Universidad del Turabo en Yabucoa

Programa Ahora

Merk Sharp & Dohme Argentina, Inc. (A)

 
Haydee Vazquez Rosado
Josuan M. Medina Cruz
Chinnen NG
12 de febrero de 2015
Profesor Flecha

Estudio de Caso

Caso de Estudio: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc. (A) 

 Autor: Lynn Sharp Paine, Harold F. Hogan Jr
1. ¿Cuál es el problema que presenta el caso?

El problema presentado por el caso es que un viernes Ring debía anunciar los
nombres de los 15 estudiantes universitarios que participarían del programa
selectivo de prácticas para jóvenes profesionales en MSD. Se trataba de un
programa donde 30 estudiantes competían por los puestos y se elegía a los 15
mejores calificados.
Dos días antes de cerrar el programa un director intermedio llamo a Ring y le
explico que uno de los candidatos era el hijo de un alto funcionario del programa
nacional de asistencia sanitaria y su inclusión en el programa podría incrementar
mucho las ventas del laboratorio, dado que podrían incluir sus medicamentos en el
formulario de asistencia sanitaria del gobierno. El problema era que en la lista de
Ring ese joven ocupaba el puesto 16 entre los 30. Por lo tanto quedaba fuera de la
selección. El viernes por la mañana Ring aún no estaba segura de cómo actuar y
preocupada por no cometer un grave error llamó a Mosquera el  escucho y luego
dijo que volvería a contactarse con ella luego de su conversación con Mosquera,
Ring decide posponer la presentación de candidatos. A última hora de la tarde Ring
recibe un llamado de Mosquera pidiéndole que fuera a su despacho. Cuando entro al
mismo dentro de él estaba Quintero (Directora de Recursos Humanos), Martin
Rodriguez Hunter (Director de Ventas). Mosquera abre el tema y pide a cada uno
que hiciera sus sugerencias y las expusiera ante el grupo.
2. ¿Cuál es su evaluación sobre el desempeño de Mosquera a un año de trabajo

como director general de MERK?

Mosquera se hizo cargo de MSD en un momento crítico de la historia Argentina, durante

muchos años de economía nacionalista, aranceles altos de importación “proteccionista” la

actividad empresarial era controlada por políticas ineficaces propias de un estado

autoritario. Sin olvidar la alta inflación. Las empresas se estancaron y burocratizaron. En

1989 llega el Gobierno de Menem y se realizaron reformas drásticas en la economía, el país

se abrió al comercio y la competencia. En este entorno las empresas Argentinas tuvieron

que modernizarse industrial, cultural y comercialmente.

Nuevo Director General:

Cuando MOSQUERA llega al Argentina ya había desempeñado varios cargos en MERK

durante casi 20 años ingreso en el 76 en España su país de origen, luego reino unido,

estados unidos-Canadá, cuándo le ofrecen el cargo en Argentina estaba como director

ejecutivo del depto. De nuevos negocios en Latinoamérica en new jersey. Mosquera acepta

la oferta y en Marzo de 1995 llega a Buenos Aires. Con un plan de 5 años, en Mayo del

mismo año luego de una inducción asume oficialmente. (Coincide con devaluación de peso

mexicano 1994)

Análisis de MSD:

Durante los primeros dos meses analizo la empresa y concluyo que la cultura y la estructura

de gestión de MSD debían sufrir profundas transformaciones. “expresa que si bien conocía

la filial, nunca imagino la gran necesidad de cambios que eran necesarios.

 la gestión se basa en una jerarquía rígida.
 Las decisiones importantes recaían sobre el director general y 3 o 4 directores de
Deptos.
 La estructura era piramidal, funciones separadas y relacionamiento vertical.
 Los distintos deptos. realizaban operaciones sin interactuar con el resto.
 Se compartía muy poca información.
 Casi no había cooperación.
 Los empleados solo hacían lo que se les ordenaba y no se fomentaba la innovación
ni la iniciativa personal.
 Las promociones (en los cargos) se basaban en las relaciones personales cultivadas
por muchos años (amiguismo).
 Existencia de camarillas.
  Muchos directores no eran profesionales y su conocimiento del mercado se basaba
en la intuición adquirida por años de experiencia en una industria en gran medida
rutinaria.
 La mayoría comenzaban como representantes de Ventas en mayo 1995 de los 175
trabajadores. Que pertenecían a un sindicato muy controlado.
 Había pocos profesionales y solían ser despreciados dentro de la organización.

Cuando el Sr. Antonio Mosquera se convirtió en el CEO de Merck Sharp & Dhome

Argentina (MSD) realizó un análisis de la compañía durante los primeros dos meses, y

llegó a la conclusión que la cultura de la empresa y la estructura gerencial necesitaban ser

transformadas. Algunos de los problemas principales que éste identificó eran los siguientes:

La gerencia operaba bajo una estructura rígida, donde las decisiones importantes eran

tomadas por el director gerencial y tres o cuatros directores departamentales. La

organización era de forma piramidal lo que implicaba que las funciones se mantenían

separadas y las relaciones se estructuraban verticalmente. La información que se compartía

entre los departamentos era poca. No se fomentaba la iniciativa de los empleados. Muchos

de los gerentes carecían de educación profesional. Mosquera decidió que era necesario

transformar MSD en una compañía dinámica y profesionalmente moderna, es decir, que la

organización estuviera a la altura de lo que estaba ocurriendo en otras partes del mundo en
industrias de ese tipo como por ejemplo en las que él había trabajado. Un aspecto

importante de la labor realizada por Mosquera fue la elaboración de un plan donde elaboró

la ruta a corto y largo plazo para alcanzar su objetivo. Luego fomento la capacitación para

la implantación del mismo y estuvo se creó un ambiente de asesoría. Entre los cambios

introducidos en MSD se encuentran los siguientes: Equipo gerencial: Personal gerencial

que no se limitaran a supervisar. Personal que tomaran decisiones informadas. Estructura de

poder:  La gerencia se restructuró para permitir una integración a nivel horizontal de modo

que no existiera tanta burocracia.

