Ritzerfeld Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgiitermarkten

Ritzerfeld
Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgiitermarkten
Schriftenreihe
Unternehmensfiihrung und Marketing
Herausgeber:
Prof. Dr. Heribert Meffert, Munster / Westf.
Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, Aachen
Prof. Dr. Hermann Freter, Siegen
Band 26
Eine Aufstellung der in dieser Schriftenreihe erschienenen Bande

finden Sie am Ende des Buches.
Ute Ritzerfeld
Marketing-Mix-Strategien in
Investitionsglltennarkten
Entwicklung und Simulation
marktstrukturspezifischer Strategien
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnaiune
Ritzerfeld, Ute:
Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgiiterrniirkten :
Entwicklung und Simulation marktstrukturspezifischer Strategien
/ Ute Ritzerfeld. - Wiesbaden : Gabler 1993
(Schriftenreihe Unternehmensfiihrung und Marketing; Bd. 26)
Zugl.: Aachen, Techn. Hochsch., Diss., 1993
NE:GT
D 82 (Diss. RWTH Aachen)
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann International.
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1993
Lektorat: Brigitte Siegel
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breitung unserer Biicher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf saurefreiem und chlorfrei ge-
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und Markenschulz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jederrnann benutzt werden diirf-
ten.
ISBN 978-3-409-13680-8 ISBN 978-3-322-88047-5 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-322-88047-5
Geleitwort
Seit Beginn der Entwicklung des Investitionsgutermarketing zu einer eigenstandigen

Teildisziplin der Marketing-Wissenschaft in den fruhen siebziger Jahren sind zahlrei-
che Forschungsansatze hervorgebracht worden, die die Analyse des Marktverhaltens
in Investitionsgutermarkten zum Gegenstand haben. Trotz der Vielzahl einzelner
Beitrage mangelt es jedoch nach wie vor an einer grundlegenden theoretischen
Auseinandersetzung mit der Frage, mit welchen Marketing-Mix-Strategien ein Investi-
tionsguterhersteller im Markt erfolgreich sein kann. Entwicklungstendenzen in den
heutigen InvestitionsgUtermarkten lassen eine Klarung dieser Frage zunehmend dring-
lich werden. Infolge der Verscharfung des Wettbewerbs scheinen bisher vorherrschen-
de strategische Verhaltensweisen wie etwa die Preis-Mengen-Strategie und die quali-
tatsdominante Strategie nicht mehr den von den Anbietern gewunschten Erfolg zu er-
bringen. Eine Umorientierung in der Marktbearbeitung ist fur viele Investitionsguterher-
steller unumganglich.
Die Verfasserin der vorliegenden Arbeit hat es sich daher - neben einer methodologi-
schen Aufgabe - inhaltlich zum liel gesetzt, der in der Praxis geforderten Umorientie-
rung in der Marktbearbeitung ein theoretisch geschlossenes und operation ales Kon-
zept als Hilfestellung verfugbar zu machen, das Empfehlungen hinsichtlich erfolgver-
sprechender Marketing-Mix-Strategien fur Anbieter industrieller Guter liefert, und zwar
in Abhangigkeit von bestimmten, verschiedene Marktstrukturen kennzeichnenden
Rahmenbedingungen. lur Bewaltigung dieser Aufgabe wird ein zweistufiger L6sungs-
ansatz gewahlt. Gegenstand des ersten, qualitativen Untersuchungsabschnitts ist die
Entwicklung eines konzeptionellen, managementorientierten Denkrahmens einschlieB-
lich der Ableitung allgemeiner SchluBfolgerungen fur potentielle erfolgversprechende
Marketing-Mix-Strategien. Gegenstand des zweiten, quantitativen Untersuchungs-
abschnitts ist ein Simulationsexperiment, das die allgemeinen SchluBfolgerungen zu
konkreten zeitablaufbezogenen Strategieempfehlungen in Abhi:ingigkeit von ver-
schiedenen Rahmenbedingungen weiterentwickelt. Mit diesem zweiten, quantitativen
Untersuchungsabschnitt verfolgt die Verfasserin uberdies insofern ein methodologi-
sches liel, als die Anwendbarkeit einer modeligestUtzten Methode wie der Simula-
VI
tionsmethode auf eine komplexe Aufgabenstellung wie die vorliegende demonstriert

werden soil.
Der Verfasserin kommt das besondere Verdienst zu, mit der Durchfuhrung des
Simulationsexperiments Befunde aufgedeckt zu haben, die aufgrund rein "verbaler
Uberlegungen" in der Praxis und in der Literatur bisher hochstens in Ansatzen
herausgefiltert werden konnten. Dies liegt darin begrundet, daB die Komplexitat und
Kompliziertheit der dynamischen Wirkungszusammenhange in InvestitionsgUter-
markten aufgrund rein verbaler Uberlegungen nicht mehr erfaBbar sind. Mit der Trans-
formation verbaler Uberlegungen in eine formalisierte Modellsprache werden Ver-
standnisprobleme oder -Iucken bezuglich der Zusammenhange in Investitionsguter-
markten freigelegt. Die modeligestUtzte Arbeit zwingt dazu, luckenhafte Auseinander-
setzungen abzurunden, da bei logischen Inkonsistenzen eine zufriedenstellende Arbeit
mit einem Modell unmoglich ist. Uberdies ist eine rein gedankliche Auseinanderset-
zung bzw. ein gedankliches Experimentieren mit ausdrucklicher Berucksichtigung
einer Vielzahl zu variierender Rahmenbedingungen gar nicht moglich.
SchlieBlich gehen die entdeckten Befunde auch aufgrund des konzeptionellen Denk-
rahmens uber die bisherigen Erkenntnisse hinaus. Grundlage des Simulationsexperi-
ments ist der von der Verfasserin entwickelte Denkrahmen, der seinerseits schon
innovativen Charakter insofern besitzt, als er die in Forschung und Praxis bisher
vorhandenen Ideen und Ansatze zu einem theoretisch geschlossenen Konzept
zusammenfUhrt und weiterentwickelt.
Infolge des hiermit gelieferten, uberzeugenden methodologischen AnstoBes wird die

Arbeit sicherlich eine Reihe zusatzlicher Simulationsexperimente zur Erkenntnis-
findung im Marketing anregen.
Univ.-Prof. Dr. H. Steffenhagen

Vorwort
Der in der jungeren Vergangenheit in vielen Investitionsgutermarkten stattfindende

Wandel von Verkaufer- zu Kaufermarkten dokumentiert sich fUr die Anbieter industriel-
ler Guter darin, daB traditionelle strategische Verhaltensweisen wie etwa die Preis-
Mengen-Strategie und die qualitatsdominante Strategie zunehmend an Durchschlags-
kraft verlieren. Um diesem Phanomen zu begegnen, bedarf es von seiten der For-
schung einer grundlegenden theoretischen Auseinandersetzung mit der Frage, mit
welchen Marketing-Mix-Strategien ein Investitionsguterhersteller im Markt erfolgreich
sein kann. Trotz der offensichtlichen Dringlichkeit dieser Aufgabenstellung liegen
bisher jedoch lediglich theoretische und zum Teil empirisch fundierte Einzelerkennt-
nisse zu verschiedenen Phanomenen des Kaufverhaltens in Investitionsgutermarkten
vor, von denen erste Impulse zur Klarung von Teilfragen der Marktbearbeitung
ausgegangen sind.
Vor diesem Hintergrund ist es Aufgabe der vorliegenden Arbeit, ein theoretisch ge-
schlossenes Gesamtkonzept zu entwickeln, das marktstrukturspezifische Empfeh-
lungen hinsichtlich erfolgversprechender Marketing-Mix-Strategien fur den industriellen
Anbieter liefert und dabei die wesentlichen Besonderheiten des Marktverhaltens in
Investitionsgutermarkten als Teilprobleme aufgreift und berucksichtigt. Angesichts der
notwendigen Operationalitat der Strategieempfehlungen wird die Methode der Simula-
tion als Teil des Losungswegs gewahlt.
An dieser Stelle ist es mir ein groBes Anliegen, all jenen Personen zu danken, die
zum Gelingen der Arbeit einen direkten oder indirekten Beitrag geleistet haben. Dieser
Dank gilt insbesondere meinem akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Hartwig
Steffenhagen, der mich fur die Thematik sensibilisierte und immer dann, wenn es
einen Anschub zu leisten galt, mit wertvollen Hinweisen zur Verfugung stand. Uber-
dies schuf er gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl ein
Arbeitsumfeld, das ich sowohl aus arbeitsorganisatorischer als auch aus atmosphari-
scher Sicht als ideal empfand. Ebenso mochte ich Herm Prof. Dr. Hans-Horst Schroder
VIII
Dank sagen, der sich sehr bereitwillig und engagiert als Korreferent zur Verfugung
stellte und mir zusatzliche wertvolle Hinweise gab.
Herr Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.lng. Ralf Zacharias zeigte mir im Rahmen der kritischen
Stellungnahme zum Manuskript wichtige Wege fur die inhaltliche und redaktionelle
Verbesserung der Arbeit auf. Ferner waren mir Frau Dipl.-Kff. Silke Wilkens, Herr
Dipl.-Kfm. Guido Call und Herr Dipl.-Kfm. Hannsjorg Freiter eine groBe Hilfe, indem
sie mich durch ihre Auseinandersetzung mit verschiedenen Detailfragen entlasteten.
Auch die studentischen Hilfskrafte unseres Lehrstuhls leisteten auf mannigfaltige
Weise wertvolle UnterstUtzungsarbeit. Allen hier genannten Person en gilt mein herz-
lichster Dank.
Besonders hervorheben mochte ich schlieBlich Herrn Dipl.-Kfm. Jorg Berthold. Die
aus meinen intensiven und fruchtbaren Diskussionen mit einem solch kompetenten
Gesprachspartner resultierenden Impulse waren immer wieder Motor fur weitere und
neue produktive Schritte. Dafur und fur die EDV-technische Unterstutzung schulde ich
ihm groBen Dank.
Nicht zuletzt mochte ich an dieser Stelle meiner Familie danken, die mich in jeder
Hinsicht und zu jeder Zeit vorbildlich unterstUtzt hat.
Ute Ritzerfeld
Inhaltsverzeichnis
Ubersichtsverzeichnis .......................................... xv
Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. XIX
Abkurzungsverzeichnis ....................................... XXIII
Symbolverzeichnis ........................................ ... XXV
EinfUhrung .............................................. 1
1 Marketing-Mix-Strategien im Investitionsgutermarketing ............. 1
2 Ziel und Gegenstand der Arbeit .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
II Stand des Investitionsgutermarketing aus theoretischer

und praxisorientierter Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7
1 Marktcharakteristika von Investitionsgutermarkten ., ............... 7
2 Forschungsansatze zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten .... 9

2.1 Ansatze aus einer verhaltensorientierten Sichtweise .......... 12
2.1.1 Isolierte Analyse organisationalen Beschaffungs-
verhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 12
2.1.2 Interaktionsansatze ............................. 21
2.2 Ansatze aus einer instrumentellen Sichtweise . . . . . . . . . . . . . .. 23
2.3 Ansatze aus einer typologischen Sichtweise ..... . . . . . . . . . .. 25
2.4 Implikationen fur die Entwicklung des managementorientierten
Denkrahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
x
3 Das Anbieterverhalten in der Praxis .............. . . . . . . . . . . .. 34
3.1 Analyse bisherigen Anbieterverhaltens vor dem Hintergrund
aktueller Entwicklungstendenzen ........................ 34
3.2 Implikationen fur die Entwicklung des managementorientierten
Den~ahmens ..................................... 38
III Ein managementorientierter Denkrahmen zur Marktbearbeitung im

Investitionsgutermarketing ................................. 40
Allgemeine Charakterisierung von Lieferanten-Kunden-Beziehungen .. 42

1.1 Bedingungen fur das Zustandekommen einer Markttransaktion . .. 42
1.2 Wechselkosten als Determinante der Nachfragebeweglichkeit ... 47
1.3 Determinanten der Wechselkostenhohe ................... 54
2 Kundenperspektive: Schlusselfaktoren fur Kaufentscheidungen ...... 63

2.1 Allgemeine Kennzeichnung der Kundenbedurfnisse . . . . . . . . . .. 63
2.2 Schlusselfaktoren in spezifischen Transaktionssituationen 69
2.2.1 Schlusselfaktoren bei rein transaktionsorientiertem
Kundenverhalten ............................... 70
2.2.2 Schlusselfaktoren bei geschaftsbeziehungsorientiertem
Kundenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 72
3 Anbieterperspektive: Die Lieferanten-Kunden-Beziehung als

Investitionsobjekt ........................................ 76
3.1 Investitionserfordernisse .............................. 76
3.2 Investitionsanreize................................... 79
4 Implikationen fUr aus bedurfnisorientierter Sicht geeignete Marketing-

Mix-Strategietypen ...................................... 82
4.1 Implikationen fur Marketing-Mix-Strategietypen bei rein
transaktionsorientiertem Kundenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83
XI
4.2 Implikationen fUr Marketing-Mix-Strategietypen bei geschafts-

beziehungsorientiertem Kundenverhalten .................. 84
4.3 Beeinflussung des Bindungspotentials durch die
Marktbearbeitung ................................... 89
5 Implikationen fUr unter Rentabilitatsgesichtspunkten geeignete

Marketing-Mix-Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92
5.1 Ein Marktsegmentierungsansatz nach Rentabilitats-
gesichtspunkten .................................... 92
5.1.1 Preisbereitschaft und Leistungserwartung als
Segmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92
5.1.2 Segmentverschiebung und -wanderung im Zeitablauf . . . .. 97
5.2 Implikationen fUr Marketing-Mix-Strategietypen ............. 100
IV Ein Simulationsmodell fur einen Investitionsgutermarkt . . . . . . . . .. 103
Moglichkeit einer modellgestLitzten Strategiefindung ............. 103

1.1 Experimentelle Analyse des Marktverhaltens mittels
Simulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
1.1.1 Simulationsbegriff und methodologische Probleme . . . . .. 104
1.1.2 Beurteilung der Simulationsmethode . . . . . . . . . . . . . . .. 108
1.1.3 Klassifikation von Simulationsmodellen .. . . . . . . . . . . .. 110
1.2 Vergleichende Darstellung und kritische WUrdigung einschlagiger
Simulationsstudien ................................. 113
1.3 Aufgabe und Wahrheitsanspruch der angewandten
Simulationsmethode ................................ 121
2 Der Simulator .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 123

2.1 BegrUndungshintergrund fur die Programmierung eines
problemadaquaten Simulators ......................... 124
2.2 Konzeptionelle Merkmale des Simulators ................. 125
XII
3 Modellstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 128
3.1 Gestaltungsprinzipien fur die Konstruktion des Simulations-
modells .......................................... 128
3.2 Marktteilnehmer ................................... 130
3.3 Nachfrageentwicklung des Gesamtmarkts . . . . . . . . . . . . . . . .. 130
3.4 Entwicklung der Segmentnachfrage ..................... 137
3.4.1 Zuflusse zu den Segmentvolumina . . . . . . . . . . . . . . . .. 138
3.4.2 Zeitablaufbezogene Verschiebungen der Segment-
volumina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 140
3.5 Marktanteilsmodell.................................. 142
3.5.1 Relevante unabhangige Variable .................. 143
3.5.2 Funktionale Verknupfung im Modell ................ 151
3.6 Kostenmodell ..................................... 158
3.7 Gewinnmodell 160
V Analyse des Marktverhaltens im Simulationsexperiment ......... 161
Konzeption des Simulationsexperiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 161
2 Kennzeichnung der Ausgangs-Marktszenarien ................. 165

2.1 Ausgangs-Marktszenario "Idealtypischer Markt" . . . . . . . . . . . .. 166
2.2 Ausgangs-Marktszenario "Spezialitatenmarkt" .. . . . . . . . . . . .. 178
2.3 Ausgangs-Marktszenario "Commoditymarkt" ............... 183
3 Kennzeichnung zu bewertender Marketing-Mix-Strategietypen ...... 187
4 Bewertung der Marketing-Mix-Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 202

4.1 Auswertungskonzept................................ 202
4.2 Szenariospezifischer Gewinnvergleich der Strategietypen . . . . .. 203
4.2.1 Gewinnvergleich der Strategietypen im Szenario
"Idealtypischer Markt" .......................... 203
XIII
4.2.2 Gewinnvergleich der Strategietypen zwischen den

Ausgangs-Marktszenarien ....................... 215
5 Sensitivitatsanalyse: Auswirkungen geanderter Annahmen auf die

Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 234
5.1 Konzeption der Sensitivitatsanalyse ..................... 234
5.2 Auswirkungen geanderten Konkurrenzverhaltens auf die
Bewertung der Strategietypen ......................... 236
5.2.1 Kennzeichnung der vorgenommenen Variationen . . . . . .. 236
5.2.2 Gewinnvergleich bei geandertem Konkurrenzverhalten . .. 239
5.3 Auswirkungen der Variation sonstiger Eingabegr6Ben auf die
Bewertung der Strategietypen ......................... 247
5.3.1 Auswahl der vorgenommenen Variationen . . . . . . . . . . .. 247
5.3.2 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen uber die
Entwicklung der Segmentnachfrage ................ 249
5.3.3 Gewinnvergleich bei geanderten Vorgaben zum
Anbietergoodwill .............................. 255
5.3.4 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen uber die
Gewichtungsfaktoren der Komponenten des
Marktanteilsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 262
5.3.5 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen uber den
Veri auf der Kostenfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 269
6 Zusammenfassung der experimentellen Ergebnisse. . . . . . . . . . . . .. 273
VI SchluBbetrachtung...................................... 278
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 283
Ubersichtsverzeichnis
Ubersicht 1: Forschungsansatze zum Marktverhalten in

Investitionsgutermarkten ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11
Ubersicht 2: EinfluBfaktoren auf organisationales Beschaffungsverhalten .. 13
Ubersicht 3: Ansatze zur Klassifikation von Kaufsituationen ............ 19
Ubersicht 4: Angenommenes Wirkungspotential des Marketing-Mix bei
der bisherigen Strategiefestlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 37
Ubersicht 5: Abgrenzung von Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen
nach dem angestrebten Zeithorizont ................... 47
Ubersicht 6: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen als
Wechselkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 49
Ubersicht 7: Abgrenzung von Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen
nach der H6he der Wechselkosten .................... 53
Ubersicht 8: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens . . . . . . . . .. 56
Ubersicht 9: Typen von Lieferanten-Kunden-Beziehungen ............. 62
Ubersicht 10: Elemente des Leistungsangebots "Investitionsgut" ......... 66
Ubersicht 11: Bezugsobjekt der Qualitatswahrnehmung in Investitionsguter-
markten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 68
Ubersicht 12: Ein umfassendes Qualitatskonzept .................... 69
Ubersicht 13: Hypothetische Entwicklung des Goodwills und des
Marketingaufwands im Zeitablauf ...................... 81
Ubersicht 14: EinfluB des Beziehungsmarketing auf die Preisbereitschaft
(idealisierte Darstellung) ............................ 91
Ubersicht 15: Kundensegmentierung nach Rentabilitatsgesichtspunkten .. .. 95
Ubersicht 16: Auspragungen der Simulationsmethode . . . . . . . . . . . . . . .. 108
Ubersicht 17: Studien zum Instrument 'Preis' ...................... 115
Ubersicht 18: Studien zum Instrument 'Absatzf6rderungsbudget' ........ 116
Ubersicht 19: Marketing-Mix-Studien aufgrund konkreter
Simulationsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117
XVI
Ubersicht 20: Marketing-Mix-Studien aufgrund aligemeiner

Simulationsmodelie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 118
Ubersicht 21: Standardelement des Simulators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 126
Ubersicht 22: Idealtypischer Verlauf der Marktvolumensentwicklung . . . . .. 136
Ubersicht 23: Idealtypischer Veri auf des relativen Nachfrageabflusses eines
Segments im Zeitablauf ........................... 141
Ubersicht 24: Systematisierung von Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . . .. 145
Ubersicht 25: Gewichtung des Leistungsangebots eines Anbieters
im Zeitablauf ................................... 151
Ubersicht 26: Struktur des Anbietergoodwill ....................... 155
Ubersicht 27: Marktvolumensentwicklung im idealtypischen Markt ....... 167
Ubersicht 28: Segmentspezifische Anteilswerte an den Marktvolumens-
veranderungen im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . .. 169
Ubersicht 29: Relativer NachfrageabfluB aus dem Segment der
Qualitatskunden im idealtypischen Markt ............... 171
Ubersicht 30: Anbieterspezifische Gewichtung der Leistungsangebote im
Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 172
Ubersicht 31: Segmentspezifische Wirkung des Instruments 'Preis' ...... 173
Ubersicht 32: Segmentspezifische Wirkung des Instruments 'Service' . . . .. 174
Ubersicht 33: Segmentspezifische Wirkung des Instruments
'Pers6nlicher Verkauf' ............................. 174
Ubersicht 34: Abhangigkeit des Wirkungsparameters gil vom relativen
Kundenmanagement eines Anbieters . . . . . . . . . . . . . . . . .. 176
Ubersicht 35: Entwicklung des Bedeutungsgewichts fur den Parameter gi2
im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 177
Ubersicht 36: Stuckkostenfunktion.............................. 177
Ubersicht 37: Marktvolumensentwicklung im Spezialitatenmarkt . . . . . . . .. 179
veranderungen im Spezialitatenmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . .. 180
Qualitatskunden im Spezialitatenmarkt . . . . . . . . . . . . . . . .. 181
Ubersicht 40: Marktvolumensentwicklung im Commoditymarkt .. . . . . . . .. 183
XVII
veranderungen im Commoditymarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 185
Qualitatskunden im Commoditymarkt . . . . . . . . . . . . . . . . .. 185
Ubersicht 43: Entwicklung des Bedeutungsgewichts fur den Parameter g;2
im Commoditymarkt .............................. 187
Ubersicht 44: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei zeitkonstanten
Strategien im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 204
Ubersicht 45: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei Skimming-
Strategien im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 205
Ubersicht 46: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien
mit Tendenz zur Preissenkung im idealtypischen Markt . . . .. 206
Ubersicht 47: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien
mit Tendenz zur Preiserh6hung im idealtypischen Markt 207
Ubersicht 48: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei monoton-
zeitabhangigen Strategien im idealtypischen Markt . . . . . . .. 208
Ubersicht 49: Preis- und Serviceentwicklung im Zeitablauf . . . . . . . . . . . .. 209
Ubersicht 50: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei konkurrenz-
abhangigen Strategien im idealtypischen Markt .......... 211
Ubersicht 51: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei durchschnitts-
abhangigen Strategien im idealtypischen Markt .......... 213
Ubersicht 52: Gewinnentwicklung bei zeitkonstanten Strategien im
Spezialitaten-/Commoditymarkt ...................... 216
Ubersicht 53: Gewinnentwicklung bei Skimming-Strategien im
Spezialitaten-/Commoditymarkt ...................... 218
Ubersicht 54: Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit Tendenz
zur Preissenkung im Spezialitaten-/Commoditymarkt . . . . . .. 221
Ubersicht 55: Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit Tendenz
zur Preiserh6hung im Spezialitaten-/Commoditymarkt . . . . .. 223
Ubersicht 56: Gewinnentwicklung bei monoton-zeitabhangigen Strategien
im Spezialitaten-/Commoditymarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 225
XVIII
Ubersicht 57: Gewinnentwicklung bei konkurrenzabhangigen Strategien
im Spezialitaten-/Commoditymarkt .................... 228
Ubersicht 58: Gewinnentwicklung bei durchschnittsabhangigen Strategien
im Spezialitaten-/Commoditymarkt .................... 230
Ubersicht 59: Alternativer Veri auf des relativen Nachfrageabflusses aus
dem Segment der Qualitatskunden ................... 250
Ubersicht 60: Alternative Table-Functions fOr gil .................... 263
Ubersicht 61: Alternative Verlaufe fur die Entwicklung des
gi2-Bedeutungsgewichts ........................... 266
Ubersicht 62: Alternative Verlaufe der StOckkostenfunktion ............ 270
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Verhaltenscharakteristika der Kundentypen . . . . . . . . . . . . .. 172

Tabelle 2: Zeitkonstante Marketing-Mix-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . .. 190
Tabelle 3: Skimming-Strategie auf hohem Niveau (I) ..... . . . . . . . . .. 192
Tabelle 4: Skimming-Strategie auf niedrigem Niveau (II) ............ 192
Tabelle 5: Skimming-Strategie auf mittlerem Niveau (III) ............ 192
Tabelle 6: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung auf
hohem Niveau (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193
niedrigem Niveau (II) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
mittlerem Niveau (III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
Tabelle 9: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserh6hung auf
hohem Niveau (I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
niedrigem Niveau (II) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
mittlerem Niveau (III) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 195
Tabelle 12: Monoton-zeitabhangige Marketing-Mix-Strategien ......... 196
Tabelle 13: Vom starksten Konkurrenten abhangige Marketing-Mix-
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 198
Tabelle 14: Vom Konkurrenzdurchschnitt abhangige Marketing-Mix-
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 200
Tabelle 15: Uberblick uber die zu untersuchenden Strategietypen 202
Tabelle 16: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei zeitkonstanten
Strategien ...................................... 216
Tabelle 17: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei Skimming-Strategien .... 218
Tabelle 18: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei Pulsationsstrategien
mit Tendenz zur Preissenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 221
xx
Tabelle 19: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei Pulsationsstrategien
mit Tendenz zur Preiserh6hung ...................... 223
Tabelle 20: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei monoton-zeitabhangigen
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 226
Tabelle 21: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei konkurrenzabhangigen
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 228
Tabelle 22: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei durchschnittsabhangigen
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 230
Tabelle 23: Parameterwerte fur konkurrenz-/durchschnittsabhangige
Strategien bei geandertem Konkurrenzverhalten .......... 238
Tabelle 24: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativem Konkurrenz-
verhalten im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 240
Tabelle 25: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativem Konkurrenz-
verhalten im Spezialitaten-/Commoditymarkt am Beispiel
zeitkonstanter Strategien ........................... 246
Tabelle 26: Alternative Annahmen uber die Segmentvolumina zum
Ende des Untersuchungszeitraums . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 250
Tabelle 27: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Annahmen
uber die Struktur der Nachfrage im idealtypischen Markt .... 252
Tabelle 28: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen A-Werten
im idealtypischen Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 256
Tabelle 29: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen A-Werten
im Spezialitaten-/Commoditymarkt am Beispiel zeitkonstanter
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 258
Tabelle 30: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Gt _,- Start-
werten am Beispiel zeitkonstanter Strategien . . . . . . . . . . . .. 260
Tabelle 31: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Annahmen
uber den gi,-Verlauf am Beispiel zeitkonstanter Strategien 263
Tabelle 32: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Verlaufen
des gi2-Bedeutungsgewichts im idealtypischen Markt . . . . . .. 267
Tabelle 33: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen StUckkosten-
entwicklungen im idealtypischen Markt ................. 271
XXI
Tabelle 34: Gesamtgewinn(e}/-unterschiede bei alternativen StUckkosten-
entwicklungen im Spezialitaten-/Commoditymarkt am Beispiel
zeitkonstanter Strategien ........................... 273
AbkOrzungsverzeichnis
Auf!. Auflage
Bd. Band
bzw. beziehungsweise
CM Commoditymarkt
DBW Die Betriebswirtschaft
d.h. das heiBt
Diss. Dissertation
dschn.abh. durchschnittsabhangig
etc. et cetera
f. folgende
ft. fortfolgende
hrsg. v. herausgegeben von
Hrsg. Herausgeber
i.a. im allgemeinen
i.e.S. im engeren Sinne
1M Idealtypischer Markt
i.w.S. im weiteren Sinne
Jg. Jahrgang
konk.abh. konkurrenzabhangig
Marketing ZFP Marketing Zeitschrift fur Forschung und Praxis
Mass. Massachusetts
m-zeitabh. monoton-zeitabhangig
N.J. New Jersey
No. Number
Nr. Nummer
o.a. oder ahnliches
o.v. ohne Verfasser
Puls./Erh. Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserh6hung
Puls./Sen. Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung
XXIV
PV Personlicher Verkauf
Ruckg. Ruckgang
S. Seite
Sp. Spalte
SM Spezialitatenmarkt
tr.or. transaktionsorientiert
u.a. unter anderem / und andere
usw. und so weiter
u.U. unter Umstanden
Vgl. Vergleiche
Vol. Volume
Wks. Wirksamkeit
z.B. zum Beispiel
zeitkonst. zeitkonstant
ZfB Zeitschrift fur Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung
Symbolverzeichnis
absoluter AbfluB von Nachfrage des Segments i in Periode t

absoluter AbfluB von Nachfrage des Segments j in Periode t
a~ relativer AbfluB von Nachfrage des Segments i in Periode t

zeitkonstanter Anteil am NachfrageabfluB aus dem Segment j,
der zum Segment i abflieBt
a, 13, y, A Parameter
b, c Parameter
Anbietergoodwill eines Anbieters h in Peri ode t
segmentspezifische Wirkungsparameter der Modellkomponenten
kumulierter Gesamtgewinn eines Anbieters h
Diskontierungszinssatz
erwartetes Entgeltopfer bei Anbieter A
erwartete Transaktionskosten mit Anbieter A
Gesamtopfer (k P+kT) bei Anbietern A, B
StUckkosten in Peri ode t
Kundenmanagement eines Anbieters h in Periode t
Marktanteil des Anbieters h im Segment i zum Zeitpunkt t
Marktvolumen in Periode t
Gewichtungsfaktor des Leistungsangebots eines Anbieters h zum
Zeitpunkt t
erwarteter Produktnutzen bei Anbieter A
erwarteter Transaktionsnutzen bei Anbieter A
Gesamtnutzen (n P+n T) bei Anbietern A, B
Preis des Anbieters h in Periode t
Periodengewinn des Anbieters h in Peri ode t
Persbnlicher Verkauf des Anbieters h in Periode t
Parameter
Parameter
Parameter
XXVI
Sht Service des Anbieters h in Peri ode t

s~ Anteil des Zuflusses zum Segment i an der Marktvolumensver-
anderung in Periode t
SV~ Segmentvolumen des Segments i in Periode t
t Periodenindex
TFP j Table-Function des Preises fur Segment i
TFPVj Table-Function des person lichen Verkaufs fur Segment i
TFS j Table-Function des Services fur Segment i
WkA/B erwartete Kosten des Lieferantenwechsels von A nach B
X. Absatzmenge in Peri ode 't
ZufluB aus der Marktvolumensveranderung zum Segmentvolu-

men des Segments i in Periode t
Markteintrittszeitpunkt eines Anbieters h
Kaufpraferenz des Nachfragers N gegenuber Anbieter A
NachfragezufluB zum Segment i aus dem AbfluB aus Segment j
in Periode t
I EinfUhrung
1 Marketing-Mix-Strategien im Investitionsgutermarketing
Das Investitionsgutermarketing war lange Zeit als das Stiefkind der Marketingwissen-
schaft anzusehen " die sich an Fragen der erfolgreichen Vermarktung von Konsum-
gutern etabliert hat und deren Techniken in diesem Bereich erfolgreich eingesetzt
wurden bzw. werden 2 . Erst seit Beginn der siebziger Jahre hat sich das Investitions-
gutermarketing, wenn auch zunachst z6gerlich, zu einer eigenstandigen Teildisziplin
der Marketingwissenschaft entwickelt. Die Vielzahl an Beitragen, die inzwischen zu
einzelnen Problemfeldern dieses Bereichs existiert, gibt eindeutig Zeugnis von der
Notwendigkeit, den Besonderheiten der Vermarktung von Investitionsgutern gerecht
zu werden 3 . 1m mittlerweile gangigen Begriffsverstandnis handelt es sich bei Investi-
tionsgutern um "Leistungen, die von Organisation en (Nicht-Konsumenten) beschafft
werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Guter fUr die Fremd-
bedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverandert an andere Organisationen wei-
terzuverauBern, die diese Leistungserstellung vornehmen"4.
Trotz der Vielzahl einzelner Beitrage, mit den en die Betrachtung des Marktverhaltens
im Investitionsgutermarketing bisher angegangen wurde, mangelt es nach wie vor an
einer grundlegenden theoretischen Auseinandersetzung mit der Frage, wie eine
erfolgversprechende Marktbearbeitung in einem Investitionsgutermarkt aussehen
kann. In der jungeren Vergangenheit zeichnen sich in der Praxis, bedingt durch die
, Vgl. Backhaus, K., 1986, S. 3, Lynch, J.E., Hooley, G.J., 1987, S. 63.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 1, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 18, Engelhardt, W.H., Witte, P.,
1990, S. 5, Plinke, W., 1991, S. 172.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 1, Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 5, Plinke, W., 1991, S. 172.
4 Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 24.

2
starke Wandlung der meisten Investitionsgutermarkte von Verkaufer- zu Kaufermark-
ten, Tendenzen ab 1 , die diese Frage nun vordringlich werden lassen.
Zum einen verliert das traditionelle Wettbewerbsinstrument "Produktqualitat" zuneh-

mend an Durchschlagskraft. So sind u.a. aufgrund der zunehmenden Internationalisie-
rung der Markte immer mehr Anbieter in der Lage, eine annahernd gleiche zielgrup-
pengerechte Produktqualitat zu wettbewerbsfahigen Preisen anzubieten. Daher wird
eine Realisierung von Wettbewerbsvorteilen uber eine hervorragende Produktqualitat
mehr und mehr erschwerf. Es gilt, neue Potentiale fur eine eindeutige Abhebung von
der Konkurrenz zu finden. Zum anderen gehen die aus der rasanten technologischen
Entwicklung und aus dem erh6hten Wettbewerbsdruck resultierenden Produktentwick-
lungen und -verbesserungen allzu Mufig an den Kundenbedurfnissen vorbei 3 • Diese
Tendenzen werden begleitet von Entwicklungen wie Verkurzung der Produktlebens-
zyklen, erh6hter Preisdruck, steigende Kosten fUr Werbung und Verkauf USW.4.
All diese Beobachtungen fUhren zu der Erkenntnis, daB in den heutigen Investitions-
gutermarkten eine Umorientierung hinsichtlich der Frage ansteht, mit welchen Marke-
ting-Instrumente-Schwerpunkten ein Anbieter im Markt erfolgreich sein kann. Dieser
geforderten Umorientierung stellt die Wissenschaft jedoch zur Zeit noch kein theore-
tisch geschlossenes Konzept als Hilfestellung bereit. Es steht zwar auBer Zweifel, daB
von den bisherigen theoretischen und zum Teil empirisch fundierten Einzelerkenntnis-
sen zu verschiedenen Phanomenen des Kaufverhaltens in Investitionsgutermarkten
wichtige Impulse zur Klarung von Teilfragen der Marktbearbeitung ausgegangen sind.
Zentraler Stellenwert kommt dabei dem Aufbau und Management dauerhafter Ge-
schaftsbeziehungen zu. Allerdings mangelt es an einem managementorientierten
Gesamtkonzept, das die wesentlichen Ideen integriert und Handlungsempfehlungen
ableitbar macht. Dabei geht es nicht darum, den bereits existierenden Denkmustern
, Siehe dazu ausfUhrlicher Abschnit! 11.3.1 dieser Arbeit.
2 Vgl. Domberg, A. yon, 1992, S. 20, o.V., 1991, S. 11, Eisele, R., 1989, S. 332.
3 Vgl. McKenna, R., 1991, S. 291.
4 Vgl. o.V., 1991, S. 11.

