Chapitre 1 : 100ans de management de la question
humaine :
Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :
Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton.
Homme cœur : force physique et besoin de relation. Homme
tête : planifie, calcule, anticipe. Homme culture : valeurs
communes ou différentes de celles de l’entreprise ou
l’homme projet (acteur et système). Homme énergie :
dynamique de progrès (partenaire de l’amélioration).
S1 : Fonction personnel, exclusion sociale
La conception traditionnelle de l’Homme au travail se base
sur certain nombre d’opinions :
*Main-d’œuvre abondante et facilement mobilisable = le
poste à combler ne demande pas de grandes compétences et
tout salarié, quel que soit son niveau de qualification, est
apte à l’occuper + armée de réserve industrielle irlandaise
dans le pays des rêves et offre crée sa propre demande
*Main d’œuvre homogène = pas de disparités dans les
motivations et les besoins des travailleurs (Guérin et Wills,
1992)
*Main-d’œuvre coût = Le coût global est équivalent au coût
du facteur de production dominant à savoir le travail. Les
salaires payés en contrepartie du travail sont des charges ou
des coûts à compresser au maximum. Les patrons procèdent
eux-mêmes au turnover salariale (= performance)
*Main-d’œuvre dont le comportement est prédéfini
malléable à l’infini = L’économique et le technique priment
sur l’humain. L’Homme constitue la variable dépendante que
le gestionnaire doit adapter et ajuster au poste et intégrer à
l’organisation (Bourreau et al, 1997)
1 ) Management scientifique :
Chez Taylor : division verticale du travail (coupure entre le
travail de conception et de décision et de travail
d’exécution) ; Etude scientifique du travail (utilisation du
chronomètre et tout geste doit être productif) ; Division
horizontales du travail (rationalisation des processus et
décomposition du travail en tâches standardisées
ultrasimples);
Chez Ford : Une production standardisée de masse, utilisation
de la chainée de montage qui réduisant notablement l’effort
humain nécessaire ; Five dollars Day (motivation pécuniaire)
Pyramide des besoins de MASLOW
Besoin d’accomplissement (réalisation personnelle), besoin
d’estime (respect de vol, considération prestige), besoin
sociaux (affection, échange), besoin de sécurité (protection
morale et physique), besoins physiologiques primaires (faim,
soif, sommeil)
2) Fonction administrative :
Chez Fayol : management c’est prévoir, organiser,
commander cordonner et contrôler (prospective
Herzberg 1975 : La théorie des deux facteurs.
Facteurs d’hygiène : Facteurs Motivationnels :
1-Condition générales de 1-travail lui-même .2-
travail. 2-Politique et Succès 3- Considération).
pratiques administratives. 4-responsabilité. 5-
3-Supervision. 4-Relations Avancement.
entre collègues. 5-Salaire…
== En dépit des préconisations du mouvement des relations
humaines, la productivité du travail est corrélée au degré
de développement technique et garantir des droits
minimums aux salariés (sans conflit et sans arrêt).
Etage 1 : Fonction administrative : Activité principales :
discipline, paie et administration du personnel, relation
sociales. Mission : Garantir que l’entreprise peut
fonctionner sans à-coups. Source de légitimité : Paix
sociale. Mots clés : Gestion, optimisation, administration.
Modèle fonction personnel :*le siècle des
lumières européennes et l’avant seconde guère mondiale
furent des périodes de peine et de revendication des droits
pour les salariés. *Les grèves se multiplièrent dans une
quête d’obtenir des minimums légaux : (salaire minimum
SMIG – diminution des horaires de travail – protection
sociale et médicale – allongement des congés payés –
couverture contre les accidents de travail et les maladies
professionnelles –droit de grèves, respect de la dignité
humaine,…)
Capitale humaine (soutient à la stratégie)
1- Institutionnalisation du dialogue social au sein même des
entreprises. 2- GRH essentiellement réactive et constitue
un support et un soutient au management (formation,
plans sociaux, études prospectives RH avant prise de
décision.) 3- Maintient des relations conflictuelles via le
respect des mini légaux.
GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences)
Objectifs GPEC 1-réduire des difficultés de recrutement 2-
Faire face à un problème de pyramide des âges 3- Résoudre
une situation de sureffectif 4- Optimiser les dispositifs de
formation 5- Développer la qualification des salariés 6-
Valoriser les compétences individuelles et/ou collectives 7-
Accompagner des changements dans l’organisation du
travail et de la production 8- Développer les mobilités
professionnelles des salariés 9- Favoriser l’implication des
salariés dans un projet d’évolution professionnelle.
3) Mouvement des relations humaines :
Mayo 1993 : Système implicite de relations et d’interaction,
basées sur les comportements et les affinités des individus
entre eux.
L’Ickert 1961 : Le développement de l’influence des
membres d’une organisation les uns sur les autres
augmente la productivité.
différentiation pouvoir intégration vérification). Maslow 1954 : prise en considération des besoins d’estime
Mc Gregor 1971 : La théorie X et Y. et de réalisation exprimée par les individus.
L’individu moyen évite L’individu moyen placé
l’effort fuit les dans les adéquates se
responsabilités, et cherche comporte à l’opposé de la
la sécurité. théorie X.
*Management directif *Management participatif
(contrôler, diriger, par objectifs (pas besoin de
contraindre, menacer et contrôle si sanction, s’auto
sanctionner). corriger et s’auto diriger).
S2) GRH, inclusion social progressive : Etage2 : Fonction stratégique de terrain : activités
+Bases conception positive de l’homme (théorie Y) fondé sur principales : anticipation des besoins stratégiques, progrès
les postulants suivants :=>Personnel est une ressource continu, gestion de projets. Mission : nourrir l’élaboration
spécifique rare : pénurie de la main-d’œuvre qualifiée (rareté et la mise en œuvre du projet stratégique. Source de
économique), ce qui donne au personnel le mérite d’être légitimité : valeur créée. Mots clés : Accompagnement
entretenu, conservé et développé.=> Personnel est une projets, conduite du changement, engagement,
ressource stratégique sui fait fonctionner les machines, comportement clé.
exploite l’information, coordonne le travail=garantie de  Dialogue social virtuel prospectif auprès du personnel
l’efficacité du fonction.=> Personnel est une ressource difficile justifie les décisions RH. Les domaines concernés sont : *
a gérer et ne peut être traité comme les autres ressources évaluation périodique des managers par leurs équipes *
selon la logique de la machine=gestion selon trois variable Détermination des approches les plus efficaces pour gérer
(Pouvoir, Savoir, Vouloir).=>Personnel ayant de ressources et récompenser le personnel * Amélioration de taux de
humaines (Crozier, 1989) et non comme une ressource rétention du personnel * amélioration des diversités parmi
humaine=dynamisme, initiative, innovation, connaissances et le personnel * collaborations et l’amusement.
créativités.  Collectif pensant (partenaire stratégique)
Model RH :+passage d’un mouvement des relations 1- : compétitivité de l’entreprise ne dépend pas seulement
humaines a la GRH (1980-2000) : d’un bon positionnement stratégique ‘’produit /marchés’’,
-dispose à temps : en effectifs suffisant et en permanence, mais également d’un certain nombre de compétences
des personnes compétentes et motivées pour effectuer le centrales fruit d’apprentissage du personnel et de garantie
travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser de l’employabilité. 2- : la performance social une
leurs talent, avec un niveau élevé de performances et de composante essentielle de la performance globale =
qualité, a un cout salarial compatible avec les objectifs proactivité. 3- : GRH partenaire stratégique de la direction
économique et dans le climat social le plus favorable possible. de l’entreprise.
-Approche cohérente et anticipative de maintien(lutte contre
l’obsolescence) et de développement (potentiel) des
compétences du personnel ( Meignant,1997)
S3 :Management des compétences et des connaissances,
performance sociale : Conception rénovée de La GRH vers la
prise en compte de la matière grise : *Coopération délibérée
élément essentiel entre l’entreprise et ses salariés.