 1. ¿Cómo se podría comparar el sistema de valor que Mosquera está  tratando de

inculcar a la cultura tradicional de la empresa?

El sistema que Mosquera quiere inculcar no se puede comparar en nada con el sistema

tradicional que tiene la empresa. Comenzaré explicando el modelo tradicional que tiene la

empresa. La estructura era tipo de jerarquía en la cual todas las decisiones importantes

recaían en el director general. En esta organización piramidal las funciones están

distribuidas verticalmente, en primer lugar el director general y luego 4  directores, los

cuales comunicaban  a los empleados lo que tenían que hacer. Los empleados no tenían

participación ninguna, no podían aspirar a progresar en la empresa y mucho menos tenían

privilegios. Los empleados iban a escuchar órdenes y a ejecutar sin preguntar ni quejarse.

La ética no existe en este tipo de organización tanto en los procesos internos como en los

externos. A los clientes les daban incentivos para que le compraran los productos. Este

modelo de estructura estaba diseñado a favor del director general ya que no había igualdad

para nadie. Sin embargo, en la estructura que Mosquera iba a implantar era todo lo

contrario. Estaba dirigida en modernizar la compañía y hacerla más dinámica. Dirigida por

3 objetivos estrechamente relacionados: una estructura de gestión más plana e integrada

(sin sistemas verticales), una completa trasparencia y la trasferencia de poderes. Este último

se convirtió en el  mantra de la visión futura de la organización. Se dividió el negocio en

pequeñas unidades de negocio cada cual responsable de múltiples tareas y funciones. Se

eliminó el puesto de director de marketing y se reclasificó el lugar de importancia que se le

daba en la organización pasada. La burocracia desapareció y a los directores se le dio el

poder para tomar decisiones rápidas y decisivas. Se fusionaron varios puestos de directores

en uno que le exigía más conocimiento y responsabilidades. Los directores tenían que tener

conocimiento y tomar decisiones en cualquier situación que se les presentara. Los

empleados iban a ser tratados todos por igual, iban a tener oportunidad de crecimiento y

se  crearon programas enfocado en el desarrollo de los empleados. Y por último y unas de

las cosas más importantes era la implantación de la ética en todos los procesos de la

compañía.                          
1. ¿Cuál es su evaluación sobre Mosquera en la selección de candidatos para

internados?

Mosquera actúo de manera neutral ante la situación. Entiendo que él quería saber y

escuchar el sentir de sus directores hacia la decisión que estos tenían. Mosquera es un

hombre de principios y recto en sus cosas, pero él no iba a decidir por ellos. Mosquera sabe

que es lo correcto pero entiendo que con esta situación él  estaba poniendo a prueba a sus

directores. Con el fin de saber cuál de ellos iba actuar en base a los principios establecidos

por él y la estructura nueva de la compañía.

1. ¿Qué piensa usted sobre este hecho? ¿Qué representaba la elección del

candidato 16? ¿Qué haría usted sobre el candidato? ¿Cuál es su postura? ¿Por
qué? Al final del análisis comente ¿cuál sería su decisión? ¿Por qué?

Este hecho es de suma importancia por dos razones: la primera era que según uno de los

directores ellos tenían en las manos la oportunidad de conseguir un contrato que les dejaría

un aumento en las ventas de 5 millones y por otra parte si la ética estaba por encima de

cualquier cosa. La elección del candidato 16 representaba una situación de ética. La

compañía tenía unos requisitos de evaluación ya establecidos para la selección de

candidatos. El problema era que el 16 era hijo de una persona importante en el gobierno,

pero el 15 era uno más en otras palabras. Este suceso es crucial para Mosquera ya que con

la decisión que se tome se va a saber el verdadero compromiso que tiene él hacia sus

principios y valores.

Éticamente hablando sería incorrecto si le diéramos la oportunidad al candidato #16 y no al

que originalmente llego #15, ya que a todos los candidatos se le otorgaron la misma

oportunidad y completaron las mismas pruebas pero en mi opinión personal, si tuviera el

puesto que tiene Silvia Ring, yo cambiaria completamente mi postura y me inclinaría en

aceptar al candidato #16, porque las pruebas como simulaciones de pruebas de venta y las

actitudes para trabajar en equipo, no garantizan que sea mejor empleado a largo plazo.

Definidamente, yo le otorgaría la oportunidad al candidato #16 y las razones son las

siguientes; aunque el cambio de cultura y la enfatización de ética son sumamente

importante (Mosquero y Quintana), en este caso básicamente nadie sabía de las

puntuaciones de los candidatos, por ende, nadie se iba enterar de lo sucedido, las ventas se

iban a incrementar por una cantidad alrededor de 5 millones (Rodriguez Hunter) y por

último los resultados del candidato #16 era de hecho, un candidato muy bueno y había

conseguido una puntuación solo ligeramente inferior al estudiante que figuraba en la

posición #15 (Silvia Ring). Con estos datos y opiniones que nos brindó los directores pude

llegar a esta conclusión, inclusive como dato extra, de estos 15 candidatos solo iban a

escoger 7 para el internado de 6 meses y a nivel de empresa tenemos que tener en cuenta

que todo es un negocio, para Mosquera esto le favorecía porque una de sus metas era subir

en un 26% las ventas y solo logro 16% y esto lo ayudaría significativamente y colocaría a

Merck con una ventaja al poder entrar a un mercado donde ellos tienen una gran cantidad

de medicinas dedicada a este campo (gente tercera edad).