3
zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten ein weiteres auf einem lediglich

aggregierteren Niveau hinzuzufugen. Eine managementorientierte Sichtweise stellt
nicht die Erklarung des Marktverhaltens in den Mittelpunkt der Betrachtung, sondern
hat die BereitsteliUng von Empfehlungen hinsichtlich erfolgversprechender Marketing-
Mix-Strategien fUr den industriellen Anbieter zum Zie!. Grundlage dieser Empfehlun-
gen muB ein theoretisch geschlossenes Gesamtkonzept sein, das die wesentlichen
Besonderheiten des Marktverhaltens auf Investitionsgutermarkten als Teilprobleme
aufgreift und berucksichtigt.
2 Ziel und Gegenstand der Arbeit
Die vorliegende Arbeit dient nicht nur einem Ziel inhaltlicher Art, sondern auch
einem Ziel methodologischer Art.
Vor dem Hintergrund des oben erlauterten Defizits ist es inhaltliches Ziel dieser
Arbeit, Empfehlungen hinsichtlich erfolgversprechender Marketing-Mix-Strate-
gien fur Anbieter industrieller Guter abzuleiten, und zwar in Abhangigkeit von be-
stimmten gleich strukturierten Typen von Handlungssituationen. Dazu gilt es, als theo-
retisches Fundament einen managementorientierten Denkrahmen zu entwickeln, der
die aus dem Wandel von Verkiiufer- zu Kiiufermiirkten resultierenden neueren Pro-
bleme in Investitionsgutermarkten aufgreift. Soli dies gewahrleistet sein, so ist es
unumganglich, den einzelnen Kunden bzw. die Kundenbedurfnisse zum Ausgangs-
punkt der Betrachtung zu machen. Die managementorientierte Perspektive verlangt
jedoch nicht nur eine Berucksichtigung der Kundenbedurfnisse, sondern macht die
Erfolgswirksamkeit der aus bedurfnisorientierter Sicht geeigneten Marketing-Mix-
Strategien im Hinblick auf den dauerhaften Unternehmenserfolg fur den Anbieter zu
einem eben so zentralen Punkt. Angesichts dieser Anforderungen eignet sich als
L6sungsansatz ein zweistufiges Vorgehen, bestehend aus einem ersten, qualitativen
und einem darauf aufbauenden quantitativen Untersuchungsabschnitt.
4
Der erste, qualitative Untersuchungsabschnitt hat zum Gegenstand, den manage-
mentorientierten Denkrahmen sukzessive herzuleiten. Ais Leitgedanke dient dabei die
Erkenntnis, daB jeder einzelnen Geschaftsbeziehung zwischen dem Anbieter und
seinem Kunden in den durch Dynamik und Wettbewerbsdruck gepragten Investitions-
gutermarkten herausragende Bedeutung zukommt. Der Aufbau dauerhafter Ge-
schaftsbeziehungen ist in Investitionsgutermarkten, in denen der Fokus auf dem
einzelnen Kunden liegt, eine zentrale Aufgabenstellung. Allerdings verlangt das Ziel
der Arbeit, Empfehlungen fur Marketing-Mix-Strategien bereitstellen zu kennen, auch
nach einer aggregierten Marktbetrachtung. Daher muB die Analyse einer einzelnen
Geschaftsbeziehung und damit des Verhaltens der Marktteilnehmer als Basis fur eine
Klassifikation typischer Lieferanten-Kunden-Beziehungen dienen, die sich u.a. hin-
sichtlich der Bedurfnisse der Kunden unterscheiden. Diese Bedurfnisse werden
herauszuarbeiten sein. Der wesentliche Schritt im Rahmen der Herleitung des mana-
gementorientierten Denkrahmens muB dann zunachst darin bestehen, auf Grundlage
dieser Klassifikation Implikationen fUr geeignete Marketing-Mix-Strategien aus kunden-
bedurfnisorientierter Sicht aufzudecken. Derartige Implikationen sind aus einer mana-
gementorientierten Sichtweise daruber hinaus unter Rentabilitatsgesichtspunkten
zu betrachten, damit letztlich Aussagen hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit potentieller
Strategien fur den Anbieter meglich sind.
Der zweite, quantitative Untersuchungsabschnitt ist von dem Bestreben geleitet,

es nicht bei allgemeinen SchluBfolgerungen fur potentielle Marketing-Mix-Strategien
zu belassen, sondern gemaB der Zielsetzung der Arbeit meglichst konkrete Empfeh-
lungen bereitstellen zu kennen. Daher wird die qualitative Analyse um eine quantitati-
ve Analyse in Form eines Simulationsexperiments erganzt. Aufbauend auf dem
entwickelten Denkrahmen gilt es, einen hypothetischen Investitionsgutermarkt in ei-
nem Simulationsmodell abzubilden, um das verhaltensbestimmende Beziehungs-
geflecht transparent zu machen. Durch die Formulierung von Marktszenarien - An-
nahmen uber die Marktstruktur, uber erwartbare Wettbewerberaktivitaten usw. -
kennen alternative Typen von Handlungssituationen abgegrenzt werden. Die Inte-
gration dieser Marktszenarien in das Modell soli die Meglichkeit eroffnen, mittels
Modellexperimenten Informationen uber die Erfolgswirksamkeit von Marketing-Mix-
5
Strategietypen in Form von Gewinnkonsequenzen in verschiedenen fUr Investitions-

gutermarkte typischen Handlungssituationen zu erhalten.
Mit dem quantitativen Untersuchungsabschnitt ist das zweite, methodologische Ziel

dieser Arbeit verbunden. Losgelost von den Ergebnissen inhaltlicher Art soli demon-
striert werden, welche Moglichkeiten eine modeligestUtzte Methode wie die Simula-
tionsmethode fUr die Behandlung einer Fragestellung wie der vorliegenden bietet.
Diese Veranschaulichung betrifft sowohl die modellhafte Abbildung eines derartigen
Sachverhalts, der auf einer Analyse des Verhaltens der Marktteilnehmer aufbaut, als
auch die experimentellen Moglichkeiten.
Der zweistufige Losungsansatz erfordert mehrere Arbeitsschritte, an denen der Gang

der Untersuchung ausgerichtet ist. Der erste Arbeitsschritt im Rahmen des qualitati-
yen Untersuchungsabschnitts besteht in einer umfassenden Analyse des Kenntnis-
stands zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten, wie er sich aus theoretischer
und praxisorientierter Sicht derzeit darstellt. Zu diesem Zweck muB im zweiten
Kapitel zunachst die Frage behandelt werden, inwieweit sich Investitionsgutermarkte
so sehr von Konsumgutermarkten unterscheiden, daB eine Ubertragung der Erkennt-
nisse aus dem Konsumguterbereich nicht moglich ist. Darauf aufbauend wird ein
Uberblick uber die Denkmuster geliefert, die das Investitionsgutermarketing in For-
schung und Praxis in den letzten zwei Jahrzehnten gepragt haben. Aus deren kriti-
scher Betrachtung werden Konsequenzen fUr die Entwicklung eines management-
orientierten Denkrahmens abgeleitet.
In einem zweiten Arbeitsschritt wird der Denkrahmen sukzessive hergeleitet. Dies

wird Gegenstand des dritten Kapitels sein. Dabei steht vor allem die Idee im Vorder-
grund, typische Lieferanten-Kunden-Beziehungen und damit fur Investitionsgutermark-
te typische, gleich strukturierte Handlungssituationen, in denen sich ein Anbieter
befinden kann, abzugrenzen. Auf dieser Basis lassen sich Implikationen fur aus
bedurfnisorientierter Sicht geeignete Marketing-Mix-Strategien ableiten, die daruber
hinaus unter Rentabilitatsgesichtspunkten betrachtet werden mussen.
6
Die Konzipierung des Simulationsmodells fur einen Investitionsgutermarkt zum
Zwecke der quantitativen Analyse verkerpert den dritten wesentlichen Arbeitsschritt.
In diesem Zusammenhang gilt es im vierten Kapitel zunachst aufzuzeigen, inwiefern
die Simulationsmethode ein probates Mittel ist, Strategietypen fur Investitionsgu-
termarkte in Abhangigkeit von alternativen Szenarien, die unterschiedliche Handlungs-
situationen kennzeichnen, zu bewerten. Um dies deutlich zu machen, wird zum einen
die Aufgabe erlautert, welche die Simulation in diesem Zusammenhang erfullen soli
und kann. Zum anderen gibt ein kurzer kritischer Uberblick uber vergleichbare Anwen-
dungen der Simulationsmethode AufschluB uber deren Einsatzmeglichkeiten. Der
zentrale Bestandteil des vierten Kapitels ist neben der Darstellung des Simulators, mit
dem das Simulationsmodell implementiert wird, eine detaillierte Erlauterung des
entwickelten Simulationsmodells fur einen hypothetischen InvestitionsgUtermarkt und
seiner Komponenten.
Der abschlieBende Arbeitsschritt besteht darin, Experimente an dem entwickelten

Marktmodell durchzufuhren, um Strategieempfehlungen ableiten zu kennen. Die
entsprechenden Simulationsexperimente werden im funften Kapitel dokumentiert. Die
Ausfuhrungen umfassen eine Charakterisierung der simulierten Marktszenarien sowie
der bewerteten Strategietypen und insbesondere die ausfuhrliche Auswertung der
experimentellen Ergebnisse. Darauf aufbauend werden die Strategieempfehlungen
zusammenfassend herausgestellt, die aus der quantitativen Analyse eines Investi-
tionsgutermarktes resultieren.
Auf diesem Weg soli diese Arbeit einen Beitrag dazu leisten, das Defizit an konkreten
Marketing-Mix-Strategieempfehlungen zu beseitigen, die auf einem geschlossenen
managementorientierten Denkrahmen beruhen. Dieser Beitrag kann und soli jedoch
lediglich ein erster Schritt sein, da er ausschlieBlich auf theoretischem Fundament
beruht. Er bietet somit eine fundierte Grundlage fUr eine megliche empirische Uber-
prufung der im Modellexperiment ermittelten Strategieempfehlungen.
7
II Stand des InvestitionsgOtermarketing aus theoretiseher und praxisorientier-
ter Sieht
1 Markteharakteristika von InvestitionsgOtermarkten
1m Zusammenhang mit einer kritischen Analyse des Kenntnisstands im Rahmen des

InvestitionsgUtermarketing stellt sich zunachst die berechtigte Frage, warum die
Erkenntnisse zu Marketing-Mix-Strategien aus dem KonsumgUtermarketing nicht oder
nur mit Einschrankungen ubertragen werden kennen. Die Antwort auf diese Frage
liegt darin begrundet, daB InvestitionsgUtermarkten verschiedene Marktcharakteristika
eigen sind, die diese von Konsumgutermarkten so sehr unterscheiden, daB eine
Ubertragung der Erkenntnisse aus dem KonsumgUterbereich nicht meglich ist. Diese
Besonderheiten betreffen sowohl die Nachfragerseite als auch die Anbieterseite sowie
deren Marktbeziehungen'.
Hinsichtlich der Naehfrage nach Investitionsgutern ist zunachst festzuhalten, daB sie
sich aus der Nachfrage nach den Leistungen nachgelagerter Marktstufen, die mit
ihrem Einsatz erstellt werden, ableitet.
Daruber hinaus stellt sich der KaufentscheidungsprozeB von industriellen Nachfragern

im Hinblick auf die Vielschichtigkeit und die Dauer wesentlich komplexer dar als in
Konsumgutermarkten, und zwar aus mehreren Grunden. Erstens sind die Nachfrager
keine Individuen, sondern Organisationen. Dies impliziert, daB Kaufentscheidungen
von einem Einkaufsgremium (Buying-Center) getroffen werden, das aus professionel-
len Einkaufern sowie einer Vielzahl an weiteren Kaufbeteiligten besteht. Zweitens wird
die Beschaffungsentscheidung des Nachfragers haufig multiorganisational, d.h.
unter Einwirkung fremder Organisationen getroffen. Beispielsweise kommt es vor, daB
staatliche Einrichtungen im Einzelfall auf die Kaufentscheidung EinfluB nehmen.
Drittens haben der in InvestitionsgUtermarkten haufig hohe Wert und die Neuartigkeit
1 Vgl. zum folgenden Backhaus, K., 1992a}, S. 3ft., Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. Sf., Plinke, W., 1991,
S. 173f., Plinke, W., 1992, S. 831.
8
des Guts sowie der dadurch bedingte Grad des organisationalen Wandels erhebli-
che Auswirkungen auf die Komplexitat des Kaufentscheidungsprozesses. 1m Extrem-
fall kann ein KaufprozeB im Faile einer hochkomplexen Probleml6sung bis zu mehre-
ren Jahren dauern.
Auch das Anbieterverhalten unterscheidet sich durch einige Besonderheiten yom

Konsumguterbereich. Ursachen dafur sind in der starken naturwissenschaftlich-
technischen Pragung vieler Bereiche des Investitionsgutersektors sowie in der ausge-
pragten Heterogenitat verschiedener InvestitionsgUterarten zu sehen'.
Ein wesentlicher Unterschied liegt in den grundsatzlichen Schwerpunkten im Marke-

ting-Mix fur InvestitionsgUter. Die Produktpolitik ist vielfach durch nachfragerindividu-
elle Probleml6sungen gepragt. Daruber hinaus ist eine Dienstleistungspalette, der
eine uberragende Bedeutung zukommt, Bestandteil des eigentlichen Leistungsange-
bots (Beratungs-, Finanzierungsleistungen o.a.). 1m Rahmen der Kommunikations-
politik liegt ein besonderer Akzent auf Aktivitaten anlaBlich von Messen und Aus-
stellungen, wahrend der Direktvertrieb die Vertriebspolitik dominiert. Auch die Preispo-
litik weist zahlreiche Besonderheiten auf.
1m Zusammenhang mit den Marketing-Instrumenten eines Anbieters ist die bereits

angedeutete entscheidende Bedeutung der Geschaftsbeziehung zu einem einzelnen
Kunden hervorzuheben. Die Ausarbeitung eines Probleml6sungsangebots lauft haufig
in einem interaktiven ProzeB zwischen dem Anbieter und einem einzelnen Kunden
abo Die Lieferantentreue, die hieraus resultieren kann, ist Ausdruck einer sich auf-
bauenden dauerhaften Geschaftsbeziehung. Das Management derartiger Beziehun-
gen stellt jeden Anbieter vor besondere Herausforderungen3 .
, Vgl. Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 18, Plinke, W., 1991, S. 173.
2 Vgl. dazu beispielsweise Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 132ft.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 41., Plinke, W., 1991, S. 173, Schutze, R., 1992, S. IX.
9
Ein weiterer Unterschied zum KonsumgLiterbereich auBert sich darin, daB horizontale
Kooperationen unterschiedlicher Art eine recht bedeutende Rolle spielen 1. So kann
sich beispielsweise die Zusammenarbeit von Konkurrenten oder Komplementaranbie-
tern als projektspezifische Anbietergemeinschaft oder auch als projekWbergreifende
Kooperation konkretisieren 2 .
SchlieBlich ist noch die im Vergleich zum KonsumgLiterbereich hohe Markttrans-

parenz herauszustellen3 . Diese resultiert daraus, daB die Anzahl sowohl der Nach-
frager als auch der Anbieter haufig geringer ist und die Markttransaktionen auf
professioneller ("business-to-business"-) Ebene ablaufen.
Diese Liste von Besonderheiten, durch die InvestitionsgLitermarkte sich auszeichnen,

macht deutlich, warum die Erkenntnisse und Konzepte zur Marktbearbeitung im
KonsumgLiterbereich nicht oder nur mit Einschrankungen auf den InvestitionsgLiterbe-
reich Libertragbar sind.
2 Forschungsansatze zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten
Die Ansatze, mit denen die Erforschung des Marktverhaltens in InvestitionsgLitermark-

ten bisher angegangen wurde, wurzeln in verschiedenen Sichtweisen. Diese Sicht-
weisen unterscheiden sich zunachst danach, ob sie verhaltenstheoretische Fragestel-
lungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen oder ob sie diese bei Fragen der
Vermarktung von Investitionsgutern nur als Teilprobleme betrachten 4 :
1 Vgl. Pllnke, W., 1991, S. 1731.
2 Vgl. dazu Gunter, B., 1992, S. 800.
3 Vgl. Plinke, W., 1991, S. 174.
4 Vgl. Backhaus, K, 1986, S. 6, Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 11.

10
1. Verhaltensorientierte Sichtweise
Ansatze dieser Art dienen dem Versuch, organisationales Beschaffungsverhalten
in seinen vielfaltigen Facetten detailliert zu erklaren und stell en daher verhaltens-
theoretische Fragestellungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.
2. Instrumentelle Sichtweise
Einer instrumentellen Sichtweise liegt die Idee zugrunde, das absatzpolitische
Instrumentarium aus der Sicht des Investitionsgutermarketing systematisch zu
erforschen. Verhaltenstheoretische Fragestellungen werden dabei nur als Teil-
probleme betrachtet.
3. Typologische Sichtweise
Charakteristisch fur eine typologische Sichtweise ist das Bestreben, die Marke-
tingprozesse in InvestitionsgUtermarkten durch eine Typologisierung zu ordnen.
Ziel derartiger Ansatze ist die Abgrenzung von Typen dergestalt, daB die Mar-
ketingprozesse innerhalb eines Typs m6glichst homogen, zwischen ver-
schiedenen Typen jedoch heterogen sind. Auch die typologische Sichtweise
behandelt verhaltenstheoretische Fragestellungen als Teilprobleme.
Obersicht 1 liefert einen Oberblick uber die entsprechend eingeteilten Forschungs-

ansatze.
11
Ubersicht 1: Forschungsansatze zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten
Forschungsansatze
I
Verhaltensorientierte Instrumentelle Typologische
Sichtweise Sichtweise Sichtweise
Isolierte Analyse Interaktionsansatze
l
organisationalen zum organisationalen
Beschaffungsverhaltens Beschaffungsverhalten
individuell dyadisch- Instrumentelle Commodity-

personal Konzeptionen Approach
organisational multi- Marketing- Geschaftstypen-

personal Management- Ansatz
Partialmodelle
Ansatze
dyadisch- Transaktions-
Phasenablauf des
organisational typen-Ansatz
Kaufentscheidungs-
multi-
prozesses
organisational
Kollektiver Charakter
des Kaufentschei-
dungsprozesses
Beschreibung alter-
nativer Kauf-
situationen
Totalmodelle
12
2.1 Ansatze aus einer verhaltensorientierten Sichtweise
Forschungsansatze, die dem Zweck dienen, die Erklarungshintergrunde fur das

Beschaffungsverhalten von Organisationen aufzudecken, lassen sich in zwei Gruppen
einteilen. Zum einen wird das Verhalten von Organisationen isoliert, d.h. ohne eine
mogliche Einwirkung von weiteren Marktteilnehmern betrachtet. Zum anderen werden
in die Analyse des Beschaffungsverhaltens Einwirkungsmoglichkeiten weiterer
Marktteilnehmer einbezogen.
2.1.1 Isolierte Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens
Ursprung der Analyse organisationalen Beschaffungsverhaltens ist die Uberlegung,

die Theoreme des Kauferverhaltens aus dem Konsumgutermarketing auf das In-
vestitionsgutermarketing zu ubertragen 1. Erste Versuche bestanden darin, entspre-
chende Erkenntnisse zum individuellen Kaufverhalten (rational handelndes
Individuum) heranzuziehen 2 , um damit Teilbereiche organisationalen Beschaffungs-
verhaltens zu erklaren, da auch in Organisationen Entscheidungen letztlich von
Individuen getroffen werden. In der Foige dienten die weitergehenden "Buyer-Beha-
vior-Modelle" dem Zweck, moglichst aile psychischen und sozialen Einflusse auf Ein-
kaufsentscheidungen des Individuums zu erfassen 3 • Das wohl bekannteste Modell
dieser Art ist dasjenige von HOWARD/SHETH 4 • Dieses Modell, das sowohl fur
industrielle als auch fur nicht-industrielle Kaufer Gultigkeit besitzt, besteht aus den
Variablengruppen 'Inputvariablen', 'exogene Variablen', 'hypothetische Konstrukte' und
'Outputvariablen'. Der eigentliche KaufentscheidungsprozeB wird durch die 'hypo-
1 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 11.
2 Vgl. dazu ausfUhrlicher Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewltz, H., 1980, S. 57f.
3 Vgl. Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewltz, H., 1980, S. 58.
4 Vgl. Howard, J.A., Sheth, J.N., 1969.

13
thetischen Konstrukte' erklart, die einerseits die individuelle Wahrnehmung, anderer-
seits Vorgange der individuellen Informationsverarbeitung betreffen.
Organisationales Beschaffungsverhalten ist jedoch von einer Reihe weiterer

EinfluBfaktoren determiniert, die in den Modellen zum individuellen Kaufverhalten
keine Berucksichtigung finden. Diese EinfluBfaktoren sind in Ubersicht 2 zusammen-
fassend dargestellt.
Ubersicht 2: EinfluBfaktoren auf organisationales Beschaffungsverhalten
Merkmale der
beschaffenden
I Kauftyp
I
Organisation
4
1 --+
t
t 1 Buying-
Center
Organisationales
Beschaffungsverhalten +-- --+
1 1 1
Umwelt I 1...._ _ _s_e_I_lin_g_-C_e_n_te_r_ _--'
Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., 1992a), S. 52
Zum EinfluB dieser Faktoren auf das Kaufverhalten sind zahlreiche Erklarungsansatze
entwickelt worden, die entweder einzelne dieser Faktoren (Partialansatze) oder deren
gesamtes Beziehungsgeflecht (Totalmodelle) erfassen'.
1 Vgl. Backhaus, K, 1992a}, S. 53, Fitzgerald, R.L., 1989, S. 19.

14
Um die Vielzahl von PartialansiHzen zu systematisieren, lassen sich diese in drei
Untersuchungsbereiche einteilen 1:
1. Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses,

2. Kollektiver Charakter des Kaufentscheidungsprozesses,
3. Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen.
(1) Zum Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses
Partialansatze dieses Untersuchungsbereichs haben den ProzeB, der hinter der

Komponente 'Organisation ales Beschaffungsverhalten' (vgl. Ubersicht 2) steht, zum
Gegenstand. Analysiert man vor diesem Hintergrund die haufig extensiven Kaufent-
scheidungsprozesse in Investitionsgutermarkten, so lassen sich bestimmte typische
Phasen aufdecken, die durch jeweils unterschiedliche Verhaltensweisen der Betei-
ligten gekennzeichnet sind 2 . Ein bis heute gangiges Kaufphasenkonzept stammt von
ROBI NSON/FARIS/WI ND3. Die Autoren teilen den KaufentscheidungsprozeB in acht
Phasen ein 4 :
1. Antizipation oder Wahrnehmung eines Problems (Bedurfnisses) und einer all-

gemeinen Losungsmoglichkeit,
2. Festlegung von Eigenschaften und Mengen der benotigten Guter,
3. Beschreibung von Eigenschaften und Mengen der benotigten Guter,
4. Suche nach potentiellen Bezugsquellen,
5. Einholen und Analyse von Angeboten,
6. Bewertung der Angebote und Lieferantenauswahl,
7. Festlegung eines Bestellverfahrens,
8. Prufung und Bewertung der Eignung des beschafften Gutes.
, Vgl. Backhaus, K, 1992a), S. 53, S. 25, Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 12, Fitzgerald, R.L., 1989, S.
16.
2 Vgl. Backhaus, K, 1992a), S. 55, KuB, A., 1990, S. 30, Parner, R., 1990, S. 41.
3 Vgl. Robinson, P.J., Faris, C.W., Wind, Y., 1967, S. 13ft.
4 Vgl. ebenda, Backhaus, K, 1992a), S. 54f., Huth, W.O., 1988, S. 20, Johnston, W.J., 1981, S. 20, KuB, A.,
1990, S. 30, McWilliams, R.O., Naumann, E., Scott, S., 1992, S. 441.
15
Neben diesem mit acht Phasen recht differenzierten Schema existiert in der Literatur
eine Vielzahl weiterer Kaufphasenkonzepte, die sich im wesentlichen durch den
Detailliertheitsgrad bei der Phaseneinteilung unterscheiden'. Daruber hinaus wird in
noch weitergehenden Studien untersucht, wie sich die Kaufbeteiligten in einzelnen
Phasen verhalten 2 • Allerdings ist allen Phasenschemata gemeinsam, daB sie zwar
recht allgemein gehalten sind, dabei jedoch firmen- und produktspezifische Aspekte
auBer acht lassen. Daruber hinaus kann der Phasenverlauf situationsspezifisch vari-
ieren 3 . SchlieBlich sind auch Phasenuberschneidungen oder Ruckkopplungen im
EntscheidungsprozeB moglich.
(2) Zum kollektiven Charakter des Kaufentscheidungsprozesses
Diesem Untersuchungsbereich sind Partialansatze zuzuordnen, die das 'Buying-

Center' (vgl. Ubersicht 2) als Determinante organisationalen Beschaffungsverhaltens
analysieren. Zum Kauf von Investitionsgutern werden in der Regel problembezogene,
meist nicht formal institutionalisierte Gruppen aus Mitgliedern der nachfragenden
Organisation gebildet, die am KaufentscheidungsprozeB beteiligt sind. Eine solche
Gruppe wird als Buying-Center bezeichnet4 . Umfang und Struktur des Buying-Cen-
ters konnen im Einzelfall relativ stark variieren. Die Ergebnisse der SPIEGEL-Unter-
suchung aus dem Jahre 1982 lassen erkennen, daB beispielsweise die Anzahl der
beteiligten Person en am KaufentscheidungsprozeB je nach Kaufphase unterschiedlich
ist und zusatzlich von der BetriebsgroBe abhangt 5 .
1 Ein umfassender Uberblick uber die verschiedenen Kaufphasenkonzepte findet sich bei Backhaus, K., 1992a),
S.54f.
2 Vgl. beispielsweise Vyas, N.M., Woodside, A.G., 1986, S. 209ft., die in einer Mikrobetrachtung das Ent-
scheidungsverhalten bei der Lieferantenauswahl analysieren (Phasen 4-6 im obigen Phasenkonzept).
3 Siehe dazu die Erlauterungen zu alternativen Kaufsituationen in diesem Abschnitt.
4 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 60, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 40, McWilliams, R.D., Naumann,
E., Scott, S., 1992, S.44.
5 Vgl. Spiegel-Verlag (Hrsg.), 1982, S. 11; ahnliche Ergebnisse finden sich auch in der empirischen Unter-
suchung von McWilliams, R.D., Naumann, E., Scott, S., 1992.
16
In der Literatur laBt sich eine Reihe weiterer Beitrage zum Buying-Center-Konzept
auffinden, in denen das Buying-Center aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet
wird 1 •
Zum einen werden die Mitglieder des Einkaufsgremiums hinsichtlich ihrer Funktionen
in der nachfragenden Unternehmung analysierf. Zum anderen kennen die Kaufbetei-
ligten nach der Rolle, die sie bei der Kaufentscheidung einnehmen, unterschieden
werden. Jedes Mitglied des Buying-Centers ubernimmt eine oder mehrere der zum
EntscheidungsprozeB geherigen Rollen und bringt dabei unterschiedliche Erfahrun-
gen und Perspektiven ein, die von seiner Funktion im Unternehmen gepragt sind.
WEBSTER/WIND teilen in ihrem Konzept die Mitglieder des Buying-Centers strukturell

in funf Arten von Rollentragern ein 3 . Den Ben utzern , Einkaufern, Beeinflussern,
Entscheidern und Informationsselektierern kommt im Einkaufsgremium eine ent-
sprechend unterschiedliche Rolle zu.
Demgegenuber nimmt WITTE lediglich eine Zweiteilung der Mitglieder des Buying-
Centers in Fach- und Machtpromotoren vor4 • Wah rend Fachpromotoren sich im
Hinblick auf das zu beschaffende Gut unabhangig von ihrer Position in der Organisa-
tion durch objektbezogenes Fachwissen auszeichnen, kennen Machtpromotoren auf-
grund ihrer hierarchischen Position vor dem Hintergrund einer Gesamtbeurteilung des
Beschaffungsobjekts EinfluB auf die Kaufentscheidung ausuben.
Neben diesen Rollenkonzepten sei hier noch die Typologie von STROTHMANN
erwahnt, der das Einkaufsgremium hinsichtlich aufzudeckender Informationsver-
1 Vgl. dazu beispielsweise Fitzgerald, R.L., 1989, S. 72ft.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 63.
3 Vgl. Webster, F.E., Wind, Y., 1972, zitiert in Backhaus, K., 1992a), S. 63ft.; vgl. dazu auch ausfiihrlicher
Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 401., KuB, A., 1990, S. 27.
4 Vgl. Witte, E., 1973, S. 14ft.

17
arbeitungstypen analysiert. Er unterscheidet den Fakten- und den Image-Reagie-

rer1. Wahrend der Faktenreagierer umfassende Detailinformationen zur Beurteilung
des Beschaffungsobjekts heranzieht, ist fur den Image-Reagierer ein entsprechendes
Gesamtbild auf Grundlage weniger, stark verdichteter Informationen maBgebend.
Vermischen sich beide Verhaltensweisen in einer Person, so kommt es zu Reaktions-
neutralitat.
Die Relevanz dieser hier exemplarisch dargestellten und weiterer Buying-Center-

Konzepte wird in der Literatur damit begrundet, daB die detaillierte Kenntnis des
Einkaufsgremiums fUr gezielte Beeinflussungsstrategien des Anbieters von groBer
Bedeutung ise.
(3) Zur Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen
SchlieBlich existieren zahlreiche Ansatze, die sich mit den EinfluBfaktoren 'Kauftyp',
'Merkmale der beschaffenden Organisation', 'Selling Center' und 'Umwelt' ausein-
andersetzen (vgl. Ubersicht 2). Durch die jeweilige Auspragung dieser EinfluBfaktoren
werden unterschiedliche Kaufsituationen beschrieben. Besondere Beachtung hat hin-
sichtlich der konkreten Ausgestaltung des Kaufentscheidungsprozesses die Frage
gefunden, um welchen Kauftyp es sich handelt. Die Beschreibung unterschiedlicher
Kauftypen wird in der Literatur nach einer Vielzahl verschiedener Kriterien vorgenom-
men. Eine detaillierte Darstellung entsprechend abgeleiteter Kauftypen ist im Hinblick
auf die Zielsetzung dieser Arbeit nicht zweckmaBig. Stellvertretend sei im folgenden
das Konzept von ROBINSON/FARIS/WIND vorgestellt, das in der Literatur breite
Beachtung gefunden hat. Daruber hinaus vermittelt ein synoptischer Uberblick uber
dieses und verwandte Konzepte, die zum Teil auch die ubrigen EinfluBfaktoren ein-
beziehen, einen Eindruck von der vielfaltigen Behandlung dieses Untersuchungs-
bereichs in der Literatur.
, Vgl. Strothmann, K..-H., 1979, s. 97ft.; siehe auch Backhaus, K.., 1992a), S. 691., KuB, A., 1990, S. 29.
2 Vgl. KuB, A., 1990, S. 26f.

18
Nach dem Kriterium des Wiederholungsgrades eines Kaufprozesses unterscheiden
ROBINSON/FARIS/WIND drei Kaufklassen'. Der Neukauf ist dadurch gekennzeich-
net, daB das Unternehmen mit einem neuen Kaufproblem und einem nur in Grenzen
strukturierten Bedarf konfrontiert wird. Die Neuartigkeit des Problems bringt einen
sehr hohen Informationsbedarf u.a. hinsichtlich vielfaltiger Kaufalternativen mit sich.
1m Faile des identischen Wiederkaufs ist der Beschaffungsvorgang als eine Routi-
neentscheidung anzusehen, die aus einem umfangreichen Erfahrungspotential
resultierf. Der Nachfrager bezieht keine neuen Alternativen in die Kaufentscheidung
ein. Der modifizierte Wiederkauf stellt schlieBlich eine Mischform der obigen Kauf-
klassen dar. Zwar liegen bereits Erfahrungen mit dem betrachteten Produkt vor,
jedoch werden vom Nachfrager aus verschiedenen Grunden Konditions- oder Pro-
duktveranderungen gefordert. Daraus resultiert ein im Verhaltnis zum identischen
Wiederkauf hoherer Informationsbedarf sowie eine hohere Anzahl einbezogener
Kaufalternativen.
In ihrem sogenannten Buygrid-Modell kombinieren ROBINSON/FARIS/WIND diese

Kaufklassen mit dem Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses3 und dem
Buying-Center-Konzept. Empirische Untersuchungen belegen, daB die durch bestimm-
te Kaufklassen und Kaufphasen gekennzeichneten Kaufsituationen sich auch durch
eine unterschiedliche Zusammensetzung des Buying-Centers auszeichnen 4 •
Ein synoptischer Uberblick uber diesen und verschiedene weitere Ansatze, in denen
versucht wird, Kaufsituationen nach bestimmten Kriterien zu klassifizieren, findet sich
bei MOLLER/lAAKSONEN (vgl. Ubersicht 3).
1 Vgl. Robinson, P.J., Faris, C.W., Wind, Y., 1967, S. 25ft.
• Vgl. KoUer, P., Bliemel, F., 1992, S. 297.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 83.
4 Vgl. Brand, G.T., The Industrial Buying Decision, London 1972, zitiert in Backhaus, K., 1992a), S. 83f., Doyle,
P., Woodside, A.G., Michell, P., Organizations Buying in New Task and Rebuy Situations, in: Industrial
Marketing Management, Vol. 8, No. 81979, S. 11, zitiertin Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 55.
19
Ubersicht 3: Ansatze zur Klassifikation von Kaufsituationen
Study Classification Dimensions/Characteristics
- Robinson, Faris and Wind (1967) - New Task, Modified Rebuy, - Familiarity, purchasing frequency
Straight Rebuy - typology
- Fisher (1969) - Commercial Uncertainty, Product - Size of investment, commitment

Complexity - typology time, effect on profit; standar-
dization, technology,
innovativeness
- Lehmann and O'Shaughnessy - Routine Order Products, Proce- - Standardization, frequency,

(1974) dural Problem Products, Political product use, product performance,
Problem Products - typology buying center unanimity
- Moller (1981,1985) - Extensive problem solving, Limi- - Structural development of decision

ted problem solving, Routinized process elements (heuristics,
response behavior criteria, alternatives)
- Marrian (1966), Haas (1976) Hill - Product-type classification - Product's inherent physical nature,
and Hillier (1977), Cardozo (1980) (materials, components, MRO its relation to production process
items, equipment) and end products
- Hill and Hillier (1977) - Type of product use classification - Product's role in end product /
(production process, end product) production process
- Cardozo (1980), De Rijcke and - Degree of Standardization: - Standardization

Faes (1981) custom, modular, standard
- Rsher (1969), Lehmann and - Product's importance - Financial importance, production

O'Shaughnessy (1974) process importance, end-product
importance
- Grlihhaug (1975) - Autonomous joint decisions - Novelty, type of product, size of

purchase, size of organization
- Robertson and Wind (1980) - Innovative vs. noninnovative - Organizational psychographics:

buying behavior direction, decision centrality,
openness of communication,
achievement motivation, re-
sistance to change, and conflict
- Cardozo (1968). Feldman and - Exposure to loss - Product's costs plus potential
Cardozo (1969), Valla and Perrin adversary consequences (related
(1979) to product) in cost terms
- Hakansson and Wootz (1975). - Type of situational uncertainty: - Familiarity, product complexity
Newall (1977), Cardozo (1980) Need uncertainty, Technical market turbulence, buying center
uncertainty, Market uncertainty, harmony, supplier familiarity,
Acceptance uncertainty, Trans- supplier trustworthiness, supplier
action uncertainty relations (dependence-indepen-
dence)
Quelle: Moller, K., Laaksonen, M., 1986, S. 177
Dieser Uberblick macht in anschaulicher Weise die Schwierigkeit deutlich, die Vielfalt
von Kaufsituationen und dam it verbunden von Kaufentscheidungsprozessen in einem
20
einheitlichen Schema zu erfassen'. Die Liste der Unterscheidungskriterien beinhaltet
u.a. Merkmale der beschaffenden Organisation und Umweltfaktoren, die auf den
BeschaffungsprozeB EinfluB nehmen 2 , sowie den EinfluB des Selling Centers als
Verkaufsteam des Anbieters 3 .
Auf Totalmodelle, die das gesamte in Ubersicht 2 dargestellte Beziehungsgeflecht zu

erfassen suchen, soli an dieser Stelle lediglich hingewiesen werden. Bei Betrachtung
der Modelle von WEBSTER/WIND, SHETH und CHOFFRAY/LiLlEN4 ist es auBerst
fraglich, inwieweit derartige Totalmodelle vollstandig und, was noch schwerer wiegt,
operational sind 5 .
Allen bisher erlauterten Ansatzen zur Erklarung organisational en Beschaffungsverhal-

tensS ist gemeinsam, daB sie eine monoorganisationale, einseitige Betrachtung der
Nachfragerseite anstellen und von einer moglichen Beeinflussung des Kaufverhaltens
durch den Anbieter ganzlich abstrahieren 7 • Eine solche Sichtweise ist jedoch in
Investitionsgutermarkten nicht problemadaquat, da insbesondere im Faile komplexer
Investitionsentscheidungen der BeschaffungsentscheidungsprozeB durch eine starke
wechselseitige Beeinflussung von Anbietern und Nachfragern gepragt istB. Vor die-
sem Hintergrund ist die Bedeutung der Interaktionsansatze zu sehen.
1 Vgl. KuB, A., 1990, S. 34f.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 87ft., S. 93ft.
3 Vgl. dazu Backhaus, K., 1992a), S. 52, Backhaus, K., 1992b), S. 779, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981,
S. 42f., Fitzgerald, R.L., 1989, S. 108ft.
4 Vgl. Webster, F.E., Wind, Y., 1972, Sheth, J.N., 1973, Choffray, J.-M., Llllen, G., 1978.
5 Eine kritische Betrachtung der Totalmodelle des organisationalen Beschaffungsverhaltens findet sich bei Berg,
A., Biller, M., Wemtges, U., 1990.
• Der Volistandigkeit halber soli an dieser Stelle auch auf die Ansatze zur Analyse des Verkaufsverhaltens in
InvestitionsgOtermarkten hingewiesen werden. Darstellungen zu diesem Bereich liegen nur in sehr geringem
Umfang vor. Eine solche Mikrobetrachtung des Anbieters ist jedoch fOr die hier vorliegende Fragestellung von
untergeordneter Bedeutung. Daher sei auf die folgende Literatur zu diesem Thema verwiesen: Backhaus, K.,
1986, S. 7, Horst, B., 1988, S. 100ft.
7 Vgl. Gemunden, H.G., 1981, S. 15.
8 Vgl. Fitzgerald, R.L., 1989, S. 26, Kiiche, M., 1990, S. 59, Plinke, W., 1991, S. 176.
21
2.1.2 Interaktionsansatze
Ursprung der Interaktionsansatze ist die Uberlegung, daB die Transaktionen zwischen
anbietenden und nachfragenden Unternehmen Ergebnis von Interaktionen "als Foige
von sinngemaB aufeinander bezogenen und aneinander orientierten verbal en und
nicht verbalen Handlungen (Aktionen)'" zwischen beiden Parteien in Verhandlungs-
situationen sind 2 . Diese Uberlegung laBt auch eine Relevanz des Konzepts fur die
Analyse langerfristiger Geschaftsbeziehungen erkennen, die als eine Abfolge von
Interaktionen interpretiert werden konnen 3 .
Zum Zwecke einer Systematisierung der groBen Zahl von Interaktionsansatzen hat
sich in der Literatur eine Unterscheidung danach etabliert, ob die Interaktionen
einerseits zwischen Personen oder Organisationen, andererseits zwischen zwei
(Dyade) oder mehreren Parteien ablaufen. Nach diesen Kriterien lassen sich vier
Typen von Interaktionsansatzen unterscheiden 4 :
1. dyadisch-personale Interaktionsansatze,
2. multipersonale Interaktionsansatze,
3. dyadisch-organisationale Interaktionsansatze,
4. multiorganisationale Interaktionsansatze.
Da in Investitionsgutermarkten in der Regel organisationale Kaufentscheidungen

getroffen werden, sind in diesem Zusammenhang die organisationalen Interaktions-
ansatze von besonderer Relevanz. Sie ermoglichen eine Berucksichtigung der
Tatsache, daB die interagierenden Personen und ihre Handlungen nicht isoliert zu
, Schoch, R., Der Verkaufsvorgang als sozialer InteraktionsprozeB, Winterthur 1969, zitiert in Gemiinden, H.G.,
1981, S. 9.
2 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 13, Kliche, M., 1990, S. 59, Plinke, W., 1991, S.176; Interaktions-
ansatze gehen somit auf die Interaktionstheorie von HOMANS zuriick: Homans, G.C., The Human Group, New
York 1950, zitiert in Gemiinden, H.G., 1981, S. 9, Ziegler, R., 1990, S. 81.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 109, Kliche, M., 1990, S. 59.
4 Entsprechende umfassende Zusammenstellungen alternativer Interaktionsansatze finden sich bei Backhaus,

K., 1992a), S. 11ot., Fitzgerald, R.L., 1989, S. 28-44.
22
sehen, sondern Bestandteil eines Beziehungsgeflechts der betrachteten Organisation
sind. Es werden also sowohl intra- als auch interorganisationale Beziehungen erfaBtl.
Ein Beispiel fUr einen dyadisch-organisationalen Interaktionsansatz ist der Ansatz

von GEMONDEN, der sich auf die Vermarktung innovativer EDV-Anlagen bezieht.
GEM ON DEN definiert aufbauend auf dem Kaufklassenkonzept spezifische Kauf-
situationen. Grundsatzlich kommen der Anbieter-Nachfrager-Interaktion in seinem
Ansatz zwei Aufgaben zu. Wah rend die Problemlosungsaufgabe in der "Entwicklung
und Auswahl einer neuartigen technisch-organisatorischen Konzeption" besteht,
bezieht sich die Konflikthandhabungsaufgabe "auf die Erzielung von Konsens uber
die von beiden Seiten zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen,,2. Die
Effizienz der zur Losung der Aufgaben erforderlichen Interaktion macht GEMONDEN
von bestimmten Charakteristika der Kaufsituation abhangig 3 •
In Investitionsgutermarkten sind jedoch haufig mehr als zwei Organisationen an den

Austauschprozessen beteiligt. Dieser Tatsache tragt die Weiterentwicklung der
Oberlegungen zur Interaktion zu multiorganisationalen Interaktionsansatzen Rech-
nung.
Einer der bedeutendsten Ansatze wurde von KUTSCHKER/KIRSCH entwickelt. Sie

sehen die Transaktion eines bestimmten Investitionsguts als Ergebnis eines gemein-
samen Entscheidungs- ("joint decision"-) Prozesses aller beteiligten Organisationen 4 •
Kernbestandteile des Ansatzes von KUTSCHKER/KIRSCH sind das Episoden- und
Potential konzept. Eine Transaktionsepisode umfaBt die Gesamtheit aller Interaktio-
nen, "die mit der Anbahnung, Vereinbarung und Realisation der interessierenden
Transaktion verbunden sind"s. Potentiale der Interaktoren hingegen, die sich in
1 Vgl. Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewitz, H., 1980, S. 83.
2 Gemiinden, H.G., 1981, S. 19.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 117.
• Vgl. Kutschker, M., Kirsch, W., 1978, S. 25, Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewltz, H., 1980, S. 89.
5 Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewltz, H., 1980, S. 6.

23
Macht-, Wissens- und Konsenspotentiale aufteilen lassen, beeinflussen den Ablauf
eines Transaktionsprozesses. Hinzu kommt, daB ein Anbieter auch auBerhalb einer
einzelnen Transaktionsepisode Marketingaktivitaten einsetzen kann, die dem Aufbau
und der Pflege von Potentialen dienen 1 .
SchlieBlich ist der multiorganisationale Interaktionsansatz der International Marketing

and Purchasing Group (IMP) hervorzuheben 2 • Dieser Ansatz greift Ideen des An-
satzes von KUTSCHKER/KIRSCH mit dem Ziel auf, die Interaktionen zwischen
Organisationen vor dem Hintergrund der fUr den InvestitionsgUterbereich charak-
teristischen dauerhaften Geschaftsbeziehungen zu analysieren 3 . Die wesentlichen
Elemente dieses Netzwerk-Konzepts sind der InteraktionsprozeB, die am Inter-
aktionsprozeB Beteiligten, die Interaktionsumgebung wie z.B. die Marktstruktur oder
der Internationalisierungsgrad des Marktes sowie die Atmosphare, die die Interak-
tionsbeziehung umgibt4 .
Die Vielzahl der bisher entwickelten Interaktionsansatze laBt Schlusse auf die Bedeu-
tung zu, die der wechselseitigen Beeinflussung bei der Analyse von Markttransaktio-
nen zukommt.
2.2 Ansatze aus einer instrumentellen Sichtweise
Forschungsansatze, die von der instrumentellen Sichtweise ausgehen, resultieren aus

einer managementorientierten Perspektive. Aus einer managementorientierten
Perspektive dient die Erforschung des Marktverhaltens dazu, Marketing-Mix-Strate-
1 Vgl. Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewitz, H., 1980, S. 9, Horst, B., 1988, S. 123, Kllche, M., 1990, S.
6ot.
2 Vgl. Hakansson, H., 1982; siehe dazu auch Hakansson, H., (Hrsg.), 1987, S. 8ft.
3 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 14, Fitzgerald, R.L., 1989, S. 36ft.
4 Vgl. Hakansson, H., 1982, S. 15ft.

