolverlos?” No sólo es
importante el diagnóstico al que la pregunta conduce sino que da lugar a que, al tratar el tema en grupo, se
reconsidere la situación en virtud de que al reunirse para discutir temas relativos a sus respectivas áreas, de
los cuales antes no se ha hablado, se adquieren nuevas perspectivas sobre problemas antiguos. Hasta
puede llegarse a percibir que ellos mismos son la causa del problema. Actúa como un “desembrague” mental
que permite tener una actitud abierta para considerar distintos puntos de vista posibles.
2. Fijación de objetivos mutuos: la resistencia al cambio puede reducirse promoviendo la fijación de objetivos
por parte de aquellos que implantan el cambio y de aquellos que se creen directamente afectados por él.
Gran parte de la resistencia se basa en un malentendido, o un desacuerdo respecto a los fines del cambio.
Luego, una vez acordados esos fines, se despeja el camino para lograrlos. Puede lograrse a través de la
negociación y a menudo conduce a un arreglo.
3. Hincapié en el grupo: por regla general la resistencia se reduce si se toma al grupo, más que al individuo,
como foco del cambio. Capacitando a los gerentes como equipo se logra obtener, por parte de ellos, mayor
cooperación, de modo que las conclusiones que surjan sean grupales, con las que el equipo, como unidad,
se sienta comprometido.
4. Discusión de la puesta en práctica: forma parte de la política de suministrar la mayor cantidad de
información posible. Si se llega a un acuerdo sobre el plazo y el método de implementación, la resistencia se
reduce.
5. Empleo de ceremonias o rituales: en el caso de la puesta en práctica de un cambio suele recurrirse a
ceremonias para algunos aspectos ligados a él, como por ejemplo:
• Anunciar el cambio con la suficiente anticipación explicando los motivos y lo que se espera lograr.
• Conferir competencia o poder.
• Preparar a un equipo para el cambio.
• Establecer un fin claro y un nuevo comienzo.
• Establecer un cambio ordenado.
• Legitimar el cambio.
• Destacar la responsabilidad individual en el proceso.
La clave en la disminución o neutralización de la resistencia está en saber interpretarla. Habitualmente,
cuando las personas comprenden por qué se han resistido, su resistencia disminuye o, al menos, se vuelve
más racional. La resistencia puede considerarse como un síntoma de miedo al futuro o el deseo de no
renunciar a algo. La forma que toma indica su verdadera naturaleza.
Es raro que se exprese abiertamente el verdadero motivo. Es por eso que tratar de descubrir los motivos y
analizarlos puede conducir a conocer la verdadera causa del problema y actuar en consecuencia.
Por regla general, en el caso de la implementación de la estrategia, los gerentes tienen algunas opciones
destinadas a disminuir el rechazo. Por ejemplo, las personas que sufrirán los efectos del cambio deben
participar en la decisión de efectuarlo y en las decisiones sobre la manera de implementarlo.
También debieran promoverse talleres de capacitación y desarrollo para adaptarse al cambio y, por sobre
todo, debe preverse y ejecutarse una muy buena política de comunicación.

8. ¿Por qué se dice que el cambio estratégico necesita de una adecuación cultural?
La implementación de la estrategia implica un proceso de cambio; un proceso que lleva su tiempo y no puede
implementarse de un día para otro.
Especialmente, si se lleva adelante mediante un tipo de cambio incremental, como el que se señaló en el
apartado 5.4.1. Debe ir acompañado de una adecuación de la cultura organizacional ya que el proceso
comprende también un cambio de valores que deben ser socializados por los miembros de la organización.
Lo más conveniente es tratar de conservar, destacar y fomentar todos aquellos aspectos de la cultura
organizacional que apoyen las nuevas estrategias e identificar y cambiar todos aquellos que sean
antagónicos.
Duncan (1983), citado por David (2003), se refiere a una técnica que llama de “triangulación” y que incluye el
uso combinado de la observación detallada, cuestionarios y entrevistas personales para determinar la
naturaleza de la cultura de una empresa. Este proceso revela los cambios que se deben realizar en la cultura
para beneficiar la estrategia.
El mismo manejo de la resistencia al cambio lleva a que se modifiquen comportamientos que no son afines
con la estrategia que se quiere implementar.
Este proceso de adecuación de la cultura, según Taylor (2006) consta de los siguientes pasos:
1. Determinación de la brecha entre la cultura existente y la cultura deseada que acompañará a la
implementación. Este paso consiste en identificar las diferencias de valores que el proceso implica.
2. Iniciativas para modificar el modelo mental de los miembros de la organización, comenzando por la
población líder, es decir, el equipo que llevará a cabo la implementación de la estrategia. Algunos modelos
mentales son más sencillos de cambiar que otros y esto se relaciona principalmente con la menor o mayor
resistencia al cambio. Tiene que ver con cambiar la jerarquía de valores para validarlos y así transformarlos
en creencias que se puedan internalizar.
3. Cambios de símbolos y sistemas, a fin de reforzar el mensaje de los nuevos valores. Los símbolos ofrecen
un modo creativo de influir sobre una cultura y se pueden introducir nuevos símbolos en poco tiempo, por

Dirección Estratégica Hoja Nro. 28


ejemplo, introducir nuevos rituales, como reuniones de empleados, enfoques para solucionar problemas,
reconocer públicamente a las personas por su comportamiento, etc. Los sistemas que será necesario
adecuar son los relacionados con la gente: capacitación, motivación para el cambio, evaluación, sistema de
recompensas y castigos, etcétera.
4. Estrategia de comunicación: de este aspecto depende el éxito del cambio.
La buena comunicación tiene un efecto multiplicador sobre acciones, símbolos y sistemas. Este multiplicador
acelerará sensiblemente el proceso de cambio, especialmente, en las primeras etapas, cuando los modelos
mentales aún no se han ajustado. Este proceso de comunicación debe centrarse no solamente en la
transmisión del mensaje sino también en la escucha de opiniones al respecto. Debe comunicarse claramente
los beneficios del cambio para la gente, el comportamiento que se espera, las recompensas que se otorgarán
en función del cumplimiento y compromiso con el plan de implementación. Se deberá complementarlo con un
buen sistema de retroalimentación.
5. Medición del cambio. A través de la retroalimentación y a medida que se avanza en las etapas de la
implementación habrá que evaluar la respuesta de la gente, su compromiso, su motivación, para ir
corrigiendo lo que corresponda a fin de que la cultura acompañe y apoye el proceso de cambio.
Es importante observar el comportamiento humano durante el cambio porque generalmente el impacto de
pérdidas y cambios anteriores persiguen a las personas durante años originando en ellos un sentimiento de
defensa personal para no tener que volver a experimentar ese dolor.
El cambio puede confundir, enojar, desmotivar, porque rompe las relaciones personales habidas hasta ese
momento. Los vínculos débiles entre la dirección estratégica y la cultura organizacional ponen en riesgo la
productividad y el éxito.
Un sistema bien diseñado de dirección estratégica podría fallar si no se toma en consideración la dimensión
del factor humano.
La implementación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y empleados ya que se
esperan y se establecen nuevas relaciones de poder, pudiendo generar un fuerte sentimiento de resistencia
debido a que sus roles, prerrogativas y poder cambian.
Es importante que la ruptura de las estructuras sociales y políticas que acompaña a la ejecución de la
estrategia se identifique y se considere durante la formulación de la estrategia y se maneje durante su
implementación.
El mejor método para evitar y resolver los problemas de recursos humanos que se puedan presentar con
motivo del proceso de cambio es estimular en forma activa la participación de gerentes y empleados. Se
requiere tiempo para lograrlo, pero el beneficio es que favorece la comprensión, la confianza y el compromiso
y reduce el resentimiento y la hostilidad.
El verdadero potencial, tanto de la formulación como de la implementación de la estrategia reside en el
personal.

9. ¿Cómo se evalúa el desempeño de la estrategia implementada?


No existe un sistema ideal de evaluación de la estrategia que se ha implementado.
Depende de la naturaleza y características de cada empresa tales como propósito, estilos de dirección,
problemas, fortalezas, etc. El tamaño de la empresa también tiene mucho que ver con el grado de
evaluación. Las empresas grandes necesitan de un sistema más elaborado porque es más difícil la
coordinación entre distintas divisiones y áreas funcionales. Por el contrario, en las empresas pequeñas, los
gerentes se comunican diariamente, por diversas vías, por lo cual el sistema de evaluación puede ser más
sencillo y simple.
La evaluación de la estrategia debe desarrollarse en forma eficaz, basándose en una cantidad equilibrada de
información de acuerdo con la necesidad y con la frecuencia que cada área necesita. El proceso debe tender
a la colaboración de las áreas en el análisis, fomentando la comprensión mutua, la confianza y el sentido
común.
Sin embargo, muchas veces no es fácil la evaluación. Según Fred David (2003), esta se vuelve cada vez más
compleja por varios factores:
• Mayor nivel de incertidumbre.
• Ciclos de desarrollo de productos más cortos.
• Mayor cantidad de competidores.
• Mercados más complejos.
• Dificultad para pronosticar el futuro de manera más o menos exacta.
• El menor tiempo disponible, en virtud de la velocidad del cambio en el medioambiente, para planificar con
cierto grado de certeza.
Este autor suministra una matriz de evaluación del desempeño de la estrategia que representa una revisión
del diagnóstico estratégico. Esta observación gira alrededor de tres preguntas básicas.
1. ¿Se han producido cambios importantes en la posición estratégica interna de la empresa?
2. ¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la empresa?
3. ¿Ha progresado la empresa de manera satisfactoria hacia el logro de sus objetivos establecidos?
Con relación a las dos primeras preguntas, la actividad a desarrollar implica revisar las bases subyacentes de
la estrategia, en el factor interno (EFI) y en el externo (EFE). En el primero, la revisión debe focalizarse en los
cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa. A este respecto deben evaluarse las áreas

Dirección Estratégica Hoja Nro. 29


de gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y
sistemas de información.
En este ámbito es necesario analizar:
• Si nuestras fortalezas siguen siendo fortalezas.
• Si se han agregado otras fortalezas a las ya existentes y cuáles son.
• Si nuestras debilidades siguen siendo debilidades.
• Si han aumentado, cuáles y en qué áreas.
• Si nuestras oportunidades externas pueden considerarse aún como tales.
• Si hemos podido establecer otras oportunidades externas y cuáles son.
• Si existen otras amenazas externas y cuáles son.
Con respecto al segundo (EFE), el énfasis debe ponerse en determinar qué tan eficaces han sido las
estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y amenazas claves. Este tipo de análisis
responde a la consideración de ciertos factores como:
• Reacción de los competidores hacia nuestras estrategias.
• Cambio en las estrategias de los competidores.
• Cambio en las fortalezas y debilidades de nuestros competidores principales.
• Cambios estratégicos realizados por nuestros competidores y el porqué de su realización.
• Mayor o menor éxito en las estrategias aplicadas por nuestros competidores.
• Grado de satisfacción de nuestros competidores con respecto a sus posiciones en el mercado y su
rentabilidad actual.
• Grado de presión que podemos aplicar a nuestros competidores.
• Existencia de la posibilidad de cooperar más eficazmente con nuestros proveedores.
Las oportunidades y amenazas externas, como también las fortalezas y debilidades internas que representan
la base de las estrategias presentes deben vigilarse en busca de cambios. Esto implica determinar, con cierta
precisión, cuándo cambiarán y en qué forma.
La tercera pregunta se refiere a la evaluación, por algún sistema de medición, del avance obtenido en el logro
de los objetivos estratégicos fijados.

10. ¿Cuáles son algunos de los sistemas de valoración de una estrategia?


A este respecto pueden aplicarse con algunas variantes –ya que lo que se evalúa no es la factibilidad de la
estrategia formulada, sino el desempeño de la estrategia implementada– los métodos de evaluación que se
desarrollaron en la Unidad 3, en los apartados 3.3.1 y 3.3.2.
Nos detendremos en aquellos que, adaptados, representen una buena técnica de evaluación de la estrategia.
Algunos sistemas de medición pueden ser considerados mixtos, como el que señalamos en el punto anterior,
dado que contiene componentes tanto cuantitativos como cualitativos.
Veamos, en primer término, los que podemos considerar cuantitativos.
Medición cuantitativa
Tiene que ver, principalmente, con la medición del rendimiento de la empresa y consiste en la comparación
entre los resultados esperados y los reales, la investigación de los desvíos detectados, para aplicar las
acciones correctivas pertinentes. Esta comparación toma en cuenta tres aspectos:
• La comparación del rendimiento de la empresa en distintos períodos.
• La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los competidores.
• La comparación del rendimiento de la empresa con los promedios de la industria que desarrolla.
Se basa en índices financieros o en fórmulas para determinar:
• Rendimiento sobre la inversión
• Rendimiento sobre el capital contable
• Margen de utilidades
• Participación en el mercado
• Endeudamiento
• Valor neto del capital
• Utilidad por acción
• Crecimiento de ventas
• Crecimiento de activos
Existen ciertos problemas potenciales relacionados con el uso de criterios de tipo cuantitativo para la
evaluación de las estrategias. En primer lugar, se vinculan más a los objetivos anuales que a los de largo
plazo; en segundo lugar, la información que brinda la contabilidad no es completa a los fines de un análisis
profundo; en tercer lugar, no por ser cuantitativos dejan de lado la intuición en el sentido que se dé a su
interpretación.
Es por eso que, por lo general, se complementan con criterios de medición de tipo cualitativo. Veamos:
Medición cualitativa
Una de las técnicas que se podría aplicar es la que se sustenta sobre los criterios señalados por Rumelt
(1974), citado por Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), que también cita David (2003) y que hemos señalado en
la Unidad 3 en la parte pertinente de valoración de la formulación de estrategia.
Recordemos cuáles son estos criterios:
• Congruencia o consistencia

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• Concordancia o armonía
• Viabilidad o factibilidad
• Ventaja
Veamos ahora cada uno de ellos desde el punto de vista de la valoración de una estrategia ya implantada.
1. Congruencia: Los conflictos y discusiones entre departamentos de una empresa pueden ser solo síntomas
de desorden en la gerencia de la que dependen funcionalmente, pero también pueden señalar que estos
problemas se deben a incongruencias en la estrategia. Existen algunos indicadores para detectar la
incongruencia en este caso:
a) Cuando los problemas de la gerencia persisten a pesar de haber cambiado el personal y si se basan más
en asuntos que en personas.
b) Cuando el éxito de un departamento es interpretado como el fracaso de otro.
c) Cuando los problemas relacionados con las políticas siguen llegando a una instancia superior como la
gerencia de alto nivel para su resolución.
2. Concordancia: se relaciona con la necesidad de examinar tendencias individuales en la evaluación de
estrategias. Si existe dificultad para correlacionar los factores internos y externos claves de una empresa se
podría estar en presencia de una incongruencia de este tipo.
3. Viabilidad: si una estrategia ha demostrado no poder aplicarse exitosamente debido a que los recursos
físicos, humanos y financieros han resultado insuficientes, no es viable.
4. Ventaja: cuando una estrategia no puede asegurar la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en un área determinada ya que no demuestra superioridad en lo que hace a recursos,
habilidades o posición no puede considerarse una buena estrategia.

11. ¿Qué objeto tiene la comparación entre lo esperado o estandarizado y el resultado de la estrategia
real?
Es el paso final del proceso de evaluación de la estrategia. Del análisis de las etapas anteriores del proceso
surgirán desvíos que será necesario investigar para hacer los ajustes necesarios en la estrategia con el
objeto de reposicionar a la empresa de forma competitiva para el futuro. Estas acciones se promueven a
través de cambios que pueden hacerse en la estructura, el reemplazo de miembros clave, la venta de una
división, la revisión de la misión de la empresa, de los objetivos, de las políticas, una distribución de recursos
más productiva o el diseño de nuevos incentivos de desempeño.
La evaluación de la estrategia conduce a cambios en la formulación de la estrategia, en su implementación, o
bien a ningún cambio en absoluto.
Las medidas correctivas deben colocar a la empresa en situación de aprovechar y mantener sus fortalezas,
corregir las debilidades internas, explotar las oportunidades y afrontar las amenazas externas.
Una forma de evitar desvíos importantes es elaborar planes de contingencia a la manera de un sistema
preventivo. Son planes alternativos que se ponen en acción si ciertos acontecimientos no ocurren según lo
que se espera. Deben limitarse a las áreas prioritarias y deben ser claros y sencillos para aplicar.
David señala algunos casos:
• Medidas que debería tomar la empresa si un competidor importante sale de ciertos mercados.
• Acciones que debiera realizar la empresa para evitar pérdida de utilidades si no logra los objetivos de venta.
• Medidas que se debieran tomar si la empresa supera la demanda planeada.
• Acciones que debiera tomar la empresa ante hechos como caídas de sistemas de cómputo con pérdida de
información, intento de toma de control hostil, pérdida de instalaciones debida a desastres naturales como
tornados, huracanes o terremotos.
• Medidas que se tomarían ante la amenaza de que un avance tecnológico haga que el producto que elabora
la empresa se vuelva obsoleto.

12. ¿Con qué fin es conveniente aplicar planes de contingencia?


Otra forma de hacer frente a eventos de este tipo es que las empresas no eliminen las estrategias no
seleccionadas para su implementación, ya que pueden servir como planes de contingencia para el caso de
que las estrategias seleccionadas no funcionen en la práctica.
Estos planes deben prepararse de manera tal que puedan aplicarse oportunamente y de manera rápida ante
cambios claves que ocurran en los fundamentos actuales de la estrategia, tanto en lo interno como en lo
externo.

CAPITULO 6

1. ¿Existe una única perspectiva en el ámbito de la ética filosófica?


Chester Barnard, desde una perspectiva psicosociológica, en su obra Funtions of the executive de 1938 ya
reconoce al factor moral como uno de los requisitos del directivo. Este factor responde a un conjunto de
códigos o prescripciones positivas y negativas y la responsabilidad consiste en aplicar estos códigos en
situaciones adversas o conflictivas. Resalta como importante la capacidad del directivo para asumir esa
responsabilidad pero, además, para transmitir esos valores a sus seguidores.

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Otros autores, como Abraham Zaleznik o Warren Bennis, desde distintas perspectivas, destacan el rol central
de quien conduce la organización en la determinación y la transmisión de valores y la importancia de su
conducta como factor de identificación y compromiso del personal a su cargo. En este apartado nos
introduciremos en el tema de la ética desde la doble perspectiva tradicional de la ética filosófica y de la ética
aplicada. Finalmente, analizaremos el sentido de la reflexión acerca de la ética en las organizaciones.
Aunque los términos ‘moral’ y ‘ética’ se usan de forma indistinta en el lenguaje corriente, mientras la moral es
un tipo de saber que acompaña desde el origen la vida de los hombres, la ética constituye una parte de la
filosofía que reflexiona sobre el hecho moral o ethos. La reflexión ética tiene las siguientes funciones:
• Precisar el sentido y uso de los términos propios del lenguaje moral.
• Determinar los fundamentos del comportamiento moral, es decir, las razones por las cuales los hombres se
comportan moralmente.
• Aplicar los resultados de las dos funciones anteriores a distintos ámbitos de la vida social, que es lo que se
ha dado en llamar la ética aplicada.
La ética, como reflexión acerca de la moral, tiene distintos enfoques, es decir que existen distintas
“racionalidades” éticas. Aristóteles es el primer filósofo que diferencia a la ética como una disciplina filosófica
autónoma y este enfoque, que podríamos llamar prudencial, implica deliberar sobre los medios más
adecuados para alcanzar aquello que conviene al hombre en el conjunto de su vida, pero considerando los
datos contextuales.
Este tipo de valoración a partir de ciertos fines, también llamada teleológica o consecuencialista, está
presente en los filósofos utilitaristas, cuyos representantes clásicos son Jeremy Bentham y John Stuart Mill.
Según esta corriente la búsqueda del interés personal es un comportamiento moral ya que en definitiva
proporcionará la mayor utilidad para la mayoría, aún cuando alguien, una minoría, pueda quedar excluida.
Esta corriente de pensamiento sigue vigente en la concepción del capitalismo y en especial en el mundo
anglosajón.
A la racionalidad teleológica se le contraponen las llamadas éticas deontológicas que postulan que el ámbito
moral es el del respeto por el ser humano.
En consecuencia, no importan los fines individuales sino considerar al hombre en la evaluación de las
consecuencias de nuestras decisiones. Todos los hombres tienen un valor absoluto y no pueden ser tratados
como simples medios. Quien defendió por primera vez esta posición fue Kant, en esta corriente de
pensamiento se fundamentan los derechos humanos y es el típico enfoque de los códigos de ética
profesionales.
En este recorrido esquemático aparece, por último, la llamada ética dialógica.
Siguiendo la tradición kantiana, a partir de la década de 1970 autores como K. O. Apel y J. Habermas
postulan que las normas son morales si surgen a través de un diálogo entre todos los afectados por ellas y
cuando se llega a la convicción por parte de todos de que las normas son correctas. La perspectiva dialógica
o comunicativa, como se la denomina, responde también a un criterio deontológico ya que no se ocupa de las
consecuencias sino que propone el diálogo para decidir qué normas son moralmente correctas.
Visualicemos en el siguiente cuadro una síntesis de las cuatro perspectivas analizadas:

Dirección Estratégica Hoja Nro. 32


2. ¿Qué preguntas plantea Maliandi para aclarar el concepto de ética aplicada y cuáles serían las
respuestas?
Cuando en el apartado anterior enumeramos las funciones de la ética, vimos que una de ellas era aplicar la
reflexión ética a distintos ámbitos de la vida social, en nuestro caso, las organizaciones. Para una mejor
comprensión del significado de la ética aplicada, Maliandi (1991) nos propone formularnos tres preguntas y
nos da las respuestas:
• ¿A qué?: se aplica a disciplinas tecnocientíficas ocupadas de ámbitos concretos
y definidos (praxis).
• ¿Para qué?: para disponer de criterios racionales y razonables para decidir.
• ¿Qué significa aplicar?: significa reflexionar desde la filosofía y desde las disciplinas específicas (la filosofía
es necesaria pero no suficiente y viceversa).
La ética aplicada tratará de ver en qué medida las normas y valores pueden orientar la actividad en los
distintos tipos de organizaciones, es decir, en qué medida pueden ayudarnos a tomar decisiones en los
distintos niveles, conducir al personal y, en definitiva, cómo integrar los valores a la cultura organizativa.
Es definitiva, no consiste simplemente en la formulación de normas generales, sino averiguar qué debe
aportar la organización a la sociedad, qué metas debe perseguir y qué valores deberá tener en cuenta para
alcanzarlas.

3. ¿Cuál es la importancia de los valores desde el punto de vista de la cultura de una organización?
Precisado el marco teórico de la ética aplicada a las organizaciones, veremos que disponer de una escala de
valores para la toma de decisiones supone disponer de criterios para determinar qué es lo conveniente y lo
justo de forma sistemática.
Wayne Leys (1996) analiza las críticas del escepticismo del siglo XIX, del positivismo lógico y del
existencialismo sobre la ausencia de valores universales y, a partir de allí, fundamenta su esfuerzo por
estructurar un pluralismo ético, considerando que quien decide enfrenta una situación problemática, y al
considerar alternativas posibles de solución, los valores constituyen un recurso importante: la coherencia, la
legitimidad, la lealtad, la equidad, son pruebas a las que tendrá que someter la decisión.
Señala este autor que a veces sucede que no podemos elegir un curso de acción que satisfaga todas esas
pruebas, pero nuestras deliberaciones pueden ser sistemáticas en tanto podamos, en forma ordenada,
examinar las decisiones propuestas desde el punto de vista de cada valor.
Asimismo, en circunstancias específicas, podríamos encontrarnos prima facie en un conflicto aparente entre
esos valores; por ejemplo, decir la verdad o refrenarnos para no herir a una persona inocente; mantener una
promesa o ser leales nuestro país; etc. En estos casos deberemos reflexionar sobre el conflicto y determinar
qué valor tiene prioridad en esa circunstancia.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional; proporcionan un sentido de dirección
común y pautas para el comportamiento diario.

