Université Hassan II Casablanca

Faculté des Sciences

Master Génie Logistique

Mme Z. EL IDRISSI 1
S
 Les Basiques du Lean

Définition: Lean est un système visant à générer une valeur ajoutée

maximale au moindre coût et le plus rapidement possible, ceci en
employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce
qui a de la valeur à leurs yeux

 Lean = Maigre, Sans gras, Dégraissé…

 Un processus Lean est un processus débarrassé de toutes les

opérations « inutiles » et des stocks en excès qui le rendent

«obèse »…

2
Personnages Importants dans l’Histoire du Lean

• Henry Ford
▫ Créateur de l’entreprise Ford Motor
Company et père des lignes d’assemblages
modernes utilisées en production de masse.

• Taiichi Ohno
▫ Manager exécutif chez Toyota, père du
Système de Production Toyota, auteur de
plusieurs livres sur le TPS.
 Value Stream
Définition: La Value Stream ou Chaîne de valeur est la décomposition de
l’activité de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires. Elle
permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non valeur
ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel
qu’il est attendu par le client.

4
Les Basiques du Lean

5
Les Principes du Lean

6
 Les activités à valeur ajoutée

 Sont souhaitées et payées par le client

 Transforment les matériaux et les informations en produits et

services

 Sont réalisées correctement du premier coup

7
 Valeur Ajoutée et Gaspillages

La « Valeur Ajoutée » est ce que le client accepte de payer !

8
 Identifier les Gaspillages

 Pouvez-vous identifier des gaspillages dans vos activités

quotidiennes?

9
Identifier les gaspillages

10
 Les Fondements du Lean

 La méthode Lean repose sur les deux principes suivants :

Juste à Temps
JIT
Jidoka

11
 Le Juste à Temps
Définition: Le Juste à Temps se base sur la notion de fabriquer ou bien
donner au client ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en
quantité voulue, le tout dans des délais les plus courts possibles.

Zéro
Zéro Défaut
Délai

Zéro
Papier

Zéro
Stock
Zéro
Panne
12
 Le Jidoka
Définition: Il s’agit de remédier aux dysfonctionnements le plus tôt
possible pour éviter la propagation des problèmes et leur non-
perduration. Cela passe par un ensemble de systèmes de détection des
non conformités qui permettent d’arrêter la production. L’objectif du
Jidoka est d’éliminer la récurrence.

13
DMAIC

14
 Définir

 1. Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des

objectifs associés (en terme de performance, attente
utilisateurs...).

15
QQOQCP

Un problème
bien posé est à
moitié résolu!

16
SIPOC

17
 SIPOC

 C’est une façon ‘macro’ de décrire un processus, en tenant

compte de ses entrées et sorties et des clients et fournisseurs de
celles-ci.

 Le SIPOC vient des mots anglais

 Fournisseur (Supplier)
 Entrées (Inputs)
 Processus (Process)
 Sorties (Outputs)
 Clients (Customer)
18
 Mesurer

 2. Mesurer : choix des variables qui doivent être analysées et

des instruments de recueil, mise en œuvre de la collecte des
données.

19
 Temps Total

 Définition: Il s’agit du temps maximum pendant lequel l’outil de

travail peut fonctionner. C’est-à-dire 24 heures par jour, 365 jours par
an.

20
 Temps d’ouverture

Définition: Le temps d’ouverture correspond à l'amplitude des horaires

de travail et incluant les temps d'arrêt de désengagement

 Les temps de désengagement sont par exemple : nettoyage,

sous charge, modification, essai, formation, réunion, pause,
maintenance préventive…

21
 Temps Requis

 Définition: Le temps requis est le temps nécessaire pour répondre au

carnet de commande. Sont donc exclus l’ensemble des temps de
fermeture ou d’arrêt programmés (périodes sans production,
maintenance préventive).

22
 Temps de Fonctionnement

 INDUITS : il s’agit d’identifier et de mesurer l’ensemble des temps

d’arrêts dus à des causes externes du type matériaux non standards,
manque d’information pour réaliser l’ordre de fabrication (OF),
problèmes d’alimentation…

 PROPRES : les arrêts propres sont des arrêts directement liés à

l’équipement observé. Dans ces arrêts, on note principalement les
pannes et les changements de fabrication.

23
 Temps Net

 Pour obtenir le Temps Net, il faut encore déduire les écarts de

cadences du Temps de Fonctionnement. Le temps net est le
temps durant lequel sont produites des pièces bonnes mais
également des pièces non conformes.

 Ex : manque d’efficacité d’un opérateur (intérimaire, nouvel

embauché), dégradation de l’équipement obligeant à réduire la
cadence.
24
 Temps Utile

 Le temps utile est celui qui est réellement passé à produire les
pièces bonnes.

25
 Lead Time

Définition: Le Lead Time désigne le temps de traversée d’un processus ou

d’une chaîne de valeur. Ce temps de traversée est mesuré depuis l’entrée
dans le processus jusqu’à sa sortie.
 Temps de cycle de production : durée entre la
première opération et la livraison

 Temps de cycle réalisation d’une affaire : durée

entre la prise d’une commande et la réception par
le client

26
 Temps de cycle

Définition: Le temps de cycle est l’intervalle de temps séparant deux

entités ou événements successifs identiques dans un même processus.

