ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN LA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO DE ACTIVOS MINEROS

Mayo 2019
Versión 7

1
8
 Metodología y Evaluación

1. Exposiciones de Conceptos
2. Discusiones casos reales
3. Evaluación

12
 Bibliografía
John Moubray (2004) “RCM II Mantenimiento basado en la Confiabilidad”

Alejandro Pistarelli (2013) “Manual de Mantenimiento”

GUTIERREZ, H.(2009) “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”.

13
14
Confiabilidad en el contexto
del Mantenimiento

15
 Discusión

¿Mantenimiento?

16
EQUIPOS MINEROS EN LA CADENA VALOR PLANIFICACIÓN MINERA
Optimización Definición Diseño Operativo Plan Minero y de
Minera Secuencia de Fases Producción
Minera

Cálculo Equipos Ev.Económica Análisis de Habilitadores

Mineros Capex/Opex Riesgo Plan Minero
 Flujo de Procesos
Procesos
Fuentes Productos

MINA1 CONCENTRADORA PUERTO CONCENTRADO

Materiales

LASTRE OXIDO MIXTO SULFURO

MINA2

STOCKS
CATODOS
SX-EW

LASTRE LIX. ACIDA

 PLANIFICACIÓN DE EQUIPOS MINEROS
Selección
Equipos
Mineros
Selección Equipos de
Carguío y Transporte
• Se define en etapas de
estudio previas según las
dimensiones de la operación
minera.
• Las pistas de transporte
(ancho) se diseñan según las
dimensiones de los equipos
mayores que transitan en la
mina (camiones).
• La altura de los bancos
definida en el diseño del rajo
debe estar acorde con esta
selección.
• Se debe buscar el match
adecuado (pala-camión).
• Equipo apoyo según equipos
mayores (bulldozer,
wheeldozer,
motoniveladora, aljibe).
• Catálogos disponibles en
internet
Inputs
cálculo
equipos
Índices Operacionales
Equipos
• Calendario de entrega
depende del alcance de la
planificación (semanal,
mensual, anual, 5YP, LoM).
• Al área de Operaciones
Mina se le solicita la
Utilización (%) de los
equipos, el Rendimiento
(tph), velocidades y
tiempos.
• Al área de Mantención Mina
se le solicita la
Disponibilidad (%) y
horómetros de los equipos.
• Se efectúa una revisión
histórica de los indicadores
para la generación de
debate y oportunidad de
mejora.
• Finalmente se acuerdan y
oficializan los factores
operacionales a usar.
Adquisición
Cálculo Opex/
y
Equipos Capex
Reemplazo
Mineros Equipos
Equipos
Cálculo cantidad Adquisición & Capex / Opex
(requerimiento) Reemplazo Equipos • Capex
• CARGUÍO: queda • Se usan horómetros proviene de
establecido en el plan de los actuales las
minero, el cual define las equipos en operación adquisicione
posiciones de éstos, y hace y se le suman las sy
uso de los indicadores para horas calculadas en la reemplazos.
calcular el movimiento de los etapa anterior. • Opex proviene
materiales por equipo (pala, Cuando se alcanza la del cambio de
cargador). vida útil (horas) componentes,
• TRANSPORTE: con el uso definida para el mantención
de los indicadores de los equipo, se produce el (propia o
camiones (velocidades, reemplazo de éste (a externa),
tiempos fijos, disp.%, U%, veces se extiende un insumos
Rendimientos) y la red de poco la vida útil para (diesel,
perfiles de transporte que evitar la compra). energía,
permite el cálculo de los • Si el requerimiento es neumáticos,
tiempos de ciclo (software), mayor a los equipos aceros de
se efectúa el cálculo del existentes se hacen perforación),
requerimiento de camiones a adquisiciones de dotaciones,
nivel anual por ejemplo. equipos (1 año de etc.
• PERFORACIÓN: con el uso anticipación). • Costeo en
de los metros a perforar, • Concepto overhaul plataformas
mallas perforación e (reparación mayor con acceso
indicadores de equipos se para extender vida para todos (ej:
realiza el cálculo. útil). sap).
• Equipos de Apoyo: según
convenciones asociadas a
los equipos mayores.
• Output: cantidad y horas
por flota
 EQUIPOS MINEROS
P&H4100XPC BULLDOZER
73yd3 CAT D11

CAT 797F
345ton

WHEELDOZE
R CAT 854G

CAMION ALJIBE 777

PC8000 Komatsu
42m3

CAT 793C
240ton

Cargador 994H
14-36m3
Motoniveladora CAT24H
 Activos en problemas (*)
(*) muertos, perdidas económicas, quiebras, ejecutivos y empleados presos
SEGURIDAD MINERA
Reglas del Juego
1. Externos : Reglamento Seguridad Minera
(SERNAGEOMIN)
2. Internos
• Procedimientos/Protocolos/Instructivos
• Protocolos de Fatalidad
• Reglamento Conducción interior mina
(conducción es por la izquierda)
• Reglas Cardinales

Buenas Prácticas
• Charlas 5 minutos
• Charlas seguridad
• Cursos primeros auxilios
• Protocolo de emergencias
• Hojas Control Riesgo
• Observaciones preventivas de seguridad
• Mantenciones preventivas
• Dispositivos para control sueño
• Prohibición uso celulares
• Distancia mínima de seguridad entre equipos
• Acercamiento a equipos vía radio (puntos
ciegos)
• Señalética apropiada
• Acceso a áreas con autorización (radio, conos)
• Riego permanente rutas
• Chequeos preventivos de salud

CAMION 
5MUS$

PERSONA  ?
 Bingham Canyon USA.
Lack of stability: Landslide issue
Central Hidroeléctrica Rusa Sayano –
Shushenskaya

Blackout en Siberia, Fundiciones detenidas, contaminación rio

Aerogeneradores
Tronadura extendida
Medioambiente
 RANKING DE SEGURIDAD Y GESTIÓN DE ACTIVOS - SEGMENTO

100 AEROESPACIAL

90 ENERGÍA NUCLEAR

70 PETROQUÍMICA

40 MINERÍA (1.4)

10 TRANSPORTE (4.9)

Fuente: Royal Dutch-Shell

 Mantenimiento
…..“La combinación de todas las actividades tanto técnicas como
administrativas dirigidas a retener, o restaurar, a un ítem a un estado en el cual
pueda desempeñar su función requerida”
Fuente: British Standards Publication BS 3811;1984

…..“las decisiones de ingeniería y las acciones asociadas necesarias y

suficientes para optimizar sus capacidades especificadas (capability
assurance)” …. donde capacidad está definido como la habilidad para
desempeñar una acción especificada dentro de un rango de contextos
operacionales”
Fuente: MESA (Sociedad de Ingenieros de Mantenimiento de
Australia) Maintenance model
 Una visión integral de mantenimiento
Mantenimiento

Costos de Disponibilidad Calidad del Seguridad y

mantenimiento Y confiabilidad producto Medioambiente

Nivel de Precio de Percepción Pasivo

producción venta pública ambiental

Costo
Por unidad
Utilidad Valor de las
operacional acciones

Retorno neto al accionista 10

Prof: Dr. Ing. Darko Louit

 Antecedentes
• Cambio radical en los últimos 25 años
• Aumento de la Cantidad de Activos
• Aumento de Variedad de Activos
• Diseños mas complejos
• Nuevos métodos de mantenimiento
• Organizaciones Cambiantes de Mantenimiento
y responsabilidades.

37

Mantenimiento
Correctivo (MC)
Se cuidaba las maquinas solo con
acciones de MC, ya que no las
consideraban tan importantes para
el desarrollo de su trabajo
Mantenimiento
Productivo (PM)
La exigencia de los mercados por la
mejora aumentó la calidad del producto.
Enfoque a obtener tanto calidad como
cantidad de producto, y no solo a
dedicarse al cuidado de las maquinas.
Mantenimiento
Productivo Total
(TPM) NORMA PAS 55
Se aprovecha al personal de Prod. para
hacer trabajos de Mtto. Autónomo. Establece en 28 puntos el marco de
Se integra a todo el personal de la
trabajo para establecer y verificar un
empresa para ejecutar todo tipo de
sistema optimizado de gestión para todo
Mtto. Se apoya en los Círculos de
tipo de activos físicos en cualquier tipo
Calidad.
de instalación.

1914 1960 1980 2014

1780 1950 1971 2004

Mantenimiento
Mantenimiento Centrado en la Optim. del Norma ISO 55.000
Preventivo (MP) Confiabilidad (RCM) Mantenimiento
Planificado (PMO)
La industria de guerra tuvo la Se comprobó que intervenciones El RCM fue modificado en forma tan Define los requerimientos para el
necesidad de trabajar en forma periódicas y cambio de piezas profunda que ha dado lugar a la establecimiento, implementación,
continua, debido a la demanda usadas por nuevas, no aseguraban PMO. De esta optimización mantenimiento y mejora de un
urgente. Nacieron los la calidad, por lo las fallas de obtenemos: Enfoque hacia la sistema de Gestión de activos.
Departamentos de Mantenimiento producían por otras causas. Confiabilidad= RCM Enfoque hacia
Preventivo (PM) Aplicación del Sistema Equipo / los Costos= PMO (predictivo,
Satisfactorios. proactivo). Monitoreo Condiciones.
 Contexto

Ciclos de Mantenimiento
41
Procesos de Mantenimiento

42
 Evolución de las técnicas

3ra Generacion

Monitoreo de condiciones

2da Generacion Diseño direccionado a la confiabilidad y facilidad de

mantenimiento
Reparaciones programadas

Sistemas de Planeamiento y control de trabajo

Estudio de Riesgos
Computadoras grandes y lentas
1era Generacion Computadores pequeños y rapidos