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Hablar del sistema de valores para la toma de decisiones supone que la consideración de los mismos es
sistemática, es decir, que nuestras decisiones no son arbitrarias, intuitivas o responden a una racionalidad
meramente instrumental, sino que se dispone de un sistema de valores que asegurará una decisión ética.
La reflexión ética se inicia cuando evaluamos una política o un curso de acción y nos formulamos preguntas
acerca de qué debemos hacer, con qué información contamos, quiénes estarán afectados, cuáles serán las
consecuencias, etc. Cuando tomamos decisiones, no siempre nos formulamos estas preguntas; simplemente
actuamos y nuestra acción cuenta como decisión o, siendo concientes de las preguntas, elegimos sin
formularlas.
Como dice Brown (1992), uno no puede tomar una decisión sobre qué hacer –una decisión política– sin
emplear juicios de valor y supuestos.
Lamentablemente, como estos aspectos del proceso de toma de decisiones no son tan obvios como los
datos empíricos, a menudo se los ignora aunque desempeñan un papel más importante en la determinación
de las elecciones que todos los datos de los que se disponga. El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y
emplear esos elementos en el proceso.
Al determinar el mérito de las cosas, los valores influyen en la selección y formulación de los hechos; no hay
ninguna observación totalmente exenta de valores. Las personas suelen estar de acuerdo acerca de los
hechos pero disentir sobre su significación porque parten de distintos valores para sopesarlos.
En toda organización encontramos múltiples ejemplos de esta divergencia; por ejemplo, si al determinar la
retribución por una tarea, consideramos el nivel educativo requerido, la experiencia y la responsabilidad, esos
factores constituyen los valores que nos permitirán comparar y evaluar diferentes tareas.
La identificación y la consideración de los valores en la toma de decisiones, puede crear importantes
desacuerdos dentro de la organización y, de no mediar la acción del directivo esclareciendo cuáles son los
valores y socializándolos, esos desacuerdos pueden llevar a ignorar las cuestiones de valor en la toma de
decisiones. Carecer de la habilidad para determinar los valores y tratar los desacuerdos no sólo dificulta la
consideración ética en la toma de decisiones, sino incluso impide que el grupo tome decisiones.

4. Una política de subsidios de los servicios públicos esenciales ¿qué valor privilegia: la libertad, la
igualdad o la solidaridad?
En primer lugar, el concepto de libertad surge a partir del reconocimiento de los derechos civiles y políticos
del ciudadano frente al soberano y coincide con el nacimiento del liberalismo con pensadores como John
Locke, para quien la tarea del Estado es la de proteger los derechos de sus ciudadanos.
En segundo término, las tradiciones socialistas bregan por el principio de la igualdad, que pone en cuestión
los derechos civiles ya que estos, por sí, no aseguran el acceso a los bienes económicos; en otras palabras,
el Estado debe asegurar igualdad de oportunidades para el acceso a la educación, a la salud y al trabajo.
Según Giovanni Sartori (n. 1924), los sistemas políticos en la actualidad se mueven sobre un eje en uno de
cuyos extremos se encuentra la libertad y en el otro la igualdad. Cuando el sistema se inclina por la defensa
de la libertad, puede ir en desmérito de la igualdad y, en cambio, cuando centra su preocupación en la
igualdad puede llegar a conculcar la libertad.
Los postulados de libertad e igualdad son reconocidos formalmente en 1948 en la Declaración de las
Naciones Unidas. En cuanto al postulado de fraternidad, hoy denominado solidaridad, podemos decir que
representa la tradición más reciente, guiado por la necesidad de que ciertos derechos humanos mínimos
sean respetados internacionalmente y como tales forman parte de la conciencia social de los países
democráticos.

5. La doctrina social de la Iglesia ¿propone la propiedad colectiva de los medios de producción?


La Iglesia Católica, por su parte, frente a las nuevas concepciones desarrolla, a partir de la encíclica Rerum
Novarum de 1891, su propia doctrina social, considerando el derecho de propiedad como un derecho natural,
pero destacando los derechos del trabajador a cubrir sus necesidades elementales y reconociendo al Estado
su rol de asegurar el bien común. Posteriores encíclicas avanzan en temas como el equilibrio entre capital y
trabajo, el salario justo, el derecho de agremiación y un desarrollo integral del hombre como superador del
homo economicus.

6. ¿Cuáles son los grupos de interés relacionados que debe considerar un directivo en sus
decisiones? Respecto de todos ellos, ¿tiene las mismas obligaciones que con los propietarios o
accionistas?
Un buen ejemplo de la compleja trama de relaciones y responsabilidad surge de la teoría de los stakeholders
desarrollada en la Universidad de Stanford, donde se acuñó el término que denominaría a los grupos de
interés relacionados directamente con la empresa. La teoría tiene alguna similitud con la teoría del equilibrio
de Barnard-Simón que identifica a los distintos grupos de participantes que contribuyen a la organización a
cambio de una compensación: la organización será viable en la medida que las contribuciones que recibe
sean mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.
Realizaremos un breve análisis de las cuestiones éticas que pueden darse en relación con los distintos
grupos de interés:
• Empleados: trato igualitario, no discriminación, un ambiente seguro y saludable, respeto a la privacidad,
retribución justa, etc.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 34


• Directivos: confidencialidad, incompatibilidades, falta de idoneidad, deshonestidad, etc.
• Clientes: publicidad engañosa, incumplimiento de los términos contractuales, productos que no cumplen las
especificaciones de calidad, trato discriminatorio, etc.
• Proveedores: solicitar y aceptar sobornos, trato discriminatorio, no respetar los términos contractuales, etc.
• Comunidad local: contaminación ambiental, actividades riesgosas, relocalizaciones o despidos, etc.

7. ¿Cuáles son según Arrow las limitaciones que encuentra al concepto de Friedman sobre la
responsabilidad social empresaria?
Desde una visión económica, Kenneth Arrow también acepta que la maximización del beneficio es realmente
eficiente para la sociedad, pero remarca algunas limitaciones a este pensamiento. La primera es la
suposición de que las fuerzas competitivas son suficientemente vigorosas para excluir la existencia de
monopolios y oligopolios; la segunda es que, si bien una economía basada en la maximización de las
ganancias produce altos ingresos promedio, la distribución de los mismos es desigual, lo que considera
indeseable.
En una posición radicalmente opuesta a la de Friedman, muchos autores sostienen que la empresa tiene
obligaciones más allá de la producción de bienes y servicios; debe colaborar en la solución de problemas
sociales apremiantes, muchos de los cuales ha contribuido a crear. En este sentido se expresan Buchholz y
Rosenthal al referirse a la responsabilidad social empresaria.

8. ¿Cuál es, para Drucker, la diferencia entre “influencias” y “responsabilidades sociales de una
empresa”?
Si bien coincide con Friedman en el sentido de que la empresa debe atenerse a su función económica,
Drucker utiliza un concepto que se aproxima al significado de accountability, mientras que Friedman se
centra en el de responsability.
Es decir que su propuesta va más allá de la responsabilidad de cumplir con su misión, pues entiende que
debe dar cuenta de los efectos de su actividad en la sociedad ya que no actúa en el vacío.
A partir de esta idea concluye que es necesario administrar las responsabilidades sociales –en una empresa,
en un hospital o en una universidad– y para ello establece una diferencia entre las influencias sociales –
consecuencia de la actividad de la organización– y los problemas sociales. Respecto de las primeras fija
claramente la obligación de la empresa, pero respecto de las segundas opina que no siempre pueden
resolverse satisfactoriamente y que constituyen un terreno ambiguo para la actuación de los administradores.
Para suministrar bienes y servicios, la empresa necesita emplear personas y recursos y funcionar en un
medio. La responsabilidad de la administración por la influencia de dichas actividades es indudable; es un
asunto que le compete ya que en el mejor de los casos malgastan o mal usan recursos y por lo tanto nada
agregan al valor del producto o a la satisfacción del cliente.
Pero, otros casos como maltrato al personal, falta de transparencia en la relación con proveedores,
publicidad engañosa, mala calidad del producto o contaminación ambiental, son críticos y dañarán
seriamente a la empresa.
Más tarde o más temprano dichas consecuencias constituirán un ataque a la sociedad, e impondrán un alto
precio a quienes no han trabajado en forma responsable para prevenir y solucionar este tipo de influencias.
Aquí queda en claro la consideración debida a todos los stakeholders.
Los administradores son responsables por los efectos de sus decisiones y de las consecuencias de las
mismas; la administración de dichas influencias supone: primero identificarlas y luego tratarlas, suprimiendo
la actividad que las genera; en caso de no poder suprimir la actividad, se debe trabajar para eliminar sus
efectos no deseables y, cuando estas alternativas nos descolocan frente a la competencia, se deben buscar
acuerdos o regulaciones oficiales que permitan solucionar el problema.
Con referencia a los problemas sociales, dice Drucker que son disfunciones más que influencia de la
organización y de sus actividades, pero precisa que:
❘❚❚ “En una sociedad enferma no pueden existir empresas, universidades y hospitales sanos. La existencia
de una sociedad sana concuerda con el interés propio de la administración, incluso si la causa de la
enfermedad social nada tiene que ver con las actividades de la empresa” (Drucker, 2000: 225). ❚❚❘
Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad que muchas veces no han sido atendidas por el
Estado, pero para la administración de las empresas representan desafíos que no siempre pueden resolverse
satisfactoriamente ya que la empresa no es un agente aislado, requiere de un marco de relaciones adecuado
entre ella, el gobierno y la sociedad para que el esfuerzo conjunto tienda al bien común. Es difícil imaginar
una empresa responsable sin un marco ético adecuado en las demás instituciones.
Drucker afirma que la principal responsabilidad del administrador será el cumplimiento de la misión específica
de la organización, que constituye la primera necesidad y el principal interés de la sociedad. La buena teoría
administrativa indica que para cumplir dicha misión deberá procurar desarrollar y conservar su capital
humano, mantener una relación proveedor-cliente de largo plazo basada en la confianza y fomentar la
cooperación con otras empresas para el desarrollo de proyectos comunes; de esa forma generará valor para
la sociedad.
Pero cuando entramos en el terreno de los problemas sociales, el administrador deberá reconocer sus
límites; en primer lugar, no asumir tareas para las que no es competente ya que es irresponsable suscitar
expectativas que no puede cumplir y, en segundo término, asumir la resolución de problemas sociales implica

Dirección Estratégica Hoja Nro. 35


arrogarse autoridad; por lo tanto, debe analizar si al resolver problemas sociales concretos (salud, educación,
etc.) no utilizará su poder para imponer sus propios valores y avanzar sobre cuestiones que son resorte de la
sociedad.
El autor concluye que una sociedad desarrollada necesita instituciones dotadas de administraciones eficaces
y –por ser desarrollada– la mayoría de los problemas sociales se abordan a través de instituciones
específicas.

9. Mencione tres indicadores del reporte GRI para la dimensión ambiental.


Para una adecuada comprensión de la información a proporcionar, analizaremos la guía para la elaboración
de reportes de sostenibilidad elaborada por la Global Reporting Initiative (GRI), como ejemplo de una
iniciativa privada de alcance mundial. La iniciativa surge de un acuerdo formalizado en 1997 entre múltiples
instituciones interesadas en el desarrollo sostenible y su propuesta es de aplicación voluntaria por
organizaciones interesadas en informar sobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de sus
actividades.
El propósito de la memoria de sostenibilidad es medir, informar y rendir cuentas frente a grupos de interés
internos y externos sobre el impacto económico, ambiental y social de las actividades de la organización. La
idea de sostenibilidad que subyace es la de satisfacer las necesidades presentes sin poner en riesgo la
capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
La definición de los contenidos de la memoria se orienta de acuerdo con los principios de materialidad,
participación de los grupos de interés, contexto de sostenibilidad y exhaustividad. Mientras que, para
asegurar la calidad de la información, se tendrán en cuenta los principios de equilibrio, comparabilidad,
precisión, periodicidad, claridad y fiabilidad.
La memoria comprende:
• Estrategia y perfil: incluye la visión de la dirección respecto de la sostenibilidad, en términos de impactos,
riesgos y oportunidades y las estrategias definidas en tal sentido.
• Enfoque de la dirección: define cómo la organización aborda los compromisos y el grado de participación de
los grupos de interés.
• Indicadores de desempeño: refieren el desempeño económico, medioambiental y social de la organización,
según se describen a continuación.
Dimensión económica
Comprende la información sobre el impacto de la actividad de la organización sobre condiciones económicas
de los grupos de interés y sobre el conjunto de la sociedad. Los indicadores básicos están referidos a:
• Desempeño económico: valor económico generado y distribuido, cobertura de obligaciones en materia de
programas de beneficios sociales, subvenciones recibidas, etcétera.
• Presencia en el mercado (relación de salarios con estándares locales, política y proporción del gasto
correspondiente a proveedores y contrataciones locales).
• Impactos económicos indirectos: por ejemplo, inversiones en infraestructura y servicios de beneficio público.
Dimensión ambiental
Refiere el impacto de las actividades en los sistemas naturales: el suelo, el aire y el agua. Además, incluye el
cumplimiento legal ambiental y otros datos como gastos en materia ambiental o los impactos de productos y
servicios.
Los ítems a considerar se relacionan con:
Materiales: tipo y cantidades utilizadas.
• Energía: consumo desglosado por tipo de fuente; ahorros; iniciativas para ahorro y uso eficiente.
• Agua: captación total por fuentes; proporción del agua tratada y reutilizada.
• Biodiversidad: impactos más significativos y acciones implementadas para su control.
• Emisiones, vertidos y residuos: emisiones totales de gases invernadero y destructoras de la capa de ozono,
vertimiento de aguas residuales y volumen de residuos generados; iniciativas para el control.
• Productos y servicios: iniciativas para mitigar el impacto ambiental; porcentaje de materiales recuperables.
• Transporte: impacto significativos del transporte de materiales, de productos y de personal.
• Cumplimiento normativo: monto de multas y número de sanciones no monetarias.
Dimensión social
Se relaciona con los impactos de las actividades de la organización en los sistemas sociales donde opera y
comprende prácticas laborales y ética del trabajo, derechos humanos, desempeño social y responsabilidad
sobre los productos.
Las prácticas laborales y ética del trabajo se reflejan en los siguientes indicadores:
• Empleo: desglose de la nómina por tipo de empleo, contrato y localización; total de empleados y rotación
media; beneficios sociales.
• Relaciones laborales: porcentaje de empleados incluidos en convenios colectivos.
• Salud y seguridad en el trabajo: tasas de ausentismo, enfermedades profesionales, accidentes de trabajo,
programas de educación y prevención de la salud y de accidentes.
• Formación y educación: horas de formación promedio, desglosadas por categoría; programas de formación
continua y de evaluación del desempeño y del desarrollo profesional.
• Diversidad e igualdad de oportunidades: desglose de la plantilla por sexo, grupo de edad, pertenencia a
minorías; relaciones entre el salario de hombres y mujeres.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 36


Los Derechos Humanos, reconocidos por declaraciones y convenciones, exigen que la organización informe
sobre su consideración a la hora de realizar inversiones y seleccionar proveedores y contratistas; los
derechos a considerar son los referidos a la no discriminación, al trabajo infantil, a la explotación laboral en
general, etc. Veamos los indicadores específicos.
• Prácticas de inversión y abastecimiento: número de acuerdos que incluyan cláusulas en la materia.
• No discriminación: número de incidentes y medidas adoptadas.
• Libertad de asociación y convenios colectivos: vigencia de la libre asociación y convenios colectivos.
• Explotación infantil: actividades que conllevan riesgo potencial de trabajo infantil.
• Trabajos forzados: operaciones con riesgo de trabajo forzado.
• Prácticas de seguridad: porcentaje del personal de seguridad capacitado en temas de derechos humanos.
Los indicadores de desempeño social centran su atención en los impactos de las actividades de la
organización en las comunidades en las que opera y los indicadores buscan reflejar los siguientes aspectos.
• Comunidad: alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar los impactos, incluyendo la
entrada, operación y salida.
• Corrupción: análisis de riesgos relacionados con la corrupción; porcentaje de empleados formados en
políticas y prácticas anticorrupción
• Política pública: participación en actividades de lobbyng, aportes a partidos políticos.
• Competencia desleal: número de causas relacionadas con prácticas monopolistas y contra la libre
competencia.
• Cumplimiento normativo: sanciones y multas por incumplimiento de leyes y regulaciones.
La responsabilidad sobre productos comprende aquellos aspectos que afectan directamente a los
consumidores en materia de salud, seguridad, información o protección de datos e incluye ítems como:
• Salud y seguridad del cliente: medidas de control sobre el impacto; número de incidentes derivados del
incumplimiento de regulaciones y códigos.
• Etiquetado de productos y servicios: tipo de información suministrada; cumplimiento de disposiciones al
respecto y prácticas de satisfacción del cliente.
• Comunicaciones de marketing: cumplimiento de códigos y regulaciones en la materia; número de
incumplimientos en publicidad y promoción.
• Privacidad del cliente: número de reclamos por fuga de datos personales.

10. ¿Cuáles son los peligros sociales y económicos de la globalización?


Durante la década final del siglo XX prevalecía la idea de que el crecimiento económico sostenido produciría
una transformación estructural eliminando las desigualdades sociales y atenuando la pobreza. La dinámica
de los hechos obliga a replantear esta creencia, muchos analistas piensan que el crecimiento económico, por
sí solo, no alcanza para remover las causas de la inequidad y resolver los problemas sociales.
En el mismo sentido, Juan Somavia, director general de la OIT, afirma que el crecimiento económico no
asegura la generación de empleo. Según Somavia, el producto bruto interno mundial podría aumentar en
más de 4% por cuarto año consecutivo, pero, si bien la tasa de crecimiento es aceptable, no sucede lo mismo
con la cantidad y calidad de trabajo que se ha generado.
Los líderes mundiales de las finanzas deben ver más allá del comercio y el déficit financiero.
El mayor crecimiento económico tampoco se ha traducido en una distribución más equitativa del ingreso, más
bien ha ampliado la brecha. Si bien el rol del Estado es fundamental en la distribución del ingreso, el mayor
producto no se distribuye. Paralelamente, en los países en desarrollo, ha disminuido la cantidad y calidad de
los servicios de salud, educación y seguridad a cargo del Estado.
El desempleo, la desigual distribución del ingreso y la insuficiente acción del Estado han contribuido en la
Argentina, y también en otros países de Latinoamérica, a un deterioro de la situación social, especialmente
jóvenes excluidos de toda educación, de contención familiar y, en consecuencia, de oportunidades de
trabajo. Esta población, vulnerable a las drogas, se convierte fácilmente en mano de obra de organizaciones
delictivas o en masa de maniobras violentas de políticos inescrupulosos. Con planes y subsidios ineficientes,
se elude la realidad y se compromete el futuro y la paz social.
Por otra parte, el mundo desarrollado también afronta factores de vulnerabilidad.
En Europa occidental y central y en Japón, el índice de natalidad ya ha caído por debajo del necesario para
la reproducción de la población; también en los Estados Unidos el índice está por debajo de dos hijos por
pareja y desciende firmemente. En el otro extremo, África se encuentra todavía en la primera fase del
proceso demográfico donde la edad promedio de los ciudadanos está por debajo de los 30 años.
El informe de la División Población de Naciones Unidas sobre la situación de la población mundial al año
2006, dice que, como consecuencia de la baja natalidad y el aumento de la esperanza de vida, el 25 % de las
personas tendrá más de 60 años en 2050. Esta combinación conducirá a un envejecimiento de la población,
y la disminución de la población económicamente activa planteará grandes desafíos políticos y sociales
difíciles de conjeturar hoy y tendrá serias implicaciones económicas.

11. Desde la perspectiva de la actividad de una empresa ¿qué diferencia existe entre actividad legal y
actividad legítima?
Según José Luis Blasco Vázquez (2007), la empresa ha pasado por distintas etapas: la primera del logro
económico guiada por el impulso del lucro la ha convertido en una máquina eficiente de producción. No es

Dirección Estratégica Hoja Nro. 37


fácil fijar el límite entre el papel económico y el papel social de las empresas; la creación de riqueza es
esencial en lo económico, pero la sociedad determina la extensión de esa riqueza y los sistemas de valores
que la regulan.
Los excesos en la competencia por el beneficio económico han impulsado la aparición de leyes para limitar y
controlar su accionar; podríamos llamar a esta segunda etapa de legalidad. Pero, más allá de la creación y
superposición de regulaciones, el juicio de la sociedad obliga a asumir nuevas responsabilidades, pasamos
así a la etapa de la legitimidad.
Ya no basta con el cumplimiento de la ley; la legitimidad depende del juicio público y de la medida en que la
empresa es responsable frente a los distintos grupos de interés. Hacia adentro tendrá que considerar a sus
empleados y velar por el comportamiento de sus directivos, y hacia afuera tendrá responsabilidad por los
productos y servicios que entrega a sus clientes, por cómo selecciona a sus proveedores y por el cuidado del
ambiente.
Surge así un nuevo valor intangible: la reputación y su correlato, la confianza.
Es fácil apreciar esto cuando se compara el valor de libros de las acciones con el de cotización, la diferencia
refleja la opinión del público sobre la capacidad de la empresa para generar valor en el futuro.

12. ¿Cuál de las etapas del desarrollo moral del directivo, según Kohlberg, es la que le asegura la
realización personal según la escala de satisfacción de Maslow?
La teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg (1981), parte de la existencia de una norma
(convención) e identifica tres etapas del desarrollo moral: la preconvencional, la convencional y la
posconvencional.
La preconvencional es la etapa donde aprendemos que hay premios y castigos según nuestro
comportamiento y en consecuencia debemos hacernos responsables por ello.
En la etapa convencional comprendemos que hay normas formales e informales que regulan nuestro
comportamiento y entendemos que aceptarlas es la forma de lograr aceptación e inclusión social
independientemente del mérito de dichas normas.
En la fase posconvencional tratamos de descubrir la congruencia de nuestro comportamiento respecto de
nuestros propios valores. Es la etapa más elevada del proceso y el resultado de la formación del carácter en
el sentido aristotélico; no actuamos bien por convención, sino por lo que consideramos apropiado según
nuestras convicciones, sin temer a las consecuencias.
Las dos primeras etapas del desarrollo moral, propuestas por Kohlberg, tienen origen externo (los padres, las
políticas, las leyes); cuando llegamos a la etapa posconvencional actuamos de acuerdo con nuestros propios
valores.
Sin embargo, muchas veces, la realidad organizacional nos muestra que quienes conducen no han
alcanzado esa tercera etapa.
Para Abraham Maslow, el camino del desarrollo profesional significa avanzar en la satisfacción de distintos
tipos de necesidades que van desde las más elementales hasta la realización personal. Pero esa realización
personal no puede ser medida solamente por el estatus alcanzado, por la posición económica o por ejercicio
del poder; la verdadera realización supone disponer de valores forjados a través de años de experiencia y de
coherencia para actuar de acuerdo con ellos. Alcanzar este estadio supone haber alcanzado la etapa
posconvencional del desarrollo moral donde procuramos que nuestras decisiones concuerden con nuestros
valores.
La reflexión ética se inicia cuando evaluamos una política o un curso de acción y nos formulamos preguntas
acerca de qué debemos hacer, con qué información contamos, quiénes estarán afectados, cuáles serán las
consecuencias, etc. Cuando tomamos decisiones no siempre nos formulamos estas preguntas; simplemente
actuamos y nuestra acción cuenta como decisión; siendo concientes de las preguntas, no nos las
formulamos.

