Purshasing Management

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻨﺎﺕ‬

Management des Achats

Abdellatif ABID
Ingénieur Conseil en Ingénierie Industrielle
 Plan de la formation
• PARTIE 1 : Généralités
• Introduction
• Place des achats dans la chaîne globale
• La logistique: portée
• La Logistique Amont (Externe)
• Notions de Flux
• Questions Stratégiques par rapport aux achats
• Achats & valeur ajoutée
• Notions de Produit
• Rôle comptable des Achats
• Distinction Achats - Approvisionnement
• Mission de la fonction Achats
• Typologie des Achats industriels
• Achats : fonction stratégique
• Marketing Achats
• Mission du service Achats
• Organisation des Achats
• Profil de l’acheteur
 Plan de la formation
PARTIE 2 : Les achats de production répétitifs
• Typologie des achats de production
• Typologie de la sous-traitance
• Faire ou acheter
• ex. L’Industrie automobile :
• Le cycle de vie automobile
• Le développement automobile : comment en réduire coûts et délais ?
• Les 2 origines distinctes pour les prix TD N°1
•Décomposition de prix - Comment traiter l’évolution des cours matières
dans le prix des pièces ?
• Les multiples facettes des Achats de production
• L’administration des Achats
• Logistique amont TD N°2
•Pourquoi réduire les stocks ? - Comment réduire les stocks ?
• Qualité Achats CNQ / COQ - Du contrôle réception à l’assurance Qualité
Les outils de la Qualité Achats
• Le panel fournisseurs : réduction du nombre de fournisseurs
 Plan de la formation
PARTIE 3 : Autres aspects communs aux différents types d’Achats
• Les modalités d ’achats : conditions de règlement - transport - emballage -
assurance
• La «déontologie» de l’acheteur
• La négociation coté acheteur
• Les nouveaux outils de l ’acheteur
• Le cahier de charge fonctionnel (exemple) Cdcf
• Le cahier de charge technique (dossier technique) Cdct / Dt
• Le cahier de charge logistique, CGDL
• Exemple de contact commercial
• Exemple de contrat de sous-traitance

• Conclusion
• Bibliographie
• Fiche d’appréciation
La chaîne globale
Internet

Intranet
Fournisseur Achats Production Vente Client

Achat Achat
Produit: Produit:
Í Quantités Í Quantités
Í Qualité Í Qualité
Í Délai Í Délai
La logistique: portée
LOGISTIQUE

interne externe

Planification et Achats
Contrôle et suivi des approvisionnements (amont)
opérations (interne) Gestion et distribution (aval)
des
stocks
La logistique externe
Fournisseurs
matières premières
composantes
emballage + Intermédiaires:
pièces
services • grossistes
• courtiers en douanes
Transport • représentants exclusifs
Usine •…
logistique amont produits semi-finis logistique amont

produits finis
logistique aval logistique aval

Distribution Client
La Logistique Amont (Externe)

• Coordonner les flux entrée usine.

• Coordonner les Achats et Sous-traitance.
• Assurer les Importations.
• Organiser les Approvisionnements.
• Assurer le stockage matières premières.
• Assurer le stockage fournitures.
• Assurer le stockage pièces de rechange.
• Coordonner les flux sorties magasins.
• Gérer les retours ateliers.
• Assurer les Retours vers les fournisseurs.
Notions De Flux
Notion de Flux ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﺪ‬
‫ﻣﻤﻮن‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ‬ ‫ﻣﻮزع‬ ‫زﺑﻮن ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ‬

Qu’est ce qui déclenche et conditionne ce flux ?

Les Achats et les Approvisionnements

Questions Stratégiques ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
Questions Stratégiques ‫ﺃﺳﺌﻠﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

Pourquoi, quand, par combien,

comment et où déclencher un Achat ?

? ‫ و أﻳﻦ ﻧﺒﺘﺎع‬, ‫ ﻣﺘﻰ ﺑﻜﻢ‬,‫ آﻴﻒ‬,‫ﻟﻤﺎذا‬

Exemple : Chemise Moyenne Gamme:
– Prix vente publique: 220 Dh (y compris marge distributeur x 2,2)
– Prix Vente Départ Usine: 100 Dh (y compris 25% marge producteur)
– Prix – minute vente de : 1 Dh
– Temps de production : 30 minutes
– Prix de façon : 1 Dh x 30 minutes = 30 Dh
– Prix matières = 100 Dh – 30 dh = 70 Dh
– le coût des matières représente 70% du prix de vente 70 Dh / 100= 70%
– Soit un bénéfice de 25% de 30 Dh = 7,5 Dh par Chemise
– Soit un coût minute : = (30 Dh – 7,5 Dh ) / 30 minutes = 0,75 Dh
– Coût total = 100 Dh – 7,5 Dh = 92,5 Dh
– le coût des matières représente 75,6% du coût total 70 Dh / 92,5= 75,6%
Quelles sont les économies possibles?

z Réduction de Temps de fabrication (Méthodes)

– Réduction de 20% au meilleur des cas avec beaucoup
d’efforts
– Soit 20% x 30 Minutes = 6 Minutes
– Gain direct direct: 6 minutes x 0,75 = 4,5 Dh Brut
z Réduction du coût des matières (Achats)
– Réduction de 5% au pire des cas avec peu d’efforts
– Gain direct 70 Dh x 5% = 4,5 Dh Net
– Réduction de 20% meilleur des cas avec beaucoup d’efforts
– Gain direct 70 Dh x 20% = 18 Dh Net
 ‫ ﻣﺜﻞ ﻣﻐﺮﺑﻲ‬:”‫”ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻯ‬
Activités & valeur ajoutée ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
B e s o in s c lie n t s
C a ra ct é ris tiq u es
A ctio n n a ires P r ix d e m a r c h é
P a rten a ires fin a n ciers & q u a lité p r o d u it

Z on e à c om p r im e r
Con c u r r e n c e
Ac ti v i té s n o n Ac tivit é s
A c tivit é s c r é atr ic e s c r é atr ic e s d e Pr o fi ts
d e vale u r vale u r m ais d e str u c tr ic e s
n é c e ssair e s d e vale u r

C oû t s C r o is s a n c e B e s o in s
R en ta b ilité Q u a lité
conditionnement

Contrôle qualité
Transformation

E fficien ce S erv ice

Maintenance
Assemblage
Préparation

Retouches

Accidents
I n v es tis s em en ts P r ix
Transport
Stockage

Publicité
Services
Finition

Défauts

Erreurs
Vente
Achat

R é m u n ér a tio n

Les achats sont une activité coûteuse nécessaire mais

qui crée de la valeur ajoutée et est à maîtriser
Notions de Produit

z Marchandises: Achetés pour être revendus en l’état.

(Cas de la grande distribution)
z Matières premières: Servent de base à la fabrication.
(Souvent transformés)
z Matières consommables: Concourent directement ou
indirectement à la fabrication
z Produits finis: Produits fabriques prêts à la vente
z Les emballages: servent dans le conditionnements
z Les déchets: Proviennent de la fabrication ou de la
récupération de démolition.
Notion d’unité
z Articles en stock: éléments constitutifs d’un stock
z Unité de comptage : Pièce, Paire, dizaine, douzaine,
grosse, kg, Litre, ml, mètre, m2, m3, etc.
z Unité d’emballage: quantité contenue dans
l’emballage normal du fournisseur (sac 10 Kg)
z Unité d’achat: Quantité entière minimal d’achat
z Unité logistique: Quantité de conditionnement
logistique (remorque, Centenaire,..)
z Unité de facturation: Prix unitaire de fabrication
(x Dh/100 Kg de colorant en fûts de 50 L)
z Unité d’emploi:
Rôle comptable des Achats ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬

Actif ‫ﻣﻮﺟﻮدات‬ Passif ‫دﻳﻮن‬

Immobilisations Capitaux propres
‫اﻣﺘﻼك‬ (‫أﻣﻮال ﺧﺎﺻﺔ )رأﺳﻤﺎل‬

Exigibilité
‫ﺳﻴﻮﻟﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬

Dettes à long terme

‫دﻳﻮن ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى‬
Stocks
Dettes à court terme
‫ﻣﺨﺰون‬
Liquidité

‫اﺳﺘﺤﻘﺎق ﻣﺎﻟﻲ‬
‫دﻳﻮن ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى‬

Bénéfice
Réalisable et disponible
‫رﺑﺢ‬
‫ﺟﺎهﺰ و ﻣﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
Distinction Achats - Approvisionnement

Les Achats
Les Approvisionnements
deux fonctions différentes et distingues
Définition des Achats Industriels

Fonction de gestion à moyen et long terme des ressources matières de

l’entreprise.
Ce qui implique:
z Elaboration d’une d’ une politique Achats Plan à 3 ans

z Participation à l’élaboration du budget Achats Plan annuel

z Participation à l’élaboration et aux décisions de collection (faisabilité et

évaluation des fournisseur)
z Visites fournisseurs (Analyse des contraintes techniques respectives des partenaires)
z Recherche marché fournisseurs, Sélection nouveau produits: Veille technologique
z Evaluation fournisseurs
z Négociation, marchés, contrats de partenariat
z Suivi et cahiers des charges qualité & logistique
Le nécessaire

z Une connaissance parfaite de la filière,

z Une connaissance du marché fournisseur
z Un profil de négociateur
z Un esprit de recherche en phase avec le
développement produits
Définition des Approvisionnements

Fonction automatique coordonné à la gestion générale des flux.