Analisis de modos de fallas y sus efectos

Reparar cuando falla
Sistemas expertos

Trabajos multifacetico y en grupos

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

• Herramientas de soporte para la toma de decisiones: análisis de riesgo, análisis de

modos de falla y sus efectos, sistemas expertos.
• Nuevos métodos de mantenimiento: Monitoreo de condiciones
• Diseño de equipos: mayor énfasis en Confiabilidad y Mantenibilidad
• Cambios en el modo de gestionar: Participación, trabajo en equipo, flexibilidad

43
Antecedentes
 1
t
ht    
  

44
 Producción = Operación + Mantenimiento

• Reducción del tiempo de paralización de los equipos

que afectan la operación;
• Reparación, en tiempo oportuno, de los daños que
reducen el potencial de ejecución de los servicios;
• Garantía de funcionamiento de las instalaciones, de
manera que los productos o servicios satisfagan
criterios establecidos por el control de la calidad y
estándares preestablecidos

45
 Evolución Organizaciones
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
 Tipos de intervenciones

EQUIPO PRODUCCION
Ejemplos

on on Rutas MP Inspecciones MonCon

off on Sistemas redundantes

off off Paradas de Planta Shut Down Over Hole

47
Tipos de intervenciones

Criticidad
48
 Tipos de intervenciones
• Aplicación a equipos críticos
• TOS (subcomponentes mantenibles)
• Componentes Mantenibles (correas, rodamientos)
• Definición de Triggers
• Definición de frecuencias
• Análisis estadísticos del ciclo de vida
• Existen procedimientos y registros
• Soporte de un ERP (“Enterprice resourse Planning”)
• Hoja de vida de cada activo
• Análisis de la tasa de fallas
• Análisis de costos de mantenimiento

• Trade Off Operación – Mantención

• Mon Con estrategia que solo cambia según condición (Vibración, ruido, temperatura,
análisis de lubricantes,)
• Tele mantenimiento

49
Tipos de intervenciones

BENEFICIOS

• Tiempo reducido de mantenimiento

• Mejora detección de fallas potenciales
• Reduce costos de daños secundarios
• Incrementa disponibilidad
• Incrementa confiabilidad
• Reduce potencial de daños a personas
• Reduce impacto ambiental
• Reduce y administra mejor gastos de mantención
• Incrementa productividad
• Incrementa rentabilidad

50
 Tipos de intervenciones

• Mayores costos
• Afectan al HSEC
• Se puede reducir su impacto
• Asociado a activos de baja criticidad
• Funcionalidad mermada

O.E.E = Rendimiento Total de Equipo = D . U . R . Tc

D= Disponibilidad
U= Utilización
R= Rendimiento
Tc= Tasa de Calidad

51
 Tipos de intervenciones

MANTENIMIENTO OPORTUNISTA

• Combina MP + MC
• Aprovecha una aparición de falla y detención del activo
para realizar actividades preventivas
• Uso de tiempos operacionales: Petróleo
• Posponer MC hasta el próximo overhaul programado

52
53
 Modelo input‐output de
mantenimiento
Disponibilidad
Mano de Obra Empresa
Confiabilidad
Materiales Sistema de Producción
Mantenibilidad
Repuestos
Nivel de Producción
Herramientas Sistema de
Mantenimiento Calidad del producto
Conocimiento
Seguridad
Financiamiento
Integridad ambiental
Outsourcing
Rentabilidad

Adaptado de Tsang (2002)

54
 EBIT

Producción Cost
(Ton) (USD)

Mano de
Tiempo
Rendimiento Obra Componentes
Producción
(Ton/Hrs) (Int.& Contr.) (USD)
(Hrs)
(USD)

MTBF
D
U
MTBF  MTTR
Rendimiento del % % 100  P % Trabajo
Completación
Información de Vida de Costo del
Equipo Utilización Disponibilidad Programado
Trabajos en Componentes Stock
(Ton/Hrs) U D Ejecutado
SAP

X Compras
% % Trabajo
% Trabajo % Trabajo Directas
MTBF MTTR Cumplimiento Reactivo Calidad
Programado Programado
(Hrs) (Hrs) del Programa % Trabajo Reparación Envíos
P (WMKPI-03)
(WMKPI-04) Preventivo Externas Especiales
% Trabajo (emergencia)
Predictivo
Inventario
% Trabajo
Proactivo

Proceso de Mejoramiento Proceso de Administración de Proceso de Estrategia de Proceso Administración de

Continuo Trabajo Equipos Materiales
 Críticos para
Misión y
Requerimientos
Visión Factores Críticos de Clientes
de Éxito

Objetivos del Negocio

Estrategias y Metas

Métricas de Éxito

Procesos de soporte: Mantenimiento, Suministro, Finanzas, Recursos Humanos, IT, Comunicaciones, Agua, Energía
Perforación Carguío Chancado Concentració Filtración Carguío
Nivel 0 Desarrollo
Tronadura Transporte Transporte n Lixiviación Puerto envío

Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de Métrica de

proceso proceso proceso proceso proceso proceso proceso

Mineral Molino Clasificació Molinos de Espesador Tanque de

Nivel 1 Flotación de
chancado SAG n Bolas concentra
concentrado do

Mapa detallado de proceso

Nivel 2
INGENIERÍA Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
CONDICIÓN OPERACIONAL
62
Conceptos de Confiabilidad

63
 Discusión

¿Que es la Confiabilidad?
¿Cómo mido la Confiabilidad?
¿Cómo calculo la Confiabilidad?

64
 CONFIABILIDAD HUMANA
Involucramiento
Capacitación
Relaciones

CONFIABILIDAD EN MANTENIBILIDAD
PROCESO EQUIPOS
Operación entre
CONFIABILIDAD Fase de diseño
parametros OPERACIONAL Calidad del Trabajo
EntendimientoProcesos Equipos Trabajo
yProcedimientos Disminuir MTTR

CONFIABILIDAD
EQUIPOS
EstrategiasMantenimiento
Efectividad de Mant.
Extender MTBF

Adaptado de The Woodhouse Partnership Ltd.

65
66
 Desarrollo de Estrategia

Ev aluaciónde Selección de Método Análisis de Agrupamiento

SistemaDef inición Desarrollo de Datos Maestros de
Criticidadde para Desarrollo de E Repuestos y Tareas de
Técnico E -RCM
Estrategia Conf iabilidad
Sistemas Estrategia Materiales Mantenimiento

Proceso de Administración del Trabajo

Def inif iónProceso Solicitud de Rev isióny Rev isiónde Identif icary Completardetalles
de Administración Trabajo de Validación de Ordenes no Desarrolllar Listas dePlanif icación
del Trabajo Mantenimiento Av isos Planif icadas de tareas de las ordenes

Establecer
Autorizar los Selección de Producir lista de Programar la
prioridades para
costos de las ordenes por trabajos carga de trabajo
el periodo de
ordenes prioridad priorizados demantenimiento
programación

Registrar la
historia de los Trabajo adicional
Ejecutar el Trabajo
trabajo y identif icado
completar códigos

Rev isiónde
Mejoramiento de la Confiabilidad
trabajo histórico

Ev aluación de la Ejecutar trabajo

f alla de emergencia Administrar la Identif icar Administración de Completar
Conf iabilidad Mejoramientos los Mejoramientos Mejoramientos

Cambio deEquipo

Mejoramiento Compartir
Estrategia de Conocimiento dela
Mantenimiento Estrategia

Rev isar datos del

ciclo de v ida

68
   1
 1 t 
 t t ET   1 1   t p   ln 1  p 
  
ht    
 
1
f t     t t
  e    
   F t   1  e  
C t   e  
  

  1
 1  t  
  t       t  
ht   
 

f t    ET    1 1  
 t    t  
        
F t   1  e C t   e
e    
  
 
  
t p     ln 1  p 
1

donde t  
t    t      t      t   
f t   F t   1  exp  exp C t   exp  exp
1
exp   exp   
             

t  
ht  
1
exp  t p     ln  ln 1  p  ET     0,5772
   

 t    ht   f t   f t 
1  t  
2
 
t  

f t  
t
1 t
;    t;   ;   0 F t  
 f x dx     C t   1   
 
e 2
2 

f x dx  1   
  
 C t  1  F t 
ET    t p      1 ( p )

ln( t )   
 ln( t )    C t   1   
1  ln(t )   
2

1  ln( t )      
f t    
1
  e 2  
; con t ,  ,   0 F t       


t    t 2   

Distribuciones en confiabilidad
69
 Confiabilidad

• La confiabilidad es la característica de calidad que mide

la duración de los productos, los cuales deben operar sin
fallas durante un tiempo especificado.
• Cuando se afirma que un artículo es de alta calidad,
significa que cumple todas sus especificaciones,
incluyendo la confiabilidad.
De esta manera,
confiabilidad es la calidad a lo largo del tiempo.

70
 Confiabilidad

• La falla de un producto es cuando deja de operar

dentro de las especificaciones.
• No necesariamente una falla es algo catastrófico,
sino que se puede definir como cierto grado de
desviación de una característica de calidad con
respecto a su valor nominal.

71
 Confiabilidad

• Cada día los conceptos y métodos principales de confiabilidad toman

más relevancia debido a la creciente demanda por productos de calidad
que tengan un buen desempeño durante un tiempo suficientemente largo.
• No es suficiente que un producto cumpla las especificaciones y criterios
calidad establecidos y evaluados durante el proceso de producción, sino
que además es necesario que el producto sea confiable en el sentido
de que tenga un buen desempeño durante cierto tiempo.

72
 Confiabilidad

• La Probabilidad de que un aparato, máquina, o sistema desempeñe

consistentemente su función o misión esperada, o requerida, cuando
se demanda sin degradarse o fallar.
• La Probabilidad de que un ítem desempeñe su función requerida sin falla
bajo ciertas condiciones y tiempo establecido.
• La Probabilidad de que un Activo desempeñe una función específica por
un periodo de tiempo (ciclos u operaciones) bajo condiciones establecidas.