24
gien bzw. Empfehlungen fOr derartige Strategien fur den industriellen Anbieter ab-
zuleiten 1. Grundlage dieser Empfehlungen ist das Bemuhen, die wesentlichen Beson-
derheiten des Kaufverhaltens auf Investitionsgutermarkten aufzugreifen und zu
berucksichtigen 2 •
Vielen derartigen Beitragen ist gemeinsam, daB die Untersuchung des Einsatzes
geeigneter Marketing-Strategien auf einer systematischen Erforschung des absatzpoli-
tischen Instrumentariums basiert. Ausgangspunkt einer solchen Betrachtung ist haufig
der Bereich des Konsumgutermarketing. Das fur Konsumgutermarkte typische Marke-
ting-Mix wird auf seine Ubertragbarkeit gepruft und erweitert. Die instrumentellen
Konzeptionen behandeln also uberwiegend einzelne Marketing-Instrumente aus der
investitionsguterorientierten Sicht. So setzen sich beispielsweise PFLAUM/EISEN-
MANN ausfuhrlich mit der Philosophie und der DurchfOhrung von Werbung im In-
vestitionsgutersektor auseinander3 .
In den vor allem in der amerikanischen Literatur behandelten Marketing-Manage-

ment-Ansitzen wird demgegenuber versucht, die verschiedenen absatzpolitischen
Instrumente in einem geschlossenen marktorientierten und zielbezogenen Fuh-
rungskonzept zu verknupfen und zu integrieren 4 • Einer der ersten Management-
Ansatze ist derjenige von HILLJALEXANDER/CROSS. Die Autoren formulieren
zunachst allgemeine Prinzipien fur das Marketing im Herstellerunternehmen5 . So
betrifft die philosophische Dimension des Marketing die Ausrichtung des unternehme-
rischen Denkens an den Bedurfnissen der Nachfrager. Die funktionale Dimension
1 Vgl. Backhaus, K., 1986, S. 6, Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S.9, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981,
S.16.
2 Vgl. Kirsch, W., Kutschker, M., Lutschewitz, H., 1980, S. 42.
3 Einen umfangreichen Oberblick Ober entsprechende iiltere Untersuchungen liefert z.B. Kirsch, W., Kutschker,
M., Lutschewltz, H., 1980, S. 4Of.; einen derartigen Ansatz verfolgen beispielsweise auch Disch, W.K.A.,
1990, S. 229-239, Fitzgerald, R.L, 1989, S. 131., Goehrrnann, K.E., 1990, S. 191-205, Grafers, H.W., 1980,
S. 42-179, Pflaum, D., Eisenmann, H., 1981, Roloff, E., 1990, S. 207-227, Rost, D., 1990, S. 153-167,
Strothmann, K.-H., 1979, S. 111-190.
• Vgl. Baaken, T., 1990, S. 289-309, Fitzgerald, R.L., 1989, S. 13, Gunter, B., 1990, S. 113-130, Knetsch, W.,
Sommerlatte, T., 1990, S.269-287.
5 Vgl. Hili, R.M., Alexander, R.S., Cross, J.S., 1975, S. 14ft.

25
beschreibt den Auftrag des Marketing, die konkreten Marktaufgaben und den betrach-
teten Markt zu definieren, wah rend schlieBlich die organisatorische Dimension die
organisatorische Einbindung aller Aktivitaten zur Erfullung dieser genannten Aufgaben
und zur Beeinflussung der Nachfrager verlangt. Aufbauend auf diesen allgemeinen
Prinzipien leiten die Autoren Aussagen uber die Zusammensetzung einer Marketing-
Mix-Strategie abo
Allerdings sind bei diesen Beitragen die rein anbieterorientierte Sichtweise sowie die
die Tatsache kritisch zu beurteilen, daB die Heterogenitat, die mit dem Absatz ver-
schiedenartiger Investitionsguter verbunden ist\ weitgehend vernachlassigt wird.
2.3 Ansatze aus einer typologischen Sichtweise
1m Bereich des Investitionsgutermarketing besteht bereits seit langem das Bestreben,

die Frage der Vermarktung von Investitionsgutern durch die Bildung homogener
Gruppen von Marketingprozessen zu bewaltigen, d.h. durch Typologisierung. Auch fur
derartige Ansatze ist eine managementorientierte Perspektive typisch.
Grundlage der Typologisierungsansatze ist die Uberlegung, daB aligemeingUitige

Empfehlungen fur die Marktbearbeitung nur dann eine praktische Relevanz besitzen,
wenn sie fur konkrete Handlungssituationen aussagekraftig sind. Daraus resultiert die
Forderung, homogene Gruppen von Handlungssituationen zu bilden, die sich durch
spezifische Entscheidungsaufgaben auszeichnen 2 • Drei Ansatze dieser Art sind in der
Literatur zu besonderer Bedeutung gelangt:
1. Commodity-Approach (produktorientierte Sichtweise),

2. Geschaftstypen-Ansatz,
3. Transaktionstypen-Ansatz.
1 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 8f.
2 Vgl. Pllnke, W., 1991, S. 174.

26
(1) Commodity-Approach
Aufgrund der Heterogenitat der Investitionsguter wurde die Abgrenzung von Typen
homogener Handlungssituationen traditionell gemaB dem sogenannten "Commodity-
Approach"1 nach Guterarten, d.h. aus einer produktorientierten Sichtweise vorgenom-
men 2 •
Eine solche Sichtweise geht insbesondere auf COPELAND zuruck3 . Nach dem
Verwendungszweck der Guter unterscheidet COPELAND in Installations (groBe
Anlageguter wie Maschinen und Gebaude), Accessory Equipment (kleinere Anlagegu-
ter, Zubeh6r), Operating Supplies (Betriebsstoffe), Fabricating Materials and Parts
(Halbfabrikate und Teile) sowie Primary Materials (Rohstoffe). Allerdings erscheint es
auBerst fraglich, ob sich aus der dabei dominierenden Untergliederung nach dem
Kriterium 'Verwendungszweck' erfolgversprechende Marketing-Strategien ableiten
lassen 4 .
Aufgrund dieser Uberlegungen sind die weiterentwickelten guterspezifischen Ansatze

dadurch gekennzeichnet, daB sie anhand einer Mehrzahl von Kriterien Produkt-
bzw. Leistungskategorien bilden, fUr die spezifische Marketing-Strategien abgeleitet
werden. Diese Idee wird von zahlreichen Autoren verfolgt, beispielsweise von ASPIN-
WALL (1962)5, MIRACLE (1965), ROWE/ALEXANDER (1968), FISHER (1969),
KNOBLICH (1969), KUTSCHKER (1972), LEHMANN/O'SHAUGNESSY (1974),
PFEIFFER/BISCHOF (1974), WAGNER (1978)6.
1 Vgl. Becker, J., 1990, S. 473, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 20, Grafers, H.W., 1980, S. 3.
2 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 9, Pllnke, W., 1991, S. 174.
3 Vgl. Copeland, M. T., Principles of Merchandising, Chicago/New York 1925, S. 130-155, zitiert in Engelhardt,
W.H., Witte, P., 1990, S. 9.
4 Vgl. Becker, J., 1990, S. 474, Plinke, W., 1991, S. 174.
5 Vgl. dazu Becker, J., 1990, S. 473.
6 Vgl. Marquardt, J., 1981, Abb. 8 und S. 28ft.

27
Um diese guterspezifischen Ansatze zu charakterisieren, diene das relativ differenzier-
te Produktklassenkonzept von MIRACLE als Beispiel. Der Autor zieht zur Klassifizie-
rung der Guterarten neun Produktcharakteristika heran: Wert der Produkteinheit, Be-
deutung des einzelnen Kaufs fur den Nachfrager, fur den Kauf aufgewendete Zeit und
Muhe, Grad des technologischen Wandels, technische Komplexitat, Servicebedurftig-
keit des Nachfragers, Kaufhaufigkeit, Konsumtionsgeschwindigkeit und Verwendungs-
haufigkeit'. Aufbauend auf der jeweiligen Auspragung dieser Charakteristika bei
einzelnen Gutern bildet MIRACLE runf Produktgruppen. Diese Klassifizierung ist
allerdings mit dem Problem behaftet, daB aufgrund der Vielzahl von Unterscheidungs-
kriterien und deren unterschiedlichen Auspragungen unzahlige Kombinationsmog-
lichkeiten denkbar sind und die Operationalitat des Ansatzes damit fraglich ise.
An diesen Ansatz knupft letztlich auch die warenspezifische Analogiemethode an,

die als heuristisches Verfahren zur Vorauswahl eines produktspezifischen Marketing-
Mix verwendet wird und dabei an produktspezifischen Merkmalen ansetze.
(2) Geschaftstypen-Ansatz
Die erlauterten Probleme, die mit produktorientierten Typologisierungsansatzen

verbunden sind, fuhrten zur Entwicklung des Geschaftstypen-Ansatzes. Der Ge-
schaftstypen-Ansatz ruckt den AustauschprozeB, die Markttransaktion, in den
Mittelpunkt der Betrachtung, und zwar aus der Sicht der Nachfragerorganisation.
Kern dieses Ansatzes ist die Uberlegung, daB sich die Entscheidungsaufgaben bei
der Vermarktung von Investitionsgutern danach unterscheiden, ob die betrachtete
Leistung yom Nachfrager isoliert beschafft werden kann oder ob die Beschaffung in
, Vgl. Miracle, G.E., 1965, S. 20.
2 Vgl. Engelhardt, W.H., Witte, P., 1990, S. 10.
3 Vgl. dazu Meffert, H., 1986, S. 519.

28
Form einer Abfolge hintereinandergeschalteter, interdependenter Kaufprozesse ablauft'.
Nach diesem Kriterium unterscheidet BACKHAUS das Produkt-, das Anlagen- und
das Systemgeschaft. Das Produktgesehaft ist dadurch gekennzeichnet, daB der
Nachfrager zum isolierten Einsatz fur sein jeweiliges Problem eine Leistung beschafft,
die in der Regel aus Massen- und Serienproduktion stammt. Demgegenuber muB der
Nachfrager im Systemgesehaft in einem ersten Schritt eine Entscheidung uber die
zur Losung seines Problems erforderliche Systemarchitektur treffen, mit der die
zukunftigen sukzessive zu treffenden Beschaffungsentscheidungen von Einzellei-
stungen festgelegt werden. Auch im Rahmen des Anlagengeseh3fts geht es fUr die
Nachfragerorganisation darum, komplexe Systeme zu beschaffen. Allerdings ist damit
die Abwicklung der Beschaffungsentscheidung in einem einmaligen komplexen Projekt
verbunden. Mit der Beschaffung der Anlage ist das Projekt abgeschlossen.
1m Geschaftstypen-Ansatz liegt der Betrachtungsschwerpunkt jedoch lediglich auf der

Transaktionssituation aus Sicht der Nachfragerorganisation. Diese Perspektive wird
schlieBlich erweitert durch den Transaktionstypen-Ansatz.
(3) Transaktionstypen-Ansatz
Der Transaktionstypen-Ansatz beruht auf einer Betrachtung der Transaktionssitua-

tion nicht nur aus Sicht des Nachfragers, sondern aueh aus Sieht des Anbieters2 •
Der Anbieter sieht die Transaktionsbeziehung zum Kunden insofern im Wettbewerbs-
umfeld, als sein Verhalten gegenuber dem Nachfrager immer in Relation zum Kon-
kurrenzverhalten steht. Von dieser Relation hangt der Erfolg des Anbieters maB-
geblich abo
Das Wettbewerbsumfeld, in dem ein Anbieter agiert, kann jedoch unterschiedlicher Art
sein. In Abhangigkeit davon unterscheiden sich auch die Entscheidungsaufgaben bei
1 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 233ft., Backhaus, K., 1992b) S. 780ft.; vgl. dazu auch Plinke, W., 1991, S.
175.
2 Vgl. Plinke, W., 1991, S. 1751.

29
der Vermarktung von Investitionsgutern. PLiNKE grenzt in diesem Sinne aus Sicht
des Anbieters die drei Faile ab, daB die Vermarktung auf einen einzelnen Auftrag,
eine dauerhafte Geschaftsbeziehung zu einem Kunden oder auf einen anonymen
Markt bzw. bestimmte Marktsegmente ausgerichtet ist1 • Durch Kombination dieser
drei Alternativen des Anbieters mit den drei Geschaftstypen aus Kundensicht grenzt
PLiNKE unterschiedliche Transaktionstypen ab, die sich durch ahnliche Vermark-
tungsaufgaben auszeichnen 2 •
Zu diesem Ansatz ist insbesondere kritisch zu bemerken, daB PLiNKE auf die Trans-
aktionstypen und die Vermarktungsaufgaben in Abhangigkeit von einzelnen Trans-
aktionstypen nicht weiter eingeht, so daB die Aussagekraft dieser Typologie letztlich
unklar bleibt.
2.4 Implikationen fur die Entwicklung des managementorientierten Denkrah-

mens
1m folgenden gilt es zu klaren, welche Gedanken und Erkenntnisse der dargestellten

Forschungsansatze in welchem Umfang in die Entwicklung eines neuen manage-
mentorientierten Denkrahmens fur die Marktbearbeitung in der Investitionsguter-
industrie Eingang finden mUssen. Diese Auswahlentscheidung muB von dem Ziel
geleitet sein, das mit der Entwicklung eines solchen Denkrahmens verfolgt wird.
Wie oben herausgestellt wurde soli der managementorientierte Denkrahmen dazu

dienen, in einer aggregierten Betrachtung Empfehlungen fur erfolgversprechende
Marketing-Mix-Strategien ableitbar zu machen. Dazu ist es erforderlich, das hier
zugrundeliegende Verstandnis des Strategiebegriffs deutlich zu machen, da diesem
1 Vgl. Plinke, W., 1991, S. 175.
2 Vgl. Plinke, W., 1991, S. 176, Pllnke, W., 1992, S. 841.

30
Begriff im allgemeinen Sprachgebrauch recht heterogene Bedeutungen zugeordnet
werden.
Grundsatzlich bedeuten Marketing-Strategien Entscheidungen uber die beabsichtigte

Marktprasenz bzw. -bearbeitung, fur die es drei unterschiedliche Ansatzpunkte gibt:
die technologisch-gutsbezogene, nachfrager- und bedurfnisbezogene Marktbetrach-
tung 1. Marketing-Mix-Strategien resultieren aus einer primar bedurfnisbezogenen
Marktbetrachtung. Sie beinhalten Entscheidungen daruber, wo in der Zusammen-
stellung des Marketing-Mix Schwerpunkte gelegt werden sollen, d.h. wie die verfug-
baren Ressourcen im Hinblick auf ein oder mehrere Unternehmensziel{e) auf
verschiedene praferenzbildende Marketing-Instrumente verteilt werden sollen 2 •
In diesem Zusammenhang ist die Frage von besonderer Relevanz, wo die Grenze
zwischen Strategieentscheidungen und operativen MaBnahmeentscheidungen zu
ziehen ist. Wah rend Strategieentscheidungen Ressourcenallokationen beinhalten,
und zwar in Form zeitablaufbezogener Handlungssequenzen, haben MaBnah-
meentscheidungen die Frage zum Gegenstand, wie diese Ressourcen in konkrete
Marktbeeinflussung umgesetzt werden 3 . Bildlich gesprochen sind die operativen MaB-
nahmen die "Beforderungsmittel", die uber die vorgegebene Route (=Strategie) zu
den angestrebten Zielen fuhren sollen 4 •
SchlieBlich wird der maBgebliche Zeitbezug von Marketing-Mix-Strategien als

Auswahlkriterium fur die einzubeziehenden Forschungserkenntnisse herangezogen.
Die in der vorliegenden Untersuchung abzuleitenden Strategieempfehlungen fUr die
Marktbearbeitung beziehen sich auf die planbare Zukunff eines Investitionsguts.
1 Vgl. Steffenhagen, H., 1991, S. 89.
2 Vgl. ebenda, S. 113, siehe dazu auch Becker, J., 1990, s. 112ft., Kotler, P., 1991, S. 541., Porter, M.E.,
1988, S. 16ft., Steffenhagen, H., 1993, Sp. 27.
3 Vgl. Becker, J., 1990, S. 115, Steffenhagen, H., 1991, S. 119, Steffenhagen, H., 1993, Sp. 28.
4 Vgl. Becker, J., 1990, S. 115.

31
Damit ist ein Planungshorizont verbunden, der so weit in die Zukunft vorgeschoben
ist, wie es die prognostische Erwartungsbildung im Einzelfall erlaubt. Ais planbare
Zukunft wird fUr diese Untersuchung der Lebenszyklus eines Investitionsguts
definiert, soweit er im Einzelfall uberschaubar sein mag'.
Die so abgegrenzten Bedeutungsinhalte des Strategiebegriffs in dieser Arbeit geben

den Rahmen vor, in dem uber die Einbeziehung oder Vernachlassigung der obigen
Forschungserkenntnisse in den zu entwickelnden Denkrahmen entschieden wird.
Vor diesem Hintergrund ist zunachst die Eignung des Kaufphasenkonzepts anzu-
zweifeln. Wie PORNER richtig feststellt, ist die detaillierte Betrachtung des Kaufent-
scheidungsprozesses und seiner Phasen fUr das operative Marketing eines Anbie-
ters von Investitionsgutern von Belang, wenn es also darum geht, wie der Kauf-
entscheidungsprozeB des Nachfragers im Hinblick auf die endgultige Beschaffungs-
entscheidung konkret zu einzelnen Zeitpunkten zu beeinflussen isf. So sind be-
stimmte Marketing-MaBnahmen in einzelnen Kaufentscheidungsphasen besonders
wirkungsvoll. Allerdings besitzt das Kaufphasenkonzept fUr die Ableitung von Stra-
tegieempfehlungen als auf den Lebenszyklus eines Investitionsguts bezogene Hand-
lungssequenzen wenig Aussagekraft. Aus diesem Grund wird es in dem zu entwik-
kelnden Denkrahmen keine explizite Berucksichtigung finden.
Ahnliches gilt fur das Buying-Center-Konzept. Die Kenntnis, welche und wieviele
Person en mit welchen Eigenschaften an der Beschaffungsentscheidung eines nach-
fragenden Unternehmens beteiligt sind, ist fUr das operative Marketing, also fUr kon-
krete, aktuelle BeeinflussungsmaBnahmen unbestritten von gr6Bter Bedeutung 3 . Die-
se Informationen sind dann relevant, wenn daruber entschieden wird, wie die im
Rahmen einer Strategie einzusetzenden Ressourcen in konkretes, personengerichte-
tes Beeinflussungshandeln umgesetzt werden, da bestimmte Marketing-MaBnahmen
, Siehe dazu Abschnitt IV.3.3 dieser Arbeit.
2 Vgl. Parner, R., 1990, S. 41.
3 Vgl. Backhaus, K, 1992a), S. 61, KuB, A., 1990, S. 261.

32
bei einzelnen Buying-Center-Mitgliedern besondere Wirkungen erzielen. Die explizite
BerOcksichtigung des Konzepts im Rahmen der Strategiedefinition ist jedoch analog
zum Kaufphasenkonzept wenig sinnvoll. Allerdings sind im Rahmen einer strategi-
schen Betrachtung generelle Erkenntnisse zur Zusammensetzung des Buying-Cen-
ters abhangig vom Zeitablauf implizit erfaBt. Betrachtet man z.B. den Lebenszyklus
eines beliebigen Investitionsguts, so weist die (aggregierte) Nachfrage zu verschiede-
nen Zeitpunkten ein unterschiedliches Verhaltnis von Erstkaufen und identi-
schen/modifizierten Wiederkaufen aUf1. Wie bereits empirisch nachgewiesen sind
diese Kauftypen durch eine unterschiedliche GroBe und Zusammensetzung des
Buying-Centers gekennzeichnef. Solche in einer aggregierten Betrachtung rele-
vanten zeitablaufbezogenen Erkenntnisse finden bei einer strategischen Betrachtung
zumindest implizit BerOcksichtigung.
Damit ist bereits ein weiterer Problembereich angesprochen, der im Zusammenhang

mit der Ableitung von Strategieempfehlungen fOr die Marktbearbeitung relevant ist.
FOr einen Anbieter stellt sich je nach Kaufsituation der Nachfrager eine spezifische
Entscheidungssituation, da die entsprechenden Bedurfnisse, die dem Kundenverhal-
ten zugrundeliegen, ganz unterschiedlich sind. Allerdings wurde oben herausgestellt,
daB die Kaufsituation des Nachfragers nicht isoliert zu betrachten ist, sondern durch
eine standige Interaktion mit dem Anbieter gepragt ist. Die Einbeziehung dieses
Gedankens wird im folgenden deutlich gemacht.
Wie bereits mehrfach hervorgehoben muB der zu entwickelnde Denkrahmen ein

managementorientierter Ansatz sein, da er die Ableitung von Strategieempfehlun-
gen zum Ziel hat. Aus der Managementperspektive legt es die besondere Bedeutung
langerfristiger Geschaftsbeziehungen nahe, die Ideen des Interaktionsparadigmas
in den zu entwickelnden Denkrahmen einzubeziehen, da diese das Entstehen und
das Management von Geschaftsbeziehungen verstehen helfen.
, Dieser Sachverhalt und sein BegrOndungshintergrund sollen an dieser Stelle nicht weiter theoretisch erliiutert
werden. Dazu wird auf die AusfOhrungen zu Abschnit! IV.3.3 verwiesen.
2 Siehe dazu Abschnit! 11.2.1.1 dieser Arbeit.

33
Die Berucksichtigung der produktorientierten Sichtweise (Commodity-Approach) in
dem zu entwickelnden Denkrahmen ist kritisch zu beurteilen. Um zu Aussagen hin-
sichtlich der Marktbearbeitung von InvestitionsgUterherstellern zu gelangen, kann es -
wie oben bereits angedeutet - nicht sinnvoll sein, primar technische Merkmale der
Guter zur Kennzeichnung homogener Entscheidungssituationen heranzuziehen.
Vielmehr sind zu diesem Zweck die Gemeinsamkeiten von Produkten hinsichtlich
des Beschaffungs- und Absatzprozesses, d.h. der Markttransaktion, von Bedeu-
tung 1. Relevant ist dabei nicht nur die Perspektive des Nachfragers, sondern auch
diejenige des Anbieters. Die Abgrenzung der homogenen Handlungssituationen im zu
entwickelnden Denkrahmen richtet sich also nicht nach guterspezifischen, sondern
nach kaufproblemspezifischen Merkmalen, d.h. nach Merkmalen der Transak-
tionssituation.
1 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 233, Plinke, W., 1991, S. 174, Seiler, A., 1991, S. 46.
34
3 Das Anbieterverhalten in der Praxis
Zusatzlieh zu einer Abgrenzung des managementorientierten Denkrahmens aus

theoretiseher Sieht ist zu klaren, welehe Erkenntnisse aus einer Analyse des Anbieter-
verhaltens und gegenwartiger Entwieklungstendenzen in der Investitionsguterindustrie
zu ziehen sind, die moglieherweise wiehtige Implikationen fur die vorliegende Auf-
gabenstellung beinhalten.
3.1 Analyse bisherigen Anbieterverhaltens vor dem Hintergrund aktueller

Entwicklungstendenzen
Bislang sind in der Investitionsguterindustrie im wesentliehen zwei typisehe markt-

strategisehe Verhaltensweisen zu beobaehten, mit denen die Anbieter auf die Reali-
sierung von Wettbewerbsvorteilen hinarbeiten: Preis-Mengen-Strategien und leistungs-
dominante Strategien. Der Typ der Preis-Mengen-Strategie ist dureh aggressiven
Preiswettbewerb gekennzeiehnet, d.h. dureh das Bestreben eines Anbieters, die Kon-
kurrenz dureh niedrigere Preisforderungen zu unterbieten, urn auf diesem Weg groBe
Absatzmengen zu erreiehen'. Diese Strategie, der das Erfahrungskurvenkonzept zu-
grundeliegt, wird vor allem in solehen Investitionsgutermarkten eingesetzt, in den en
der Homogenitatsgrad der Produkte sehr hoeh ist, so daB die konkurrierenden
Angebote versehiedener Hersteller weitgehend austauschbar sind 2 • Die leistungs-
dominante Strategie beruht zunaehst allgemein auf dem Bestreben eines Anbieters,
in nicht-preisliehen Dimensionen, die von den Abnehmern hoch bewertet werden,
hervorragend zu sein, sich von der Konkurrenz abzuheben 3 und damit dem Preis-
1 Vgl. Steffenhagen, H., 1993, Sp. 27.
2 Vgl. Backhaus, K., 1989, S. 291 und S. 294.
3 Vgl. Becker, J., 1990, S. 157, Porter, M.E., 1986, S. 34, Porter, M.E., 1988, S. 651., Steffenhagen, H., 1991,
S.113.
35
wettbewerb zu entgehen'. Gerade im Investitionsguterbereich wird diese Dimension
bislang insbesondere durch die Produktqualitat bzw. -politik verkerpert. Standige
Produktveranderungen, -verbesserungen und -neuentwicklungen sind kennzeichnend
fur dieses strategische Verhalten, das uber aile Branchen gesehen fur eine Mehrheit
der Investitionsguterhersteller typisch isf.
Auf den durch diese marktstrategischen Verhaltensweisen gekennzeichneten Markten

finden sich Anbieter zunehmend in Pattsituationen wieder. Einerseits sind immer mehr
InvestitionsgUterherstelier in der Lage, eine annahernd gleiche zielgruppengerechte
Produktqualitat anzubieten. In der Wahrnehmung der Kunden sind die Unterschiede
nur noch verschwindend gering, so daB einer Realisierung von Wettbewerbsvorteilen
uber produktpolitische Aktivitaten mittlerweile enge Grenzen gesetzt sind 3 . Hinzu
kommt, daB einige Anbieter bei dem aus dem gestiegenen Wettbewerbsdruck resul-
tierenden Orang zu Produktweiterentwicklungen und Innovationen die Kundenbedurf-
nisse und Markterfordernisse aus den Augen verlieren und uber diese hinaus oder an
diesen vorbei produzieren 4 . Andererseits kennen viele Anbieter aufgrund weitgehend
gleicher Kostenstrukturen zu wettbewerbsfahigen Preisen anbieten 5 .
Einige weitere Entwicklungstendenzen, die oben bereits kurz erwahnt wurden, er-
schweren den Wettbewerb und das Uberleben in den heutigen Investitionsgutermark-
ten und sind weitere Ursachen fur die erlauterte Pattsituation. Beispielsweise nimmt
der Wettbewerbsdruck u.a. aufgrund der Internationalisierung der Markte zu und
, Vgl. Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 216.
2 Vgl. Burkhardt, R., 1992, S. 32; es ist anzumerken, daB die beiden Strategietypen hier in der "Reinform"
dargestelit sind; vgl. zu Kombinationsmogiichkeiten zwischen den Reinformen Becker, J., 1990, S. 193, Porter,
M.E., 1986, S. 39ff.
J Vgl. Bunk, B., 1992, S. 37, Dornberg, A. von, 1992, S. 20, Eisele, R., 1989, S. 332, Forschner, G., 1989,
S. 1, Luchs, R.H., Neubauer, F.-F., 1986, S. 55, o.V., 1991, S. 11, Lukas, A., 1991, S. 52, Muller, W.,
Riesenbeck, H.-J., 1991, S. 67.
4 Vgl. Baaken, T., 1990, S. 294, Burkhardt, R., 1992, S. 33, Laker, M., 1992, S. 18, McKenna, R., 1991, S. 29.
5 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 37, Dornberg, A. von, 1992, S. 20.

36
der Wettbewerb um Marktnischen verscharft sich'. DanJber hinaus fuhrt der rasche
technologische Fortschritt in vielen Markten zu einer Verkurzung der Produktlebens-
zyklen 2 , und zwar bei hohen F&E-Ausgaben. Somit wird auch der zur Verfugung ste-
hende Zeitraum, in dem die F&E-Investitionen amortisiert werden kennen, immer
kurzer.
Die Problematik des bisherigen produktpolitischen Verhaltens ist nur ein Aspekt im
Zusammenhang mit der Marktbearbeitung eines Investitionsguterherstellers. Daneben
spiegeln sich die beschriebenen Tendenzen in der zuruckgehenden Effizienz der ubri-
gen Instrumente zur Marktbearbeitung, wie sie bisher eingesetzt werden, wider. Die
gewunschte Wirkung dieser Instrumente - Verkaufsferderung, persenlicher Verkauf,
Pre-Sales-Services usw. - ist in den heutigen Investitionsgutermarkten auf die kurz-
fristige Zielerreichung beim Kunden ausgerichtet4 • Die Marktbearbeitung zielt
darauf ab, die Zahl der Verkaufsabschlusse, der Transaktionen zu erhehen. Das fuhrt
zu einem verscharften Kampf um Marktanteile, in dem die Kunden als "Prozentpunk-
te" gesehen werden. Marketing entwickelt sich uber diesen Weg zu einem "teuren
Streit um Krumelchen statt zu einer durchdachten Strategie, den ganzen Kuchen zu
bekommen,,5.
Ais durchdachte Strategie ist ein Vorgehensplan hinsichtlich der Frage anzusehen,
wie langerfristig ein greBtmeglicher Erfolg erreichbar ist. Ein gr6Btmeglicher Erfolg
ist jedoch nur dann zu erzielen, wenn aile Wirkungspotentiale fur die Marktbearbei-
tung aus langerfristiger Sicht ausgenutzt werden. So zeigen bestimmte Aktivitaten
, Vgl. Backhaus, K., 1992a). S. 13f., Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 19, Laker, M., 1992, S. 15,
Moriarty, R.T., Spekman, R.E., 1984, S. 145, o.V., 1991, S. 11, Pllnke, W., 1992, S. 832.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 11, Benkenstein, M., 1987, S. 123, Friedrich, R., 1986, S. 464, Laker, M.,
1992, S. 15, o.V., 1991, S. 11, Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 23ff., Rixecker, A., 1987, S. 52,
Bischof, P., 1976, S. 17.
3 Vgl. Pllnke, W., 1992, S. 832.
4 Vgl. Daniel, A.L, 1992, S. 19, Disch, W.K.A., 1990, S. 233, McKenna, R., 1991, S. 28, Muller, W., Riesen-
beck, H.-J .• 1991, S. 68, Munzberg, H., 1992a), S. 38, vgl. dazu auch Ford, D., 1980, S. 339.
5 Domberg, A. von, 1992, S. 20, vgl. auch McKenna, R., 1991, S. 29.
37
haufig erst zeitlich versetzt ihre Wirkungen als meBbare Marktreaktion 1. Das bei der
bisherigen Konzeption einer "Marketing-Mix-Strategie" angenommene Wirkungspoten-
tial des Marketing-Mix laBt sich wie in Ubersicht 4 dargestellt graphisch veranschauli-
chen.
Ubersicht 4: Angenommenes Wirkungspotential des Marketing-Mix bei der bisherigen

Strategiefestlegung
I
Phase der :
Erstkaufentscheidung I Nutzungsphasen im Laufe des Nutzungszyklusses
I
A I A A A A
I
erster Wieder- Wieder- Wieder-
Kauf- beschaf- beschaf- beschaf-
abschluB fung fung fung
.....-----··+1 -- -- --- -- ---- - -- --- --- --- --- - --- ...

Angenommenes vereinbarter After-Sales-Service
Wirkungspotential
des Marketing-Mix
Ein anschauliches Beispiel fUr diese kurzfristige Ausrichtung des Marketing-Mix ist am
After-Sales-Service - wie z.B. Anwendungsberatung - festzumachen, der vor dem
KaufabschluB vereinbart, jedoch erst in der Nach-Kauf-Phase eingesetzt wird. Vielfach
ist zu beobachten, daB After-Sales-Services zwar aufgrund des Konkurrenzangebots
als notwendig, jedoch auch als zu minimierende Gewinnschmalerung angesehen
werden 2 • Eine solche kurzfristige Ausrichtung des Marketing-Mix laBt auBer acht, daB
sich wahrend des interaktiven Verhandlungsprozesses zwischen Anbieter und Kunden
wahrend der Erstkaufentscheidung sowie insbesondere im Laufe des Nutzungs-
1 Vgl. Steffenhagen, H., 1978, S. 218, Steffenhagen, H., 1993, Sp. 31.
2 Vgl. Disch, W.K.A., 1990, S. 233, Dornberg, A. von, 1992, S. 20, Ford, D., 1980, S. 350, Miiller, W.,
Riesenbeck, H., 1991, S. 68.
38
zeitraums beim Kunden nicht beobachtbare dauerhafte Gedachtniswirkungen 1
wie z.B. Einstellungen formieren 2 . Daruber hinaus sieht sich der Kunde aufgrund der
gestiegenen Anzahl potentieller Lieferanten und in Anbetracht von Tendenzen wie bei-
spielsweise steigenden Investitionsvolumina seinerseits mit betrachtlichen Risiken
konfrontiere. Dies sind Wirkungspotentiale fur das Marketing-Mix, die bei einer
kurzfristigen Betrachtung weitgehend unausgeschopft bleiben, deren Ausnutzung auf
langere Sicht jedoch zu einem groBeren Erfolg fUhren kann.
3.2 Implikationen fur die Entwicklung des managementorientierten Oenkrah-

mens
Bei der Entwicklung des managementorientierten Denkrahmens ist es erforderlich, die

erlauterten Probleme und Tendenzen, die sich aus der Managementperspektive in
den heutigen Investitionsgutermarkten zeigen, aufzugreifen, um Losungsmoglichkeiten
aufdecken zu konnen. Sie lassen sich auf zwei wesentliche Anforderungen zuruck-
fUhren, denen die Erkenntnisse, die aus dem managementorientierten Denkrahmen
abzuleiten sind, entsprechen mussen.
1. Den Moglichkeiten von Investitionsguterherstellern, sich uber eine hervorragende

Produktqualitat oder besonders niedrige Preise eindeutig von der Konkurrenz
abzuheben, sind mittlerweile enge Grenzen gesetzt. Daher gilt es, neue Profilie-
rungspotentiale aufzudecken, hinsichtlich derer auch neue Fahigkeiten auf-
zubauen sind.
2. Die Effizienz der bisher ublichen Form der Marktbearbeitung geht zuruck, da
aufgrund ihrer Ausrichtung auf die kurzfristige Zielerreichung beim Kunden aus-
, Vgl. Steffenhagen, H., 1984, S. 14 und S. 38ft., Steffenhagen, H., 1993, Sp. 291.
2 Vgl. Disch, W. K.A. , 1990, S. 233.
3 Vgl. Baaken, T., 1990, S. 294f.

39
sichtsreiche Wirkungspotentiale unausgeschopft bleiben, was angesichts der ver-
scharften Wettbewerbsbedingungen in den heutigen Investitionsgutermarkten
besonders schwer wiegt. Daher ist eine Umorientierung in der Marktbearbei-
tung gefordert. Sie muB geleitet sein von der Idee, den Kunden "in eine, auf
betriebswirtschaftlichem Fundament stehende, auf Dauer ausgerichtete Zusam-
menarbeit" zu fUhren 1.
Diese geforderte Umorientierung wird durch die zahlreichen aktuellen Beitrage, die
sich mit Stichworten wie 'Kundenevolutionsmanagement'2, 'Kundenbindungsmanage-
ment'3, 'Kunde als Quelle fur notwendiges Change-Management'4, 'Kundenorientie-
rung'S, 'Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in den 90er Jahren'6 auseinander-
setzen, eindrucksvoll belegt. Diesen Beitragen ist gemeinsam, daB sie es als das Ziel
der gesamten Marketinganstrengungen herausstellen, loyale Kundenpotentiale
aufzubauen, den Kunden an das Unternehmen zu binden und ihn im Rahmen seiner
Bedeutung fur das Unternehmen zu entwickeln, um nicht lediglich GLiter zu verkaufen,
sondern einen Markt zu besitzen7. Der managementorientierte Denkrahmen muB aus
den aufgezeigten Grunden diese Ideen aufgreifen.
, Munzberg, H., 1992a}, S. 40.
2 Vgl. Munzberg, H., 1992a}.
3 Vgl. Bunk, B., 1992, Dornberg, A. yon, 1992, Muller, W., Riesenbeck, H.-J., 1991, S. 67.
4 Vgl. Laker, M., 1992.
5 Vgl. Plinke, W., 1992, S. 836f., Schutze, R., 1992, S. 1.
• Vgl. o.V., 1991.
7 Vgl. DOrnberg, A. yon, 1992, S. 20, McKenna, R., 1991, S. 29, Munzberg, H., 1992a}, S. 40.
40
III Ein managementorientierter Oenkrahmen zur Marktbearbeitung im Investi-
tionsgUtermarketing
Die Konzeption des managementorientierten Denkrahmens setzt an der Forderung

an, den Kunden und seine Bedurfnisse in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen.
Diese Forderung resultiert aus den aktuellen Entwicklungstendenzen, die den Wandel
der Investitionsgutermarkte von Verkaufer- zu Kaufermarkten kennzeichnen und
kommt einer Besinnung auf den grundsatzlichen Marketinggedanken gleich. Danach
muB es Ausgangspunkt fur das Denken und Handeln eines Anbieters sein, den
Kunden mit seinen Bedurfnissen und Wunschen zu verstehen'. Die Befriedigung
dieser Bedurfnisse (RKundenorientierung wird stellenweise bereits als Grundlage
M
)
fur dauerhaften Untemehmenserfolg angesehen2. Eine solche Betrachtung allein

reicht jedoch fUr dauerhaften Untemehmenserfolg noch nicht aus. Denn eine best-
mogliche Befriedigung der Kundenbedurfnisse wirkt sich nur dann positiv fur den
Anbieter aus, wenn er aufgrund seiner Fahigkeiten in der Lage ist, die Kundenbedurf-
nisse besser zu befriedigen als die Konkurrenz, d.h. in der Wahmehmung der Kunden
einen Wettbewerbsvorteil zu realisieren (-Marktorientierung-)3. Ober die Kunden-
und Marktorientierung hinaus ist schlieBlich ein dritter Aspekt fur dauerhaften Unter-
nehmenserfolg entscheidend. Die Realisierung eines Wettbewerbsvorteils muB sich
fUr den Anbieter auf Dauer gewinnbringend auszahlen. Fur den Anbieter geht es aus
strategischer Sicht also letztli·ch darum, eine meglichst optimale Abstimmung zwischen
den eigenen Fahigkeiten im Vergleich zur Konkurrenz und den spezifischen Anforde-
rungen bestimmter Kunden / -gruppen zu erreichen 4 . Die Leitidee des zu entwickeln-
den Denkrahmens laBt sich nach KAAS treffend umschreiben: "Marketing ist die
1 Vgl. Koller, P., 1991, S. 4ff., Lehmann, A., 1992, S. 21, Meffert, H., 1986, S. 31, O'Neal, C.R., LaFlef, W.C.,
1992, S. 134, Seiler, A., 1991, S. 36.
2 Vgl. Schiitze, R., 1992, S. 1.
3 Vgl. dazu Backhaus, K., 1992a), S. 21, Garvin, DA, 1988, S. 24, Pllnke, W., 1992, TakeuchI, H., Quelch,
J.A., 1983, S. 141.
4 Vgl. SeHer, A., 1991, S. 36.