Ce qui implique:
z Traitement des données d’approvisionnements (d’après le cahier des charges)
z Exploitation du calcul des besoins MRP

z Passation des commandes de réapprovisionnement

z Suivi des relances
z Contrôle facturation fournisseurs
z Suivi quotidien des problèmes de délais, quantités, validation qualité
z Gestion des stocks
z Gestion des semi œuvrés
Le nécessaire

z Une connaissance de la gestion des flux

z Une rigueur extrême
z Un dialogue intensif et efficace avec le
fournisseur
Marketing des achats

A V
C
Production E
Marché Marché
H N
Fournisseurs A T Clients
T E
S S

Contraintes externes Contraintes Internes

Le processus achats
La mission de la fonction Achats
PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES
SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ
tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant et le coût global les plus réduits possibles
le prix d ’achat ...

= Prix
+ Coût d ’acquisition
+ Coût de possession
+ Coût des litiges
+ Coût d ’utilisation
Transaction commerciale
acheteur

Identifier Trouver
Négocier Acheter Recevoir Interroger
le produit la source

information
information

influence

échange
argent

bien
Promouvoir Trouver
Négocier Vendre Livrer Répondre
le produit le client
vendeur

catalogue commande paiement logistique après-ventre

Types de modèles
Pre
ss ion plate-forme:
de Portails:
l ’ ac ion
he
teu pétit
r com
Achats groupés:
élevée
Influence de l ’acheteur

Achat
Achat Marché
Marché
recherches:

Aggrégation:

Troc Vente
Faible

Troc Vente

tion Pre
péra ss ion
coo Produits: Services: du
Swap ven
de
u r

Faible élevée
Influence du vendeur
Pourquoi des achats?

On peut déclencher un achat pour plusieurs

raisons:
z Par nécessité: besoin en ressources,
z Par précaution: Anticiper les variations de flux
(Stock sécurité, Epargne..)
z Par Spéculation: Opportunité (Grande quantité,
Liquidation, Cours..)
 Combien acheter ?
Ceci est souvent fixé en fonction de(s):

• Objectifs de l’entreprise (Budget, politique..)

• La nature du produit à acheter.
• Son Type de fabrication (Juste à temps,..)
• L’importance relative des différents cycles
• Types d’achats (Opportuniste, Eloignés…)
• La disponibilité des volumes de stockage
 Optimisation des Achats
la gestion des Achats se fait souvent par
rapport aux:

– Temps (Urgence, Délais, Rotation des stocks),

– Espace (Quantité, Volume)

– Budget (Coûts, dépenses)
– Contraintes Techniques
– Besoins de l’usager et utilisateur
 Les typologies d’achats industriels
Matières, pièces et sous-ensembles entrant dans les
DE PRODUCTION nomenclatures. REPETITIFS
Opérations sous-traitées entrant dans les gammes. NON REPETITIFS
DE SERVICE FORMATION, Ingénierie, Audit

D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et incorporelles

carburant, outil, fournit. de

DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES bureau
Entretien, location,
formation, déplacement
SERVICES personnel …

Energie, Téléphone …

Intérim, …

Assurances

DE TRANSPORT Sur vente

Sur Achats

DE NEGOCE revendus en l’état

Achats : Une fonction stratégique 70%
60%
50%
• ... de + en + stratégique
% des achats dans le CA
de l’industrie française
1980 1990 1999

• Gain sur Achats Ö effet de levier sur les résultats

Ö une dynamique positive

• Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise

Une entreprise a autant besoin de

ses fournisseurs que de ses clients
Mal acheter c’est comme se lancer dans une
course avec un handicap au départ !
Achats : Une fonction stratégique
Les gains réalisés sur les Achats
Dotations aux
ont un effet de levier sur
les résultats
amortissements
5% CA
Autres achats et Achats mat.
1ères et
Illustration par l'exemple charges
externes approvision.
10% 50%

Année N Année N Année N Année N

COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE
Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges Hyp. 3 : augmentation vente
salariales : 11.6% : 10.5 % (à prix égal)
PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000 + 10,5% 110 483 870

CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000 110 483 870

CHARGES D'EXPLOITATION

Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000 + 10,5% 55 241 935

Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000 + 5,2% 10 524 194

Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571 + 2,6% 21 048 387
Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429 + 2,6% 8 419 355

Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000 5 000 000

TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000 100 233 870

RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000
Gains sur Achats : une dynamique positive
Gains
Gainssur
surachats
achats Ê
Êrésultats
résultats
d’exploitation
d’exploitation
Ou

Ì
Ìprix
prixde
devente
vente
ÊÊéconomies
économiesd’échelles
d’échelles
(internes
(interneset
etexternes)
externes)
élasticité
élasticitémarché
marché
et/ou
et/ou
Ê
Êpart
partde
demarché
marché

Ê
Êbesoins
besoins
 Une entreprise a autant besoin de ses
fournisseurs que de ses clients.
A la limite c’est moins grave d’avoir
un mauvais client (pourvu qu’il paye) Quelques réflexions :
qu’un mauvais fournisseur.
L’entreprise a les fournisseurs
qu’elle mérite !

Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.

Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients.

Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs

La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les

relations
de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs.
MARKETING ACHATS 1/3

• trouver
• attirer (et sélectionner) les BONS
FOURNISSEURS
• garder
(les meilleurs de leurs catégories
sur le marché géographique scruté)

avec d’autres arguments que des prix achats élevés.

Autre aspect :
Le MARKETING ACHATS passe aussi par la connaissance
des concurrents à l’achat.
 MARKETING ACHATS 2/3
Comment
Commenttrouver
trouverles
lesbons
bonsfournisseurs
fournisseurs??
•• visite
visitedes
dessalons
salons
•• annuaires,
annuaires,banques
banquesdededonnées
données
•• lecture
lecturepresse
pressespécialisée
spécialisée
•• ...
...

Comment
Commentattirer
attirerles
lesbons
bonsfournisseurs
fournisseurs??
•• participation
participationaux auxsalons
salonsààl’envers
l’envers
•• participation
participationaux auxconventions
conventionsd’affaires
d’affaires
•• publicité
publicité
•• communication
communicationinstitutionnelle
institutionnelle
•• ...
...

Comment
Commentsélectionner
sélectionnerles
lesbons
bonsfournisseurs
fournisseurs??
•• adéquation
adéquationmétier
métier/ /besoin
besoin
•• audits,
audits,enquête
enquêtefinancière
financière
•• ...
...
 MARKETING ACHATS 3/3
- Les arguments
Solvabilité
Quantité - série Bon payeur

∈ à un groupe Bonnes Refs

Fidélité Image - notoriété

Apport technologique «Moteur» Qualité

... ...

Prix achats élevés

La mission du Service Achats 1/2
LE RÔLE DE L’ACHETEUR :
Š est :
• de coordonner les différents aspects de la
fonction achats et d’en assurer la finalité,
• d’être le garant du respect des règles externes
(lois, réglementations) et internes (procédures),
• d’être le garant de l’équité,
• de décider (ou participer aux décisions) des
modalités d’achats,

Š n’est pas :
• de décider d’acheter ou de ne pas acheter
 La mission du Service Achats 2/2
Dans le cadre des Achats répétitifs
ACHETER N’EST PAS APPROVISIONNER
LL’acheteur
’acheteur
• valide avec l’utilisateur la définition de son besoin, Quel
Quelfournisseur(s)
fournisseur(s)??
• met en place (par l’adéquation de ce besoin au AAquel
marché) toutes les modalités (quantités, cadences, quelprix
prix??
modalités de paiement, de conditionnement,
Selon
Selonquelles
quellesmodalités
d’acheminement...) qui vont concourir à la consti- modalités
-tution du prix. ??

L’approvisionneur
L’approvisionneur
L’approvisionneur
Quelles
Quellesquantités
quantités??
• est le gestionnaire du contrat, il en assure les
obligations, en fait respecter les engagements.
AAquel
quelmoment
moment??

Vocabulaire
Achats Contrat (cadre) Commandes
Appros
Commande ouverte

Appels de livraison
 L’organisation des achats
Qui achète dans l’entreprise ? (1/2)
L’existant observé :
En moyenne 30% du volume Achat échappe au service Achats

Type d’achats Qui achète ? Observations

Achats de Production Le service Achats Souvent le poste le plus important.
Néanmoins commandes établies par le service qui traite les
répétitifs approvisionnements (suivant modalités établies par le S. Achats)

‘’-‘’ non répétitifs Les utilisateurs Suivant politique (panel ...) définie par Direction Achats

Investissements Direction générale Solliciter un acheteur professionnel pour négociation,

contractualisation (le + tôt possible)
Resp. production
Consommables Tout le monde Procédure de Demande d’Achats et délégation de signature.
Besoin de consolidation et de coordination

Interim et formation Service du personnel

Electricité, télécom Ouverture des marchés => nouveau dossier

Transports Service Achats

L’organisation des achats
Qui achète dans l’entreprise ? (2/2)
L’objectif
L’objectif: :
•• Chaque • «acheter ou ne pas
Chaquedécision
décision acheter» prise
priseau
aubon
bon
niveau.
niveau.
• «comment acheter»
•• consolider
consoliderles
lesvolumes
volumes
•• ......