73
 Confiabilidad

Confiabilidad y Probabilidad
• Probabilidad es teoría de casualidades.
• Probabilidad se relaciona a la posibilidad estadística de
que un evento dado acontezca.
• No existe la certeza estadística.
• Confiabilidad es el estudio de probabilidades aplicada a
los sistemas de Ingeniería para estimar las
posibilidades de que ciertos eventos acontezcan.

74
 Confiabilidad

Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad

75
 Teoría de la Confiabilidad

Confiabilidad de un elemento es la probabilidad de

que dicho elemento funcione sin fallas durante un
tiempo "t" determinado bajo condiciones ambientales
dadas

76
 Teoría de la Confiabilidad

• Existen estudios de confiabilidad, llevados a cabo en laboratorio,

donde las condiciones son controladas.
• Tal es el caso de estudios de la confiabilidad de componentes y
sistemas más o menos simples, en los que ocurre un modo de
falla que determina la confiabilidad del componente, puesto que
éste se usa en condiciones ambientales y de operación similares.

77
 Teoría de la Confiabilidad

• Existen los estudios de confiabilidad realizados en terreno

que suelen ser más complejos.
• Aquí, el producto se utiliza en diferentes condiciones de
operación y en distintas condiciones ambientales reales, lo
que da lugar a varios modos de falla y comportamiento de
una misma falla, dependiendo de las condiciones de
operación a las que es sometido.
• Este es el caso de los estudios de confiabilidad utilizados
en mantenimiento de equipos y plantas industriales.

78
Confiabilidad de sistemas

Componente Confiabilidad
Batería de respaldo R = 0.87
Inversor de corriente R = 0.95
Suministro eléctrico de la red R = 0.98
Interruptor del suministro eléctrico R = 0.99
Unidad de Aire Acondicionado R = 0.98

79
 Confiabilidad de sistemas

SERIE PARALELO

𝐑 𝐭 = 𝐑𝟏 𝐱 𝐑𝟐 𝐱 𝐑𝟑 𝐱 … 𝟏 − 𝐑 𝐧

𝐑𝐭 = 𝟏 − 𝟏 − 𝐑𝟏 𝐱 𝟏 − 𝐑𝟐 𝐱 𝟏 − 𝐑𝟑 𝐱 … 𝟏 − 𝐑𝐧
 Mejorando la Confiabilidad
¿Cómo puede ser mejorada la Confiabilidad?

• Limitando las consecuencias de las Fallas

o Se logra aplicando redundancia.

o La redundancia puede resultar en una mayor complejidad de diseño.

• Evitando Fallas

o Se logra mediante el uso de alta calidad y de alta confiabilidad de los

componentes.

82
 Mejorando la Confiabilidad

¿Buscamos limitar las fallas o evitar las fallas?

• Se debe realizar una evaluación de confiabilidad por cada componente en el

sistema.

• Cuantificados los valores de confiabilidad de los componentes, se debe determinar

si se podrá cumplir la meta de confiabilidad del sistema.

• Si se evidencia que no se puede cumplir el objetivo deseado, se toman medidas

para limitar las consecuencias de la falla (redundancia) o para aumentar la
confiabilidad de los equipos existentes y así determinar la mejor manera de
mejorar la confiabilidad del sistema para que alcance la meta deseada.

83
 Mejorando la Confiabilidad
• Cómo hacer eficiente y rentable la mejora en confiabilidad de un sistema mediante la mejora de uno
o varios componentes?

• Para saberlo necesitaremos más información:

¿Cuánto más necesita mejorar cada componente para que el sistema alcance su meta?
¿Cuán factible es mejorar la confiabilidad de cada componente?
¿Realmente será más eficiente aumentar un poco la confiabilidad de 2 o 3 componentes o
mejorar radicalmente sólo uno?

• Para poder contestar estas tres preguntas, debemos introducir otra variable al problema.

¡¡El Costo!!
Cualquier estrategia para mejorar la confiabilidad debe ser rentable

84
Debate Confiabilidad
Ejercicio 1

94
 Casos de Aplicación
Discusión sobre la Confiabilidad de un Activo
de la industria minera

95
96
Tasa de Falla

97
 Tasa de Falla
• Tasa de Falla es la frecuencia con la cual falla un sistema o
componente, se expresa por ejemplo en fallas por hora.
• La tasa de falla se designa por la letra griega λ (lambda) y es
importante en la Ingeniería de Confiabilidad.
• La tasa de falla es calculada utilizando la siguiente ecuación:
Dónde:
λ = (Lambda) tasa de falla (a veces se conoce como tasa de riesgo).
T = Tiempo total de funcionamiento durante un período de investigación de
fallas y sin fallar.
r = El número total de fallas que se producen durante el período de
investigación T.

98
 Weibull
En 1937 Waloddi Weibull invento la distribución Weibull para predecir distribuciones de fallas y lo reveló al
mundo en 1951.
Simplemente provee un medio de establecer las posibilidades o probabilidades de que una falla acontezca
en un momento dado.
Las principales ventajas de la distribución de Weibull son:
• La habilidad de manejar un amplio rango de problemas.
• La habilidad de proveer pronóstico razonablemente certero con muestras extremadamente pequeñas.
• Da la posibilidad de graficar los datos por medios simples.

100
 Parámetros de Weibull

• Eta ( η ) es el parámetro de escala, a veces llamada característica de vida, y se mide en

unidades de tiempo, normalmente en horas. Eta es la edad en que el 63,2 % de las unidades
han fallado por lo tanto se supone que 36,8 % de las unidades tendrá vida superior a Eta.
• Beta ( β ) es el parámetro de forma. Si Beta of 1.0 tiene una forma exponencial y una tasa de
falla constante.; si Beta > 1.0, la tasa de falla aumenta con el tiempo; y si Beta < 1.0 la tasa de
falla decrece con el tiempo.
• Gamma ( γ ), es el parámetro de localización o t0 y se mide en unidades de tiempo,
normalmente en horas.

101
 La función de riesgo de la figura, debido a su forma, se
conoce como curva de la bañera:

Los dos puntos de inflexión que

separan las tres etapas de la vida son
de interés en el estudio de la
confiabilidad del producto:

El primero tiene relación directa con

la determinación del tiempo de
quemado o burn-in (rodaje).

El segundo se relaciona con el tiempo

al cual la unidad debe sustituirse por
una nueva, o bien, cuando se le debe
dar un mantenimiento mayor para
alargar su vida útil.

Los estudios de confiabilidad se enfocan, ya sean las fallas tempranas, o aquellas por envejecimiento. El fin
último es mejorar la confiabilidad del producto.

102
Funciones estadísticas en
Confiabilidad

103
 Distribución Weibull

• Dada su flexibilidad, la distribución Weibull es de las más utilizadas

para describir la vida de productos, ya que permite modelar productos
con tasas de riesgo creciente, constante y decreciente.
• La función de densidad Weibull está dada por:
• Con t > 0; β > 0; η > 0

 1 t 
 t   
f t     e  
  

104
 Distribución Weibull
Esta distribución es determinada por dos parámetros:
El de forma (β) y el de escala (η). Como sus nombres lo indican, el primero tiene
efecto sobre la forma que toma la distribución y el segundo afecta la escala del tiempo
de vida.

Formas de Weibull,
dependiendo del valor del
parámetro de forma, β,
mientras el valor η = 1.

En general, para valores de 0 < β< 1, la función de riesgo es decreciente y para valores de β> 1 la
función de riesgo es creciente. Cuando β= 1, la distribución Weibull se reduce a la distribución
exponencial (tasa de riesgo constante).

105
 Distribución Weibull

La distribución Weibull es un modelo apropiado para modelar tiempos de

falla de productos compuestos por muchas partes con distribuciones de
vida comparables, donde el producto falla cuando una de las partes falla.
Es decir, el tiempo de falla del producto es igual al tiempo de falla mínimo
de las partes que lo conforman (falla de eslabón más débil).

• Por ejemplo, la vida de un capacitor está determinada por la porción

de su dieléctrico con la vida más corta.

106
 Modelo:  1 t 


 t   
Función densidad f t     e  
  

t
Función distribución  
acumulada F t   1  e  


t
 
Función de confiabilidad C t   e  

 1
t
Función de riesgo ht    
  
Vida media ET   1 1  

t p   ln 1  p 
1

Función cuantil

Distribución Weibull
107
• En ocasiones, las fallas no comienzan a observarse desde el tiempo cero, sino hasta después de
un periodo, (γ). Es hasta después de dicho tiempo que la ocurrencia de fallas tiene probabilidad
mayor que cero.
• Este desfase en la aparición de las fallas se introduce a la función de densidad Weibull mediante
el parámetro γ de localización, cuyo efecto es que desplaza hacia la derecha el inicio de la
distribución.
• Con esto, las funciones del modelo Weibull (β,η,γ), toman la siguiente forma:

 1  t  
  t    
f t     e   
  

Distribución Weibull tres parámetros

108
 Modelo:  1  t  


  t    
Función densidad f t     e   
   donde t  

Función distribución  t  
 
acumulada F t   1  e   


 t  
 
C t   e
Función de confiabilidad   

 1
  t  
Función de riesgo ht    
  
Vida media ET    1 1  

t p     ln 1  p 
1
Función cuantil

Distribución Weibull tres parámetros

109
111
Mantenimiento Basado en
Confiabilidad
RCM

112
 Discusión

¿RCM?
¿TPM?
¿RBI?
¿BBM?

113
 Introduccion a Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (RCM)

John Moubray (2004) “RCM II Mantenimiento basado en la

Confiabilidad”

114
 Que es RCM ?
• Es un proceso que determina las necesidades de mantenimiento de un
Activo Físico en su contexto Operacional

• Es un proceso utilizado para determinar que se debe hacer para

asegurar que el activo continúe cumpliendo sus funciones en su
contexto operacional.