41
Kunst, die Nachfrager besser als andere zu kennen und bedienen zu k6nnen, sie
davon zu uberzeugen und daraus Gewinn zu ziehen"1.
Aufbauend auf dieser Leitidee ist die einzelne Transaktionsbeziehung zwischen

Lieferanten und Kunden Ausgangspunkt des Denkrahmens. Ein erster Schritt besteht
daher in der allgemeinen Charakterisierung einer einzelnen Lieferanten-Kunden-
Beziehung. Die Ueferanten-Kunden-Beziehung im Wettbewerbsumfeld wird dabei
zunachst als relevanter Markt betrachtef. Da die Abgrenzung homogener Entschei-
dungssituationen auf Gemeinsamkeiten von Produkten hinsichtlich des Beschaffungs-
und Absatzprozesses, d.h. der Markttransaktion aufbauen muB, werden die Charak-
teristika unterscheidbarer homogener Gruppen von Lieferanten-Kunden-Bezie-
hungen abgeleitet3 . In einem zweiten Schritt werden aus der Kundenperspektive die
Schlusselfaktoren der Kaufentscheidung fur die verschiedenen Lieferanten-Kun-
den-Beziehungstypen analysiert, da daran die Strategieempfehlungen anknupfen mus-
sen. Der dritte Schritt besteht in der Untersuchung der Bedeutung, die Lieferanten-
Kunden-Beziehungen aus der Anbieterperspektive zukommt und den daraus
resultierenden Erwartungen. Darauf aufbauend werden im vierten Schritt Implikationen
fur Marketing-Mix-Strategietypen abgeleitet, die im Hinblick auf die Kundenbe-
durfnisse geeignet sind, bevor im runften und letzten Schritt die Erfolgswirksamkeit
dieser Strategietypen fUr den Anbieter betrachtet wird.
, Kaas, K.P., 1990, S. 541.
2 Vgl. Plinke, W., 1989, S. 306; es wird also in dieser Konzeption ausschlieBlich vom direkten Vertrieb eines
InvestitionsgUterhersteliers ausgegangen.
3 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 2.

42
1 Allgemeine Charakterisierung von Lieferanten-Kunden-Beziehungen
1.1 Bedingungen fur das Zustandekommen einer Markttransaktion
Zunachst ist anzumerken, daB sich die folgende Betrachtung des Zustandekommens
einer einzelnen Markttransaktion auf die Kaufpraferenz als Ergebnis des Entschei-
dungsprozesses bezieht, d.h. auf die Vorziehenswurdigkeit eines Leistungsangebots
gegenuber anderen Leistungsangeboten 1 . Allerdings wird von situativen Faktoren, die
letztlich fur die Realisation des Kaufs entscheidend sind, abstrahiert, da deren detail-
lierte Betrachtung einer hier angestrebten grundlegenden Analyse der Struktur von
Kaufentscheidungen nicht dienlich ware.
Der Kunde kann sich zum Zeitpunkt der Beschaffungsentscheidung unter Bezugnah-
me auf das Kaufklassenkonzepf grundsatzlich in drei verschiedenen Kaufsituatio-
nen befinden. Zum einen kann die Beschaffungsentscheidung fUr ihn eine Entschei-
dung fur eine Investition in eine Innovation bedeuten. In dieser Situation des Erstkaufs
sieht er sich - in Abhangigkeit von den Merkmalen des jeweiligen Leistungsangebots -
mit mehr oder weniger betrachtlichen Risiken sowie finanziellen und organisatorischen
Anstrengungen konfrontiert, die fur ihn Innovationsbarrieren verkorpern 3 • Zum
anderen kann die Beschaffungsentscheidung eine Wiederkaufentscheidung sein, die
entweder ohne (identischer Wiederkauf) oder unter Einbeziehung neuer Kaufalter-
nativen (modifizierter Wiederkauf) ablaufen kann. Insbesondere im letzten Fall mag
es finanzielle, funktionale und psychische Grunde geben, die den Kunden von einem
Lieferantenwechsel abhalten. Diese bedeuten fur ihn also Wechselbarrieren 4 .
Ausgangspunkt der Betrachtung sei zunachst eine einmalige Transaktion, die als
isolierte "Transaktion ohne Vergangenheit und Zukunft", ohne Erfahrungen und
, Vgl. Steffenhagen, H., 1978, S. 107.
2 Siehe dazu Abschnitt 11.2.1.1 dieser Arbeit.
3 Vgl. Pllnke, W., 1989, S. 306.
4 Vgl. Pllnke, W., 1989, S. 306, Schutze, R., 1992, S. 12.

43
Nachgeschichte betrachtet wird. Obwohl eine solche Transaktion in dieser extremen

Form in der Realitat nahezu niemals vorkommt\ ist diese Vereinfachung der de-
taillierten Analyse einer Lieferanten-Kunden-Beziehung zunachst hilfreich. 1m weiteren
Verlauf der Analyse wird diese Vereinfachung sukzessive aufgegeben.
Die Mindestvoraussetzung fur das Zustandekommen dieser Markttransaktion aus

Nachfragersicht ist - und dies mag selbstverstandlich klingen -, daB der Nutzen, den
der Nachfrager aus dem Kauf des betreffenden Guts erwartet, die entstehenden
Kosten ubersteigt. Sowohl der Nutzen als auch die Kosten teilen sich dabei in je zwei
Komponenten auf.
Der Produktnutzen als erste Nutzenkomponente betrifft den Grad der Funktions-
erfuliung sowie sonstige dem Gut innewohnende Leistungen uber die gesamte Le-
bensdauer einschlieBlich weiterer, yom Anbieter gewahrter produktbezogener Lei-
stungen wie z.B. Lieferzuverlassigkeit, Kundendienst 0.a. 2 . Kurz gesagt ist der Pro-
duktnutzen das direkte Ergebnis aus der Inbesitznahme des Guts3 . Daneben er-
wachsen aus der Markttransaktion als solcher weitere Nutzenbestandteile, beispiels-
weise Lerneffekte hinsichtlich Projektierung und Kalkulation oder der Liefermodalita-
ten, die den Transaktionsnutzen als zweite Nutzenkomponente kennzeichnen 4 .
Da der so definierte Nutzen zunachst eine ErwartungsgroBe darstelit, sieht sich der
Kunde bei seiner Kaufentscheidung mit mehr ader weniger graBen Risiken kan-
1 Vgl. Macneil, I.R., The New Social Contract, An Inquiry into Modern Contractual Relations, New Haven, CT:
Yale University Press 1980, S.60, zitiert in Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Oh, S., 1987, S. 12; Plinke, W., 1989,
S. 310, Plinke, W., 1992, S. 842.
2 Vgl. Lukas, S., 1991, S. 51, Plinke, W., 1989, S. 311; im Rahmen der hier zunachst allgemeinen Charak-
terisierung von Kaufentscheidungen soli diese kurze Abgrenzung des Produktnutzens genugen; der Begriff wird
in Abschnitt 111.2 erneut aufgegriffen und im Hinblick auf Investitionsgutermarkte detailliert erlautert.
3 Vgl. Bagozzi, R.P., 1986, S. 91.
• Vgl. Bagozzl, R.P., 1986, S. 91, Pllnke, W., 1989, S. 311; diese Nutzenkomponente gelangt zu gr6Berer
Bedeutung, wenn die vereinfachende Annahme einer Transaktion ohne Vergangenheit und Zukunft aufgegeben
wird.
44
frontiert'. Diese Risiken resultieren beispielsweise aus Unsicherheiten hinsichtlich der

Umweltzustande, die Anbieter und Nachfrager selbst nicht beeinflussen konnen
(exogene Unsicherheit) oder hinsichtlich eines moglichen opportunistischen Verhal-
tens des Anbieters (Verhaltensunsicherheit). Von besonderer Bedeutung ist jedoch
die Unsicherheit des Kunden hinsichtlich der Qualiti:it der Anbieterleistung (endogene
Unsicherheit), d.h. hinsichtlich des tatsi:ichlichen Eintretens des erwarteten Nut-
zens2 • Je groBer diese Unsicherheit ist, desto kleiner wird der vom Kunden erwartete
(Risiko-) Nutzen des betrachteten Leistungsangebots3 .
Oem Nutzen steht zum einen das Entgeltopfer gegenuber. Dieses enthalt die finan-
ziellen Gegenleistungen fur das Gut sowie eventuell uber die Lebensdauer anfallende
Folgekosten. Als Beispiele fUr letzteres sind erforderliche Investitionen in Hard- und
Software fUr die Nutzung des Guts oder Entsorgungskosten zu nennen 4 • So macht
es die Beschaffung eines Guts je nach Auspri:igung bestimmter Merkmale, auf die im
folgenden Abschnitt einzugehen sein wird, notwendig, beispielsweise Arbeitskri:ifte im
Umgang mit dem Produkt auszubilden, den Produktionsapparat entsprechend zu
modifizieren, neue Verfahren zu entwickeln usw.. Zum anderen entstehen dem
Kunden insofem Transaktionskosten, als er fUr seine Beschaffungsanstrengungen
Ressourcen einsetzt. Einerseits erfordert die reine Beschaffungsti:itigkeit einen unter-
schiedlich groBen Mitteleinsatz. Andererseits hangen die Beschaffungsanstrengungen
auch vom Beschaffungsrisiko abo Die Transaktionskosten umfassen auch den Res-
sourceneinsatz, der zur Bewi:iltigung der oben erli:iuterten Risiken, sofem sie moglich
ist, erforderlich ist5 .
, Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 70, Barnes, J., Ayars, W.B., 1977, S. 189, Engelhardt, W.H., Gunter, B.,
1981, S. 521., Fischer, E., 1989, S. 64ft., Ford, D., 1980, S. 3431., Jackson, B.B., 1985a), S. 53ff., Kotler, P.,
1991, S. 187, Vasconcellos, J.A.S., 1991, S. 273.
2 Vgl. dazu ausfOhrlicher Kaas, K.P., 1990, S. 541, Kaas, K.P., 1991, S. 3ft., Kaas, K.P., 1992, S. 88st.,
K1elnaltenkamp, M., 1992, S. 813, sowie die jeweils dort angegebene Literatur; eine weitere 8etrachtung des
Risikoaspekts wird Gegenstand von 111.2 sein.
3 Vgl. 2U einer salchen entscheldungslogischen 8etrachtungsweise 2.B. Laux, H., 1991, S. 169ft., Saliger, E.,
1988, S. 45.
• Vgl. Kotler, P., Bllemel, F., 1992, S. 313, Pllnke, W., 1989, S. 311.
5 Vgl. Plinke, W., 1989, S. 311.

45
Die (erwarteten) Kostenkomponenten sind gleichzusetzen mit Investitionen, die der
Kunde in die Beziehung mit einem Anbieter zu leisten hat!.
Aus den erlauterten Komponenten laBt sich nun die notwendige Bedingung fur das
Zustandekommen einer einzelnen Markttransaktion definieren 2 :
erwarteter Produktnutzen bei Anbieter A,

erwarteter Transaktionsnutzen bei Anbieter A,
erwartetes Entgeltopfer bei Anbieter A,
erwartete Transaktionskosten mit Anbieter A.
GemaB (1) muB also der vom Kunden erwartete Nettonutzen (Nutzen abzuglich
Kosten) positiv sein. Diese Bedingung reicht jedoch allein noch nicht aus. Der Kunde
wird erst dann zur Transaktion mit einem Anbieter A bereit sein, wenn er von keinem
anderen wahrgenommenen Anbieter einen hoheren Nettonutzen erwartet3 , wenn also
Anbieter A in seinen Augen einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Somit stellt das Lei-
stungsangebot des in der Kundenwahrnehmung besten Wettbewerbers B den Ver-
gleichsmaBstab ("Comparison Level") dar. Die hinreichende Bedingung fUr das
Zustandekommen der Markttransaktion lautet demnach 4 :
, Vgl. Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Oh, S., 1987, S. 14, Ford, D., 1980, S. 340, Jackson, B.B., 1985a), S. 9.
2 Vgl. Plinke, W., 1989, S. 311, Plinke, W., 1992, S. 835.
3 Dabei wird davon ausgegangen, daB der Nachfrager Gber die Einbeziehung fUr ihn relevanter Wettbewerber-
angebote bereits entschieden hat. Uberdies wird der Monopolfall ausgeschlossen.
4 Vgl. Pllnke, W., 1989, S. 311.

46
(2) ZH/A> 0 ,
ZH/A = [(nPA+n TA )-(eA+k TA )] - [(nPB+n TB )-(eB+k TB )]
mit ZN/A = Kaufpraferenz des Nachfragers N gegenuber Anbieter A,

B = Anbieter B.
Bisher betreffen die notwendige und die hinreichende Bedingung ausschlieBlich eine
isolierte, einmalige Transaktion. Grundsatzlich ware es nun denkbar, insofern von
einer Beweglichkeit des Nachfragers zu sprechen, als er sich im AnschluB an diese
einmalige Transaktion wieder nach demselben Schema fur jeden Lieferanten ent-
scheiden konnte. In Investitionsgutermarkten ist jedoch zu beobachten, daB eine
derartige uneingeschrankte Beweglichkeit der Nachfrage nur selten gegeben ist. Dafur
sind mehrere Ursachen verantwortlich.
Zum einen fuhrt die Zufriedenheit des Kunden mit der Anbieterleistung zum Aufbau
von Wechselbarrieren'. Zum anderen ist es fur viele Investitionsgutermarkte typisch,
daB der Zeithorizont, den Kunden fur die Geschaftsbeziehung mit einem Anbieter
anstreben, sehr unterschiedlich sein kann. Dies auBert sich z.B. in der Uberlegung
des Kunden zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung, daB die Transaktion mit dem
Lieferanten, fUr den er sich entscheidet, nicht einmalig ist. Vielmehr kann es beim
Kunden Grunde dafur geben, daB er zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung bereits
eine Foige von Markttransaktionen mit dem zu wahlenden Anbieter plant, zwischen
denen eine "innere Verbindung" bestehr. Ein derartiges Bestreben des Kunden, mit
dem gewahlten Anbieter dauerhaft zusammenzuarbeiten, wird als Bindungspotential
des Kunden bezeichnet. Anhand dieses Kriteriums lassen sich Typen von Liefe-
ranten-Kunden-Beziehungen auf einem Fahrstrahl abbilden, an dessen Enden sich
die dauerhafte Geschaftsbeziehung und die einmalige Transaktion befinden (vgl.
Ubersicht 5). Erstere ist auch als "ex-ante"-dauerhafte Geschiftsbeziehung zu
1 Vgl. dazu Schiitze, R., 1992, s. 12; dieser Gedanke wird im folgenden Abschnitt ausfiihrlicher aufgegriffen.
2 Vgl. Pllnke, W., 1989, S. 307f.

47
bezeichnen, da sie schon zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung als solche ange-
strebt wird 1 .
Ubersicht 5: Abgrenzung von Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen nach dem ange-

strebten Zeithorizont
angestrebter Zeithorizont
kurzfristig .....t--------------I~~ iangfristig
elnmalige "ex-ante"- dauerhafte

Transaktion Geschiiftsbeziehung
= geringes Bindungspotentiai = hohes Bindungspotentiai
Quelle: in Anlehnung an Jackson, B.B., 1985a), S. 66
Eine Lieferanten-Kunden-Beziehung wird an einer beliebigen Stelle zwischen diesen

beiden Enden angesiedelt sein 2 • Daher gilt es im folgenden zu untersuchen, welche
Determinanten die Beweglichkeit der Nachfrage und damit das Kaufverhalten be-
stimmen und welche Modifikationen in Bedingung (2) daraus resultieren.
1.2 Wechselkosten als Determinante der Nachfragebeweglichkeit
Ausschlaggebend fur die Beweglichkeit der Nachfrage sind die Wechselkosten, die
einem Kunden bei einer Wiederkaufentscheidung im Faile eines Lieferantenwechsels
, SCHUTZE spricht in diesem Zusammenhang von einer "Pre-Sales"-dominierten Geschiiftsbeziehung; vgl.

Schutze, R., 1992, S. 36f.
2 Vgl. Jackson, B.B., 1985b), S. 123, Plinke, W., 1992, S. 842.

48
fUr ein spezielles Produkt entstehen wurden'. Auch die Wechselkosten setzen sich
aus mehreren Komponenten zusammen.
Zunachst fuhrt ein Ueferantenwechsel dazu, daB nicht nur die zum Zeitpunkt des
Erstkaufs geleisteten Investitionen zur Errichtung der Lieferbeziehung als verloren
angesehen werden mussen, sondern daB vergleichbare Investitionen in die neue
Ueferbeziehung zu tatigen sind2 • Aus der Tatsache, daB im Faile einer Wieder-
kaufentscheidung die ErwartungsgreBen zunehmend auf der Basis von Erfahrungs-
gr6Ben formiert werden 3 , resultiert eine weitere Komponente der Wechselkosten. Der
Kunde sammelt im Laufe der GescMftsbeziehung Erfahrungen im InteraktionsprozeB
mit dem Anbieter. Diese Erfahrungen kennen zu einer ·psychischen Hinwendung·
zu diesem Anbieter fUhren, die nicht in Geldeinheiten zu bemessende Wechselkosten
verursacht. Daruber hinaus bedingen die resultierenden Lerneffekte im Regelfal! aber
auch eine Reduktion der Transaktionskosten mit zunehmender Anzahl an Transak-
tionen gemaB dem Erfahrungskurveneffekt4 . Diese potentielle Verringerung der
Transaktionskosten wird im Faile des Lieferantenwechsels wertlos, da die "Erfah-
rungskurve" mit dem Anbieter A durch eine neue ersetzt wird (vgl. Obersicht 6).
Oberdies bewirken die gesammelten Erfahrungen, daB die Unsicherheit der Leistungs-
einschatzung eines Lieferanten aus Sicht des Kunden im Faile der Wiederkaufent-
scheidung kleiner und somit der (Risiko-) Nutzen der Lieferantenleistung greBer wird.
Dagegen ist die Beschaffung bei einem neuen Lieferanten mit einem erneuten Risiko
verbunden. Den Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem bisherigen Lieferanten
stehen die an den potentiel! neuen Lieferanten gerichteten Erwartungen gegenuber,
die mit denselben Unsicherheiten behaftet sind wie im Faile der Erstkaufentschei-
1 Vgl. zum folgenden Jackson, B.B., 1985a), S. 35ff.
2 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 62, Pllnke, W., 1989, S. 314
3 Vgl. StraBburger, H., 1991, S. 141
• Vgl. Plinke, W., 1989, S. 312, Schiitze, R., 1992, S. 12

49
dung'. Je groBer diese Unsicherheiten sind, desto starker wird die Wahrscheinlichkeit
eines Lieferantenwechsels beeintrachtigf.
Ubersicht 6: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen als Wechselkosten
Trans-
aktions-
kosten
pro OM
Beschaf-
fungswert
Transaktions-
kosten mit
Transaktions- Anbieter B
kosten mit
Anbieter A
1 2 3 4 1 2 3 4 Transaktionen mit A, B
* = Lieferantenwechsel *
III = Wechselkosten
Quelle: Plinke, W., 1989, S. 313
Um den EinfluB der Wechselkosten auf die Kaufentscheidung des Kunden in all-
gemeiner Form zu klassifizieren, seien m6gliche Wiederkaufsituationen skizziere. Die
Entscheidungssituation stellt sich nunmehr jeweils anders dar, da der Kunde uber
Erfahrungen aus dem Erstkauf verfugt, die er durch den Vergleich mit seinen vorheri-
gen Erwartungen bewertet. Hierin kommt das Konstrukt der Kundenzufriedenheit
, Siehe dazu Abschnitt 111.1.1 dieser Arbeit.
2 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 53ft., Jackson, B.B., 1985b), S. 125f., KJeinaltenkamp, M., 1992, S. 824.
3 Vgl. zum folgenden Plinke, W., 1989, S. 312ft.

50
als wesentliche Determinante des Wiederkaufverhaltens zum Tragen. In einer all-
gemeinen Definition ist die Zufriedenheit "das Ergebnis des Vergleichs zwischen den
produktbezogenen Anforderungen des Kunden und seiner tatsachlich erlebten Bedurf-
nisbefriedigung"l.
Die folgenden Betrachtungen beziehen sich ausschlieBlich auf die Anbieter-Kunden-

Dyade. M6gliche externe Einflusse wie Konkurrenzaktivitaten unterliegen der ceteris-
paribus-Annahme.
1. Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine dadurch gekennzeichnete Situation, daB

aufbauend auf Bedingung (2) eine einmalige Transaktion mit einem Anbieter
erfolgt ist. Diese Transaktion wurde nicht mit der Absicht durchgefuhrt, eine ("ex-
ante"-) dauerhafte Geschaftsbeziehung aufzubauen.
1.a) Haben sich die Erwartungen des Kunden durch die Erfahrungen bestatigt, ist er
also mit der Anbieterleistung zufrieden, so hat der Anbieter den Wettbewerbs-
vorteil, den er zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung beim Kunden realisieren
konnte, behauptet. Eine Wiederkaufentscheidung erfolgt erneut nach Bedingung
(2). Allerdings ist die Entscheidungssituation in zwei Punkten gegenuber dem
Erstkauf verandert. Einerseits fUhren die Erfahrungen zu einer Risikoreduktion
bei der Einschatzung des Nettonutzens des Leistungsangebots. Andererseits
kann die oben erlauterte Senkung der Transaktionskosten aufgrund der Lernef-
fekte im Umgang mit dem Anbieter greifen. Wiederholt sich dieser ProzeB mehr-
fach, so kann sich daraus im Zeitablauf ebenfalls eine dauerhafte Geschafts-
beziehung entwickeln, die als "ex-post"-dauerhafte Geschaftsbeziehung
bezeichnet wird 2 •
, StraBburger, H., 1991, S. 152; vgl. auch Bruhn, M., 1982, S. 2, Churchill, G.A., Surprenant, C., 1982, S.
493; eine ausfUhrliche Auseinandersetzung mit der Bedeutung der Kundenzufriedenheit in Investitionsguter-
markten liefert Schutze, R., 1992; vgl. zum Zufriedenheitsbegriff auch Gierl, H., 1991, S. 108 und die dort
angegebene Literatur. Auch dieser Begriff wird im Zusammenhang mit der Analyse des spezifischen Kunden-
verhaltens erneut aufgegriffen (siehe 1I1.2.1).
2 SCHOTZE verwendet fUr diese Form der Geschaftsbeziehung den Begriff der "After-Sales"-dominierten
Geschaftsbeziehung; vgl. Schutze, R., 1992, S. 361.; siehe dazu auch Abschnitt 111.4.3 dieser Arbeit.
51
1.b) Es wird angenommen, daB die Erfahrungen des Kunden seine Erwartungen
nicht erfullt haben. Fraglich ist nun, unter welchen Bedingungen die entstandene
Unzufriedenheit zu einem Lieferantenwechsel fUhrt. 1st die negative Abweichung
von der Nutzenerwartung kleiner als die Senkung der Transaktionskosten, so hat
dies zwar EinfluB auf die Kaufentscheidung zugunsten eines identischen Wieder-
kaufs. Allerdings wird nunmehr die Existenz moglicher Wechselkosten fur die
Entscheidung relevant. Somit andert sich auch die hinreichende Bedingung fur
einen Wiederkaur:
ZN!A> 0 ,
ZNIA = (nA-kA ) - (nB-kB ) + WkA'B
mit nA,n S Gesamtnutzen (n P +n T) bei Anbietern A. B,

kA,ks Gesamtopfer (k P +kT) bei Anbietern A. B,
WkA/B = erwartete Kosten des Lieferantenwechsels von A nach B.
2. Der zweite Fall sei dadurch gekennzeichnet, daB der Kunde bei der Erstkaufent-
scheidung eine mogliche Folge von Transaktionen, d.h. eine "ex-ante"-dau-
erhafte Geschaftsbeziehung mit einem Anbieter in Erwagung zieht, da er sich
z.B. mit hohen Investitionen zur Nutzung des Guts konfrontiert sieht. Die Zahl
der Transaktionen ist jedoch zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung noch
unbestimmt. Der Kunde bezieht in einem solchen Fall die potentiellen Wechsel-
kosten auf der Basis der gesamten Kosten und Risiken, die er im Faile einer
erstmaligen Beschaffung zu trag en hat, in seine Bewertungen ein, da die durch
die Wechselkosten bedingte Einschrankung seiner zukunftigen Beweglichkeit
durch die Nettonutzenkomponente kompensiert werden muB. Der gesamte
positive Nettonutzen kann aber erst durch die Folge von Transaktionen realisiert
werden. Da sich der Wettbewerbsvorteil eines Anbieters aus Kundensicht
, Vgl. Plinke, W., 1989, S. 313.

52
demnach aus kumulierten Transaktionen zusammensetzt, muB er fUr jede Kauf-
entscheidung in Form eines Barwerts betrachtet werden 1 :
ZMA> 0 , und
(4) n n
ZMA = L [(nAt-kAt )-(nBt -kBt )](1 +; tt + L WkAlB•t (1 +; )-t
~ ~
mit t = Periodenindex,
i = Diskontierungszinssatz.
Zum einen wird sich der Kunde so lange fur den Lieferanten A entscheiden, wie
dieser Barwert positiv ist. Zum anderen muB der kumulierte Nettonutzen um so
hOher sein, je hoher die erwarteten Wechselkosten sind. Der kumulierte Netto-
nutzen ergibt sich aber erst durch eine Reihe von Transaktionen. Daher ist das
Bestreben des Kunden, eine dauerhafte Geschaftsbeziehung mit einem Anbieter
zu etablieren, d.h. sein Bindungspotential, um so groBer, je hoher die Wechsel-
kosten sind2 .
Die bisherige Betrachtung beruhte auf der Annahme von ceteris-paribus-Bedingungen.

Allerdings werden die ErwartungsgroBen der Bedingungen (1) bis (4) fUr das Zustan-
dekommen einer Transaktion durch die Veranderung von exogenen Faktoren beein-
fluBt. Beispielsweise konnen geanderte Leistungsangebote der Wettbewerber oder
der Markteintritt neuer Wettbewerber den VergleichsmaBstab sowie technologische
Entwicklungen die Erwartungen in der Bewertung des derzeitigen Lieferanten ver-
andern 4 •
, Vgl. PllnkAl, W., 19B9, S. 314.
2 Vgl. Ford, D., 1980, S. 340, Jackson, B.8., 1985a), S. 62, Plinke, W., 1989, S. 314, Porter, MoE., 1986, S.
247, S. 613, Porter, M.E., 1988, S. 44, S. 51.
3 Vgl. Gierl, H., 1991, S. 1 DB.
4 Vgl. Pllnke, W., 19B9, S. 315.

53
Ubersicht 7 gibt aufbauend auf Ubersicht 5 die bisher erfolgte Abgrenzung unter-
schiedlicher Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen wieder. Allerdings bezieht sich
diese Abgrenzung nun nicht mehr ausschlieBlich auf den Zeitpunkt der Erstkaufent-
scheidung, sondem auch auf m6gliche, durch Erfahrungen gepragte Wiederkauf-
entscheidungen.
Ubersicht 7: Abgrenzung von Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen nach der H6he

der Wechselkosten
angeslrebler Zeilhorizonl
kurzfrislig .....I--------------i.~ langfristig
einmalige dauerhafte
Transaktion Geschiftsbez~hung
= geringes Bindungspolenlial = hohes Bindungspotential
Delerminanlen des Bindungspotenlials

I
geringe Wechselkosten hohe Wechselkoslen

-I> geringfUgige Inveslilionen -i> umfangreiche Inveslilionen
=C> kurzfrislige =C> investitionsrechnerische
Koslen-Nutzen-Oberlegungen Oberfegungen
Um die spezifischen Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen we iter abzugrenzen, ist es

notwendig, die Faktoren, die die H6he der Wechselkosten bestimmen, herauszu-
arbeiten.
54
1.3 Determinanten der Wechselkostenhohe
Die Hohe der Wechselkosten wird von mehreren Determinanten bestimmt, die somit
auch die Position eines Kunden auf dem Fahrstrahl des angestrebten Zeithorizonts
(vgl. Ubersicht 7) beeinflussen.
1. Produktcharakteristika
Die Hohe der Wechselkosten hangt in entscheidendem Umfang von transak-
tionsspezifischen Merkmalen der Produktkategorie ab'. Diese Merkmale flihren
losgelost von verschiedenen Guterarten zur Unterscheidung von Commodities
und Spezialitaten. Aligemein sind Commodities als Gater zu bezeichnen, "die
in einem solchen AusmaB standardisiert sind, daB die Produkte verschiedener
Hersteller weitgehend austauschbar sind"2, d.h. die Massengutcharakter haben.
1m Gegensatz dazu handelt es sich bei Spezialititen urn Guter, die auf die spe-
zifischen Bedurfnisse einzelner Abnehmer oder einer Marktnische zugeschnitten
sind. 1m Vergleich zu potentiellen Wettbewerbsprodukten ist das Leistungsange-
bot eines Anbieters in der Regel sehr differenziert3 .
Aus der Perspektive des Kunden auBert sich die Unterscheidung dieser beiden
Guterkategorien in einer unterschiedlichen Komplexitat der Beschaffungs-
situation4 . Eine sehr komplexe Beschaffungssituation kann durch mehrere
Faktoren bedingt sein: eine oligopolistische Angebotsstruktur, die fur den Kun-
den zu geringen Auswahlmoglichkeiten oder moglicherweise zu Lieferengpassen
fuhrt, schneller technologischer Fortschritt und damit die Gefahr der schnellen
Uberalterung des betreffenden Guts, hohe Eintrittsbarrieren und Logistikkosten
usw. 5 . Eine hohe Komplexitat ist mit einem hohen Informationsbedarf zur Beur-
1 Vgl. Ford, D., 1980, S. 340, Jackson, B.B., 1985a), S. 351., Jackson, B.B., 1985b), S. 123.
2 Backhaus, K., 1989, S. 291, Backhaus, K., 1992a), S. 3161.; vgl. auch Schulz, W., 1975, S. 30.
3 Vgl. Backhaus, K., 1989, S. 295, Backhaus, K., 1992a), S. 324.
4 Vgl. Haedrlch, G., Gussek, F., 1990, S. 315, Kraljic, P., 1984, S. 4.
5 Vgl. Kraijic, P., 1984, S. 4.

55
teilung und Auswahl eines Leistungsangebots verbunden 1 • Insbesondere Spe-
zialititenmirkte sind zumeist durch eine oligopolistische Angebotsstruktur und
damit durch eine geringe Zahl an Auswahlmoglichkeiten fUr den Kunden gekenn-
zeichnet. Uberdies sind die im Faile eines Lieferantenwechsels zu leistenden
Investitionen in der Regel sehr umfangreich. In derartigen Markten sieht sich der
Abnehmer mit einer komplexen Beschaffungssituation konfrontiert.
Demgegenuber sind aufgrund des hohen Standardisierungsgrads von Commo-

dities im Faile eines Lieferantenwechsels weder hohe Investitionen jeglicher Art
erforderlich, noch ist das auftretende Risiko besonders groB. Hinzu kommt, daB
der Kunde zumeist zwischen zahlreichen Anbietern wahlen kann. Mit zuneh-
mendem Standardisierungsgrad geht daher ein zuruckgehendes Bindungs-
potential moglicher Abnehmer einher. Dagegen fuhrt schon die Ausrichtung des
Leistungsangebots auf spezifische Abnehmerbedurfnisse im Faile einer Speziali-
tat zu einer intensiven Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunden. Auch
wird das Bestreben des Kunden, einen Lieferanten an sich zu binden, um so
groBer, je kleiner die Zahl der Substitutionsmoglichkeiten fUr ihn ise. Daraus
folgt
These 1: Je starker der Commoditycharakter (Spezialitatencharakter) eines

Leistungsangebots ausgepragt ist, desto geringer (hoher) sind die
Wechselkesten und semit das Bindungspetential des Kunden.
2. Einbindung in die Nachfragerorganisation I Charakteristika der Nachfrager-

organisation
Ein Ansatzpunkt zur Charakterisierung von Organisationen ist ihre Wertkette.
Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tatigkeiten,
1 Vgl. Kraillc, P., 1984, s. 7, McQuiston, D.H., 1989, S. 70.
2 Vgl. Backhaus, K., 1989, S. 295, Backhaus, K., 1992a), S. 324.

56
durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unter-
stutzt wird' (vgl. Ubersicht 8).
Ubersicht 8: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens
Unternehmensinfrastruktur
Unter- P~rsonalwirtsch'aft
, I
stCrtzende
TechrlOlogieentwicklung
Aktivitaten
18eschaffungl
Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs-

logistik tionen & Vertrieb logislik
- V"
Primare Aktivitaten
Quelle: Porter, M.E., 1986, S. 62
Die Wertkette umfaBt aile Wertaktivitaten und die Gewinnspanne, die zusammen
den Gesamtwert eines Produkts, d.h. den erzielbaren Nettoerlos am Markt
bilden. Die Art, wie ein Unternehmen die Aktivitaten der Wertkette ausfuhrt, ist
Ausdruck seiner Geschichte, Strategie und wirtschaftlichen Grundregeln. Bei der
Betrachtung eines Investitionsgutermarkts gelangt ein Investitionsgut - im Faile
des direkten Vertriebs - aus der Wertkette des Lieferanten in diejenige des Kun-
den, in der ihm eine bestimmte Rolle zukommt. Aus dieser Rolle resultieren
weitere Determinanten der Wechselkostenhohe:
2.a) Strategische Wichtigkeit des Guts

Die strategische Wichtigkeit eines Guts fur einen Kunden resultiert aus dem
wahrgenommenen EinfluB, den das Gut auf bestimmte ErfolgsgroBen der Nach-
fragerorganisation und somit auf deren Wertkette hat. Beispiele fur Kriterien, die
1 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 63.

57
die strategische Wichtigkeit ausmachen, sind der Anteil an den Gesamtkosten

des Gutereinsatzes\ der Beitrag zur Wertsch6pfung und zur Erzielung eines
bestimmten Qualitatsniveaus oder auch Auswirkungen auf die Erreichung qua-
litativer Ziele wie z.B. Kundenimages 2 •
Die Auswirkungen der strategischen Wichtigkeit eines Guts auf die Wechsel-
kosten sind je nach Produktkategorie differenziert zu betrachten. 1m Faile einer
Spezialitat kommt das hohe Beschaffungsrisiko insofern zum Tragen, als bei
hoher strategischer Wichtigkeit die Gefahr negativer Erfahrungen im Faile eines
Lieferantenwechsels ein entsprechend gr6Beres Risiko fUr den Unternehmens-
erfolg bedeutee. Dadurch wird die ohnehin hohe Barriere der Wechselkosten
weiter erh6ht. Anders stellt sich die Situation bei hoher strategischer Wichtigkeit
einer Commodity dar, beispielsweise bei einem hohen Kostenanteil. Aufgrund
der problemlosen Austauschbarkeit der Konkurrenzprodukte ist es dem Kunden
m6glich, sich fUr den Anbieter mit den gunstigsten Konditionen zu entscheiden,
um seine Inputkosten zu minimieren. Dies gilt bei hoher strategischer Wichtigkeit
umso mehr.
These 2: Je h6her die strategische Wichtigkeit eines Guts fur die Nachfrager-
organisation ist, desto starker fallen die in These 1 festgehaltenen
Tendenzen aus.
, Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 125.
2 Vgl. Haedrich, G., Gussek, F., 1990, S. 315, Jackson, B.B., 1985a), S. 85f., Kraljic, P., 1984, S. 4, McQuis-
ton, D.H., 1989, S. 70, Porter, M.E., 1988, S. 160.
3 Es ist aJlerdings denkbar, daB gerade wegen der geringen strategischen Wichtigkeit eines Guts fUr den
Kunden die von ihm empfundenen Wechselbarrieren zu hoch sind. Dieser Fall kann dann eintreten, wenn die
Kosten fur die Suche nach einem neuen Lieferanten die negative Abweichung der Erfahrungen von den
Erwartungen wertmaBig ubersteigen; vgl. dazu Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B.,
1988, S. 91. Dieser Aspekt wird jedoch hier vemachlassigt, da zu bezweifeln ist, daB in einem solchen Fall der
Kunde hinsichtlich des betreffenden Guts explizit einen Zeithorizont fur die Geschaftsbeziehung plant. Es fehlt
also die verhaltenssteuernde Wirkung.
58
2.b) Kompatibilitat von technischen Schnittstellen
Oben wurde angedeutet, daB ein Unternehmen die Wertaktivitaten in unter-
schiedlicher Art und Weise ausfuhren kann. Dazu zahlt u.a. die Entscheidung
des Kunden, die fur die AusfUhrung der Wertaktivitaten erforderlichen Guter bei
unterschiedlichen Lieferanten zu beschaffen. Hinsichtlich der Kompatibilitat von
technischen Schnittstellen lassen sich verschiedene Produktionssysteme danach
unterscheiden, wie die Teilkomponenten bzw. Produkte im System miteinander
verbunden sind. Die Bandbreite reicht von einem vollstandig modularen
System, in dem die verschiedenen Einzelkomponenten/-produkte von verschie-
denen Wettbewerbern beschafft und eingesetzt werden und im Hinblick auf das
System kompatibel sind, bis zu einem voll integrierten System, in dem die
Komponenten lediglich eines Anbieters eingesetzt werden kennen 1. Diese
Flexibilitat hangt von mehreren Faktoren ab 2 . Erstens kennen die anstehende
Problemlesung bzw. die zu beschaffenden Produkte bereits ein voll integriertes
System erfordern. Zweitens liegt es haufig in der Entscheidungsfreiheit des Kun-
den, sich fur ein gesamtes System oder die Einzelprodukte bzw. -komponenten
eines Anbieters zu entscheiden 3 . Drittens kann der einzelne Anbieter auf die
Kompatibilitat seiner Produkte mit Konkurrenzprodukten in einem bestimmten
Umfang EinfluB nehmen. Aus diesen Uberlegungen folgt
These 3: Je geringer die Kompatibilitat von technischen Schnittstellen bzw. je

hOher der Integrationsgrad des Verarbeitungssystems im Hinblick auf
das betreffende Gut ist, desto hOher sind die Wechselkosten und
desto greBer ist folglich das Bindungspotential des Kunden 4 .
1 Vgl. Backhaus, K., 1992a). S. 347ft., Jackson, B.B., 1985a), S. 38ft., Jackson, B.B., 1985b), S. 123, Kotler,
P., 1991, S. 47, Plinke, W., 1991, S. 175.
2 Vgl. dazu insbesondere Jackson, B.B., 1985a). S. 39.
3 Als Beispiel denke man hier an den Markt fur Personal Computer, in dem die Einzelkomponenten verschiede-
ner Wettbewerber aufgrund ihrer Kompatibilitiit weitgehend wahlweise zusammengestellt werden kiinnen.
4 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 350, Jackson, B.B., 1985a), S. 38.

59
2.c) Abnahmemengen der Nachfragerorganisation
Aus der Anbieterperspektive sind die Kunden hinsichtlich der von ihnen nach-
gefragten Mengen eines Investitionsguts in GroBkunden, mittlere und kleine
Kunden zu untergliedern. Aufgrund der groBen nachgefragten Mengen haben
GroBkunden gegenuber dem Anbieter in der Regel eine starke Nachfrageposi-
tion inne 1. Ihre Nachfragemacht versetzt GroBkunden zumeist in die Lage,
insofern mit einem Lieferantenwechsel zu drohen, als andere Lieferanten ange-
sichts des groBen realisierbaren Gesch~Htsvolumens auf ihre Konditionen ein-
zugehen und u.U. sogar die Wechselkosten aufzufangen bereit sind.
These 4: Je starker die aus groBen Abnahmemengen resultierende Nachfrage-

macht eines Kunden ausgepragt ist, desto geringer sind seine Wech-
selkosten und sein Bindungspotential.
Zusatzlich zu diesen Kriterien, die fur die Nachfragerorganisation mit der Be-
schaffung des betrachteten Guts verbunden sind, fungieren Verhaltenscharak-
teristika der Nachfragerorganisation als EinfluBfaktoren auf die H6he der Wech-
selkosten und das Bindungspotential.
2.d) Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation

Das Bindungspotential eines Kunden wird schlieBlich von gewissen ihm eigenen
Verhaltensweisen oder Werten bestimmt, die jeweils verschiedene Ursachen
haben2 •
Ein erster wesentlicher Faktor ist das subjektive Leitbild des Kunden, dem die
Lieferanten-Kunden-Beziehung unterliegt und das beispielsweise durch die
Unternehmenskultur oder durch den EinfluB fur die Organisation wesentlicher
Person en gepragt sein kann. Dabei geht es um die grundsatzliche Haltung bzw.
Motivation, mit der der Kunde an die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten her-
1 Vgl. o.V., 1991, S. 11, Scheiter, S., Binder, C., 1992, S. 18, Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T.,
Ross, E.B., 1988, S. 91.
2 Vgl. zum folgenden Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 216.

