Tponra ne CoNrrNctwcrR
EstRutunAt'o
Entre os estudos organizacionais. a
Teoria da ContingCncia tem fomecido um
paradigma coerente para a andlise da es-
irutura das orgadzaq6es, O paradigma cons-
tituju um quadro de referAncia no qual a
pesquisa progrediu, levando d construqao
de um coryo de conlecimento cientlfico. O
objetivo deste capitl]lo 6 traear os contor-
nos da teoria da contingencial da estrutura
organizacional e mostrar como a pesquisa
dentro desse paradigma evoluiu na forma
da ciencia normal,
O conjunto reconente de relaciona-
mentos entre os membrcs da organizaqeo
pode ser considemdo como sendo a estru-
tura da organizaqao, o que inclui (sem se
restringir a isso) os reiacionamenios de au-
toridade e de subodinaqAo como represen-
tados no organograma, os comportamentos
requeridos pelos regulamentos da organi-
zaqAo e os padr6es adotados na tomada de
decisao, como descentralizagao, padr6es de
comunicaqAo e outos padr6es d€ compor-
tamento. Engloba tanto a oryanizaqao for-
ma1 oficialmente prescrita, quanto a orga-
njzaeao de fdta, nAo oficial e informal
(Pennings, 1992). NAo h6 definigao de es-
truftra organizacional que circunscreva fir
memente seu objeto a priori;mas cada pro
tadulaoi Mrr.os Arnatuccr.
Rcllr;. rd.ni.,: cai.s osm3, ierPr.
Ltx Douqtosolt I
jeto de pesquisa focaliza vdrios aspectos di-
ferentes da estrxtura organizacjonal. sem
pretender que seu foco esgote as quest6es.
A teoda da contingencia estabelece
que nao h6 uma estrutura organizacional
rinica que seja altamenre efetiva para todas
as organizaq6es. A otimizaeao da estrutura
variard de acordo com determinados fato-
res, tais como a estratdgia da organizaqao
olr seu tamanho. Assim, a organizaqao 6ti
ma d cortingente a esses fatores, que sAo
denominados fatores conlingenciois. Por
exemplo, uma organizaESo de pequeno por-
te, que tenha poucos empregados, 6 estm-
turada otimamente ao possuiruma estrutu-
ra centralizada, em que a tomada de deci-
sao estaconc€ntrada no topo da hierarquia,
enquanto uma organizaceo de grande por-
te, que possua muitos empregados, d estru-
tuada otimamente utilizando uma estrutu-
ra descentralizada, em que a auto dade
pam a tomada de decis5o esrii dispersa pe-
1os niveis inferiores da hierarquia [Chi1d,
1973; Pugh et al., 1969). Hd diversos fato
res contingenciais: estratdgia, iamanho, in
cefteza com rehqeo :ls tarefas e tecnologia.
Essas caiacteristicas orgarizacionais, porsua
vez, refletem a influAncia do ambiente em
que a organizaeao estd inserida. Aisim, para
ser efetiva, a organizaqSo precisa adequar
sua estrutura a seus fatores contingenciais,
e assim ao ambiente. Poftanto, a organiza-
 106 PARIE l rlroD!_ros De .{liiirst
tao 6 vista como adaplando-se a seu am
bienre.
Cada um dos diferentes aspectos da
estmtura organizacional d contingente aum
ou mais fatores contingencjais, Assim, a ta
refa da pesquisa continSercial d identificar
o fator ou fatores contingenciais particula-
res aos quais cada aspecto da estrutura
organizacional precisa adequar se. lsto en
voh.e a construeao de modelos tedricos de
adequaqdo entre fatores contingeDciais e
estrnturais, e seu teste frenre a dados em-
piicos. Os dados empincos geralmente con-
sistem em dados que comparam diferentes
organizaqdes com seus fatores contin-
genciais e estruturais. A teoria da contin-
g€ncia da esrruura organizacional serd aqui
denominada de "Teoria da Contingencia
Estrutural" (Pfeffer 1982).
Kuhn (1970) argwenta que
sa cieDtifica ocorre dentro do quadro de re-
ferencia de um paradigma, o qual especifi-
ca as id6ias te6ricas p ncipais, os pressu-
postos, a linguagem, o m€todo e as conven
c6es, O crescimento de um corpo de conhe
cinentos d maJcado por revoluq6es para
digmdticas, quando um paradigma 6 aban
donado e substiruido por ourro. Essas mu
dangas descontinuas s5o radicais e pouco
freqiientes. Na maior parte do tempo, a
ciCncia se desenvolv€ numa fase chamada
de ciencia normal, guiada pelas reSras do
paradiSma. Nessa fase, a pesquisa lida com
problemas no interior do paradigma resol
vendo anooalias, ndo questionando o para
digrna.
O estudo da estrutura organizacional
restemunhou oma mudanqa de paradigma
quando a escola clessica de adlninislragao
foi suplanrada pelo nor,o paradiSma da reo
ria da condngencia, conforme ser6 visto a
segtir Isto inaugurou uma fase de "ciencia
normal" dentro do paiadigma contingencial
(Scoc. 1992). Assim, o €studo da esEutura
orgaDizacional 6 atualmente pluralistico,
com conflito €ntre paradignas e ci6ncia
nornul no interior dos paradigmas (Alddch,
1992; Donaldson, 1985a, 1995a1 Pfeffea
1993), Uma vez que ou(os capitulos neste
Handbook ljdam com outros paradigmas,
iremos aqui nos concentrar no parudigma
continSencial. Aciencia nomal que tem sido
seg!ida dentro do paladigma contingencial
6 provavelmente a mals ampla coilente iso-
lada de ciencia nonnal no eshrdo de estru-
tura organizacional atd o presente. Assim,
na discussao do paradigoa contingencial,
hiium considerevel volume de pesquisas ao
qual se refedr Conseqiientemente, o con
ceito de ciancia nomul nos estudos
organizacionais d bem ilustrado pelo traba-
lho no carnpo da rcoria da contilgCncia da
estmtura organizacional (v rb. Donaldson,
1996).
a pesqui-
ORIGENS DA TEoRIA DA
CoNTrNGiNcrA Esrnrm-rner,
Atd o final dos anos 50, a produgao
acaddmica sobre estrutura organizacional
era dominada pela escola cldssica de admi-
nistrageo. Esta sustenrava que havia uma
dnica estrutura organizacional que seria al-
tamente efetiva para organizaq6es de todos
os tipos. Essa estrutura caracterizava se por
um alto grau de tomada de deciseo e plane-
jamento no topo da hierarquia, de maneira
que o comportamento dos niv€is hierdrqui-
cos in ferioies e de operaq6es era prcviamen'
te €specificado em detalhes pela gerdncia
s€niot por rneio de definiqdo de tarefas, es-
tudo do trabalho e procedimentos similares
(Br€ch, 1957).
A escola cldssica de administraqa:o
manteve sua influ€ncia duranae a primeira
metade desre sdculo, mas foi combatida a
partir da ddcada de 30, e de maneira cres'
cente daipor diante, pela escola de rela(des
humanas. Essa abordagem focava o empre-
gado individual como possuidor de necessi
dad€s psicol6gicas e sociais. Um entendi
mento dessas necessidades permitiria uma
 107 I

apreciaqeo de como a organizaeAo do tra- Escala tamb6m leva a crescente nfme

balho emergia da interaeao dadinamicados ros de empregados, o que, por seu turno,
grupos (Roethlisberger e Dickson, 19391. leva e especializaqao. Isto estreita o escopo
Isto habilitaria os gerentes a adotar uma de cada cargo, de maneira que os cargos
abordagem mais atenciosa que kia evocar tornam-se menos variados e complexos, o
a cooperaqeo do empregado. O foco aqui que por sua vez diminui a incerteza da tare-
estava nos plocessos bottom-up (de bai\o fa. Essas tarefas repetitivas e de baka in
para cima) de organizag6o e nos beneflcios certeza seo passiveis de fomalizaqeo buro-
da participagao na tomada de deciseo por crAtica podendo ser especificadas em des-
empregados dos niveis mais banos da hie- criq6es de cargo, procedimentos opemcio-
rarquia (Likert, 1961). Houve tentativas de nais padronizados, regras e tleinamento. A
aproximar essas duas abordagens contradi- burccratizaEao posteriormente reduz a in-
t6rias da administragao cHssica e das rc]a- certeza daq eles que estao desempenhan-
q6es humanas por meio do argxmento de do as tarefas. Dessamaneira, a incetteza da
que cada abordagem tinha seu lugar Assim, tarefa 6 o coraeao do conceito de contin-
ros anos 50 e 60, teorias contingenciais g6ncia, que tem implicaq5es para conceitos
desenvolveram-se sobr€ t6picos como deci- contingenciais de segunda ordem, tais como
s6es em pequenos srxpos e lideranea (veja inovaqeo € tamanho.
Vroom e Yetton, 1973). No final dos anos O signifrcado da inceneza da raLela
50, estudiosos comeearam a aplicar a iddia dedva da percepqao de que quanto mais
de conting€ncia a estruturas organizacio- incerta a tarefa, mais infomaq6es tem que
nais. ser processadas e isto, por sua vez, molda
A jddia chave na literatura sobre pe as estruturas de comunicacao e de controle
quenos grupos era a de que a resoluqeo de (calbraith, 1973). Quanto nais incerta a
problemas em grupo seria mais eficaz numa tarefa, m€nos suscetiveis de programaeao
estrutura centralizada quando a tarefa fos- selao as atividades de trabalho e mais se
se relativamente estabelecida, nas reque- apoiarao em arranjos dd loc. A16m disso, as
reda uma estrutura menos centralizada e orgalrizag6es que lidam com incefteza t€m
mais rica quando a tarefa contivesse incer- que se valer de procedimentos especia-
tezas, de maneira a produzir e comunicar a lizados e isto exige flexibilizaqao da obedi
grande quantidade de conhecimento e co Cncia hieriirquica, pois pane dessa especia-
municaqao necessarios (pennings. 1992 : lizaEao pode estar localizada nos niveis hie-
276). Aplicada a toda a estrutura orga- rdrquicos inferiores. Parte desses conheci-
nizacional, a id6ia equivale a uma hierar- mentos especializados podem serainda pd-
quia que centraliza habilidades, comunica- vativos de profissionais, o que comprome,
q6es e controle para tarefas com baixa in- teria ainda mais o controle por meio da hi
reae dF pquipe, rlp\ !pi. - prdrq,r'a.
panicipativas para tarefas de alta ircerte- A hipdtese central da teoria da con
za. Apdncipal maneira de se reduzir inc€r- tingencia estrutural d que as tarefas de bai
tezas d fazer as coisas repetidamente, evi- xaincerreza sao elecutadas mais eficazmen
tando a inovaqeo. Portanto a inovaeeo tor- te por meio de uma hierarquia centraliza
na-se o pdncipal fator contingencial subja- da, pois isso 6 mais simples, rapido e permi
cente d conting6ncia da tarefa com incefte- te uma coordenaqeo estrita mais barata. Na
zas. O aumento de escelapode levar a tare- medida que a incerteza da tarefa aumenta,
fas com baixo grau de incerteza, pois a es- por meio de inovaeao ou outro fator simi-
cala implica repedEao, c lat a hierarquia precisa perder um pouco
processos de produeao em massa. do controle e ser coberta por estrutrms co-
L ro8