La
Lasolution
solution: :
• La Direction générale désigne clairement la Direction des Achats comme
responsable de tous les achats,
• La Direction des Achats établit une politique pour chaque type d’achat.
• la Direction des Achats établit les procédures
* Demande d’achat
* délégation de signature de commande( / type d’achats, limitée en
montant / commande et/ou à un budget)
L’organisation des achats
Le bon rattachement hiérarchique (1/3)
L’existant
L’existantobservé
observé: :
La structure des achats (rattachement hiérarchique, centralisation/décentralisation...)
• diffère énormément d’une entreprise à l’autre
• est souvent lié à un historique
• influence le fonctionnement et les résultats

La structure «technique» La structure «financière»

Direction générale Direction générale

Direction technique Autres fonctions Direction Finance Autres fonctions

Contrôle de gestion

Achats Etudes Méthodes

Achats Comptabilité

⇒ Pression sur-qualité
⇒ caractéristiques rehaussées ⇒ paramètres de gestion financière priment
+ solutions techniquement
prestigieuses ⇒ service apporté aux autres fonctions défaillant
⇒ Ê Coûts Achats
+ «déconnexion» des achats / réalité industrielle
+ risques de ruptures de stock
L’organisation des achats
Le bon rattachement hiérarchique (2/3)
La structure «production» La structure «administration»
Direction générale Direction générale

Direction de production Autres fonctions Direction Administrative Autres fonctions

"secrétariat générale"

Achats Fabrications
⇒ Bureaucratisation
Achats
(respect de procédures et
de
⇒ Obsession de la rupture de stock circuits administratifs lourds),
⇒ mauvaise rotation des stocks ⇒ par ex. homologation nouveau
fournisseur
⇒ mauvaises performances financières
très longue,
et
⇒ découragement interne et des
⇒ Obsession du contrôle qualité fournisseurs
⇒ on garde les fournisseurs ayant faits leurs potentiels,
preuves ⇒ Ì du dynamisme concurrentiel,
⇒ peu de mise en concurrence
⇒ Ê Coûts Achats
L’organisation des achats
Le bon rattachement hiérarchique (3/3)
La solution : Direction générale

Direction Direction Direction Direction

des Achats Technique de production Administ. et financ.

Ainsi la Direction générale

• garde le vrai contrôle d’une fonction stratégique de l’Entreprise,
• peut effectuer des arbitrages entre des intérêts parfois apparemment contradictoires,
• valide la Politique Achats et en vérifie la mise en œuvre,
• ...

et la fonction Achats
• participe aux comités de Direction,
• peut-être co-responsabilisé sur les stocks,
• peut motiver toute l’entreprise à améliorer ses prévisions (budgets achats)
• ...
LA FONCTION ACHATS EST ALORS EN MESURE D’APPORTER TOUTE SA VALEUR
AJOUTEE
L’organisation des achats
Centralisation / Décentralisation (1/3)
La
Laquestion
questionne
nese
sepose
poseque
quepour
pourles
lesentreprises multi-sitesou
entreprisesmulti-sites oules
lesgroupes
groupes

Achats centralisés Achats décentralisés

+ Acheteur spécialiste
+ Unicité d’interlocuteur pour chaque fournisseur,
+ véritable consolidation des besoins,
+ favorise la standardisation et la gestion du
panel fournisseurs,
- Alourdissement des procédures
⇒ pb de réactivité / pb qualité ou retard,
- Détails Qualité, logistiques, conditionnement,
organisationnels voire culturels mal pris en
compte,
En résumé, bureaucratie et autoritarisme sont
à craindre.
+ Proximité / utilisateurs et osmose avec les
objectifs du site,
+ L’acheteur a sous la main les détails des
besoins (Qualité, logistiques, conditionnement,
organisationnels),
+ Réaction «en temps réel» aux incidents,
+ Exploitation + systématique des marchés
fournisseurs locaux,
- Risque de déviation de la politique et de la
stratégie Achats,
- Démultiplication des interlocuteurs / chaque
fournisseurs,
- Dispersion des données, peu de consolidation
des besoins
- L’acheteur n’est pas spécialisé,
En résumé, le désordre guette
L’organisation des achats
Centralisation / Décentralisation (2/3)
Pas
Pasde
desolution miracle,mais
solutionmiracle, maisdes
desrègles respecteretetdes
règlesààrespecter desmoyens
moyensààmettre
mettreen
enœuvre.
œuvre.

Centraliser
∗ Une Direction des Achats qui
• établit une politique achats et des objectifs,
• établit des procédures interfaces entre
Achats, appros et qualité,
• consolide les besoins,
Décentraliser
∗ les Achats spécifiques à un site,
∗ les Achats nécessairement locaux,
∗ les Achats de dépannage,
∗ le suivi de la réalisation des accords cadres,

• suit les performances, ∗ les approvisionnements,

• ...
∗ Les fichiers articles-fournisseurs-prix,
En centralisé, la maîtrise de l’information
∗ Des acheteurs spécialistes en charge et la mise en œuvre d’une politique,
• des familles d’Achats communes à tous les
En décentralisé, la maîtrise du quotidien
sites,
et du local.
• des accords cadres avec les prestataires
•…
L’organisation des achats
Centralisation / Décentralisation (3/3)
Exemple d’organisation Achats «centralisés-délocalisés»
11équipementier
équipementierautomobile
automobileplasturgiste
plasturgiste(exemple
(exemplesimplifié)
simplifié)

SIEGE SOCIAL Acheteur

Compta, RH, commercial, informatique,... Acheteurmatières
matièresplastiques
plastiques
DIRECTION DES
Acheteur
ACHATS Acheteurautres
autrescomposants
composants

Etudes R&D Acheteur

Acheteuroutillages
outillages++investis.
investis.

Usine de garnitures de portières Usine de pare-chocs Usine de planches de bord

Acheteur
Acheteurde
detextiles Acheteur
Acheteurde
depeintures Acheteur
textiles peintures Acheteurde
decablages
cablages

Les acheteurs de sites

• rapportent hiérarchiquement et fonctionnellement au directeur des Achats
• sont rattachés administrativement au directeur de site
• traitent les achats locaux (petit entretien-maintenance, façonnage,...)
Le profil de l’acheteur 1/2
L’Achat : une affaire de professionnel
ŠŠDomaines
Domainesde decompétences
compétences::
•• connaissance
connaissance du du processus
processus dede fabrication
fabrication et et de
de distribution
distribution des
des produits
produits
(services) qu’il achète,
(services) qu’il achète,
•• connaissance
connaissancedu dumarché
marchédesdesproduits
produits(services)
(services)qu’il
qu’ilachète
achète
•• connaissance
connaissancede dechacun
chacunde deses
sesfournisseurs,
fournisseurs,
•• connaissance
connaissancede deson
sonentreprise,
entreprise,
•• ......
ŠŠDomaines
Domainesde deculture
culture::
•• Tous
Tous: :
-- technique,
technique,
-- commercial,
commercial,
-- économique,
économique,
-- informatique,
informatique,
-- juridique,
juridique,
-- linguistique,
linguistique,
-- ......
Le profil de l’acheteur 2/2
L’Achat : une affaire de professionnel
ŠŠProfil
Profilpsychologique
psychologique::
•• ouvert,
ouvert,curieux
curieuxd’esprit,
d’esprit,sachant
sachantécouter,
écouter,
•• chaleureux,
chaleureux,convivial,
convivial,
•• homme
hommededecommunication
communication(interne
(interneet
etexterne),
externe),
•• animateur,
animateur,diplomate,
diplomate,
•• rigoureux
rigoureux dans
dans ses
ses méthodes,
méthodes, rationnel
rationnel dans
dans ses
ses
démarches,
démarches,
•• homme
hommed’organisation,
d’organisation,
•• équilibré,
équilibré, grande
grande stabilité
stabilité émotionnelle,
émotionnelle, volonté
volonté
d’aboutir,
d’aboutir,
•• négociateur
négociateuravisé
avisé
•• ...
...
Partie 2 :
LES ACHATS DE PRODUCTION RÉPÉTITIFS
illustration par l’exemple de l’industrie Automobile
Rappels :

„ Achats : au sens large, tout ce qui régit les échanges entre les
acteurs industriels.