Las tareas de la Dirección


Son tareas de un buen administrador; aunque más que a tareas nos vamos a referir aquí a las habilidades y
destrezas que deben acompañar a esas tareas típicas. Para ello son muy acertadas las conclusiones a las
que llega E. Wrapp, citado en el capitulo 2 del libro de Mintzberg; Quinn y Voyer: El proceso estratégico.
Conceptos, contextos y casos.
Las resumimos en el cuadro siguiente:
 Mantener abiertos múltiples canales de información. Sin información relevante no se pueden tomar
decisiones.
 Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. No consumir tiempo, esfuerzo y
energías en asuntos que no sean significativos para la consideración estratégica de la toma de
decisiones.
 Dosificar y direccionar las actividades emitidas desde la máxima dirección con el objeto de no
provocar indiferencia corporativa.
 Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos.
 Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. Suele
decirse que el administrador de Alta Dirección, improvisa más que planifica, sin embargo con un plan

Dirección Estratégica Hoja Nro. 38


el proceso estratégico recién comienza y el sinuoso camino de la implantación de una estrategia
depende más de su habilidad y no tanto del planeamiento.

El ambiente de las decisiones estratégicas


Las empresas deben analizar el medio ambiente donde mantienen su actividad ya que existen ciertas
dimensiones del mismo que pueden representar restricciones a su accionar o bien favorecer su inserción en
el mercado.
En el cuadro que sigue mencionaremos esas dimensiones del entorno: También FACTORES
Tecnológicas: según el grado de actualización que la empresa tenga en este sentido, podrá estar mejor
posicionada para mantener su mercado o acrecentarlo. Nos referimos tanto a la actualización informática
como lo que hace a tecnología de producción, e incluye un espectro variado que va desde la adquisición de
bienes de capital hasta la transferencia de tecnología por acuerdos celebrados con otras empresas u otros
países.
Legales: se refieren a los condicionamientos establecidos por el sistema legal del país y que generalmente
tienen que ver con las regulaciones o desregulaciones para determinada actividad; normas laborales;
seguridad en el trabajo; obras sociales; etc.
Económicas: repercuten sobre el tema de ahorro – inversión; oferta – demanda;; aranceles para
importación, retenciones para exportación; condicionamientos financieros; requerimientos y cargas
impositivas; relación costo – precio; control de precios, etc.
Políticas: están muy relacionados con los dos anteriores y dependen de las necesidades del gobierno en
ambos aspectos, en función de la presión de determinados sectores de la sociedad o por propia
determinación.
Demográficas: la población, su edad y distribución por sexo pueden significar importantes diferencias para
las empresas dado que influyen en el mercado en el que actúan o en el que quieren actuar, al igual que los
cambios migratorios pueden afectarla favorable o desfavorablemente. También reviste importancia para la
consideración de la mano de obra potencial que necesitará para su negocio en el futuro.
Ecológicas: se relacionan con la anterior. El número de empresas con las que se tiene contacto y
relaciones, y el ambiente en que se ubican, son componentes del sistema ecológico social de una empresa.
En una zona urbana se tiene mayor posibilidad de contactos que en una rural. Además, el ambiente afecta a
las empresas; factores como el clima y la geografía ponen límites a la forma en que se adjudican los
recursos. Lo mismo vale para la logística de distribución y abastecimiento en función de la cercanía o lejanía
con sus clientes y sus proveedores.
Culturales: tienen que ver con los cambios en los valores y las normas de la sociedad en la que se
desempeña, los cambios en las preferencias, gustos o hábitos del consumidor, como por ejemplo una
tendencia hacia una vida más sana, que tiene relación con los hábitos en la alimentación, la vida al aire libre
y la práctica de deportes, puede afectarla si no está preparada para reaccionar rápidamente.

Tipos de ambientes contextuales


Plácido, al azar: Es el más sencillo ya que las metas y los problemas son relativamente simples y poco
cambiantes. Los componentes del entorno no suelen estar relacionados unos con otros, luego, la mejor
táctica puede ser la de ensayo y error, a nivel individual y solo en una clase de variaciones ambientales
locales. Se da en localidades aisladas y muy pequeñas.
Plácido, conglomerado: También es poco cambiante pero sus componentes se hallan más relacionados.
Se pueden hacer estimaciones probables de las relaciones causa a efecto de los acontecimientos, cuando
éstos no cambian con rapidez. Se compatibiliza con un entorno estable donde las organizaciones tienden a
crecer, a hacerse jerárquicas, con tendencia al control y coordinación centralizados.
Perturbado, reactivo: la característica es un mercado muy competitivo. Las organizaciones deben diseñar
estrategias que tomen en cuenta la reacción del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones
de los competidores. La relación causa a efecto es más compleja e incierta. La organización tiene que decidir
adonde quiere llegar, asegurándose, al mismo tiempo, que los competidores no leguen.
Requiere flexibilidad, descentralización y rapidez en la toma de decisiones.
Campo turbulento: la turbulencia proviene de la complejidad y de las interconexiones causales. Es el
ambiente que más rápidamente cambia y la adaptación se torna más difícil. El cambio se convierte en una
constante y exige la mayor consideración de flexibilidad para adecuarse.

La configuración de los elementos constitutivos del medio ambiente puede describirse también, al decir de M.
Krieger, tomando las características esenciales que contiene y que van, como viéramos en el cuadro anterior,
desde campos estables a turbulentos. Estas características son las siguientes:
Previsibilidad: el ambiente de una organización varía de previsible a imprevisible. Es imprevisible en la
medida que ocurran cambios frecuentes, que no pueden preverse. Luego, el contexto se torna inestable.
Un entorno imprevisible presenta inevitablemente importantes problemas respecto a la toma de decisiones,
debido a la incertidumbre que engendra (informaciones parciales y/o contradictorias) y los altos riesgos que
presenta. Los factores que tienen que ver con la inestabilidad de un ambiente están relacionados con las
dimensiones del entorno que vimos anteriormente ( crisis de gobernabilidad, cambios impredecibles en

Dirección Estratégica Hoja Nro. 39


economía, políticas erráticas, cambios inesperados en la demanda de clientes o la oferta del competidor,
atraso tecnológico)
Complejidad: el ambiente de una organización puede variar de simple a complejo según la homogeneidad –
heterogeneidad de los elementos que lo componen. Los entornos relativamente simples y estables son
homogéneos y concentrados, con un grado de incertidumbre baja. En el otro extremo, en los entornos
complejos con un número amplio de factores y componentes, no semejantes entre sí que cambian
continuamente, la incertidumbre será elevada.
Hostilidad: el ambiente puede variar de amigo a hostil. Será más favorable cuanto más pródigo sea en
oportunidades que pueden explotarse sin riesgos. Indica el grado de independencia o autonomía que una
organización tiene respecto a su entorno. La hostilidad es influida por la competencia, por coaliciones
favorables o desfavorables, por las relaciones de la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos
externos y por la disponibilidad de recursos que tenga.
El nivel de desarrollo: se refiere a la medida en que la organización puede soportar el crecimiento. Así los
ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que pueden funcionar como motor del desarrollo
y amortiguador en tiempo de escasez. En las naciones en vía de desarrollo este nivel está condicionado por
el grado de accesibilidad al crédito, a la tecnología, a los mercados internacionales, y al grado de
competitividad de su economía.

Acerca del proceso estratégico


Para Levy, el proceso estratégico tendría los siguientes pasos:
1. Percibir qué está sucediendo
2. Realizar hipótesis sobre escenarios futuros, a partir de la posible evolución de las variables escogidas.
3. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Análisis FODA) tanto interno como externo.
4. Validar la estrategia y tomar decisiones.
5. Alineación a la estrategia: de planes, administración, programas, operaciones, tácticas.
6. Implementar la estrategia
7. Evaluar la validez de la estrategia, su ejecución y reiniciar el ciclo si fuera necesario

M. Krieger, enfoca el tema desde un enfoque estratégico del manejo del entorno, encarado de una manera
proactiva (se anticipa a los cambios). Considera el proceso como un ciclo de cambio estratégico que se
compone de:
1. Enfocar la organización en la dirección correcta, es decir, alinearla con la visión.
2. Formular las políticas acordes con la visión.
3. Realizar las evaluaciones del medio externo e interno.
4. Identificar los temas claves.
5. Desarrollar las alternativas para los temas claves y las estrategias para abordar cada uno de ellos.
6. Seleccionar la alternativa.
7. Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos acordes con la visión, misión y estrategia elegida.
8. Implementar la estrategia.
9. Monitorear y evaluar permanentemente los resultados, mediante retroalimentación y ajustes
correspondientes a la estrategia de ser necesario.

El concepto de poder
Una definición clásica que reconocen la mayoría de los autores que tratan el tema es aquella que poder se
refiere a “la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo
con los deseos de A”. Este poder puede ser potencial cuando existe pero no se ejerce o puede ser efectivo y
manifiesto cuando existe una relación entre una persona sustentadora de poder y aquella o aquellas sobre la
o las cuales se ejerce.

Tipos de Poder
Los tipos de poder que generalmente la bibliografía del tema coincide en señalar se sintetizan en el siguiente
cuadro:
Coercitivo: se basa en el temor. Se reacciona por el temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si
uno no cumpliera. Descansa en la aplicación, o en la amenaza de aplicación, de sanciones, o mediante la
humillación, el castigo, la intimidación, etc.
Recompensa: es la contraparte del poder coercitivo. La gente cumple con los deseos o direcciones de otros
porque ello produce beneficios positivos; por lo tanto el que pueda distribuir las recompensas que los otros
conciben como valiosas tendrá poder sobre ellos. En la organización pueden ser: dinero, ascenso,
reconocimiento, tareas interesantes, evaluaciones de desempeño favorables, etc.
Legítimo: representa el poder que una persona recibe como consecuencia de su puesto en la jerarquía
formal de la organización.
Experto: representa la influencia que se puede ejercer sobre otro como resultado de la experiencia, las
habilidades especiales o el conocimiento.
Referencia: se desarrolla a partir de la admiración que se puede experimentar por otro individuo y el deseo
de ser como él. Tiene que ver con el carisma de esa persona.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 40


Fuentes de poder
Las fuentes principales de poder en las organizaciones son el control de ciertos recursos de poder. Veamos
cuáles son en el cuadro siguiente:
La coacción y la fuerza: que dan lugar a un poder autoritario.
El consenso: que otorga un poder legitimado.
Recursos escasos: se da cuando el recurso que se controla es importante, escaso y no sustituible.
Normas grupales: uso de la pertenencia al grupo, del estatus, de recompensa de valor intrínseco.
Recurso simbólico: representa el poder ideológico; ser el ideólogo de un grupo (el gurú).
Habilidad técnica: es el poder del experto que es capaz de controlar ciertas incertezas cruciales para la
organización, (por ejemplo: el poder del jefe de mantenimiento de controlar las averías de las máquinas. Es el
poder nacido de una especialización funcional difícilmente reemplazable.
Conocimiento: es el poder científico o profesional que es de gran importancia para la organización. (por
ejemplo dominio de la tecnología)
Prerrogativas legales: es el poder derivado de una norma de cumplimiento obligatorio so pena de sanción.
Procede tanto de las derivadas de la legislación nacional (contables, medioambientales, actuariales, jurídicas,
etc.) como de las internas de la organización.
Relaciones entre organización y entorno: el entorno y la adaptación de la organización a él suscitan
permanentemente fuentes de incerteza. Las personas que disponen de una red de relaciones en el exterior
de la organización son susceptibles de controlarlas, al menos parcialmente: por ejemplo: el distribuidor (con
relación a los clientes); el gerente financiero (con respecto a los Bancos, por créditos), el gerente de compras
con relación al proveedor), y así sucesivamente con las demás áreas de la organización.

Relación entre política y poder


S. Robbins define el comportamiento político como
“aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organización,
pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la
organización”
Este autor también se ha referido a lo que denomina la dimensión de lo “legítimo – ilegítimo” en el
comportamiento político. El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal cotidiana
(quejarse con su superior, pasarse por alto la línea de mando, formar coaliciones, obstruir las políticas
organizacionales mediante la inactividad o el apego excesivo a las reglas y desarrollar contactos fuera de la
organización por medio de actividades profesionales propias. El comportamiento político ilegítimo es el que
viola las reglas implícitas del juego mediante actividades como el sabotaje, la delación, etc.

Las premisas de la escuela de poder se señalan en el cuadro siguiente:


El poder y la política moldean la creación de la estrategia.
La estrategia tiende a ser emergente. La creación de la estrategia es la interacción entre intereses locales y
coaliciones cambiantes. La organización promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación
con otras organizaciones.
Algunas de las tácticas para llevar adelante la estrategia son: la persuasión, el regateo, la negociación y la
confrontación directa.
De esas tácticas surgen acuerdos de cooperación, cooptación, alianzas estratégicas, coaliciones, conflictos,
desarrollo de redes, fusiones y adquisiciones, entre otras.

El concepto de liderazgo
S. Robbins señala un concepto amplio de liderazgo definiéndolo como “la capacidad de influir en un grupo
para que se logren las metas”. La fuente de esta influencia podría ser formal, como sería por ejemplo, el
detentar un rango gerencial en una organización. Como las posiciones gerenciales vienen con algún grado
de autoridad definida formalmente, una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente por el
cargo que ocupa.
Pero la realidad demuestra que no todos los gerentes pueden llegar a ser líderes y no todos los líderes
necesariamente tienen que ser gerentes. Así llegamos a considerar que no necesariamente deben coincidir
ambos roles en una sola persona sino que desde lo informal también puede haber personas con capacidad
para influir por fuera de la estructura formal. Muchas veces su influencia es tan o más importante que la
influencia formal.

El grupo: No hay liderazgo sin gente y no hay liderazgo sin grupo. En la vida intergrupal existen personas
que desempeñan el papel de líder y otros el de seguidores. Según el tipo de liderazgo, los seguidores
pueden ser pasivos, generalmente no opinan y lo siguen por sí, y los seguidores activos que son los que
sugieren, brindan ideas y que permiten que el proceso de influencia se de en ambos sentidos. También están
los boicoteadores, que son los seguidores que no comparten las ideas, opiniones, políticas o la metodología
del líder. Por lo general esa posición opositora surge de la necesidad de tener protagonismo.
El poder: el liderazgo es una forma de poder, que por lo general no se basa en la dominación o en la
coerción, sino en la influencia y es por medio de esta que se orienta y dirige a los seguidores hacia las metas
que se quieren lograr.

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La influencia: es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos. La relación líder – seguidores
se caracteriza por una influencia recíproca. El grado y tipo de influencia del líder sobre sus seguidores
depende de factores como:
El poder que tenga el líder sobre sus seguidores y el uso que haga del mismo.
Las personalidades de los seguidores.
Las expectativas de los seguidores respecto al líder.
Los conocimientos y experiencias del líder y de sus seguidores
Teorías sobre el liderazgo
Teoría del gran hombre: considera que las condiciones del líder son innatas. El líder nace líder.
Teoría de los rasgos: en el líder se determinan características distintivas, físicas y de comportamiento, para
identificar y explicar la eficacia del liderazgo. Por ejemplo: comunicar valores estratégicos, generar confianza,
ser racional, congruente.
Teoría del carisma: se refiere a esa influencia mayor que tiene una persona para con sus seguidores que no
se explica por sus conocimientos ni por sus características personales. Es un don especial, una cualidad
innata que surge espontáneamente.
Teoría del comportamiento: Se inclina hacia la posición de que el líder “se hace”
Teoría de contingencia: destaca que no hay un único estilo de liderazgo o que no existe un mejor estilo de
liderazgo aplicable a todas las situaciones, sino que la efectividad del líder va a estar determinada por sus
seguidores y la situación.
Teoría del liderazgo situacional: en realidad es un modelo, no una teoría; parte de la consideración de que
diferentes situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y, por lo tanto, los individuos, habilidades y
comportamientos específicos serán distintos según la situación. Se basa en la interacción de: el grado de
conducción y dirección que ofrece el líder (comportamiento de tarea); el grado de apoyo social y emocional
(comportamiento de relaciones personales) que brinda y el nivel de preparación que muestran los seguidores
al desempeñar su tarea, función u objetivo.
Teoría del liderazgo transformacional: tiene como atributos de los líderes: ser visionarios, modificar el
status quo; ser proclives a tomar riesgos, ser flexibles. Tiene carisma y obtiene respeto y confianza; tiene
inspiración, promueve la estimulación intelectual y proporciona atención personalizada, instruye, aconseja.
Teoría del liderazgo transaccional: promueve el intercambio de esfuerzo por recompensa, por el buen
desempeño, reconoce logros. Observa y busca las desviaciones de las reglas y los estándares realizando las
acciones correctivas correspondientes.
Teoría del camino a la meta: este término se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el
camino a sus seguidores para ayudarlos a avanzar hacia el logro de sus metas de trabajo, reduciendo los
obstáculos y peligros. El comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal punto que es
visto por ellos como una fuente inmediata o futura de satisfacción

Conflicto
El conflicto, al decir de A. Levy, implica una confrontación de poder. En su acepción clásica el conflicto es
una consecuencia del ejercicio del poder. En mayor medida siempre está presente en las obligaciones, de
forma latente o abiertamente manifiesto. Esto es así porque las organizaciones, como tales, son sistemas
políticos; por ende no están exentas de sufrir enfrentamientos entre sus miembros.

Modelo de proceso del conflicto


K. Thomas, citado por Krieger, generó un modelo que describe cómo surgen los conflictos en las
organizaciones mediante un desarrollo del proceso básico del conflicto. Lo relaciona con la consecución de
las metas.
Lo vemos en el siguiente cuadro:
1. En una primera etapa, un conflicto se origina cuando un individuo o grupo sienten frustración por no poder
alcanzar ciertas metas importantes.
2. La segunda etapa es la conceptualización, donde las partes tratan de entender sus problemas, sus
propios objetivos, los objetivos de sus oponentes y las diversas estrategias que cada uno de los bandos
puede adoptar para tratar de resolverlo. Identifica cinco maneras, que son:
Competir
Colaborar
Llegar a un acuerdo
Evitarlo
Amoldarse a las circunstancias
3. La tercera etapa es la conducta que realmente presentan las partes y, como resultado del proceso, ambas
partes tratan de implantar su manera de resolver el conflicto. Finalmente determinan hasta qué punto puede
lograrse un resultado satisfactorio. Es de hacer notar que cuando una de las partes está insatisfecha o solo
parcialmente insatisfecha, se siembra la semilla para conflictos futuros, porque un conflicto no resuelto o mal
resuelto puede fácilmente provocar un segundo episodio.

Fuentes del conflicto

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1. Diferencias de orientación: si alguna división hace énfasis en las metas de mercado y otra promueve las
posibilidades tecnológicas, es extremadamente difícil para estas unidades hallar una forma común de
visualizar un problema.
2. Inconsistencia en el status: en una empresa diferenciada algunas funciones o divisiones pueden llegar a
considerarse más vitales para sus operaciones que otras y, como resultado, hacen poco para adaptar sus
comportamientos a las necesidades de otras funciones, bloqueando así las metas de estas últimas.
3. Superposición de la autoridad: si dos funciones o divisiones diferentes exigen autoridad y
responsabilidad para la misma tarea darán lugar a conflictos.
4. Interdependencia de tareas: el trabajo de una función fluye en forma horizontal hacia la siguiente de
forma tal que cada área puede basarse en las contribuciones de las demás. Si una función no realiza bien su
trabajo, la siguiente de la línea tendrá serias dificultades en su labor y esto generará conflictos.
5. Sistemas incompatibles de evaluación: los sistemas de evaluación de desempeño no equitativos
generan conflictos.
6. Escasez de recursos: la competencia sobre la escasez de recursos también genera conflictos,
generalmente por la lucha por el presupuesto que cada división considera que necesita.

Resolución de conflictos
R. Mazza, citado por M. A. Vicente y J. C. Ayala, propone dividir el proceso en tres etapas: prevención,
diagnóstico y tratamiento. Veamos sintéticamente cada una de ellas:
1. Prevención: esta etapa debiera iniciarse al comienzo de la relación laboral, en el proceso de inducción,
donde el empleado es informado acerca de la empresa, qué se espera de él, cuáles serán sus horarios de
trabajo, con quienes trabajará y a quienes reportará. Es de vital importancia dejar en claro qué es lo que la
empresa espera de la persona y cuáles serán las actitudes, conductas y comportamiento estándares de
desempeño, así como las normas de procedimiento que la empresa espera que se cumplan.
2. Diagnóstico: responde a los interrogantes:
¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?
¿Qué factores subyacentes se pueden asociar con ella?
¿En qué etapa de evolución se encuentra?
Con relación a la primera habrá que evaluar el asunto que se discute: si se refiere a hechos, a objetivos a
métodos o a valores. Con relación a los factores subyacentes que pueden ser asociados con la diferencia es
necesario tener en cuenta que ésta puede deberse a factores relacionados con la información, con la
percepción o con la función. Finalmente habrá que determinar en qué fase se encuentra. En este sentido las
fases que se pueden presentar son: anticipación, cuando el hecho no ocurrió pero está por ocurrir, diferencia
consciente pero no expresada aún por no tener información certera, discusión, que es la etapa del debate
con opiniones diferentes y sin rumbo fijo, la polémica, cuando la situación se ha ido de los cursos
preestablecidos y, finalmente, la fase del conflicto abierto, donde la disputa queda claramente definida, con
alto grado de intransigencia por ambas partes.
3. Tratamiento: se evaluará qué medidas son posibles y se elegirá la que se considere mejor.