mrinicativas e participativas. Isto rcduz a estrutura mecanicista, em que os papdis

simplicidade estrutural e eleva os custos, organizacionais eram firmemente definidos
mas d recompensado pelos beneficios da por superiores, que detinlam o monop6lio
inovaeeo. A medida que o tamanho aumen- do conhecimento organizacional, e a esrru-
tai a estrutlra compacta, simples e centrali- tu:ra organica, em que os papdis orga-
zada d s bttiftida por uma burocncia ca- nizacionais eram definidos de forma menos
racterizada por uma hieraiquia exagerada rigida, como resultado de discusseo entre
e gralrde especializagao, Essa burocracia as partes) pois o conhecimento rlecessiirio
permite a descentraliza9ao porque os funcio- ao desempenho das tarefas estava diluido
Ddrios sAo cada vez mais conrolados pela entre os empregados. Bums e Stalker (1961)
formalizagao (por exemplo, regras), e a argumenraram que quando uma organiza-
descentralizagao 6 cada vez mais requerida eao enft€nta um ambiente estiivel, a estru-
porque o aumento na escala, da complexi- tura mecanicisia 6 mais efetiva; mas onde a
dade esrrutural intena e do comprimento organizaeao enfrenta um aho gmu de mu-
da hierarquia fazem a centralizaqao impra- danca tecnoldgica e de mercado, uma es-
ticdvel. A burocracia traz maleflcios por trutlra organica 6 necessdria. O resultado
meio darigidez, disfung6es e algurna perda da aha incerteza do ambiente e das tarefas
d€ coDtrol€, mas estes sao mais que com- na organizaqao significa que a cooperaqeo
pensados pelo aummto na previsibilidade, espontanea en$e equipes d€ especialistas,
baixos saliirios mddios, reduqao nool€rhcad isto d, a esfirtura orgAnica, 6 mais efetiva.
Serencial e aumento na informatizaeao que A teoria de Burns e Stalker (1961) foi
a burocratizaqeo tambdm traz. Quando a desenvoivida num lilTo que foneceu exten-
organizaceo aumeDta o leque e a complexi- sas ilustra!6es de estudos de caso qualitati
dade de seus oupurs, isro d, produtos ou vos da indfstria eletr6nica. Esta foi prova-
seryilos, ou auftlenta sua abrang€ncia v€lnente a contribuicao mais circulada da
telritoial, tornando-se uma multinacional, Iiteratura sobre teoria da contingencia es-
aumentar6 tambCm sua complexidade es- trutural- Fomeceu de um sd golpe uma sin-
trutuml e o grau de descentraliza- tese ente a escola cldssica de administra-
9ao, adotando uma estutura divisio- geo e a escola das relac6es humanas nas
estr!tLrras m€canicista e orgarica, respecti-
Este 6 o pano de fundo que fornece a vilmente. Ela rcsolveu o debate entre elas
unidade r€dlica subjaceni€ is iddias que com o compromisso de que cada uma era
comp6em a teoria da conting€ncia estrutu- v:ilida €m seu pr6prio lugar Tambdm deu
ral. Uma visao assim totalizadora 6 posslvel pdmazia a incerteza da tarefa, guiada pela
em retrospecto, mas, na verdade, a teoria inovaqao, como o fator de contingancla.
foi desenvolvjda como um quebra-cabe9as, Aproximadament€ no mes o momen-
por meio de saltos qu€ identificavam cone- to em que Bums e Sralk€r apresentavam slra
x6es en e um fator contingencial particu- teoria, Woodward [1958; 1965) conduziu
Iar, ou vdrios, e um fator estrutural, ou vri- um estudo comparativo quantitativo de uma
rios. Esses insights tedricos dvemm origem centefla de organiza9des manufatureiras.
em estudos que ofereceram sustentagao Eh examinou Suas estruturas organiza-
empirica provenientes de organjza!6es cionais e descobdu que nao se relaciona
rcais. vam com o tamanho das organizagdes. A
Burns e Stall€r (1961) foram respon- temologia de operaEao surgiu como a cha-
sdveis pelo enunciado seminal e que iniciou v€ explicativa da estrutum otganizacional
a abordagem contingencial da estrutura (Woodward, 1965). Onde a tecnologia de
organizacional. Eles distingriram enrre a operacao era simples, com produtos singu-
lares o! fabricaeeo em pequenos lotes, exi- Diferentemente de Bums e Stalker
gindo habilidades manuais e artesanais, (1961), Woodward [1958j 1965) utilizou
como por exemplo, instmmentos musicais, medidas quanritativas da estrurura organi
a organizaqao em razoavelmente informal zacional, tais como a amplirude de controle
e organica. Onde a produeao havia avanea- (ndmero de subordinados que o chefe pos
do para grandes lotes e produqao em mas- sui) dos supervisores d€ pimeira linla, o
sa, utilizando equipamentos mais sofistica- nr.imero de niveis hi€rdrquicos (cadeia es
dos, como nas montadoras de autom6veis, calar) e a proporgeo entre mao de-obra di-
a organizaqao do trabalho era mais forrna- reta e indireta. Woodward (1965) obrdm
lizada e mecanicista, e mais de acordo com muitos resultados quantitaiivos mostrando
as prescriq6es da administracao cliissica. associag6es entre tecnologia de operag6es
Eniretanto, com o avanqo tecnol6gico pos' e vdrios aspectos da estrutura organi-
terior levando a uma produgeo mais auto- zacional. Hd rambdm uma tabela (1965 :
matizada e utilizaqao mais inrensa de capi- 69, Tabela 4) que nao s6 mostra uma asso
tal, surge uma produlao por processo con- ciaqao entre a t€cnologia e um aspecto da
tinuo, como numa refinaria de petr6leo. estrutura (amplitudem6dla decontrole dos
Aqui, a organizaqeo da produgeo em massa supeffisores de primeim linha), como taln-
cede lugar para €quipes de trabalho dirigi- b6m indica que as organizaq6es que ado'
rem linhas organicas e de relaq6es huma- tassem a amplitude de controle encontrada
nas. A previsibilidade cadavez maior do sis- teriam melhor desempenho; inversamente,
tema tdcnico e a suavidade da produeao, A as que se afastassem da ampliiude de con-
medida que a tecnologia a\,?n9a, levam pri- trole reduziriam seu desempenho-
mejro a uma estrutLua mais mecanicista e Woodward (1965.) argxmentouque adequa-
d€pois a uma estrutura mais organica. qeo entre estlutula orgarizacional e tecnolo-
O modelo de Woodward (1965) era gia leva a um desempenlo superior ao das
mais compiexo q e o de Burns e Stalker organizaq6es onde a estrutura estd em de-
(1961), contando com tres estigios ao in' sacordo com a tecnologia.
v6s de dojs. Eniretanto, eLes compaftilha- Buns e Stalker e Woodward trabalha-
vam uma concejtualizaeao similar de estru- ram no Reino Unido. Contribuiq6es pionei-
tura, enquanto mecanica a organica, e tam- ras vieram tamb€m dos Estados Unidos.
b6m convergiam a respeito da tecnologia Lawrence e Lorsh (1967) tem o m6rito de
como indutora de incert€za. Al6m disso. terem iniciado o uso do termo 'teoia da
Woodward, como Burns e Stalkel sustenta contingencia" para identificar a enrao inci-
ram que o futuro perrenceria ao estilo de piente abordagemparaa qual contdbuiram
adminisirar ortanico de relag6es humanas, de maneira decisi\.a. Eles determinaram que
equeisto seda imposto e Adminjsfaeao pela a tara de mudanqa ambienral afeta a dife-
evolu{ao temoldgica. A taiefa da pesquisa renciacao e a integracao da organizagao.
e dos trabalhos acad€micos seria chamar a Thxas elevadas de mudanqa ambiental exi-
atenqao dos administradores para €ssas gemque cenasparies daorganizag6o, como
descobenas, de maneira que se €vitassem o departamento de Pesquisa e Desenvolvi-
as ineficiencias que tanlo Woodward (1965) mento (P&D), enfrentem lndices de incer-
quanto Burns e Stalker (1961) descreve teza maiores do que outras partes, tais como
ram como conseqiiencia de nao se adapta- o depanamento de produ9eo. Isto leva a
tem com a rapidez nec€ssilria as estrutu- gmndes diferencas de estrutura e d€ cultu.
ras organizacionais ds evoluq6es da tecnolo- ra entre os departamentos, com P&D sendo
gta. intemamente mais organico e a produeAo
mais mecanicista, Essa grande diferencia-
'l i10
:
PARTF T-NloDU.osDr:A\;j.NE

qao roma a coordenagao entre os dois de cia, defendendo-as do meio ambiente. Lida-
partam€ntoslpor exemplo' para langar um se com perturbag6es extemas por meio de
novo produto, mais problemdtjca. A solu projee6es, relat6rios e outros mecanismos.
Sao € promover um niv€l maior de inre Thompson (1967) tambdm distinguiu rres
gragao por meio de pessoal mais integrado difelentes tecnologias: cadeias longas, me-
em equipes de projeto e coisas do gen€ro, diadoras e intensivas* (long linke4
ao lado de processos hterpessoais de r€so- nediatrng e inletuive). Al€m dbso, distinguiu
lueeo de conflitos por meio de abordagens tr€s niveis de interdependancia entre as ati
do tipo prcbiem solwng. Lawrence e Lorsh flu\o de trabalho - combinadas,
vidades no
(1967) apresentaram sua teoria num estu- seqijenciais e reclprocas Q)ooled sequential
do comparativo de diferentes organizaqdes e recipracal) e identificou os diferentes
de tr€s indfstrias: .ontaineru, alimentaqao mecanismos de coordenagao para se lidar
e pldsticos. Eles demonsEaram tambdmque adequadamente com cada interdependan-
organjzag6es cujas es$uturas adequaram- cia. Ele concluiu qu€ as inrerdepend€ncias
se a seu ambiente obtiveram melhores de- entre as atividades no fluxo de trabalho da
semPenhos. organizaeao rinham que ser manejadas em
Hage [1965) desenvolv€u uma t€oria diferentes niveis hierdrquicos, gerando as-
axromdtica das orgalizag6es, similar a Bums sim o desenio da orSanizaeao. ThompsoD
e Stalkel em que organizag6es centraliza- (1967) acrescentou que o ambiente molda
das e formalizadas obtinham aira eficien dirctamente a estrutun oaganizacional, com
cia, pordm baixos lndices de inovaqao, en- as diferentes partes dessa estrutura espe-
quanto as organizagSes descenfializadas e clalizando-se para ir ao encontro das exi-
menos formalizadas elam menos eficientes, gancias das diferentes panes daquele ambi-
mas apresentavam altos indices de inova- ente, Thompson teorizou tambdm a resPei
gao. Assim, cada estrutura pode s€r 6rima, to das politicas organizacionais, como o 6-
dependendo do objetivo da organizaqdo: zeram Bums, Staiker e Perrow. O foco prin-
eficieDcia ou inovagao. HageeAiken (1967; cipal da reoria da contingancia, contudo,
1969) demonstraram a validade da t€oria permanec€ no modo como a esrrutum
num estudo sobre organiza!6es de sairde e organizacional € modulada de marlejra a
de previdencia social. satisfazeras necessidades do ambienre e nas
Perrow (1967) argumentou que a tarefas dai decorrenres (v. Donaldson,
tecnologia do conhecimento era contingen- 1996).
te a estrutura organizacional. Quanto mais Nos EUA, Blau (1970) desenvolveu a
codificado o conhecimenio utilizado na or- teoria da diferenciaqao estrutural. Ela afu-
ganizaeeo e q anto menos excee6es eDcon- ma que as organjzaq6es crescem em tama-
ftadas nas operae6es, mais o processo nho (empregados), de modo que se estrutu-
decisdrio da organizaqao poderia ser cen. ram de forma mais elaborada, em um cres-
Ealizado cente nimero de subunidades, tais como
Thompson (1967) desenvolveu uma mais divis6es, mais seq6es por divisao, mais
extensa t€oda das orgaDizac6es, contendo niveis hierarquicos e assim por diante. Ta -
muitas id6ias e proposiq6es. Ele separou bdm argumentou que o crescimento orga-
organizaedes de tipo 'tistema fechado" de nizacional leva a Srandes economias de es-
organizag6es que sao "sisternas abertos", cala, com a proporqeo d€ funciondrios que
efetuando trocas com seu ambiente. Arg!- ocupam cargos de ger€ncia ou sraf de su-
mentou que organizae6es tentanr isolarsuas porte diminuindo,
principais temologias de produeao num sis-
tema fechado para emprestar thes eficien- Conforne fi(aran co.hcc'das no Brasil, (N.T.)