„ Achats de production : procurer à l’entreprises les matières, pièces,

sous-ensembles entrant dans les nomenclatures (éventuellement
opérations sous-traitées entrant dans les gammes)
tout en respectant :
– les quantités qui lui sont demandées,
– les délais qui lui sont fixés,
– la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant le prix d’achat et le coût global les plus réduits
possibles
Typologie des Achats de production
ères
MATIERES
MATIERES11ères

½½PRODUITS Tôles,
Tôles,profilés,
profilés,peintures,
peintures,textiles...
textiles...
PRODUITS

PIECES
PIECES Standards
Standards:: ieiesuivant
suivantspécifications
spécificationsdu
du
ou
ou ««catalogue
catalogue»»ou normalisées fournisseur
ounormalisées fournisseur
SOUS-ENSEMBLES
SOUS-ENSEMBLES SOUS-TRAITANCE
SOUS-TRAITANCE ieiesuivant
suivantspécifications
spécificationsdu
du
donneur d’ordre
donneur d’ordre

««FAÇONNAGE
FAÇONNAGE»»
OPERATIONS
OPERATIONS
EXTERIEURES
EXTERIEURES S/T

Unitaire 1/2 petites moyennes grandes très grandes

Unitaire séries séries séries séries

Industrie automobile
Typologie de la sous-traitance

Sous-traitance Sous-traitance
STRUCTURELLE CONJONCTURELLE
Question MAKE or BUY
Sous-traitance stratégique
DE TECHNICITE Quel est le métier industriel
(spécialité) de l ’Entreprise ?

Sous-traitance Question MAKE or BUY tactique

DE CAPACITE Õ positionnement important à préciser au sous-traitant Ö

Cas
Casparticulier
particulier: :SOUS-TRAITANCE
SOUS-TRAITANCEDE
DEDÉSENGAGEMENT
DÉSENGAGEMENT(externalisation)
(externalisation)
Remise
Remiseen
encause
caused’une
d’unedécision
décisionMAKE
MAKEor orBUY
BUYantérieure
antérieuresuite
suiteààchangement
changement
•• des
desdonnées
données: :ÌÌquantités
quantités(fin
(finde
desérie)
série)- -conditions
conditionséconomiques
économiques- - réglementation
réglementation......
•• de
delalastratégie
stratégieindustrielle
industrielleet/ou
et/oucommerciale
commerciale
FAIRE OU ACHETER ? Une question stratégique

Pour le marché, seul le résultat compte.

Cet ascète venu se vanter au Bouddha de marcher sur les

eaux. Le Bouddha lui demande : «Combien de temps t’a-t-il
fallu pour arriver à ce talent ?
- J’ai travaillé 10 ans.
- C’est dommage, lui dit le Bouddha; pour quelques sous, tu
pouvais prendre le bac ...» !!
M. Yourcenar

Un cheminement décisionnel complexe :

Economique - Technique - Stratégique (définition du
métier) - financier - social - logistique …
Exemple
 FAIRE OU ACHETER ? Exemple
NOMENCLATURE
VERIN Composant Coef. Unité Matière "Make or Buy"
1 Tige C + k1 ml Inox Course à la demande livrable 48 h
PNEUMATIQUE Logistique MAKE
2 Tirant 4 x (C + k2) ml Inox Course à la demande livrable 48 h
course à la demande Logistique MAKE
3 Tube C + k3 ml Alu Course à la demande livrable 48 h
Livrable en 48 h Logistique MAKE
4-5 Fond 1+1 Pi Alu moyen d'obtention = mécanique =
AV - AR anodisé (1) métier de l'entreprise MAKE
6 Piston 1 Pi Plastique Investissement presses à injecter
surdimensionné au besoin + métier
non maitrisé BUY
7 Joints de 1 + 1 Pi Elastomère Question stratégique de maitrise
piston d'une fonction majeure du produits
8 Palier 1 Pi Bronze Produits "catalogue" d'un
fritté spécialiste (process très
imprégné spécifique)
9 Ecrous 8 Pi Acier Eléments normalisés
(standardisation) BUY

EXTRAIT GAMME Fond AV et AR

Opération Moyen Tps Remarques / "Make or Buy"
... ...
60 Anodisation Installation anodisation dorénavant
non conforme BUY (Façonnage
+ livraison 48 h S/T locale)
Pourquoi l’illustration par L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ?

„ secteur leader de l’industrie française :

• 1/4 des effectifs,
• + de 10 000 entreprises travaillent + ou - pour
l’automobile.

„ secteur précurseur dans de nombreux domaines :

• qualité
• logistique
• développement
• administratif
• ...
 CONSOMMATEUR
L’univers automobile : ses acteurs S

GRANDS GROUPES CONSTRUCTEURS

- CHIMISTES AUTOMOBILES n
- METALLURGISTES
r o

Fournisseurs 1er rang

Fournisseurs 2nd rang Équipementiers
p
Sous-traitants
q

Le cycle de vie automobile

Le métier des «CONSTRUCTEURS» AUTOMOBILES
Aujourd’hui
Conception
Fabrication d’éléments
(40 % du prix de revient)
Assemblage
Vente - Distribution
Objectif de cette évolution :
Evolution Observations
Design « Architecte-intégrateur »
de - en - Seuls moteurs et carrosseries
(20 % du prix de revient) resteront chez les constructeurs
Incorporation de sous- Quelques expériences de sous-
traitance de l’assemblage au
ensembles de + en +
sein même des usines des
complets (système) constructeurs.
Ì 20 à 30 % du prix de revient par
- Economies de structure
- Economies d’échelle
- Economies d’expérience
-...
FOURNISSEURS DE 1er RANG :
de l’équipementier majeur («systémier») . . .
Principales caractéristiques des
équipementiers «majeurs» Premiers équipementiers mondiaux
1DELPHI - USA groupe GM 137 MF
• Dimension internationale (voire mondiale) 2NIPPON DENSO - Jap. groupe TOYOTA 78 MF
3BOSCH - Allemagne + hors auto # 80 MF 70 MF
• Équipe la plupart des constructeurs de 4MICHELIN - France Pneumatiques 63 MF
sa zone géographique 5BRIDGESTO NE - Japon Pneumatiques 57 MF
• Distribue directement auprès des 6FORD ACG - USA groupe FORD 55 MF
consommateurs 7GOODYEAR - USA Pneumatiques 55 MF
8DANA - USA 30 MF
• Se consacre exclusivement à 9YAZAKI - Japon 26 MF
l’automobile 10TRW - USA + hors auto ( ?) 25 MF
11ITT AUTOMOT. - USA + hors auto ( ?) 25 MF
• Maîtrise des fonctions (systèmes) plutôt
12ALLIED SIGNAL - USA + hors auto ( ?) 25 MF
que des métiers
...
15VALEO - France 23 MF
?SOMMER-ALLIBERT 13 MF
. . . au sous-traitant fournisseur de composants
Rappel : Sous-traitance : exécution d’une fabrication sous spécification du donneur
d’ordre. Evolution du nombre de fournisseurs
des constructeurs

Une situation de - en - confortable : 1100

850
⇒ concentration - Association - Alliances - GIE
et / ou
⇒ passage au statut d’équipementier
530 SOGEDAC
sinon
⇒ Passage au rang 2 RENAULT
1990
1994
1997
CONDITIONS POUR RESTER AU PANEL
RANG1
• Être «multi-constructeurs»
• Niveau Qualité (audits systèmes) • Situation financière correcte
• Taille critique, • ...
• Capacité de développement,
• Capacité et volonté logistique,
PME : être ou ne pas être dans l’industrie automobile ?
?
INTERETS INCONVENIENTS
• Grandes séries (volumes) • Marges faibles
• «Moteur» Qualité • Développements longs => besoins fond
de roulement
• «Moteur» innovation
• «Moteur» management de projet
• Notoriété - image
DANGERS
structuration
structuration • Être trop Lié à 1 ou 2 constructeurs
(ou pire à 1 ou 2 modèles)
• Courbe de vie automobile,
• Changement de technologie ou de
politique

• Coûts de structure injustifiés pour

certains marchés
CONCLUSION : Viser le secteur automobile ?
- Oui, mais dans des proportions raisonnables.
- Utiliser les avantages de l’automobile pour accéder des marchés dans d’autres secteurs (dont
certains s’en inspire ...)
Grands groupes chimistes ou métallurgistes
avec débouchés importants dans l’industrie automobile

Ex. de grands groupes chimistes Principales caractéristiques

DUPONT DE NEMOURSN (USA) 194 MF communes
HOECHST (Allemagne) 169 MF
BASF (Allemagne) 159 MF
CIBA-GEIGY (Suisse) 90 MF • Dimensions comparables voire supérieures
RHONE-POULENC (France) 86 MF aux constructeurs
• Dimension internationale (voire mondiale)
Ex. de grands groupes métallurgistes
THYSSEN 119 MF • Diversifié (pharmacie, instrumentation,...)
USINOR SACILOR 80 MF
• R&D (y.c. sur applications propres à l’automobile)
• Font du lobbying auprès des constructeurs
et grands équipementiers (prescripteurs)
• Dépensent des sommes considérables pour
«débannaliser» leurs produits
LE CYCLE DE VIE AUTOMOBILE
Nb véhicules / jour
Modèle

Ancien
modèle
L ’évolution du cycle
de vie automobile

Dévelopt Dévelopt projet X+1

Dévelopt projet X
restyling
DMS

E.I. PRS E.I. PRS

Temps

DMS
Composants
• Rechange (10ans) • Standardisation inter-modèle

• Modification «Année-Modèle» • CKD • ...