Negociación
Es una de las maneras menos traumáticas de resolución de conflictos porque parte del presupuesto que
cada una de las partes a la vez cede algo y obtiene una recompensa a cambio.
B. Patton, R. Fisher y W. Ury señalan que “negociar es una forma de obtener lo que se quiere de los
otros.
Es comunicación de ida y vuelta diseñada para lograr un acuerdo cuando una o la otra parte tienen
intereses en común u opuestos”

M. Krieger cita algunos principios que orientan el proceso de negociación, ellos son:
1. Tener en consideración las diferencias culturales y valorativas: al inicio del proceso de negociación el
conflicto podría considerarse en forma diferente según las distintas culturas. Es necesario crear, asignar y
mantener un valor universal, aún existiendo condiciones económicas, culturales y psicológicas muy distintas.
También se deben establecer las bases comunicativas para la negociación. Un elemento clave es determinar
cuál es la relación entre las partes ¿suponen ellas que son enemigos, adversarios, o que están trabajando
juntas para resolver problemas? Si estas bases no están claras es conveniente recurrir a un mediador.
2. Analizar cuáles son las partes: las reales y las potencialmente involucradas y las posibles alternativas
para resolver las diferencias.
3. Descubrir cuáles son los intereses propios de las partes: es decir, qué intereses tiene la otra parte,
qué es lo que le importa realmente, porque para llegar a un acuerdo tengo que producir algo que satisfaga
sus intereses sin perjudicar los míos.
4. Generar una visión compartida del problema: en lugar de una disputa identificar cuál es el problema
compartido que hay que resolver porque toda negociación consiste en la resolución de problemas en forma
conjunta. Por lo tanto, antes de llegar al acuerdo es necesario convencer a la otra parte de que el trato que
está recibiendo es justo
5. Determinar qué otras posibilidades hay: cuáles son las alternativas que quedan si no se llega al
acuerdo

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El proceso estratégico
Este proceso comprende básicamente tres etapas que vamos a ir desarrollando en el curso de las clases
siguientes. Ellas son:
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
En la primera unidad de la materia hemos señalado los pasos del proceso estratégico, sintetizando del
enfoque de algunos autores (Levy; Krieger; Hill & Jones). Veamos, a continuación, un poco más en detalle el
tema asignando al proceso un orden de prioridades, que podría ser el siguiente:
1. Determinar la visión: es decir hacia donde queremos llegar en el futuro. Se parte de la situación en la que
estamos y los recursos que tenemos para determinar una visión sobre el futuro, generalmente estableciendo
hipótesis sobre escenarios futuros.
2. En función de esa visión establecer la misión que define el producto – mercado de la empresa y determina
cómo se ejecuta.
3. Se fijan los objetivos globales y específicos que se derivan de la visión y misión establecidas.
4. Se efectúa un análisis interno y externo: para determinar y analizar las fortalezas y debilidades; y las
oportunidades y amenazas. Este es el análisis FODA, pero también existen otras herramientas para evaluar
la situación como ser: la matriz BCG; las fuerzas de Porter, la cadena de valor, la matriz de Ansoff. Implica
evaluar los recursos con que contamos.
5. En función del análisis señalado en el punto anterior se valida o se revisa la misión – objetivo.
6. Se determinan alternativas de estrategias para lograr los objetivos fijados.
7. Se evalúan esas alternativas.
8. Se formula la estrategia en base a la selección de una alternativa.
9. Se adecua la estructura que debe seguir a la estructura o bien se diseña una nueva.
10. Se baja la línea al nivel táctico y operativo (planes, programas, políticas)
11. Se determinan los recursos necesarios para ponerla en práctica (presupuestos).
12. Se implementa la estrategia.
13. Se establece un sistema de control a la manera de retroalimentación para evaluar su efectividad.
14. Se ajusta o se cambia la estrategia de ser necesario. En algunos casos implica reformularla.

Visión
Para M. Krieger, “la visión es el escenario que la organización percibe para llevar a cabo su misión y dar
cumplimiento a sus mandatos”.
La visión busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo plazo, a donde quiere llegar.
Al decir de S. Lazzati, “Es la visualización de una situación futura y deseable que se espera lograr en un
horizonte de tiempo lejano, aunque no necesariamente está claro el camino para llegar a ello”
También podemos decir que es el “querer ser” de la organización

Misión
Identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma; aquello que es en realidad. Es “la
razón de ser”, la justificación social de su existencia.

Objetivos
Un objetivo es un estado de cosas deseado que una organización intenta alcanzar. Es decir, son estados o
resultados deseados de comportamiento. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
alineación del personal, la dirección y el control. Guían y delimitan cursos de acción.
En la práctica, no es tarea fácil llegar a la formulación de objetivos correctos, que sean desafiantes y
alcanzables al mismo tiempo. En el ambiente dinámico actual, los objetivos deben ser formulados y revisados
teniendo en cuenta las variables externas. También habrá de tenerse en cuenta el grado de flexibilidad de los
mismos: a mayor nivel de variables no controlables existe un mayor riesgo de modificación.
Los objetivos organizacionales pueden ser considerados desde cuatro perspectivas primordiales:
1. La ambiental: comprende lo realizable; el mercado.
2. La organizacional: es decir los objetivos de la organización.
3. La de las áreas: abarca departamentos, divisiones, secciones, equipos, unidades de gestión por objetivos
y resultados.
4. La individual: tiene que ver con las expectativas de los integrantes de la organización.

Tipos de objetivos
En el cuadro siguiente señalamos algunos tipos:
Objetivos generales: es el aspecto amplio que se extiende a períodos largos de tiempo y que se refieren a
los fines específicos de cada organización. Un ejemplo son los objetivos económicos que se logran a través
de la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento. Podemos hablar así de la creación y distribución de
ciertos valores económicos (productos o servicios); la definición del negocio, o sea, del producto o del
mercado, es otro objetivo general que se debe definir claramente.

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Objetivos específicos: dentro de este ítem podemos encontrar: la productividad, es decir la relación entre
los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de producción, los objetivos
presupuestarios, y otros que se refieren a algún concepto en particular como: monto de ventas para un
período, unidades a producir, cantidad de personal a incorporar, monto de cobranzas para un período, el
rendimiento de la inversión, el costo del producto, etc.
Objetivos estratégicos: representa el estado deseado que la organización intenta alcanzar basándose en su
visión y misión. Pueden abarcar los siguientes:
Supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo
Penetración en el mercado
Posición destacada en la industria o sector económico
Calidad superior
Costos bajos
Líneas de productos
Liderazgo en tecnología e información
Internacionalización de la empresa
Inversión continúa
Modificar el entorno competitivo

Metas:
Las metas se relacionan con la cuantificación de los objetivos; son mensurables. Sirven para orientar la
acción de las distintas unidades – equipos – y de los miembros de la organización.
Para M. Krieger, las metas operativas pueden ser las que se muestran en el cuadro siguiente:
Mercado: definen la participación o posición deseada de la empresa; por ejemplo: incrementar las ventas en
un 20% en un período de tiempo determinado.
Metas de recursos: se relacionan con la obtención de los recursos físicos y financieros necesarios; por
ejemplo especifican construir un cierto número de nuevas plantas, abrir determinado número de sucursales,
etc.
Innovación: desarrollo de nuevos servicios o productos, por ejemplo el lanzamiento de dos nuevos modelos
de vehículos por año.
Productividad: se relacionan con el aprovechamiento eficiente de los recursos; ejemplo: unidades
producidas por día – empleado.
Rentabilidad: refleja el desempeño de la organización con fines de lucro, por ejemplo: ingresos netos,
rendimiento sobre el capital invertido – TIR, VAN, etc. Las organizaciones sin fines de lucro utilizan objetivo –
costo – calidad como indicador.
Meta de desarrollo de las competencias: en este caso el indicador es el nivel de competencia de los
recursos humanos de la organización para cada tipo de puesto.

Análisis FODA
Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes:
El análisis externo: que, a su vez, implica evaluar:
1. el ambiente macro, es decir los factores políticos, socioculturales, económicos y tecnológicos.
2. el análisis del ambiente de la industria en la que se desempeña la organización.
3. evaluación de las oportunidades y amenazas que ese medio ambiente presenta a la organización.
El análisis interno:
1. el ambiente micro: correspondiente al análisis funcional de los recursos o medios con los que cuenta la
empresa actualmente (financiera, física, humana, intangible)
2. el análisis de la cadena de valor
3. las relaciones políticas dentro de la organización que puedan dar lugar a coaliciones de poder como
fuentes generadoras de conflictos. Se relaciona con los grupos de interés internos.
4. evaluación de las fortalezas y debilidades.

Matriz BGC
La matriz BGC (Boston Consulting Group) es una herramienta para asignar recursos; una matriz de cartera
de negocios que se utiliza generalmente en empresas corporativas diversificadas. Se basa en la observación
de que las empresas con múltiples divisiones y/o productos tienen una ventaja clara sobre las no
diversificadas: la capacidad para canalizar recursos hacia las divisiones o productos más productivos. Las
funciones de los productos se asignan según el potencial de cash flow de la unidad y la posición de costo
respecto a sus principales competidores. Las diferencias entre el crecimiento y el potencial del cash flow
determinan cómo se asignan los fondos en toda la cartera.
Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: venta, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que
produce y se traduce en la llamada matriz de crecimiento/participación en el mercado, para la empresa y sus
principales competidores. La vemos a continuación:

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Ciclo de vida del producto y/o servicio
Esta herramienta complementa el estado de la cartera de productos de la empresa y orientará el nivel de
inversión de los mismos para llegar a una mezcla.
Relaciona las ventas con el período. A este respecto considera cuatro: introducción, crecimiento, madurez y
declinación. Veamos brevemente cada período:
Introducción: Se realiza el lanzamiento de un producto y en esta etapa las ventas son bajas y la inversión es
alta lo que redunda en un costo elevado por cliente. Las utilidades son negativas por los altos costos de
investigación, publicidad y promociones. Los clientes prueban el producto y los competidores, como se está
en la etapa de lanzamiento son pocos.
Crecimiento: Una vez que el impacto de la comunicación comienza a verse, la inversión comienza a dar sus
frutos, las ventas crecen lo que hace que el costo medio por cliente baje y se empiece a obtener utilidades.
Se observa cierta reacción por parte de los competidores.
Madurez: significa que logró consolidarse en el mercado. Las ventas llegan a su pico máximo, los costos
alcanzan la mayor economía de escala y las utilidades son elevadas. Los consumidores son mayoría y los
competidores comienzan a declinar ya que quedan en el mercado los que logran un equilibrio entre
inversiones, ventas y costos.
Declinación: si bien los costos aún son bajos, las ventas comienzan a caer y con ellas las utilidades. Los
consumidores se rezagan y la competencia se reduce ampliamente.

Matriz de Ansoff
Consiste en determinar cursos de acción en función del mercado objetivo de la organización y los productos
a elaborar. Se puede esquematizar de la siguiente forma:

Penetración: Productos actuales en mercados actuales. Para buscar un crecimiento de oportunidades en


este mercado, la empresa debe recurrir a la expansión del volumen de ventas, las extensiones geográficas o
los mejoramientos de la participación de mercado.
Desarrollo de mercado: Productos actuales en mercados nuevos. Se deberá tender hacia nuevos mercados
o segmentos con los productos actuales mejorados.

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Desarrollo de producto: Implica posicionarse en el mercado actual con el desarrollo de un nuevo producto.
Diversificación: atacar nuevo mercado o nuevos mercados con productos nuevos.

Relación con los medios


Para completar el análisis FODA, trataremos ahora el análisis interno de la organización a fin de determinar
cuáles son las fortalezas con que cuenta y las debilidades que soporta y debe tratar de corregir.
Los medios
El análisis de los medios consiste en relevar y evaluar los recursos de la organización. Se trata de analizar
las características de la misma desde el punto de vista de la conducción, tanto general como de las distintas
áreas funcionales y también comprende un análisis de los recursos materiales y humanos, es decir los
activos y las aptitudes de los que se dispone. Estos medios, para completar debidamente el análisis, deben
compararse con los de los competidores, con el objeto de obtener pautas para formular debidamente una
estrategia.
Siguiendo el esquema de J. Tena Millán, pasamos a ver cada uno de los medios que considera.
Marketing: es un sistema de conducción organizacional que implica la orientación de la empresa y sus
integrantes hacia la satisfacción de necesidades que implican oportunidades económicas. Es un concepto
dinámico. Para ser efectivo requiere ser creativos, pensar estratégicamente, aceptar el cambio y lograr una
diferenciación respecto del resto de estos. Por lo tanto, se hace necesario relevar y analizar información
sobre la política de marketing para cada producto o servicio, la imagen, el precio, la logística y la promoción.
En general, consiste en analizar las 4 P, como integrantes de la comercialización: producto, precio, plaza,
promoción.
Veamos cuáles son los elementos que requieren evaluación:
Publicidad: Es la comunicación paga de mensajes de ventas a través de cualquier medio para comunicar al
consumidor una imagen o marca positiva respecto a un producto o servicio. Lo que habrá que evaluar es si la
política es la correcta, si llega en la forma requerida al consumidor y si se obtiene una respuesta positiva
respecto a las ventas. Lo que se analiza es la tendencia porque los resultados se ven en el largo plazo. Tiene
que ver con la etapa del ciclo del producto; participación en el mercado; competencia y saturación;
frecuencia.
Marca: tiene relación con la imagen que la empresa transmite a su público externo. La marca debe ser
tratada de manera estratégica (branding). Es un activo muy importante para la empresa, luego, habrá que
considerar si está saturada en el mercado o si, por el contrario, mantiene su poder de convocatoria. En el
primer caso puede estudiarse la posibilidad de hacerle un retoque cosmético (restyling) o bien un cambio
más profundo (rebranding), para adaptarla a la cambiante realidad de los mercados.
Promoción: es la inducción dirigida a la fuerza de ventas, al mayorista o minorista y al consumidor con el
objetivo de crear una venta inmediata a corto plazo. Se analizará si se consigue el objetivo deseado.
Fuerza de ventas: es el contacto directo entre el cliente o cliente potencial y el vendedor. Se evaluará si es
efectiva o necesita un cambio.
Relaciones públicas: es una forma de promoción que utiliza la divulgación u otras formas no pagas de
comunicación para influir sobre los sentimientos, opiniones o creencias del consumidor. Analizar la política a
este respecto.
Los medios: son los canales de comunicación que utiliza la organización para llegar al consumidor. Por
ejemplo: diarios, televisión, revistas, Internet, cara a cara (en shoppings o supermercados). Analizar si es la
adecuada y se logra el objetivo deseado. Es necesario tener en cuenta los costos y el impacto sobre la
conciencia del público. Depende de la frecuencia y el alcance.
Logística de distribución: propia, tercerizada, o compartida con empresas del mismo ramo. Evaluar si la
alternativa elegida es la adecuada, desde el punto de vista de llegada al consumidor y costo.
Otro componente importante es la evaluación del precio y este tiene que ver con los siguientes elementos:
Costos: fijan los precios de venta. Comprende dos procedimientos: el que se deriva de agregar a los costos
un porcentaje de utilidad y el que se establece en función de la relación costo – precio – volumen.
En este caso es necesario analizar el punto de equilibrio.
Demanda: está íntimamente relacionada con el precio y también con la promoción que es una de las formas
utilizadas para incrementar la demanda de un producto determinado.
Oferta: también relacionada directamente con el precio y tiene que ver con la calidad del producto ofrecido, la
tecnología empleada y los costos de los factores productivos.
Los precios se regulan por la ley de oferta y de demanda; por lo tanto es necesario evaluar estos conceptos.
A mayor demanda si la oferta no la sigue el precio tiende a aumentar y viceversa, si la oferta supera a la
demanda el precio tiende a bajar.
La plaza se refiere al segmento de mercado en el que se posiciona la empresa. Se debe analizar la evolución
de ese segmento para evaluar una tendencia. También tiene que ver con la logística.
El componente producto, es otro medio o recurso a considerar, resultado final del proceso de fabricación. Lo
vemos por separado.
Producto: es identificado como un paquete de satisfacciones que comprende no solamente los bienes
físicos, sino también servicios, que se brindan en relación con los bienes físicos adquiridos,
complementándolos. Es necesario evaluar una serie de conceptos, tales como:
Estructura de los costos de producción: incidencia de los costos fijos y variables.

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Rotación de inventarios, su obsolescencia.
Capacidad ociosa de producción.
La productividad.
Logística de abastecimiento y capacidad de almacenaje.
Sistema de control de calidad.
Herramientas de gestión: planeamiento y control de la producción; sistema de costeo, sistema de inventarios,
etc.
También resulta útil evaluar el producto desde el punto de vista de la matriz BGC, que vimos la clase pasada,
para determinar si es un producto estrella, vaca lechera, perro o incógnita, para determinar la incidencia de
los costos, la inversión y los recursos que se obtienen con su venta. Al mismo tiempo podemos relacionarlo
con el ciclo de vida del producto: lanzamiento, crecimiento, madurez o declinación.
Finanzas: es la variable crítica por excelencia. La condición financiera de una organización se considera,
generalmente, como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa. La determinación de las
fortalezas y debilidades financieras es fundamental para la formulación de estrategias en forma eficaz. En tal
sentido se evalúa la situación financiera de la empresa desde el punto de vista del dinero disponible y de
cuáles son las alternativas de financiamiento. Por lo tanto, además de relevar información de estados
contables y de resultados de dos o más períodos para establecer una tendencia, también se deberá contar
con un cash flow, considerando la capacidad para generar fondos, las opciones de financiamiento y la fuerza
o debilidad de las cobranzas. Para el análisis habitualmente se utilizan índices o ratios de liquidez, de
solvencia, de inmovilización de activo, de endeudamiento, de rentabilidad y de apalancamiento. Es
importante analizar con qué capital de trabajo (diferencia entre activo corriente y pasivo corriente) se cuenta
para desarrollar los procesos típicos de una organización.
Incluye tanto resultados financieros pasados, como requisitos financieros futuros, así como las alternativas
existentes para conseguir los fondos requeridos.
Recursos humanos: es el capital con que cuenta la organización para llevar a cabo su propósito y lograr sus
objetivos. A este respecto es conveniente revisar todo el sistema de administración de personal y sus
subsistemas:
Alimentación: reclutamiento y selección
Aplicación: incorporación, inducción, descripción de cargos, evaluación de desempeño, movimientos.
Mantenimiento: remuneraciones, beneficios, higiene y seguridad, registros y controles.
Desarrollo: capacitación y desarrollo de carrera.
Control: información y auditoria de recursos humanos
Investigación y desarrollo: no todas las empresas, especialmente si son pequeñas o medianas, cuentan
con un área de este tipo, pero en el caso que sí forme parte de la estructura es necesario determinar el
estadio en el se encuentran las operaciones: investigación, desarrollo, prueba, etc. evaluando su viabilidad
técnica, productiva y comercial para determinar si es conveniente continuar o no con su desarrollo.

Los grupos de interés internos


Son los actores internos de la organización, que no deben confundirse con los stakeholders que vimos en el
análisis externo. Consideramos los siguientes:
Propiedad: se refiere tanto a la propiedad de acciones por parte de los dueños y accionistas, como a la
propiedad como se desarrolla la gestión de la empresa por parte de la conducción. En el primer caso, se
pondrá especial énfasis en los accionistas mayoritarios porque con su cuota de poder pueden influir
significativamente en la toma de decisiones estratégicas y, en el segundo caso se evaluará el estilo de
gestión, los valores, creencias, la medida de la asunción de riesgos, el manejo de los conflictos, el grado de
resistencia al cambio, etc.
Coalición dominante: tiene que ver con lo cualitativo y se refiere al reparto de poder e influencias dentro de
la organización. Comprende a la totalidad de los miembros de la empresa, tanto desde lo formal como de lo
informal. Está relacionado con el liderazgo que, como vimos, representa una forma de poder. Del reparto de
influencias entre los miembros surge lo que se llama una coalición dominante constituida por un determinado
grupo con la suficiente fuerza como para condicionar de manera esencial las decisiones respecto de la
estrategia a seguir. Un buen análisis puede comenzar por el estudio del organigrama que representa la
estructura formal y compararla con la estructura real. Generalmente existen diferencias porque el primero es
estático y el segundo dinámico. Habitualmente ocurre que un departamento o gerencia, no obstante estar en
un mismo nivel funcional, tiene una cuota de poder mayor que utiliza como fuente de poder sobre los demás.
Otros grupos de interés: no tienen una influencia tan importante como la de la coalición dominante. Son
grupos que se forman en virtud de determinado parámetro como sexo, edad, intereses comunes, intereses
funcionales, profesionales, de estatus o de otra naturaleza. Pueden afectar la situación de la empresa,
aunque no de manera significativa.
De manera general, puede decirse que la estrategia deberá tender a mantener y/o incrementar las fortalezas,
explorar y aprovechar las oportunidades, corregir las debilidades y afrontar las amenazas.
En este sentido existe una comparación entre el FODA y otra sigla que se conoce como MECA. La relación
entre ambas nos permite determinar los cursos de acción siguientes:
F: Fortalezas M: Mantenerlas
O: Oportunidades E: Explorarlas

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D: Debilidades C: Corregirlas
A: Amenazas A: Afrontarlas
Determinación de la viabilidad
El análisis FODA nos permite determinar la viabilidad de la empresa respecto a su posición en relación con
su contexto y, de esta manera, valorar las posibilidades de continuidad en el tiempo. En este sentido, las
conclusiones del análisis interno y externo que esta metodología nos brinda, lleva a abordar la viabilidad
desde varias perspectivas que establecen los niveles de consideración siguientes:
1. Perspectiva competitiva: surge del análisis externo y la viabilidad dependerá fundamentalmente de la
posición de la empresa en el mercado. Es decir si su nivel de facturación, su posible incremento y su
mantenimiento nos permite un resultado positivo. Otro factor a considerar sería un crecimiento controlado y
flexible. Entonces habría que determinar la continuidad en el mercado atendiendo las tendencias del mismo,
la situación actual de la empresa y su relación de fuerzas con los competidores.
Si se pasa la prueba anterior consideramos la siguiente perspectiva:
2. Perspectiva económica: como la situación competitiva se encuentra estrechamente ligada al margen de
contribución, podría darse la situación de que exista un buen mercado potencial para nuestros productos o
servicios pero la posibilidad de incrementar los ingresos por ventas requerirá una adecuada relación con los
costos necesarios para producir esos ingresos, es decir disponer de un margen adecuado para afrontar
posibles costos de endeudamiento. Si esto se cumple pasamos a la tercera perspectiva.
3. Perspectiva financiera: es decir saber si disponemos de suficientes recursos genuinos o, en caso
contrario, si disponemos de fuentes de financiación de terceros o tenemos la posibilidad de aportes de
capital. Si la situación financiera es positiva o al menos equilibrada, pasamos a la siguiente perspectiva.
4. Perspectiva funcional: se relaciona con la propiedad de nuestra tecnología (actualizada u obsoleta), la
efectividad de los procesos, la competencia de nuestros recursos humanos, como así también la estructura
administrativas, logística y comercial.
Si pasamos todas estas pruebas podremos considerar que la empresa es viable.

Determinación de alternativas de estrategias


Oportunidades en el entorno acompañadas de fortalezas internas importantes: puede dar lugar a una
alternativa de estrategia agresiva.
Amenazas en el entorno acompañadas de fortalezas internas sustanciales: puede dar la pauta para
seleccionar una estrategia de diversificación.
Oportunidades en el entorno acompañadas de debilidades internas significativas: indica una tendencia
de selección hacia una estrategia de reconversión.
Amenazas importantes en el entorno acompañadas de debilidades críticas: habría que seleccionar una
alternativa estratégica de tipo defensivo.

Según señaláramos en la clase anterior, la metodología FODA permite determinar la viabilidad de una
organización. Si del análisis de los componentes externos e internos resulta que sí es viable, esto nos dará la
pauta de si la posición competitiva de una empresa es fuerte o es débil en comparación con la de sus
competidores clave.
La pregunta básica en este caso es ¿qué fortaleza tiene la actual posición de nuestra empresa?
Para contestar este interrogante es necesario relacionarlo, a su vez, con otras preguntas:
¿La posición competitiva de la empresa será más fuerte o más débil si seguimos con la estrategia actual? O
por el contrario, si seleccionamos alternativas de estrategia ¿Cuál o cuales de ellas mejora sustancialmente
nuestra posición competitiva respecto de nuestros competidores?
Para ello deberíamos determinar:
¿Cuál es el nivel de nuestra empresa con respecto al de nuestros principales competidores desde el punto de
vista de las dimensiones de la fortaleza competitiva?
¿Cuáles de las alternativas de estrategia seleccionas le permiten a la empresa tener una ventaja competitiva
clara y sustentable?
Las respuestas a estas preguntas no son fáciles de determinar. Es necesario buscar los indicadores
relevantes de fortaleza o debilidad que se derivan del diagnóstico efectuado, evaluar su importancia relativa,
la posición relativa de la empresa y luego decidir si la actual posición es sustentable, o está en riesgo y en
este cado, determinar cuáles serían las mejores alternativas de estrategia a seguir.