Max Weber (1968) argumentou que
as organizaq6es estava$-se tornando estru-
turas cada vez mais burocriiticas, caracteri-
zadas por uma administrageo impessoal,
promovida em Parte por seu tamanho cres.
cente. No Reino Unido, o Grupo de Aston
(assim chamado por causa de sua unive$i-
dade) argumentou a favor da necessidade
de se melhorar a mediEeo da estrutura
organizacional (Pugh et al., 1963). Seus in-
tegrantes deseDvolveram um grande ndme-
ro de medidas quantitativas de diferentes
aspectos da estrutura organizacional, com
ateneao para a confiabilidade (Pu8h et al.,
1968; Pugh e Hickson, 1976). O Grupo de
Aston pesquisou organizaq6es de diversos
tipos, incluindo muitas organizaq6es indus-
tiais e organizaq6es de servigos tanto pir"
blicas como privadas. DistinSuiram empi-
ricamente duas grandes dimens6es da es-
trutura organizacional: estrutura(ao das
atjvidades [o quanto a organizaqao adota
de especializacao funcional, regras e proce-
dimentos) e colcentraqeo da autoridade
(centralizaqao da tomada de decisao) (Pugh
et al., 1968). Examinaram um grande nt-
mero de fatores contingenciais€ utilizaram-
se de regressao mdltipla para identificardi'
ferentes conjuntos de preditores da estru'
tura organizacional- Para estrutuGcao o
principal preditor foi o tamanho da organi'
zaeao em nrimero de empregados, sendo as
maiores as mais estruturadas (pugh et al.,
1969). Para cenralizaqeo, a principal con.
tingancia foi o tamanho da organizagao e
se a organizaqeo estudada era ou nao sub-
sidi6ria de uma organizaqeo maio! sendo a
descentralizagao maior em organizaq6es
independentes (Pugh et a1., 1969J.
Uma variante da teoda da contingen-
cia estrutural focalizou as implicae6es da
estratdgia corporativa como contingente
para a esdutura organizacional das empre-
sas.Chandler (1962) mosffou historicamen-
te que a estratdgia deterrdna a estrutura.
As corporagdes necessitam manter um a ade-
quagao entre s1la estrat6gia e sua estrutura,
rEoRrl D.{ coN-nr6i\crA EsT RLiJRAT 111
caso contrdrio terao menor desempenho,
Especificamente, uma esuutura funcional
ajusta-se a uma estm!6gia nao diversificada,
mas nao se ajusta a uma estrat6gia diver-
sificada em que uma estrutua divisional 6
requedda para o gerenciamento efetivo da
complexidade de produtos e m€rcados mui-
to diferentes (Chandlet 1962).
Outros pesquisadores analisaram o sig-
nificado estrutural da passag€m de uma
operaeeo exclusivamente dom6siica para a
multinacionalizaqao (Stopford e Wells,
L972; Ege|hoff, 1988; choshal e Nohria,
1989). lsto levou ir adoQao de estruturas
contendo divis6es geogreficas e matrizes por
6rea e por produto, Egelhoff (1988) desen-
volve uma teoria da conting€ncia formal
baseada nas exigencias de processamento
de informae6es.
Ourros fatores condngenciais, tais
como hostilidade ambiental (Khandwalla
1977) e ciclo de vida do produto
(Donaldson, 1985b) , tem sido idenlificados,
e suas implicaq6es para a estrutura orga
nizacional teorizadas. PaIa um modelo que
prescreve o desenho organizacional 6tino
requerido pela combinaeao das contingen
cias estratdSicas e de inovaqao, vide
Donaldsor (1985a | 171).
O Mooaro TEoRrco DA
CoNTINGiNctA EsrRr,.ruBAL
O aumento do indice de inovaqeo de
uma empresa pode refletir a compedgao
com outras empresas por meio de novos
produlos, assim, em dltima jnstAncia, a cau
sa 6 o ambiente. Por essa razao, a aborda
gem contingencial 6 freqiientemente chama
da de "a abordagem da organizaqao e seu
ambiente". Entretanto, a inovaqio ambiental
leva a organizaqeo a aumentar seu grau de
inovaeAo pretendida, a qual 6 causa imedi
ata da adoeSo de ln]a estrutura orgenica-
Assim a estrutura 6 causada diretamente por
 112

um fator intemo e apenas indiretamente organizaeao e a complexidade aumentam.

pelo ambiente. Ambos os fatorcs, intemo e Novamente, o crescimento da hierarquia e
externo, sao considendos contingenciais, a dispe$ao Seogriifica das pessoas fazem
mas uma afirnaqao mds parcimoniosa da com que a administragao s6nior fique longe
teoria da contingencia estNtural precisaria da "linha de fogo", e assim toma-se impos
refe r se apenas ao fatorintemo, Portanto, sivel para eles ter acesso a todas as infor
mlitos dos fatores contingenciais da estm- mag6es reque das. Entr€tanto, os gerentes
rura, rais como tamenho da organizaqao ou seniores continuam a decidir sobre estrate
tecnologia, sao intemos i organizaqao, ain gias, politicas e grandes decisoes, incluindo
da que reflitam o ambient€ na forma de m a aloca{ao do capital e os montanles orea-
manho dapopulaqao ou tecnologias comer mentiidos.
cialmente disponiveis. Assim, conquanto Por toda a o(ganizagao hii uma divi-
seiaconeto incluifatores ambientais como sao maior do trabalho conforme as opera-
conting€ncias que moldam a estrutl:lla, uma e6es sao decompostas em seus componen-
explicacao suficiente pode ser obtida consi tes e alocadas a departamentos e equipes
derando-se apenas fatores intemos como de ffabalho especificos. A administraqao
contingancias. tamb6m 6 crescentemente liagmentada em
AimportAncia da teoria da contjng€n- €specializaE6es, cada uma gerenciada por
cia pode se( brevemenre resumida da se- grupos funcionais (sra,f) distintos, como
guintemaneiia- Uma pequena organizaqao, contabiiidade, planejamento da prcduqao,
aquela com poucos empregados, 6 efetiva arquivos, pessoale assimpordiante, O com-
mente organizada numa estrutura simples ponamento 6 cada vez mais regdado por
(Mil'tzbet9, 1979), em que h6 poucos ni descrie6es de carSo esfiitas, planos! proce-
veis na hierarquia. A autoddade para a to dimentos e r€gras. Esses elementos consti-
mada de decisao i concentrada no princi- tuem uma teia impessoal que regula os
pal executivo (que, freqti€ntemenle, € opro- membros da organizaleo, de maneira que
pieterio na pequena empresa), que exerce o controle se desloca da supelvisao dir€ta e
o poder diretamente sobre os empregados pessoal para dispositivos impessoais. No
dos nlveis i.Jeriores por meio de instruqao caso extremo da grande organizagao, ma
direta. Assim, hd pouca delega$ao de auto estruftra 6 uma burocracia mecanica
ndade e nj rdmoem pou(d e\peciarizacAo fMmlzberg 1g/9). o aumenro em escala e
enlre o( -mpregrdos. A medida que a o.8a e.pecrdlizdq;o 5:grifica qre o triDallo de
nizaleo cresc€ em tamanho, especificamente qualquer individuo toma-se mais rotineiro
no nimerc de empregados, a estrutura tor- e isto facilita sua formalizaCao burocrdtica,
na se mais diferenciada, Mllitos outros ni- o que, por sua vez, intensifica o car6ter ro-
veis sao adicionados:r hiemrquia, c ando tineiro e a previsibilidade do lrabalho. A
se carnadas de gerentes intermedidrios. Al- maior formaljzaeao e previsibilidade do
g]lma auroridade de tomada de decisao do comportamento do empregado encoraja os
execurivo do topo d deiegada para essa ca- niveis seniores a aumentar a deleSaeeo de
mada intermedidria, proporcionalmente ao autoridade para niveis hiererquicos cadavez
grau de conhecimento do iocal, dos assun' mais baixos, d medida que podem fazClo
tos operacjonais, tais como supen'isao do seglros de que aquela delegaqao ser:l udli
pessoal de nivel operacional e algumas de- zada da maneira desejada pelos
cis5es de produeao. Essa delegagao C, em deleSadores, embora tal controle se tofire
celta medida, iftpostaaos gerentes seniores imperf€ito:r medida que aparecem as
pelo aumento da ca€a d as decis6es que eles disftrne6es bllrocrdticas (Gouldner, 1954;
experimentam A medida que o tamanho da Menon, 1949). A especializaqio crescente
do pessoal aumenta sua compe!6ncia, o que
novamente incentiva a delega(ao, apesar, de
os riscos reaparecerem (Selznich 1957).
A medida que as organizaeSes procu-
ram inovar em produtos, servieos ou pro-
cessos produtivos, as tarefas setornammais
incertas. Essas tarefas nao podem ser for-
malizadas pelaburocracia, neo podendo ser
especificadas previam€nte por meio de uma
regra ou procedimento, porque isto reque-
reria um conhecimento que os burocratas
nao possuem.Assim, h:i orccurso do apren-
dizado portentativa e erro, freqiientemente
aconpanlado pelo emprego de tunciond-
rios mais educados e altamente treinados
como profissionais. A organizaeao rem que
permitir que eles sejam prudentes e usem
sua iniciativa, com a divisao de trabalhoreal
incluindo elementos de equipe e surgindo
por meio de discuss6es eltre os funcionri'
rios, mais do que sendo imposta por superi-
ores hierdrquicos. Isto significa que, em prin'
cipio, o depanamento de P&D d estruturado
mais organicamente que o departamento de
produeao. Enquanto P&D projeta e desen
\-oh'e, o departamento de operaq6es e pro
dugao fabrica e o de vendas vende. A con-
fluencia dess€s requisitos significa que a ino-
vaeao d€ sucesso necessira de coordenaqao
enlre esses departamentos e isto d alcanqa-
do por equipes de prcjeto interfuncionais
ou matdzes ou divis5es de produrc (depen
dendo de outms conting€ncias, tais como o
grau de diversificaqeo estrat6gica, vide
Donaidson, 1985b).
A medida que as empresas se diversi-
ficam de um nico prodlto ou serviqo pam
mriltiplos produtos ou serviqos, a estrutum
funcioDal original deixa de rcsponder A com
plexidade das decis5es. A estrutura multi
divisional reduz a complexidade i medida
que cada divisao passa a decidir sobre seus
produtos e mercados. Isto leva ao aprimo-
ramento das decis6es e ao aumento da \re-
locidade decis6ria, aLiviando a sobrecarga
da alra administragAo e permitindo que se
concentre rus d€cit6es estratdgicas e numa
intervenqao mais seletiva nas divis6es- O
centro conserva o contole global, tratando
as divis6es como centros de lucrc e ciando
tm staf corporativo para monitomr o
d€sempnho divisional e planejar a estrat6-
gia coporativa. fusim, aorganizaQao, quan'
do Srande e diversificada, toma-se atd mais
burocratizada e descenff alizada.
Est€ d, resuftidamente, o modelo te6
dco da contirg€ncia sobre o modo como a
estrutura organizacional muda e medida
que as contingencias mudam devido ao cres-
O Peleorenta ot Pnsqurse oe
TEoarA DA CoNrrNciNcrA
EsrRuruaAr
Quase toda a pesquisa inicial sobre
conting€ncia estrutural foi publicada entre
1960 e 1970 e foi fruto da eclosao de pes
quisas conduzidas principalmente durant€
os anos 60. Assim, porvolta de i970, havia
um paradigma de pesquisa bem estabeleci
do.
A leoria que seffe de base 6 o funcio
nalismo sociol6gico (Burrel e Morgan,
1979). Assim como o tuDcionalismo biold
gico expiica como os 6rgaos do corpo hu-
mano contribuem para o b€m-estar, o ftrn
cionalismo sociol6gico explica a esnltula
social por suas funq6es, que sao suas con
tribuig6es para o bem estar da sociedade
(Menon, 1949; 1975;Parsons, 1951; 1964).
A ranri6caEao socio16gica organizacional do
funcionalismo postula que a esrutua
oryanizacional 6 moldada de forma a pro-
ver a organizaqao d€ efetivo funcionamen-
to (PenninSs, 1992). Ateoria organizacional
do funcionalhmo estrutural procede da se
guinte maneira: variaq6es na estrutura
organizacional sao identificadas e expiicadas
por funcionarem eficazmente em determi
nada situaeao. A estrutura ajusta-se ao que
h6 de contingent€, que, por sua vez se ajus-
:l 14
1 FAp.l-tr r - MopFr.os pF ANar rsll