60
angeht\ Hier steht beispielsweise ein egoistisches Vorgehen, das durch die
Motivation gepragt ist, in einem bestimmten Zeitraum einen moglichst hohen
Geldgewinn zu erzielen, einem grundsatzlichen Streben nach Partnerschaft
und sozialer Gerechtigkeit gegenuber.
Eng damit verbunden ist die innere Verpflichtung in Geschiftsbeziehungen.

Diese Bereitschaft eines Kunden, zu einer Geschaftsbeziehung mit einem
Anbieter zu stehen, wird durch die gemeinsame Vergangenheit der Geschafts-
partner determiniert2 •
Beide Komponenten bedingen schlieBlich das Vertrauen 3 , das der Kunde

einem Lieferanten entgegenbringt, und zwar auf der hier relevanten sachlichen
Ebene. Dieses Konstrukt beschreibt die bereits oben angedeutete "psychische
Hinwendung" zu einem Anbieter, die die Wechselkosten auf einer nicht in Geld-
einheiten zu bemessenden Ebene erhoht. Die Bedeutung aller drei verhaltens-
orientierten Komponenten fur die Lieferanten-Kunden-Beziehung wird durch die
Auspragung der ubrigen Determinanten des Bindungspotentials verstarkt oder
abgeschwacht.
These 5: Je mehr das subjektive Leitbild durch das Streb en nach Partnerschaft
und sozialer Gerechtigkeit gepragt ist, je groBer die innere Ver-
pflichtung des Kunden in der Beziehung zu einem Lieferanten auf-
grund vergangener Erfahrungen und je groBer das resultierende
Vertrauen zu einem Anbieter ist, desto groBer ist die Barriere der
Wechselkosten bzw. das Bindungspotential.
1 Vgl. Gierl, H., 1991, S. 108.
2 Vgl. Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 92.
3 "Vertrauen heiSt, sich auf eine Person zu verlassen bzw. Zuversicht in ein Ereignis zu entwickeln und in
Erwartung eines Zugewinns bewuflt ein Risiko einzugehen" (Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 218).
61
Die Position des Kunden auf dem Fahrstrahl des Bindungspotentials ist im Zeitablauf
in begrenztem Umfang durch Aktivitaten des Anbieters beeinfluBbar. Eine M6glich-
keit zur Senkung der Wechselkosten wurde bereits mit einer Erh6hung der Kom-
patibilitat der Produkte angedeutet. Entsprechende Beeinflussungsm6glichkeiten eines
Anbieters werden in Abschnitt 111.4.3 naher betrachtet. Auch die Tatsache, daB das
Bindungspotential bzw. das Kundenverhalten sich im Zeitablauf andert, wird an
spaterer Stelle wieder aufgegriffen.
Ubersicht 9 liefert einen zusammenfassenden Uberblick uber die Abgrenzung ent-

sprechender Typen von Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Hierbei ist zu beachten,
daB es sich dabei um eine idealtypische Abgrenzung handelt. In der Realitat lassen
sich die Verhaltensweisen industrieller Nachfrager gegenuber ihren Lieferanten an
einer beliebigen Stelle auf diesem Fahrstrahl einordnen. Dies schrankt jedoch die
Aussagekraft der hier vorgenommenen Abgrenzung nicht ein, da die aufgefuhrten
Charakteristika abhangig von der Position auf dem Spektrum lediglich in mehr oder
weniger abgeschwachter Form zu beobachten sind.
1m folgenden sei ein potentieller Nachfrager, der eine kurzfristige Lieferanten-Kunden-

Beziehung anstrebt, als transaktionsorientierter Kunde, ein tendenzieiliangerfristig
ausgerichteter Nachfrager als geschaftsbeziehungsorientierter Kunde bezeichnet.
62
Ubersicht 9: Typen von Lieferanten-Kunden-Beziehungen
angestrebter Zeithorizont
kurzfristig ....__----------------.~ langfristig
elnmallge dauerhafte
Transaktlon Geschiftsbezlehung
geringes Bindungspotential hohes Bindungspotential
Determinanten des Bindungspotentials

I
geringe Wechselkosten hohe Wechselkosten
-i> geringfUgige Investitionen -i> umfangreiche Investitionen

=I> kurzfristige =I> investitionsrechnerische
Kosten-Nutzen-Oberlegungen Oberlegungen
Determinanten der Wechselkostenh6he

I
- Produktcharakteristika einer Commodity, - Produktcharakteristika einer Spezialitat,

- verstarkt durch deren hohe strategische - verstarkt durch deren hohe strategische
Wichtigkeit fUr den Kunden Wichtigkeit fur den Kunden
- hohe Kompatibilitat technischer Schnitt- - geringe Kompatibilitat technischer Schnitt-
stellen stellen
- groBe Abnahmemengen und - kleine Abnahmemengen / fragmentierte
resultierende Nachfragemacht Auftragsstruktur
- Verhaltenscharakteristika der - Verhaltenscharakteristika der
Nachfragerorganisation: Nachfragerorganisation:
• egoistisches Leitbild • auf Partnerschaft ausgerichtetes Leitbild
• geringe innere Verpflichtung • groBe innere Verpflichtung
• geringes Vertrauen · groBes Vertrauen
Quelle: in Anlehnung an Jackson, B.B., 1985a), S. 88

63
2 Kundenperspektive: Schlusselfaktoren fur Kaufentscheidungen
Die Bedingungen (1) bis (4) fUr das Zustandekommen einer Transaktion wurden
bisher aufbauend auf den Erwartungen fur den Nettonutzen allgemein formuliert. In
verschiedenen Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen kennen nun die Schlusselfak-
toren fUr die Kaufentscheidung des Kunden, d.h. fUr die Ermittlung des Nettonutzens,
ganz unterschiedlich sein. Fur einen Anbieter in Investitionsgutermarkten ist es nun
entscheidend, die Schlusselfaktoren der Kunden zu kennen, da diese fUr die grund-
satzliche Eignung von Marketing-Mix-Strategien relevant sind'.
2.1 Allgemeine Kennzeichnung der Kundenbedurfnisse
Eine Beschreibung der Bedurfnisse oder Kaufkriterien 2 von nachfragenden Organi-

sationen hat an der produktbezogenen Wertkette eines Unternehmens anzusetzen 3 .
Die Wertkette der Nachfragerorganisation ist ihrerseits Ausdruck dafur, welchen Wert
die Abnehmer der Nachfragerorganisation dem erstellten Produkt beimessen, d.h.
welcher Nettoerles und welcher Wettbewerbsvorteil fur die Nachfragerorganisation
erzielbar ist. Das Investitionsgut, das aus der Wertkette des Lieferanten in diejenige
der Nachfragerorganisation gelangt, nimmt dort, also bei der Realisierung eines
Wettbewerbsvorteils der Nachfragerorganisation, eine bestimmte Rolle ein, die deren
Bedurfnisse hinsichtlich dieses Guts und damit die Erwartungen hinsichtlich des
Nettonutzens bestimmt4.
1 Vgl. zu bedurfnisbezogenen Strategieentscheidungen Steffenhagen, H., 1991, S. 106ff., Steffenhagen, H.,

1993, Sp. 28.
2 Vgl. Aaker, D.A., 1988, S. 39, Kotler, P., 1991, S. 6; vgl. zu synonym verwandten 8egriffen Steffenhagen,
H., 1991, S. 107.
3 Siehe dazu Abschnitt 111.1.3 dieser Arbeit.
4 Vgl. Fischer, E., 1989, S. 63, Porter, M.E., 1986, S. 61.

64
BedOrfnisse von nachfragenden Organisationen bestehen u.a. darin, daB die Nach-
fragerorganisation bestimmte Anforderungen an die Qualitat der zu erwerbenden
Leistung hat. Die Vorstellungen yom Bedeutungsinhalt des QualiUitsbegriffs haben
in der Vergangenheit einen EntwicklungsprozeB von einer ursprOnglich ingenieur-
wissenschaftlichen zu einer kundenorientierten Auffassung durchlaufen'.
So existiert seit jeher ein objektiver Qualitatsbegriff, nach dem ein Produkt als ein
Konglomerat bestimmter technischer und funktionaler Eigenschaften anzusehen ist.
Danach ist Qualitat insofern eine yom Abnehmerurteil freie GroBe, als die Eignung der
Produkteigenschaften fOr einen allgemein gUitigen Verwendungszweck objektiv zu
bewerten isf.
Allerdings erhalt ein Produkt fOr einen Nachfrager erst dann einen Gebrauchswert,
wenn es zu dessen BedOrfnisbefriedigung beitragen kann 3 • Einer sol chen anwender-
bezogenen Sichtweise entspricht der subjektive Qualitatsbegriff, der insbesondere
im Zusammenhang mit dem Stichwort des Total Quality Management in den SOer
Jahren zu Bedeutung gelangt ist4 . Danach bedeutet Qualitat "die Gesamtheit von Ei-
genschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Dienstleistung, die sich auf
deren Eignung zur ErfOliung festgelegter oder vorausgesetzter BedOrfnisse bezie-
hen"s. Aus Sicht des industriellen Abnehmers bedeutet dies, daB Qualitat Ausdruck
dafOr ist, wie gut sich das Produkt in die Wertkette einfOgt6 . Aus bedOrfnisorientierter
Sicht kommt es also erstens darauf an, was Kunden als Qualitat wahrnehmen 7 •
1 Vgl. Schutze, R., 1992, S. 2.
• Vgl. Behrens G., Schneider, R., Weinberg, P., 1978, S. 134, Kupsch, P., Hufschmled, P., 1978, S. 2,
Rieger, H.R.W., 1962, S. 70, Wirz, W., 1915, S. 1.
3 Vgl. Behrens, G., Schneider, R., Weinberg, P., 1978, S. 134, Schutze, R., 1992, S. 3.
• Vgl. Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 111, o.V., 1991, S. 11.
5 Schweizer Norm SN ISO 8402, Qualitiits-Begriff, SNV, Zurich 1988, zitiert in: Seghezzi, H.D., 1989, S. 22.
• Vgl. Staudt, E., Hlnterwiiller, H., 1982, S. 1021; dem entspricht der 8egriff der "integralen QuaiitiU".
7 Vgl. Berry, L.L, Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., 1988, S. 15, Garvin, D.A., 1988, S. 24, Jacoby, J.,
Olson, J.e., 1985, S. XI, Miller, T.O., 1992, S. 4, Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 112, O'Neal, C.R.,
LaFlef, w.e., 1992, S. 134f., Takeuchi, H., Quelch, J.A., 1983, S. 139, Walsh, M., 1985, S. 38.
65
Zweitens ist die Qualitatswahrnehmung das Ergebnis des Vergleichs zwischen
Erwartungen der Kunden hinsichtlich des Leistungsangebots und Erfahrungen aus
dessen Gebrauch'. Damit wird auch die Verflochtenheit der Qualitatswahrnehmung
mit der Kundenzufriedenheit deutlich. Zufriedenheit wird vor diesem Hintergrund als
Indikator der subjektiv wahrgenommenen Qualitat einer Leistung verstanden 2 . Uber-
dies geht die Qualitatswahrnehmung des Kunden in die Formierung neuer Erwar-
tungen ein.
Der dritte Aspekt im Zusammenhang mit dem Qualitatsbegriff betrifft die Frage, auf
welche Bestandteile des Leistungsangebots sich die Qualitatswahrnehmung uber-
haupt bezieht. Denn fUr Investitionsgutermarkte ist charakteristisch, daB der Kunde
neben der physischen Produktleistung eine Reihe von Leistungen mitzuerwerben
hofft, die diese Produktleistung umgeben 3 . Daher ist der Begriff des Leistungsange-
bots in Investitionsgutermarkten im folgenden weiter zu fassen. Es handelt sich um
ein Leistungsbundel, das neben materiellen auch immaterielle Bestandteile umfas-
sen muB, um bestimmte Nutzenerwartungen der Kunden erfullen zu k6nnen 4 . Diese
Elemente eines Ilnvestitionsguts" sind in Ubersicht 10 im Uberblick dargestellt.
, Vgl. Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 112, Berry, L.L., Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., 1985, S. 46,
Berry, L.L., Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., 1988, S. 16f.
2 In der Literatur wird stellenweise zwischen den Konstrukten der Kundenzufriedenheit und der Qualitiitswahr-
nehmung schiirfer getrennt. Danach bezieht sich erstere auf eine spezielle Transaktion, wiihrend letztere das
gesamte Leistungsangebot betrifft; vgl. zu diesen Zusammenhiingen Oliver, R., Measurement and Evaluation
of Satisfaction Process in Retail Settings, in: Journal of Retailing, Vol. 57, Fall 1981, S. 25-48, zitiert in: Berry,
L.L., Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., 1988, S. 16. Diesem Vorgehen wird hier nicht gefolgt, sondern der
Grad der Zufriedenheit als Grad der subjektiv wahrgenommenen Qualitiit einer Leistung verstanden; vgl. auch
Schiitze, R., 1992, S. 3, Simon, H., 1985, S. 33.
3 Vgl. Forschner, G., 1989, S. 9.
4 Vgl. Kern, W., Produkte, Probleml6sungen als, in: HWProd, hrsg. v. W. Kern, Stuttgart 1979, Sp. 1434, zitiert
in Forschner, G., 1989, S. 9, Engelhardt, W.H., 1990, S. 277, Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 809f., Lukas,
A., 1991, S. 51, McKenna, R., 1991, S. 33.
66
Ubersicht 10: Elemente des Leistungsangebots Ilnvestitionsgut"
Verpackung des technologische Sicht: produktbegleitende Lei-

Produktkerns (z.B. • Hauptmaterialien, aus stungen, die sich urn
zwecks Schutz des denen das Investitions- das materielle Vermark-
Guts, guter Lager-/ gut besteht, tungsobjekt ranken
Stapelfiihigkeit ... ) . technische Grund- (z.B. Montage, Repara-
funktionen (z.B. tur, Beratung ...)
Schleifen, Bohren)
Produkt Le.S. / Sachleistung

immaterielle
= materielles
Produktbestandteile
Vermarktungsobjekt
Produkt Lw.S. / Problemlasung

Leistungsangebot "Investitionsgut"
QueUe: in Anlehnung an Forschner, G., 1989, S. 11
Eine Vermarktung von Investitionsgutern ist ohne ein mehr oder weniger groBes
Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen in der Regel nicht moglich. Das
Investitionsgut muB als Problemlosung verstanden werden, die sich aus mehreren
67
Elementen zusammensetzt. Da der Problemlosungscharakter eines Investitionsguts
in verschiedenen Transaktionssituationen variieren kann, sind auch Umfang und
Stellenwert dieser Elemente je nach Transaktionssituation sehr unterschiedlich. Ihr
Stellenwert entwickelt sich im allgemeinen proportional zum angestrebten Zeithorizont
einer Lieferanten-Kunden-Beziehung. Je groBer die Anzahl geplanter Folge-
transaktionen, desto mehr Bedeutung erlangt das Angebot produktbegleitender
Dienstleistungen 1 .
Darauf aufbauend bezieht sich die Wahrnehmung des Kunden, also die Erwartungen
und entsprechende Erfahrungen, auf zwei Dimensionen der Qualitat2 eines Investi-
tionsguts. Zum einen bewertet er die technische Qualitat eines Leistungsangebots,
die die eigentliche Produktleistung, das Produkt i.e.S. betrifft. Zum anderen ist die
funktionale Qualitat fUr den Kunden von Bedeutung, die sich auf den gesamten, die
Produktleistung umgebenden InteraktionsprozeB zwischen Anbieter und Kunden er-
streckt. BezugsgroBen fUr diese zweite Qualitatsdimension sind demnach die pro-
duktbegleitenden Dienstleistungen sowie die gesamte Abwicklung der Transaktion 3 .
Fur die Frage der Qualitatswahrnehmung des Kunden ist auf den gesamten Interak-
tionsprozeB Bezug zu nehmen, da sich das Angebot produktbegleitender Dienstlei-
stungen sowie der Kontakt mit dem Lieferanten nicht nur auf den einzelnen Zeitpunkt
des Kaufabschlusses bezieht, sondern sowohl den ProzeB der Kaufentscheidung als
auch die Nutzungsphase des Kunden umfaBt4 • Je langer der vom Kunden ange-
strebte Zeithorizont ist, desto mehr beziehen sich seine Qualitatserwartungen auf eine
Foige von interaktiven Transaktionen. Ubersicht 11 bildet diese Beziehungen ver-
einfacht abo
1 Vgl. Forschner, G., 1989, S. 12, Schutze, R., 1992, S. 39.
2 Vgl. dazu Berry, L.L., Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., 1985, S. 46, Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S.
113, Schulte-Frankenfeld, H., 1985, S. 73ft., Tolle, E., 1991, S. 1, Walsh, M., 1985, S. 38.
3 In der Bedeutung der funktionalen QualitBt in InvestitionsgOtermarkten spiegeln sich die Ideen des Interak-
tlonsparadlgmas wider.
4 Vgl. Flnkelmann, D., Goland, A., How Not to Satisfy Your Customers, in: The McKinsey Quarterly, Winter
1990. S. 2-12, zitiert in Muller, W., Rlesenbeck, H.-J., 1991, S. 68; Engelhardt, W.H., 1990, S. 277, Forsch-
ner, G., 1989, S. 2, S. 85, Garvin, D.A., 1988, S. 24, Schutze, R., 1992, S. 4f.
68
Ubersicht 11: Bezugsobjekt der QualiUitswahrnehmung in Investitionsgutermarkten
I
Phase der :
Erstkaufentscheidung I Nutzungsphasen im Laufe des Nutzungszyklusses
I
A I A A A
I
erster Wieder- Wieder-
Kauf- beschaf- beschaf-
abschluB fung fung
rein trans-
aktions-
orientierter
Kunde
~~----------~y~----------'~
Qualitatserwartung
und -erfahrung
geschaftsbe-
ziehungs-
orientierter
Kunde
-----------------------~v~-------------------
Qualitatserwartung
(inklusive phasenbezogener Veranderungen)
Qualitatserfahrung Qualitatserfahrung
- funktionale Qualitat
- technische Qualitat
SchlieBlich kann der gesamte WahrnehmungsprozeB der technischen und funktiona-

len Qualitat - einschlieBlich Erwartungen und Erfahrungen - durch den Goodwill, der
dem Anbieter bzw. seinem Leistungsangebot aus Kundensicht zukommt, beeinfluBt
werden, der eine letzte und fur Investitionsgutermarkte wesentliche Komponente des
69
zugrundegelegten Qualitatskonzepts darstelle. Diese Komponente wird im Zusam-
menhang mit den Erwartungen geschaftsbeziehungsorientierter Kunden genauer zu
untersuchen sein. Ubersicht 12 stellt das so beschriebene Qualitatskonzept im Uber-
blick dar.
Ubersicht 12: Ein umfassendes Qualitatskonzept
Erwartungen +--------- Wahr-

bezuglich der nehmung
Sachleislung der --+
Erfahrungen
wahr-
bezuglich der ~
lechnischen
genom-
Sachleislung Oualilal
mene
Oualilal
des
Erwartungen +--------- Invesli-
bezuglich des Wahr- lions-
Inleraktions- nehmung
Erfahrungen guts
prozesses der --+
bezuglich des
~ funktionalen
Inleraklions-
Oualital
prozesses
t t t t
Goodwill
Quelle: in Anlehnung an Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 113
2.2 Schlusselfaktoren in spezifischen Transaktionssituationen
Unterzieht man die aktuelle Literatur zur Vermarktung von Investitionsgutern - hier sei
exemplarisch auf die Stichworte Total Quality Management', 'Kundenbindungs-
Management', 'Beziehungs-Management' verwiesen - einer kritischen Betrachtung, so
, Vgl. Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 113, Porter, M.E., 1986, S. 1BB.
70
wird offensichtlich, daB viele Beitrage nicht auf transaktionsspezifische Beson-
derheiten verschiedener Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen Bezug nehmen 1. Die
gleichwohl wesentlichen Erkenntnisse der Beitrage kennen vor dem Hintergrund
spezifischer Transaktionssituationen differenziert betrachtet werden. Daher orientiert
sich die Offenlegung der grundlegenden kaufentscheidenden Faktoren in Investitions-
gutermarkten im folgenden an der Unterscheidung zwischen transaktionsorientiertem
und geschaftsbeziehungsorientiertem Kundenverhalten (vgl. Ubersicht 9)2.
2.2.1 Schlusselfaktoren bei rein transaktionsorientiertem Kundenverhalten
Fur die im Faile rein transaktionsorientierten Kundenverhaltens gehandelten Guter, die

zumeist in hohem MaBe standardisiert, d.h. hinsichtlich der Konkurrenzangebote
austauschbar sind, ist es typisch, daB die wesentlichen Qualitatsmerkmale der
Gruppe der Suchqualitaten zuzuordnen sind. Der Kunde kann diese Qualitatsmerk-
male also in der Regel vor der Beschaffung durch Inspektion uberprufen 3 . Dies im-
pliziert, daB insbesondere die endogene Unsicherheit, mit der sich der Kunde bei
der Beschaffungsentscheidung konfrontiert sieht, sehr gering ist4 . Hinsichtlich der
Qualitat des betreffenden Guts, d.h. hinsichtlich der Frage, wie sich das Gut in die
Wertkette einfugt, sind aufgrunddessen und aufgrund der Austauschbarkeit der
Konkurrenzangebote keine signifikanten Unterschiede zu erwarten. In der Wertkette
ergaben sich daher im Faile eines Lieferantenwechsels keine erheblichen Verande-
rungen. Rein transaktionsorientierte Kunden sehen sich also wie oben herausge-
arbeitet mit geringen Wechselkosten konfrontiert.
1 Hier sei beispielartig auf die Charakteristika eines reinen Commoditymarktes verwiesen.
2 Vgl. zum folgenden Jackson, B.B., 1985a), S. 65ff.; siehe dazu auch Fischer, E., 1989, S. 63.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 784ff., Kaas, K.P., 1991, S. 7, K1einaltenkamp, M., 1992, S. 818, Tolle, E.,
1991, S. 2.
• Vgl. Kaaa, K.P., 1992, S. 887.

71
Daher wird das Kaufverhalten transaktionsorientierter Kunden durch unmittelbare

Kaufanreize, die von dem betreffenden Leistungsangebot zum Zeitpunkt der Beschaf-
fungsentscheidung ausgehen, gesteuert'. Die Kaufentscheidung ist nicht durch eine
langfristige Perspektive gepragt, erfolgt also gemaB Bedingung (2), im Faile einer
modifizierten Wiederkaufentscheidung gemaB Bedingung (3). Der wahrgenommene
Wettbewerbsvorteil eines Anbieters, der sich durch Bedingung (2) oder (3) ausdruckt,
liegt in kurzfristigen Vorteilen des Leistungsangebots zum Zeitpunkt der Kauf-
entscheidung.
Da sich die konkurrierenden Leistungsangebote hinsichtlich des erwarteten AusmaBes

der Bedurfnisbefriedigung fur den Kunden nur geringfugig unterscheiden, nehmen
momentane Vorteile hinsichtlich bestimmter Produkteigenschaften - zu denen wie
oben erlautert auch die produktbegleitenden Dienstleistungen zahlen - nur geringen
Raum ein. Kurzfristige Vorteile liegen bei rein transaktionsorientiertem Verhalten eher
auf der Kostenseite, die aufgrund ihrer ohnehin wichtigen strategischen Bedeutung2
somit zum kaufentscheidenden Faktor wird. Daher ist insbesondere der Preis ein
Schlusselfaktor fur die Kaufentscheidung. Daneben konnen aber auch personenbe-
zogene Kriterien als Kaufmotive fungieren. Gerade im Faile sehr homogener Produk-
te kann ein vom Kunden als positiv wahrgenommenes Aufireten z.B. eines Au Ben-
dienstmitarbeiters zur Abgrenzung eines Produkts von Konkurrenzangeboten fuhren.
Ein rein transaktionsorientiertes Verhalten kommt in der Realitat allerdings relativ

selten vor. Haufig ist ein gewisses MaB an Bindungspotential festzustellen. 1st dies
der Fall, so verlagern sich die Schlusselfaktoren fur die Kaufentscheidung je nach
AusmaB des Bindungspotentials in Richtung des geschafisbeziehungsorientierten
Kundenverhaltens.
1 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 89, Jackson, B.B., 1985b), S. 123, Porter, M.E., 1988, S. 51.
2 Vgl. Porter M.E., 1986, S. 125.

72
2.2.2 Schlusselfaktoren bei geschaftsbeziehungsorientiertem Kundenverhalten
Bisher wurde herausgearbeitet, daB die im Faile geschaftsbeziehungsorientierten

Kundenverhaltens gehandelten Guter zumeist Spezialitatencharakter aufweisen. Damit
geht einher, daB die Qualitat dieser Guter nicht mehr nur durch Sucheigenschaften,
sondern durch einen zunehmenden Anteil an Erfahrungs- und Vertrauensqualititen
gekennzeichnet ist, d.h. durch Qualitatsmerkmale, die sich erst nach dem Gebrauch
oder auch gar nicht beurteilen lassen 1. Je groBer dieser Anteil ist, desto groBer
werden auch die Unsicherheiten des Kunden in bezug auf die Qualitat der Lei-
stung 2 •
Da ein geschaftsbeziehungsorientierter Kunde sich folglich in jeder Hinsicht mit

tendenziell hohen Wechselkosten konfrontiert sieht, ist sein Kaufverhalten gemaB Be-
dingung (4) durch langertristige Motive bestimmt. Aus Kundensicht ist die Lieferan-
ten-Kunden-Beziehung eine Foige von Transaktionen, zwischen den en eine innere
Verbindung bestehe. Der yom Kunden wahrgenomme Wettbewerbsvorteil eines An-
bieters, der sich durch Bedingung (4) ausdruckt, liegt in besonderen Leistungen des
Anbieters, die auf eine dauerhafte Bedurfnisbefriedigung durch den Anbieter hindeu-
ten, also als Informationssurrogate herangezogen werden konnen 4 • Dies gilt um so
mehr, je langer der geplante Zeitraum fur die Lieferanten-Kunden-Beziehung ist.
Auch bei der Untersuchung der Schlusselfaktoren fur geschaftsbeziehungsorientierte

Kunden diene das Verhalten eines Kunden mit sehr groBem Bindungspotential als
Anhaltspunkt. Man denke dabei an ein auf die Bedurfnisse einer Nachfragerorganisa-
tion zugeschnittenes vall integriertes System oder an eine entsprechende GroBanlage.
Wesentliche Charakteristika in einem solchen Markt sind der besonders hohe Dienst-
1 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 784ft., Engelhardt, W.H., 1990, S. 284, Kaas, K.P., 1991, S. 7, Klelnalten-
kamp, M., 1992, S. 818, Tolle, E., 1991, S. 2.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 785, Kaas, K.P., 1992, S. 887.
3 Vgl. Plinke, W., 1989, S. 308.
4 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), 5.83, Porter, M.E., 1988, S. 168.

73
leistungsanteil am Leistungsangebot, der z.B. in Forschungs- und Entwicklungs-
anstrengungen, Finanzierungsleistungen, Personalschulung, Wartung und Instandhal-
tung usw. besteht, sowie der zumeist sehr groBe Wert des Investitionsobjekts 1 . Auf-
grund der hohen Wechselkosten ist es fUr den Kunden von eminenter Bedeutung, daB
das Leistungsangebot, fUr das er sich entscheidet, sein Problem bestmoglich lost und
sich dauerhaft in seine Wertkette integrieren laBe.
Vor diesem Hintergrund kann die Lieferantenwahl eines geschaftsbeziehungsorientier-

ten Kunden zunachst an der grundsatzlichen Technologie, auf der die Problemlosung
eines Anbieters aufbaut und die als dauerhaft angesehen wird, ausgerichtet sein 3.
Allerdings ist diese Orientierung angesichts der zunehmenden Verkurzung der Tech-
nologielebenszyklen in heutigen Investitionsgutermarkten mit groBen Unsicherheiten
behaftet. Daher stehen als Kaufkriterien fur geschaftbeziehungsorientierte Kunden Ei-
genschaften des Anbieterunternehmens im Vordergrund 4 . Einerseits ist in diesem
Zusammenhang das Produktsortiment des Anbieters relevant, da innerhalb dessen
ein Wechsel in der Regel problem loser moglich ist. Andererseits fuhren insbesondere
die Erwartungen hinsichtlich produktbegleitender Dienstleistungen sowie hin-
sichtlich des Interaktionsverhaltens des Anbieters wie z. B. dessen Reaktion auf
Beschwerden oder auch sein generelier Kontaktstil, d.h. die Erwartungen an die
funktionale Qualiti:it zu einer Praferenz des Leistungsangebots eines Anbieters 5 . Es
ist demnach die Fahigkeit zur umfassenden Problemlosung ausschlaggebend.
Allerdings stellt sich die Frage, worauf sich die Erwartungen des Kunden hinsichtlich
der Eigenschaften des Anbieterunternehmens grunden. Wie oben erlautert sehen sich
geschaftsbeziehungsorientierte Kunden bei der Beschaffungsentscheidung aufgrund
1 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 431ft., Engelhardt, W.H., 1990, S. 274, Forschner, G., 1989, S. 8.
2 Vgl. o.V., 1991, S. 12.
3 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 67.
4 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 67.
5 Dieser Gedanke wird in 11.2.2.3 noch einmal aufgegriften.

74
der Qualitatsunsicherheit mit zum Teil erheblichen Risiken konfrontiert1 (siehe auch
die weitreichende Qualitatserwartung, abgebildet in Ubersicht 11). Die Tatsache, daB
die Beseitigung der bestehenden InformationslOcken vor dem Kauf fOr den Kunden
entweder sehr kosten- und zeitaufwendig (Transaktionskosten) oder sogar unmoglich
ist, fOhrt dazu, daB der Kunde als Informationssurrogat auf den Goodwill, d.h. das
"Vertrauenskapital" eines Anbieters 2 zurOckgreifr. Diese GroBe wird um so entschei-
dender, je groBer das wahrgenommene Risiko ist. Der Goodwilltransfer ist im "Prinzip
der generalisierenden Extrapolation" begrOndet, nach dem ein Kunde davon ausgeht,
daB sich das bisherige Verhalten eines Anbieters im Regelfall nicht abrupt andert,
sondern sich weiter fortsetzt. Daher Obertragt er seine Erfahrungen auf die aktuelle
Kaufentscheidung 4 •
In der Literatur werden i.a. zwei Quellen angefOhrt, aus denen sich der Goodwill
grundsatzlich entwickeln kann: aus bisherigen Erfahrungen mit den Produkten sowie
mit den Marketingaktivitaten des Anbieters. Auf die zahlreichen Formen und Ursa-
chen des Goodwill kann an dieser Stelle nicht eingegangen werdens. Hier werden nur
die fOr InvestitionsgOtermarkte wesentlichen Erkenntnisse herausgefiltert.
In InvestitionsgOtermarkten ist eine eindeutige Abgrenzung der beiden Quellen, aus

denen sich der Goodwill entwickeln kann, nicht moglich. Erfahrungen mit den Lei-
stungsangeboten eines Anbieters implizieren teilweise Erfahrungen mit dessen Marke-
tingaktivitaten, da im Sinne des oben dargestellten Qualitatskonzepts produktbeglei-
tende Dienstleistungen Bestandteil des Leistungsangebots sind. Der aus diesen
Erfahrungen resultierende Goodwill kann einerseits als "Information" Ober die zukOnfti-
ge Qualitat des gleichen Guts - im folgenden als Produktgoodwill bezeichnet - oder
, Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 432, Diller, H., Kusterer, M., 1989, S. 217; siehe dazu auch 11.2.1.1.
2 In der literatur existiert eine Reihe von Begriffen, die weitgehend synonym verwendet werden wie z.B.
"Reputation", "Firmenimage" o.a.; vgl. dazu Simon, H., 1985, S. 15.
3 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 787, Kaas, K.P., 1990, S. 545, Kaas, K.P., 1991, S. 17ft., K1elnaltenkamp, M.,
1992, S. 818ft., Rlngbeck, J., 1986, S. 2, Simon, H., 1985, S. 7.
4 Vgl. Simon, H., 1985, S. 7.
5 Eine ausfOhrliche Behandlung dieses Themas findet sich bei Simon, H., 1985.
75
als Qualitatsindikator fUr andere Leistungsangebote eines Anbieters - verstanden als
Anbietergoodwill - genutzt werden 1.
Der Produktgoodwill, der aus der wiederholten Zufriedenheit mit der Qualita! eines
Leistungsangebots resultiert, ist eine wesentliche Determinante des Wiederkauf-
verhaltens 2 . Je h6her der Produktgoodwill und damit die Wechselbarriere ist, desto
weniger kann diese durch kurzfristige Anreize eines konkurrierenden Leistungsange-
bots kompensiert werden und desto gr6Ber ist die Wahrscheinlichkeit eines identi-
schen Wiederkaufs3. Dies gilt insbesondere fur geschaftsbeziehungsorientierte
Kunden, deren Wechselbarrieren ohnehin recht hoch sind. Fur den Kunden rechtfer-
tigt der Produktgoodwill einen im Vergleich zur Konkurrenz h6heren Preis oder eine
Kaufpraferenz trotz gleicher Preise 4 und fUhrt somit zu einer ersten Auspragung der
Kundenloyalitats . Auf das in der Literatur in bezug auf diesen Begriff uneinheitliche
und zum Teil unscharfe Begriffsverstandnis einzugehen, ist an dieser Stelle nicht
zweckdienlich 6 . Diese erste Auspragung der Kundenloyalitat wird hier jedenfalls
verstanden als die innere Bindung eines Kunden an das Leistungsangebot eines
Anbieters, die zu wiederholten Kaufen dieses Leistungsangebots fLihrf.
Der Anbietergoodwill fungiert insbesondere als Schliisselfaktor bei der erstmali-

gen Beschaffung eines Investitionsguts. Allerdings werden hier nicht Erfahrungen mit
einzelnen Produkten ubertragen, sondern der Anbietergoodwill stellt eine verdichtete
Zwischenvariable dar, in die aile bisherigen Erfahrungen mit den Leistungen eines
, Vgl. Simon, H., 1985, S. 33.
2 Vgl. Churchill, G.A., Surprenant, C., 1982, S. 491, Schiitze, R., 1992, S. Bff., Simon, H., 1985, S. 33, StraB-
burger, H., 1991, S. 150.
3 Vgl. K1einaltenkamp, M., 1992, S. 819.
4 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 21, S. 177f.
5 Vgl. Bubb, P.L., Rest, D.J. van, 1973, S. 26, Porter, M.E., 1988, S. 166, StraBburger, H., 1991, S. 2261.
• Hinsichtiich der Probiematik, daB Markentreue oder Kundenioyaiitiit zumeist nur an finalen Verhaltensreaktio-
nen, d.h. an einer Foige wiederholter Kiiufe eines Produkts festgemacht wird (vgl. z.B. Weinberg, P., 1977, S.
12), sei verwiesen auf Bubb, P.L., Rest, D.J. van, 1973, S. 25, StraBburger, H., 1991, S. 223ft.
7 Vgl. StraBburger, H., 1991, S. 226.

76
Herstellers einflieBen 1. Da im Faile hoher Wechselkosten und damit hohen Risikos
fUr den Kunden langerfristige Kaufkriterien relevant sind, ist die Bedeutung des Anbie-
tergoodwill als Informationssurrogat in einem solchen Faile besonders groB2. Je mehr
also das Kundenverhalten dem eines idealtypischen geschaftsbeziehungsorientierten
Kunden entspricht, desto bedeutsamer ist der Anbietergoodwill fUr eine Erstkaufent-
scheidung. Der Anbietergoodwill fuhrt zu einer zweiten Auspragung der Kunden-
loyalitit, die in der inneren Bindung an einen Anbieter bestehf.
Betrachtet man die Bedeutung von Produktgoodwill und Anbietergoodwill fur Kaufent-
scheidungen aus einer dynamischen Perspektive, so ist offensichtlich, daB im Zeitab-
lauf der Anbietergoodwill durch den Produktgoodwill als kaufentscheidender Faktor
ersetzt wird, das Gut sich also selbst bewahrt4.
3 Anbieterperspektive: Die Lieferanten-Kunden-Beziehung als Investitions-

objekt
3.1 Investitionserfordernisse
Die Entscheidungssituation eines Investitionsguterherstellers ist folgendermaBen zu

charakterisieren: Er verfugt uber bestimmte Ressourcen fur die Marktbearbeitung, die
er im Planungszeitraum so einzusetzen versucht, daB er im Wettbewerb moglichst
erfolgreich ist. Dabei bedingen die unterschiedlichen Kaufsituationen des Kunden -
Erstkauf, identischer/modifizierter Wiederkauf - auf der Anbieterseite zwei unter-
1 Vgl. Simon, H., 1985, S. 102.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 787, Kaas, K.P., 1990, S. 545, Kaas, K.P., 1991, S. 17ft., Kaas, K.P., 1992,
S. 894ft., Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 818ft.
3 Vgl. Simon, H., 1985, S. 31. Dieses Begriffsverstiindnis der Kundenloyalitiit entspricht dem in der "Praktikerlite-
ratur" haufig verwendeten Begriff der "Kundenbindung"; die Kundenloyalitiit stellt also eine Wechselbarriere
des Kunden dar.
4 Vgl. Simon, H., 1985, S. 102.