 Temps de cycle de production : durée entre la première

opération et la livraison

 Temps de cycle réalisation d’une affaire : durée entre la prise

d’une commande et la réception par le client

27
 Takt Time

Définition: Le Takt Time est un mot allemand signifiant, battement,

rythme .Le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme
de la demande client.
 Le Takt Time se calcule selon la formule suivante:

28
 Takt Time

 Le Takt Time se calcule selon la formule suivante:

 Exemple d’application: Un client demande en moyenne 23

cellules par mois, une équipe travaille 8 heures 30min par
jour avec 30 minutes de pause, 22 jours par mois.

29
 VSM

 Le Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement

cartographie du flux de la valeur et consiste à visualiser le flux
de création de valeur dans le processus, puis à discerner les
tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée.

30
VSM

31
VSM

32
VSM

33
VSM

34
 Analyser
 3. Analyser : appréciation des écarts entre la situation actuelle
et les objectifs fixés. Identification des causes et des leviers
actionnables pour y remédier.

La phase d’Analyse comporte :

 L’analyse des mesures et autres données obtenues,

 Le développement d’hypothèses sur les causes

racines,

 Une phase de test de ces hypothèses pour les

éliminer ou les valider.

35
L’importance des Causes Racines

 Pour une résolution de problèmes optimale, il est impératif

d’identifier les causes racines du problème.

La
La Maladie
Maladie plutôt
plutôt
que
que le
le Symptôme!
Symptôme!

36
5 Pourquoi?

37
Diagramme d’Ishikawa

38
 Innover

 4. Innover, Améliorer : inventaire, classement et choix des

solutions. Mise en place des actions retenues.

39
5S

40
5S

41
 5S

Seiri – Débarrasser -Supprimer l’inutile

Le seiri, consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se
débarrasser du reste. La manie d’accumuler et de garder «parce que cela peut
servir» ne favorise ni la propreté du poste ni l’efficacité d’une recherche. Ce
constat, nous pouvons tous le faire, sur notre bureau, sur l’établi, dans les tiroirs,
les armoires, placards, boîtes, etc.

42
 5S

Seiton – Situer, ranger

Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cette place est à
déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à
remettre les objets à leur place. Le seiton se concrétise par un «arrangement» pour
visualiser et/ou situer facilement les objets; il est recommandé de trouver où placer les
objets de manière à les trouver intuitivement, notamment pour des personnels externes à la
zone ou pour les personnels temporaires. Chaque pièce et chaque outil se voient attribuer
une place bien définie, facilement accessible.
43
 5S

Seiso – Nettoyer, faire scintiller

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au
poste, le troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le nettoyage
régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des outils,
équipements, machines, etc. Dans un environnement propre, une anomalie se
détecte plus facilement et plus rapidement.

44
 5S

Seiketsu – Standardiser
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents.
Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce
quatrième S propose de construire un cadre formel pour les respecter et
les faire respecter. Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des
causes de désordre deviennent des actes normaux du quotidien, il est
indispensable de les inscrire comme des règles de base, des standards à
respecter par tous dans la zone de travail.

45
 5S

Shitsuke – Suivre et faire évoluer

Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il
faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre
en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès
accomplis.

46
 Contrôler

 5. Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution

mise en place

47
Indicateurs de Performances

48
 Les Indicateurs de Performance

Les indicateurs de performance, souvent appelés dans leur forme

américanisée «KPI Key Performance Indicators», sont des
outils indispensables au pilotage d’une entreprise.

Un indicateur est :
 une information ou un ensemble d’informations contribuant
à l’appréciation d’une situation par le décideur,
 une mesure ou un ensemble de mesures ciblés sur un aspect
critique de la performance globale de l’organisation,
 un outil d’aide à la décision.

49
Calcul des Temps

50
 Taux de Qualité

 Le taux de qualité est donc le rapport du Temps utile sur

le Temps Net :

Tu
TQ 
Tn

51
 Taux de Performance

 Le taux de Performance est donc le rapport du Temps Net

sur le Temps de Fonctionnement :

Tn
TP 
Tf

52
 Disponibilité Opérationnelle

 Le taux de Disponibilité Opérationnelle est donc le

rapport du Temps de Fonctionnement sur le Temps Requis
:

Tf
DO 
Tr

53
 Taux de Rendement Synthétique

 Le taux de Rendement Synthétique est donc le produit des

différents taux précédents:

TRS  TQ * TP * DO

54
 Taux de Rendement Synthétique

 Le taux de Rendement Synthétique est donc le produit des

différents taux précédents:

Tu Tn Tf
TRS  * *
Tn Tf Tr

55
 Taux de Rendement Synthétique

 Le taux de Rendement Synthétique est donc le rapport du

Temps Utile sur le Temps Requis:

Tu
TRS 
Tr

56
 Taux de Rendement Synthétique

 Le taux de Rendement Synthétique est donc plus

simplement:

Pr oductiondePiècesBonnes
TRS 
Pr oductionThéoriqueRéalisable

57
 Taux de Rendement Global

 Le taux de Rendement Global est donc le rapport du

Temps Utile sur le Temps d’Ouverture:

Tu
TRG 
To

58
 Le Tableau de Bord

Difficile de piloter son activité

sans tableau de bord !

 Le tableau de bord est un outil de gestion regroupant un

nombre limité d’indicateurs pertinents, fournissant des
indications sur quelques paramètres clés, que l’on désigne
souvent par l’acronyme KPI (Key Performance Indicator).

59