Proceso de selección de alternativas


El proceso se inicia una vez que se han cumplido las siguientes etapas:
1. Se ha realizado un análisis crítico de la situación actual
2. Se han identificado las oportunidades
3. Se han establecido los objetivos
El desarrollo del proceso comprende cuatro pasos principales, que vemos en el cuadro siguiente:

Dirección Estratégica Hoja Nro. 49


Evaluación de la estrategia
Podemos considerarla desde dos puntos de vista:
1. Técnicas cuantitativas:
Tienen relación con lo financiero. Realmente, no existe una única teoría financiera plenamente desarrollada
capaz de producir estimaciones inequívocas del valor estratégico, sobre todo en condiciones de alto riesgo o
alta incertidumbre. Lo que se trata de desarrollar es una valoración en función de tres elementos básicos:
dinero, tiempo y riesgo.
Existen algunas técnicas que veremos a continuación:
Cash flow descontado: (DCF), que utiliza el costo de capital promedio ponderado por el llamado enfoque
del valor presente ajustado. Se crea valor cuando la empresa invierte capital a tasas de retorno que exceden
el costo de su capital. Es útil para evaluar alternativas bien definidas y relativamente previsibles.
Valor económico agregado: (EVA), que se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos
menos el costo anual del capital. Es una medida de cuánto valor económico se crea con lo que una empresa
hace con sus activos. Se centra en tratar de lograr una tasa de rendimiento por arriba del costo de capital
Valor de mercado agregado: (MVA), que es el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los
proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa. Si el valor de mercado de una empresa (el valor
de todas las acciones en circulación más la deuda de la empresa) es mayor que todo el capital invertido en
ella, tiene un MVA positivo, que indica que se ha creado riqueza. Si, por el contrario, el valor de mercado de
la empresa es menor que todo el capital invertido en ella indica que se ha destruido riqueza. Se relaciona con
el anterior y se ha establecido que, generalmente, años consecutivos de EVA positivos, generan un valor alto
de MVA.
2. Técnicas cualitativas
Con relación a este tema prácticamente existe unanimidad entre los autores que lo tratan en considerar que
es necesario pasar una serie de pruebas para valorar si una estrategia seleccionada es viable para su
aplicación posterior. H. Mintzberg, al referirse en su libro “Safari a la estrategia”, al desarrollar la escuela del
diseño, cita a R. Rumelt, quien ha elaborado el mejor sistema de evaluación. Lo señalamos a continuación:
Coherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente contradictorios.
Consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales
cambios que ocurren dentro de él.
Ventaja: la estrategia debe suministrar la posibilidad de crear y/o mantener una ventaja competitiva en el
área de actividad escogida.
Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos disponibles ni crear problemas insolubles.
Si prácticamente se pasan esas pruebas la estrategia es aplicable.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 50


Alcance del concepto de estrategia
Según Mintzberg la palabra estrategia puede llegar a definirse de una forma pero generalmente se usa de
otra.
Una de las definiciones más aceptadas es la de Wright que sostiene que las estrategias son
“planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y
objetivos de la organización”
Sin embargo, para Mintzberg, la estrategia requiere varias definiciones:
1. Estrategia como plan: es decir, una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino
para llegar adonde la visión determina. Mira hacia el futuro. Se la suele denominar también proyectada. No
obstante, la estrategia real lograda después de un tiempo puede llegar a ser muy diferente a la planificada.
Por lo tanto entra en la categoría de proyectada pero no realizada. Si se realiza por completo entra en la
categoría de premeditadas.
2. Estrategia como patrón: es decir, coherencia de conducta en el tiempo. Examina la conducta pasada.
Pueden llegar a ser emergentes, que se dan cuando no se planifica, se toman medidas una a una, que con
el tiempo convergen en alguna clase de coherencia o patrón.
3. Estrategia como posición: es decir la ubicación de determinados productos en ciertos mercados. Este
tipo de estrategia mira “abajo”, hacia el lugar donde el producto se junta con el cliente y también “afuera”, al
mercado externo.
4. Estrategia como perspectiva: es la que mira hacia el interior de la organización, hacia “adentro”; pero
también mira hacia “arriba”, hacia la visión principal de la empresa.
5. Estrategia como estratagema: es decir, considerada como maniobra, realizada con la intención de burlar
a un oponente o competidor.

Tipos de Estrategias
Nos vamos a referir a las conocidas como “Estrategias de Negocios”. Comenzamos por:
1. Estrategia de integración
Pueden ser:
De integración vertical: que a su vez puede ser:
Integración hacia atrás o ascendente: se centra en la búsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre los proveedores.
Integración hacia delante o descendente: se centra en la búsqueda de la propiedad o el aumento del
control sobre los distribuidores o vendedores mayoristas.
De integración horizontal: se centra en la búsqueda de la propiedad o el aumento del control sobre los
competidores.
De integración combinada: cuando se combinan los dos tipos de integración vertical en una misma
organización.
2. Estrategias intensivas:
Incluye las siguientes variantes:
Penetración en el mercado: aumento de la participación en el mercado de los productos y/o servicios
actuales mediante un importante esfuerzo de mercadotecnia.
Desarrollo del mercado: Introducción de los productos y/o servicios actuales en nuevas áreas geográficas
Desarrollo de productos: se busca incrementar las ventas por medio del mejoramiento de los productos y/o
servicios actuales o bien por medio del desarrollo de nuevos productos.
3. Estrategia de diversificación:
Comprende:
Diversificación concéntrica: se agregan productos o servicios nuevos pero relacionados.
Diversificación horizontal: se agregan productos nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.
Diversificación de conglomerados: cuando se agregan productos nuevos no relacionados para captar
nuevos clientes (ej. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas eléctricas y refrigeradores)
4. Estrategias defensivas
Son las siguientes:
Recorte de gastos: por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas
y de las utilidades.
Enajenación: a través de la venta de una división, unidad de negocio, una planta, etc.
Liquidación: venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
5. Estrategias genéricas
Del análisis de la cruz de M. Porter (el modelo de las cinco fuerzas) se desprenden tres estrategias
planteadas por el mismo autor:
De liderazgo en costos: como su nombre lo indica busca la reducción de los costos. En general es
necesaria un fuerte control de costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicios. Suele
requerir una capacidad instalada muy grande y una profunda experiencia en el mercado. Ser líder en costos
requiere lograr una combinación de los atributos de los productos ofrecidos para que sean claramente
diferenciados por los consumidores respecto de la competencia.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 51


De diferenciación: este tipo de estrategia persigue que la empresa sea la única en su sector, así como
sobresalir en aquellos aspectos que más valoran los clientes. La diferenciación puede basarse en el
producto, en el sistema de entrega, en la calidad, etc.
De concentración o de enfoque: se centra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en
función de los mismos. Puede presentar dos variantes: el enfoque en costos y el enfoque en diferenciación.

Concepto de estrategia corporativa


La estrategia corporativa se ocupa de la creación de un plan para el rumbo a largo plazo de una empresa
diversificada en varias unidades de negocios.
La palabra diversificación se utiliza en conexión con numerosos aspectos de la estrategia. Se alude a
diversificación hacia nuevas industrias, tecnologías, bases de proveedores, segmentos de clientes, regiones
geográficas o fuentes de recursos. Sin embargo, el uso más común del término tiene que ver con la
diseminación de la actividad comercial mediante una determinada cantidad de combinaciones de
productos/mercados.
Los impulsores de la diversificación tienen que ver con los factores de inducción internos y externos hacia el
crecimiento.
Así, los factores de inducción internos como la necesidad de compensar el rendimiento cíclico o la
oportunidad de usar el exceso de capacidad se originan dentro del posicionamiento estratégico actual de la
empresa.
Los factores de inducción externos, en cambio, son condiciones del entorno estratégico que atraen a la
empresa hacia nuevos negocios. Pueden adoptar la forma de oportunidades como aprovechar la fortaleza de
un nombre o de una marca, o de amenazas, como el caso de la declinación de la demanda en segmentos
clave.
Entonces se parte del concepto de diversificación que señala Michael Porter y que con sus variantes
mencionamos en la clase pasada.
Recordemos que este tipo de estrategia puede se de dos clases:
1. Relacionada: se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad o aplicaciones de
negocios existentes de una empresa mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la
cadena de valor de cada actividad. Por lo general estos vínculos están fundamentados en las relaciones
comunes de fabricación, marketing o tecnología.
2. No relacionada: es la que se presenta en una nueva área de negocios que no posee ninguna conexión
evidente con ninguna de las áreas existentes en la empresa.

Tipos de estrategia corporativa


La mayoría de las empresas que consideran una estrategia de diversificación lo hacen cuando tratan de
generar más recursos financieros de los necesarios para mantener una ventaja competitiva en sus negocios.
En este sentido una empresa diversificada puede crear valor mediante distintos tipos de estrategias como las
siguientes:
1. Adquisición
Las empresas pueden implementar estrategias de diversificación mediante las adquisiciones. Con frecuencia
se considera que comprar otra empresa es el camino más sencillo para diversificarse. Las ventajas de
comprar a un actor existente son atractivas. Una adquisición puede posicionar rápidamente a una empresa
en un nuevo negocio o mercado. También elimina a un potencial competidor. Sin embargo las adquisiciones
suelen ser costosas y aunque se obtienen ganancias considerables, puede perderse valor para los
accionistas. El proceso es largo y complicado. Sin embargo pueden seguirse ciertas reglas para que sean
efectivas:
La estrategia corporativa tiene que ser bien desarrollada
Es necesario tener en cuenta que la diversificación a través de las adquisiciones es un proceso progresivo y
de largo plazo; por lo tanto es necesario avanzar gradualmente, sin precipitarse.
Las adquisiciones exitosas son, generalmente, el resultado de un análisis estratégico disciplinado que estudia
primero a las industrias antes de identificar a las empresas.
Hay relativamente pocas maneras por las cuales el adquirente puede crear valor, y antes de proceder a una
adquisición, la empresa compradora debería poder especificar cómo se lograrán las sinergias.
La objetividad es esencial.
Es necesario tener en cuenta que la mayoría de las adquisiciones fracasa en su implementación; entonces,
se deberían formular estrategias de implementación antes de completada la adquisición y debería
ejecutárselas inmediatamente después de cerrado el trato.
2. Reestructuración
Tiene que ver con la anterior. Una estrategia de este tipo se fundamenta en la presunción de que una
empresa manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir otra u otras administradas en forma
ineficiente y mejorar su eficiencia. Este enfoque puede considerarse de diversificación toda vez que la
empresa adquirida no tiene que estar en la misma industria de la que la compró. Los mejoramientos de una
empresa adquirida pueden provenir de varias fuentes:
La empresa compradora, usualmente, reemplaza el equipo de alta gerencia de la empresa adquirida, por uno
mucho más agresivo.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 52


El nuevo equipo está altamente comprometido para salir de cualquier activo improductivo (tanto activos
físicos como humanos)
También el equipo está comprometido para intervenir en el funcionamiento de los negocios adquiridos con el
fin de seleccionar las mejores maneras de mejorar la eficiencia, calidad, innovación y satisfacción al cliente.
Establece metas de desempeño para la firma adquirida.
3. Transferencia de habilidades
Las empresas que fundamentan su estrategia de diversificación en la transferencia de habilidades
seleccionan nuevos negocios relacionados con su negocio existente en una o más funciones de creación de
valor; por ejemplo: fabricación, marketing, administración de materiales, tecnología e investigación y
desarrollo. En forma alternativa pueden adquirir una empresa en un área de negocios diferentes con la
convicción de que algunas de las habilidades de la empresa adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus
habilidades existentes. Para que funcione esta estrategia, las habilidades que se transfieren deben implicar
actividades importantes para establecer una ventaja competitiva.
4. Economías de alcance
Las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como
instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publicidad, costos de investigación y
desarrollo y otros. Cada unidad de negocio que comparte recursos debe invertir menos en las funciones
compartidas. Puede ayudar a alcanzar una posición de bajo costo en todos los negocios en los que opera.
Sin embargo, al igual que la transferencia de habilidades, la diversificación para obtener economías de
alcance es posible solo cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones
de creación de valor de las actividades nuevas y existentes. En consecuencia este tipo de estrategia solo se
deber seguir cuando al compartir se genera una ventaja competitiva significativa en una o más unidades de
negocios de la empresa.

Riesgos de las estrategias corporativas


¿Qué es lo que hace que la diversificación sea un juego de tan alto riesgo?
En primer lugar, las empresas se enfrentan a la decisión de diversificar en una atmósfera poco proclive a una
deliberación con detenimiento. Por ejemplo, una empresa atractiva entra en escena y un competidor está
interesado en comprarla o el consejo de administración exige una expansión hacia nuevos mercados. De
repente la alta dirección se ve forzada a sintetizar montañas de datos bajo una fuerte presión de tiempo.
En realidad hay muy poca sabiduría convencional a la que pueden recurrir los directivos a la hora de analizar
una acción que puede aumentar enormemente o perjudicar gravemente el valor de los accionistas.
1. ¿Qué es lo que nuestra empresa puede hacer mejor que cualquiera de sus competidores en su
mercado actual?
Para una empresa es indispensable y fundamental identificar sus exclusivos e inatacables puntos fuertes
competitivos antes de intentar aplicarlos en otra parte. Esos puntos fuertes son activos estratégicos y es
necesario determinar su naturaleza exacta. A la hora de definir una diversificación sus directivos necesitan
pensar, no en lo que su empresa hace, sino en lo que hace mejor que sus competidores.
2. ¿Qué activos estratégicos necesita la empresa para triunfar en el nuevo mercado?
Una vez identificados sus activos estratégicos, la empresa debe planearse esta segunda cuestión. La lección
es muy clara: si una empresa tiene solo un par de activos estratégicos en un sector en el que la mayoría de
los competidores tienen mejores posibilidades, no hay ninguna razón para invertir dinero, a no ser que se
pueda responder afirmativamente a la pregunta siguiente.
3. ¿Podemos igualar o superar a los competidores en su propio terreno?
Es decir si carecemos de uno o más factores fundamentales para tener éxito en el nuevo mercado
¿Podemos adquirirlos, desarrollarlos o incluso, hacerlos innecesarios cambiando las reglas competitivas del
sector? ¿Podemos hacerlo a un costo razonable?
4. ¿La diversificación puede desgajar un grupo de activos estratégicos que es necesario mantener
unidos?
Si los directivos han eliminado todos los obstáculos levantados por las preguntas anteriores, ahora deberán
plantearse si los activos estratégicos que intentan exportar son realmente transferibles al nuevo sector.
Demasiadas empresas cometen el error de suponer que pueden desgajar grupos de capacidades o
habilidades técnicas que, en realidad, solo funcionan bien porque están unidas y se refuerzan entre sí en un
ámbito competitivo muy concreto de la empresa.
5. ¿Seremos simplemente una empresa más del nuevo mercado o saldremos como ganadores?
Aunque la empresa se lance al nuevo mercado con todos los conocimientos necesarios, juntamente con la
combinación adecuada, es posible que no consiga una posición firme ¿por qué? Porque para obtener una
ventaja duradera las empresas que se diversifican necesitan crear algo único. La ventaja competitiva durará
muy poco y la diversificación fracasará si los competidores del nuevo mercado son capaces de imitar esas
mismas acciones con rapidez y a bajo precio, adquirir en el mercado libre los activos estratégicos necesarios
o encontrar un sustituto eficaz para ellos. Es decir, no tiene sentido apresurarse a entrar en un nuevo
mercado, a no ser que la empresa tenga los medios para ganar a los actuales competidores en su propio
terreno.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 53


6. ¿Qué es lo que la empresa puede aprender con la diversificación y está lo suficientemente
organizada para aprenderlo?
Las empresas inteligentes saben como transformar la diversificación en una experiencia de aprendizaje.
Observan la forma en que el nuevo negocio puede llegar a mejorar los que ya tiene, o servir de trampolín
para introducirse en otros sectores inalcanzables hasta entonces, o para mejorar la eficacia de la propia
empresa. Para lograr estos cometidos la dirección debe preguntarse sin la empresa está haciendo todo lo
posible para transferir la información y los conocimientos relevantes de uno de los sectores de la empresa a
otros. Para que se produzca este flujo, la empresa necesita establecer procesos que faciliten y promuevan el
aprendizaje a través de las distintas funciones y departamentos.

Las variables del mercado global


Se pueden considerar las siguientes variables dentro del concepto de estrategia corporativa global:
1. Negocio: definir claramente el negocio y la forma en que se lo tratará globalmente
2. Producto: se focaliza en prolongar el ciclo de vida del producto que hace a nuestro negocio adaptándolo
para que se adecuen a las necesidades locales de los consumidores. Si se torna lo suficientemente
homogéneo puede llegar a estandarizarse lo cual disminuiría su costo.
3. Concentración de actividades: tiene que ver primordialmente con los recursos básicos: humanos, físicos
y financieros. cada empresa deberá analizar la manera de asignar estos recursos en las divisiones que
genere a nivel global.
4. Mercado: en cuanto a participación y posicionamiento. En el primer caso es de vital importancia
determinar en qué mercado global va a competir y estudiar los pro y los contra, las características del
mercado, su cultura, su régimen comercial y jurídico, las barreras de ingreso, a nivel arancelario y no
arancelario; en el segundo caso se atenderá a la posibilidad de globalizar el marketing y la distribución, en
función de los gustos más o menos homogéneos de los clientes. Una estrategia positiva sería la de
posicionar una “marca global”

Las formas de ingreso


Al considerar el ingreso en un mercado extranjero se nos plantea la pregunta acerca de cuál es la mejor
forma de ingresar. Existen varias formas que sintetizamos en el cuadro siguiente:
Exportación: la mayoría de las empresas comienzan por esta estrategia y solo después se cambian a un
modo diferente de atender un mercado extranjero. La exportación tiene ventajas tales como: evita los costos
de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión, que suelen ser significativos; y puede ser
consistente con la realización de economías en costo con base en la curva de experiencia. Puede realizar
considerables economía de escala a partir de su volumen global de ventas. Pero también existen
desventajas ya que exportar desde la sede central de la empresa puede no ser apropiado si existen lugares
de bajo costo para la fabricación del producto en el exterior; otra desventaja se relaciona con los altos costos
de transporte que la pueden hacer antieconómica. Lo mismo puede decirse respecto de las barreras
arancelarias.
Licencias: el licenciamiento internacional es un convenio por el cuál un licenciado extranjero compra los
derechos para fabricar los productos de una empresa en su país por una tarifa negociada (pago de regalías
en función a la cantidad de unidades vendidas). La ventaja consiste en que la empresa no tiene que afrontar
los costos y riesgos asociados con la apertura de un mercado extranjero. Es una alternativa atractiva para
aquellas empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en el extranjero o que no quieran
comprometer considerables recursos financieros en un mercado extranjero que no les resulta familiar. Sin
embargo tiene sus desventajas y estas radican en que no proporciona a la empresa un control estricto sobre
las funciones de fabricación, marketing y de estrategias en otros países para alcanzar economías en costos
con base en la curva de experiencia; otra desventaja puede ser el riesgo asociado de autorizar mediante
licencia, know – how tecnológico a compañías extranjeras.
Franquicia: se distingue de la anterior en que se emplea principalmente por las empresas de servicios,
mientras que las licencias lo son por empresas de producción. En esta figura la empresa vende al
concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global (canon) y una
participación en sus utilidades. El concesionario debe cumplir estrictas normas sobre la forma de realizar los
negocios. Las ventajas son similares a la de las licencias y las desventajas son menos pronunciadas. Una
desventaja importante tiene que ver con el control de la calidad dado que si no la respetan pueden hacer caer
la imagen de la marca y comprometer su reputación.
Subsidiarias propias: es aquella en que la empresa matriz posee el 100% de las acciones. Para establecer
una subsidiaria en un mercado extranjero una empresa puede establecer una operación completamente
nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos. Establecer una
subsidiaria propia tiene ventajas, la más importante es que si la ventaja competitiva de una empresa se
fundamenta en el control de su habilidad tecnológica se reduce el riesgo de perder ese control. Sin embargo,
como desventaja, puede decirse que es el método más costoso de atender un mercado extranjero.
Joint ventures: la forma más típica es una empresa de 50 y 50, en la que cada parte toma el 50% del capital
accionario y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. Tienen
varias ventajas: una empresa se puede beneficiar del conocimiento de un socio local acerca de las
condiciones competitivas, cultura, lengua, sistemas políticos y sistemas de negocios de un país anfitrión; se

Dirección Estratégica Hoja Nro. 54


comparten los costos y riesgos con un socio local y en muchos países los condicionamientos políticos hacen
de esta figura la única forma de ingreso. Las desventajas están representadas por: la posible pérdida de
control de tecnología ante su socio y no representa un estricto control sobre sus subsidiarias.
Alianzas estratégicas: son acuerdos de cooperación que, a diferencia de las Joint ventures, no constituyen
una nueva sociedad orgánicamente e incluso se puede dar con los competidores. Son acuerdos temporales
en los que las empresas acuerdan cooperar sobre determinado punto: por ejemplo la fabricación de un
producto. Las ventajas son: facilitar el ingreso a un mercado extranjero, otra ventaja es compartir los costos
fijos que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos y también favorecen la unión de activos y
habilidades complementarias que no podrían desarrollar fácilmente de manera individual. Las desventajas:
se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a nuevos mercados y nueva
tecnología y si no son cuidadosas pueden llegar a entregar más de lo que obtienen a cambio.

Estrategias de ingreso
Según Hill & Jones, existen 4 estrategias de ingreso a un mercado global y son:
1. Estrategia internacional: crean valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros
donde los competidores nativos carecen de los mismos. Generalmente centralizan las funciones de
investigación y desarrollo a nivel local; pero también pueden establecer funciones de marketing y fabricación
en cada uno de los países donde realizan sus actividades. Como ejemplo encontramos a Procter & Gamble,
McDonald’s, IBM, Kellogg.
2. Estrategia multidoméstica: tienden a lograr la máxima capacidad de aceptación local. Transfieren
productos y habilidades desarrollados a nivel doméstico a los mercados extranjeros. La diferencia con la
anterior es que, en este caso, las empresas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su
estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Un ejemplo: Philips.
3. Estrategia global: en este caso las empresas se concentran en el incremento de rentabilidad al obtener
las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de
localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Las actividades de producción, marketing e I&D
están concentradas en unos pocos sitios favorables. No tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia
de mercadeo a las condiciones locales. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos ya que implica
menores tiempos de producción y la duplicación de funciones. Por el contrario, prefieren comercializar un
producto estandarizado a nivel mundial de manera de cosechar los máximos beneficios de economías de
escala. Ejemplo: Texas Instruments; Intel.
4. Estrategia transnacional: las empresas deben explotar economías en costos con base en la curva de
experiencia y sus economías de localización, transferir habilidades distintivas y al mismo tiempo prestar
atención a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local. El flujo de habilidades y
ofertas de productos no debe darse en una sola vía, desde la empresa local hacia la subsidiaria extranjera,
sino que también debe darse desde la subsidiaria en el exterior al país local y de una subsidiaria extranjera a
otra, proceso que se denomina “aprendizaje global”. Este tipo de estrategia tiene sentido cuando una
empresa enfrenta grandes presiones tanto para lograr reducciones de costos como para alcanzar un nivel de
capacidad de aceptación local. Tratan de lograr simultáneamente ventajas de bajo costo y diferenciación.
Ejemplo: Unilever

Los riesgos de las estrategias globales


Los riesgos de una corporación que expande sus actividades a un comercio mundial, generalmente, están
relacionados con las desventajas de la estrategia corporativa global que ponga en práctica.
Uno de los riesgos que corre una empresa que se dedica a la exportación es que al delegar actividades de
mercadeo en cada país donde realiza sus negocios a un agente local, no existe garantía de que éste actué
en pro de los intereses de la empresa y no en función de los propios. Además un mismo agente puede llevar
los productos de empresas competidoras y, por lo tanto posee lealtades divididas.
En la estrategia de inserción por licencias se corre el riesgo de autorizar mediante esta figura el propio know
– how tecnológico a empresas extranjeras. En muchos casos es como transferir gran parte de la ventaja
competitiva que tiene la empresa.
En una estrategia de ingreso por medio de franquicias el riesgo está asociado a posibles problemas con el
control de calidad. Como se trata de servicios, este control está identificado con la marca de la empresa que,
a su vez, transmite una imagen de la misma y ésta puede lesionarse considerablemente si el concesionario
extranjero no está lo debidamente interesado en la fuerza de la marca.
En los joint ventures también el riesgo puede estar asociado a perder el control sobre la tecnología ante su
socio y tampoco la empresa ejerce un control absoluto sobre subsidiaria.
Con respecto a la estrategia de ingreso basada en subsidiarias propias los riesgos están relacionados con
el alto costo que implica su instalación. Además requiere un alto nivel de control y también pueden presentar
problemas derivados de choques de cultura.