77
schiedliche Szenarien, in denen die Wetlbewerbsprozesse ablaufen. Einerseits

konkurrieren die Anbieter angesichts des zu realisierenden Geschaftsvolumens um
die Gewinnung von Kunden, fur die eine Erstkaufentscheidung hinsichtlich des be-
treffenden Guts ansteht. Die Marktbearbeitung muB darauf gerichtet sein, die in
Abhangigkeit vom empfundenen Risiko mehr oder weniger groBen Innovations-
barrieren des Kunden zu uberwinden. Andererseits muB es im Faile einer Wieder-
kaufentscheidung des Kunden das Bestreben des Anbieters sein, als In-Supplier die
Wechselbarrieren seiner Kunden zu erh6hen, um gegen Angriffe von Out-Suppliers
geschutzt zu sein und die Kunden nicht zu verlieren'. Ais Out-Supplier richtet sich die
Marktbearbeitung darauf, die Wechselbarrieren der Konkurrenzkunden zu uberwinden.
Diese Uberlegungen fUhren konsequenterweise zu einer Fokussierung der Markt-

bearbeitung eines Anbieters darauf, ab dem Zeitpunkt der Neukundengewinnung
Wechselbarrieren fUr den Kunden aufzubauen, die fur einen Out-Supplier Eintritts-
barrieren in die Lieferanten-Kunden-Beziehung darstellen 2 • Wie aus der aligemeinen
Charakterisierung von Lieferanten-Kunden-Beziehungen deutlich wurde, geht es fur
den Anbieter also darum, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bei seinen Kunden
aufzubauen 3 . Damit ein solcher Wettbewerbsvorteil aber auch "ein Schlussel zum
langfristigen Erfolg"4 sein kann, mLissen drei Voraussetzungen erfLilit seins:
1. Die Kunden nehmen einen Unterschied in wichtigen Leistungsmerkmalen

zwischen den Angeboten eines Anbieters und seiner Konkurrenten wahr.
2. Der Unterschied resultiert aus einem Fahigkeitsvorsprung des Anbieters vor
seinen Konkurrenten.
1 Vgl. zu den Begriffen 'In-' und 'Out-Supplier' Robinson, P.J., Faris, C.W., Wind, Y., 1967, S. 201.
2 Vgl. Plinke, W" 1989, S. 307.
3 Bahnbrechende Werke, in denen erstmalig die Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen und ihr Zusammenhang
mit Eintrittsbarrieren sowie daraus resultierende Wettbewerbsstrategien ausfUhrlich behandelt wurden, sind die
Monographien von PORTER: Porter, M.E., 1986 und Porter, M.E., 1988.
4 Aaker, D.A., 1988, S. 37.
5 Vgl. Coyne, K.P., 1988, S. 19, Joas, A., 1991, S. 352, Simon, H., 1992b), S. 19.
78
3. Sowohl der wahrgenommene Untersehied als aueh der Fahigkeitsvorsprung sind

dauerhaft.
Die erste Voraussetzung, naeh der nieht die absolute Leistungsposition eines Anbie-
ters in erster Unie relevant ist, sondern die Kundenwahrnehmung, wurde bereits oben
herausgestellt1• Hinzu kommt, daB der Wettbewerbsvorteil, wenn er fOr den Anbieter
aueh eine strategisehe Bedeutung haben soli, sieh auf Leistungsmerkmale beziehen
muB, die im Markt als SehlOsselfaktoren fOr die Kaufentseheidung fungieren.
DarOber hinaus mOssen die von den Kunden wahrgenommenen Untersehiede auf
einem wirkliehen Fahigkeitsvorsprung, d.h. auf wirkliehen Starken aufbauen. Anderen-
falls kann der yom Kunden wahrgenommene Wettbewerbsvorteil insofern keine Basis
fOr dauerhaften Erfolg sein, als es fOr die Konkurrenz ein leiehtes ist, den Wettbe-
werbsvorteil des Anbieters auszugleiehen 2 •
Die dritte Voraussetzung, die Dauerhaftigkeit des wahrgenommenen Wettbewerbsvor-

teils, ist aus strategiseher Sieht besonders bedeutsam. Die bisherigen AusfOhrungen
k6nnten die Vermutung aufkommen lassen, daB mit der Existenz eines Wettbewerbs-
vorteils der Erfolg garantiert seL Dies ist insofern nieht riehtig, als mit der Uberwin-
dung von Innovationsbarrieren und dem Aufbau von Weehselbarrieren fOr den Anbie-
ter in der Regel finanzielle und personelle Investitionen verbunden sind3 , die sieh
amortisieren mOssen, die jedoeh aueh - wie jede Investition - mit dem Verlustrisiko
im Faile der Kundenabwanderung behaftet sind 4 • Dieses Risiko liegt darin begrlindet,
daB Leistung und Gegenleistung zeitlich auseinanderfallen, was fUr den Anbieter als
dem frO her Leistenden Unsieherheit hinsiehtlieh des Kundenverhaltens zur Foige hatS.
2 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 603, Porter, M.E., 1988, S. 69.
3 Vgl. Plinke, W., 1989, S. 309, Porter, M.E., 1986, S. 611, Schutze, R., 1992, S. 10.
• Vgl. Ford, D., 1980, S. 350, Pllnke, W., 1989, S. 309, Porter, M.E., 1986, S. 611, Reichheld, F.F., Sasser,
W.E., 1991, S. 110.
5 Vgl. Backhaus, K., 1992b), S. 783, Kaas, K.P., 1992, S. 896.

79
Hier sei beispielsweise verwiesen auf die in vielen Investitionsgutermarkten anfallen-

den erheblichen Forschungs- und Entwicklungsausgaben, bevor es uberhaupt zu
einer Transaktion kommt. Ebenso verlangt die groBe Bedeutung produktbegleitender
Dienstleistungen bzw. der funktionalen Qualitat des Leistungsangebots erhebliche
Aufwendungen fur die Bereitstellung der Dienstleistungen, die der Kunde "nach Belie-
ben" nutzen kann ("Potentialorientierung einer Dienstleistung")'. Da die Amortisation
einer Investition Zeit voraussetzt, wird die Relevanz der Dauerhaftigkeit eines Wettbe-
werbsvorteils offensichtlich. Foiglich muB die Perspektive des Anbieters bei der
Marktbearbeitung insofern langfristig sein, als er neben dem Erstgeschaft auch Folge-
geschafte mit einem Kunden betrachten muB, die die Amortisation der Vorleistungen
erbringen sollen. Die Aufgabe besteht also im Aufbau und Management dauerhafter
Geschaftsbeziehungen2 . Durch die Fokussierung auf die Beziehung zwischen An-
bieter und Kunden und auf die funktionale Qualitat werden die Ideen des Interak-
tionsparadigmas fur die Marktbearbeitung aufgegriffen 3 .
3.2 Investitionsanreize
Die investive Perspektive bei der Betrachtung von Geschaftsbeziehungen impliziert

unmittelbar die Frage nach dem zu erwartenden Erfolg fur den Anbieter. Aus dem
Aufbau und Management von Geschaftsbeziehungen ergibt sich fur den Anbieter ein
h6heres Gewinnpotential in zukunftigen Perioden 4 , da sich mit zunehmender Dauer
einer Geschaftsbeziehung Kostensenkungspotentiale aufgrund von Lerneffekten und
M6glichkeiten zusatzlicher Einnahmen er6ffnen.
2 Vgl. Pllnke, W., 1989, S. 309.
3 Vgl. Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 211, Ford, D., 1980, S. 339, Plinke, W., 1989, S. 310, Schutze, R.,
1992, S. 83f.
4 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 36, McKenna, R., 1991, S. 30, Reichheld, F.F., Sasser, W.E., 1991, S. 109.
80
Einerseits sammelt der Anbieter - abgesehen von Erfahrungen im Produktionsbereich -
Erfahrungen in der Interaktion mit dem Kunden, die zu Einsparungen beispiels-
weise in den Bereichen Distribution und Service fuhren kennen, da der Anbieter sich
auf die entsprechenden Bedurfnisse des Kunden einstellen kann 1. Andererseits ist
die Entstehung eines Goodwill beim Kunden aus seinen Erfahrungen mit dem Lei-
stungsangebot und dem InteraktionsprozeB fUr den Anbieter von besonderer Rele-
vanz2 • Zum einen stellt ein hoher Goodwill eine nur schwer uberwindbare Eintritts-
barriere dar3. Zum anderen kompensiert der sich im Zeitablauf aufbauende Goodwill
einen Teil des Marketingaufwands, der zur Realisierung eines Wettbewerbsvorteils
erforderlich ware. Dieses der Erfahrungskurve strategisch gleichwertige Phanomen ist
in Ubersicht 13 veranschaulicht4 .
Dieses Phanomen ist insofern von erheblicher Bedeutung, als der Aufbau eines
Goodwill die Preisbereitschaft eines Kunden verandert. Die Preisbereitschaft be-
schreibt den maximalen Preis, zu dem ein Nachfrager ein Produkt zu kaufen bereit
ist5 . Der Aufbau eines Goodwill, der einen Wettbewerbsvorteil darstellt, fUhrt dazu,
daB der Kunde bereit ist, einen heheren Preis fur das betreffende Gut zu bezahlen,
daB das Gut fUr ihn also einen heheren Wert besitztB. Foiglich ergibt sich fUr den
Anbieter ein heheres Gewinnpotential.
, Vgl. Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 212, Kaas, K.P., 1992, S. 897, Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 824,
Relchheld, F.F., Sasser, W.E., 1991, S. 109.
2 Vgl. Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 212, Miiller, W., Riesenbeck, H.-J., 1991, S. 69, Simon, H., 1985, S.
15.
3 Vgl. Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 218, Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 824, Porter, M.E., 1988, S. 32,
Schutze, R., 1992, S. 64, Simon, H., 1985, S. 35.
4 Vgl. dazu auch Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 824.
5 Vgl. Simon, H., 1992a). S. 372.
6 Vgl. Morgan, N.A., Piercy, N.F., 1992, S. 115, Porter, M.E., 1986, S. 21, S. 82, S. 188, Porter, M.E., 1988,
S. 66, Reichheld, F.F., Sasser, W.E., 1991, S. 109, Simon, H., 1985, S. 38; siehe dazu auch Abschnitt
111.2.2.2 dieser Arbeit.
81
Ubersicht 13: Hypothetische Entwicklung des Goodwill und des Marketingaufwands

im Zeitablauf
Goodwill
Zeit oder kumulierte

Absatzmenge
Marketing-
aufwand pro
Pe riode / pro
Absatzeinheit
Zeit oder kumulierte

Absatzmenge
Quelle: Simon, H., 1985, S. 36
Bedingt durch die Formierung des Vertrauenskapitals ist im Laufe der Geschi:i.fts-
beziehung ebenfalls damit zu rechnen, daB das Auftragsvolumen des Kunden nach
anfanglicher Zuruckhaltung steigt'.
SchlieBlich ist die Bedeutung der Sicherung einer Geschaftsbeziehung auch darin zu
sehen, daB angesichts der Entwicklungstendenzen in Investitionsgutermarkten die
Akquisitionskosten fUr neue Kunden betrachtlich angewachsen sind 2 • Empirische
Untersuchungen belegen, daB zur Neukundenakquisition im Verhaltnis zur Stamm-
kundenpflege der funffache Mitteleinsatz erfprderlich ise.
, Vgl. Bunk, B., 1992, S. 47, Daniel, A.L., 1992, S. 22, Reichheld, F., Sasser, W., 1991, S. 111.
2 Vgl. Kotler, P., 1991, S. 1e, Lehmann, A., 1992, S. 22, o.V., 1991, S. 11.
3 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 41, Muller, W., Riesenbeck, H.-J., 1991, S. 69.
82
Zusammenfassend ist also festzuhalten, daB die Kostensenkungspotentiale und
zusatzlichen Einnahmen im Laufe einer dauerhaften Geschaftsbeziehung im Vergleich
zu entsprechenden Einzeltransaktionen einen h6heren Gewinn erm6glichen. Aus
diesem Grund sind fUr einen InvestitionsgUterherstelier Investitionen in eine dau-
erhafte Geschaftsbeziehung zum Zwecke niedriger Kundenfluktuationsraten lohnens-
wert 1 . Daher erklart sich auch das Postulat, "einen Markt zu besetzen"2.
4 Implikationen fur aus bedurfnisorientierter Sieht geeignete Marketing-Mix-

Strategietypen
Plausibilitatsuberlegungen hinsichtlich grundsatzlich geeigneter Marketing-Mix-Strate-

gietypen betreffen im folgenden die Art der Sehwerpunktbildung im Marketing-Mix.
Dabei beziehen sich die Implikationen fur geeignete Marketing-Mix-Strategietypen zu-
nachst nur auf die bestmogliehe Erfullung der Kundenbedurfnisse 3 . Diese Be-
trachtung ist noch losgel6st von einer Rentabilitatsbetraehtung fUr den Anbieter,
die den letzten Schritt der Ableitung von Plausibilitatsuberlegungen zu erfolgverspre-
chen den Marketing-Mix-Strategietypen darstellen wird.
Es wurde bisher herausgearbeitet, daB die Schlusselfaktoren fur die Kaufentschei-

dung des Kunden von der Rolle bestimmt sind, die dem Investitionsgut bei dessen
Bestreben zukommt, seinerseits einen Wettbewerbsvorteil bei seinen Nachfragern zu
realisieren. Uberdies wurde festgestellt, daB der Anbieter seine Marktbearbeitung auf
die Errichtung von Wechselbarrieren fUr den Kunden ausrichten muB, die fur poten-
tielle Wettbewerber Markteintrittsbarrieren und fur den Anbieter einen dauerhaften
1 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 36, Daniel, A.L., 1992, S. 22, Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 212, Reichheld, F.F.,
Sasser, W.E., 1991, S. 108.
2 Vgl. Dornberg, A. von, 1992, S. 20, McKenna, R., 1991, S. 29. Uber die Gewinnpotentiale hinaus er6ffnen
dauerhafte Geschaftsbeziehungen auch M6glichkeiten, die sowohl im Interesse des Anbieters als auch des
Kunden liegen; dazu sei verwiesen auf Schiitze, R., 1992, S. 66ft.
3 Dieses Bewertungskriterium wird von PLiNKE auch als "Effektivitatskriterium" bezeichnet; vgl. Plinke, W.,
1992, S. 843.
83
Wettbewerbsvorteil bedeuten. Wettbewerbsvorteile von Unternehmen lassen sich
generell auf zwei Grundtypen zuruckfuhren: Kostenfuhrerschaft und Einmaligkeit
in einer vom Kunden als wesentlich erachteten Dimension'.
4.1 Implikationen fur Marketing-Mix-Strategietypen bei rein transaktionsorien-

tiertem Kundenverhalten
Zunachst sei an die wesentlichen bisher erarbeiteten Erkenntnisse zu rein trans-

aktionsorientiertem Verhalten erinnert. Es zeichnet sich dadurch aus, daB fur die
Kaufentscheidung des Kunden lediglich kurzfristige, un mittel bare Kaufanreize, die
insbesondere auf der Kostenseite liegen, relevant sind, da ein Lieferantenwechsel
aufgrund der geringen Wechselkosten vor jeder Foigetransaktion ohne weiteres
moglich ist. Dieses Verhalten ist typisch fUr reine Commoditymarkte2 .
Oem sei die Kostenfuhrerschaft als Grundtyp eines Wettbewerbsvorteils fUr einen
Investitionsguterhersteller gegenubergestellt. Gelingt es einem Anbieter, der kosten-
gunstigste Hersteller in seiner Branche zu werden, so ist es ihm grundsatzlich mog-
lich, zu im Vergleich zur Konkurrenz niedrigeren Preisen anzubieten. Der Wert, der
aus Sicht des Kunden dann den Wettbewerbsvorteil eines Anbieters ausmacht, liegt
darin, daB der Kunde eine als gleichwertig wahrgenommene Leistung zu niedrige-
ren Preisen erhalt. Die Gleichwertigkeit der Leistung ist insofern von Bedeutung, als
der Anbieter zur Realisierung seines Wettbewerbsvorteils die Preise weit unter das
Konkurrenzniveau sen ken muBte, falls die Leistung als schlechter wahrgenommen
wurde3 .
1 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 21.
3 Vgl. dazu Porter, M.E., 1986, S. 33.

84
Diese grundsatzlichen Aussagen deuten an, daB bei einem idealtypischen trans-
aktionsorientierten Kundenverhalten insbesondere eine aggressive Preispolitik auf
Basis der Kostenfuhrerschaft greift, die durch eine Unterschreitung der Konkurrenz-
preise auf groBe Abnahmemengen abzieltl. Der Preis ist das Instrument, das am
ehesten als kurzfristig bezeichnet werden kann, da die Wirkung eines Preises
unmittelbar nach dessen Festsetzung spurbar wird ("periodenspezifischer Niveau-
effekt") und eine Verzogerung dieser Wirkung ("Wirkungsverzogerung,,)2 in spatere
Perioden nicht wahrscheinlich ise. Daher kommt der Preispolitik in typischen Commo-
ditymarkten uberragende Bedeutung zu 4 • Dies gilt auch im Vergleich zu anderen
Marketing-Instrumenten, obwohl beispielsweise die Ueferzeit eines Produkts aufgrund
ihrer relativ kurzfristigen Wirkung bei transaktionsorientiertem Kundenverhalten eben-
falls ein wirksames Verkaufsargument sein kann 5 • Generell wird die bei transaktions-
orientiertem Kundenverhalten erforderliche Betonung kurzfristiger Marketing-Instru-
mente mit dem Begriff Transaktionsmarketing umschrieben.
4.2 Implikationen fur Marketing-Mix-Strategietypen bei geschaftsbeziehungs-

orientiertem Kundenverhalten
Ais Ausgangspunkt fur die Plausibilitatsuberlegungen diene auch hier eine kurze
Zusammenfassung derwesentlichen Erkenntnisse zum geschaftsbeziehungsorientier-
ten Kundenverhalten. Aufgrund der tendenziell hohen Wechselkosten und des
dadurch erschwerten Ueferantenwechsels streben geschaftsbeziehungsorientierte
1 Vgl. Backhaus, K., 1989, S. 293 (diese Strategie wird auch als "Target pricing" bezeichnet), Steffenhagen,
H., 1991, S. 113. Allerdings sollte der Planer bei den Oberlegungen hinsichtlich einer solchen Strategie nicht
die Gefahren von Kostenfuhrerstrateglen auBer Acht lassen; siehe dazu Porter, M.E., 1986, S. 158ft.
2 Vgl. zu diesen Wirkungseftekten Meffert, H., Steffenhagen, H., 1977, S. 168ft., Steffenhagen, H., 1978, S.
155ft. und S. 218ft.
3 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 101.
4 Vgl. Backhaus, K., 1989, S. 291, McKenna, R., 1991, S. 31, Schutze, R., 1992, S. 39.
5 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 89.

85
Kunden grundsatzlich eine langerfristige Bindung an einen Lieferanten an. Daher
sind fur die Kaufentscheidung langerfristige Kaufmotive maBgebend, insbesondere
Eigenschaften des Anbieterunternehmens, die auf eine dauerhafte Bedurfnisbefriedi-
gung hindeuten, d.h. auf eine dauerhafte Gewahrleistung sowohl der technischen als
auch der funktionalen Qualitat. Aufgrund des tendenziell hohen Beschaffungsrisikos
greifen geschaftsbeziehungsorientierte Kunden bei der Kaufentscheidung vor allem
auf den Anbietergoodwill zuruck. Dieses Kundenverhalten ist typisch fur Spezialita-
tenmarkte.
Daruber hinaus wurde festgestellt, daB sich mit zunehmender Dauer einer Geschafts-
beziehung fur den Anbieter erhebliche Gewinnpotentiale er6ffnen. Die Kongruenz
zwischen den Kundenbedurfnissen und den grundsatzlichen Anbieterinteressen wird
somit offensichtlich. Foiglich muB die Marktbearbeitung eines Investitionsguterher-
stellers grundsatzlich auf die Aussch6pfung dieser Gewinnpotentiale, also die Etablie-
rung dauerhafter Geschaftsbeziehungen ausgerichtet sein. Die Maxime, nach der sich
die Marktbearbeitung zu richten hat, ist die Erreichung von Kundenloyalitat bis zur
"Null-Fluktuation" der Kunden, wenn dies auch in absoluter Form nicht realisierbar
ist1. DaB Kundenloyalitat sich nur uber positive Erfahrungen mit der Qualitat im Sinne
des zugrundegelegten Qualitatskonzepts, also uber Kundenzufriedenheit erreichen
laBt, wurde bereits herausgearbeitet. Es schlieBt sich die Frage an, wie sich diese
grundsatzlichen Prinzipien in Aussagen uber Schwerpunkte im Marketing-Mix umset-
zen lassen.
Den Ansatzpunkt dazu bildet die Einmaligkeit in einer vom Kunden als wesentlich
erachteten Dimension als zweiter Grundtyp eines Wettbewerbsvorteils. Dies bedeu-
tet bezogen auf Investitionsgutermarkte, daB der Anbieter in der Lage ist, seinem
Kunden einen Wettbewerbsvorteil durch Leistungen zu verschaffen, die entweder die
Abnehmerkosten senken oder die Abnehmerleistung steigern, so daB der Kunde
zur Zahlung eines h6heren Preises fur das Investitionsgut bereit isf. Nach PORTER
1 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 36, Miiller, W., Rlesenbeck, H.-J., 1991, S. 68, Reichheld, F.F., Sasser, W.E., 1991,
S.108.
2 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 178.

86
laBt sich dies umsetzen, indem die Wertkette des Anbieters auf diejenige des Abneh-
mers einwirkt, und zwar mit einem urn so groBeren Effekt, je vielfaltiger die Beruh-
rungspunkte sind1 • Auf diesen Uberlegungen basiert das "neue Marketing-Paradigma"
der vollstandigen Kundenorientierung2 , nach dem aile Funktionsbereiche im
Anbieterunternehmen uber das Marketing hinaus auf den Kunden ausgerichtet sein
mussen 3 • Dabei sei exemplarisch auf die in der Literatur haufig artikulierte Forderung
nach einer Koordination von Forschung & Entwicklung und Marketing verwiesen 4 •
Beispielsweise wird in diesem Sinne die Problemlosung nicht mehr passiv nach den
Kundenwunschen hergestellt, sondern in Zusammenarbeit mit dem Kunden entwik-
kelf. Die Marktbearbeitung muB gekennzeichnet sein durch Interaktivitat, Bezie-
hungspflege und Dialog mit dem Kunden und somit auf die gesamte Qualitats-
erwartung des Kunden eingehen, d.h. auf Vor-Verkauf, Verkauf und Nach-Verkauf
(vgl. Ubersicht 11)6. Diese Grundkonzeption des Marketing ist als Beziehungsmar-
ketlng zu bezeichnen 7 •
Daraus resultiert, daB eine andere Orientierung hinsichtlich der Schwerpunktbildung

im Marketing-Mix erforderlich ist. 1m Sinne des zugrundegelegten Qualitatskonzepts,
das sich auf ein durch Serviceleistungen gepragtes Leistungsangebot bezieht, ist es
nicht mehr moglich, im herkommlichen Sinne zwischen qualitats- und servicedomi-
nanten Strategien zu unterscheiden. Produkt und Service mussen miteinander ver-
1 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 180.
2 Vgl. McKenna, R., 1991, S. 34, o.V., 1992, S. 37, Scharioth, J., 1992, S. 26, SchOtze, R., 1992, S.6, Schulz,
B., Hentschel, B., 1992, S. 51.
3 Vgl. Daniel, A.L., 1992, S. 211., Lehmann, A., 1992, S. 21, McKenna, R., 1991, S. 34, MOiler, W., Riesen-
beck, H•.J., 1991, S. 68.
4 Vgl. dazu Benkensteln, M., 1987, Daniel, A.L., 1992, S. 22.
5 Vgl. McKenna, R., 1991, S. 28.
• Vgl. Disch, W.K.A., 1990, S. 234, Dtirnberg, A. Yon, 1992, S. 21, McKenna, R., 1991, S. 28, S. 32, MOiler,
W., Rlesenbeck, H.-J., 1991, S. 68.
7 Vgl. Dtirnberg, Y.,A., 1992, S. 20, Jackson, B.B., 1985a), S. 95ft., Jackson, B.B., 1985b), S. 121, o.V., 1991,
S. 12, Scharloth, J., 1992, S. 26.
87
schmelzen'. Gefordert sind servicedominante Strategien, die eine Abhebung von
der Konkurrenz in bezug auf die Qualitat des Leistungsangebots ermoglichen 2 .
Hervorragende Qualitat des Service als Facette des Leistungsangebots ist grund-
satzlich in der Lage, den erlauterten Wettbewerbsvorteil dauerhaft zu realisieren 3 •
Allerdings ist dabei der Servicebegriff bzw. das Potential fUr den Wettbewerbsvorteil
differenziert zu betrachten:
1. Fur das Produkt als eigentliche Kernleistung des Leistungsangebots muB eine
gleichbleibend hohe Qualitat gewahrleistet sein. Ein hoher Standard der techni-
schen Qualitat ist daher als Mindestvoraussetzung fUr eine erfolgreiche Ver-
marktung von Investitionsgutern anzusehen und die Innovationskraft nach wie
vor ein fur den Erfolg des Anbieters wesentlicher Faktor4 .
2. Ebenso fungiert ein Teil der Serviceleistungen als Mindestvoraussetzung fUr das
Zustandekommen von Markttransaktionen bzw. fur die Vermeidung von Unzufrie-
denheit beim Kunden 5 . Diese "Minimumleistungen" sind zumeist direkt auf das
gehandelte Investitionsgut bezogen.
3. Fur die Abhebung von der Konkurrenz, d.h. fUr die Realisierung eines Wettbe-
werbsvorteils, sind jedoch diejenigen Serviceleistungen relevant, die in der Lage
sind, dem Leistungsangebot einen zusatzlichen Wert zu verleihen, d.h. soge-
nannte "Werterhohungsleistungen" 6 . Diese Leistungen, die das Beziehungs-
marketing im wesentlichen ausmachen, vermitteln dem Kunden in der Regel ein
, Vgl. Collier, D.A., 1991, S. 42, Forschner, G., 1989, S. 20, Lukas, A., 1991, S. 51, McKenna, R., 1991, S.
33.
2 Vgl. Disch, W.K.A., 1990, S. 235, Dornberg, A. yon, 1992, S. 21, Muller, W., Riesenbeck, H.-J., 1991, S.
69, o.V., 1992, S. 36, Simon, H., 1992b}, S. 19.
3 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 182ft., Simon, H., 1992b). S. 19.
4 Vgl. Scharioth, J., 1992, S. 26.
5 Vgl. Dornberg, A. Yon, 1992, S. 21, Forschner, G., 1989, S. 141, Schulz, B., Hentschel, B., 1992, S. 51.
6 Vgl. DOrnberg, A. yon, 1992, S. 21, Schutze, R., 1992, S. 39, Schulz, B., Hentschel, B., 1992, S. 51.
88
ausgepragtes Gefuhl der Zufriedenheit'. Sie kennen daher auf Dauer in erhebli-
chem Umfang dazu beitragen, daB sich beim Kunden ein Anbietergoodwill
aufbaut und das empfundene Risiko reduziert wird 2 .
Die geforderte auf Kundenorientierung aufbauende Servicedominanz hat allerdings

Konsequenzen fUr den Bereich der Kommunikation, insbesondere fur den person Ii-
chen Verkauf. In der klassischen Sichtweise kamen dem persenlichen Verkaufer
mehrere Aufgaben zu 3 . Beispielsweise war es ihm aufgetragen, dem potentiellen
Kunden bei der Formulierung seines Problems zu helfen, um daraufhin die Eignung
der von ihm vertretenen Guter fur die Problemlesung aufzuzeigen. Daruber hinaus
kamen ihm Beratungsaufgaben hinsichtlich der Installation oder Anwendung des be-
treffenden Investitionsguts zu. Vor allem aber bestand seine Aufgabe darin, Verkaufs-
abschlusse zu erzielen, was auch eine entsprechende Ausgestaltung der Entloh-
nungsformen zur Foige hatte4 • Diese Aufgaben verlangten dem Verkaufer eine
universelle und haufig wenig kundenbezogene technische Qualifikation ab5 . GemaB
dem "neuen Marketing-Paradigma" der vollstandigen Kundenorientierung lassen sich
die Aufgaben, zu beraten und gleichzeitig meglichst viele Verkaufsabschlusse zu
erzielen, nicht mehr miteinander vereinbaren. Vielmehr gilt es, uber die Zufriedenheit
des Kunden mit einer individuellen Beratung dauerhafte Erfolge zu erzielen. Daher
sind die Beratungsaufgaben nunmehr wesentliche Bestandteile des auf Kunden-
orientierung aufbauenden Servicepakets. Somit muB der persenliche Verkauf teilweise
durch die Serviceleistung 'kundenorientierte Beratung' ersetzt werden 6 .
1 Da an dieser Stelle lediglich Aussagen Ober Schwerpunkte im Marketing-Mix abgeleitet werden sollen, ist eine
detaillierte Darstellung einzelner Serviceleistungen, die den Minimalleistungen oder den Werterhohungs-
leistungen zuzuordnen sind, hier nicht angebracht. Eine salche Einteilung wird im Rahmen der Entwicklung des
Simulationsmodells vorgenommen (siehe IV. 3.5.1).
2 Vgl. dazu auch Jugel, S., Zerr, K., 1989, S. 162, Kaas, K.P., 1992, S. 896.
3 Vgl. Webster, F.E., 1984, S. 217ft.
4 Vgl. Grafers, H.W., 1980, S. 132ft., Strothmann, K..H., 1979, S. 122ft., Webster, F.E., 1984, S. 219.
• Vgl. dazu Munzberg, H., 1992a), S. 38, S. 40, Munzberg, H., 1992b), S. 35.
• Vgl. McKenna, R., 1991, S. 34.

89
4.3 Beeinflussung des Bindungspotentials durch die Marktbearbeitung
Bei der bisherigen Ableitung von Plausibilitatsuberlegungen zur Marktbearbeitung

eines InvestitionsgUterhersteliers wurde unterstelit, daB der Kunde sich entweder eher
transaktionsorientiert oder eher geschaftsbeziehungsorientiert verhalt. Diese Perspek-
tive wird im folgenden insofern erweitert, als das Bindungspotential eines Kunden
veranderlich ist. Hierfur sind zwei Ansatzpunkte verantwortlich.
Zum einen kann sich das Bindungspotential eines Kunden aufgrund von Einflussen
verandern, die auBerhalb der Anbieter-Kunden-Dyade wirken 1. Beispielsweise
kennen Aktivitaten von Wettbewerbern des Anbieters den gesamten Bewertungs-
hintergrund des Kunden verandern. Gleiches gilt fUr Umwelteinflusse wie z.B. gesetzli-
che Regelungen. Daruber hinaus ergeben sich auch im Zeitablauf insofern Anderun-
gen im Bindungspotential eines Kunden, als dieser auf die Erfahrungen im Umgang
mit dem Leistungsangebot eines Anbieters zuruckgreifen kann. Derartige Veranderun-
gen des Bindungspotentials resultieren daruber hinaus aus der zu beobachtenden
Entwicklung, daB bestimmte Eigenschaften der gehandelten Leistungen im Zeitablauf
zu Markt-Standards werden 2 .
Zum anderen bieten sich hinsichtlich des Bindungspotentials Beeinflussungsmog-

lichkeiten fur einen Anbieter 3 . So wurde oben bereits angedeutet, daB er beispiels-
weise uber die Kompatibilitat, die er seinem Leistungsangebot verleiht, auf die Wech-
selkosten EinfluB nehmen kann. Ein wesentlicher Gesichtspunkt fur die EinfluBnahme
durch den Anbieter ist jedoch die Wahrnehmung der Transaktionsbeziehung durch
den Kunden. Ubersicht 11 machte deutlich, daB sich die Erwartungen und Wahr-
nehmung eines Kunden hinsichtlich der technischen und der funktionalen Qualitat
grundsatzlich auf die gesamte Interaktion mit dem Anbieter einschlieBlich Kaufent-
1 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 117ft., Jackson, B.B., 1985b), S. 126.
2 Vgl. Kleinaltenkamp, M., 1992, S. 822.
3 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 117ft., Jackson, B.B., 1985b), S. 126.

90
scheidungsprozeB und Nutzungsphase beziehen 1. Ausgangspunkt fur die Verdeutli-
chung der Beeinflussungsmoglichkeiten eines Anbieters sei die Betrachtung eines rein
transaktionsorientierten Kunden. 1st die erstmalige Kaufentscheidung aufgrund kurz-
fristiger Kaufanreize gefallen, so hat der Anbieter noch in der Nach-Kauf-Phase die
Moglichkeit zur Interaktion mit dem Kunden. Einerseits kann sich diese Interaktion
positiv auf die Qualitatswahrnehmung des Kunden auswirken und somit zum Aufbau
eines Goodwill beitragen, der eine ErhOhung des Bindungspotentials bedeutet.
Andererseits liegt hierin auch eine Moglichkeit, Beziehungsmarketing zu betreiben
und dem Kunden beispielsweise die Vorteile des eigenen Leistungsangebots in Ver-
bindung mit einem Serviceangebot und dadurch eine Abhebung von Konkurrenz-
angeboten nahezubringen 2 • 1st der Anbieter dabei erfolgreich, so kann auch dies zu
einer Erhohung des Bindungspotentials fuhren. Ein hohes Bindungspotential muB also
nicht zwingend ex ante aufgrund hoher erforderlicher finanzieller und personeller In-
vestitionen gegeben sein ("ex-ante"-dauerhafte Geschaftsbeziehung). Vielmehr bietet
auch die Nach-Kauf-Phase Potentiale fur die Etablierung einer Geschaftsbeziehung.
Fur den Aufbau derartiger "ex-post"-dauerhafter Geschaftsbeziehungen ist jedoch eine
andere Ausrichtung der Marktbearbeitung erforderlich, die darauf abzielt, dem Kunden
nicht aufgrund technologischer Gegebenheiten, sondern uber spezielle Leistungen ein
"System" anzubieten3 .
1st also bei transaktionsorientiertem Kundenverhalten der Wettbewerbsvorteil fur einen

Anbieter durch Kostenfuhrerschaft nicht zu erreichen, so kann er die erlauterten Mog-
lichkeiten dazu nutzen, seinem Leistungsangebot zunehmend Spezialitaten-Charakter
zu verleihen und damit das Kundenverhalten in Richtung des idealtypischen ge-
schaftsbeziehungsorientierten Kunden zu bewegen 4 • Je mehr dies gelingt, desto
groBer wird auch die Preisbereitschaft des Kunden. Dieser Zusammenhang ist in
Ubersicht 14 idealisiert wiedergegeben.
• Vgl. Forschner, G., 1989, S. 8St.
3 Vgl. Schutze, R., 1992, S. 36.
4 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 117ft.

91
Obersicht 14: EinfluB des Beziehungsmarketing auf die Preisbereitschaft (idealisierte

Darstellung)
Indexwert
Preisbe-
reitschaft
transaktions- geschi:iftsbeziehungs-
orientiertes orientiertes
Kundenverhalten Kundenverhalten
Indexwert fur die Preisbereitschaft eines Kunden, wenn kein

Beziehungsmarketing betrieben wird
Indexwert fur die Preisbereitschaft eines Kunden, wenn
Beziehungsmarketing betrieben wird
IIII Wirkungspotential des Beziehungsmarketing
Diese idealisierte Darstellung ist insofern stark vereinfacht, als die Steigerung der
Preisbereitschaft mit zunehmendem Bindungspotential nicht zwingend linear verlaufen
muB. Allerdings geht es hier lediglich darum, den grundsatzlichen Zusammenhang zu
verdeutl ichen.
Die Ansatzpunkte und Moglichkeiten fur das Beziehungsmarketing in Investitions-

gutermarkten sind also vielfaltig und eroffnen neue Moglichkeiten fur eine erfolgreiche
Abhebung von der Konkurrenz.
92
5 Implikatlonen fUr unter Rentabilititsgesichtspunkten geeignete Marketing-

Mix-Strategietypen
Bisher wurden Implikationen fur aus bedurfnisorientierter Sicht geeignete Marketing-

Mix-Strategietypen in Abhangigkeit von spezifischen Transaktionssituationen abgelei-
tet. Daneben sind auch die grundsatzlichen Gewinnpotentiale verdeutlicht worden, die
sich einem Anbieter durch den Aufbau einer dauerhaften Geschaftsbeziehung ereff-
nen, fur die allerdings mehr oder weniger hohe Investitionen zu leisten sind 1• In
Investitionsgutermarkten ist jedoch zu beobachten, daB die tatsachlich realisierbaren
Gewinne bei bestimmten Kunden erheblich heher sind als bei anderen Kunden 2 •
Diese Beobachtungen ruhren zu der Erkenntnis, daB unterschiedliche Kunden oder
Kundengruppen hinsichtlich ihrer Rentabilitat zu analysieren sind, damit festgestellt
werden kann, welche Kundenbeziehungen fur den Anbieter wirklich profitabel sind
oder werden kennen, welche Investitionsobjekte also besonders attraktiv sind.
Uberlegungen hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit von Marketing-Mix-Strategietypen
und ein bewuBtes Beziehungsmarketing mussen folglich auf einer Kundensegmen-
tierung nach Rentabilitatsgesichtspunkten aufbauen 3 .
5.1 Ein Marktsegmentierungsansatz nach Rentabilitatsgesichtspunkten
5.1.1 Preisbereitschaft und Leistungserwartung der Kunden als Segmentie-

rungskriterien
Die nachfragerbezogene Marktsegmentierung, die im Konsumgutermarketing seit

jeher breit diskutiert wird, ist haufig definiert als a) die Zerlegung einer gegebenen
oder gedachten, heterogenen Nachfragerschaft fur ein Produkt in relativ homogene
1 Vgl. Pllnke, W., 1992, S. 843.
2 Vgl. Schelter, S., Binder, C., 1992, S. 17, Shapiro, B. P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988,
S.88.
3 Vgl. Diller, H., Kusterer, M., 1988, S. 218, o.V., 1991, S. 11.
93
Abnehmergruppen (Marktsegmente), deren Mitglieder gleiehartig auf bestimmte
absatzpolitisehe Aktivitaten reagieren, b) die ansehlieBende Auswahl der zu bearbei-
tenden Marktsegmente sowie e) die Ausriehtung des Marketing-Mix auf die Markt-
segmente 1. Unglueklieh an dieser begriffliehen Breite ist, daB mit ein und demselben
Terminus (,Marktsegmentierung') drei versehiedene Saehverhalte angesproehen
werden, namlieh mit a) eine Aufgabe der strukturierten Markterfassung und mit b) und
e) zwei versehiedene Aufgaben marktstrategisehen Anbieterverhaltens 2 • Deshalb
steht im folgenden in Verbindung mit 'Segmentierung' zunaehst die strukturierte
Markterfassung im Vordergrund. In Absehnitt 5.2 werden die Aufgaben b) und e)
behandelt.
Bei der Abgrenzung von Kundensegmenten ist das Arbeiten mit Kriterien wie z.B.
Naehfragemengen, Verwenderbranehen o.a. im Hinbliek auf die Verhaltensrelevanz
("gleiehartiges Abnehmerverhalten") wenig aussagekraftig3 . Aus Sieht eines Investi-
tionsgUterhersteliers laBt sieh der relevante Markt vielmehr in Kundensegmente
zerlegen, die eine untersehiedliehe Rentabilitat aufweisen, d.h. in Segmente, mit
denen sieh bei gleiehem Einsatz untersehiedlieh hohe Gewinne realisieren lassen. Die
Rentabilitat eines Kunden variiert einerseits mit seinem Preisverhalten, andererseits
mit den aus seiner Leistungserwartung resultierenden Kosten, die zu seiner Bedie-
nung erforderlieh sind.
Oben wurde bereits auf die Preisbereitschaft - der mit einem Kunden erzielbare
produktbezogene Nettoerlos - als ein in Investitionsgutermarkten relevantes Kriterium
fUr das Preisverhalten hingewiesen. Die Kunden sind also zunaehst dahingehend zu
analysieren, inwieweit sich homogene Gruppen hinsichtlich der erzielbaren Nettoerlo-
se aufdecken lassen. Beispielsweise wurde fur rein transaktionsorientierte Kunden
, Vgl. Bonoma, T.V., Shapiro, B.P., 1983, S. 1, Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 87, Freter, H., 1983,
S. 18, Gunter, B., 1990, S. 116.
3 Vgl. Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Swartz, G.S., 1992, S. 72, Simon, H., 1992a), S. 366.
94
eine wesentlich geringere Preisbereitschaft herausgestellt als fur geschaftsbezie-
hungsorientierte Kunden.
Daruber hinaus konnen die Kundenbedienungskosten erheblich differieren. Kunden-

bedienungskosten umfassen aile Kosten, die zur Realisierung eines einzelnen Auf-
trags mit einem bestimmten Kunden erforderlich sind 1 • Diese Abgrenzung knupft an
das hier zugrundeliegende umfassende Qualitatskonzept an. Die Kundenbedienungs-
kosten richten sich zum einen danach, was der betreffende Kunde hinsichtlich der
technischen Qualitit erwartet. Ais Beispiel sei hier auf vom Kunden erwartete
besondere Eigenschaften der eigentlichen Produktleistung, Sonderanfertigungen o.a.
verwiesen. Zum anderen ist es jedoch insbesondere die Bedeutung, die produktbe-
gleitenden Dienstleistungen aus Kundensicht fur die Realisierung des Auftrags
zukommt, die zu unterschiedlichen Kundenbedienungskosten fuhrt. So sind diese
Kosten wie oben aufgezeigt im Faile geschaftsbeziehungsorientierten Kundenver-
haltens wesentlich hoher als bei rein transaktionsorientiertem Kundenverhalten.
Bei beiden Kriterien zur Abgrenzung homogener Kundengruppen handelt es sich um

verhaltensbezogene Segmentierungskriterien, die fUr die segmentspezifische Markt-
bearbeitung von unmittelbarem Interesse sind2 • Aufbauend auf diesen Kriterien muB
aus Anbietersicht die bisher rein kundenbedurfnisbezogene durch eine im Hinblick auf
das Ergebnis des Anbieters erfolgsorientierte Betrachtung ersetzt werden. Je nach
Auspragung der Kriterien lassen sich nach Rentabilitatsgesichtspunkten unter-
scheidbare Kundensegmente bilden, die jeweils durch homogenes Verhalten in
bezug auf absatzpolitische Aktivitaten eines Anbieters gekennzeichnet sind (vgl.
Ubersicht 15).
1 Vgl. Schelter, S., Binder, C., 1992, S. 18, Shapiro, B. P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988,
S.89.
2 Vgl. Cal antone, R.J., Sawyer, A.G., 1978, S. 402, Gunter, B., 1990, S. 120, Simon, H., 1992a), S. 3651.
95
Ubersicht 15: Kundensegmentierung nach Rentabilitatsgesichtspunkten
hoch /
/
/
/
/
/
/
passive Qualitafs-
Kunden ,
kunden
. '.jJ /
E9 v~/
~//
Preis- /;~, /
bereitschaft ~/
0'li//
<Q~
/
/
/ 8
/
Aktions- aggressive
kunden
/
Kunden
/
/
/
/
/
/
niedrig
niedrig Kundenbedienungs- hoch
kosten
Quelle: in Anlehnung an Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B.,
1988, S. 91'
Die sogenannte "Break-Even-Linie" deutet idealtypisch an, wie das Verhaltnis von
erzielbarem Nettoerl6s und erforderlichen Kundenbedienungskosten aussehen muB,
damit eine Lieferanten-Kunden-Beziehung rentabel ist.
Qualitatskunden stell en sehr hohe Anspruche an das Leistungsangebot. Sie erwar-

ten vom Anbieter eine maBgeschneiderte Probleml6sung. Dies fuhrt fUr den Anbieter
insofern zu sehr hohen Bedienungskosten, als maBgeschneiderte Probleml6sungen
zumeist Sonderanfertigungen O.a. erfordern. Insbesondere aber die umfangreichen
Serviceleistungen - Beratung bei oder gemeinsame Entwicklung der Probleml6sung,
Anwendungsberatung etc. - sind sehr kostspielig 2 . Qualitatskunden sind jedoch auch
1 Vgl. dazu auch Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Swartz, G.S., 1992, S. 73.
2 Vgl. dazu und zum folgenden Schelter, S., Binder, C., 1992, S. 20, Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty,
R.T., Ross, E.B., 1988, S. 91.
96
bereit, fur den hohen Serviceaufwand einen hohen Preis zu bezahlen'. Es handelt
sieh um typisehe geschaftsbeziehungsorientierte Kunden mit hohem Bindungs-
potential.
Oem stehen als Gegenteil Aktionskunden gegenuber. Fur diesen Kundentyp ist ein
niedriger Preis der kaufentseheidende Faktor. Oer teehnisehen Qualitat des Lei-
stungsangebots sowie dem Servieeangebot kommt untergeordnete Bedeutung zu,
daher fallen die Kundenbedienungskosten niedrig aus. Aktionskunden sind also
dureh transaktionsorientiertes Verhalten gekennzeiehnet.
Passive Kunden stell en einerseits keine besonderen Anspruehe an das Servieeange-

bot, erfordern somit nur geringe Kundenbedienungskosten, sind aber andererseits
aueh bereit, hohe Preise zu akzeptieren. Somit stellen passive Kunden aus Sieht
eines InvestitionsgUterhersteliers die profitabelste Kategorie dar. Ihr zunaehst atypiseh
erseheinendes Verhalten kann auf versehiedene Ursaehen zuruekzufuhren sein.
Haufig ist das betreffende Investitionsgut fur den Kunden von erheblieher strategi-
scher Bedeutung, so daB die dauerhafte Bedurfnisbefriedigung dureh den Anbieter,
also eine hohe funktionale Qualitat z.B. aufgrund zeitpunktgenauer Verfugbarkeit, we-
sentlieh starker ins Gewieht fallt als der Preis. Oaneben kennen hohe Weehselkosten
jeglieher Art, die beispielsweise aueh dureh Aufgabe einer langjahrigen Beziehung
entstehen kennen, zu einem solehen Kundenverhalten fuhren. Weitere Ursaehen
kennen eine unzureiehende Kenntnis des Besehaffungsmarkts oder aueh die geringe
strategisehe Bedeutung des Guts sein, so daB Preisverhandlungen zu aufwendig
waren. Passive Kunden, die gemessen am Jahresumsatz zumeist als mittlere Kunden
einzuordnen sind2 , zeiehnen sieh dureh geschaftsbeziehungsorientiertes Verhalten
aus. Vor dem Hintergrund der Klassifikation von Lieferanten-Kunden-Beziehungen ist
das Verhalten der passiven Kunden haufig als atypisch einzuordnen, da es sieh bei
dem betreffenden Gut z.B. um eine Commodity handeln kann, das Bindungspotential
aus den obigen Grunden jedoeh trotzdem relativ hoeh sein kann.
1 Vgl. Seller, A., 1991, S. 166.
2 Vgl. Schelter, 5., Binder, C., 1992, S. 19.