la ao meio ambiente. Adequafeo ffir) 6 a em muitas pesquisas, a associaceo empirica

premissa subjacente- Organizaq6es buscam se apoia numa adequaqao aproximada
a adequaqao, ajustando suas estnrturas a (Child, 1975; Drazin e Van de Ven, 1985;
suas conlingCncias, e isto leva a associaeao Woodwad, 1965). Contudo, em outraspes-
obsewada entre contingencia e estrutura, quisas, o modelo de adequaeao d dedvado
A anfase na adaptaqao da organizaqao a da teoria (Alexander e Randolph, 1985,
seu ambiente faz da teoria da conting€ncia Donaldson, 19871. E desejavel unir os mo-
estrutural parte do funcionalismo adapta- delos de adequacao empirica e teodcamen,
tivo. te derivados, ao longo do cuno da pesqui-
A base te6rica do tuncionalismo t€m
sigdicado que o paradigma da contingAn- Com o passar do tempo, as pesquisas
cia pode ser adotado tanto por soci6logos tornalam-se mais sofisticadas em quatro
interessados apenas na e).?licaqao da estru aspectos. Em primeiro lugat maior impor-
tura organizacionai, para os quais a funcio iencia foi dedicada d definigeo operacional
nalidade da estrutura d puramente uma cau dos conceitos. Por exemplo, Woodward
sa, e por tedricos da administraqao, para os (1965) mediu o desemperho organizacional
quais a efetividade oriunda da estrulura de forma vaga. Pesquisadores poste ores
orienla uma atilude prescritiva aos admi foram mais precisos e registraram suas de,
nislradores. Na hist6da da teoria da contin- finiqdes de maneira mais explicita, como
gencia, ambos os valores tem motivado os Child (1974). Em seglndo lugar, houve llma
pesquisadores (Hickson, comudcaqao pes crescente ateneao para a confiabilidade das
soall. medidas. Woodward (1965) nao se preocu-
O m6todo utilizado napesquisa contin pou em indicar a confiabilidade de suas
gencial tendeu a seguir Joan Woodward medidas e se valeu de aprcxima(6es que
[1965). Um estudo comparativo 6 fejto com ievaram a uma baixa confiabilidade, como
organizae6es diferentes (ou usando diferen medidas de itens isolados. Pesquisadores
tes unidades da mesma organizacao, se posteriores buscanm melhorar a confiabi-
apresentarcm interesse). cada fator contin' lidade pelo uso de medidas de mtltiplos
gencial e estrutural d medido, com uma es- itens, como o crupo de Aston lPugh et al.,
cala quantitativa, ou com uma s€rie de ca- 1968). Hoje, 6 comum entre os trabalhos
legorias ordenadas. Cada organizaqao rece' publicados nos melhores periddicos infor-
be um escore em cada fator estrutural e mar sobre a confiabilidade das vaddveis. Em
contingencial. A dist buiEao cruzada de terceiro lugat os modelos te6ricos utiliza-
escores das organizag6es em um par de fa- dos para explicar um aspecto da estmtura
tores contingenciais e estruturais 6 exami- organizacional evoluiram do uso de um
nada para vedficar se onde hd uma asso- rinico faror contingencial, por er.emplo,
ciaeao. Isto 6 feito por tabulaqeo cruzada tecnologia em woodward (196s), parao so
o1l correhqao. A teoria que continha a hi- de dive$os, tal como em push er al. (1969),
pdtese de associaqeo entre a conting€ncia € isto 6, evoluiram da monocausalidade para
a estrutura 6 testada. Organizaq6es emcon- a multicausalidade. Por riltimo, a andlise dos
formidade com a associaEao seo compara- dados utiliza estatisticas mais soisticadas.
das com aquelas que desviam de tal asso- Woodward (196s) utiiizou apenas estatisti-
ciaeao, Se as organizaq6es que esdo con- cas simples, ao passo que, no final dos anos
fomes com a associaeao suplantam, emde- 60, se usava estatistica multivariada e t6c
sempenhoJ as organizaeSes "desviantes", nicas que levavam em consideraeao o tama
isto significa que temos uma adequaqao nho da amostra utilizada (p. ex.: Pugh et
entre a contingencia e a estrutura- Assim, al., 1969).