Naturaleza de la implementación de la estrategia


Una vez concluida la etapa de la selección de la estrategia entre diversas alternativas, su formulación y la
evaluación de su factibilidad, entramos en la etapa de su aplicación, es decir su implementación. Esta etapa
tiene características típicamente operativas y administrativas en relación con la etapa de la formulación que

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es más intelectual. Es un trabajo en equipo, por lo tanto, el papel destacado lo cumple el liderazgo para
aplicar de manera eficiente la estrategia a fin de lograr los objetivos fijados.
En tal sentido, señalan dos lógicas estratégicas: la convencional y la innovadora. Veamos sus diferencias:

Los objetivos anuales


Las empresas fijan sus objetivos a largo plazo en función de la visión de futuro que han elaborado. Asimismo,
formulan y ponen en práctica una estrategia para conseguirlos. También se fijan objetivos a más corto plazo
para evaluar cómo se van logrando el propósito a alcanzar. Generalmente estos objetivos tienen un plazo de
un año y se traducen en metas que permiten valorar resultados, especialmente en el análisis de si la
estrategia implementada es el camino adecuado para lograrlos.
Estos objetivos deben ser razonables, claros, congruentes con los objetivos a más largo plazo. Deben tener
el apoyo de políticas establecidas con precisión.

Diseño de políticas
Así como las estrategias son los medios para llegar a los objetivos fijados, las políticas son las herramientas
para la implementación de esas estrategias.
Una política apropiada es una norma que toma en consideración las condiciones pertinentes al tiempo en que
se necesita la acción, en nuestro caso: la puesta en práctica de la estrategia. Son reglas de decisión que
pueden incorporar toda la información necesaria para contemplar y evaluar la marcha de una estrategia, y
por lo tanto han de ser flexibles y adaptables.
Prácticamente ningún sector de una organización escapa a la necesidad de políticas y éstas han de estar
encolumnadas detrás de la estrategia necesaria para lograr los objetivos.

Distribución de recursos
Los recursos requeridos por una empresa son prácticamente del siguiente tipo:
Financieros
Instalaciones y equipos
Abastecimiento, materiales y servicio
Humanos
La asignación de estos recursos es muy importante para la implementación de la estrategia. No obstante, a
veces no es tan fácil su distribución en virtud de determinados factores que la dificultan: desconocimiento por
no tener información completa, juegos de poder, comunicación ineficiente, liderazgo débil, etc.
Una manera útil de distribuirlos es atendiendo a la cadena de valor que nos permite determinar los procesos
hacia los que deben ir dirigidos.
La cadena de valor
Es una herramienta que permite analizar la posición competitiva de la empresa que adoptará el negocio para
obtener una ventaja competitiva sólida y sostenible en el tiempo. Es también una forma sistemática de
examinar todas las actividades que una empresa desempeña, cómo interactúan y cuál es su importancia
relativa en la implementación de la estrategia para determinar una correcta asignación de los recursos
necesarios en la puesta en práctica.

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La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación, existentes y potenciales.
Define dos tipos de actividades:
1. Primarias: son aquellas actividades que tienen relación directa con el desarrollo de las operaciones.
Se consideran las clásicas funciones operativas de una empresa, en donde un directivo tiene a su cargo una
tarea específica y existe un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Comprende:
Logística interna: incluye el almacenamiento de material, de materias primas, la recopilación de datos, el
acceso a clientes, etc.
Operaciones: se trata de la transformación de los insumos en productos finales, como ser: montaje,
maquinado, ensamble, empaque, mantenimiento del equipo, fabricación de componentes, operaciones de
sucursal, operaciones de instalación, etc.
Logística externa: incluye la distribución del producto terminado, como procesamiento de pedidos, manejo
de depósitos, preparación de informes, vehículos de entrega, etc.
Mercadoctenia y ventas: facilitan a los compradores la adquisición del producto por medio de acciones de
marketing, fuerza de ventas, promociones, publicidad, etc.
Servicio: asociado con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la
instalación, reparación, entrenamiento, repuestos, ajuste del producto y servicio posventa como soporte al
cliente, atención de quejas, etc.
2. De apoyo: son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son
necesarias para el desarrollo de la actividad. Incluyen:
Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificación, relación con los inversores, financiación,
contabilidad, finanzas, asuntos legales, gestión y calidad, etc.
Administración de los recursos humanos: reclutamiento, selección, inducción, promoción, capacitación,
sistema de remuneración, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera, etc.
Desarrollo tecnológico: diseño de productos, know – how, diseño de procesos, investigación de mercado,
investigación de materiales, etc.
Abastecimiento: compra de materias primas, componentes, maquinarias, servicios, etc.

Estructura y estrategia
El tema de la estructura tiene que ver con la identificación de las dimensiones que son cruciales para que una
organización sea capaz de adaptarse y evolucionar estratégicamente y, siguiendo a la estrategia, adoptar
una estructura que le permita cambiar el enfoque cuando resulte necesario.
Uno de los autores pioneros en este tema ha sido Chandler, que en la década de los años 1960 estudió la
evolución de la empresa industrial en Norteamérica. Identificó cuatro capítulos en su historia, los cuales, en
secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales.
Los vemos a continuación:
1. Adquisición inicial de recursos: de planta, equipos y personas, o la compra y consolidación de firmas
menores. Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros.
2. Uso eficiente de los recursos: por parte de los ejecutivos, estableciendo estructuras funcionales
(producción, ventas, etc.) para coordinar el rendimiento.
3. Período de crecimiento: se dio a medida que se llegaba a los límites de los mercados iniciales: las firmas
se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes.
4. Cambio en la estructura: adoptando la forma divisionista, consistente en que cada empresa pudiera ser
manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general.

Tipos de estructura
Existen diversos tipos de estructura y, al respecto, la mayoría de los autores coincide en la clasificación.
Tomamos la de F. David, que considera los siguientes tipos básicos de estructura:
1. Funcional: es la utilizada con mayor frecuencia porque es la más sencilla y la menos costosa. Es del tipo
centralizado. Agrupa las tareas en función de negocios como producción, mercadoctenia, finanzas, etc.
Ventajas: promueve la especialización de la mano de obra, fomenta la eficiencia, reduce al mínimo la
necesidad de un sistema de control muy elaborado y permite una rápida toma de decisiones. Tiene algunas
desventajas: concentración de la responsabilidad en la gerencia de alto nivel, reduce las oportunidades de
desarrollo de carreras, desmoralización de los empleados, conflictos frecuentes, escasa delegación y
planeación inadecuada de los productos y servicios. Es compatible con una estrategia genérica del tipo
concentración.
2. Divisional: es descentralizada. Se organiza en algunas de estas maneras: por área geográfica, por
producto o servicio, por clientes o por proceso. Con una estructura de este tipo las operaciones se llevan a
cabo tanto a nivel central como en la división independiente. Como ventajas: la responsabilidad está bien
definida, es decir los gerentes de división son responsables de ventas y utilidades, existe amplia delegación,
motivación alta, crea oportunidades para el desarrollo de carreras para los gerentes. Entre sus desventajas,
la que más pesa es que es costosa pues existe cierta duplicación de funciones, el sistema de control es
complejo.
La estructura de divisiones por área geográfica es apropiada para empresas que cuentan con sucursales
similares ubicadas en áreas muy dispersas.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 57


La estructura de divisiones por productos es más eficaz para la implementación de la estrategia cuando se
necesita destacar de manera especial ciertos productos o servicios.
La estructura de divisiones por clientes se da cuando algunos clientes son de importancia primordial y
requieren muchos servicios diferentes (ej. editoriales, compañías de aviación, etc.)
La estructura de divisiones por procesos es muy similar a la estructura funcional porque las actividades se
organizan de acuerdo con la forma en que el trabajo se lleva a cabo. La diferencia clave es que los
departamentos funcionales no son responsables de los ingresos y utilidades, mientras que las divisiones por
procesos son evaluadas en base a esos criterios.
3. Unidades estratégicas de negocios: agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y
delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo de alto nivel que informa de manera
directa al director general. Como ventaja, al centralizar divisiones dispersas mejora la coordinación; como
desventaja: requiere un nivel adicional de gerencia, lo que incrementa los gastos en salarios. Algunas
estrategias de tipo global pueden tener una estructura de este tipo.
4. Matricial: es el más complejo de todos los diseños porque depende de flujos de autoridad y comunicación
verticales y horizontales. Como desventajas: los gastos son mayores porque necesita más puestos
gerenciales, autoridad compartida, dobles canales de información, fuentes dobles de recompensa y castigo.
Como ventajas se puede señalar que los objetivos de los proyectos son claros, existen varios canales de
comunicación, y los empleados ven el resultado de su trabajo. Se utiliza en industrias como las constructoras,
de atención médica, investigación y defensa, etc. Puede utilizarse en una estrategia genérica de
diferenciación, dependiendo de cuál habilidad distintiva trata de aplicar.
Generalmente, compatibiliza con una estrategia totalmente global, tomando por un lado de la matriz el
producto o productos y por el otro lado los bloques de comercio regionales.

Gestión del cambio


La implementación de la estrategia implica en sí un proyecto de cambio que debe ser puesto en práctica. Y
es un cambio de difícil manejo. Según H. Mintzberg, el cambio no puede ser manejado; puede ser pasado
por alto, resistido, respondido, aprovechado o creado, pero no es posible manejarlo. Para enfrentarse al
cambio con eficacia no hay que centrarse en él como en cierta clase de fuerza manejable. El cambio se
enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Al decir de este autor el cambio debe ser considerado en
perspectiva, tomando tanto la estrategia como la organización en su conjunto.
Mintzberg, desarrolla un diseño explicativo del cambio en lo que él llama “el cubo del cambio” que incluye
tanto la estrategia como la organización, desde lo más conceptual hasta lo más concreto, considerando tanto
lo formal como lo informal.
Veamos su composición y explicación:

La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. A la izquierda el mismo puede ser
sobre la estrategia, y a la derecha sobre la organización. Para lograr una buena aplicación se necesita
considerar los dos aspectos. Al mirar el cubo desde arriba hacia abajo, ambos conceptos pueden variar
desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible.
En la dimensión estratégica, la visión es la más conceptual (volver a pensar y concebir), así como la cultura
en la otra dimensión (reestructurar, revitalizar); y al bajar por el cubo hacia lo concreto uno puede cambiar en
las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar, reconfigurar) y la estructura (reorganizar); luego
los programas y los sistemas (reprogramar, reelaborar, reestructurar), para finalmente llegar a los productos y
a las personas (rediseñar, reentrenar, reemplazar), lo cual puede ser considerado como un cambio de
acciones desde un lado y de actores desde el otro.
Dicho de otra manera las cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una
organización son la visión y la cultura y las más concretas o específicas, los productos y las personas.
Finalmente todo esto puede variar desde lo abierto y formal, mostrado en la cara frontal del cubo, hasta lo
más implícito o informal, en su parte posterior. Por ejemplo, una posición estratégica puede ser más o menos

Dirección Estratégica Hoja Nro. 58


premeditada (formal) o emergente (informal) mientras que las personas pueden cambiarse formalmente
mediante la educación o informalmente a través del entrenamiento.

El proceso de cambio
Siguiendo al mismo autor un proceso de cambio efectivo debería considerar los siguientes componentes:
Ventaja competitiva sostenida: magnitud de la repercusión a largo plazo.
Cambio cultural estratégico: predisposición mental, liderazgo, trabajo.
Perfeccionamiento continuo: simplicidad, velocidad, servicio.
Delegación de poder: en los empleados mediante participación, diseño laboral y comunicación.
Destrucción de la burocracia: informes, reuniones, aprobaciones, mediciones.

Pasos en el proceso de cambio


Al decir de C. Hill & G. Jones, gerenciar el cambio estratégico implica una serie de pasos distintos que
señalamos a continuación:
1. Determinación de la necesidad del cambio: es el primer paso que se debe dar y que generalmente
surge de un diagnóstico estratégico, cuyo análisis permite la elección de una estrategia a aplicar.
2. Determinación de los obstáculos para el cambio: se pueden encontrar en cuatro niveles:
Corporativo: generalmente la estrategia y la estructura actuales de la empresa actúan como obstáculos que
deben superarse antes de implementar el cambio de estrategia. También tiene que ver con un cambio de
cultura.
Divisional: el cambio es difícil a este nivel si las divisiones se encuentran muy interrelacionadas e
intercambian recursos, puesto que una modificación en una de ellas afectará a las demás.
Funcional: las distintas funciones poseen diferentes orientaciones estratégicas y reaccionan en forma
distinta ante los cambios propuestos.
Individual: es donde más se da la resistencia al cambio, sobre todo cuando no existe un sistema de
comunicación eficiente, dado que el nivel de incertidumbre implica inseguridad y temor a lo desconocido.
3. Implementación del cambio: puede hacerse en línea descendente o en línea ascendente. En el primer
caso el CEO o un equipo de alta gerencia analizan la manera de implementar la nueva estrategia,
recomienda un curso de acción y comienza rápidamente a implementarla. En el segundo caso el proceso es
más gradual pues se consulta a los gerentes de todos los niveles de la organización, y luego se desarrolla un
plan detallado con una programación de acciones y etapas.
4. Evaluación del cambio: es el último paso del proceso e implica evaluar los efectos de los cambios en la
estrategia. Se pueden utilizar índices basados en los cambios en los precios de mercado de las acciones o
participación en el mercado.

Resistencia al cambio
Los motivos por los cuales los miembros de una empresa, en especial desde los mandos medios hacia abajo
se resisten al cambio son muy variados y a veces difíciles de explicar debido a que tienen su origen en
percepciones propias de la interpretación que cada uno le da al tema, a la incertidumbre y al miedo de perder
su puesto de trabajo, sobre todo cuando se ha pasado anteriormente por una experiencia que no resultó
positiva.
Veamos algunas consideraciones siguiendo a J. Kotter:
Perspectiva reducida: cuando se cree que como consecuencia de la implementación del cambio se perderá
algo valioso. Generalmente se basa en la consideración de que el cambio representa la ruptura del contrato
psicológico que tienen con la organización.
Mala interpretación: cuando no se comprende lo que el cambio representa y se piensa que se puede perder
más de lo que puede ganarse. Se basa en la falta de confianza en la persona o personas que lo llevan a
cabo, falta de información adecuada, o falta de motivación.
Poca tolerancia al cambio: muchas veces la gente se resiste porque teme no estar preparado o no ser
capaz de enfrentar las nuevas condiciones que el cambio impone.
El mismo Kotter ofrece algunas recetas para contrarrestar la resistencia:
Comunicar y capacitar: es necesario comunicar claramente de qué se trata para preparar a la gente para el
cambio que tendrá lugar. Además esta medida debe ser complementada con la capacitación necesaria que
hace a la intervención del personal. En la medida en que se vean insertos en la formación necesaria para su
intervención, la resistencia tiende a disminuir.
Participar: hacer participar en el proyecto a la gente que se resiste en algunos aspectos en los que puedan
colaborar, es útil para bajar el nivel de resistencia. La participación genera compromiso.
Apoyar: esto implica escuchar a la gente disconforme ayudándola a vencer el temor y la ansiedad que
genera el cambio.
Negociar y acordar: a través del ofrecimiento a los resistentes de estímulos de distinto tipo, por ejemplo:
proponer un intercambio de beneficios a cambio de su apoyo. La negociación es indicada cuando es evidente
de que alguien va a perder algo con la puesta en práctica del cambio y tiene el suficiente poder para
resistirse al mismo. Se puede recurrir a los acuerdos negociados pero muchas veces resultan caros.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 59


Cooptación: se produce cuando a un individuo o al líder de un grupo de seguidores fieles se le asigna un
papel importante en el diseño del proyecto o en su puesta en vigencia. Debe hacerse de buena fe porque si
la gente cree que se la está engañando va a reaccionar negativamente.
Coacción: puede ser el único camino que queda cuando las formas anteriormente señaladas fracasan; se
obliga a la gente a aceptar el cambio mediante amenazas que pueden ser implícitas o explícitas (pérdida del
empleo, traslados, etc.)
La resistencia al cambio, en mayor o menor medida siempre va a existir. No debe evitarse y lo que es
necesario hacer es identificarla, comprenderla y neutralizarla. Esto puede lograrse siguiendo los siguientes
pasos:
1. Descubrir la resistencia: identificar a las personas que se resisten y descubrir la causa. Aquí la clave está
en generar confianza para que se cuente el porqué de la resistencia.
2. Reconocer la resistencia: aquí la opción es escuchar para estar informado pero no se va más allá,
solamente relevar información de la persona que se resiste y admitirla sin entrar a contrarrestar lo que dice.
Se debe mantener una actitud atenta y repreguntar cuando no queda claro.
3. Investigar la resistencia: una vez que el interlocutor admite y reconoce la resistencia en virtud de los dos
pasos anteriores puede sondear a la persona que se resiste con interrogatorios del tipo ¿cuáles son tus
reparos? ¿qué preferirías? Obtenidas las respuestas y evaluadas las mismas estaría en condiciones de
analizar cuáles de las formas vistas en el cuadro anterior pueden aplicarse, teniendo como objetivo la
colaboración del que se resiste, los aportes que haya efectuado o las consideraciones que haya expresado
en cuanto a su negativa.
4. Neutralización: a través de algunas de las formas enunciadas anteriormente por Kotter, excepto la última
que solamente debe aplicarse cuando, a pesar de intentarlo, no se llega a un resultado positivo.

Adecuación cultural
Cualquier proyecto de cambio, en este caso el de implementación de la estrategia, debe ir acompañado de
una adecuación cultural que debe comenzar incluso con la etapa previa de formulación de la estrategia. Esto
es así porque un cambio en la cultura no se logra en breve plazo sino que, por el contrario, es de largo
alcance dado que los valores y creencias que se internalizan durante el proceso de socialización
transformándose en presunciones básicas que prácticamente operan a nivel subconsciente de tan
arraigadas, son muy difíciles de modificar.

Revisión y control de la estrategia


Como en cualquier plan de implementación que se lleve a cabo, el de implementación de la estrategia
requiere de un control a través de la revisión de sus resultados con el fin de evaluar realmente en qué grado
se han cumplido los objetivos para cuya consecución fue creada.
Esto se logra a través de los mismos criterios de evaluación que se han aplicado para determinar, en la
formulación de la estrategia, cuál de las alternativas convenía seleccionar por considerarse de mayor
viabilidad.

Sí, podemos agregar algunos comentarios sobre dos metodologías habitualmente más usadas:
Control por resultados
Muchas empresas aplican el control de resultados utilizando alguna base financiera de medición. Sin
embargo, éste no es aplicable en todos los casos sino que es más apropiado en los siguientes supuestos:
1. Cuando una única medición del desempeño financiero actual, como por ejemplo el cash – flow, es
apropiada para evaluar la posición estratégica por unidad de negocios.
2. Cuando los factores externos a la unidad de negocios tienen solo un impacto menor en el desempeño.
3. Cuando hay poca necesidad de coordinación entre las diversas unidades de negocios.
Por las razones indicadas en el cuadro que antecede, el control de resultados es, por lo general, más
relevante en el caso de empresas con una cartera de negocios no relacionados.
Balanced Scorecard
Es útil porque implica una evaluación completa de la estrategia a través de la consideración de otros factores,
además de los financieros. En realidad, es un cuadro de mando integral que se convierte en una importante
herramienta que permite el entendimiento continuo entre la formulación y la implementación de la estrategia y
realización del control de gestión, equilibrando la perspectiva del mercado con la perspectiva interna de la
empresa.
La metodología ha sido diseñada por R. Kaplan y D. Norton tanto para guiar la gestión actual como para
marcar los objetivos y estrategias de la función futura. Comprende la consideración de factores a evaluar
divididos en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos, y
formación y crecimiento, para alinear las iniciativas individuales, tanto de la organización como
interdepartamentales, e identificar unos procesos completamente nuevos para satisfacer los objetivos de los
clientes y de los accionistas.

Conceptos de ética y moral


La palabra ética proviene del griego "ithiká" cuyo significado es "Carácter” Tiene como objeto de estudio la
moral y la acción humana. Es la parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.

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Puede considerarse que es un conjunto de principios y normas morales que regulan las actividades
humanas.
Es en rigor una disciplina que tiene como objeto de descripción y de reflexión la moral de los actos humanos,
aunque a menudo se identifiquen ambos conceptos: ética y moral.
El estudio del origen de los valores morales, sus fundamentos, su conocimiento, y validez corresponde a la
ética.
La palabra moral proviene del latín “moralis” y su significado es “Costumbre”. Desde el punto de vista de la
filosofía es el conjunto de normas o reglas por las que se rige la conducta del hombre respecto a Dios, a la
sociedad y consigo mismo.
La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoración se fundamenta en el hombre como sujeto
de actos voluntarios. Por lo tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la acción del
hombre en todas sus manifestaciones.
La moral es normativa, porque establece las normas que determinan lo que es el bien y lo que es el mal. En
otras palabras, la moral establece lo que se debe y lo que no se debe hacer. Lo que se permite y lo que se
prohíbe. La moral formula principios generales. Según estos principios clasifica y juzga todos los hechos
particulares que son propios de su campo. El fundamento de la moral es la razón.

Perspectivas de la ética
Según la perspectiva que se tome al enjuiciar los valores, las normas y los hechos, la ética puede admitir
distintas clasificaciones que mostramos en el cuadro siguiente:

La ética empresaria
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de
naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios. La gestión empresarial, la organización de una
corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. Se define como los principios de
conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y el comportamiento.
La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes temas:
El estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial.
El estudio y crítica de los valores prevalecientes en el ámbito económico en general y en particular en cada
organización.
El desarrollo de cuerpos normativos o procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y
valores éticos.
El seguimiento y descripción de la utilización de estos códigos y procedimientos en organizaciones
concretas, así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno.
El estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios.