 Projets automobiles : LE VOCABULAIRE
• Échantillons initiaux (E.I.) : Livraison très formelle de
quelques(1) pièces issues des moyens de production série(2)
accompagnées du rapports de contrôle complets (métrologie complète -
capabilités des cotes fonctionnelles - analyses matières - rapport d’essai - dossiers EI des
composants ...)
(1) Nombre de pièces : mini 30 : (/ empreintes le cas échéant)
(2) et réalisés avec des composants ayants passés avec succès l’étape E.I..

• Échantillons de mise au point (E.M.P.) : Livraison moins

formelle de quelques pièces en cours de mise au point des process.
• Pour mise au point des process avals,
• en temps que jalon (règlement partiel des outillages)

• Pré-série (PRS1 - PRS2...) : Étape postérieure aux E.I. - livraison

de pièces (réputées) bonnes, destinées au «déverminage» du montage
final (montée en cadence)
• Démarrage série (DMS)
l’évolution du cycle de vie automobile
Nb véhicules / jour

MOTEURS RENOUVELLEMENT
Ancien
MARKETING = INNOVATION + OFFRE
modèle

Dévelopt projet X Dévelopt Dévelopt projet X+1

restyling
DMS

E.I. PRS E.I. PRS

Temps

A réduire :
• Pour bénéficier des
dernières innovations
• car coûts = Fct (tps)
DMS
A réduire
les outils pour améliorer
le développement automobile
les outils pour améliorer
le développement automobile
Objectifs: Ô coût et délai du développement
Ò performances (économiques et techniques) du
produit
LA
LASTANDARDISATION
STANDARDISATION
DE
DEFONCTIONS
FONCTIONS LA MODELISATION
(calculs - CAO...)
LE
LEMANAGEMENT
MANAGEMENT
PAR
PARPROJET
PROJET
L’INTEGRATION
L’INTEGRATIONDE
DE
L’INGENIERIE
L’INGENIERIE FONCTIONS
FONCTIONS
SIMULTANEE
SIMULTANEE
L’INTEGRATION
L’INTEGRATIONDES
DESFOURNIS-
FOURNIS-
-SEURS
-SEURSAU
AUDEVELOPPEMENT
DEVELOPPEMENT
Analyse
Analysede
dela
laValeur
Valeur
Conception
ConceptionààCoût
Coûtobjectif
objectif
 La standardisation des fonctions
Mettre en commun entre plusieurs
véhicules un maximum de pièces
(notamment non visibles par le client-
g o
consommateur)
r l in
OBJECTIFS B e
o to
♦ REDUIRE LE TEMPS ET LE
Ph
INDUSTRIELS

COÜT DE DEVELOPPEMENT

♦ BENEFICIER DES ECONOMIES

D’ECHELLES ....
Avantage
Avantageauxauxconstructeurs
constructeursMULTIMARQUES
♦ POUVOIR CREER DES MULTIMARQUES
MARKETING

Exemple
Exemple: :Groupe
GroupeVolkswagen
Volkswagen: :
VEHICULES « NICHES » A DES
Platte
Platteforme
formecommune
commune
COÜTS PROCHES DES
VW
VWGolf
Golf- -SEAT
SEATCordoba
Cordoba- -Skoda
SkodaOctavia
Octavia- -
VEHICULES GRANDES SERIES.
AUDI
AUDIA3
A3- -future
futureCoccinelle
Coccinelle- -divers
diversutilitaires
utilitaires......
Intégration des fournisseurs au développement 1/2
Le principe
Faire participer les fournisseurs au développement des produits sur
la base de CdC fonctionnels et de prix objectifs.
Développement « traditionnel » Intégration des fournisseurs au
(dit séquentiel) développement
♦ Conception en interne ♦ Appel d’offres sur CdC fonctionnel et prix
objectif
♦ Consultation
♦ Choix du partenaire
Démarche
♦ Offres des fournisseurs (pseudo-)
confortable ♦ Développement en commun
♦ Dépouillement des offres pour l’acheteur de + en + dans des locaux communs mis à
disposition par le constructeur (« plateaux »)
choix du fournisseur
♦ Industrialisation
♦ Industrialisation

♦ Nombreuses modifications
Conséquences
organisationnelles
Intégration des fournisseurs au développement
Les conséquences organisationnelles
Choix
Choixcollégial
collégialdes
despartenaires
partenaires Ouverture de la fonction Achats
Orientation
Orientationtechnologique
technologiqueplus
pluslibre
libre

Dimension • vers les autres services

Dimensioncontractuelle
contractuelledes
desrelations
relations (marketing, équipe projet, R&D...)
Équipe
Équipeprojet
projetinter-entreprises,
inter-entreprises,
inter-culturelles,
inter-culturelles,inter-linguistiques
inter-linguistiques • vers le marché et ses acteurs
. .. .. .
• compétences juridiques nécessaires

• ...

Structuration très forte des

équipementiers
• Fournisseur spécialiste fonction (technologie)

• Intégration sous-fonction
Analyse de la valeur(AV)

Les principes de l’AV L’état d’esprit de l’AV

Point de vue Point de vue Toujours penser «BESOIN DE L’UTILISATEUR»
du «fabricant» de l’utilisateur
Chiffrer en permanence : COMBIEN CA COUTE
Un produit est un Un produit est un ?
ensemble d’éléments ensemble de fonctions
Raisonner en valeur : EST-CE QUE CA VAUT
LE COÛT ?
Il est composé de ... Il sert à ...
Remettre en cause l’existant : ET SI ON FAISAIT
AUTREMENT.
Recherche du strict nécessaire
pour satisfaire le besoin

L’AV, c’est supprimer ou réduire les surcoûts non directement

liés à la satisfaction de l’utilisateur : fonctions non demandées -
coûts de construction ou de conception.
Cahier des charges fonctionnel et
Conception à coût objectif 1/4
Objectif du CdC fonctionnel
Besoin réel
≈ Besoin exprimé (ie CdC
fonctionnel)....................................
∆ ≈ Besoin compris par le
concepteur............................
Besoin Ù Cahier ≈ Besoindes charges fonctionnel Ù Produit
comblé (ie
Produit)...............................
Besoin : nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur. (*)
Produit : ce qui est fourni à un utilisateur pour répondre à son besoin (*)
CdC fonctionnel : Document par lequel un demandeur exprime un besoin
en terme de fonctions de service, de contraintes (avec critères
d’appréciation - quantification - flexibilité) (*)
(*) : Norme NF X50-150 1 exemple célèbre
Cahier des charges fonctionnel et
Conception à coût objectif 2/4
Exemple de Cdc fonctionnel :
La 2cv par Pierre BOULANGER
Faites étudier par vos services une voiture pouvant
transporter deux cultivateurs en sabots, cinquante
kilos de pommes de terre ou un tonnelet à une
vitesse de 60 km/h pour une consommation de 3
litres aux 100.
La voiture devra pouvoir passer dans les plus
mauvais chemins, pouvoir être conduite par une
conductrice débutante et avoir un confort
irréprochable.
Le point de vue esthétique n’a aucune importance.
Le prix ne devra être inférieur au tiers de celui
de la traction avant 11cv.
Cahier des charges fonctionnel et
Conception à coût objectif 3/4
Cdc fonctionnel = liste de fonctions
• principales ou contraintes ou secondaires • d’usage ou d’estime
• liées aux différentes phases de vie du produit :
logistique ou montage ou utilisation ou maintenance ou élimination

Détermination du prix objectif

Véhicule Équipements - pièces
Coût objectif Å prix marché Prix objectif Å AV du constructeur.
(étude de marché) Fonctions
Composants F1 F2 F3 F4 Fn Coûts
C1 X11 X13 X14
C2 X24
C3 X32

Cn

Valeur
Cahier des charges fonctionnel et
Conception à coût objectif 4/4

Base de la
= CdC fonctionnel + Coût
Conception à coût
objectif
objectif
Nécessite
• négociation au départ,
• arbitrage en cours de réalisation,

RECHERCHE DE SOLUTIONS :
• Benchmarking
• Brainstorming
• ...
 Management par projet : quelques notions

Organisation matricielle
responsabilité hiérarchique
+ responsabilité fonctionnelle
1 chef de projet (mandaté)
+ des contributeurs (membres
de l’équipe)
+ 1 mission (objectif - délai)
+ des moyens (budget)
+ 1 bonne communication
+ ...
____________________________
= Synergie des compétences
L'intégration de fonctions
Se faire livrer par les équipementiers des ensembles de + en + complets
Exemples :
Ensemble
Ensemblecockpit
cockpit: :
tableau
tableaude
debord
bord++instrumentation
instrumentationcomplète
complète++comodos
comodos++pédalier
pédalier++......
Face
Faceavant
avant: :bouclier
bouclier++calandre
calandre++ensemble
ensembleoptique
optique++
avertisseur
avertisseursonore
sonore++...... Ensemble
Ensembleréservoir
réservoir: :
réservoir
réservoir++conduits
conduits+jauge
+jauge++pompe
pompe++ ......
Objectifs :
• gains de temps à l’assemblage final (éventuellement automatisation)
• simplification logistique (- de commandes - de réceptions - d’emballages ...)
• réduction nombre de fournisseurs

Conséquences :
• Ò relations inter-équipementiers
Achats de production :
une fonction aux multiples facettes
Marketing
arketingAchats
Achats Sourcingmm anager Gestiondes
Gestion despanels
panels --analyse
analysestratégique
stratégique
M Sourcing anager
Méthodes
éthodesAchats
Achats TechnicienAchats
Achats Evaluationdes
Evaluation dessolutions
solutionstechniques
techniques--Recherche
Recherchedede
M Technicien
productivitéstechniques
productivités techniques
CoordinationAchats Acheteurprojets
Achats Acheteur projets Contributeuréquipe
Contributeur équipeprojet
projet(voire
(voirechef
chefde
deprojet)
projet)
Coordination Petitesstructures
structures⇒⇒organisation matricielle
Petites organisation matricielle
Négociation--
Négociation Acheteur(+(+juriste)
Acheteur juriste) Le prix (TD n°1) - Les autres modalités d ’achats
La négociation coté acheteur
contractualisation
contractualisation
Adm
Adm inistrationAchats
inistration Assistant(e)Achats
Achats Assistant(e) Achats MMaintenancedes
aintenance desfichiers
fichiers......