Tlabalhos pioneiros da teoria da con.
dngencia estruiural utilizam-se com fte-
qiiancia de pesquisas de verias organizac6es
em dado momento, isto d, utilizam se do
m6todo seccional.* A partir desses dados,
sao feitas inferCncias de que a causalidade
flui numa direqao particular, isto d, da con-
tingencia para a estrulura. Essa inrerpreta-
9eo funcionalista'adaptativa € uma conven-
Cao na pesquisa da contingencia eslrutural,
Neo obstante, o mdtodo correlacional deira
espaeo para outfas interpretae6es causais.
Por exemplo, Aldrich (1972) reanalisou os
dados de Aston e argumentou qlle as cone-
laE6es sao compativeis com um modelo em
que a estruluracd Jd o tamanio da oryani-
zaqao o oposto da jnteryretagao causal
- sdveis na teo a organjzacional, Fen6menos-
promovida pelo Grupo de Aston (pugh et
a]., 1969), Essas interyretaE6es alternativas
constituem d€safios ao paradigma. Tem ha-
vido progresso na resoluqao de algumas
dessas quest6es de causalidade em favor do
deternrinismo da contingencia, conforme
ser:i visto adiante.
A teoria e a evidCncia empirica utili-
zadas na teoria da conring€ncia estutural
sao positivistas. AorganizaEao d vista como
forqada a ajustar sua €strutura a fatores
materiais, tais como tamanho e recnologia,
Id6ias e valores ndo figuram como causas
de maneira proeminenre. Ademais, nao hd
muito espaqo para a escolha ou para a von-
tade humanas. Hd muito pouca informaqao
na maioda das an:ilises contingenciais a r€s-
peito de quem exatamente toma as decis6es
estrutunis ou quais sao seus motivos ou
como as estruturas sao implementadas
(Pugh et al., 1969; Blau e Schoenhe
1971). Assim, a andlise € despersonaljzada
e ocorre ao nivel da organizaeao como €nti-
dade coletiva que persegxe seus objetivos.
Hd, portanto, a ausencia de uma an6lise ao
I'Idrc crorli e.iion d l, em coadapo\iqio ao md.
d o
todolor,gitrdinal. r{o (, aquele que (onaia uDr
orsanizuqio en drtersos nonen(o\ no remto.
(N.T)
I'EORIA DA COMI'\CENCTA FSNINLHA'
nivel dos atores humanos (Pennings, 1972).
Uma andlise como esta identificaria os ato-
res no processo de redesenhar as organiza-
q6es, suas crenqas, ideais, valores, interes,
ses, poder e tdticas, Muito da criiica exter-
na ao paradigma gira em torno da falta de
uma andlise ao nivel do ator individual na
pesquisa da teoria da conringancia estrutu,
ral (Silverman. 1970). De fato, a validade
de falar'se sobre "a organizagao" ao invds
dos individuos que comp6em a organizae6o
tem sido combatida sociol6gica e filosofica-
mente (Silverman, 1970). Conflrdo,
Donaldso[ (1985a) oferece uma defesa dos
constructos em nivel organizacional, argt-
mentando que eles sao natu.ais e indispen-
chaves como centraliza{ao organizacional
e desempenho organizacional, nao podem
sequer ser discuridos sem uma an6lise da
organizaeao em nivel de coletividade e como
sistema (vide tambdm Donaldsor, 1990).
O funcionalismo adaptativo, o mode-
lo da adequaqdo da contingencia e o m€ro-
do comparatir.o constituem o coraqeo do
paradigma da teoria da contingCncia estru-
tural. Eles fomecem o pano de fundo em
que os pesquisadores subs€qiientes traba-
tham.
A FASE DB CIiNcrA NoRMAL:
RxPucAqio E GENERAUZAqAo
Por volta de 1970, havia um para-
digma de teoria de contingAncia estrutural
, estabelecido e aqueies que yieram depois
puderam orientar seus es{orgos dentro des-
sa tradiqao e contribuir para a evoluqao da
litemtura (para uma revisao v Donaldson,
199sb).
Os estudos de conting6ncia pioneiros
produziram evidencia de conex6es erEe as
contingCncias e a estrutuia organizacional,
mas essas evidencias podiam cotstituir-se
€m acasos ou idiossincrasias ou refletir vie-
tLlt "*Tr r9.,", ", ^"r''"
ses de seus autores. Portanto, havia a
cessidade de replicaqeo, isto 6, necessidade doldgicos, tais como as medidas das varia-
de outros estndos, realjzados por pesquisa- veis e se o status da orgadzaqao (como va,
dores independentes, para ver se eles en-
contmvam ou nao o mesmo fen6meno. R6
plicas raramente seo feitas na mesma orga
nizaqao, de modo que os estudos tamb6m
fornecem um teste de generalizaqeo, isro 6,
se o. resr Lddo. orig , ai\ \u.rFrrd 1 (e nos
estudos de novas organizaqSes, quando
diE6es, como o tipo de organizaEao ou o
sao divenos daquelas em que os esflrdos
iniciais foram realizados (Fletchet 1970).
Por er.emplo, durante os anos 70, houveum
crescente interesse em saber se diferentes
culturas nacionais demand iam dif€rentes
formas de estrutura organizacional,
modo a tornar falsa uma teoda g€ral de
ting€ncia estrutural (Hickon et a1., 1974;
Lamm€rs e Hickson, 1979; Mansfield €
Poole, 1981j McMillan €t a1., 1973). Esse
interesse continuou nos anos 90 e gero&
muitas pesquisas (como Conatyeral. 1983;
Hickson e McMillan, 1981j Rouramaa,
1985). A orientaqao inicial da maioda dos
pesquisadores foi a de espemr encontrar as
relae6es contingencia'esrrxtura apontadas
oelos e.rudo. piore o..
'ra' pF-.eberrm
que d. gcleralizl.oe\ do Frudo" iniLi-i.
devedam ser tratadas com cautela em cada
novo ambi€nt€ pesquisado. Rdplicas e ten cia, Reino Unido e Estados Unidos (respec-
tativas de generalizaqao constiru€m
pafte da pesquisa de ci€ncia normal na lite
ratura da contingancia estrutural.
O Gmpo de Asron insistiu em r6plicas
(Child, 1972a; Hinings e Lee, 1971; Inkon
eta1.,1970). As mdltiplas dimens6es daes-
trutura orSanizacional dos estudos piorei-
ros nao foram encontradas em algumas
plicas, enquanto outras confifinaram ape-
nas a dimenseo pdncipal de maneira isola-
da (Child, 1972a;crinyer eYasai tudekani,
1980; 1981; Hinings e Lee, 1971). Este 6
um dos maiores prcblemas com os traba-
lhos do Grupo deAston..- houve tentativas
ne- -
de soluqao p€lo exame de t6picos meto-
rLivet depend€nt€ ou independente) afera,
da os resultados (Donaldson et al., 1975;
creenwood e Hinings, 1976; Mansfield,
1973; v tb. Reimann, 1973; Starbuck,
1981). Os diferentes resultados sao vistos
ranto corro reTe\oq de direrenre, /isb;s .e-
con 6dcas, como constituindo refutac6es e con,
pais, fimaq6es (Weber, 1968).
Diversamente, os principais resulta-
dos, em tetmos de contingencia,esrmtun
dos estudos odginais, foram confhmados:
romonho d a principal contingancia para a
estruturaqao burocrdtica das atividades
de organizacionais. R€plicas o confirmaram
con- (Pugh e Hinings, 1976). Esrudos posterio-
res mostraram que esses resultados podem
ser generalizados para diversos tipos de or-
ganizae5es, localizadas em diversas naq5es
e regi6es. Por exemplo, Donaldson (1986 :
74) revisa 35 estudos de relac6es entre o
tamanho da organizaqao e a varidvel estru,
tural grau de especializaEao funcional. To-
dos os estudos encontraram uma correla-
eao positiva. Esses estudos incluem organi-
/acbe" dF 5 pr'jes.Algeir. Cdrdaa. tgi
lo. F:. anara, l-"anqa Al"md ta, irdia, rrd,
Japeo, Jordania, Po16iia, Singapura, Su6
boa tivamenie, Zeffane, 7989; Hickson et a1.,
1974; Badran e Hinings, 1981; Routamaa,
1985; Zeffane, 1989; Child e Kieser 1979;
Shenoy 1981; Conaty et a1., 1983;Azumi e
McMillan, 1981; Ayoubi, 1981; Kuc er a1.,
1981; Tai, 1987; Hoffath er al., 1981;
Bryman et a1., 1983j Blau et al., 1976). As
16- sim, o relacionamento tamanho-especializa
eao funcional generaliza-se globalmenre e
neo 6 confinado a nac6es anglo-sax6nias,
tais como o Reino Unido e os Estados Uni
dos, onde esse tipo d€ relacionamento foi
originalmente identificado (para uma revi-
sao, vide Donaldson, 1996).
 DINAIWCA DA CAUSA DADE
Atd agora a discussao tem se concen
trado em estudos seccionais(vide nota do
tradutor nrimero 2) que correlacionam a
contingencia e a estrutura no mesmo ponto
e ao mesmo tempo. A teoria da contingcn-
cia interpreta essa associaqao de acordo com
seu pr6prio paradigma, que d o tuncionalis-
mo adaptativo e o determinismo contin-
gencial. Surge entao a questao da corregao
dessa interFetagao.
Cada uma das principais teorias do
paradigma da contingCncia erfoca apenas
detefininados pares de fatores contingen-
ciais e estruturais (por exemplo, tamanho e
burocracia, ou estratdgia e esrrutua). Os
cdticos alegam que nao existe uma teorja
da contingdncia, mas apenas uma coleqeo
de teorias que constituem, na m€lhor das
hip6teses, uma abordagem condngencial.
Entretanto, 6 posslvel rcsponder a esse dis-
parate oferecendo uma teoria comlm,
subjacente a todas. Esta pode ser denomi-
nada tearia da addptagia estrutural pora
r eodquiriratlequa1Aa ( structuraL adep tatian
ta regain Jit) ISARFIT) (Donaldson, 1987).
Ela sustenta haver adequaeeo entre cada
continS€ncia e um ou mais aspectos da es-
trutura organizacional de forma que a ade-
quaqeo afeta positivamente o desempnho
e a inadequageo a afeta negativamente. Uma
organizaeao inicialmente "adequada" rem
sua contingencia alterada € desse modo tor.
na se "inadequada", sofrendo i.rm declinio
de desempenho: isto 1el'a a adoqeo de uma
nova estmtura de modo que a adequaqao €
readquirida e o desempenho restaurado.
Portanto, o ciclo da adaptaqao 6: adequa-
qeo, mudanga da contingencia, inadequa.
qao, adaptaleo estrutuml, nova adequaqao.
Esse modelo causal esti{ por trds de muiras
das teorjas de contingCncia estrutural (Bums
e Stalke! 1961; Lan'rence e Lorsch. 1967:
Williamson, 1970; 1971; Woodrlard, 1965).
T€m havido argumentos contra iddias
do tipo SARFIT que contestam cada um de
se s aomponentes, Argumenta-se que as
correlac6es €ntre cada conting€ncia e estru-
tura siSnificam processos causais diferentes
daqueles do modelo SARFIT (Aldrich,
1972), EIIos ou incenezas na interpretagao
tedrica sao tidos como possiveis por callsa
das limitaq6es dos estudos seccionais. Os
comentaristas slgerem que os estudo$ de
teoria de contingencia estnrtural devem ir
aldm dos estudos seccionais ou deseihos
sincrdnicos de pesquisa para realizar €stu,
dos de mudanqa organizacioDal por meio
do iempo, isto C, estudos longitudinais ou
diacrdnicos (Mansfield e Poole, 1981;
Galunic € Eisenhardt, 1994), Assim, parte
da ci€ncia normal tem sido mobilizada para
fazer estudos atravds do tempo, de maneira
a reveiar os reais caminhos da causalidade.
A questeo das relae6es entre estrate-
giae estrutura tem sido estudadaem maior
detalhadamente, de mareira que 6 uma drea
conveniente para se examina! a causalida'
de
Dinamicas de estrat6gia e
esftutura
A explicaEao da correlaeio enrre es.
trat€gia e estrutura 6 a teoria funcionalista
de que hii uma adequaeao entre cerras es-
trat6gias e certas estrurums [Chandler,
1962). A pesquisa acerca do desempenho
indagou inicialmente se estruturas divisio,
nais superavam, em termos de desempenho,
as estrlturas funcionais (por exemplo,
Armour e Teece, 1978). Entretanto, isto nao
6 o mesmo que teoria da contingencia, que
sustentaqu€ nao d a esrrutum de per se, mas
antes se ela estii ou nao adequada eestrat€-
gia, que d relevante para o desempenho. Isto
requer a op€racionalizaeao de un modelo
que especifica cenas combinag6es de esrra,
t6gias e esouturas como adequadas € ou-
tras combina!5es como inadequadas,
Donaldson [1987) prop6s um modeio como
I 118 pAfla r - MoDFr.os DE AN,irsl

este derivando-o do trabalho d€ Chandler fusim a mudanEa da contingencia leva ini