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Para lograr una aplicación exitosa de la ética en una empresa es necesaria la formación de un ambiente ético
en la misma. Es decir, establecer un clima que promueva la importancia de la ética. Esto se logra mediante la
aplicación de tres pasos:
1. La alta gerencia debe utilizar su posición de liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los
valores sobre los cuales hacen énfasis, por ejemplo: necesidad de confiar y respetar a las personas,
comunicación abierta, interés por los recursos humanos, etc.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la empresa.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica.
Al decir de los mismos autores citados, los gerentes deben ser capaces de analizar en forma sistemática las
implicancias éticas producto de las decisiones estratégicas. Un marco teórico para este tema puede ser el
siguiente modelo:
Primer paso: evaluar una decisión estratégica propuesta desde el punto de vista ético para lo cual se
debería identificar qué grupos de interés afectarían la decisión y en qué forma. Deberían determinar si la
decisión propuesta violaría los derechos de estos grupos, entendiendo los derechos como las prerrogativas
fundamentales de los grupos de interés, internos y externos.
Segundo paso: Juzgar la ética de las decisiones: en función de la información obtenida en el primer paso
confrontándola con principios morales inviolables. Estos principios podrían ser los incorporados en la misión
de la empresa.
Tercer paso: establecer el intento moral en el sentido que la empresa debiera anteponer los intereses
morales por encima de los otros beneficios en los casos en que hayan sido violados los derechos de los
grupos de interés o principios morales clave.
Cuarto paso: comprometerse con un comportamiento ético.

Concepto de Responsabilidad Social Empresaria


También se la suele denominar Responsabilidad Social Corporativa y podría definirse como:
“El conjunto de prácticas empresariales que se derivan de los compromisos éticos que las empresas
establecen con sus grupos de interés, así como el reconocimiento e integración de los mismos en
sus operaciones, tanto en el ámbito social como ambiental”
Para C. Hill y G. Jones, es la obligación por parte de las empresas de formar ciertos criterios sociales dentro
de su toma de decisiones estratégicas. El concepto implica que cuando una empresa evalúa decisiones
desde una perspectiva ética, debe haber una presunción que favorezca la adopción de cursos de acción que
aumenten el bienestar de la sociedad en general. Las metas deben ser específicas: aumentar el bienestar
general en la comunidad donde la empresa ejerce su actividad, mejorar el ambiente, o dar poder a los
empleados con el propósito de proporcionarle un sentido de autovaloración.
El comportamiento socialmente responsable, en realidad, se encuentra en el propio interés de la empresa;
las acciones económicas tienen consecuencias sociales y estas consecuencias deben ser tenidas en cuenta
por las organizaciones cuando formulen decisiones estratégicas.
Un proyecto de Responsabilidad Social Empresarial implica un proceso de determinación de alternativas de
largo plazo, lo que supone:
Establecer los principios de gestión social en el ámbito de cada empresa.
Definir los procesos organizativos de toma de decisiones estratégicas.
Evaluar los resultados tanto de los principios como de los procesos de responsabilidad social.

Dimensiones de la RSE
En general se habla de dos tipos de dimensiones: interna y externa. Veamos sus contenidos:
Dimensión interna: Comprende:
Gestión de Recursos Humanos: a su vez abarca:
Política de contratación: anti discriminación, inserción minorías,
Política familiar: conciliación de vida familiar y social con el trabajo, servicios de apoyo familiar, guarderías,
etc.) y actividades extralaborales.
Política sanitaria: sistemas de protección, asistencia médica, etc.
Política salarial/contractual: tipos de contratos, retribución salarial, igualdad entre géneros.
Política de formación: esfuerzo en formación continuada, mantenimiento de la empleabilidad, rotaciones en
el plantel.
Organización y administración de la empresa y de sus recursos económicos:
Diálogo social: representación sindical y fórmulas de negociación laboral y de resolución de conflictos.
Transparencia: información a y consultas de los trabajadores acerca de la situación de la empresa, sus
objetivos, sus resultados.
Democracia interna: procedimientos de participación de los empleados en la toma de decisiones,
participación en los beneficios de la empresa.
Prevención de riesgos laborales y ambientales:
Riesgos laborales: análisis, evaluación y gestión de riesgos, auditorias previas, índice de siniestralidad,
existencia de seguros.
Riesgos ambientales: auditoria ambiental, política de análisis de impacto a lo largo del proceso productivo y
de la vida útil del producto, tendencia a la disminución del consumo de recursos naturales y a la disminución

Dirección Estratégica Hoja Nro. 62


de la emisión de desechos, residuos y emisiones contaminantes, reducción de la contaminación acústica
dentro y fuera de la empresa.
Capacidad de adaptación al cambio:
Innovaciones: procesos de formación de nuevas técnicas, estrategias y procedimientos de producción y
reciclaje periódico cuadros directivos.
Resistencia al cambio: políticas y procedimientos para su administración.

Dimensión externa: comprende:


Vinculación con el entorno local:
Participación en la cohesión social de la comunidad: acciones a favor del empleo local y de la inserción
social de minorías, participación en asociaciones comunales, promoción de proyectos sociales, deportivos o
culturales, donaciones o patrocinios y extensión de programas de formación a los miembros de la comunidad
local.
Imagen corporativa: buena percepción de la empresa en el ámbito local, preocupación por una imagen de
responsabilidad social.
Relación con el entorno comercial y productivo: grupos de interés:
Proveedores: negativa a comprar suministros a empresas que vulneren ciertas cláusulas éticas.
Socios comerciales: estabilidad y duración en el tiempo de las relaciones con grandes empresas,
asociaciones, códigos de éticas o de buenas prácticas comerciales.
Consumidores: presentación responsable y transparente del producto al consumidor, fórmulas de
compensación por daños o perjuicios.
Vinculación con el entorno internacional:
Defensa de los derechos humanos: negativa a operar comercialmente con empresas o países que
vulneren los derechos humanos, lucha contra la corrupción.
Codesarrollo: existencia de una línea social en la empresa, participación en programas de cooperación al
desarrollo, participación en programas de comercio justo y dedicación de una parte del beneficio a proyectos
solidarios.
Problemas ecológicos mundiales: participación en programas globales relativos al tema ambiental.

Otro tipo de clasificación es la que tiene que ver con los “niveles de responsabilidad”, que vemos en el
cuadro que sigue:
Alta Dirección y Relación con Accionistas: implica la adhesión a los principios de buen gobierno
corporativo.
Empleados y Trabajadores: se refiere a la gestión responsable de los recursos humanos.
Proveedores, contratistas y sub-contratistas: tiene que ver con la cadena de proveedores.
Clientes y Consumidores, cuyos puntos fuertes son la calidad, el servicio y la protección de los
denominados públicos vulnerables (niños, ancianos, personas discapacitadas); aquí puede incluirse todo lo
relacionado con la ética de la publicidad y marketing.
Competencia y Mercados: se basa en los principios de competencia leal y la buena fe contractual, y por
supuesto de la ética en el comercio.
Relación con las Administraciones: implica encontrar el equilibrio entre ver a las autoridades como el
“enemigo” y verlas como “parte del negocio”.
Entorno Social Cercano: es decir, las comunidades que se ven directamente afectadas por las actividades
de la empresa, como puede ser el vecindario. Se debería tender a crear un vínculo de lealtad entre la
empresa y la comunidad.
Medio Ambiente: supone apostar por un crecimiento económico ecológicamente sostenible.
Entorno Social Amplio y ONGs.: se refiere a la defensa de los Derechos Humanos y a la colaboración con
Agencias Internacionales.
Medios de Comunicación Social: son los que mantienen una relación crítica con el mundo empresarial. Es
necesario, por tanto, el diálogo, la transparencia y una buena capacidad de respuesta

Ética y Responsabilidad social empresaria.


Si la ética establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las
consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos
grupos en particular. La organización tiene la obligación de actuar responsablemente.
Peter Drucker, en los 80, empezó a abogar por la responsabilidad social de la empresa: en el enfoque
socioeconómico, los administradores siguen buscando maximizar el beneficio pero a largo plazo, tratando de
lograr que para la empresa sea rentable solucionar problemas sociales, transformando esos problemas y las
necesidades sociales en oportunidades de negocio rentables.
Podemos considerar cuatro criterios para determinar la legitimidad de la responsabilidad social:
Grado de conocimiento del problema
Nivel de responsabilidad directa de la empresa
Grado de consenso de todos los grupos sociales
Relación con el resultado económico.
En la práctica difícilmente se dan todos a la vez.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 63


Dirección Estratégica Hoja Nro. 64
La Dirección Estratégica, tiene tres pilares básicos :
 Integración de sistemas administrativos y estructura de organización
 Desarrollo de esta integración tanto desde un punto de vista estratégico como operacional
 Congruencia entre infraestructura de gestión, sistemas y estrategia.

Consigna 1
El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en cinco grandes subprocesos.
Menciónelos y desarrolle el subproceso de Análisis del ambiente operativo interno de la
organización.
El proceso de administración estratégica, analizado desde un punto de vista sistémico se puede
dividir en:
 Elección de la misión y de las metas de la organización.
 Análisis del ambiente competitivo externo de la organización.
 El análisis del ambiente operativo interno de la organización.
 La selección de estrategias fundamentales.
 La implementación de la estrategia.
El análisis operativo interno de la organización genera la posibilidad de determinar una
aproximación adecuada a las fortalezas y debilidades con las que la firma afrontará su desempeño.
Se trata de un proceso de identificación de la cantidad y calidad de recursos que posee la
organización. Se busca analizar como la firma alcanza su ventaja competitiva, analizando como
interactúan las distintas habilidades, recursos y capacidades, no sólo en la conformación de tal
ventaja, sino también en transformarla en perdurable y sostenible en el tiempo. El análisis de la
cadena de valor, se configura como un instrumento fundamental para todos estos propósitos.

Consigna 2
¿Cuáles son los elementos formadores de la ventaja competitiva? Menciónelos y explique, en
particular, cómo contribuye la innovación superior a la conformación de la ventaja competitiva.
Los elementos formadores de la ventaja competitiva son:
 Calidad superior
 Eficiencia superior
 Capacidad superior de satisfacción al cliente
 Innovación superior: La generación exitosa avances en nuevos tipos de productos, servicios y/o
procesos otorga a una compañía la capacidad de diferenciación en la producción, con carácter
exclusivo, algo que la competencia no posee. Esta exclusividad permite que una empresa al
diferenciarse de sus competidores pueda cobrar un precio superior en su producto o servicio.

Enuncie y describa brevemente los factores considerados como fuentes de eficiencia en costos.
 Economías de escala: Ventajas producidas a partir del aumento de las escalas funcionales (de
producción, distribución, comercialización, etc.) y la consecuente disminución de los costos fijos
y unitarios.
 Costos de aprovisionamiento: De relevancia en las áreas de intermediación, consiste en la
disminución de los costos a partir de un dominio superior en el acceso y generación de
información (calidad, precio, proveedores, etc.) para la elección óptima de las alternativas de
abastecimiento.
 Diseño del proceso / producto: Ventajas producidas a partir de la innovación en el diseño de
procesos y de producto cuyo efecto es eficientizar la producción en el primer caso y eficientizar
la comercialización y el servicio de pos venta en el segundo.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 65


 Experiencia: Ventajas producidas a partir del aprendizaje y la acumulación de experiencia. Una
empresa que desarrolla una actividad, aprende a realizarla en forma más eficiente con el
tiempo.

Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es un atributo que posee un producto, marca, servicio, empresa, etc. que
le da cierta superioridad sobre sus competidores. Esta ventaja puede ser externa o interna. La
primera es cuando proviene de una cualidad distintiva del producto o servicio que tiene un valor
para el comprador. Este tipo de ventajas da a la organización lo que se llama poder de mercado.
Las ventajas de origen interno son las que se apoyan en el área de fabricación, específicamente en
los costos, dando así valor al producto. El objetivo es conocer las ventajas competitivas de la
empresa para tomar decisiones estratégicas y definir los objetivos prioritarios. Una estrategia
fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación, una basada
en ventajas competitivas internas es una de dominación a través de costos.
Calidad Superior

Ventaja competitiva
Superior
Eficiencia capacidad de
Superior Diferenciación
a bajo costo satisfacción

Innovación Superior

La duración de la ventaja competitiva depende de 3 factores:


- Barreras para la imitación, se basan en factores que dificultan a un competidor copiar las
capacidades distintivas de una organización.
- Capacidad de los competidores, la definición de la misión estratégica de los competidores se
presenta como una limitante importante de la capacidad que pueden desarrollar para imitar
en forma rápida la ventaja competitiva de una compañía.
- Dinamismo de la industria, un contexto industrial en movimiento, flexible y dinámico se
define como el que cambia rápidamente.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 66


La matriz de la ventaja competitiva
Esta matriz describe una actividad competitiva en términos de dos dimensiones:
 La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD).
 El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de generar una VCD.

Industrias de volumen: en estas industrias las fuentes de diferenciación son poco numerosas. Las
ventajas competitivas pueden provenir de del volumen donde la baja en el costo permita una
diferencia con los competidores. En estas empresas el efecto experiencia y el tamaño tienen
fundamental importancia como la cuota de participación de mercado.
Industrias de especialización: tienen numerosas fuentes de diferenciación. Se trata de situaciones
donde los productos/ servicios son susceptibles de ser diferenciados a través de cualidades
importantes para los consumidores. Aquí lo que cuenta es el valor que el comprador le otorga a esa
diferenciación
Industrias fragmentadas: las fuentes de diferenciación son numerosas pero ninguno de los
competidores puede lograr una VCD sobre el resto. Un ejemplo típico son las empresas de servicios
como restaurantes y reparación de automóviles. En estos casos competidores chicos y numerosos
pueden coexistir con rentabilidades muy diversas.
Industrias de espera: existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero a diferencia
de las actividades de volumen la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva.
Esto se da sobre todo en industrias donde la tecnología juega un papel importante, entonces
muchas veces las empresas con inversión tecnológica más moderna son las que corren con ventaja.
El último en invertir tiene las herramientas de producción más modernas y los costos más bajos

Mencionar y explicar las estrategias que se recomiendan utilizar en industrias fragmentadas.


Encadenamiento: se establecen redes de comercios para que funcionen como grandes entidades de
negocios. Se apela aumentar el poder de compra frente a los proveedores.
Franquicia: cuando se firma un contrato por el cual el franquiciado se obliga a realizar la
explotación de un negocio y de una marca bajo ciertos estándares establecidos por el franquiciante.
El franquiciado realiza la inversión, paga una comisión por única vez al momento de poner en
marcha el negocio y un porcentaje sobre las ventas mensuales.
Fusión horizontal: ocurre cuando dos o más empresas deciden combinar sus patrimonios y formar
una nueva empresa.

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución
empleando indicadores y objetivos; Los beneficios de la implantación del Cuadro de mando integral
se pueden sintetizar en cuatro conceptos

1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las
personas con la estrategia

Dirección Estratégica Hoja Nro. 67


4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia

Decíamos que el Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta para la empresa ya que
es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con las estrategias futuras por medio de la
medición de indicadores de la actuación pasada y complementación con inductores de actuación
futura, si esta correctamente diseñado.
Para crear un tablero de comando que nos permita determinar aspectos críticos y estratégicos y la
forma de medirlos en la organización, debemos cumplimentar cinco pasos secuenciales que
aseguran la revisión de los aspectos esenciales
1. Construir los vínculos de estrategia
2. Determinar los indicadores éxito.
3. Identificar procesos del tablero de comando
4. Crear los procesos del tablero de comando
5. Puesta a punto del lanzamiento y posterior evaluación.

Al determinar los indicadores:


 a ser utilizados
 su almacenamiento
 frecuencia
 validación
 valores base o estándar deseado
 márgenes de tolerancias aceptables
 alarmas tempranas

Deberemos clasificarlos con el objeto de facilitar su utilización por ejemplo:


Financieros y no financieros
 Internos y externos
 Cuantitativos y cualitativos
 Procesamiento periódico y procesamiento aleatorio
 Análisis retrospectivos de antecedentes y análisis retrospectivos históricos
 Datos de flujo horizontal y datos de flujo vertical
 Financieros en términos actualizados y financieros en términos históricos
 Relevados y consensuados
 Validados y no validados
 Singulares y comparativos

El Cuadro de Mando Integral se diseña sobre la base de cuatro perspectivas. Enúncielas y plantee
dos ejemplos de indicadores para cada una de ellas.
 Perspectiva financiera: Ventas, Rentabilidad Neta, TIR, etc.
 Perspectiva del cliente: Nº de clientes que repiten la compra, frecuencia de nuevas compras,
participación de la empresa en las compras del cliente, etc.
 Perspectiva de los procesos internos: Productividad, % de entregas en término, % de utilización
de capacidad instalada, etc.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: comisiones x ventas, % de empleados con educación
universitaria, Nº de nuevos productos, etc.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 68


1. ¿Por qué la cadena de valor es un dispositivo de análisis para determinar la estrategia
funcional?
La cadena de valor identifica las actividades primarias y de apoyo dentro de la organización. Con el
análisis de la cadena de valor se detectan los diversos medios que se pueden emplear para que las
operaciones internas sean efectivas. Los ejes operativos son: producción, comercialización, gestión
de stocks, desarrollo tecnológico y recursos humanos. Para lograr una mayor efectividad resulta
necesario que aumente la eficiencia, se logre mayor calidad, la innovación sea constante, todo ello
tendiente a la máxima satisfacción del cliente.

Modelo PENTA
PENTA es una herramienta de diagnóstico que se basa en la interacción de los cinco pilares básicos
de una organización: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Organización y los Mercados.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 69


La Estrategia El núcleo central del modelo es la Estrategia, concepto que ya se ha desarrollado en
esta clase. La Estrategia es el corazón de cualquier tipo de organización, es la que define la Misión,
la que determina de qué negocios va a obtener rentabilidad la empresa (sea pública o privada), a
qué segmentos se va a dirigir y con qué habilidad distintiva va a competir.
Los Recursos En cuanto a los Recursos el modelo plantea analizar la situación de los recursos
humanos (sus capacidades, experiencia, conocimientos, actitudes, etc.), los recursos operacionales
y financieros, la infraestructura, la información con la que cuenta la organización para la toma de
decisiones, la tecnología, la imagen, el acceso al crédito, la pertenencia de los recursos humanos
hacia la organización, la flexibilidad para cambiar, la estabilidad; es decir que los ingresos que
sostienen a la organización no dependan de una única fuente y por último la organicidad,
entendiéndose por este concepto la correcta interrelación entre todas las áreas. Este análisis
interno permite identificar lo que en otra herramienta de diagnóstico (FODA) conocemos como las
Fortalezas o Debilidades de la organización. La conclusión de este estudio nos muestra en qué cosas
la organización se desempeña correctamente y pueden ser incluso la base de la diferenciación
competitiva y en cuáles se presentan deficiencias que son necesarias corregir.

Los Mercados Al estudiar a los mercados lo que se intenta es identificar el atractivo de los mismos
analizando el escenario económico, político, legal, sociocultural y demográfico. A su vez se observa
la rivalidad competitiva que presenta el mercado, es decir si hay pocos o muchos competidores y
cómo es el nivel de competencia; la tasa de crecimiento, la presión de productos o servicios
sustitutos (concepto que ya hemos definido en clases anteriores), las barreras de entrada y salida al
sector (pueden ser barreras las economías de escala necesarias, cuestiones legales, patentes,
presiones gremiales, etc.), el poder de negociación que tengan los proveedores del sector, el de los
distribuidores y también el del cliente final, la compatibilidad cultural, es decir qué cultura o hábitos
hacen falta para operar en ese sector, la compatibilidad tecnológica y la inversión requerida. Estas
¨reglas¨ del mercado son externas a la organización, no se pueden modificar pero sí aprovechar o
intentar neutralizar. Son las Oportunidades y Amenazas del modelo FODA.

Conversión y Posicionamiento El modelo plantea además analizar cómo lleva a cabo la organización
u organismo las actividades de conversión y de posicionamiento. Conversión es cómo se
transforman los insumos en productos y esto es igual tanto para bienes como para servicios. Es
analizar cómo se fabrica el bien o cómo se produce el servicio (servucción). El posicionamiento es
cómo la organización transforma ese bien o servicio en con concepto con valor para un consumidor
El objetivo de analizar estos procesos es identificar posibles fallas, alternativas de mejoras o
aspectos que nos hacen mejores o diferentes ante los competidores (diferencias competitivas o
comparativas).

La Cultura Hemos desarrollado en clases anteriores el concepto de cultura y su importancia


estratégica debido a la fuerte influencia de la misma sobre los hábitos y el comportamiento de la
gente. Es por esto que es clave diagnosticar cuál es la situación o cómo es la cultura de la
organización para poder plantear los objetivos de la estrategia.

La Organización Dentro de este pilar se analizan por un lado el organigrama de la organización,


quién depende de quién, quién tiene autoridad para qué, etc. y también se estudian los procesos
gerenciales: planeamiento, dirección, presupuestación, coordinación y control.

La interacción Eficiencia es hacer correctamente las cosas, esto es sumamente importante para
logar una empresa competitiva, pero también es clave hacer las cosas que son correctas, es decir lo
que el mercado espera y esto es Efectividad. A su vez cuando las organizaciones ¨miran¨ a su
mercado y en función de sus requerimientos se adaptan internamente hablamos de Adaptación.
Por ejemplo un restaurant con espacio para fumadores y no fumadores, una agencia de viajes y

Dirección Estratégica Hoja Nro. 70


turismo con una división especial para turismo aventura o una secretaría de turismo con una
división especial para adultos mayores. Por otro lado se analiza la optimización de los recursos y a
esto se lo denomina Integración, es decir evitar modificaciones innecesarias. Como expusimos la
estrategia es un conjunto de actividades para lograr un objetivo. Este objetivo tiene que ver con
plantear una situación actual y una deseada.
PENTA es una herramienta sistémica para analizar esa situación actual y encontrar el mejor camino
para el logro de la situación ideal. Pero a diferencia de otros modelos (como el FODA) intenta
evidenciar la relevancia de la interacción de todas las partes de la organización de todos sus pilares.
El modelo intenta mostrar que no se puede implementar un cambio en un pilar sin analizar la
repercusión que va a tener en los otros. Por ejemplo implementar un sistema de reservas de
boletos aéreos on line seguramente repercutirá en los recursos humanos, se encontrará quizás esta
implementación con trabas culturales de la empresa e impactará también en los clientes (mercado).
Lo que se busca es lograr los objetivos en un medio que constantemente cambia. Los pilares del
modelo son independientes pero a la vez dependientes de los demás y la suma de todos representa
más que cada uno en forma independiente. Lo expuesto hasta el momento se puede implementar
contando con información, tanto interna como externa a la empresa u organismo.

Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una organización
debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, ¿en qué parte de ella se crea la
estrategia, y quién la crea?
La estrategia se formula en cuatro niveles organizacionales:
 el funcional: Plan de acción para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, así
como las capacidades de coordinación de la organización, para con ello crear competencias
esenciales.
 Para lograr una ventaja competitiva, debe ser capaz de hacer al menos una de las
siguientes cosas: 1) llevar a cabo actividades funcionales a menor costo que sus
competidores o 2) efectuar actividades funcionales de tal forma que destaque

Dirección Estratégica Hoja Nro. 71


claramente sus bienes y servicios de los de los rivales, lo que se obtiene al darle a los
productos las cualidades únicas que los clientes desean.
 el empresarial/unidades de negocio: Plan que combina las competencias esenciales
funcionales para colocar a la organización en una situación tal que le otorgue una ventaja
competitiva en su dominio.
 Por tanto, necesita una estrategia de nivel empresarial que haga lo siguiente: 1)
seleccionar el dominio en donde competirá la organización y 2) colocarla en una
situación tal que pueda utilizar sus recursos y capacidades para manejar sus ambientes
específicos y generales, y con ello proteger y aumentar su dominio.

 el corporativo: Plan para utilizar y desarrollar las competencias esenciales que permitan a la
organización no sólo proteger y aumentar su dominio existente, sino también expandirse
hacia nuevos dominios. La estrategia en el nivel corporativo implica la búsqueda de nuevos
dominios en donde explotar y defender la capacidad de la organización para crear valor
mediante el uso de sus competencias esenciales de bajo costo o de diferenciación. La
estrategia a nivel corporativo es una continuación de la estrategia a nivel empresarial,
debido a que la organización toma sus competencias esenciales existentes y las aplica a los
nuevos dominios.