97
SchlieBlich zeichnet sich der Typ des aggressiven Kunden dadurch aus, daB er
h6chste Anspruche an die technische und funktionale Qualitat stellt und somit hohe
Bedienungskosten verursacht, gleichzeitig aber nur einen niedrigen Preis zu zahlen
bereit ist. Dieses Verhalten ist zumeist durch groBe Nachfragemacht des Kunden
begrundet, die ihn befahigt, aufgrund groBer Beschaffungsmengen sehr gunstige
Konditionen auszuhandeln. Aggressive Kunden verhalten sich tendenziell trans-
aktionsorientiert. Auch dieses Verhalten ist vor dem Hintergrund der Klassifikation
von Lieferanten-Kunden-Beziehungen haufig atypisch, da das betreffende Gut
durchaus eine Spezialitat sein kann.
Fur die Position eines Kunden in der Matrix sind die oben erlauterten Determinanten
der Wechselkostenhohe verantwortlich 1: die Produktkategorie, Charakteristika der
Nachfragerorganisation wie die strategische Bedeutung des betreffenden Guts, die
Kompatibilitat technischer Schnittstellen, die Abnahmemengen sowie die sonstigen
Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation. Danach ist das Verhalten der
Qualitats- und der Aktionskunden als "typisch" zu bezeichnen (vgl. Ubersicht 9).
Dagegen kann sich je nach Auspragung einzelner dieser Determinanten die Kun-
denposition auch anders darstellen, was durch die obigen Beispiele deutlich gemacht
wurde.
5.1.2 Segmentverschiebung und -wanderung im Zeitablauf
In der Literatur zur Marktsegmentierung wird teilweise die Forderung nach zeitlicher
Stabilitat der Segmentierungkriterien bzw. der identifizierten Segmente artikuliert2 •
Verschiedene Untersuchungen belegen jedoch, daB eine solche Forderung nicht
2 Vgl. dazu Backhaus, K, 1992a). S. 159, Becker, J., 1990, S. 250, Freter, H., 1963, S. 44. Eine ausfUhrlichere
Auflistung findet sich bei Gunter, B., 1990, S. 115.
98
uneingeschrankt haltbar ist'. So ist es fur einen Anbieter m6glich und teilweise sogar
wunschenswert, mit der Marktbearbeitung auf solche Segmentwanderungsbewegun-
gen im Zeitablauf einzugehen 2 •
Betrachtet man das Kundenverhalten im Laufe des Lebenszyklusses eines Investi-

tionsguts, so sind zwei grundsatzliche, fur die Veranderung der Kundenrentabilitat
wesentliche Wanderungsbewegungen plausibel: entlang der horizontalen Achse eine
Reduktion der Kundenbedienungskosten sowie entlang der senkrechten Achse eine
Reduktion der Preisbereitschaft. Diese potentiellen Wanderungsbewegungen sind auf
folgende Ursachen zuruckzufuhren:
1. Reduktion der Kundenbedienungskosten

1m Zeitablauf sammelt der Kunde Erfahrungen sowohl im Umgang mit dem Pro-
dukt, d.h. technisches Know-How, als auch mit dem Anbieter. Uberdies entwickelt
sich das Produkt bzw. die zugrundeliegende Technologie, die in einem fruhen
Stadium in der Regel noch unausgereift ist, im Zeitablauf weiter, so daB die im
Anfangsstadium erforderliche enge Zusammenarbeit zwischen Anbieter und
Nachfrager zwecks Weiterentwicklung der Technologie zunehmend nachlaBe.
Die zu Beginn der Lieferanten-Kunden-Beziehung vorhandene Abhangigkeit des
Kunden von breiter Serviceunterstutzung laBt mit fortschreitender Nutzungsdauer
immer mehr nach, was dazu fUhrt, daB die Notwendigkeit der Nachfrage dieser
Leistungen zuruckgeht4 .
2. Reduktion der Preisbereitschaft

Einerseits kann ein Ruckgang der Preisbereitschaft darin begrundet sein, daB der
Kunde im Zeitablauf Serviceleistungen, die er bisher mit einem h6heren Preis zu
1 Vgl. Calantone, R.J., Sawyer, A.G., 1978, S. 402ft., Gunter, B., 1990, S. 115ft., Wind, Y., 1978, S. 327f.
2 Vgl. Backhaus, K., Weiber, R., 1989, S. 87, Gunter, B., 1990, S. 126.
3 Vgl. McKenna, R., 1991, S. 32, Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 25.
4 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 4, Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 92.
99
honorieren bereit war, in zunehmend geringerem Umfang nachfrage. Anderer-
seits ist die Nachfrage nach einem Gut im Zeitablauf zunehmend durch identische
Wiederkaufe gepragt. In diesem Zusammenhang wurde bereits darauf hingewie-
sen, daB im Faile identischer Wiederkaufentscheidungen der EinfluB der Ein-
kaufer im Buying-Center zunimmt, die i.a. hinsichtlich des Preises sensibler sind 2 •
Darliber hinaus treten in der Regel im Laufe des Lebenszyklusses weitere Anbie-
ter in den Markt ein, wodurch die Verhandlungsposition des Kunden sich verbes-
sert und das Bindungspotential zurlickgeht. SchlieBlich wurde bereits mehrfach
auf die Nachfragemacht als verursachende GroBe hingewiesen.
In einer aggregierten Betrachtung lassen sich die aus der Nachfragerwanderung

resultierenden Ausweitungs- und Schrumpfungstendenzen der vier Kundensegmente
absatzmengenmiiBig interpretieren 3 .
Zusammenfassend spiegeln die erliiuterten Wanderungsbewegungen die allgemeine

Tendenz wider, daB Investitionsgliter sich im Laufe ihres Lebenszyklusses hiiufig von
Spezialitiiten mit hoher zu standardisierten Glitern mit niedriger Gewinnspanne
entwickeln 4 • Solange das Leistungsangebot den Charakter einer Spezialitiit aufweist,
handelt es sich bei den Kunden zumeist um Qualitiitskunden, gegebenenfalls noch
um Passivkunden. Mit zunehmendem Commoditycharakter des Leistungsangebots
setzen die oben erliiuterten Stromungen ein, so daB die Nachfrage sich zunehmend
in die Segmente der aggressiven und der Aktionskunden verlagert.
1 Vgl. Jackson, B.B., 1985a), S. 4.
2 Vgl. Shapiro, B.P. Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 92; siehe dazu auch Abschnitt 11.2.4
dieser Arbeit.
3 Vgl. Gunter, B., 1990, S. 121.
4 Vgl. K1elnaltenkamp, M., 1992, S. 822, Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Swartz, G.S., 1992, S. 72, Ross, E.B.,
1985, S. 61, Shapiro, B.P., Rangan, V. K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 93.
100
5.2 Implikationen fUr Marketing-Mix-Strategietypen
1m Hinblick auf den dauerhaften Unternehmenserfolg eines Investitionsguterherstellers

mussen die bisher abgeleiteten Implikationen fur aus bedurfnisorientierter Sicht
geeignete Marketing-Mix-Strategietypen unter Rentabilititsgesichtspunkten be-
trachtet werden 1 •
Eine solche Betrachtung knupft an die Voraussetzungen an, die fur einen Wettbe-
werbsvorteil als Schlussel zum langfristigen Erfolg erforderlich sind. In diesem
Zusammenhang wurde festgestellt, daB ein solcher Wettbewerbsvorteil auf einem
wirklichen Fahigkeitsvorsprung, d.h. einer Starke des Anbieters aufbauen muB, da
anderenfalls die Gefahr eines Angriffs durch Wettbewerber sehr graB ist.
Ais hinsichtlich der Erfullung der Kundenbedurfnisse geeignete Strategietypen wurden

die aggressive Preispolitik zur Erzielung groBer Absatzmengen (Transaktions-
marketing) sowie eine servicedominante Strategie im Sinne des zugrundegelegten
Qualitatskonzepts (Beziehungsmarketing) herausgearbeitet. Es leuchtet unmittelbar
ein, daB der Anbieter sich aufbauend auf seinen Starken fur einen dieser grundlegen-
den diametralen Strategietypen entscheiden muB, d.h. fur die schwerpunktmaBige
Bearbeitung transaktionsorientierter oder geschaftsbeziehungsorientierter Kunden. 1st
es einem Anbieter beispielsweise nicht moglich, kostengunstiger als die Konkurrenz
zu produzieren, so kann er mit einer verstarkten Bearbeitung von Aktionskunden nicht
erfolgreich sein. Vielmehr muB ein Unternehmen, das hochwertige Produkte mit in-
tensivem Service und SonderausfUhrungen anbieten kann, diese Starken in eine
Bearbeitung von Kunden umsetzen, die zur Zahlung hoherer Preise bereit sind. Die
erste Strategieentscheidung im Hinblick auf ein erfolgreiches Marketing-Mix muB den
Schwerpunkt auf der Preisniveauachse des Segmentierungsschemas betreffen,
den der Anbieter aufgrund seiner Starken abdecken mochte2 • Diese Entscheidung
1 PLINKE wilhlt fOr dieses Bewertungskriterium den Begriff des "Effizienzkriteriums"; vgl. Pllnke, W., 1992, S.
843.
2 Vgl. Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 94.
101
bezieht sich auf die verstarkte Bearbeitung von aggressiven und Aktionskunden oder
von passiven und Qualitatskunden.
Darauf aufbauend macht die Rentabilitatsbetrachtung aber ebenso deutlich, daB der
Gewinn eines Anbieters unabhangig vom Preisniveau urn so groBer ist, je niedriger
die Kundenbedienungskosten ausfallen. Marketing-Mix-Strategietypen sind folglich
um so erfolgversprechender, je mehr sie diesen Aspekt berucksichtigen. In der Regel
sind mit einer aggressiven Preispolitik ohnehin niedrige Kundenbedienungskosten
verbunden. 1m Faile einer servicedominanten Strategie sind entsprechende Ansatz-
punkte in der oben erlauterten Erkenntnis zu sehen, daB sich im Laufe des Lebenszy-
klusses einer neuen Produktgeneration die Kundenanforderungen hinsichtlich der pro-
duktbegleitenden Dienstleistungen verandern 1. Die Erfahrungen, die die Kunden im
Zeitablauf mit dem Produkt und dem Anbieter sammeln, erlauben eine entsprechende
Reduktion der Leistungen und somit der Kundenbedienungskosten im Laufe des
Lebenszyklusses des Guts.
ZusammengefaBt bedeutet dies, daB auch bei einer Entscheidung fUr tendenziell
hohere Preise und fur eine prinzipiell servicedorninante Strategie, d.h. bei einer
verstarkten Bearbeitung von passiven und Qualitatskunden, die Serviceleistungen und
damit die Kundenbedienungskosten irn Zeitablauf zu reduzieren sind. Die Ent-
scheidung fUr eine Niedrigpreisstrategie bedingt aufgrund von Rentabilitatsge-
sichtspunkten niedrige Kundenbedienungskosten. Grundsatzlich aber ist der Anteil
an aggressiven Kunden moglichst niedrig zu halten, da diese fUr den Anbieter wenig
rentabel sind.
Diese AusfUhrungen mach en auch deutlich, daB Kunden mittlerer GroBe als Investiti-
onsobjekte fur denjenigen Anbieter besonders attraktiv sind, der ein eher hohes
Preisniveau realsieren will, da diese das profitable Segment der Passivkunden we-
sentlich pragen 2 • Die bei geschaftsbeziehungsorientiertem Kundenverhalten mit der
, Vgl. Schelter, S., Binder, C., 1992, S. 21.
2 Vgl. o.V., 1991, S. 11, Schelter, S., Binder, C.. 1992, S. 18.
102
Marktbearbeitung anzustrebende Null-Fluktuation der Kunden gilt folglich vor allem

fur Kunden mit potentiell hoher positiver Rentabilitit'.
, Vgl. Bunk, B., 1992, S. 36; Miinzberg, H., 1992a), behandelt diesen Gedanken unter dem Stichwort Kunden-
evolutions-Management.
103
IV Ein Simulationsmodell fOr einen Investitionsgutermarkt
1 Moglichkeit einer modellgestutzten Strategiefindung
1.1 Experimentelle Analyse des Marktverhaltens mittels Simulation
Um fundierte Informationen uber die Erfolgswirksamkeit von Marketing-Mix-Strategien

in Investitionsgutermarkten zu erhalten, waren experimentelle Untersuchungen an der
Realiti3.t hinsichtlich des Verhaltens der Marktteilnehmer in Abhangigkeit von der
Marktbearbeitung der Anbieter ein probates Mittel. Jedoch gibt es einige Grunde, die
solche Experimente an der Realiti3.t erschweren, wenn nicht gar unmoglich machen.
Dies sind beispielsweise Kosten-, Zeit- und Sicherheitsaspekte\ die in Abschnitt
1.1.2 dieses Kapitels noch ausfuhrlicher betrachtet werden.
Aus dieser Problematik resultiert die Bedeutung, die einer Analyse des Verhaltens in
InvestitionsgLitermarkten mit Hilfe eines Modells als Ersatzsystem fur die Realitat
zukommt. Durch die im Vergleich zur qualitativen Analyse einfachere Struktur der ge-
danklichen Konstruktionen im Modell wird es moglich, "dem gedankenmaBigen
Durchspielen theoretischer Erklarungsvarianten auch ein analytisches Durchrechnen
verschiedener GroBen- und Sachzuordnungen zur Seite zu stellen"2.
Bevor auf das hier zu entwickelnde Simulationsmodell fUr einen Investitionsgutermarkt

konkret eingegangen wird, seien zunachst einige begriffliche und methodologische
Ausfuhrungen zur Technik der Simulation vorangestellt, die fur eine angemessene
Interpretation der Ergebnisse von Bedeutung sind.
1 Vgl. Pldd, M., 1988, S. 8.
2 Apel, H., 1979, S. 21.

104
1.1.1 Simulationsbegriff und methodologische Probleme
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Bedeutungen, mit denen der Begriff der
Simulation belegt ist1 . Der Katalog von Definitionen macht deutlich, daB deren detail-
lierte Darstellung an dieser Stelle nicht sinnvoll ist. Vielmehr wird im folgenden der
Begriff vorgestellt, der als Essenz der einzelnen Definitionen dieser Arbeit zugrunde-
liegt. Danach bedeutet Simulation die Entwicklung und Nutzung von Modellen2 , die
ein durch Dynamik gepragtes reales oder hypothetisches System abbilden, und zwar
durch Variablen, Parameter und Relationen zwischen den Variablen, wobei in den
Modellen uber eine computergestutzte Darstellung Systemablaufe in der Zeit in Form
eines Experiments nachgeahmt werden.
Zur Abgrenzung des System beg riffs sei kurz auf einige wesentliche systemtheoreti-
sche Grundlagen zuruckgegriffen. Danach ist das abzubildende System durch drei
wesentliche Merkmale gekennzeichnef:
1. Das System ist eine Menge von Elementen, die

2. durch Beziehungen miteinander verbunden sind.
3. Die Menge von Elementen ist von der Umwelt abgegrenzt.
Das dritte Kriterium der Abgrenzung von der Umwelt ist dadurch gekennzeichnet, daB
Systeme stets Bestandteil einer hierarchischen Struktur sind. Somit hangt es von der
1 Definitionen des Begriffs find en sich u.a. bei Adelman, I., 1972, S. 210, Carter, L.R., Huzan, E., 1973, S. 13,
Claycamp, H.J., Amstutz, A.E., 1968, S. 114, Koxholt, R., 1967, S. 12, Kreussleln, G., 1971, S. 811, Kulla,
B., 1987, S. 4, McLeod, J., 1989, S. 1, Mertens, P., 1982, S. 1, Miiller, W., 1969, S. 152, Naylor, T.H., 1971,
S. 2, Naylor, T.H., 1972, S. 647, Naylor, T.H., Ballntfy, J.L., Burdick, D.S., Chu, 1<., 1966, S. 1, Pldd, M.,
1988, S. 4.
2 Allgemein bildet ein Modell ein reales oder hypothetisches System vereinfacht ab, indem es die - fUr die
betrachtete Fragestellung - wesentlichen das Verhalten des Systems bestimmenden Eigenschaften und
Elemente erfaBt; vgl. zum Modellbegriff Eschenbacher, P., Schmidt, B., 1987, S. 28, Gaul, W., Both, M.,
1990, S. 68, Harbordt, S., 1974, S. 16, S. 51, Meffert, H., Steffenhagen, H., 1977, S. 29, Naylor, T.H., 1971,
S. 40, Naylor, T.H., Balintfy, J.L., Burdick, D.S., Chu, 1<., 1966, S. 9, Witte, T., 1973, S. 13.
3 Vgl. Schmidt, G., 1988, S. 70, Harbordt, S., 1974, S. 45.

105
jeweiligen Betrachtungsperspektive ab, was als solches definiert wird'. Beispielsweise
kann ein System selbst Element eines ubergeordneten Systems sein 2 . Daher muB es
gegenuber dem ubergeordneten System sowie den eigenen Subsystemen abgegrenzt
werden. Die Umwelt ist in diesem Sinne als reines Gedankengebilde anzusehen, das
als Residuum nach Abgrenzung eines bestimmten Systems yom Gesamtsystem ver-
bleibe.
1m System Investitionsgutermarkt verkorpern die Marktteilnehmer die Systemelemente

von Markten. Die Vielfalt an Beziehungen, die zwischen den Marktteilnehmern beste-
hen, ist oben ausfuhrlich dargestellt worden. Hinsichtlich der Abgrenzung des Sy-
stems von der Umwelt handelt es sich in Investitionsgutermarkten insbesondere um
die Frage, welche Anbieter oder Nachfrager im Einzelfall als Marktteilnehmer anzuse-
hen sind4 .
Angesichts der zahlreichen Definitionen fUr den Simulationsbegriff stellt sich allerdings
die berechtigte Frage, warum es seit den Anfangen des Arbeitens mit Simulations-
modellen in den 50er und SOer Jahren nicht moglich gewesen ist, ein einheitliches Be-
griffsverstandnis zu finden. Hinsichtlich dieser Frage soli eine kurze chronologische
Betrachtung wesentlicher Beitrage zur Simulation Klarheit verschaffen.
In ihrer Veroffentlichung aus dem Jahre 1966 bezeichnen NAYLOR/BALlNTFY/

BURDICK/CHU den mensch lichen Orang nach Kenntnis uber die Zukunft als die
fundamentale Grundlage des Einsatzes der Simulation. "This search for knowledge
and the desire to predict the future are as old as the history of mankind"s.
1 Vgl. Muller, W., 1969, S. 133.
2 Vgl. Harbordt, S., 1974, S.45, Kornbluh, M., Little, D., 1977, S. 47.
3 Vgl. Niemeyer, G., 1973, S. 5.
4 Vgl. zur Frage der Marktabgrenzung Steffenhagen, H., 1991, S. 45ft.
5 Naylor, T.H., Balintfy, J.L., Burdick, D.S., Chu, K., 1966, S. 4.

106
Bei MULLER (1969) findet sich die Prognosefahigkeit als Bestandteil der Definition
des Simulationsbegriffs 1. Ebenso begrundet NAYLOR 1971 die Relevanz der Simula-
tion u.a. mit der Fahigkeit, Engpasse oder andere Probleme in einem System vorher-
zusagen 2 .
KLENGER/KRAUTTER (1972) fuhren die Notwendigkeit der (quantitativen) Modell-

bildung fur die Analyse von Entscheidungsproblemen an. Die Autoren definieren als
den Zweck von (Entscheidungs-) Modellen, Konsequenzen alternativer Handlungs-
weisen prognostizieren und dam it optimale Handlungsweisen ermitteln zu k6nnen 3 .
Hinsichtlich der Forderung nach einem Rechenverfahren, das eben diesen Zweck
erfullt, biete sich als Ausweg die Simulation an 4 .
Diesen exemplarisch ausgewahlten Beitragen ist gemeinsam, daB sie u.a. eine
Prognosefunktion der Simulation herausstellen. Wie oben abgegrenzt stellen die
der Simulation zugrundeliegenden Modelle vereinfachende Abbilder der betrachteten
komplexen dynamischen Systeme dar. Vielfach beruht ein solches Modell auf einer
Reihe von Annahmen. Ein Simulationsmodell ware also dann zu Prognosezwecken
tauglich, wenn der Planer davon ausginge, daB die getroffenen Annahmen zum einen
richtig und zum anderen zeitlich konstant sind. Allerdings ist es im Bereich der
Sozialwissenschaften fraglich, ob diese Voraussetzungen bei der Modellbildung erfullt
sinds. Daher muB auch die Prognosefunktion der Simulation kritisch betrachtet
werden.
So sieht MCLEOD (1989) die Simulation als ein leistungsfahiges Analyseinstrument,

"as a powerful tool for understanding"s. Auch nach MORECROFT (1988) ist dies die
1 Vgl. Miiller, W., 1969, S. 152.
2 Vgl. Naylor, T.H., 1971, S. 10.
3 Vgl. Kienger, F., Krautter, J., 1972, S. 16.
4 Vgl. Kienger, F., Krautter, J., 1972, S. 18.
• Vgl. McLeod, J., 1989, S. 2.
• McLeod, J., 1989, S. 1.

107
wesentliche Funktion der Simulation. Die Simulation sei ein Hilfsmittel dazu, wichtige
dynamische Prozesse und RLickkopplungszusammenhange in sozialen System en
darzustelien und somit zu verstehen 1. SchlieBlich hebt MILLING (1987) die Analyse-
funktion der Simulation deutlich hervor. "Modelle sozialer Systeme sind wegen der
Komplexitat ihrer Originale, die jegliche Modellbildung nur unter rigoroser Abstraktion
gestattet, sowie wegen des generellen Theoriedefizits in diesem Bereich nicht in der
Lage, Prognosen zu erzeugen. (... ) Dennoch kennen solche Modelle als Intelligenz-
verstarker sinnvoll zur EntscheidungsunterstUtzung beitragen. ,,2
Eine Betrachtung und Interpretation der Ergebnisse von Simulationsmodellen muB die
Trennung beider Anwendungsbereiche der Simulationsmethode unbedingt berLicksich-
tigen. In diesem Sinne unterscheidet BRETZKE (1980) bei der Betrachtung des Reali-
tatsbezugs von Modellen zwischen allgemeinen und konkreten Entscheidungsmo-
dellen3 . Ebenso grenzte bereits HARBORDT (1974) bei dem Versuch, die Methode
der Simulation hinsichtlich ihrer Leistungsfahigkeit zu bewerten, die zwei grundsatzlich
verschiedenen Anwendungszwecke der Simulation als Methode zur unmittelbaren
Losung praktischer Probleme sowie zur Theoriebildung voneinander ab4 . In Uber-
sicht 16 sind diese Auspragungen der Simulationsmethode, aus denen entsprechend
unterschiedliche Anforderungen an die Simulationsmodelle resultieren, zusammen-
fassend gegenLibergestelit.
Der Aufgabe dieser Untersuchung, erfolgversprechende Marketing-Mix-Strategien fur

bestimmte gleich strukturierte Handlungssituationen in InvestitionsgLitermarkten
abzuleiten, ist nur mit einem allgemeinen Simulationsmodell gerecht zu werden.
, Vgl. Morecroft, J.D.W., 1988, S. 314.
2 Milling, P., 1987, S. 47.
3 Vgl. Bretzke, W.-R., 1980, S. 1Of.
4 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 233ft.

108
Ubersicht 16: Auspragungen der Simulationsmethode
Simulation auf Basis Simulation auf Basis

konkreter Simulationsmodelle: allgemeiner Simulationsmodelle:
Simulation als ... ... Rechenver- Simulation als ... ... Methode, die
fahren, um im Faile eines konkreten Dynamik und Ruckkopplungsprozes-
Entscheidungsproblems, d.h. in einer se eines Systems zu erkennen und
raumzeitlich spezifizierten Handlungs- abzubilden, um darauf aufbauend
situation, aus einer Menge moglicher grundsatzliche Verhaltensprinzipien in
Handlungsalternativen die optimale potentiellen typischen Entscheidungs-
Entscheidung abzuleiten, die auf einer situationen zu bewerten;
Prognose des Systemverhaltens
beruht;
situationsbezogener ubersituativer
Geltungsanspruch Geltungsanspruch
1.1.2 Beurteilung der Simulationsmethode
Grundsatzlich liegt der neuralgische Punkt der Simulationsmethode in der Konstruk-

tion des zugehorigen Modells. Daruber hinaus ist die Simulation trotz einer Vielzahl
verfugbarer Simulationssprachen ein aufwendiges Verfahren 1. Dennoch gibt es eine
Reihe von Vorzugen, die die Relevanz der Simulation implizieren.
1. Die erforderliche Transformation der Erkenntnisse in eine formalisierte Modell-

sprache zwingt dazu, sich intensiv mit dem abzubildenden System zu beschaf-
1 Vgl Pldd, M., 1988, S. 7, Kulla, B., 1987, S. 16.

109
tigen und dessen Struktur zu analysieren 1 • Logische Inkonsistenzen im Ver-
standnis der Systemzusammenhange verhindern das Funktionieren des Modells.
Somit werden diese VersUindnisprobleme oder -Iucken eindeutig aufgedeckt und
beseitigbar.
2. Die Modellkonstruktion fordert Prazision und Eindeutigkeit bei der Formulierung

der Annahmen und Zusammenhange. Damit lassen sich die Simulationsergeb-
nisse nur durch den Modellinput erklaren 3 .
3. Das Simulationsexperiment demonstriert schnell die Konsequenzen alternativer

Voraussetzungen und Hypothesen, so daB alternative Szenarien ordinal bewertet
werden kennen. Dies ereffnet die Meglichkeit, auch mit neuen oder ungewohnten
Situationen zu experimentieren 4 .
4. Vergleichbare Experimente an realen Systemen sind aus verschiedenen Grunden

zumeist nicht meglich:
- Experimente an realen System en sind sehr teuer, beispielsweise hinsichtlich
der Datenbeschaffungs .
- 1m Simulationsexperiment sind enorme Zeiteinsparungen durch Zeitraffung
realisierbar. Bei Bedarf laBt sich auch eine Zeitdehnung bewerkstelligen 6 •
- Es kann ein Zweck des Simulationsexperiments sein, das Modellverhalten
unter extremen 8edingungen zu testen. Dies k6nnte in der Realitat zu graBen
Nachteilen fur einzelne Marktteilnehmer fuhren 7 •
1 Vgl. Claycamp, H.J., Amstutz, A.E., 1968,5.115, Harbordt, 5" 1974, 5. 269.
2 Vgl. Grimm, D., 1973,5.34, Harbordt, 5., 1974, 5. 269, McLeod, J., 1989,5.1, Naylor, T.H., 1971,5.9.
3 Vgl. Harbordt, 5.,1974,5.269, Kulla, B., 1987, s. 13.
• Vgl. Carter, L.R., Huzan, E., 1973,5.13, Claycamp, H. J., Amstutz, A.E., 1968,5.116, Harbordt, 5.,1974,
S. 270, Kulla, B., 1987, 5. 14, Naylor, T.H., Ballntfy, J. L" Burdick, D.S., Chu, K., 1966,5.8.
5 Vgl. Naylor, T.H., 1971,5.7, Pidd, M., 1988,5.8.
• Vgl. Carter, L.R., Huzan, E., 1973,5.13, Grimm, D., 1973,5.34, Harbordt, 5,,1974,5.270, Naylor, T,H.,
1971, 5. 10, Pidd, M., 1988, 5. 8.
7 Vgl. Pidd, M., 1988, 5. 8, Schultz, R.L., Sullivan, E.M., 1972, 5. 30.
110
5. Oft lassen sich Problemstellungen, die aufgrund hoher KomplexiUit mit analyti-
schen Methoden nicht mehr lesbar sind, mit Hilfe der Simulation bewaltigen 1 •
6. Die Simulation erlaubt ex definitionem auch Untersuchungen an hypothetischen

Systemen.
Diese Vorzuge der Simulation machen die Relevanz der Methode auch fUr die hier
gestellte Aufgabe der Untersuchung eines Investitionsgutermarktes und alternativer
Strategietypen deutlich.
1.1.3 Klassifikation von Simulationsmodellen2
Eine genaue Analyse von Simulationsstudien und den dazugehOrigen Marktmodellen

deckt auf, daB letztere ganz unterschiedlicher Art sein kennen. Simulationsmodelle
sind nach verschiedenen Kriterien zu klassifizieren, die auch fUr Modelle generell gel-
ten. Neben der allgemeinen Klassifikation von Simulationsmodellen wird im folgenden
gleichzeitig das zu erstellende Modell fur einen Investitionsgutermarkt konzeptionell
abgegrenzt.
1. Aggregationsgrad
Mikro-Simulationsmodelle stellen den einzelnen Marktteilnehmer in den Mittel-
punkt der Betrachtung 3 . Der Markt wird sehr tief in Subsysteme aufgespalten.
Somit kennen individuell verschiedene Reaktionsfunktionen mit einer Vielzahl ver-
haltensbeeinflussender Variablen berucksichtigt werden. Allerdings sind Mikro-
Simulationsmodelle einer Reihe von schwerwiegenden Kritikpunkten ausgesetzt.
, Vgl. Ellashberg, J., Chatterjee, R., 1985, S. 240, Pidd, M., 1988, S. 8, Naylor, T.H., 1971, S. 8.
2 1m folgenden wird der 8egrift der Simulation synonym mit Experimenten an Marktmodellen verwendet; vgl. zur
Klassifikation von Marktmodellen auch Ostrusska, D., 1992, S. 7ft.
3 Vgl. Kulla, B., 1987, S. 6, Meffert, H., Steffenhagen, H., 1977, S. 38, Schmal en, H., 1979, S. 202, Steffen-
hagen, H., 1991, S. 189.
111
Zum einen bedeutet die Ermittlung der individuellen Reaktionsfunktionen bereits
eine schwer zu uberwindende Hurde1 • Zum anderen ist der enorme Informa-
tionsbedarf der Modelle - wenn uberhaupt - nur bei sehr hohen Kosten zu dek-
ken2 • SchlieBlich fUhrt die hohe Komplexitat dieser Modelle zu mangelnder
Transparenz. Daraus kennen Fehlinterpretationen der Ergebnisse resultieren, da
es fur den Anwender nahezu unmeglich ist, den Modelloutput als Ergebnis des
Zusammenwirkens von Modellinput und Modellstruktur nachzuvollziehen 3 •
Diese Kritikpunkte fuhren zur verstarkten Beachtung von Makro-Simulations-

modellen. Sie zeichnen sich dadurch aus, daB das Marktsystem in wenige hoch-
aggregierte Systemelemente aufgelest wird. Gegenstand der Betrachtung ist
also nicht das Verhalten einzelner Individuen oder Organisationen, sondern des
Gesamtmarktes4 • Makro-Simulationsmodelle bergen zwar die Gefahr einer Ver-
greberung von Sachverhalten in sich. Andererseits haben sie den groBen Vorteil,
kostengunstig, schnell und vor allem benutzerfreundlich da ubersichtlich zu sein.
Vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung der vorliegenden Untersuchung sowie

aufgrund der genannten Vorzuge wird der Investitionsgutermarkt hier in Form
eines Makro-Simulationsmodells abgebildet.
2. Bestimmtheit der Modellvariablen

In deterministischen Simulationsmodellen kann die abhangige Variable bei
gegebenem Wert der unabhangigen Variablen nur genau einen Wert annehmen 5 .
Deterministische Zustandsvariablen sind also durch den jeweiligen Input voll-
standig beschrieben 6.
1 Vgl. zu dieser Problematik auch Steffenhagen, H., 1979, S. 475-492.
2 Vgl. Claycamp, H.J., Amstutz, A.E., 1968, S. 117.
3 Vgl. Schmalen, H., 1979, S. 202.
4 Vgl. K1enger, F., Krautter, J., 1972, S. 51, Krautter, J., 1973, S. 34.
5 Vgl. Blethahn, J., 1987, S. 82, Harbordt, S., 1974, S. 22.
• Vgl. Niemeyer, G., 1973, S. 9.

112
In stochastischen Simulationsmodellen sind die Zustandsvariablen insofern nicht
oder zumindest nicht vollstandig durch den Input determiniert, als gleiche Ein-
gabewerte zu unterschiedlichen Outputs fuhren kannen 1 • Das jeweilige Ergebnis
wird unter Verwendung statistischer und wahrscheinlichkeitstheoretischer Ver-
fahren ermittelf.
Die Analyse des Verhaltens eines Investitionsgutermarktes und die Ableitung von
Handlungsempfehlungen erfolgt aus pragmatischen Grunden anhand eines deter-
ministischen Modells.
3. Ausprigung der Modellvariablen

Stetige Zustandsvariablen sind durch eine kontinuierliche Wertanderung gekenn-
zeichnef. Dagegen kannen die Auspragungswerte diskreter Variablen nur
sprungweise verandert werden 4 •
Die in Marktmodellen relevanten GraBen wie beispielsweise Umsatze, Absatz-

mengen o.a. werden La. durch zumindest abschnittweise stetige Funktionen
erklart. Diese Bestimmung der strenggenommen diskreten GraBen ist durch den
tendenziell hohen Aggregationsgrad von Makromodellen zu rechtfertigen.
4. Zeitbezug der Modellvariablen

Grundsatzlich lassen sich statische und dynamische Modelle unterscheiden.
Erstere zeichnen sich dadurch aus, daB sie auf einen Zeitpunkt oder eine Zeit-
peri ode bezogen sind, aile Variablenwerte sich also auf die gleiche Zeitebene
beziehen 5•
1 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 23, Pldd, M., 1988, S. 17.
2 Vgl. Niemeyer, G., 1973, S. 11.
3 Vgl. Pldd, M., 1988, S. 29.
• Vgl. Pldd, M., 1988, S. 29. Je nach Verkleinerung der Anderungsintervalle lassen sich die Auspragungen
diskreter Variablen jedoch beliebig an diejenigen stetiger Variablen annahern.
5 Vgl. Blethahn, J., 1987, S. 82, Harbordt, S., 1974, S. 22.