Suiviréalisation
réalisation Acheteur(+(+juriste)
juriste) Traitem
Traitem entsdes
ents deslitiges
litiges
Suivi Acheteur
contrats
contrats
Logistique««amam ont»» Approvisionneur Souventintégré
Souvent intégréau
auservice
servicelogistique
logistiqueou
ouproduction
production TD n°2
Logistique ont Approvisionneur
QualitéAchats
Achats Qualiticien Souventintégré
Souvent intégréau
auservice
serviceQualité
Qualité
Qualité Qualiticien
Comptabilitéfournisseurs
fournisseurs Presquetoujours
Presque toujoursintégrée
intégréeau
auservice
servicecom
comptabilité
ptabilité
Comptabilité
L’administration des Achats
Compta four.
Fichier Fichier stocks
articles fournisseurs
composants Règlement
SGDT

Fichier
Service Achats conditions Contrôle
achats réception Contrôle
BR factures
GP
AO
( nom
enc
l a tu
re s
)
BL
Commande Facture
Logistique
Calcul des besoins
(MRP)
s
ia le
merc
com
ées
onn
D
stocks Fournisseur
Produits finis
LA LOGISTIQUE AMONT :
Pourquoi réduire les stocks ?

• Immobilisation financière
• Coûts des surfaces
• Risque de dégradation, d’obsolescence ... (réactivité aux modifications)
• Coûts logistiques internes
• et …

Viser le «zéro-stock», c’est ....

résoudre les vrais disfonctionnements.

stocks
stocks

pb syst.. pb syst..
Qualité d’appro Qualité d’appro
Retards Retards
pannes inefficace ... pannes inefficace ...
livraisons livraisons
LA LOGISTIQUE AMONT :
Comment réduire les stocks ? 1/2
Flux majeurs Ö réduire supprimer les stocks
KF - M3 - Nb références - production en continu U R A
S
N
S
JAT = Flux tendus = Livraison sur chaîne (STL) C
A
i.e. pas d’entrée en magasin - pas de contrôle Qualité E

Q
Moyens : U E
A T
• Assurance Qualité L :I
Risques

• Flux tirés : Kanban - «appels synchrones» (PSA) • pannes

• Sur-capacité installée • transports

• grèves
• Rapprochement géographique des équipementiers

• EDI • Vitesse flux physiques > vitesse flux administratifs !

LA LOGISTIQUE AMONT :
Comment réduire les stocks ? 2/2

Flux marginaux Ö réduire ajuster les stocks

U R A
S
• Quantité économique de commande (Q.E.C.) S
N
C
Formule de WILSON A
E
2 * conso_ annuelle *Frais_ d'acquisition
QEC = Q
frais_ de_ possession / an *Prix_
U unitaire E
A T
L I
• Réduction des délais des fournisseurs + commandes prévisionnelles

• Standardisation intra-entreprise

•...
LA QUALITE ACHATS : Ses Coûts
3,00

2,50

2,00

%
1,50
CNQ Achats COQ Achats
1,00 Tota vers le
l
0 défaut
0,50

0,00

Responsabilité
CNQ Achats = CNQ Four. - Imputations Four. Achats
(Contractualisation ...)

Š Réception : tris - retouches - rebuts - gestion

retours . . .
Š Production - logistique : perturbations - ralentissements -
arrêts . . .
Š Contrôle : rebuts - démontages . . .
Š Client : assurance qualité - garantie -
image - resp. civile. . .

COQ Achats = Contrôle réception + Démarche Assurance Qualité

 QUALITE ACHATS :
du Contrôle Réception à L’ASSURANCE QUALITE
COQ

Contrôles réceptions

Nbre réceptions

COQ / récept.
ASSURANCE QUALITE

JAT Nbre réceptions

 QUALITE ACHATS :
1 cible : L’ASSURANCE QUALITE
Outils
QUALITE SYSTEME Audit système
Certification ISO 900x
...
QUALITE CONCEPTION AMDEC produit (FMEA) U R A
S
Revue de dossier N
S
... C
A
QUALITE PRODUITS/PROCESS Echantillons initiaux E
Capabilité
AMDEC process
Q
Audit process
... U E
A T
CONTRÔLE QUALITE Suivi SPC (MSP) L I
Plan de surveillance
Traçabilité
...
RESOLUTION PROBLEMES Diagrammes cause-effet
Méthode « 8D »
...
LE PANEL DE FOURNISSEURS
Réduction du nombre de fournisseurs (1/2)
C’est un leitmotiv Achats exemple Evolution du nombre de fournisseurs des
constructeurs automobiles français
1100
Pourquoi réduire le nombre de fournisseurs? 850

• coût de gestion d’un compte fournisseur,

• Ê CA/four.
Ö Ê capacité de négociation 530 SOGEDAC

Ö Ì prix,
RENAULT
• + de temps développement, qualité, logistique, 1990
achats… avec chaque four. Ø 1994
1997
partenariat,
• ...

Quel est le bon nombre de fournisseurs ? (définition quantitative des panels)

Pour chaque famille d ’achats, c ’est le nombre minimum de fournisseurs permettant :
• de préserver le bon dynamisme concurrentiel
• de garder lorsque c’est nécessaire le contact avec les spécialistes fabricants
(plutôt que négociants)
• ...
LE PANEL DE FOURNISSEURS
Réduction du nombre de fournisseurs (2/2)
Avec quels fournisseurs travailler ? (définition nominative des panels)

Réponse : Les meilleurs Nouveaux fournisseurs

adéquation / besoin
métier, série, niveau qualité,
Barrières à l’entrée
taille, structure de développt,
géographie, situation financière, Panel cible trop élevées
indépendance / concurrents...

Panel actue
l
Comment réduire le nombre de fournisseurs ?
• Définir le panel cible nominatif (en collaboration avec étude, qualité, logistique),
• n ’attribuer de nouveaux marchés qu ’aux fournisseurs du panel cible,
• Procédure de fin de fabrication définitive (FFD) de produits finis et/ou de composants,
• Procéder à des changements de fournisseurs,
Les modalités d’achats
Le prix 1/3
2 origines distinctes
Prix directement liés au marché Prix plutôt liés à des coûts
(loi de l’offre et de la demande)

Matières premières et assimilables Produits manufacturés sur marchés

(métaux, tôles, mat. Plastiques, produits sur concurrentiels (atomisés)
marchés oligopolistiques)

Les fournisseurs (grandes ⇒Nécessite bonne connaissance des coûts

Prix
Tp multinationales) visent les (liés à la technologie d’obtention).
s situations monopolistiques.

Produits souvent « prescrits » et prix +/- négociés par Outil : LA DECOMPOSITION DE PRIX
les constructeurs
Fonction du type de marché
Les modalités d ’achats
Le prix 2/3
OFFRES
TYPES
INFINITE QUELQUES-UNES UNE SEULE
DE
MARCHES
INFINITE CONCURRENCE OLIGOPOLE MONOPOLE
PARFAITE

QUELQUES-UNES OLIGOPSONE OLIGOPOLE MONOPOLE

DEMANDE

BILATERAL CONTRARIE

UNE SEULE MONOPSONE MONOPSONE MONOPOLE

CONTRARIE BILATERAL
 La décomposition de prix : pourquoi ?