• Es una metodología para desarrollar estrategias de Mantenimiento.

115
 Historia del RCM?
1960

• Boeing 747, DC-10, Lockheed-1011 induce a las aerolíneas a la conclusión que las actuales
filosofías de mantenimiento era insostenibles.

• La Autoridad Federal de Aviación y la industria de Aviación Comercial formaron un grupo

(Maintenance Steering Group) para estudiar las mantenciones preventivas

• La conclusión de ambos grupos fue que : las reparaciones mayores en muchos casos, tiene
muy poco o ningún efecto en la confiabilidad o seguridad de las naves.

• Esos descubrimientos y otros, formaron la base de lo conocido como MSG1, MSG2 y luego
MSG3 del cual derivo en lo que conocemos hoy como RCM

116
 ¿Que descubrieron las
Líneas Aéreas?
• Análisis estadísticos demostraron, en la mayoría de los casos, que cuando
cambiaban las fechas de las mantenciones mayores, estas no tenían ningún efecto
en la seguridad o confiabilidad de las naves

• Altos costos de mantención para muy poco beneficio

• Muchos Modos de Falla no respondían a la filosofía de mantenciones mayores – no

existe la fecha “correcta” de reparación mayor

• Mantenciones mayores (Overhauls) re-introduce la mortalidad infantil y pierde

considerable vida útil del componente.

117
 Seis Patrones de Fallas
(Nolan and Heap – MSG3)

Probabilidad de Fallas
Patron de Falla A, Curva de la bañera

Patron de Falla B, Falla de Edad

Patron de Falla C, Falla de Fatiga

Patron de Falla D, Falla de Estres

Patron de Falla E, Falla Aleatoria

Patron de Falla F, Mortalidad Infantil

Tiempo

118
 Beneficios del RCM

• Mayor seguridad e integracion medioambiental

• Mejor desempeño operacional

• Superior RAM

• Incremento en efectividad de costos de mantenimiento

• Extension en vida util de componentes caros

• Gran motivacion individual

• Mejor relaciones inter-departamentales

119
 El flujo del proceso de RCM: Definición de las
tareas para preservar funciones

Las 7 preguntas de RCM según el estándar

Seleccione el equipo
para analizar SAE JA1011:
FMECA
Determine y
especifique sus 1)¿Cuáles son las funciones del equipo?
principales funciones (¿qué queremos que el equipo haga?)
2) ¿De qué forma puede fallar?
Describa las posibles fallas
de dichas funciones 3) ¿Cuál es la causa de la falla?
4) ¿Qué sucede cuando falla?
Describa COMO fallan
dichas funciones (modos 5) ¿Qué importa si falla?
de falla)
6)¿Qué se puede hacer para prevenir o
Describa los efectos predecir las fallas?
de estas fallas 7)¿Qué debo hacer si no puedo prevenir o
predecir la falla?
Utilice la lógica de RCM para
elegir acciones apropiadas
de mantención y determine
sus frecuencias de aplicación Se debe analizar las consecuencias de todos
los modos de falla que afectan la seguridad,
Documente los resultados y medioambiente u otras operaciones o
revise periódicamente el
programa de mantención
equipos.

120
 Análisis del modo de falla, sus efectos y criticidad
(FMECA)
Función: transferencia de movimiento a la bomba hidráulica

Seleccione el equipo
para analizar
FMECA
Determine
Determine y
especifique
especifique sus
sus
NPR
principalesfunciones
principales funciones

Describa las posibles fallas

de dichas funciones

Describa COMO fallan

dichas funciones (modos
de falla)

Describa los efectos

de estas fallas

Utilice la lógica de RCM para

elegir acciones apropiadas
de mantención y determine
sus frecuencias de aplicación

Documente los resultados y

revise periódicamente el
programa de mantención

Se trabaja en equipos en conjunto

con personal de operaciones en la
definición de modos de falla, sus
efectos y criticidad.

121
 Diagrama de decisión de RCM simplificado
Para cada Modo de
Falla

Enfoque hacia
Es la falla
Hay
consecuencias a la
Hay los costos
N N consecuencias
oculta? seguridad o medio N
operacionales?
ambiente?

Y Y Y
Monitoreo de
condición, Hay una tarea
proactiva que reduce
Hay una tarea
proactiva que reduce
Hay una tarea Hay una tarea
proactiva que reduce
Tareas el riesgo a niveles
aceptables?
el riesgo a niveles
aceptables?
el riesgo a niveles
proactiva que reduce
el riesgo a niveles
aceptables?
preventivas o aceptables?

reemplazo N
Y N
Y
Y Y
N
Seleccione el equipo N
para analizar -
Hay una tarea de Realizar la(s) Considere correr hasta
FMECA “failure finding” que tarea(s) a una falla, rediseño u otro
Determine
Determine yy reduce el riesgo? frecuenciaadecuada cambio si es económico
especifique sus
sus
principales
principalesfunciones
funciones

Describa las posibles fallas Y

de dichas funciones
Hay una
Realizar la(s) combinación de
Describa COMO fallan Rediseño u otro cambio
N tarea(s) a una tareas que reduce el N
dichas
dichas funciones
funciones(modos
(modos riesgo a niveles es requerido
frecuencia adecuada
de
de falla)
falla) aceptables?

Describa los efectos

de estas fallas Y

Utilice la
Utilice la lógica
lógica de
de RCM
RCM para
para Hay Realizar la(s)
elegir accionesapropiadas
elegir acciones apropiadas consecuencias a la tarea(s) a una
dede mantención
mantención yydetermine
determine seguridad o medio N
frecuenciaadecuada
sus
sus frecuencias
frecuencias de de aplicación
aplicación ambiente?

Documentelos
Documente los resultados
resultadosyy
revise periódicamente
revise periódicamente elel Y
programa de
programa de mantención
mantención
Correr hasta falla y evaluar
Rediseño u otro cambio decisión de uso del
es requerido equipo/componente

Fuente: Picknell, J. “RCM – An Introduction”

122 Int.
Physical Asset
 Proceso de RCM
1. Rigurosa planificacion/ programacion

2. Definir los activos

3. Definir los recursos

4. Si existe necesidad de CAPEX definir el proceso y responsables

5. Asegurar el elntendimiento del CONTEXTO OPERACIONAL

6. Adecuada definicion de los GRUPOS de ANALISIS

 Equipo de Análisis
1. Facilitador

2. Produccion

3. Ingenieria

4. Operadores del activo

5. Mantenedores del Activo

6. Especialista externo
 Resultados y Seguimiento
1. Planes de Mantenimiento

2. Procedimientos operacionales

3. Listado de cambios ( Diseño, tecnologia, operacional..)

AUDITORIAS

CONTROL DE IMPLEMENTACION
 Preguntas de RCM
1) ¿Cuáles son las funciones del equipo? (¿qué queremos que el equipo
haga?)

2)¿De qué forma puede fallar?

3)¿Cuál es la causa de la falla?

4)¿Qué sucede cuando falla?

5)¿Qué importa si falla?

6) ¿Qué se puede hacer para prevenir o predecir las fallas?

7) ¿Qué debo hacer si no puedo prevenir o predecir la falla?

126
 Pregunta 1 Cuales son las funciones y estandares de
desempeño del activo en su actual contexto
operacional ?

Funciones Primarias :
Describir porque el activo fue adquirido en primer lugar. Esto podria
incluir factores tales como, produccion, calidad, capacidad o servicio
tecnico.

Funciones Segundarias:
La mayoria de los activos se espera que den mas de lo que entrega su
funcion primaria. El usuario tendra expectativas con respecto a la
seguridad, control, restricciones, protecciones, cumplimiento del
medioambiente, incluso apariencia. Normalmente menos obvio,
pero fallas aun podrian tener serias consecuencias; algunas veces
mas serias que falla de funciones primarias.
127
 Pregunta 1 Cuales son las funciones y estandares de
desempeño del activo en su actual contexto
operacional ?

Elementos de Proteccion: son aquellos dipositivos instalados para proteger en Activo,

el personal o ambos
 Valvulas liberadoras de Presion
 Paradas de Emergencia
 Alarmas Visuales y Audibles
Dipositivos de proteccion pueden reducir la necesidad de mantenimiento del activo
protegido, sin embargo, el dipositivos tiene que ser mantenido.

Funciones Menores o Superfluas son aquellos componentes o conjuntos que estan

instalados en un sistema o proceso el cual no sirve a la funcion original primaria, pero
que de fallar podria afectar podria afectar al sistema o proceso .
Es recomendable que se eliminene los itemes superfluos, si acaso fuese de costo
efectivo hacerlo

128
 Pregunta 2 De que manera falla en cumplir su funciones?

• La clave para determinar la estrategia mas apropiada de mantencion a utilizar para

prevenir la ocurrencia de la falla de una manera no programada es saber lo siguiente:
o Mecanismos de Falla
o Consecuencias de Fallas en el proceso, y
o La probabilidad de que esas ocurran

• Falla Funcional: ‘incapacidad de un activo de cumplir con el deseado desempeño

estandar’
o Falla Total
o Falla Parcial

• Modo de Falla: ‘mecanismo por el cual el componente falla’

• Tipicamente los componentes fallan como resultado de falla funcional y desde alli falla en
equipo

• Por lo tanto, es necesario identificar y capturar todos los modos de falla para cada
componente
129
 Pregunta 2 De que manera falla en cumplir su funciones?