Participation des salariés à la gouvernance  de l’entreprise
fait que le dialogue social ne se limite pas à satisfaire les
obligations prescrites par le droit du travail. Les relations
entreprise-salariés visent à identifier les solutions les plus
adéquates face aux enjeux qui se posent pour l’entreprise,
ceci en intégrant dans ka réflexion commune les tiers que
sont la concurrence. PODC (planifier, organiser, diriger et
contrôler)Gestion ADMR (Animer, déléguer, mobiliser,
responsabiliser) KManager (e-manager) : capitaliser les
expertises, dynamiser les échanges, diffuser et valoriser le
savoir, coordonner l’innovation, apprendre collectivement,
fédérer et animer un réseau.
1- : attirer les compétences requises 2- : développer les
compétences requises 3- : mobiliser les compétences
disponible 4- : conserver les (seules compétences requises)
5- : respecter les contraintes juridiques 6- : maitriser les couts
de GRH 7- : être socialement responsable.
* Cas d’école GOOGLE ‘‘people opération’’ au lieu de RH
-sélection meilleurs RH (respect mutuel et maintient des
attentes réciproques) – motivation intrinsèque (créativité) –
travail en petites équipes (coût de coordination,
communication et apprentissage) - Coordination via TIC
(favorisant la connaissance, le partage et l’échange) – Règle
du 20% (ingénieurs utilisent 20% de leur temps pour des
travaux personnels sur les heures de travail) – Partage et
décentralisation des données numériques (échanges et
culture d’entreprise fondée sur la rigueur).
L’anticipation par l’entreprises des besoins des salaries, via
leur intégration dans tous les processus décisiomnnels, est
une source à la fois d’amélioration de la qualité de vie au
travail, d’apaisement des tensions, d’exercice de la RSE, de
motivation des collaborateurs.
Chapitre 2 : Gestion stratégique des ressources humaines :
S1- Outils gestion des compétences :
La gestion des compétences repose essentiellement sur
une gestion anticipatrice (Piolle, 2011) qui consiste à : *
décrire la carte et le contenu des emplois types de
l’organisation * identifiez et décrire les facteurs d’évolution
susceptible d’avoir un impact sur cette cartographie *
décrire l’évolution prévisible et souhaitable de la
cartographie et du contenu des emplois types, sous l’impact
des facteurs d’évolution * identifiez les principes décision de
gestion, permettant de faire face à ces cartographie. GPEC :
gestion prévisionnelle des emplois des compétences : est
une approche prospective (anticipative),elle permet
d’harmoniser les compétences des salariés à l’activité de
l’e/se et a ses perspectives.
+Objectif de la gestion des compétences (GPEC) : 1- acquérir
les compétences (spécifier les compétences requises et
repérer les compétences détenues) 2- Stimuler les
compétences (évaluer les compétences à partir des
référentiels de compétences et établir les rémunérations sur
la base des compétences)
3- Réguler les compétences (élaborer des stratégies de
développement des compétences individuelles et
collectives).
Nomenclature des emplois : Un emploi regroupe un
ensemble de poste dont les activités et compétences * La
nomenclature des emplois permet notamment de doter
l’ensemble de la démarche de GPEC d’un langage commun.
Construire la nomenclature des emplois : Identifier les
emplois * regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles * Nommer les métiers * Valider la
nomenclature des opérationnels à la direction a partir de
cette nomenclature on construit la cartographie d’emploi
La nomenclature des emplois d’organise de la manière
suivants : Les familles professionnelles (chaque famille
professionnelle regroupe des métiers) Les métiers (à chaque
métier sont associés des emplois) Les emplois (chaque
emploi peut regrouper un ou plusieurs postes) Les postes (le
poste qu’occupe les salarié).
 Modèle de REC grandes entreprises cas CDG
+Le référentiel emplois et de compétences
clés présentes et futures de l’institution CDG, on a deux
classe :*Compétences comportementales (Leadership –
qualité de coopération interne – orientation client –
orientation qualité – esprit d’initiative – ouverture au
changement) * Compétences générale (connaissance de
l’insinuation – expression orale – expression écrite –
négociation – organisation – résolution de problèmes –
expertise professionnelle).