(1962) e outros. cialmente apenas a umanova inadequaQao,
CorporaEdes "adequadas" superariam que eventualnente conduz a uma mudan
o desempenho das "inadequadas", fornecen- qa de estrunrra e a uma nova adequagao,
do validaQao empirica (Donaldson 1987). Esse modelo causal alongado e com verias
A16m disso, a adequageo ocore num mo- etapas expressa m€lhor a teoria contin-
mento antedor ao desempenho, enfatizando genciale porisso deveria ser objero d€ veri-
que a adequaqao d causa e o desempenho € ficagdes empiricas sobre mudarEa organi
efeito. Hamilton e Shergill (1992; 1993) zacional.
tambdm validaram €mpiricamente um mo- Donaldson (1987) combinou dados de
delo de ad€quaqao muito similar, mostran. esudos de estrardgia e estrutura em cinco
do relacionamento positi\,'o com desempe- palses (Franqa, Alernanha, Japao, Reino
nho, Organjzae6es em adequagao por uma Unido e Estados Unidos). P.imeiram€nte, os
s6rie de anos tiveram melhoria de desem- dados foram analisados de maneira tradi-
penho superior equelas em inadequaqao no cional: buscou-se uma associaeao enne a
mesmo p€dodo.Isro significa que estarade- mudanea da conting€ncia da estratigia e a
-
quada leva a um aumento no desempenho mudanEa na estrutun no periodo imedia-
e dessa forma, a adequaqao deveria seryis- tamente posterjor. Nao houve associaeao
ta como causa e o desempenho como con- positiva entre estratdSia e esarutura (1987 :
seqlieDcia. Hill et a]. (1992) tambdm mos- 13), reproduzindo se assim a hipdtese nula
traram que as adequaq6es da esEatdgia e encontrada em estudos p#vios de mudan-
da esrrutura estao positivamente relaciona- Ea organizacional,
das com o desempenho, Assim, a proposi- Entao, os dadosforam analisados pelo
e6o de que a adequaqao entre estratdgia e exame separado de cada um dos estagios
estrulura afeta o desempenho rec€be apoio, do modelo SARFIT e este foi confirmado.
€ um pouco desse apoio vem d€ pesquisas Das 87 corporag6es que se moveram daade-
em que a djmenseo ternporal fonece sus- quaqao para a inadequaceo, 83% o fizeiam
ientagao a infei€ncia ca{sal de que adequa- devido ao aumento de seu niv€l de contio-
Eao afeta desemp€nho. A teoria funcionalista g€ncia estrat€gica, adotando uma estrald-
de que as corpome6es alinham suas estru" gia de diversificaqao (1987: 14). Assim, o
turas com suases$at6gias por calrsa de uma ciclo de adaptaQao estrutuml6 iniciadopela
adequaqao subjacente €nconta sustentaESo mudanqa na conting€ncia, como s stenta o
€mplnca. SARFIT Passando para o segundo passo no
Alguns estudos de mudanQa organiza- modelo SARIIT, os dados foram analisados
cional tem buscado uma corelaqao entre para ver se a inadequagao levaria A mudan-
mudanqa da contingCncia e mudanea da
ga estrutural, Dessas corporaq6es em con-
eslrutura, durante o mesmo periodo de tem- die6es "inadequadas", 39yo mudamm surs
po ou no periodo de tempo imediatamente estrutxrasr enquanto erltre as "adequadas",
seguin.e. Seus resultados t€m sido confu- apenas 9% o fizeram (1987 I 14). lsto con'
sos e tAm tendido a gerar d{vidas sobre a
firma que a inadequaqeo causa mudanea
teoria da contingencia estrutural [Den'ar e organizacional. Das corpome6esq e muda-
Hage, 1978; Dyas e Thanheiser, 1976; ram sua estrutura, 72 porcento mo!'eram-
Inkson et a1., 1970; Meyef 1979). Enquan- se da inadequaqeo para a adequaqao e ape.
to a teoria da contingencia sust€nta que a nas 5 porcento moveram-se da adequaqao
contingencia causa aestrutura, isro sd ocorre I para a inadequagao (1987: f4). Assim, a
a ionSo prazo, pois o curto e m6dio prazosr mudar4a estrutural foi predominantemen-
sao marcados por diversas inadequaq6es. t€ adaptativa, isto 6, adotou-se uma estLl-

tura divisional paJa adequar a estrntura a
uma estratdgia corporativa mais diversi-
ficada- Portanto, a inadequaqao esflrtural
causa adaptaqao estnitunl, como o SARFIT
sustenta. E assim cada estiigio separado do
SARFIT foi validado.
Quando a mudanca organizacional 6
examinada com um modelo que captura
mais precisadente todo o processo envolvi-
do na adaptaeao estnrtural, entao a teoda
da contingCncia esffulural 6 confirmada.
Quando se utiliza o modelosimplista de que
mudanea na contingCncia leva a mudanga
esnr.1tural, chega se Ar conclusAo err6nea que
acaba por nao confirmar ateoda da contin-
gancia estrutuial. Isto d a "cidncia normal"
em aEaor resolver descobeftas contr6rias i vre arbitrio" (Bourgeois, 1984). Child
teoria pela demonstraqao de que os proce-
dimentos de testes empiricos estavam incor
retos por neo fazer uso de um modelo te6
dco devidamente articulado,
Ateoda da contingencia sustenta que
a estlatdgia leva ar estrutura. Contudo, Hall
e Saias [1980) argumentam que a estrutu-
ra leva i estratdgia. Bourgeois (1984) cdti'
ca a pesquisa da contjngenciapor falhar em
considerar a causalidade reversa na qual o
fator de contingencia presumido realmente
rcsulta da estrutun. Surge a possibilidade,
portanto, de que coffelaq6es positivas sur-
iam entre estratdsia e estrutura, mas indi-
cando que a estrxtura causa a estratdgia.
Entretanto, Donaldson (1982) examinou
essa possibilidade e nao encontrou estrutu-
ias divisionalizadas que levassem estratd-
gias de diversficaeao.* A coreheao entue
estratdgia e estrutum nao se madfesta com
estruturas que causam estrat6gias.Isto con-
firma que a dinemica da causalidade 6 a
identificada pelo modelo SARFIT
' Note qur css.s conclusdes sd ioran po$iveis .
pdn da op0racioftlizacao do nodelo !u. csp.
cifica cctas conbinaqijes de enra'dgias e cstru
r1r.s. conlorne dito no ini.io da seqao. (N.T)
TEoFLA DA coNnNciNcrA Es'lRururd{r- 119 fi-.
EscoLHA
Esrn4r6crcA
A teoda da contingancia estnitural 6
deterministano sentido de que a contingan,
cia causa a estrutura (embora com um rc,
tardamento tempoml). A organizaeao cur-
va-se ao imperativo de adotar uma nova
estrlltura que se ajuste ao novo nivel de con
ting€ncia de forma a evitar a perda de de
sempenho emvitude da inadequaqao- Esse
deteminismo tem sido muito cdticado. A1-
guns autores rejeitam um determinismo
situacional como este, afirmando que os
administradores t6m livre escolha
(Whittingtor, 1989) e alguns falam de "li
(1972b) argumenta, mais moderadamente,
que as conting€ncias possuem alguma in-
fluencia, mas he um grau consider{ve1 de
escolha, que ele chama de "escolha estratd-
gica" (v tb. Reed, 1985; Penninss, 1992).
Child (1972b) argumenta que a esco
lha para os administradores € outros dili-
gentes organizacionais surge de fontes di-
versas, Ele aponta o processo de tomada de
decisao, que intelvdm entre a contingencia
e a estrutura, comeqando assim um esboco
de an:ilise ao nivel da aqeo administrativa
(ccalon lerel dndlysii).;* Admidstradores [e
outros didgentes organizacionais) variam
em slras respostas is contingAncias de acor-
do com suas percepg5es, suas teorias impli-
citas, preferencias, valores, interesses e po-
der (Child, 1972b). Os pioneiros da teoria
da contingencia estrutural fazem alguma
'" Essc nivcl nicrc'' d€ d:Jise. en qle o tomador
de decnio individual apaiec€, d condlpono ao
nivcl :naao d€ milise anrerior orde, empre
sa apare.c.ono nn todo nrdn'nn'el na rehlao
con o ambiente exi€rno ou com outrs contin
gencias tmbiDr tonadas de manena nacrc".
Sobrc riri.s rilris .le andlise orgdizacionnl, v
PFEFIER. Jelhel Or8dni:dri.ns lnd organ ir(tion
.neoD/. Lond.es: Pjtnan. 1982. (N.T.l
r,i'zo.,, ry ''. -r-- --- ..:
meneao a esses fatores, mas pross€$rem na pode ser devida I escolha esuat€gica. En
defesa do imperativo da conting€ncia tletanto, a vaiencia na estluium explicada
(Woodward, 1965J. por fatores continSenciais 6 subestirnada em
Para Child t1972b) esses fatores no vinude de €rros de mensumqao. Donaldson
nivel da aqao ganham forqa e espaqo em vir- (1986 : 89) mostrou que a verdadeira cor-
tude da fraqueza do imperativo dos sisle- relaqao entoe tamanho e especializaqao fun-
mas. Uma organizagao "inadequada" pode cional, depois da corresao do erro de men-
sofrer queda de desempenho, mas esse fa- suraqeo, d 0,82. Isro significa que 67% da
tor pode ser de menor imponancia frente variaqeo estrutural 6 explicada pelo tama-
es demais causas de perda de desempenho. nho, o que C bem mais do que a metade.
Uma corporaeao numa posiqao de mercado Dos 33ry0 restantes de vaiencia da estrutu
dominadte, talcomo um monop6lio ou o1i- m, uma parte ser6 devida a outros fatores
gop6lio, ou uma corporaeao numa indris- continSenciais, e aigr.ris serao devidos ao
tria protegida, tem excesso de lucros, oLl inte alo de tempo na adaptagao da esuu
ociosidade de rcculsos, que lhe permitam tlrra ao tamanlo e ds demais continSencias.
absower r,rm decrdscimo em desempenlo, Assim, a variencia esfflrtural restante paIa
por causa da inadequaqao estrutural, sem ser explicada pela escolha estratdgica d, na
deixar que o nlvel de lucrarlvidade tome-se melhor das hipdteses, menor de 30%. Epode
insatisfatddo. fusim, os admiristradores de muito bem set m€nos do que 30yo por cau-
tais orgadizaq6es podem conservaruma es- sa de ouo_os fatores que possam influenciar
trutura inadequada se o desejarem por um a estrutura, al6m dos mencionados e da prd-
longo terlpo. Novamente, Child (1972b) pria escolha estratCgica.
argumenta que quando a inadequaeao nao A pesquisa sobre estratdgia e estrutu-
6 mais tolerdvel e 6 necessiirio restallrar a ra mostra que organizaq6es eminadequaeao
adequaqeo, isto pode ser feito maltendo-se podem demorar muito a adotar uma estru-
a estrutura e alterando-se a contingencia de tllra nova e adequada, podendo chegar a
modo que a estmtura se ajuste. Assim nao ddcadas (Channon, 1973; Donaldson, 1987;
hd imperativo para adaptar a esff11tura d Dyas € Thanheisef 1976). A adaptaqao es-
conting€nci4 pois hd uma rcta altemativa trutural tende a ocorrer quando a organiza
para reconquistar a adequaqAo. Dessa ma- qao eminadequaqeo tem bai{o desempenho
neira, o imperativo de se adotaruma estru- (Donaldson, 1987). Isto d consistente com
tura para dada contingencia6 consideravel. o argumento da escolha estrat6gica (Child,
mente atenuado, aumentando o espago da 1972b), Contudo, o estudo que revela esse
escolha estratdgica. A teoria da escolha es- fen6meno (Donaldson, 1987;Rumelt, 1974)
tmt6gica t6m sido amplamente reconleci- envolve as 500 maiorcs da revista Fotrune,
da e constitr]i m desafio consider6vel para isto d, os pilares do capitalismo americano.
a teoria da contingencia estrutural. Muitos dos estudos de adaptalao estrutuml
O aryumento de Child (1972b) de que a contingencias mlltantes seo de grandes
o imperativo dos sistemas 6 mais fraco do corpomqSes (Channon, 1973: Donaldson,
que supunham os pioneiros da teoria da 1987; Dyas e Thanh€isel 1976; Fligstein,
contingAncia foi examinado e ndo 6 tao vii- 1985; Mahoney 1992; Palmer, et al. 1987;
lido quanto em geral se presume. Codenta" Pavan, 1976j Rumelt, 1974; Suzuki, 1980).
flsras aponram que na pegqursa op Aslon E ponanro falso enlender que grandes
sobte a estrutura burocrdtica, os fatores corpomldes faeam adaptaq6es estfturais
conrinSenciais foram responsa\,eis porape- pouco freqiientes. Por exemplo, Fligstein
nas metade da variancla fla estmtura, de r:1985 : 386, Quadro 2) Dostra que, entte
modo que muiro da variancia na esuutura as 100 maiores corporaf6es dos EUA, 71