• Fallas Totales son la perdida total de la funcion

Ejemplo: Primaria DMC Bomba Alimentacion (Warman 750 VK SHD)

Falla Total: Bombea 0 m3/ hr

• Falla Parcial son aquellas fallas en donde el activo aun funciona, pero a niveles
inaceptables de desempeño

Ejemplo: Primaria DMC Bomba Alimentacion (Warman 750 VK SHD)

o Bomba Alimentacion Primaria DMC entrega solucion a menos de 9,772 m3/ hr
o Bomba Alimentacion Primaria DMC entrega solucion a menos de 365 kPa
o Falla en entregar por 156 hrs continuas

130
 Pregunta 2 De que manera falla en cumplir su funciones?

• Que Modos de Falla a Analizar:

• Solo esos que "razonablemente se espera que ocurran"
• Focalizar economicamente en Modos de Fallas "Dominantes"

– "Razonablemente probables" modos de falla incluiran:

• Que hallan ocurrido antes en los mismos o similares activos
• Aquellos que ya son parte de las rutinas de mantenimiento preventiva y que
podrian ocurrir si acaso no se realizara mantenimiento preventivo
• Todos los modos de falla que aun no han sucedido pero que podrian ser
consideradas como posibilidades reales

– Si las consecuencias de la falla son severas entonces incluyalas en el analisis

131
Una vez que se ha identificado la falla funcional, el próximo
paso es tratar de identificar todos los hechos que puedan
haber causado cada estado de falla. Estos hechos se
denominan modos de falla.

Incluye todos los modos de fallas posibles que han ocurrido

en el equipo o en equipos iguales, así como fallas que aún no
han ocurrido pero existe la posibilidad de que así sea.

La mayoría consigna como causas el deterioro o desgaste.

Hay que incluir también errores humanos, errores de diseño y
errores administrativos

132
Ejemplo Modos de Falla

133
 Ejemplo Codificacion Modos de Falla
Grupo Códigos de Causa Electricos
ARCG ARCO ELECTRICO- FLASHOVER
CALI FUERA DE CALIBRACIÓN
CREP DEFORMACIÓN PLÁSTICA
DISC DESCONECTADO
DRYS EMPALME SECO
ERTH A TIERRA Grupo Códigos de Causa Flujo
INSF FALLA DEL AISLANTE AIRL HERMETICIDAD
INTF INTERFERENCIA BLCK CAÑERIA / MANGUERA / FITTING /OBSTRUIDA
OCCT CIRCUITO ABIERTO CAVN CAVITACIÓN
POLE FALLA DE LOS POLOS ERRO OXIDACION / DESGASTE
PROG ERROR DE PROGRAMA / SOFTWARE KINK ENROSCADO
SCCT CORTOCIRCUITO LEAK GOTERA / FILTRACIÓN / FUGA
UNBL DESEQUILIBRADO LEVE NIVEL INCORRECTO
Grupo Códigos de Causa Genericos LUBE PROBLEMA DE LUBRICACION
ADJU DESAJUSTADO/ MAL MONTADO PRSL PRESION / FLUJO INCORRECTO
BIND ATORADO - ATASCADO SURG OLEANDO Grupo Códigos de Causa Desgaste/Envegeci
COLL QUEBRADO / FISURADO ABRN ABRASION
CORR CORROIDO / AGRIPADO Grupo Códigos de Causa Mecanicos CHFD ROCE
DEFT DEFECTUOSO ALGN DESALINEADO DELM DELAMINACIÓN
LOOS SUELTO - FLOJO BIRD DESTRUIDO / IMPACTADO DETR EMPEORAMIENTO
MISS FALTANTE
CAST DEFECTO DE FUNDICION EOLF FIN DE VIDA UTIL
MOVM MOVIMIENTO
CRSH APLASTADO FATG FATIGADO
OTHE OTRO / DESCONOCIDO
PNCT PINCHADO / PERFORADO CUT CORTADO WORN DESGASTE
Grupo Códigos de Causa Operacional/Exter DEFM DEFORMADO
ANGL INCLINACION INCORRECTA DISC DESCONECTADO
BOGG EMBANCADO HYLK BLOQUEADO HIDRAULICAMENTE
BURN QUEMADO INTF INTERFERENCIA
CHEM ATAQUE QUIMICO OVEX SOBRE EXTENSION
CONT CONTAMINACION SEPR SEPARADO / FISURADO / GRIETA
DIRT SUCIEDAD / POLVO
STCH ESTIRADO / SOBRE ESFUERZO
FOBJ OBJETO EXTERNO
STRP RODADO (HILO)
IMPA IMPACTO
OSPD VELOCIDAD EXCESIVA TENS TENSION INCORRECTA
OVEH SOBRECALENTAMIENTO UNBL DESBALANCEADO
OVLD SOBRECARGA VIBN VIBRACIÓN
WATR INGRESO DE AGUA WELD DEFECTO DE SOLDADURA

134
Pregunta 3 ¿Cuál es la causa de la falla?

135
Pregunta 3 ¿Cuál es la causa de la falla?

136
Pregunta 4 Que sucede cuando cada falla ocurre?

Cuando se describen los efectos de las fallas, lo

siguiente debe ser registrado:
◦ Evidencia existe de que la falla ha ocurrido.
◦ De qué modo representa una amenaza para la seguridad o medio
ambiente
◦ De qué manera afecta a la producción o a las operaciones
◦ Qué daños físicos han sido causados por la falla.
◦ Qué debe hacerse para reparar la falla.

137
 Consecuencias de la Falla

Cada una de las fallas afecta a la organización de algún modo, pero en cada
caso, los efectos son diferentes:

Pueden afectar operaciones, calidad del producto, el servicio al cliente, la

seguridad o el medio ambiente. Todas tomarán tiempo y costarán dinero
para ser reparadas.

RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son más

importantes que sus aspectos técnicos:
◦ De hecho reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de
mantenimiento proactivo no es evitar las fallas per se, sino evitar o
reducir las consecuencias de las fallas.

138
 ¿Qué importa si falla?
Pregunta 5
• Falla Evidente – “evidente al personal de operaciones bajo circunstancias normales”

• Falla Oculta – “muy propia", no es evidente al personal de operaciones, bajo circunstancias

normales” – H

• Consecuencias de Seguridad – S

• Consecuencias de Medioambiente – E

• Consecuencias Operacionales – O

• Consecuencia No-Operacionales – N

El Arbol de decision de RCM - relaciona cada modo de falla

139
Pregunta 5 CONSECUENCIA ¿En que sentido es importante cada falla?

140
 ¿Qué se puede hacer para prevenir
Pregunta 6 o predecir las fallas?

• Falla Potencial : Una falla potencial es "una condicion fisica identificable que indica que
una falla funcional esta apunto de ocurrir o en el proceso de ocurrencia"

Ejemplos de Fallas Potenciales:

 Puntos calientes mostrando deterioracion de componentes electricos o refractarios
en hornos
 Vibraciones indicando inminente falla de rodamientos
 Grietas mostrando fatiga en metales
 Particulas de desgaste en aceite de cajas reductoras mostrando inminente falla de
engranes
 Excesivo desgaste en dibujos en neumaticos

141
 Pregunta 6 ¿Qué se puede hacer para prevenir
o predecir las fallas?

• Tareas Predictivas – Primarias (Inspeccionar / evaluar) Tareas Segundarias (respuesta a la

condicion)

• Tareas sobre-Condicion: incluye revisiones del equipo por fallas potenciales, asi que estas
acciones pueden ser realizadas para prevenir la falla o para evitar consecuencias de fallas
funcionales

• Componentes inspeccionados son dejados en servicio sobre la condicion de que continuen

reuniendo estandares especifios de desempeño (limites aceptables)

• Ejemplos de Tareas Sobre-condicion :

• Inspeccion Termografica de gabinetes Electricos
• Analisis de Aceite en cajas reductoras o motores
• Analisis de Vibraciones en Motores

• La frecuencia de las tareas de sobre-condicion deben ser menores al intervalo P-F

142
 Tareas Predictivas: intervalo P-F

La frecuencia de todas las formas de Mantencion Basada en Condicion (CBM) debe ser basada en el
hecho de que la mayoria de las fallas no suceden instantaneamente, y que es posible detectar las
falla inminente debido a alguna deterioracion de la condicion del equipo

“P” es la mas temprana deteccion posible del punto de falla y es dependiente del metodo de
143
inspeccion
 Tareas Predictivas
El intervalo P-F
P- Sensitive Cond.
Monitoring

P – Basic Cond.
Monitoring

Asset P – Rudimentary Inspection

Condition

F – Functional Failure
Acceptable Limit Set Point

Asset/Component
Destruction

Time
P-F Interval

La frecuencia de todas las formas de Mantencion Basada en Condicion (CBM) debe ser basada en el
hecho de que la mayoria de las fallas no suceden instantaneamente, y que es posible detectar las
falla inminente debido a alguna deterioracion de la condicion del equipo

“P” es la mas temprana deteccion posible del punto de falla y es dependiente del metodo de
inspeccion

144
 Tareas Predictivas
El intervalo P-F
P – Potential Failure

I I
n n
s s
p p
e e
c c
t t
Asset
i i
Condition
o o
n n
Nett P-F Interval F – Functional Failure
Acceptable Limit Set Point

Time
P-F Interval

Tener algun conocimiento del intervalo P-F ayudara a hacer una buena decision de la frecuencias de
inspecciones basadas en condicion (CBM)
El intervalo Nett P-F controla el monto de tiempo disponible para:
•Tomar accion para evitar la falla
•Planificar las acciones correctivas para no interrumpoir produccion u otras actividades de mantencion
•Organizar personal u otros recursos necesarios para rectificar la falla

145
 ¿Qué se puede hacer para prevenir
Pregunta 6 o predecir las fallas?

• Tareas Preventivas– Tareas Primarias (solo realizarlas)

Pueden ser:
• Tareas de restauracion programadas (reemplazo de componente con repuesto
REMAN)
• Tareas Programadas de cambio (retirar)

• Concentrese en los patrones de fallas

146
 ¿Qué se puede hacer para prevenir
Pregunta 6 o predecir las fallas?