LA DECOMPOSITION DE PRIX PERMET

DE
• comparer efficacement les offres,
• déceler les erreurs,
Partenariat
• simuler l’incidence des modifications
envisagées,
• jouer la «vérité des prix,
• rechercher des réductions de coûts
• simuler le prix de nouvelles pièces par
similitudes
Les modalités d ’achats
Le prix - autres aspects 3/3
• La déontologie de l ’acheteur / prix

• Les formules de révision des prix

• la devise :
ACHATS DANS LA ZONE EURO ACHATS HORS ZONE EURO

Privilégier l’EURO Critères de choix :

ƒ Préparation de l’avenir ƒ Monnaie forte

ƒ Ì frais bancaires ( ?) ƒ Monnaie dans laquelle sont

les coûts (matière)
Il faut connaître
ƒ le cours de référence de
l’offre de prix,
ƒ les modalités de l’option
 Le cours des matières premières
Comment traiter son incidence sur le prix d‘achats des produits manufacturés ?
16.00 F 15.08

Cours du zamack 3
14.00 F 12.99

12.00 F

10.00 F Moyenne = 9.20 F

10.55

8.00 F

6.00 F
6.43 F
Base = 6,00F

4.00 F
• Pratiquement toutes les matières ont un cours fluctuant
2.00 F
significativement

0.00 F
mars-86 août-87 déc-88 mai-90 sept-91 janv-93 juin-94 oct-95 mars-97 juil-98

• Si on ne se prépare pas à ces fluctuations lors de l’établissement d’un marché :

≠ Solutions :
– se baser sur un prix moyen (valable si part fluctuation très limités)
– révision régulière (sur la base d’un indice clairement identifié, de règle d’application)
inconvénient : maintenance des fichiers prix
– facturation part matière tout ou partie (/base) séparée
inconvénient : prix de revient difficile à établir
Les modalités d ’achats

• Les quantités :
• de commande
• de livraison
• de conditionnement

• Le délai :
• nécessité de l ’ACCUSE DE RECEPTION DE COMMANDE,
• les pénalités de retard + les dommages et intérêts,

• Les conditions de règlement : moyens et délais

• Transports - Assurances
La négociation coté acheteur
CONCLUSION

U R A
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N
S
C
A
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Q
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A T
L I
 
Fiche
Les Achats Industriels d’appréciatio
n
A. SONDAZ

Oui Non Commentaires

- Ce cours vous a-t-il intéressé(e) ? ____________________________________

- Vous a-t-il enrichi(e) ? ____________________________________ - Le

support est-il satisfaisant ? ____________________________________

- Votre appréciation générale :

__________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________
_

- Quels autres aspects du sujet auriez-vous aimé aborder ? ________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________
__

- Vos suggestions :
________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________
__
Aspects stratégiques

Notions de flux et de tension des flux

La chaîne des délais
La chaîne des coûts
Un principe de base

Fournir partout
au dernier moment

Le besoin strictement nécessaire

pour le service du client
Deux règles :

9 Toujours privilégier le processus

sur l’opération

9 On ne corrige pas en aval une

imperfection de l’amont
Délai acceptable par le client ?

Question à poser tout le long de la chaîne du service au client

• Administration des ventes

• Technico-commercial
• Études
• Achats
• Fabrication
• Distribution
Principe de la remise en cause des délais

Temps « inutiles »
Expédition
Livraison
Stade1 Stade2 Stade3

Temps opératoires

Délai total production + distribution

Délai souhaité
par le marché
Principe de la tension des flux

Situation de départ

Préparation Assemblage Conditionnement Distribution

Tension 1er Stade

Situation 2è Stade

Délai souhaité
Délai total production + distribution
par le marché
Exemple Textile

Situation de départ
Tricotage Traitement Coupe Distribution
Teinture confection

Tension 1er Stade

Situation 2è Stade

Délai souhaité
Délai total production + distribution
par le marché
 Graphique 1 : Cycle et stocks

Famille de produit Délai du cycle (1) Temps utile (2) Ratio (1)/(2)
F1
F2

STOCKS Couverture en jours ouvrables

MP & fournitures
En-cours
Produits finis

Sur toute la chaîne, du fournisseur au client final (si possible!)

But: Repérage des dysfonctionnement et des goulots

 Graphique 2 : Logistique physique

Magasin Atelier

M1 M2 P a r f a m i l l e
technologique avec
quantification des
flux
M3 M4

Sur toute la chaîne, du fournisseur au client final

But: Repérage des ruptures de charges et valeurs ajoutée inutiles
 Graphique 3 : Réactivité
¾ Stimulus extérieur Temps de
(Client, Fournisseur) réaction
¾ Exemples:
¾ Actions commerciales
¾ Variations du Marché Temps de
¾ Informations provenant du système
réaction
de distribution
¾ Diagramme stimulus action pour:
¾ L,activité normale
¾ Les perturbations

But: Repérage des lieux et moments de décision sur la gestion des flux
De la qualité du produit à la qualité totale
L’approche par le diagnostic «Service au Client» oblige à
analyser et à penser globalement les performances de
l’entreprise:
¾ Création
¾ Prévisions
¾ Prise de commande
¾ Ordonnancement
¾ Approvisionnement
¾ Fabrication
¾ Distribution
¾ Maintenance
¾ Qualité
 Eléments de diagnostic et d’approche Juste
à Temps
Chaîne des délais Réactivité Chaîne logistique
& Physique
z Marketing
z Style
z Achats
z Commercial Méthodes
Administration des JIT
Ventes
z Approvisionnements
z Gestion des stocks
z Tricotage
z Coupe
z Confection Cellules
z Personnalisation flexibles
Ce que le Ce que cela
Client
client coûte à
z Livraison ressent l’entreprise
 LA CHAINE DES COÛTS

Prix ou coûts ?
Coût du service ou produit
Fournisseur

Prix proposés

Prix d’achat

Coût d’achat

Coût d’acquisition

Client
Coût global du produit
Différents prix rencontrés sur le marché
Nombre de fournisseurs

A B C D E F GH I J K
•Prix de dumping Prix de Marché •Prix de dissuasion
•Prix spot •Prix erroné
•Prix d’appel •Situation de monopoles
•Prix de détresse •Luxes techniques
•Prix erroné
Logistique Achat Approvisionnement

LA FONCTION
ACHAT APPROVISIONNEMENT
Logistique Achat Approvisionnement

Préparation de l’offre d’achat

Comment établir un plan d’achat
Cumul des valeurs
Achetées en % du total

100%
95%

80%

Zone B Zone C
Zone A

Nombre de références
Achetées en % du total

20% 50% 100%

Courbe théorique de Pareto appliquée à la valeur des produits achetés

 Les phases de la vie d’un produit
Quantité

Développement Déclin

Naissance Maturité Disparition

Temps
Produit à courte durée de vie
Quantité

Echec commercial

Temps
Produit revitalisé
Quantité

Temps
Relance
Analyser le couple produit - marché
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Lancement Pénétration Saturation Déclin
Taux d’expansion du De + de 10% 5 à 10% 2 à 5% supérieur Inférieur
produit par rapport au supérieur supérieur
taux général
Offres & demande Création du Demande > Equilibre Offre >
besoin offre demande

Nombre de producteurs Elevé Moyen Stable Décroissant

Prix de vente Elevé Décroissant Stable Stable ou en

baisse
Prix de revient Elevé En forte baisse En légère baisse Stable

Rentabilité Incertaine Très bonne Moyenne Faible ou

négative

Financement Besoins Très gros Restitution, Désinvestissem

besoins autofinancement ent, liquidation
Matrice représentative des contraintes internes et externes liées à
l’approvisionnement des produits

Se fixer des objectifs de négociation

Contraintes
internes

100%
Achats à Achats
négociation difficiles
64% interne

50%

Achats Achats à
simples négociation
externe

Contraintes
externes
50% 72% 100%
 Contraintes d’approvisionnement internes
1 2 3 4 5
Commerciales Fournisseur imposé X
Politique d’achat imposée X
Manque de prévision X
Délai trop court exigé X
Manque de puissance d’achat X
Pas de regroupement des achats X
Prix d’achat imposé x
Limitation à un périmètre d’achat restreint X
Résistance au changement X
Techniques Manque de connaissance des fournisseurs X
Cahier des charges draconien X
Assurance qualité X
Pas d’analyse de la valeur X
Difficulté d’homologation X
Technologie à évolution non maîtrisée par l’entreprise X
Contraintes d’approvisionnement externes

1 2 3 4 5
Commerciales Monopole ou oligopole x
Entente sur le marché x
Etroitesse du marché fournisseur x
Législation contraignante x
Système de distribution rigide x

Techniques Technologie à évolution rapide x

Mono source (monopole technologique) x
Nombreuse solutions techniques x
Durée de vie des produits courte x
Série minimum à l’achat x
Réglementations x
 Analyse des performances d’un fournisseur

1. Paramètre « PRIX »
« PRIX » 13 21 « Délai »
11. Décomposition des prix de
vente
12. Niveau des prix par rapport à
12
la concurrence
13. Conditions de paiement
2. Paramètre « Délai »
21. Longueur des délai
22
22. Respect des délais
contractuels 11
3. Paramètre « Qualité » W X Y Z [\
31. Niveau de la qualité
32. Constance de la qualité
43
33. Fiabilité 31
4. Paramètre « Service »
41. Service sur le plan Qualité Prix
42. Service sur le plan Qualité
Délai 42 32
43. Services après vente
« Service » 41 33 « Qualité »
Fonction Achat Approvisionnement