adotaram a estrurura multidivisional- de
1919 a 1979. Ati mesmo corporaq6es Sran-
des e saudeveis podem enfrentar alteraq6es
de desempenho descendo a niveis insatis-
fat6dos. Isto pode surgir quando ocofie re-
cesseo econ6mica, aummto da competitivi-
dade intemacional, desregxlamentaEeo da
indListria e assim por diante.
Cdricos afirmam que, enquanto a teo-
ria da contingancia sugere que a organiza-
qao responde ao ambiente, por outro lado,
a organizaqao pode aiterar o ambiente tor'
nando-o mais favoliivel a seus objedvos
(perrow,1986; pfeffer e salancik, 1978). Isto
toma mais fr4cil para a organizaqeo ser lu-
crativa e assim evitar ter que faz€r altera-
q6es estruturais. Perrow (1986) vale-se da
anelise de Hirsch (1975) para mostrar qlre
a maior lucmtividade da ind stria farma-
ceutica, quando comparada ir inddstria
fonognifica, deve"se i gnnde regl amen-
taqao govemamental do mercado farmacCu-
tico, que cda uma barreira de entrad4 re-
duzindo, portanto, a concorrCncia. Presu-
mivelmente. um anbiente benigno seda
atraenie para muitas empresas, lnas nem
todas sao bem sucedidas em produzt um
ambienre de tal maneira favorevel. Isto in-
dica a resili6ncia do anbiente e de institui-
q6es poderosas como o gov€rno. O grau de
regulamentaqao da jndristria farmaceutica
americana 6 atipico, refletindo a preocupa'
gio prlblica de que drogas podern ser mais
perniciosas do que discos de paradas de srL-
cessos. De fato, a politica governamental €m
di\'€rsos paises (Austrfia, Nova Zelandia,
Reino Unido e EUA) 6 cada vez mais
desregr. amentar iDdistrias de maneira a
aumentar a concon€Dcia com o intenro de
restringir disponibilidades organizacionais
e forqar organizaqdes a se adaptarem- As-
sim, a iddia de que reengenharia ambi€ntal
6 uma ah€rnativa i adapta!,0 organiza-
cional6 un exagero e se €nfraquece com o
passar do tempo,
Uma inadequaeio estl_Lri'r:al e tolerd'
vel, quaDdo ocolle lnod€rada ociosjdade de
IFOI],\ DA CONTINGiNC i ISTiLTfl] AT
recursos olganizacionais, porqlre os €feitos
negativos da inadequaeao sao vistos como
menores, especialmente para uma organi-
zaEao saudiivel que domina !m mercado
oligopolizado (Child, 1972b). Entretanto,
um estudo feito por Hamilton e Shergill
(1992; 1993) comparou o efeito sobre o
desempenho da inadequacao estrutural com
o efeito da concentratao da indistria, do'
minaqAo do mercado ou oligopdlio. A con
centrasao da indristria foi responsdvel por
28% da rentabilidade e a adequagao estru-
tural (A estratdgia) responsdvel por 16%
(1993 : 19). Assim, o efeito da inadequacio
da estrutura oaganizacional 6 similar em
magnitude iquele da dominaceo do merca'
do. A inadequaEao estrutural nao 6 despr€-
zivel ern seu efeito sobre o des€mpenho
quando cotejada com a dominagao de mer-
cado. Para a maioria das empresasr o grau
de "folga" de recursos organizacionais pro-
piciado pela dominaeao de um mercado
podeda ser exauddo pela inadequaqeo €s
trutural, fazendo com que o desemp€nlo
se tomasse insatisfatdrio, obdgando a u]1la
readaptaqao €stl].rtuml.
A teoria da escolha estrat6gica argu
menta que uma organizaqeo em inade
quaqao pode readquirirsua adequaQeo pela
alteraqeo de sua conring€ncja de forma a
que esta venha a se adequar a sua estruft-
ra; evitando, portanto, a necessidade de
mudar uma estrutura preferida pelos admi
nistradores. De fato, a pesquisa empirica
revela que 95% das corporae6es que se
movem da inadequacao para a adequaeao
fazem isto por meio de mudanqas que en-
volv€m adaptaq6es estruturais (Donaldson,
1987). A maioria das coryoraq6es se ajusta
adaptando estrutura d estrat6gia. Apenas
5% das corporac6es movem se da inade-
quaEeo para a adequagao altenndo a estra-
t€gia para que se ajuste i estmt ra existen
re. Na realidade, corporac6es ndo utilizam
a rota da adequacdo da comingencia para
chegar a adequaqeo. A difer€nta 6 muito
marcante a ponto de levantar dirvidas a res
:
peito de a adaptaleo contingencial sermes empequenas orSanizae6es, onde o impacto
mo uma rcta altemativa. Quando a mudan do CEO d provavelnente maior do que em
Ea de estratdgia produz uma nova adequa grandes organizag6es, onde o CEO tem
qao, isto nao se deve ao fato de que se pre menos influancia, dividindo-a com especia
fedu alterar a esuatdgia para satisfazer a listas do rraf, e as decis5es sao mais buro
estutura existente; naverdade, tratou-se de cratizadas (como os autores aceitam
um retorno a uma estrutura ftlncional por' (1988 | 564). Aldm disso, o efeito do ra
que foi decidido que se deveria redllzh o manho 6 restrilo num estudo de pequenas
nivel de diversificaqao, pois a estratdgia organizag5es. fusim, o estudo de Miller er
diversificadora tinha acabado de g€rar que al. (1988) provavelmmte supercstima o im-
da de desempenho. Portanto, nao se tratou pacto da personalidade do CEO e subesx-
de ad€quar estratdgia a esEutua, mas se ma o efeito do tamanho. De fato, Miller e
alterou a estGtdsia, optando.se por centlar DroSe (1986 : 552) neo encontraram tela
as atividades no corc buii,ress, com a venda cionamento entre a personalidade do CEO
dos neg6cios considerados nao fundamen e a estrutura organizacional em grandes
tais. Ao inv6s de rotas alternativas para a organizae6es. Igualnente, MillereToulouse
adequaeao e escolha, a pesquisa sustenta a (1986 ; 1397) encontnram mais efeitos da
visao de que corporagSes seiecionam a es- personalidade do CEO sobre a estrutura
trat6gia e mtao costuram uma estrutu.a qte oryanizacional de pequ€nas do que de gran-
seja adequada (Chandlef 1962j Christensen des firmas. Assim, o efeito da pelsonalida-
et al., 1978). d€ do CEO sobre a esButura organjzacional
Assim o desenvolvimento de uma em pequenas empresas nao pode ser Sene-
"ci6ncia nomal" tem sido capaz de respon ralizado para emprcsas, grandes, Portanto,
der As objeq6es ao paradigma da teoria da os efeircs da personalidade do CEO restrin-
'onringdr.,d esrrutural pelo canpo da es- Bem-se a pequends Frpresa<. pois na.
colha estrar6gica. Os imperativos sistemicos grandes empresas a instiocionalizaedo da
sao fones e limitam em alto grau a escolha esEutura organizacional restringe a influ-
dos administradores sobre a esfutura or 6ncia de fatores contingenciais de natureza
ganizacional. As organizae6es, mesmo as pessoal.
grandes e sauddveis, curuam.se ao impera Fligstein (1985) mostra que a odgem
con
tivo de ter que adequar sua estrutura is funcional do CEO afeta a estiunua. Por sua
de
tingencias para evitar perdas intolerdveis vez a origem funcional do CEO 6 afetada
desempenho. Se alguma escolha resta, re- pela estrutura e pela estra!€gia, isto 6, por
duz.se em grande parte e ocasieo em que uma contingencia estrurural (Fligstein,
eferuar a mudanea estrurural (v. tb. 1987). fusim, nao estii daro que a origem
Donaldson, 1996). funcional do cEO seja causa da estrutura e
T6n1 havido alguns movimentos no que independa da estrutura e das coniin-
sentido de demonstrar o papel dos indivi' gCncias estrutuais. Muitos dos fatores em
duos em formatar a esuutura organiza- nivel individual que Child (1972b) e outros
cional, em que as caractedsticas individu- v6em corno moldadores de decis6es estru-
ais somam-se is contingAncias na explica- turais podem ser afetados pela estrutura
qao da estrutura. Miiler e seus colegas mos- organizacional, pela estrat6gia, pelo rama-
tramm que a estrutura 6 afetada pela per nho e por outras conting6ncias. Por exem-
sonalidade do CEO Chief Executive Oficer p]o, o poder para afetai a escolha de estru
(Mill€r et al., 1988j Miller e Droge, 1986j turas 6 possivelmente afetado pela estrutu
Miller e Toulouse, 1986). Entretanto, o es ra organizacional existentel de maneila si
tudo de MiII€r er al. (1988) foi r€alizado milat o interesse de um administrador 6