• Proceso de Seleccion de Tareas

147
 Que hacer si la tarea preventiva adecuada no
Pregunta 7 puede ser encontrada?

• Tareas de busqueda de fallas- solo se justifica si asegura la deseada disponibilidad de la funcion

• Mantencion No Programada – operar a la falla
• Rediseño – cambio de especificaciones, agregar nuevos itemes, reemplazar / relocalizar equipos o
otros cambios a procesos o procedimiento

148
 Clasificación de gravedad
Severidad (Consecuencia)
CLASIFICACION DE
SEVERIDAD
(1 - 10 en el Efecto) Calidad de producto Proceso de Producción Satisfacción del cliente Seguridad

Sólo primeros auxilios

1-2 Defecto no obvío No retrasa el proceso Cliente no afectado
requeridos
Defecto obvío pero se Retaraso menor Insatisfacción menor que Requiere hospitalización,
3-4
puede usar sin reparar (< 1 hora) puede resolverse sin efectos permanentes

Defecto obvío, puede Mal funcionamiento

Insatisfacción moderada Pueden resultar en
5-6 usarse por tiempo limitado parcial, retraso moderado
que se pasa verbalmente lesiones deshabilitantes
antes de que falle (>1 hora pero < 8 horas)
Producto inadecuado para
Retraso extendido El cliente se pierde, pasa a Fatalidad individual
7-8 usar pero puede ser
(> 8 horas pero < 24 horas) la competencia evitable.
reparado.
Genera mala publicidad,
Producto no se puede usar Producción detenida Multiples fatalidades
9-10 impacto negativo en la
ni reparar (> 24 horas) evitables.
posición de mercado

* EWRM = Matriz de riesgo en toda la empresa

Página 154
 Clasificación de pautas de
Ocurrencia
Tasas de Probabilidad de Falla
Probabilidad Incidencias por Mil* Porcentaje y Puntaje
Probabilidad

≥ 100 por mil piezas > 10% 10

Muy Alta: Fallas Persistentes
50 por mil piezas 5% 9
20 por mil piezas 2% 8
Alta: Fallas Frecuentes
10 por mil piezas 1% 7
5 por mil piezas 0,50% 6

Probabildad (Pr) of
Moderada: Fallas Ocasionales 2 por mil piezas 5
0,002

1 por mil piezas Pr = 0,001 4

0,5 por mil piezas Pr = 0,0005 3
Baja: Relativamente Pocas Fallas
0,1 por mil piezas Pr = 0,0001 2
Remota: Improbabilidad de Fallas ≤ 0,01por mil piezas Pr ≤ 0,00001 1

Página 155
 Clasificación de Pautas
de Detección

Detección Criterios Rango sugerido de métodos de detección Puntaje

Casi
Certeza absoluta de no detección No puede detectar o no es revisado 10
imposible
El control se logra con revisiones indirectas o
Muy remoto Los controles probablemente no detecten 9
aleatorias solamente
Los controles tienen pocas probabilidades
Remoto El control se logra sólo con inspección visual 8
de detectar
Los controles tienen pocas probabilidades
Muy bajo El control se logra sólo con doble inspección visual 7
de detectar
El control se logra mediante cartas/gráficos como
Bajo Los controles pueden detectar 6
Control Estadístico de Procesos (CEP)
El control se basa en calibres variables después
que la pieza ha dejado la estación, o calibre
Moderado Los controles pueden detectar 5
Pasa/No Pasa al 100% después que la pieza dejó
la estación
Detección de error en operaciones posteriores O
Moderadam Los controles tiene una buena calibraciones efectuadas en puesta a punto o
4
ente alto oportunidad de detectar primera revisión ( para causas de puesta a punto
solamente)
Detección de error en estación, o en operaciones
Los controles tiene una buena subsecuentes con niveles multiples de aceptación:
Alto 3
oportunidad de detectar suministrar, aceptar, instalar, verificar. Una parte
discrepante no puede pasar.
Detección de error en estación (calibre automático
Muy alto Los controles detecta casi con certeza con auto-detención por falla) Una parte discrepante 2
no puede pasar.
Una parte discrepanmte no puede pasar ya que la
Muy alto Los controles detectan con certeza pieza ha sido diseñada a prueba de error por 1
proceso/producto.
Debate RCM
Ejercicio 2

159
 Casos de Aplicación
Discusión sobre aplicación del RCM en la
industria minera

160
161
 Introducción al
Análisis de Causa Raíz

162
Riesgos, Análisis de Falla y Confiabilidad
¿ La Minería es Peligrosa /
Riesgosa ?
PELIGRO
RIESGO
 Tipo de Riegos
FINANCIEROS
Mercado
Crédito
Liquidez

OPERATIVOS
Desastres Naturales
Fallas de proceso
Fraude
Falla Humana
Prácticas Laborales

ESTRATEGICOS
Legal
Reputaciones
Manejo de los Riegos (ISO 31000)
 QUE ES LA GESTION DEL RIESGO?

• Es un proceso
• Es sistemático
• Es lógico
• Mejora continua
• Holística
• Transversal (responsabilidad de todos)
Manejo de los Riegos

Tipos de Consecuencias

Reducción de resulta-
Reducción ESVA † dos del proyecto Salud y Seguridad Ambiente natural Ambiente social Reputacion /Marca Legal
(-NPV)†
Identificar Riesgos
Analizar los Riegos
Evaluar los Riegos
 Evaluar los Riegos
Probabilidad o GRAVEDAD DE LAS CONSECUENCIAS F
Frecuencia A
BAJO MENOR MODERADO IMPORTANTE CRITICO C
T
O
R

Casi Cierto Alto Alto Extremo Extremo Extremo 100

100 300 1.000 3.000 10.000
Probable Moderado Alto Alto Extremo Extremo 30
30 90 300 900 3.000

Posible Bajo Moderado Alto Extremo Extremo 10

10 30 100 300 1.000
Improbable Bajo Bajo Moderado Alto Extremo 3
3 9 30 90 300
Raro Bajo Bajo Moderado Alto Alto 1
1 3 10 30 100
FACTOR 1 3 10 30 100
Evaluar los Riegos
Evaluar los Riegos
Jerarquía Control de Riesgos

E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D
Tratamiento de los Riegos
Monitoreo y Control los Riegos
196
197
198
199
200
201
203
204
Q = Nº de Códigos de Falla

205
207
208
209
210
213
 Definiciones

• Raíz: Parte esencial o sustento básico de algo; fuente, razón principal.

• Causa: Cualquier cosa que produzca un efecto o resultado.

• Análisis: Desglose de un todo en sus diferentes partes para el mejor entendimiento de su

naturaleza conjunta y de sus partes.

Se trata de un método para determinar por qué existe un problema o podría existir, o
se ha producido un acontecimiento indeseable o se podría producir; de tal manera
que se tomen las medidas oportunas para prevenir o predecir su ocurrencia o
reaparición.
¡RCA se puede utilizar REACTIVA O PROACTIVAMENTE!
 Definiciones

• Análisis de Causa Raíz (RCA) es una serie de métodos de resolución de problemas para
identificar las causas raíces de los problemas o eventos.
• La práctica de RCA se basa en la creencia de que la mejor manera de solucionar los problemas
es intentar corregir o eliminar las causas raíces, en lugar de meramente tratar de inmediato los
síntomas obvios.
• Al trabajar en medidas correctivas para las causas subyacentes, es de esperar que la
probabilidad de recurrencia del problema se minimice.
• RCA es un proceso iterativo, y con frecuencia es visto como una herramienta de mejora
continua.
 Síntomas, Causas aparentes
y Causas Raíces

• Síntomas: son aquellos indicadores evidentes que muestran la existencia u ocurrencia de un

problema.
• Causas aparentes: son aquellas causas obvias o que vienen rápidamente a la mente cuando
se estudia un problema.
• Causas Raíces: son aquellos factores causales que, de eliminarse, se evitaría la ocurrencia
del evento indeseable.
 Beneficios del
Análisis de Causa Raíz

• Reducción de la reaparición de eventos no deseados. Un

• Identificación de problemas existentes y potenciales.
trabajo
• Utilización eficaz de los recursos.
• Mayor rentabilidad planifica
• Sostenibilidad de la mejora. do?
 Beneficios del análisis de causa raíz

$
Costo o
problemas

Costo Total

Inversión
en acciones
preventivas

No hacer Maximización en la
nada Prevención de
problemas
 Fases de un Análisis
de Causa Raíz
Qué se pretende investigar: un tema organizacional, proceso,
1. Elección del Tema accidente, falla, etc.

Líder, Facilitador, Conocedores del tema /Área, Consultores,

2. Formación del Equipo Representante Senior, etc.

Historia del tema/evento, procedimientos utilizados, contexto,

3. Recogida de la información personal y equipos implicados, registros, etc.

Generación, clarificación y evaluación de ideas mediante

4. Análisis de la información herramientas – análisis de barrera, análisis de cambios, causa-
efecto, etc.

5. Formulación de recomendaciones Jerarquizar acciones según su efectividad potencial y costo

El informe debe contener a quién va dirigido, resumen del incidente,

consecuencias, investigación, resultados, recomendaciones y plan de
6. Realización de Informe acción, además de analizar los riesgos

Implementar recomendaciones y comprobar su efectividad mediante

7. Control de la implementación el uso de herramientas – diagrama pareto, histograma de frecuencias,
gráficos de control, diagrama de Gantt, control y actualización de
listado de acciones, etc.
 Fases de un Análisis
de Causa Raíz

1. Elección del Tema

2. Formación del Equipo

3. Recogida de la información

4. Análisis de la información

5. Formulación de recomendaciones

6. Realización de Informe

7. Control de la implementación
 Preguntas Genéricas
del RCA

Existe una serie de preguntas que debemos formular en torno al evento, con el objetivo de
obtener el máximo de información posible para enriquecer el análisis. Preguntas del tipo:

• ¿Que pasó realmente?

