Introducción ...................................................................................................................................

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Gestión del Valor Ganado (EVM) .............................................................................................. 2
Variaciones .................................................................................................................................... 8
Proyecciones de Coste .............................................................................................................. 11
Introducción

“La gestión de valor ganado EVM (Earned Value Management) seguramente sea
una de las herramientas más importantes de la dirección de proyectos. Es utilizada
para controlar de forma integrada, el alcance, los costes y los tiempos del proyecto,
midiendo el desempeño del mismo.”

Gestión del Valor Ganado (EVM)

La gestión del valor ganado compara la cantidad de trabajo ya completado, en un
momento dado, con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De
este modo, se obtiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuánto queda
para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el
proyecto, el director de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para
finalizarlo.

Con esta metodología se puede estimar en cuánto tiempo se completaría el

proyecto si se mantienen las condiciones con las que se llevó a cabo el cronograma
o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el
desarrollo del proyecto. También se puede estimar el coste total del proyecto.

Esta valiosa herramienta, requiere establecer una línea base integrada con respecto
a la cual se pueda medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los

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principios de la gestión del valor ganado (EVM) pueden aplicarse a todos los
proyectos, independientemente de su tamaño y en cualquier tipo de industria.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth

Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 1 del Project Management Institute
(PMI) ® , define la gestión del valor ganado como “ Una metodología que combina
medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance
del proyecto” 2 .

Esta técnica obtiene información del proyecto que se analiza mediante unas reglas
bien establecidas. Su análisis nos permitirá:

 Revisar si se ha sobrepasado o no el presupuesto del proyecto y en qué medida

 Revisar si se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del proyecto
 Analizar la situación del proyecto en términos de coste y tiempo
 Analizar si los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el proyecto
 Realizar proyecciones, basadas en hipótesis, según la situación del proyecto
 Decidir si se sigue adelante o no con el proyecto, si es preciso soli citar más
fondos o tomar cualquier decisión importante respecto al mismo. Para llevar a
cabo la gestión del valor ganado, es preciso calcular tres valores iniciales:
 Valor Planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que
es necesario realizar. El PV coincide con la línea base de coste o presupuesto
acumulado hasta el momento de llevar a cabo el seguimiento.
 Coste Real, AC (Actual Cost): Es el coste total del trabajo realizado hasta la
fecha, es decir, el sumatorio de los costes incurridos hasta el momento de llevar
a cabo el seguimiento.
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 Valor Ganado, EV (Earned Value): La estimación del valor del trabajo realizado,
requiere una medición del trabajo durante la ejecución. Posteriormente, se
transformará el porcentaje de avance en un valor monetario, multiplicándolo por
el coste total presupuestado. Representa el total presupuestado del trabajo
realmente realizado.

La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e índices de
tendencia y posteriormente realizar proyecciones.

Para verlo de forma práctica, imaginemos que tenemos que llevar a cabo un
proyecto de instalación, que consiste en llevar a cabo las actividades de proyecto
de diseño, la instalación posterior y las pruebas finales según la siguiente
planificación:

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Según la estimación de costes realizada durante la fase de planificación, se han
obtenido los siguientes valores planificados, que corresponden a la línea base de
costes autorizada. Se puede observar, por ejemplo, que el valor planificado total al
finalizar el mes 3, asciende a 5.450€

El proyecto está en marcha, y se van determinando los costes reales en los que se
está incurriendo y el porcentaje de avance de cada una de las actividades según la
siguiente tabla:

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Podemos observar, que al finalizar el quinto mes, el proyecto presenta un retraso
con respecto al cronograma original, debido a que el proyecto de diseño se demoró
algo más de lo planificado inicialmente. El valor ganado quedaría entonces así:

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Para obtener el valor ganado (EV) en cada periodo, debe multiplicarse el valor
planificado total de cada actividad, por su porcentaje de avance en dicho periodo.

Variaciones
Una vez que se han determinado o son conocidos el valor planificado (PV), el coste
real (AC) y el valor ganado (EV), se pueden determinar las variaciones de coste y
del cronograma para un determinado periodo.

 Variación de Coste, CV (Cost Variance): Nos permite identificar si estamos por

encima o por debajo del valor planificado hasta la fecha y en qué medida.
 Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index): Se
considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión
del coste para el trabajo completado
 Variación del cronograma, SV (Schedule Variance): Nos indica cómo
avanzamos en el cronograma, de manera que nos permite evaluar
adecuadamente el cumplimiento del avance.
 Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index): Mide
el avance logrado en un Proyecto en comparación con el avance planificado.

Así como debe determinarse cada uno de estos valores, es tan importante o más
conocer la información o significado, en cuanto al estado del proyec to, que cada
uno de ellos arroja. Para facilitar la comprensión de estos conceptos y su significado,
se presenta la siguiente tabla resumen:

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Siguiendo con el ejemplo anterior, según lo explicado hasta el momento y al finalizar
el mes 5, se tendrían los siguientes datos:

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A la vista de los datos de la tabla, se concluye o deduce, que al finalizar el mes 5,
el estado general del proyecto es el siguiente:

 El índice de desempeño de costes es menor que 1, por lo que no se está siendo

eficiente en el uso de recursos, por cada euro (€) invertido en el proyecto, éste
renta o produce como 0,94€. De manera particular para cada actividad podemos

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 observar que el diseño sí que ha sido eficiente en el uso de recursos, mientras
que la instalación no lo ha sido. Se ha sobrepasado el presupuesto en 800€ .
 El índice de desempeño del cronograma es menor que 1, de manera que el
proyecto con retraso respecto a la planificación inicial. Si se quisiera cuantifi car
económicamente el retraso, éste correspondería al importe de variación del
cronograma de - 1.350€.

Proyecciones de Coste
Según avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo puede
desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir
del presupuesto hasta la conclusión (BAC).

La proyección de una EAC implica hacer estimaciones de eventos futuros para el

proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento
de realizar la proyección. La estimación a la conclusión (EAC) se basan
normalmente en los costes reales en los que se ha incurrido para completar el
trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante.

 BAC: Presupuesto hasta la conclusión (Budget at completion)

 EAC: Estimación a la conclusión (Estimate at completion)
 ETC: Estimación hasta la conclusión (Estimate to complete)
 Proyección de coste (EAC) según el presupuesto inicial: Independientemente de
que se esté por debajo o por encima del presupuesto inicial, el coste del trabajo
restante se llevará a cabo según se había presupuestado inicialmente:

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Por seguir con el ejemplo, imaginemos que para el mes 5, se quisiera de terminar
la proyección de coste (EAC) según el índice de desempeño de costes actual. Se
obtendrían los siguientes datos:

En este caso, la proyección de costes (EAC), por valor de 16.436,17€, quiere decir
que si se sigue con el desempeño de costes (CPI) actual, se llegará al fin de
proyecto con un presupuesto sobrepasado con respecto al inicial (BAC), en
986,17€.

El valor de 2.536,17€ de la estimación hasta la conclusión (ETC), indica, para el

mismo CPI, el importe que queda por gastar hasta completar el proyecto.

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