afetado por sua posigao na esfirtilla (vjde
tambdm Donaldson, 1996).
A principal tentativa feita por Child
(1973) para fotar uma teoria da estrurura
ao nivel do ator individual sustenta qLle a
formalizaqao burocrdtica € afetada pelo grau
de qualificaqao e especializacao do sld.rf ad-
ministratrvo que d o arquiteto da burocra-
dzaqeo. Dessa forma, a especjalizaEao leva
A formalizaeao. fusim, a teoria 6 essencial-
mente esirutufal, explicando a esrrutura
pela pr6pria a estrutura. Isto ndo chega a
subsrituir a teoda estrutunl por uma teo a
do alor individual.
A teoria da escolha estratdgica forne-
ceu-nos o estimulo para um exame mais
detido de vdrios itens na reoria da contin'
g€ncia estrutural, O resuhado confirma a
teolia estrutunl em sua forma ori8inal, dei-
xando intacto seu determinismo.
A reoda da escolha esratdgica fre-
qiiefltemente exibe umaspecto negativo que
consisle em procunr ass€8urar um papel
para a escolha gerencial mostrando que
administradores escolhem estruturas que
neo seo as mais apropriadas (6timas) para
a sitiraeao (Child, 1972b), manifestando um
capricho peio qual deveriam sermoralmen
te culpados (vide especialmente Whitting
ton, 1989). Assim, a escolha manifesta-se
pela preferoncia de uma estlLrtura que flao
6 a mais efeiiva. Entreranio num segundo
movimenro, mais positivo, os administrado-
res selecionam a estrutura que conduzird a
orgaDizaeao d adequaEao com aumento da
efedvidadeorganizacional, e teconiecimen'
to dos impentivos sistemicos. Assim, indi-
viduos escolhem, mas na verdade sao ato-
res humanos qlle acionam um sistema ch€-
gando a umiesultado bendfico para a orga-
nizagao porque em conformidade com a te-
o.ia da contingCncia.
Asustentagao para €ssa nlaneira posi-
tiva d€ entender a escolha ger€ncial 6
fornecida por Palmer e! al. (1993). Eles
mostram que a adoqao de rJma estrutura
multidjvisionalizada emempresas amedca-
TEORL1 D:r CO\_T1,lCi\Cr:\ ESTRLTTURTU 123
nas era mais freqliente quando o CEO era
um diplomado de uma escola de adminis-
traqao de elite. Palmer et al. (1993) arg!-
mentam que os CEOS teriam adquirido a
iddia de uma €strutura multidivisional pela
educagao. A adoCao de uma estrutura
multidivisional em grandes corporaC6es
nofte-americanas foi uma adaplaqeo predo-
minanremente racjonal als mlldaneas em
estratCgia. A estrutura multidivisional foi
adotada para que se adequasse estratdgia e
estrutura (Donaldson, 1987). Assim, o efei
to da educacao em administracao sobre a
divisionalizaeao d uma evidencia encora'
jadora de que o conhecimenio que os adfi!
nistradores adquirem da teoria da conrin-
gencia nas escolas de administraqao acele-
ra a ado(eo de estruturas organizacionais
mais efetil'as, como esperado pelos pesqui'
sadores pioneiros (Woodv/ard, 1965).
A.DEauAQAo E DESEMPENHo
Como ie foi apontado, a iddia central
da teo a da contingencia d que hd uma ade,
q aqao entre a estrutura e a contingencia
organizacional que afeta o desempenho
organizacional. A partir dos anos 80, res-
surgi! o interesse peia conceituaqao e men-
suraeAo operacional da adequaqao, pinci-
palmenre entre os pesquisadoles norte-ame-
ricanos. como o trabalho critico de
Schoonhoven (1981). Outros tAm proclrra-
do investigar o relacionamento empirico
entre suas definig6es operacionais de ade-
q aqio e desempenho organizacional, ava-
liada de divercas maneiras (Alexander e
Randolph, 1985jtugote, 1982jDrazin e Van
de Ven, 1985; Greso\a 1989; Gresov et al.,
1989; \An de \bn e Drazin, 1985).
Dtazin e Vafl de Ven (1985) models-
mm adequaqeo como uma linha de iso de-
sempenho e efetuaram medidas do grau de
inadequaqeo entre uma varidvel contingen-
te e diferentes variiiveis estruturais de di
versas organizaq6es. Isto trouxe i luz a
1 124 pARrE r NioDELos DE ANALrsr
desejabilidad€ de se considerar a adequa-
qeo nao apenas enre a vaddvel contin
g€flcial e ma varievel estrutural, mas en
tre a vari:ivel conringencial e lodas as varid-
!€is estruturais para as quais ela 6 ulna con-
tingencia. um conceito multiestrutural de
adequagao como este reflete mais satisfato-
riamenta a noqao de adequaqao subjacente
e por isso 6 bem'vinda. De oudo lado, abre
a porta para um modelo mais pl€namente
multivariado, em que os fatores contin-
genciais e todas as varieveis estrurunis pala
as quais eles sao contingentes seo conside-
rados simultaneamente para cada organi-
za{ao (Randolph e Dess, 1984). Esse mode-
lo multidimensional de adequaqao caprura-
ria a id6ia de adequaqaode uma forma mais
rica, Seriamais conplexo, rnas nAo comple-
xo demais, e medida que cada vadevei es-
trutural tem, na pr6tica, um nlimero limita-
do de contingencias. Mlrjtas varidveis estru-
turais t€m como suas conting€ncias apenas
um conjunto limitado de variiveis contin'
genciais, na maiorparte das v€zes restrita a
uma ou poucas das varieveis de tamanio,
estrar6gia, incerteza da tarefa e responsabj'
lidade pdblica. O pr6ximo passo na pesqui'
sa da adequagao € esclar€cer com €xatidao
quais as poucas contingencias que se apli-
cam a cada difer€rlte aspecto da eslrutura e
inclui'las em modelos multivariados qlre
capturem de forrna exaustiva a adeqoaqao
para em seguida estabelecer as medidas
dessa adequacao multivariada e seu impac'
to no desempenho. Este 6 unl tdpico impor-
lante para o futuro da pesquisa coDtin-
gencial.
O DEsA.Fro DE OurRos PAlADrcMAs
cono Farte do crescente pluralismo
no estudo das organizac6es, desd€ meados
dos anos 70, novos paradigmas suryiramna
sociologia e na economra. oferecendo evli-
cag6es sobre a estruflrra organizacional e
se juntando i reoia da conriDgdncia estru-
tural (Peflnings, 1992; Davis e Powell,
1992). Incluem a teoda da depend€ncia de
recursos (Pfeffer e Salancik. 1978), a teoria
institucional (Powell € DiMaggio, 1991), a
teoria da ecologia populacional (Hannan e
Freernan, 1989), a teoria do agenciamento
(Jensen e Meckling, 1976) e as teodas dos
clrsios econ6micos de transaqio(wiliamson
1985). Algumas dessas teorias sao apresen-
ladas em ouuos capitulos e volumes deste
Handbook. H6 ainda uma discussao d€taiha-
da e critica sobte cada uma dessas teorias e
se apresenram arglmentos a favor da teo-
ria da contingencia [Donaldson, 1995a).
Nosso ponto de vista 6 que €ssas teorias mais
novas ofetecem coniribuie6es qu€ suple-
mentam a teoia da contingencia, que con-
tinua sendo a principal teoria explicativa
da eslmtura organizacional (Doflaldson,
1995a).
RnFLEx6Es soaR.E o PAIADTGMA DA
TBoRTA DA CoNTErctNcIA
EsrRuruRAr
A ciCncia normal da teolia da cortin-
gCncia estrut]]lal vem recebendo a at€ne:o
de um grande nfmero de pesquisadores e
estudiosos. Entietanto- nio desfrrrade acei-
taqao universal e provavelmente perdeu
importancia a paftir da ddcada de 70. Sur
giram diversas abordagens, como a teoria
institucional nos EUA (Meyer e Scott,1983)
e a teoria do agenciamento (ogenq theary)
no Reino Unido (Silverman, 1970). Os EUA
tem testenunhado o aparecimento de no-
vas teorias organizacionais (vide Donaldson,
1995a), q!e ven1 abrigando abundante pes
qr,risa sobre estmtura organizacional, Jd se
disse que os incentivos da carreira acad6-
mica plemjam mais a criaeao de novos
paradiSmas do que a persei'eranqa no estu-
do dos paradigmas mais antjgos (Aldrich,
1992; Mone e McKnle], 1993). Ademais, a
combrraceo de reorias altelnatilas com re-
 ..-i :
'..' : '.. : ...
sultados negativos no interior do paradigma sulta no colapso das vdrias teorias que nao
da pesquisa sobre coDtingencia estrutural logram erigir se em paradigrnas e acaba sm
faz com que muitos pesquisadores acredi- do rejeitado pelos adeptos mais radicaisdas
tam que suas descobefias sao contesta!6es diversas teorias (vide Alddch, 1992). Entre
da teoria da conting€ncia estrutuGl e que tanto, os pesquisadores contemporlneos
isto representa um avango da andlise mais tipicos tentam acomodar as diferenres
organizacional. Por exemplo, Cullen et al. iddias dentro de seus modelos de pesquisa
(1986) reestudarama reoria de Blau (1970) (Fligstein, 1985; Palmer et al., 1993). Ao
e suas variaveis ao longo do tempo. os re mesmo t€mpo em que hd difrculdades em
sultados negativos foram ilrlerpretados integrai os djve6os paradigmas contempo-
como indicadvos de que a teoria de Blau rAneos [vide Donaldson, 1995a), a tentati-
deve ser vista como uma teoria esnitica € va de reintegrar o campo 6 altamente reco-
nao uma explicaqao dinemica do tamanho mendada. E, paradoxalmerlte, todo esse
organizacional, como Blau senpre desejou. ecletismo pode estar tomando-se a grande
Nesses casos, os pesqlisadores neo estao utilidade da teoria da continSencia estruru
tratando os resultados negativos como pro ral.
blemas do paradigma a serem solucionados, Uma vez que a teoria da contingencia
como se esperaria no desenvolvimento de estruturai comeqou como uma sintese etr-
uma 'ciencia normal". tre as iddias opostas da adminisrracao cliis,
Dessa forma. o desenvolvimento de sica e da escola de relaq6es humanas, nao d
uma ciancia nomal da teo a da contirg€n' de admirar que lenha a servir como elemm-
cia estrutural tem ocupado apenas alguns to de sftrtese paiauma teoria olgadzacional
estudant€s de organizaq6es. Mesmo assim, mais ampla. A questao entao d sabet se a
os resultados tem conduzido a progresso teoria da contingencia estrxtural se tomar
considerdvel, problemas tem sido esclareci- uma parte maior ou menor da nova siniese,
dos e o paradigma da coniingencia esflutu- Proponentes da teoria da coDtingancia es-
lal vem se fortalecendo. E apesar de a teo- trutural acharao que ela ir{ contribuir ma-
a da conting6ncia estrutuml ser apenas joritariamente para a nova slntese
uma entr:e vdrias t€odas, no ensino da ad (Donaldson, 1995a). Proponentes de outms
minisoaqao constata-se seu inequivoco ple teorias organizacionais acharao que a ieo-
dominio. os textos sobre estrutura organi da da conting6ncia esrutural ir6 fornecer
zacion al continuam a depositargrande con- uma parte menor e suas prdprias teorias
6anea na teoda da contingCncia estrutural serao fonecedoras dos elenentos mais im
e em seus resultados (Bedeian e Zammuto, portant€s. Este poderia ser um dos princi
1991: Child, 1984: Daft, 1986). pais debates sobre o futlro imediato dos
Dado o crescente pluralisno teddco do estudos organizacionais,
campo dos estudos da estrutura organiza
cional, muitos pesquisadores aceitam basi
camente a t€oria contingencial da esfirtr,Lra RnFERiNcrAs BrBLrooR.i.FrcAs
e actescentam variiiveis e jntepretacdes dos
paradigmas estrutumis mais novos, tais ALDNCH, Ho$€rd E- Technology and
organiza onal structrue: a rc-exmination of
como a teoria institucioral, por6n de ma-
neira ecl6tica (paraexemplos vide FligsteiD,
the lindhss of the Asron Group.
Admnistronv€ scicnce Quottcrb', 17t 26-43,
1985; Palmer et al., 1993)- Desse modo. a 7972.
teoria da contingencia continuasendoo eixo
pdncipal da pesquisa mesmo para os qr.le se
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