• ¿Cuál fue el daño o consecuencia?
• ¿Qué fue diferente o cambió?
• ¿Cuál fue el efecto?
• ¿Qué pudo prevenir la ocurrencia de la falla?
 Preguntas Genéricas
del RCA

• ¿Qué es lo que salió mal realmente?

• ¿Hizo la gente lo que supuestamente debía hacer?
• ¿Hubo alguna acción o evento que previno una situación peor?
• ¿Sabía la gente lo que debía hacer?
• ¿Ha ocurrido este evento anteriormente?
• ¿Si este evento no ha ocurrido antes, es probable que suceda?
• Si no es probable que este evento ocurra, pero ocurrió con anterioridad,
¿podría tener consecuencias graves si ocurriera?
 Herramientas del Análisis
de información
• Análisis de los 5 porqués.
• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Diagrama de Árbol.
 Análisis de los 5 porqués

• Preguntarse ¿Por qué? 5 veces, en cascada.

• Por cada Causa Potencial nos preguntamos:
¿Por qué es esta la causa del problema
original?
¿Por qué?
• Por cada nuevo porqué, repetimos la pregunta
hasta llegar a la causa raíz del problema ¿Por qué?
¿Por qué?
• Es relativamente rápido . ¿Por qué?
• Es muy fácil de aprender y aplicar. ¿Por qué?
• Elemento fundamental de todas las técnicas RCA.
• ¿Qué sucede si se obtiene uno de los porqués
erróneo?
• Necesidad de validar cada porqué.
 • Validar cada porqué

• ¿Qué se hizo para arreglarlo?

• ¿Quién lo reportó?
• ¿Qué prevendrá que vuelva a ocurrir?
 Herramientas del Análisis
de información

• Análisis de los 5 porqués.

• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Análisis de Diagrama de Árbol.
Herramientas del RCA

227
 Análisis del Cambios
(Reactivo)

Describir la ocurrencia indeseada

Describir la
Ocurrencia
indeseada

228
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Describiendo la ocurrencia indeseada

• Esto se debe realizar lo más preciso posible.

• Uno se debe hacer preguntas como:

• Quién (Who)
• Qué (What)
• Dónde (Where) Las 5 W’s
• Cuándo (When)
• Cómo (How)

229
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Describir una no ocurrencia

Describir la
Ocurrencia Las 5 W’s
indeseada

Describir una
no ocurrencia

230
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Describiendo una no ocurrencia

• Preguntar las mismas preguntas, sin embargo, describir la situación tal y

como debía haber sucedido, sin la ocurrencia indeseada.

231
 Análisis de Cambios
(Reactivo)
Realizar una comparación

Las 5 W’s
Describir la
Ocurrencia
indeseada

Realizar una
comparación

Describir una Las 5 W’s como debía haber sucedido,

no ocurrencia sin la ocurrencia indeseada

232
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Realizando una comparación

• Hacerse la siguiente pregunta:

“¿En qué manera difieren estas dos descripciones?”

233
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Analizar las diferencias

Las 5 W’s
Describir la
Ocurrencia
indeseada
¿En qué manera
difieren?
Realizar una Analizar las
comparación diferencias

Describir una Las 5 W’s sobre como debía

no ocurrencia haber sucedido, sin la
ocurrencia indeseada

234
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Analizando las diferencias

• Estudiar cuidadosamente las diferencias.

• Identificar las causas subyacentes.
• Determinar cómo pudieron haber influenciado en el resultado.
• Asignar una causa preliminar a cada diferencia;
Por ejemplo: Planificación inadecuada, no aplicación de
los procedimientos de seguridad, etc.

235
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Identificar la Causa Raíz

Las 5 W’s
Describir la
Ocurrencia
indeseada ¿En qué manera
difieren?
Realizar una Analizar las Identificar la
comparación diferencias Causa Raíz
Asignar una causa
Describir una preliminar a cada
no ocurrencia diferencia
Las 5 W’s sobre como debía
haber sucedido, sin la
ocurrencia indeseada

236
 Análisis de Cambios
(Reactivo)

Identificando la Causa Raíz

• La selección de la Causa Raíz puede ser enfocada de dos maneras una vez que el
análisis se ha completado y se ha asignado una causa preliminar para cada
diferencia.
1. El enfoque predominante usa la causa preliminar, la cual, suele aparecer en la
mayoría de los casos como la causa raíz.
2. El enfoque de la Causa que Gatilla el problema hace la siguiente pregunta: “¿Si
la causa hubiera sido eliminada, hubiera ocurrido la ocurrencia indeseada?” Si
la respuesta es “no”, entonces la causa se considerará como la causa raíz.

237
 Herramientas del Análisis
de información
• Análisis de los 5 porqués.
• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Diagrama de Árbol.
 Análisis de Cambios (Proactivo)

El análisis de cambios en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Situación Actual.
2. Cambios Propuestos.
3. Efecto de Cambios Propuestos.
4. Evaluación.

239
 Análisis de Cambios (Proactivo)

El análisis de cambios en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Situación Actual. Las 5 W’s

• QUIÉN está envuelto;
• QUÉ está envuelto;
• DÓNDE está localizada;
• CUÁNDO ocurre; y
• CÓMO sucede.

240
 Análisis de Cambios (Proactivo)

El análisis de cambios en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Situación Actual.
2. Cambios Propuestos.

Describir la situación tal y como será con los cambios propuestos, siguiendo el
mismo criterio de la “Situación Actual”.

241
 Análisis de Cambios (Proactivo)

El análisis de cambios en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Situación Actual.
2. Cambios Propuestos.
3. Efecto de Cambios Propuestos.

Detallar todas las diferencias entre la situación ahora con la de los

cambios propuestos y cualquier efecto potencial.

242
 Análisis de Cambios (Proactivo)

El análisis de cambios en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Situación Actual.
2. Cambios Propuestos.
3. Efecto de Cambios Propuestos.
4. Evaluación.

Analizar los efectos potenciales y tomar acciones correctivas para

eliminar el evento indeseado.

243
 Herramientas del Análisis
de información
• Análisis de los 5 porqués.
• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Diagrama de Árbol.
Herramientas del RCA

245
 Análisis de Barreras
Definiciones

• Barrera: Control o medida para prevenir daños y aumentar la seguridad del

sistema.
• Análisis de barrera (Reactivo): Técnica para determinar qué barreras deberían haber
estado presentes para prevenir un evento adverso y así mejorar la seguridad de
nuestros procesos y sistema.
Nivel de Efectividad
Tipos de Barreras (Reactivo)

• Barreras blandas — administrativas

• Capacitación, Procedimientos, señales, etc.
• Control acceso personal, monitoreo operación
equipos mediante SCADA, etc.
• Barreras duras — físicas
• Barandas de protección, Aislamiento,
Revestimientos, etc.

• ¿Cuál es el problema con las barreras blandas?

Jerarquía de controles (Barreras)

E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D

248
 Utilizando el Análisis de Barreras
(Reactivo)
• El Análisis de Barreras se usa para estudiar fallas en procedimientos
administrativos, fallas en equipos o sistemas, así como accidentes o lesiones.

• El principal énfasis está en:

1. Identificar las barreras existentes que fallaron.
2. Destacar la falta de barreras dentro de un proceso.
 Utilizando el Análisis de Barreras
(Reactivo)
• El Análisis de Barreras en el modo reactivo comprende 4 pasos:

1. Identificar los objetivos.

2. Identificar las amenazas de estos objetivos.
3. Listar las barreras que se han instalado para proteger los objetivos.
4. Comprobar las causas raíces de las ocurrencias indeseadas mediante la
identificación de las barreras que fallaron.
 Utilizando el Análisis de Barreras
(Reactivo)
• El Análisis de Barreras puede ser utilizado proactivamente para:

1. Determinar la eficacia de barreras instaladas para los actuales procesos de

trabajo.
2. Establecer barreras para procesos propuestos.
 Utilizando el Análisis de Barrera
Proactivamente
• El Análisis de Barrera en el modo proactivo comprende 4 pasos:

1. Desarrollar un listado de posibles objetivos: personal , medioambiente, etc.

2. Identificar las amenazas de estos objetivos.
3. Determinar que barreras están instaladas para proteger los objetivos.
• Hacerse la pregunta “¿Qué pasaría si…?” para evaluar la idoneidad de estas
barreras.
4. Desarrollar e instalar barreras para superar cualquier defecto identificado.
 Herramientas del Análisis
de información
• Análisis de los 5 porqués.
• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Diagrama de Árbol.
 Análisis de Eventos
y Factores Causales
• Los eventos no suceden porque sí, sino que han sido causados por uno o múltiples
factores.
• El Análisis de Eventos y Factores Causales es una técnica altamente visual que
grafica eventos y condiciones relacionadas en orden cronológico, proveyendo una
visión clara de los denominados:
• Pre-eventos;
• eventos; y
• post-eventos.
 Análisis de Eventos
y Factores Causales

• Eventos: Son los productos o resultados de cualquier cosa. Son ocurrencias o

sucesos y como tal, deberían reflejarse claramente en el Diagrama de
de Factores Causales y Eventos.

Ejemplo: se apagaron las luces

• Condiciones: Son las circunstancias o estados.