 REM & REC : cas des ministères au Maroc :
+Les répertoires emplois et métiers (REM)
Les REC dédié aux entreprises du même secteur pour les
aider à élaborer leurs outils de gestion des compétences.
Ces outils sont un moyen pour mieux identifier. Exprimer
et satisfaire leurs besoins en compétences.
Les REM et REC, introduits pour la première fois au
Maroc. Permettent au secteur de la formation de
développer des programmes en adéquation avec la
demande
S2- : Outils Pilotage GRH :
Contrôle de gestion social : *Réaliser le budget de la
fonction RH (élaborer, valider et suivre les ressources
budgétaire pour les activités RH). *Construire le tableau
de bord de la fonction RH (Définir des indicateurs de
coûts, de résultats et de moyens permettant le pilotage de
la fonction RH. *Réaliser des mesures et des prévisions
sur les variables humaines et sociales de l’entreprise
(concevoir des outils de suivi de l’activité supports
permettant d’avoir une vision prospectives. *Construire le
bilan social (bâtir le rapport social détaillant les résultats
de la stratégie adoptée par l’entreprise en tenant compte
des dispositions légales).
Bilan Social et TBS = tableau de bord social :
*Obligation en France pour les entreprises 300 et + ;
*Comporte 170 indicateurs classés en 7 grades rubriques :
emploi, rémunération, conditions de travail, formation,
relations professionnelles, autres conditions de vie ; *Utile
pour le dialogue social et le benchmark ING *Présent les
limites de masse quantitative, annualité, et retracement
seulement du passé * A défaut d’avoir un bilan social les
entreprises peuvent recourir au TBS qui reste plus léger.
Liberté dans le choix des individués et confection a
périodicité.
Mode de calcul des indicateurs : Emploi
* Taux de T.O Volontaire : *Nombre de démissions/effectif
May, mensuel *pyramide des âges : Nombre de salaires
par tranches d’âge. * Taux de licenciement : Nombre de
licenciement/effectif May, mensuel *Taux
d’absentéisme : Nombre d’heure théorique travaillées. *%
de salaire promus : Nombre de salariés promus à une LSP
sur effectif permanent.
Mode de calcul des indicateurs : Rémunération
*Salaire moyen. Mensuel But = MS annuelle/effectif
moyen.
*Hiérarchie des salaires = Salaire moyen des CSP les mieux
payée.
Veille et audit social : Des activités et leurs
descriptifs :
Mettre en place un système de veille social interne (réunir
régulièrement des éléments en interne par mettant de
définir ou réorienter la stratégie social de l’entreprise.
Faire du benchmark ING social (Réunir des éléments
ainsi que les référentiels emplois et compétence (REC) d’information suffisant, pour pouvoir positionner la
adaptés au contexte socio-économique national, 99 fiches stratégie RH par rapport à des entreprises comparables
REM et 141 fiche REC sont reparties respectivement sur trois d’un secteur d’une activité. Déployer un audit social sur
secteurs prioritaire de l’économie nationale à savoir le tout au partie de l’entreprise (Mettre en place un
tourisme et l’hôtellerie le textile et l’habillement et les TIC. dispositif sur tout a partir de l’entreprise, permettent la
Ces répertoires comprennent un ensemble de fiches réalisation et l’analyse d’un audit social). Réaliser des
descriptives du profil de chaque métier identifié ainsi qu’un études de satisfaction du corps social (mener des études
système de classement par domaines et sous domaines. de climat social auprès des collaborateurs et clients, pour
 A chaque fiche REM correspond un ou plusieurs qualifier la satisfaction du corps social et valider la
référentiels emploi-compétence (REC). stratégie RH .
Les REC sont tournés vers un usage interne, dédié aux
entreprises du même secteur pour aider à élaborer leurs
outils de gestion des compétences.
Concernant les opérateurs d’intermédiation, les REM et
REC mettent à leur disposition des outils de rapprochement
et d’orientation des demandeurs d’emploi.
Quant aux entreprises, ces outils sont un moyen pour
mieux identifier, exprimé et satisfaire leurs besoins en
compétences.