 El global: Plan que implica elegir la mejor estrategia para expandirse a los mercados
extranjeros donde poder obtener los escasos recursos y desarrollar competencias
esenciales, como se analizó líneas atrás.

Existen cuatro estrategias básicas


 Estrategia internacional
 Estrategia multidomestica
 Estrategia Global
 Estrategia transnacional

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Dirección Estratégica Hoja Nro. 73
La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las
organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y
Competitividad

5.8. RESUMEN DEL CAPÍTULO


En este capítulo se analizó el rol que desempeñan las estrategias a nivel funcional en el logro de la
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, se revisaron en detalle los
diferentes pasos que llevan a este fin y se establecieron los siguientes puntos importantes:
1. Para ganar ventaja competitiva, una compañía debe desempeñar funciones de creación de valor
a un costo menor que el de sus rivales o manejarlas en una forma que genere diferenciación.
2. La calidad superior desempeña una función importante en el logro de eficiencia superior.
3. Una compañía puede incrementar la eficiencia mediante varios pasos. Éstos incluyen explotar las
economías de costo con base en la experiencia; adoptar tecnologías de fabricación flexible; reducir
los diseños productos que sean fáciles de fabricar; mejorar las habilidades de los empleados
mediante capacitación, introducir equipos autogestionarios; vincular el pago con el desempeño,
generar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía a través de un fuerte liderazgo; y
diseñar estructuras que faciliten la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de
metas de eficiencia.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 74


4. La calidad superior puede ayudar a que una compañía reduzca sus costos, diferencie su producto
y cobre un precio superior.
5. Lograr calidad superior exige que toda una organización se comprometa con la calidad y con una
clara concentración en el cliente. Esto también requiere mediciones para determinar las metas
de calidad e incentivos que hagan énfasis en ésta, el input de los trabajadores relacionado con
las formas como se puede generar la calidad; una metodología para investigar el origen de los
defectos y corregir los problemas que los ocasionan; la racionalización de la base de suministro
de la compañía; la cooperación con los proveedores que implementan programas de ACT;
productos que sean diseñados para facilitar la fabricación, y la sustancial cooperación entre las
diferentes áreas de la empresa.
6. La tasa de fracaso con relación a introducciones de nuevos productos es alta debido a factores
como incertidumbre, deficiente comercialización y una lenta duración del ciclo.
7. Para lograr innovación superior, la compañía debe formar habilidades en investigación básica y
aplicada, integrar estrechamente I&D con marketing; generar una cercana integración entre
I&D y fabricación, minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado; y asegurar una buena
administración de proyectos.
8. Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente a menudo se requiere
que la compañía logre un nivel superior de eficiencia, calidad e innovación.
9. Para lograr capacidad superior de corresponder al cliente una compañía necesita proporcionarle
lo que necesita en el momento que lo requiere. Debe asegurar una fuerte concentración en
éste, y se puede lograr a través del liderazgo; capacitar a los empleados de tal modo que
consideren clientes y llevar los clientes a la compañía a través de una excelente investigación de
mercados; personalizar el producto de acuerdo con las necesidades individuales de los clientes
o grupos de clientes; y responder rápidamente a sus exigencias.

LOS MODELOS DE ESTRATEGAS


Aquí podemos apreciar distintos modelos de estrategas con las ventajas y desventajas de cada uno
de esos modelos.
Estratega comandante
Detenta el poder y tiene posibilidad de obtener la información que necesita para tomar decisiones.
Utiliza la información como demostración de poder para hacer todas las evaluaciones racionales y
alternativas posibles previas a emprender una acción, como resultado de una estrategia decidida,
sus objetivos guían los actos estratégicos de la organización
Este modelo otorga mayor preponderancia al diseño que a la ejecución de la estrategia, al análisis
que a la acción.. Significa que el estratega tiene información amplia sobre debilidades y fortalezas
internas y de las oportunidades y amenazas del entono. El modelo se debilita en entornos muy
dinámicos, o cuando el plan incluye elementos que no incentivan a la organización y cuando los
planificadores no pueden ser del todo objetivos.
Estratega del cambio (arquitecto)
Este modelo comienza a partir del fin del modelo comandante, es decir en la etapa de
implantación. . En este modelo, las sugerencias y modificaciones estratégicas han sido transmitidas
y decididas de alguna forma y ahora se trata de que el estratega debe lograr que la organización las
instrumente y efectivice. Este modelo indúcela estratega a tener que aplicar los instrumentos de la
administración y la ciencia conductista para aplicar la estrategia, en general deberá tener encuenta:
a) La estructura y el personal
b) Los sistemas de planificación
c) Los sistemas de información
d) Los planes de compensación con incentivos
e) El desarrollo organizacional

Dirección Estratégica Hoja Nro. 75


Este modelo supera al anterior en que el estratega considera la implantación directamente, no sólo
transfiere la voluntad estratégica a los dependientes, sino que se dedica y trabaja personalmente.
Estratega colaborador (coordinador)
Aquí el estratega se preocupa por cómo lograr que el grupo de responsables de alta dirección
trabaje conjuntamente para desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometan
con ellas. Aplica el trabajo en equipo y la dinámica de grupo, funciona como coordinador y trata de
estimular el surgimiento de ideas de equipo.
En este modelo, el compromiso con la estrategia, permite superar los problemas de motivación que
son muy convenientes en ambientes son complejos y dinámicos.
Estratega cultural (entrenador)
Este modelo tiene como objetivo que la organización, en su totalidad, se comprometa con las
metas y estrategias institucionales. El gerente general tiene como premisa construir una cultura
organizacional, basada en el proceso por el cual cada miembro de la organización conoce, comparte
y asume la misión de la organización.
Este modelo empieza a romper la brecha que separa a los pensadores de los actores. Los
participantes de los estratos bajos son los que crean las instancias para adaptar la estrategia y la
táctica a la misión. Crear e inculcar una cultura puede llevar un tiempo prolongad, pero una vez
implantada la ejecución es más ágil y fricción disminuye. Como desventajas hay que prever la
posibilidad de perder contacto con el exterior, por concentrarse mucho en el interior, desestímulo
de la innovación y la posibilidad de cambios.
Estratega creciente (orquestador y juez)
El gerente general procura que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias sólidas.
El lugar de ser diseñador, el director general establece límites o supuestos para las acciones de la
organización, y de ahí pondera el valor de las estrategias sugeridas. El poder del responsable
máximo es más restringido y queda compensados clave por distintas vías, abandonado la empresa,
controlado información trascendental y controlando vínculos con clientes relevantes. Los ejecutivos
no tiene mucho tiempo para dedicarse a la elaboración de planes y estrategias, y éste suele ser un
proceso de grupo en el que a menudo aparecen problemas por fricciones, lo que indica que
dependen muchos de sus subordinados cuando formulan las estrategias. En estos casos el director
debe encargarse de dirigir el procesos guiado a los subordinados hacia áreas de contenido claro,
modificado la estructura hacia una más transversal y plana y llevándolos hacia la solución de
problemas.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 76


Dirección Estratégica Hoja Nro. 77
Las tres estrategias genéricas difieren en otras dimensiones distintas además de las diferencias
funcionales.
Las estrategias genéricas también implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de
control y sistemas de incentivos. Como resultado, la dedicación constante a una de las estrategias
como el objetivo primario es generalmente necesaria para alcanzar el éxito.
Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden
traducirse en muy diferentes culturas y atmósferas empresariales. Con lo cual atraerán a diferentes
clases de personas.

Analizaremos brevemente los elementos del diseño organizacional incluidos en el grafico


 Estrategia: Es la guía del diseño organizacional. Debemos conocer en que mercado y con qué
producto la empresa lograra los objetivos para establecer el diseño que permita avanzar hacia el
futuro

 Estructura: Es la disposición de las partes y las jerarquías de las diferentes posiciones. Las
organizaciones la representan por medio del organigrama.

 Procesos: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
para el cliente. La estructura constituye el marco donde se van a desarrollar los procesos.

 Gente: Corresponde a la distribución de cargos, es colocar las personas en el lugar que sus
cualidades sean productivas. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la
retribución y el nivel de capacidad de los individuos.

 Tecnología: Sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en productos


terminados. La tecnología tiene un rol fundamental en la definición de la forma que adopta una
empresa y actúa como una de las limitaciones del sistema social.

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Por su parte Peter Drucker incursiona en el tema mencionando cuatro herramientas que permitan
tomar decisiones con un acabado conocimiento:
 Información de base: constituido por las proyecciones de caja y de la liquidez, y otros ratios como
la relación entre las existencia de bienes de cambio y las ventas, las cuentas a cobrar y las ventas
 Información sobre la productividad: las organizaciones necesitan medir su productividad, la
medición de la productividad del trabajo manual fue resuelta hace mucho pero queda por resolver
la medición de la productividad del trabajo basado en el conocimiento. Actualmente el indicador
EVA representa la medición del valor agregado por cada uno de los factores
 Información sobre la competencia: el seguimiento de la competitividad propia y de la
competencia constituye de suma importancia en contextos tan cambiantes, también permite
detecta rápidamente las oportunidades
 Información sobre la asignación de recursos: es necesario la información sobre recursos escasos:
capital, gente eficiente.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN


Enumeraremos los pasos necesarios e indicativos para la construcción de un sistema de control de
gestión adecuado.
1 Decisión política
La creación de un sistema de medición de gestión es una decisión de la dirección general, en la cual
se define el alcance del mismo. Partir de la misión y la visión son el punto de partida obligado, si las
misma no están claramente explicitadas, es necesario hacerlo en primer lugar
2 Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos
Un sistema de medición requiere un fuerte compromiso de los gerentes medios quienes son una
fuente de información muy necesaria para identificar los procesos clave.
3 Identificar las áreas claves
Son aquellas que hacen realmente el negocio rentable. Establecer objetivos estratégicos para cada
uno de los diferentes aspectos del tablero de comando y se determinaran las áreas claves para cada
uno de ellos.
El fracaso en un área clave impedirá o dificultará el éxito de la organización aunque las demás áreas
funcionen adecuadamente. Por ejemplo podemos mencionar la rentabilidad, productividad,
participación de mercado, rotación de personal, responsabilidad social. Etc...

Dirección Estratégica Hoja Nro. 79


4 Benchmarking externo
El CMI debe permitir comparar nuestro rendimiento con los de la competencia, teniendo en cuenta
las diferencias de mercado, cultura organizacional o fuerza de la compañía.
5 Benchmarking interno
También es importante la comparación entre áreas de la propia organización
6 Identificación de clientes rentables
Los indicadores clave deben permitir identificar como contribuye cada cliente a los resultados de la
organización de vital importancia para evaluar la gestión
7 Identificación de los procesos clave del negocio
La identificación de los objetivos organizacionales y de los clientes clave ayuda a establecer los
procesos que tienen prioridad.
En la actualidad con una concepción amplia entendemos a los procesos de negocios atravesando
barreras interdepartamentales
8 Elección de los indicadores a partir de cada objetivo de la estrategia
Los indicadores deben concentrarse en los objetivos con suficiente precisión, esto es, hay que
evitar tener que recurrir a un nuevo sistema de información para conocer la evolución de los
mismos.
9 Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía
Implica la definición de los objetivos que deben alcanzarse en un periodo. La mayoría de las
organizaciones considera que las metas deben ser establecidas por el personal involucrado en las
actividades para lograrlas.
10 Revisión de los indicadores
Es necesario rever los indicadores periódicamente- No importa cuán elaborado es un indicador, las
circunstancias particulares de la organización pueden llevar a que sea necesaria una redefinición
del mismo. Algunos indicadores a veces resultan pobres, otros pueden medir información
irrelevante o generar un comportamiento contrario a la estrategia.
11 Comunicación
Es importante comunicar a todos los responsables las nuevas medidas de desempeño para
promover la aceptación de las mismas.

PAUTAS A SEGUIR EN EL PROCESO DE CONTROL Y SOPORTE INFORMÁTICO


Para generar indicadores debemos tener en cuenta
a) Miden el desempeño de un área clave, pero no a los responsables de la misma.
b) No contienen información absoluta, sino relativa
c) Debe ser representativos de la realidad que pretenden explicar, pero no reemplaza el “juicio” del
directivo.
d) Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la información
e) Podrá haber distintos tableros de comando según el nivel de la organización
f) Los indicadores deben ser escasos por definición.

INDICADORES DE GESTIÓN
Entre otros mencionaremos los indicadores más utilizados en la actualidad, debemos pensar que un
Tablero de Comando o Cuadro Integral de Mando se compone con alrededor de veinte indicadores
A) Valor Económico Agregado
Dado que el principio de incrementar el valor de la inversión de los accionistas es ampliamente
aceptado como objetivo fundamental de las empresas, éstas han tratado de encontrar la manera
de medir el rendimiento de aquélla a través de diferentes indicadores
En función de poder encontrar un indicador que relaciones el resultado con esfuerzo realizado, las
organizaciones comenzaron a utilizar el retorno sobre el patrimonio:
La expresión habitual de este indicador es El modelo Du Pont descompone este indicador de la
siguiente manera:

Dirección Estratégica Hoja Nro. 80


ROE: (Resultado operativo/ventas) x (ventas/patrimonio)
Como requiere de resultados contables tiene las limitaciones comentadas.
Recientemente ha tomado auge el EVA indicador que mide el aumento de valor Económico de una
empresa en un periodo
Surge de la definición de resultado económico para un periodo determinado, como la diferencia
entre el flujo neto de fondos operativos y el costo del capital invertido.
El valor económico representa la capacidad optimizar la respuesta de la organización a las
expectativas financieras de los interesados de carácter interno y externo
El valor de un negocio en un momento determinado es considerado como la suma de los flujos de
fondos descontados. Básicamente, crear valor es generar flujos de caja que excedan el costo del
capital invertido.
El EVA puede ser representado por el siguiente esquema
1) a) Caja + Créditos+ Bienes de cambio –Deudas = Capital de Trabajo b) Capital de Trabajo +
Valor de Origen de los Bienes de Uso=
Capital Invertido
c) Capital Invertido x Tasa de Costo del Capital= COSTO DE CAPITAL

2) a) Ventas – Costo de Mercaderías Vendidas – Costos Directos –


Costos de Estructura = Resultado Operativo
b) Resultado Operativo + Amortizaciones +/- Impuesto a las
Ganancias= FLUJO DE FONDOS OPERATIVOS

3) Flujo de fondos operativos – Costo de Capital = EVA

B) Índice de Satisfacción del Cliente


C) Índice de Participación en el mercado
D) Índice de satisfacción del empleado
E) Índice de nuevos productos /servicios

SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO


“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia,
rentabilidad y crecimiento”
SUPERVIVENCIA
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización
de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los seis factores de supervivencia
amenaza la perennidad de la empresa
 El producto
 El mercado
 La tecnología
 La competencia
 El capital
 El personal
El producto
Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca, declina y muere con su único producto.
Dura lo que dura su producto. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores
difícilmente previsibles, como la moda, la evolución tecnológica, etc.. La Empresa que se dedica a
un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 81


El mercado
Cualquier cambio inesperado en la demanda es una amenaza a la supervivencia. Primero, atrae a la
competencia y se corre el riesgo de una crisis de capital de trabajo. Por el contrario una disminución
repentina priva a la empresa de ingresos indispensable para sus operaciones.
La tecnología
Un atraso o un avance tecnológico generan peligro. Muchas empresas fracasan por haber llegado
tecnológicamente temprano a un mercado no preparado. Inversamente es muy difícil recuperarse
de una demora tecnológica, pues requiere inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición
de equipos de producción.
La competencia
Como los costos de los factores varia de país a país y de época en época. Los productores de otros
países se vuelven competitivos como consecuencia de cambios económicos o monetarios. Además
debemos tener en cuenta a los competidores directos como a los fabricantes de productos
sustitutos
El Capital
Varios factores relacionados con el capital ponen en peligro la continuidad.
 La escasez de capital arrastra a la empresa a endeudarse
 La falta de capital de trabajo no permite el crecimiento acelerado
 El costo del capital elevado amenaza la viabilidad económica
 La división del patrimonio puede provocar desavenencias entre los accionistas que bloquea las
decisiones

El personal
El personal puede ser un bloqueo importante, en parte porque se opone a cualquier reforma o
porque exige demasiado, erosionan la viabilidad de la empresa

Dirección Estratégica Hoja Nro. 82


Dirección Estratégica Hoja Nro. 83
¿Cómo explicar, entonces, que algunas de esas empresas logre sobrevivir y aun prosperar.
Podríamos responder invocando a la suerte, de hecho no hay empresa exitosa no les haya sonreído
la fortuna en un momento, sin embargo, una estrategia superior fue en la mayoría de los casos la
razón del éxito o el complemento de la suerte.
Una estrategia superior se basa en:
 La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo servicio o producto
 La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual la empresa pueda
operar sin dilapidar sus recursos en guerra competitivas.
 Una coherencia interna entre recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia
 La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las modificaciones del medio
ambiente, es decir, para revisar su estrategia

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DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
El “Desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación dirigida a modificar los
sistemas de creencias, valores y actitudes de la organización, de forma que ésta pueda adaptarse
mejor al ritmo acelerado del cambio tecnológico en nuestro entorno industrial y en la sociedad en
general. También incluye la reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar
y reforzar por medio de cambios normativos y conductuales
Es un proceso planeado, dirigido y sistemático para cambiar la cultura, los sistemas y la conducta de
una organización, a fin de mejorar su eficacia en la solución de sus problemas y el logro de sus
objetivos.
El desarrollo de la organización tiene ciertas características distintivas
 Es planeado y a largo plazo
 Está orientado a la solución de problemas
 Refleja un enfoque de sistemas
 Está orientado a la acción
 Requiere de agentes de cambio
 Comprende los principios del aprendizaje

FUERZAS PARA EL CAMBIO


Fuerzas ambientales: están fuera del control de la gestión
Fuerzas internas: operan dentro de la organización y suelen estar bajo control de la gestión
Fuerzas ambientales
Son los gatillos, son condición necesaria para iniciar el cambio, pero no suficiente. El mercado
puede producir cambios que requieren una respuesta a no ser que los gerentes quieran dejar que
su cuota y sus beneficios se erosionen. Los proveedores de recursos, tanto humanos como
materiales constituyen una amplia gama de posibles cambios que estimula el cambio en las
organizaciones.

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La tecnología es una importante fuera de cambio. La investigación ha introducida nuevas
tecnologías en todas las funciones empresariales. El progreso tecnológico es una característica
permanente en el mundo empresarial y que requiere la constante atención de los gerentes.
Lo político y lo social generan grandes movimiento sobre los cuales lo gerentes no tienen control,
pero que influyen sobremanera en la suerte de la empresa
Estas presiones externas para el cambio son un reflejo de la complejidad e interdependencia cada
vez mayor de la vida moderna. La comprensión de las fuerzas externas exige procesos
organizacionales de aprendizaje.
Fuerzas internas
Producidas en el seno de la organización, en términos generales, responden a problemas de
procesos o de conducta. Entre los problemas de procesos se incluye los errores en la toma de
decisiones y en las comunicaciones. Los conflictos entre departamentos o entre personas reflejan
fallas en los procesos de la organización.
Bajos niveles de moral, alta rotación de personal o aumento del ausentismo son síntomas de
problemas de conductas que deben diagnosticarse.

INTERVENCIONES ALTERNATIVAS
Una intervención es una acción especifica que un agente de cambio lleva a cabo para facilitar el
proceso de cambio. La elección de una intervención específica dependerá de la naturaleza del
problema que la gestión haya diagnosticado
La dirección de la compañía deberá determinar que alternativa tiene mayor probabilidad de
producir el resultado deseado, tanto si trata de una mejora de las destrezas, en las actitudes, en el
comportamiento o en la estructura de la organización.
La puesta en marcha de una intervención específica deberá seguir, a manera de consecuencia, al
diagnostico del problema y habrá de estar relacionada con el origen del mismo
SUPERAR LAS CONDICIONES LIMITANTES.
La selección de cualquier intervención está limitada por determinadas condiciones, que dificultan la
implementación. Podemos identificar tres fuentes de influencia limitante
a) El clima de liderazgo
b) La organización formal
c) La cultura organizacional

Cualquier programa de desarrollo organizacional que no tenga en cuenta estas restricciones


impuestas por las condiciones prevalentes en el seno de la organización actual pueden amplificar el
problema.
LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA INTERVENCIÓN
La puesta en práctica tiene dos dimensiones: la oportunidad y el ámbito.
La oportunidad se refiere a la elección del momento idóneo para dar comienzo a la intervención.
El ámbito se refiere a la selección de la escala más adecuada. El programa puede ser puesto en toda
la organización o comenzar con una prueba piloto en un sector pequeño.
La oportunidad depende de ciertos factores, en especial del ciclo operativo de la organización.
LA EVALUACION DEL PROGRAMA
Un programa de Desarrollo Organizacional representa una inversión de recursos de la organización
a cambio de algunos resultados deseados
En consecuencia, hay que hacer alguna provisión para evaluar el programa en términos de gastos y
de resultados, para ello debemos superar dos problemas: obtener los datos que sirvan para medir
los resultados deseados y determinar la tendencia esperada de mejora a largo plazo.
En líneas generales, un modelo de evaluación debería contar con los siguientes pasos de
investigación evaluativo:
1. Determinar los objetivos del programa
2. Describir las actividades emprendidas para lograr los objetivos

Dirección Estratégica Hoja Nro. 86


3. Medir los resultados del programa
4. Establecer los puntos de línea de base que sirvan como términos de comparación para los
cambios
5. Controlar los factores externos, en especial mediante el establecimiento de un grupo de control
6. Detectar las consecuencias no previstas

ETAPAS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓN DEL CAMBIO EFICAZ


Puede resumirse al análisis realizado presentando un modelo de cinco etapas par a gestionar el
cambio. Este modelo hace hincapié en las responsabilidades de los gestores para llevar a cabo lo
que se considera esencial para incrementar la probabilidad de mejorar la eficacia del individuo, del
grupo y la organización.
El modelo de cinco etapas puede considerarse como una exposición generalmente aceptada de los
procedimientos para una gestión eficaz de cambio.
La gestión del cambio comprende cinco etapas:
1-Iniciación del cambio, que corresponde típicamente a un agente de cambio que puede ser interno
o externo en relación con la organización y que puede actuar solo o con un grupo que encabece el
programa.
2-Diagnostico del problema, que identificarlas causas especificas y las pruebas de problemas cuya
consecuencia es el reconocimiento de los objetivos del cambio.
3-Identificación de la (s) intervención(es) que una vez ejecutadas harán que los objetivos cambien
de dirección deseada.
4-Ejecución de la intervención, que en el momento y en el ámbito apropiado garantiza la mayor
probabilidad de lograr un cambio satisfactorio.
5-Evaluación de los resultados, que nos permite calibrar la magnitud y la dirección de los cambios
producidos en los objetivos.
Los ejecutivos que gestionan el cambio en la forma sistemática que establecen estas cinco etapas
verán incrementarse las posibilidades de que el resultado planeado coincida con el obtenido.

Dirección Estratégica Hoja Nro. 87