Ejemplo: voltaje de los fusibles erróneo
 Análisis de Eventos
y Factores Causales
• Simbología

Evento Supuesto Evento

Condición Supuesta Condición

 Análisis de Eventos
y Factores Causales
Construyendo un Diagrama de Eventos y Factores Causales – Proceso:

1. Recopilar datos y ordenar los eventos cronológicamente

2. Identificar eventos indeseados

3. Aislar los eventos de interés y Determinar relevancia

4. Examinar orden de eventos en búsqueda de problemas

5. Definir y relacionar las condiciones que contribuyen a cada evento

6. Redefinir paso 5 preguntando por qué para cada una de las condiciones

7. Identificar Causas Raíces

 Análisis de Eventos
y Factores Causales

• La lógica que sustenta esta metodología es que no se puede decir que los accidente,
problemas o malos resultado ocurren porque sí.
• Debe haber un evento o una serie de acontecimientos que pueden ocurrir u
ocurrieron, que en última instancia llevan al accidente, problema, etc.
• Los eventos no pueden ocurrir solos o de manera aislada; en otras palabras, debe de
haber alguna condición pre-existente o Factor Causal que contribuya a la ocurrencia
del evento.
 Diagrama de Ishikawa
(espina de pescado)

Organización

Evento
Identificar:
Causas • Factores contribuyentes por
área o por proceso.
• Riesgos
Formación Equipos y Sistemas
1. En la cabeza de pescado colocamos el evento adverso.
2. En las espinas principales colocamos los factores contribuyentes.
3. En las espinas menores pondremos riesgos concretos o riesgos individuales que
vayamos identificando.
 Herramientas del
Análisis de información
• Análisis de los 5 porqués.
• Análisis de Cambios.
• Análisis de Barreras.
• Análisis de Eventos y Factores Causales.
• Espina de Pescado (Causa-Efecto).
• Diagrama de Árbol.
 Diagrama de Árbol

El diagrama de árbol es similar al diagrama de Eventos y Factores Causales en

el sentido de que ambos proveen una representación visual de las
ocurrencias de principio a fin.
Diagrama de Árbol
 Diagrama de Árbol
Ejemplo de Diagrama de Árbol

Evento Superior Principal

1.0 2.0 3.0

Si al menos uno de los eventos 1.0, 2.0 y 3.0 ocurre, el Evento Principal
ocurrirá.
 Diagrama de Árbol
Ejemplo de Diagrama de Árbol

Evento Superior Principal

1.0 2.0 3.0

AND AND AND

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3

Si los eventos 1.1, 1.2 y 1.3 ocurren, el evento 1.0 ocurrirá.

 Diagrama de Árbol
Uso reactivo del Diagrama de Árbol

• El 2° nivel comprenderá las áreas de estudio principales del tipo: “personal”,

“equipos y sistemas”, “procedimientos”, etc.
• Una vez definido el “Evento Superior Principal” y el 2° nivel, continuar
construyendo el árbol estableciendo el 3er nivel. Por ejemplo, bajo el título de
“Personal” del segundo nivel, colocarás “Fatiga”, “No supervisión”, “Falta de
experiencia”, etc.
• Continuamos desarrollando los siguientes niveles. Por ejemplo, bajo el título
de “Falta de experiencia”, puede ser adecuado colocar “Trabajado nuevo en
el puesto de trabajo sin recibir entrenamiento”.
• Este proceso continua hasta que el árbol está completamente desarrollado.
 Diagrama de Árbol
Determinando la Causa Raíz

• Un árbol completamente desarrollado indicará numerosas posibles causas

raíces, el truco está en desestimar aquellas que son altamente improbables
de haber causado el evento superior principal. Para ello se debe validar el
árbol de la siguiente manera:
• Empezando desde el nivel más bajo, ir uno a uno, asegurando que existe
un camino lógico hasta el evento superior principal.
• Si el nivel inferior no sustenta el nivel superior, entonces esta causa raíz
puede ser ignorada.
• El siguiente paso es preguntarse: “Si este evento o condición no hubiera
estado presente, ¿hubiera sucedido el evento principal de igual modo?” Si
la respuesta es SI, esta causa potencial puede ser ignorada
 Diagrama de Árbol
Determinando la Causa Raíz

• Continuar con este proceso hasta que todos los eventos del nivel inferior:
a) Tengan un camino lógico hasta el evento superior principal; y
b) Su respuesta sea NO a la pregunta: “Si este evento o condición no
hubiera estado presente, ¿hubiera sucedido el evento principal de
igual modo?”

Esta será la causa(s) raíz

 Diagrama de Árbol
Uso Proactivo del Diagrama de Árbol

• La construcción del árbol para un uso proactivo es similar al del árbol

reactivo.
• Es una herramienta poderosa para asegurar que todos los recursos y
condiciones se cumplen antes de comenzar la tarea.
• El proceso es el siguiente:
• Determinar el Evento Superior Principal.
 Esta vez el Evento Superior Principal será algo que se desea alcanzar.
• Igual que en la construcción reactiva, el segundo nivel comprenderá
“Personal”, “Equipos y Sistemas”, “Procedimientos”, etc.
• Seguir desarrollando sucesivos niveles hasta que todos los aspectos del
resultado final se hayan detallado.
 Desarrollando, evaluando y
determinando las soluciones

• Verificar el Análisis de Causa Raíz.

• Formular una serie de soluciones iniciales.
• Identificar recursos y limitaciones.
• Verificar las soluciones iniciales.
• Compilar y priorizar listado de soluciones recomendadas.
• Seleccionar e implementar la solución.
Aplicación RCA
Ejercicio 3

271
 Aplicación RCA
Ejercicio 3

• Seleccione dos fallas importantes en algún equipo

crítico de su empresa.
• Analice las posibles causas raíces mediante las
herramientas entregadas.
Debate RCA
Ejercicio 3

273
 Casos de Aplicación
Discusión sobre aplicación del RCA en la
industria minera

274
275
Confiabilidad y la
Planificación del
Mantenimiento

276
 Discusión

¿Planificación?
¿Programación?
¿Logística?

277
 Un trabajo bien
planificado?
“hacer las cosas correctas”
Un trabajo bien planificado?
“Hacer las cosas correctas con
Seguridad”
Un trabajo bien
planificado?
 SISTEMA DE PLANIFICACION
OT Cliente
Solicitudes por trabajos
OT recibida, numerada, (Usuario del
priorizada Mantenimiento)
Discusión del trabajo con cliente
Es necesario el
Establecimiento de fechas Identificar y analizar trabajo?
tentativas de inicio y término del enfoques alternativos
Vale la pena?
trabajo
Reparar vs. reemplazar
Seleccionar un plan Consultar historial del
Planificador básico equipo
+ base de datos
actualizada: estados,
costos, historiales Buscar Dibujos Condiciones/Requisitos de
Técnicos si es Procesos/Operaciones
(CMMS)
necesario (LinkOne)
Consideraciones de Tiempos

Permisos de trabajo Identificar herramientas Identificación y Identificación de

(seguridad) requeridas descripción de tareas materiales requeridos

Determinar
Identificar disponibilidad de
competencias materiales
requeridas
Secuencia de
competencias – dónde? En stock No
Determinar personal disponible
requerido
Estimar HH por tarea Fabricar Comprar

Plan de trabajo
Plan de Orden de
completo
Materiales trabajo Compra
disponibles
Modificado de The Programar Fabricar
Marshall Institute, 1996
OT en espera 22

281
SISTEMA DE PLANIFICACION

Plan de trabajo
completo

Confirmación del
programa por
Operaciones

Backlog

Programa de trabajos

Revisar programa con

Supervisores de
Mantenimiento

Inicio del trabajo

Trabajo terminado

Seguimiento
Feed-back

Cierre

23

282
 Completamente Planificada
Encabezamiento
Orden de Trabajo

Descripción Tarea / Detenida

/Corriendo / Corte

Lista detallada de tareas

Guia de Prevencion
Procedimiento de Tareas

Equipos/Herramientas especiales

Recursos /Especialidades

Partes / Materiales / Servicios

Duracion

Costo Estimado

HCR / Evaluacion Riesgos

Calidad

Permisos / Aislaciones

Planos/Dibujos 283
 10 Razones porque planificacion de mantencion
No esta siendo efectiva

1. No sabemos lo que es estar bien hecho: Medidas y comparasion (benchmark)

2. No se conoce realmente el tiempo efectivo de “trabajo” del personal de mantenimiento: Como es en
su organizacion? Como planificacion podria ayudar?
3. El rol de Planificacion no esta claramente definido: Es el caso de su organizacion?
4. Diferencias entre Planificacion y Programacion no esta del todo clara: Como su organizacion las
diferencia?
5. Planificadores y Programadores no estan entrenados: Felicitaciones ¡¡ Ud esta aqui… Bien ¡¡ Tiene
usted algun entrenador en su faena? Algun tipo de entrenamiento interno?
6. Solo en Planificador planifica el resto de la organisacion sigue reactivo: Podria usted cambiar la
cultura de su organizacion? Quien podra?
7. Administracion de Materiales opera altamente reactivo, sin esta enfocado: Pertence a su area.
Trabaja con sistema de “kit” para tareas planificadas?
8. Mantenciones Preventivas se realizan, pero aun ocurren fallas : Mal diseño o malas estrategias?
9. Poco o nada de enfocar en la identificacion o pevencion de modos de fallas : Este es un elemento
clave en la creacion de estrategias proactivas de mantenimiento
10. Nadie tiene los KPI correctos de Planificacion

284
 Circulo vicioso de Imprevistos
El porque es importante tener una buena estrategia
de mantenimiento y ejecutarla

285
 Discusión sobre
Planificacion
• Como se programa en su organizacion?

• Se utilizan periodos de Programacion?

• Se cierra el programa? Si es asi, cuando?
• Como se maneja el trabajo “interrumpido”?
• Cual es la distribucion optima de Programacion de trabajo interrumpido o suspendido?
• Que nivel de utilizacion de HH se utiliza para Programacion?

• Hace funciones de Planificacion/programacion de Shutdown Planning / Scheduling? Si es

asi, como lo haces?

289
 Casos de Aplicación
Discusión sobre la Planificación en la industria
minera

304
305
 Cierre
Qué hemos aprendido
Agregar Valor

307