Approches types de l’acheteur

Relations avec les fournisseurs

La relation de base entre l’acheteur et le

fournisseur peut être une des trois
situations de type:

z Conflictuel
z Contractuel
z Travail d’équipe
Relations avec les fournisseurs: Conflictuel
Dans ce cas, qu’il ait ou non obligation à
poursuivre les relations, chaque partie fait
pression pour obtenir des avantages à court
terme même si ceci débouche sur une
rupture des relations. La suspicion mutuelle
empêche l’assistance mutuelle, la
planification commune et autres formes de
collaboration étroite.
Relations avec les fournisseurs: Contractuel

C’est la relation du « bon règlement » qui

caractérise tant de contrats de fourniture à
l’administration. Tout est réglé par les
spécifications juridiques et les procédures
impersonnelles. Les relations peuvent être
correctes mais cela débouche souvent sur
une situation ou il n’y a ni ennemi ni ami.
Relations avec les fournisseurs : Travail d’équipe
Il s’agit d’une relation continue et planifiée, fondée
sur la confiance mutuelle, la planification commune,
des visites et de l’assistance mutuelle et pas de
secrets. Le fournisseur est considéré comme une
extension de l’usine de l’acheteur.
Pour les achats classique, la politique contractuelle et la
politique conflictuelle peuvent être utilisées sans que la
qualité s’en ressente beaucoup. Cependant, pour les achats
de produits modernes, la politique de travail en équipe a
fait la preuve de sa supériorité sur les deux autres formes
de relations en ce qui concerne la qualité.
L'entreprise dans son contexte relationnel économique

Produit Produit
Fournisseur Entreprise Client
Finance Finance

L'entreprise dans son contexte relationnel économique

CLIENT / FOURNISSEUR
dans ce cas elle joue les deux rôles

Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel

Relation « Habituelle » Client - Fournisseur

z Aspects relationnels
z Acteurs
z Comportements
– Individuels
– Inter-fonction achat
– Liés à l’organisation
– Liées à l’environnement économique, commercial…
z Un processus « habituel »
 Définition du style d’un acheteur
Axe de l’engagement

Facteurs
d’engagement
d’un acheteur

– Compétence technique
– Connaissance du besoin Facteurs de
– Connaissance du marché coopération
d’un acheteur
– Fixation d’objectifs
– Maîtrise prix, délais, services.. – Climat – Mobilité

– Repérage des fonctions du produit – Accueil – Empathie

– Maîtrise des contrats – Attitudes – Relation ++

– Synergie – Etc..

Axe de la coopération
Les nouvelles missions de l’acheteur

CLIENT
CLIENT FOURNISSEUR
FOURNISSEUR

L’acheteur animateur externe

Les nouvelles missions de l’acheteur
Direction
Générale
Marketing
Marketing Finances
Finances

Logistique
Style Création ACHATS
ACHATS Physique
Transport

Qualité
Qualité Approvisionnement
Approvisionnement
Production

L’acheteur animateur interne

Comment faire évoluer l’état d’esprit

METHODE

ETAT D’ESPRIT

Pour changer l’état d’esprit,

il faut changer la méthode de travail
Fonction Achat Approvisionnement

Les nouvelle façon

de travailler
Les nouvelle façon de travailler

Méthodes et outils
Flexibilisation de l’outil idustriel

Réagir rapidement
à une variation de la demande
en nature et en quantité
Ou est la flexibilité ?

Privilégier le processus
sur
l’opération
Ou est la flexibilité ?
z Machines en réserve
z Sous-emploi du matériel
z Polyvalence du personnel
z Cellules aménageables selon le temps de cycle
z Temps de réglages faibles
z Adaptation aux variations au jour le jour par le
terrain
z Visibilité permettant les réactions rapides
z Fiabilité par contrôle sur ligne, détrompeurs,
nouvelle responsabilité de la production.
Quelle victoire cherchons-nous ?
Produire le meilleur service pour le client au moindre
coût pour l’entreprise.
Le système d’information doit être un argument de
vente !
Cela suppose :

– Un plan stratégique d’entreprise

– Une politique de maîtrise des flux
– Un outil structuré en conséquence
Avec quelles armes?

z Structurer et instrumenter le dialogue Commercial /

Production – Logistique
z Adapter l’outil à la politique choisie de maîtrise des
flux
z Repenser le contrôle de gestion
z Respecter quelques règles
Avec quelles armes?
Structurer et instrumenter le dialogue Commercial /
Production – Logistique

z Un cahier des charges pour le service à fournir au client

z Une vraie fonction Plan directeur
z Des modalités opérationnelles formalisées
z Une conception des produits en fonction du marché, et
compatible avec la gestion de la production
Avec quelles armes?

Adapter l’outil à la politique choisie de

maîtrise des flux
Formaliser la politique choisie
z Relations avec les fournisseurs et sous-traitants
z Intégration ? Finalisation ? Partenariat ?
z Personnalisation au plus tard ?
z Flux poussé ou flux tiré ?
Avec quelles armes?
Choisir des systèmes d’information cohérents avec cette politique
z Adaptation des progiciels MRP II
z Enchaînements Kanban et autres systèmes de tirage par l’aval
z Liaison temps réel avec les partenaires
z Allocation des commandes sur les en-cours
z Articulation gestion par Affaires/Gestion de flux

Simplifier les bases de donneés techniques. / Standardisation

Principes du JAT
z Accélérer l’information avant de chercher à accélérer les
matières:
– Entrée sur commande  Programmation interne et externe
– Montage  Livraison
z Hiérarchiser à l’intérieur d’un programme cadre souple à
fourchette
Programme Cadre
hebdomadaire

Ordonnancement
journalier

Tirage des flux à

l’heure
Les nouvelle façon de travailler

Le partenariat
 [Mintzberg, 1976]

Processus de décision
Diagnostic Recherche Jugement Autorisation

Perception Négociation

Conception Analyse

Percevoir le Rechercher et Evaluer les Obtenir les

problème
• saisir des occasions
• collecter les données
Poser un
diagnostic
• isoler les symptômes
des problèmes
• identifier les objectifs,
les normes et les
contraintes
concevoir des options autorisations
solutions
en utilisant des critères
pour faire ressortir Mettre en place la
à partir de
• les avantages et solution
• l ’expérience • les inconvénients
• planifier
• des conseils
• de l ’intuition Choisir la solution • allouer les ressources
• de la créativité • gérer le projet
• de simulations qui correspond la mieux
aux critères Evaluer le succès
• jugement
•Négociation de la solution
•analyse
 Chaîne de valeur - activités
Activités de soutien

infrastructure

gestion du
personnel

développement
technologique

Réapprovi-
sionnement

logistique production logistique marketing & service

fournisseurs clients vente après-vente

Activités principales Marge

z ensemble d’activités (interdépendantes)

– qui ajoutent une valeur pour le client à un produit ou à un service de
l’entreprise
z la valeur est mesurée par le montant que le client est prêt à payer
z le profit existe si la valeur excède les coûts
z l’avantage concurrentiel
– par une réduction du coût ou par une différenciation du produit
Chaîne de valeur - exemple

développer produire vendre délivrer servir

développer produire vendre délivrer servir

•recruter et former le personnel

•accélérer la disponibilité
•acquérir les composants
•réduire les coûts de transaction
•assembler et fabriquer

•collecter l’information
•améliorer le processus de vente •accélérer la réponse
•concevoir le produit
•augmenter l’information •améliorer les réparations
•développer le prototype
•créer la dépendance des clients •conserver une trace
•développer le processus
fournisseurs Système de valeur – exemple
développer
développer produire
produire vendre
vendre délivrer
délivrer servir
servir

adapter le produit
•établir des relations à long terme
aux exigences
•améliorer la coordination
de l’entreprise

clients

entreprise acheter
acheter ajuster
ajuster utiliser
utiliser maintenir
maintenir

•répondre aux besoins •assurer une maintenance facile

•adapter le produit •donner de l’information
•fournir une aide

•rendre la découverte facile •assurer une formation facile

•rendre l’achat facile •rendre l’utilisation facile
•assurer une utilisation efficace
Intégration des processus
[Kalakota, 2001] prévision

Planification
stock
Processus
Planification Réapprovisionnement
capacité

Processus MRP • flexibilité

Planification des commandes choix fournisseurs •intégration

Traitement Confirmation Planning Disponibilité stocks

commande commande réalisation Ordonnancement
Processus
Allocation stocks Production & assemblage
ordre des priorités

• profitable? Ordonnancement
• disponible en stock? fabrication
• faisable à l ’atelier?
Déstockage Planification Service Processus
Ordonnancement
distribution chargement livraison client Distribution

• intégration avec le transporteur

• trace du colis par le client
• BPR (business process reengineering) • retour de marchandise
•INTEGRATION AVEC ERP & SCM
z Différence en Achat et Approvisionnement
z Les achats dans le monde d'aujourd'hui
z Terminologie
z Importance de la fonction
z Définitions des responsabilités
z La place de l'approvisionnement dans la structure organisationnelle
z La détermination des besoins
z Description des besoins
z Le cahier des charges fonctionnel
z Le cahier des charges technique
z Identification des sources d'approvisionnement
z Sélection des fournisseurs
z Classification des fournisseurs
z Vers le partenariat
z Les négociations*
z Exemple de contrats commerciaux
z Utiliser Internet en sourcing