113
Simulationsmodelle bilden ex definitionem jedoch dynamische Systeme abo Dies

bedeutet zum einen, daB das Modellverhalten in einem determinierten Zeitab-
schnitt untersucht wird. Zum anderen ist dam it auch die megliche Abhangigkeit
der Variablenwerte von Werten einer oder mehrerer Vorperioden abbildbar1 .
5. Zeitbezug der Ergebnismessung

In zeitdiskreten Modellen wird das Modellverhalten nur zu festen Zeitpunkten
nach meist gleichlangen Intervallen beobachtet. Hingegen kennen in zeitstetigen
Modellen die Variablenauspragungen kontinuierlich bzw. zu beliebigen Zeitpunk-
ten ermittelt werden.
Bei der Untersuchung der Wirkung von Marketing-Mix-Strategien in einem In-

vestitionsgutermarkt gilt es, singulare Aktivitaten und Reaktionen der Marktteil-
nehmer zu berucksichtigen. Fur diese Art der Aufgabenstellung ist eine zeitdis-
krete Ergebnismessung typisch. Daher wird der Investitionsgutermarkt in einem
zeitdiskreten Marktmodell abgebildet.
1.2 Vergleichende Darstellung und kritische Wurdigung einschlagiger Simula-

tionsstudien
In der Literatur finden sich zahlreiche Vereffentlichungen, in denen Simulationsexperi-

mente dokumentiert sind. 1m folgenden gilt es, eine Auswahl einschlagiger Simula-
tionsstudien anhand verschiedener Kriterien zu systematisieren, um darauf aufbauend
einen generellen kritischen Vergleich hinsichtlich ihres wissenschaftlichen Beitrags zur
thematischen Fragestellung der vorliegenden Arbeit anstellen zu kennen. Die Erkennt-
nisse eines sol chen generellen Uberblicks vervollstandigen somit das theoretische
Fundament der Erstellung des Simulationsmodells fur einen hypothetischen Investi-
1 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 22; vgl. dazu auch Kern, W., 1992, S. 42.
114
tionsgi.itermarkt. Bei den analysierten Studien handelt es sich um hier relevante de-
terministische Makromodelle.
Die dargestellten Studien werden zum einen entsprechend Ubersicht 16 nach dem
Einsatzbereich der durchgefOhrten Simulation und dem damit verbundenen
Modelltyp unterschieden. Zum anderen lassen sich die analysierten Studien hinsicht-
lich der Art und Anzahl der betrachteten Entscheidungsvariablen voneinander ab-
grenzen. Vor diesem Hintergrund werden diese im folgenden in "Studien unter
Beri.icksichtigung nur eines Marketing-Instruments" und "Studien auf Basis von
Marketing-Mix-Simulationsmodellen" untergliedert.
Die Analyse richtet sich nach folgenden Kriterien:
1. Zweck der Simulationsexperimente,

2. Angaben zum Produkt,
3. untersuchte Zielgr6Be(n),
4. Art und Anzahl der betrachteten Entscheidungsvariablen (nur bei Marketing-Mix-
Simulationsmodellen) ,
5. Beri.icksichtigung der Konkurrenz (Marktform, Anzahl der Konkurrenten, Zeitpunkt
des Markteintritts),
6. Abbildung wirkungsdynamischer Effekte im Modell,
7. Beri.icksichtigung des Kostenaspekts,
8. Variation von Strategien und/oder Modellparametern zum Zwecke der Bewertung
von Strategietypen in bezug auf alternative Marktszenarien,
9. Hinweise auf empirische Modellanwendungen.
Die Ubersichten 17 bis 20 liefern einen synoptischen Uberblick i.iber die nach den
aufgefuhrten Kriterien analysierten Studien.
C:
Variation von 0-
Autor(en), Jahr, Zweck der Wirkungs- Empirische m
Angaben ZielgroBe(n) Konkurrenz- Kosten
.....
(erste) Ver- Simulations- Strategien und In
zum Produkt situation dynamik Anwendungen 0-
offentlichung experimente Parametem ::::r
~ ......
-
Beschreibung eines Verschiedenartige Absalzvolumen bei Oligopol; keine UnberUcksichligl Einkaufskoslen Keine Modellesl anhand :-;J
Preisentscheidungs- Konsumgiller Realisierung be- explizile BerClck- von Markldalen
..!! Cyert, March, fJ)
Gi Moore, 1963 prozesses in einer slimmler Preisauf- sichligung dar Kon-
Warenhausableilung schlage kurrenz im Modell I ::
"8 Co
-
E (D-
III
c: Besclveibung eines Keine Oligopol; wenige UnberiJcksichligl Unberucksichligl Keine Modelftesl anhand :::J
0 Gewinn,
Howard, Mor- Preisenlscheidungs- Absalzvolumen, groBe, einige von Markldalen N
i I::
:; genroth, 1968 prozesses Marklanleil kleine Anbieler
3
.5
en Berucksichligl, Varialion von Keine :::J
Unlersuchung der Induslrielle Ver- Gewinn, Slagnierender Oli- WirkungsiJber- In
CD
slralegischan Kon- brauchsgiller m~ Wachslum gopolmarkl (3 An- Iragung aber nichl niher Wellbewerbsslra- .....
Gi I I::
~ sequenzen dar hohem Slandardi- bieler), beslehend spezifiziert legien und Simula- -
c: Ruhland, Konfronlalion glei- sierungsgrad; aus einzelnen lion verschiedener 3
0 m
-" Wilde, 1987 cher WeHbewerber elablierte Produkle Produkl- und Wellbewerbs- :::J
auf verschiedenen Lindermirklen szenarien
Marklen -.....0 ......
I- ......
m 01
I
Abbildung belriebli- Ein Produkl; Soll-Absalz Monopol bzw. un- Teilweise: Unberucksichligl Keine iii~
vollkommenes Oli- Wirkungs- I
cher Preisentschei- sonsl keine An-
CD Schiemenz,
dungsprozesse gaben gopol; keine BerClck- verzogerung
Gi 1971 sichligung von Kon-
"8 kurrenz im Modell
I
E
III
c:
0 Unlersuchung der Elabliertes Produkl Abgezinsle Duopol; BerClcksich- Wirkungs- Fixe und variable Paramalervarialion
i Wirkung verschie- NeHo-Ertrage ligung von M~anbie- iJbertragung Koslen (progressiv
:;Simon, Puig, dener EinfluBgroBen terefleklen; BeriJck- sleigendar Koslen-
E Aschoff, 1973 auf das Preisniveau sichligung konjek- verlau!)
iii luralen Verhaftens
CD
c:
'Qi Beslimmung der Neuprodukle Gewinnbarwert Zuni.chsl Monopol; WirkungsiJbertra- Konslanle variable Varialion von Preis-
E gewinnOplimaJen aJlerArt nach Markieinl~1 gung (produklwir- Koslen slralegien und Mo-
CD
Preisslralegie des des Konkurrenlen kung), zeillicher dellpararnelem
!P
iii Simon, 1977a) Pioniers unler Be- Duopol; Marklein- Wirkungverbund
rUcksichligung des IriHszeftpunkie (Preisandarungs-
Markleinl~ts eines werden variiert bzw....bweichungs-
Konkurrenlen wirkung)
C:
0-
CD
...,
(J)
o·
:::::r
......
-
ex>
en
c
c.
-
CD·
::::J
N
C
3
Autor(en). Jahr, Zweck der Variation von ::::J
Angaben Konkurrenz- Wirkungs- Empirische (J)
(erste) Ver- Simulations- ZielgroBe(n) Kosten Strategien und ...,
zum Produkt situation dynamik Anwendungen
offentlichung experimente Parametern -c
1\ 3
CD
Entwicklung eines Etabliertes Pro- Marktanteil , Marktform nicht de- Unberiicksichtigt Variable und fixe Lediglich Hinweis ::::J
Erliiuterung eines
l{l'ii
'5"8 Modells zur Wer- dukt; im Beispiel: Absatzvolumen, finiert; keine expli- Kosten auf Variation von Anwendungsbei-
~
.l< E
SE
Little, 1970 bebudgetierung Konsumgut (Sirup) Gewinn zite BerOcksichti-
gung von Konkur-
Werbestrategien
im Beispiel
spiels im Sirup-
markt
-0-
(J)
......
0>
.lI:(j)
renz im Modell III
!i
0:
Untersuchung der Etabliertes Ver- Abgezinste Netto- Duopol; explizite Unberiicksichtigt Variable und fixe Variation von ...,
.~ ~ Wirkung verschie- brauchsgut Ertrage BerOcksichtigung Kosten Modellparametern C.
" 0
Simon, CD
...,
E E dener EinfluBgros- des Konkurrenz-
Ben-Ur, 1982 sen auf die H6he verhaltens im C
~.g ::::J
liir/l des Werbebudgets Modell (Q
(J)
0-
C
C.
(Q
CD
~
C:
Autor(en), 0-
Zweck der Variation von m
Jahr, (erste) Angaben Entscheidungs- Konkurrenz- Wirkungs- Empirische
Simulations- ZielgroBe(n) Kosten Strategien u./o. Anwendungen iiJ
Veroffent- zum Produkt iVariablen situation dynamik c'i"
experimente Parametem
lichung ;r
Bestimmung des Neuprodukle; Gewinn Werbung, Kaine Angaben Unberucksichligt Kosten der Infor- Nein, jedoch In einer we.eren .......
gewinnoptimalen kurzlebige \Ier- Verkaufslorde- uber die Mark!- mationsbeschaf- Hinweis auf die VerOlfentlichung ~
Pfades hinsichl- brauchsgiiter rung, Distribution, form; keine ex- fung Milglichkel zur (1968) Beschl8i-
Chames, lich der Informa- Preis plizite BerOck- Bewertung bung eines aus- ~
sichtigung von ahemativer fUhl1ichen Anwen- Il>
...,
Cooper, tionsbeschaffung ,.-
uber ein Neupro- Konkurrenz im Marketing-Mix- dungsbeispiels
Devoe, ~
dukl unter Be- Modell Kombinationen
Leamer, 1966 S·
rClcksichligung ec
altemativer Mar-
keting -Strategien ~
x·I
Entwicklung eines Neuprodukl Barwert des Oil- Preis, Werbung, Oligopol; expliz.e Wirkungsverzo- Variable Produk- Nein, jedoch Berichl uber er- (J)
Modells zur Un- lerenzgewinns Distribution Berucksichtigung gerung tionskosten; Ko- Hinweis auf die folgreiche Anwen-
Urban, 1967 terstutzung bei zwischen altem von Konkurrenz sten fur Milglichke. dung des Modells
C-
o..
bzw. 1968 der Entscheidung und neuem im Modell Werbung, in der chemi- 0;.
uber eine Neupro- Produktions- Distribution schen I ndustrie ::l
dukteinfuhrung programm
~ .......
Bewertung der Etablierte Pro- Marktanteil, Absatzlilrde- Oligopol; explizne Wirkungs- Unberucksichligt Variation von 9 Berichl uber er- cC'
..., .......
Auswirkungen ai- dukte; Absalzvolumen rungs budget, Berucksichtigung verzilgerung, verschiedenen folgreiche Anwen- c:: ......
temativer Marke- VerbrauchsgiJIer Anzahl Service- von Konkurrenz Wirkungs- Marketing-Mix- dung des Modells ::l
Strategien im Mlneralolmarl<t;
0..
Lambin, 1972 ting-Mix-Strategien (Minerali>~ und weiterer im Modell ubertragung
auf Marl<tanteil Tankstellen als keine Veriiffentli-
und Absatz- Teil-Instrumente chung der Modell-
8
::l
volumen der Distribution in- und outputs ,.-
...,
Vorstellung eines Am Markt ein- Gewinn Preis, Werbe- Falls BerOcksichti- Wlrkungsuber- Kosten der ins In der Fallstudie In der Fallstudie ~
Modells. welches geluhrte, ler- budget, Ver- gung der Konkur- tragung Modell einbezo- werden 5 Strate- erfolgt ein aus-
...,
den Anwender tigverpackte kaufslorderung, renz vom Modell- genen Marketing- gien bezuglich fUhrlicher Be- (J)
durch die Bewer- KonsumgiJIer; Vertl8tereinsatz, anwender ge- Aktivniiten wer- Werbung und richt uber erfolg- ~r
tung von Marke- Erwekerung auf Berucksichli- wUnscht, werden den expliz. Verkaufsforde- reiche Modell- c::
Little, 1974 ting-Mix-Strategien andere Produkte gung wekerer die KonkulTenten berucksichligt rung variiert anwendung im i[
bei der Marketing- milglich Entscheidungs- a1s ein 'durch- Konsumgiiterbe- ()"
Mix-Entscheidung variablen moglich schniltlicher Kon- reich ::l
kurrent' ins Mo- II)
unterstUtzI
dell einbezogen 3
0
UnberOcksichligt Variable Kosten; Simulation von Keine Berichte 0..
Unterstutzung des Etabliertes Marktanteil, Preis, Werbung, Explizke Beruck-
19 Marketing- uber praktische
~
Managers bei der Produkt AohUberschuB Personlicher Ver- sichligung von ModeMierung
Pessemier, Marketing-Mix- kauf, Distribution, Konkurrenz von Kosten- Mix-Strategien Anwendungen CD
Planung Verkaufsforde- erfahrungseffek-
Pilon, 1979
rung, Erweiterung ten mglich
milglich
I
C:
0"
CD
......
en
c=;-
Autor(en), :::T
Zweck der Variation von '*
Jahr, (elSIe) Angaben Entscheidungs- Konkurrenz- Wirkungs- Empirische I\)
Simulations- ZielgroBe(n) Kosten
Veroffent- zum Produkt variablen situation dynamik Strategien u./o. Anwendungen
!=?
experimente Parametern
lichung
s::
I»
Untersuchung Neuprodukt; Gewinnendwert Preis. Werbung. Duopol; expliz"e Unberucksichtigt Variable und fixe 13 Marketing-Mix- In einer spiteren ......
der Auswirkun- langfebiges Distribution Berucksichtigung Kosten; Kosten Strategieailerna- Veroffentlichung A
gen langfristiger Gebrauchsgut von Konkurrenz fUr Werbung und tiven jedes der Berich! iibsr CD
Marketing-Mix- (Bsp.: tragbare im Modell Distribution beiden Konkur- Modellanwen- '*
S-
Kotle r, 1965
Strategien auf Tonbandgerite) werden expliz" renten werden dung im Kos- ec I
den Gewinn beriicksichtigt einander gegen- metikmarkt
iibergestelb
s::
X-
Untersuchung der Etablierte Pro- Abgezinster Ge- Preis. Werbung; Differenzierte Wirkungsverzo- Variable und fixe Vor Untersuchung
U>
Auswirkungen der dukte der winn; Cash Flow Verkaufs- Berucksichtigung gerung Kosten; Kosten der Auswirkungen '*
c::
verschiedener
0-
Steuerung von Lebensm~tel- forderung. von neuen. alten fUr Werbung. m-
Werbeausgaben industria Telefonverkauf. und poIentiellen Verkaufsforde- Mi>glichkelen der :::J
Bloom, 1976 auf den Well- Produktqualitilt Konkurrenten rung und Steuerung von
bewerb Telefonverkauf Werbeausgaben: I»
c::
-0. -"
Variation wrschie-
dener Marketing- ec
...... -"
Mix-Strategien c:: OJ
und Auswahl der :::J
0-
basten Strategie
et
Untersuchung der Neuprodukte; Gewinnbarwert Preis. Werbung. Duopol; Verzo- Wirkungswr- Kosten fiir lau- Gegeniibsrstel- rEi
Lizenzvergabe- gerter Marktein- zogerung fende Betriebsaus- lung je zweier CD
Auswirkungen langlebige Ge-
Schmalen, verschiedener brauchsgiiter poIitik trill des Konkur- gaben. Forschung Preis-. Werbe- 3
und Lizenzverga-
CD
1979 Marketing-Mix- renten; explizite und Entwicklung. S-
Strategien auf den Beriicksichti- Neu- und Umbau. bestrategien; CD
Gewinnbarwert gung von Konkur- Lizenzgebiihren Variation von ......
renz im Modell Modellparametem (J)
3'
Bestimmung der Wie Schmalen. Wie Schmalen. Preis. Werbung Woe Schmalen. Woe Schmalen. Woe Schmalen. Bestimmung der c::
gewinnoptimalen 1979 1979 1979 1979 1979 optimalen Marke- i[
Marketing-Mix- ting-Strategie bei
Schmalen, Strategie unter gekoppeber star-
o·
:::J
1984 verschtedenen rer und informier- en
Annahmen bzgl. tar Konkurrenz; 3
des VerhaHens Variation von 0
der Konkurrenz Modellparametem 0-
~
(i)
119
Eine Einzelkritik der verschiedenen Studien ware aufgrund ihres Umfangs im Rahmen
dieser Arbeit nicht problemadaquae. 1m Rahmen einer generellen kritischen Be-
trachtung ist zunachst festzuhalten, daB in keiner der analysierten Simulationsstudien
der Simulationsbegriff definiert oder inhaltlich abgegrenzt, in einigen Fallen nicht
einmal genannt wird. In dieser Tatsache kommt die oben erlauterte Problematik des
Simulationsbegriffs zum Ausdruck. Gerade weil der Begriff im Hinblick auf den
Anwendungszweck der Simulation mit unterschiedlichen Inhalten geWllt wird und sich
daraus ganz andere Anforderungen an das Simulationsexperiment ergeben, ist fur
dessen kritische Beurteilung eine eindeutige Zuordnung von greBter Bedeutung.
Dem Planer bietet sich allgemein im Simulationsexperiment eine Reihe von Manipula-
tionsmeglichkeiten am Modell. Zum einen kann er die Parameterwerte, durch die das
Modell numerisch spezifiziert wird, variieren und damit alternative Marktszenarien ab-
bilden. Zum anderen sind auch alternative Strategien bzw. Handlungssequenzen
einsetzbar. In Simulationsexperimenten aufgrund konkreter Simulationsmodelle
werden real existierende Markte in ihrer sachlichen, raumlichen und zeitlichen Ab-
grenzung abgebildet. Da daraus der Anspruch greBtmeglicher Ubereinstimmung des
Simulationsmodells mit dem empirischen Original resultiert, wird im Rahmen der Mo-
delleichung genau diejenige Parameterkonstellation gesucht und angesetzt, die diese
Bedingung am besten erfullf. Paramtervariationen sind daher in konkreten Simula-
tionsmodellen von untergeordneter Bedeutung. Diese Tatsache impliziert auch, daB
konkrete Simulationsmodelie wegen ihres Bezugs auf einen Einzelfali in methodischer
Hinsicht den Charakter von Fallstudien aufweisen. Den Anspruch auf Aligemeingul-
tigkeit der Ergebnisse, d.h. ihre Ubertragbarkeit auf verschiedene Situationen auf-
grund eines wiederkehrenden allgemeinen Musters, kennen konkrete Simulations-
modelle daher hOchstens mit Einschrankungen erfullen 3 .
, Kritische Stellungnahmen zu einzelnen Studien linden sich beispielsweise bei Grob, H.L., 1975, S. 87ft.,
Kreussleln, G., 1971, Schmalen, H., 1979, S. 21ft., Simon, H., 1978, S. 1462ft.
2 Vgl. Bretzke, W.-R., 1980, S. 10.
3 Vgl. Bretzke, W.-R., 1980, S. 194 und S. 204.

120
Eine Analyse der 17 Studien hinsichtlich der Frage, inwieweit die experimentellen
Moglichkeiten der Simulationsmethode, d.h. Parameter- und Strategievariationen,
ausgenutzt werden, fuhrt zu der Erkenntnis, daB lediglich die Studien von RUHLAND/
WILDE (1987), SIMON (1977) und SCHMALEN (1979 und 1984) diesen Anspruch
erfullen. Dabei ist die Studie von RUHLAND/WILDE die einzige, in der erstens drei
Wettbewerber explizit Berucksichtigung finden und zweitens ein Investitionsgutermarkt
betrachtet wird. Allerdings ist die mangelhafte Modelldarstellung in dieser Studie
insofern als kritisch zu betrachten, als die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse er-
schwert wird. Hinzu kommt das bereits angedeutete Problem der AlIgemeingUltigkeit,
mit dem konkrete Simulationsmodelle behaftet sind. Zur SCHMALEN-Studie aus dem
Jahre 1979 ist anzumerken, daB lediglich ausgewahlte Strategiekombinationen bewer-
tet werden. Ein solches Vorgehen ist an sich nicht unplausibel. Allerdings bleiben die
Kriterien unklar, nach denen SCHMALEN die zu untersuchenden Strategietypen
auswahlt. SIMON schlieBlich abstrahiert durch die Beschrankung des Simulations-
experiments auf das Instrument 'Preis' von der Erkenntnis, daB Marketing-Mix-Effekte
von groBer praktischer Bedeutung sind 1 • Allgemein werden die sich durch die Simu-
lation bietenden Moglichkeiten der Manipulation an komplexen Modellen also in den
meisten Studien nur in relativ geringem Umfang genutzt.
AbschlieBend bleibt anzumerken, daB es den meisten Studien an einer genaueren

Beschreibung der Produktart mangelt. Daher wird haufig nicht ersichtlich, fur welchen
Bereich die Simulationsergebnisse gultig und anwendbar sind. Denkt man beispiels-
weise an die unterschiedlichen Marktgegebenheiten in Konsum- und Investitions-
gutermarkten oder auch innerhalb von Konsumgutermarkten, so ist es daher und
aufgrund der mangelnden Allgemeingultigkeit konkreter Simulationsmodelle grundsatz-
lich zweifel haft, ob die Ergebnisse so universell gultig sind, wie es von einigen
Autoren suggeriert wird.
1 Vgl. Simon, H., 1990, S. 1; vgl. dazu auch Schmalen, H., 1978, der das Simon'sche Modell um eine Marke-
ting-Mix-8etrachtung (Preis und Werbung) erweitert.
121
1.3 Aufgabe und Wahrheitsanspruch der angewandten Simulationsmethode
Zur Abgrenzung der Aufgabe, die die hier angewandte Simulationsmethode erfullen
soli und der Anspruche hinsichtlich des Realitatsbezugs des allgemeinen Simula-
tionsmodells, die sich daraus ableiten lassen, sei an das Ziel der vorliegenden
Untersuchung erinnert. Ziel ist es, Empfehlungen fUr erfolgversprechende Marketing-
Mix-Strategien von Investitionsguterherstellern ableiten zu konnen, und zwar fur be-
stimmte gleich strukturierte Typen von Handlungssituationen, "von den en vorausge-
setzt wird, daB sie sich in strukturell gleicher Form in unterschiedlichen Raum-Zeit-
Konstellationen wiederholen konnen"'. Bevor auf den Anspruch hinsichtlich des
Realitatsbezugs des zu entwickelnden Simulationsmodells sowie auf die konkrete
Aufgabenstellung eingegangen werden kann, sind zunachst einige terminologische
AusfUhrungen zum 8egriff des Situationstypus erforderlich, mit dem im folgenden
gearbeitet werden soil.
Die Entscheidungssituation, in der ein Planer - hier ein Investitionsguterhersteller -

sich befindet, ist als die Gesamtheit all derjenigen Bedingungen zu bezeichnen, die
von ihm als Merkmale seines Status quo betrachtet werden. Diese Merkmale sind
die Voraussetzungen fur sein Handeln, bilden also einen Handlungsrahmen. Die
Formulierung von Situationstypen bedeutet, daB verschiedene als invariant betrach-
tete Handlungsrahmen definiert werden, die dem Entscheider das Erkennen, Definie-
ren und Bearbeiten von Problemen ermoglichen sollen 2 • Sie stellt damit einen Ver-
such dar, die Komplexitat einer einzelnen Entscheidung zu reduzieren. An die For-
mulierung von Situationstypen knupft nun die Frage der Realitatsnahe allgemeiner
Simulationsmodelle an.
Die Konstruktion eines Modells besteht aus der Formulierung von Pramissen uber
bestimmte Gegebenheiten und Zusammenhange. In konkreten Simulationsmodellen
liegt dem Planer fUr diese Zusammenhange ein empirisches Original, d.h. ein
, Bretzke, W.·R., 1980, S. 204.
2 Vgl. Bretzke, W.-R., 1980, S. 213, Gaul, W., Both, M., 1990, S. 68.
122
konkreter raumzeitlich spezifizierter Markt vor. Daraus ergibt sich in Konsequenz der
Anspruch, daB ein konkretes Simulationsmodell das empirische Original bestmoglich
abbilden muB, wenn die resultierenden Handlungsempfehlungen aussagekraftig sein
sollen 1. In allgemeinen Simulationsmodellen gilt es jedoch, uber die Formulierung von
Pramissen ein Potential an moglichen Originalen, d.h. Typen von potentiellen
Entscheidungssituationen abzubilden. Die Realitatsnahe eines allgemeinen Simula-
tionsmodells beschreibt dann das AusmaB, in dem die durch die Pramissen abge-
bildeten Entscheidungssituationen in der Realitat vorkommen bzw. sich die Modell-
struktur in der Realitat wiederfinden laBr. Somit ist nicht die empirische Wahrheit,
sondern der Geltungsbereich, die Haufigkeit, mit der die Pramissen in der Realitat
wiederzufinden sind, die relevante MaBgroBe fur das AusmaB an Realitatsbezug 3 .
Auf dieser Grundlage ist nun die Aufgabenstellung des Simulationsexperiments

in der vorliegenden Untersuchung detaillierter zu formulieren. In einem ersten Schritt
gilt es, auf der Basis der Erkenntnisse des entwickelten Denkrahmens das Bezie-
hungsgeflecht eines hypothetischen Investitionsgutermarkts durch eine rein al-
gebraische Modellstruktur abzubilden. 1m zweiten Schritt werden, ebenfalls aufbauend
auf dem entwickelten Denkrahmen, alternative Typen von Handlungssituationen in
Form von Marktszenarien formuliert - alternative Annahmen uber die Marktstruktur,
die Entwicklung der Nachfrage, Wettbewerberaktivitaten usw. -, die in das Simula-
tionsmodell eingekoppelt werden. Dadurch eroffnet sich die Moglichkeit, im Sinne von
"Was ware, wenn ... "- Fragestellungen alternative Marketing-Mix-Strategien in diesen
alternativen Szenarien anhand ausgewahlter ErfolgsgroBen ordinal zu bewerten.
Diese Kombination des Arbeitens mit Szenarien mit einer modeligestUtzten Analyse
des Marktverhaltens eroffnet zwei wertvolle Perspektiven. Einerseits wird es moglich,
ein breites Spektrum von Situationen, in denen sich ein Investitionsguterhersteller
1 Vgl. Biethahn, J., 1987, S. 84, Bretzke, W.-R., 1980, S. 217, Harbordt, S., 1974, S. 315.
2 Vgl. Bretzke, W .• R., 1980, S. 214.
3 Die Frage der Realitatsnahe allgemeiner Simulationsmodelle kann hier nicht in ganzer Ausfuhrlichkeit diskutiert
werden. Der interessierte Leser sei hinsichtlich einer detaillierten Erorterung dieser Problematik verwiesen auf
Bretzke, W,·R., 1980.
123
befinden kann und in denen er agieren muB, in Betracht zu ziehen. Dies kennen auch
"extreme" Bedingungen sein. Somit wird die Kreativitat, die in der Generierung von
Szenarien liegen kann, fur das modellgestutzte Arbeiten nutzbar'. Andererseits wird
durch die Kombination dieser Arbeitstechniken die Unsicherheit uber die Konsequen-
zen verschiedener Handlungsalternativen in Investitionsgutermarkten besser handhab-
bar, und megliche Risiken kennen aufgezeigt werden 2 .
2 Der Simulator3
Die Abbildung eines hypothetischen Investitionsgutermarkts im Modell ist aufgrund

einer Vielzahl komplizierter dynamischer Wirkungszusammenhange eine komplexe
Aufgabe. Von dieser Tatsache ist die Forderung nach einer strukturierenden Hilfe-
stellung fur die Erstellung des Simulationsmodells geleitet, die eine dialog- bzw.
benutzerorientierte Erfassung eines solchen komplexen Gebildes ermeglicht4 .
Speziell fUr die DurchfUhrung von Simulationen wurde in der Vergangenheit eine
Reihe problemorientierter Sprachen entwickelt, wie z.B. GPSS, SIMSCRIPT, GASP,
SIMPAC, DYNAMO, SIMULATE, GSP, ESP, CSL, MONTECODE, CLP etc. 5 . In die
Konzeption dieser Simulationssprachen sind die Erfahrungen eingeflossen, die seit
den fruhen sechziger Jahren im Umgang mit der Simulationsmethode gesammelt
werden konnten. Daher ist die Frage zu diskutieren, ob fUr die vorliegende Unter-
suchung auf eine dieser Simulationssprachen zuruckgegriffen werden kann.
1 Vgl. Eden, C., 1986, S. 174. Porter, M.E., 1986, S. 601, Tenaglia, M., Noonan, P., 1992, S. 14.
2 Vgl. Becker, J., 1990, S. 384, Porter, M.E., 1986, S. 6011., Tenaglia, M., Noonan, P., 1992, S. 14, Veliyath,
R., 1992, S. 86.
3 Als synonyme Begrifte kiinnen auch 'Simulationsprogrammiersysteme' oder 'Simulationssprachen' verwendet

werden; vgl. dazu Mertens, P., 1982, S. 39.
4 Vgl. Mertens, P., 1982, S. 39, Schmidt, B., 1987, S. 52ft.
5 Vgl. zur Systematisierung dieser und anderer Simulationssprachen z.B. Mertens, P., 1982, S. 39ft, Pidd, M.,
1988, S. 138ft.
124
2.1 Begrundungshintergrund fUr die Programmierung eines problemadaquaten
Simulators
Die groBe Anzahl unterschiedlicher Simulationsprogrammiersysteme deutet auf ein

erstes Problem hin, das mit der Anwendung eines sol chen auf die vorliegende
Aufgabenstellung verbunden ware.
Bei den zur Zeit gebrauchlichen Simulationssprachen handelt es sich um hochent-

wickelte Spezialwerkzeuge, deren Anwendungsbereich sich jeweils auf einen engen
Problemkreis beschrankt. Dies sei an einigen Beispielen verdeutlicht. So wurde die
ursprunglich von IBM entwickelte Simulationssprache GPSS beispielsweise fur die
Simulation von FertigungsstraBen, Verkehrssystemen, Rechenanlagen u.a. konzipiert,
d.h. fur die Anwendung auf diskrete Modellstrukturen 1 . PROGRAM SIMULATE dient
der Bewaltigung 6konometrischer ProblemsteliUngen. Der Simulator DYNAMO wurde
speziell fur die kontinuierlichen Modelle aus dem Bereich des System Dynamics
entwickele. Diese Uste lieBe sich nun beliebig fortsetzen. Insgesamt jedoch ist
festzuhalten, daB die Anwendbarkeit derartiger Standard-Simulationssprachen ange-
sichts der erforderlichen M6glichkeiten der Modellkonstruktion eingeschrankt ist. Das
Problem des Anwendungsbereichs wird noch dadurch verscharft, daB die Simulations-
sprachen teilweise fur GroBrechneranlagen konzipiert wurden und nicht fUr den
Einsatz auf Personal Computern zur Verfugung stehen 3 .
Grundsatzlich fuhrt die Anwendung einer Standard-Simulationssprache zu Entwick-

lungszeiteinsparungen. Diese Einsparungen werden jedoch dadurch beeintrachtigt,
daB Simulationssprachen wie beispielsweise GPSS gegebenenfalls durch die Erweite-
rung um selbsterstellte Program module zu flexibilisieren sind4 . Eine derartige Erweite-
rung bedeutet jedoch letztendlich den gleichen Arbeitsaufwand, der bei der Program-
, Vgl. Mertens, P., 1982, S. 40, Pidd, M., 1988, S. 157f.
2 Vgl. Mertens, P., 1982, S. S8f.
3 Vgl. Z.B. Pidd, M., 1988, S. 150.
4 Vgl. Mertens, P., 1982, S. 48.

125
mierung mit einer Universalsprache entsteht. Uberdies bieten Universalsprachen ein

hohes MaB an Flexibilitat sowohl bei der Modellkonstruktion, als auch bei der
Datenverwaltung und bei der Gestaltung der Programmoberflache. Der mit Standard-
Simulationssprachen verbundene Vorteil der Entwicklungszeiteinsparung wird zu-
nachst dadurch teilweise kompensiert. Daruber hinaus tragt die Tatsache, daB Uni-
versalsprachen wie z.B. PASCAL umfangreiche Programmbibliotheken zu verschie-
densten Problemstellungen bereitstellen, zur Kompensation der Entwicklungszeitunter-
schiede beL
Das wesentliche Kriterium bei der Entscheidung, mit welchem Simulator die Abbildung
eines hypothetischen Investitionsgutermarkts anzugehen ist, ist letztlich die Benutzer-
orientiertheit. Wie oben dargestellt erfordert die Komplexitat der vorliegenden
Aufgabenstellung die Moglichkeit einer interaktiven und damit benutzerorientierten
Simulationsmodellerstellung. Eine interaktive Modellentwicklung ist allerdings mit
Hilfe der Standard-Simulationssprachen kaum moglich, da die Modelle integraler Be-
standteil des Programms sind. Modellbau / -modifikation ist bei Anwendung dieser
Sprachen somit gleichzusetzen mit Programmierung.
Diese Grunde und dabei insbesondere die Forderung nach einer interaktiven Simula-
tionsmodellerstellung, die keine Kenntnis einer Programmiersprache beim Benutzer
des Programms voraussetzt, sind ausschlaggebend fur die Wahl von PASCAL zur
Entwicklung des Marktsimulators.
2.2 Konzeptionelle Merkmale des Simulators
Insbesondere aufgrund des Kriteriums der Benutzerorientiertheit liegt dem hier

verwendeten Simulator das Baukastenprinzip zugrunde'. Nach diesem Prinzip wird
, Vgl. dazu Harbordt, S., 1974, S. 91; ein solches Prinzip 10lgt der Idee des ·System Engineering" als
Arbeitsmethodik zur Bewaltigung komplexer Projekte in den Ingenieurwissenschaften, deren wesentliches
Charakteristikum die L6sung eines Problems von auBen nach innen ist (vgl. dazu Schmidt, G., 1988, S. 68f.).
126
das Modell in selbstandige, die einzelnen Marktteilnehmer reprasentierende "Input-

Throughput-Output-Elemente" zerlegt, die auch als Blocke zu bezeichnen sind 1.
Die Grundstruktur eines Blocks ist fUr aile Marktteilnehmer identisch. Ein solches im
Simulator verwendetes Standardelement ist in Obersicht 21 wiedergegeben.
Obersicht 21: Standardelement des Simulators
Input Throughput Output

9 Input-Kanile 9 Output-Kanile
zur Erlassung 1- -I zur Abblldung
von:
1- -I von:
°systemexternen
1- -I °Aktivitaten des
1- -I
I~
Einftussen Marktteilnehmers
1- -I
t
°Aktivitaten anderer °Reaktionen des
Marktteilnehmer 1- -I Marktteilnehmers
°Reaktionen ande- l- -I
rer Marktteilnehmer 1- -I
°Rlickkopplungen 1- -I
eigener Reaktionen
•
Standardelement W
Erstens werden innerhalb eines Blocks der Input und Output miteinander verknupft.
Die Modellierung der kausalen ZusammenMnge innerhalb eines Blocks ist
Bestandteil des Throughput und wird durch eine Liste von Gleichungen in herk6mm-
licher mathematischer Syntax und Semantik tormuliert. Allerdings sind haufig Wir-
kungszusammenhange zu vermuten, die mit Hilte herk6mmlicher Funktionen schwer
zu quantitizieren sind. Daherwurde aus dem FORRESTER'schen Simulationskonzept
"System Dynamics,,2 die Idee der "Table-Functions" als Methode zur Wirkungs-
, Dabei hangt die Anzahl der Bl6cke, die jedem Marktteilnehmer zugeordnet werden, vom geplanten Auft6sungs-
grad der Untersuchung abo
2 Vgl. zu diesem Konzept Forrester, J,W" 1972, Merten, p,p" 1988, Morecroft, J_D.W., 1988, Niemeyer, G.,
1973.
127
modellierung in die Konzeption des hier angewandten Simulators ubernommen. Nach

diesem Ansatz wird fUr die Beziehung zwischen abhangiger und unabhangiger
Variablen eine bestimmte Anzahl an StUtzstelien (X/Y- Wertepaaren) formuliert. Die
Tabelle der StUtzstelien fungiert als Funktionssurrogat, indem die Zwischenwerte
durch Interpolation wie z.B. lineare oder Spline-Interpolation berechnet werden.
Allerdings sind die so definierten Table-Functions nur zwischen den StUtzstelien
definiert. Sie werden wie herkommliche Funktionen in die Gleichungen des Through-
put aufgenommen.
Das Arbeiten mit Table-Functions bietet einige Vorteile. Zum einen kennen die
Zusammenhange zwischen den Variablen einfach und anschaulich dargestellt
werden. Zum anderen entfallt die stets problematische Modellwahl sowie die haufig
schwierige Parametrisierung des Modells. SchlieBlich lassen sich auch bizarre Ab-
hangigkeiten zwischen Variablen wie z.B. eine hohe Zahl an lokalen Extrema pro-
blemlos in das Modell integrieren.
Zweitens sind die einzelnen Blocke ihrerseits miteinander verknOpft, indem der
Output eines Blocks zum Input eines oder mehrerer folgender oder ubergeordneter
Blecke werden kann 1.
Durch diese Baukastenstruktur kann die Uberschaubarkeit eines insgesamt relativ

komplexen Modells erh6ht werden. Die Anzahl der Variablen und Beziehungen
innerhalb der einzelnen Blocke kann - auch aufgrund der Berucksichtigung aus-
schlieBlich wesentlicher Phanomene 2 - niedrig gehalten werden und die Verknup-
fungsstruktur der einzelnen BI6cke bleibt bei einer begrenzten Anzahl ebenfalls trans-
parent. Daruber hinaus erm6glichen der nach dem Baukastenprinzip funktionierende
Simulator sowie die Modellierung von Zusammenhangen mithilfe von Table-Functions
eine problemlose und damit benutzerfreundliche Eingabe sowohl unterschiedlicher
1 Vgl. zu unterschiedlichen Grundformen der BlockverknOpfung Harbordt, S., 1974, S. 91f. und S. 100ft.
2 Damit wird dem Gestaltungsprinzip der Einfachheit fOr die Konstruktion von Modellen aus dem DECISION
CALCULUS-Konzept von LlTILE entsprochen (vgl. Little, J.D.C., 1970, S. B-466ff.); siehe dazu im einzelnen
Abschnitt IV.3. 1.
128
Marktszenarien als aueh alternativer Strategien, was vor dem Hintergrund der kon-
kreten Aufgabenstellung des Simulationsexperiments von groBer Bedeutung ist1 •
3 Modellstruktur
Gegenstand des Simulationsmodells ist ein Markt fur ein hypothetisches Investi-
tionsgut. Aufbauend auf dem entwiekelten Denkrahmen ist das fur einen hypotheti-
sehen Investitionsgutermarkt eharakteristisehe Beziehungsgefleeht zunaehst in Form
einer algebraischen Modellstruktur zu formulieren. Das aus mehreren Teilmodellen
bestehende Gesamtmodell wird an dieser Stelle noeh nicht numerisch spezifiziert.
Die Anreieherung des Modells mit Zahlenwerten ist Gegenstand des zweiten Arbeits-
sehritts der Formulierung von Marktszenarien, die versehiedene Entseheidungssi-
tuationen kennzeiehnen 2 •
3.1 Gestaltungsprinzipien fur die Konstruktion des Simulationsmodells
Bei der Konstruktion von Simulationsmodellen stell en sieh dem Planer La. methodolo-
gisehe Probleme, die bei mangelhafter Bewaltigung dazu fUhren kennen, daB die
Anwendbarkeit eines Modells bereits aus methodologiseher Sieht fraglich ist. Vor dem
Hintergrund dieser Problematik formulierte LITTLE im Rahmen seines zu groBer
Bedeutung gelangten DECISION-CALCULUS-Konzepts operationale Gestaltungs-
prinzipien fur die Konstruktion von Modellen3 . Das Konzept ging aus einer einge-
henden Analyse der Problematik mangelnder Akzeptanz von Marketing-Modellen
, Auf diesem Weg wird eine hohe 8enutzerfreundlichkeit gewiihrleistet, die einen zentralen Gegenstand der
Modellierung im Rahmen des DECISION CALCULUS-Konzepts darstellt.
2 Siehe dazu Abschnitt V.2 dieser Arbeit.
3 Vgl. Little, J.D.C., 1970, S. 8-46611.; siehe dazu auch Krautter, J., 1979, S. 92f., Naert, P., Leeflang, P.,
1978, S. 1OOff. , Parsons, L.J., SchulU, R.L., 1978, S. 31ff.
129
hervor. Diese Gestaltungsprinzipien, die im folgenden kurz dargestellt werden, sind
auch fur die vorliegende Untersuchung maBgebend 1 :
- Einfachheit: Das Modell sollte nur die wesentlichen Phanomene berucksichtigen,

damit die ModeliverstandliGhkeit gewahrleistet ist.
- Robustheit: Das Modell muB so ausgelegt sein, daB es keine unsinnigen Ergeb-
nisse liefert, selbst im Faile willkurlicher Eingabewerte. So mussen z.B. einerseits
. resultierende Marktanteilswerte zwischen null und eins liegen, andererseits die
Summenbedingung erfullt sein, daB die Marktanteile der betrachteten Anbieter sich
zu eins aufsummieren 2 .
- Steuerbarkeit: Der Anwender muB die Moglichkeit haben, das Modell nach seinen
eigenen Vorstellungen zu gestalten. Die Zusammenhange zwischen Modellinput
und -ergebnissen mussen jederzeit nachvollziehbar sein.
Aktualisierbarkeit: Neue Informationen mussen moglichst problemlos in das
Modell integrierbar sein.
- Volistandigkeit hinsichtlich wichtiger GroBen: Das Modell muB aile wesent-
lichen Phanomene erfassen konnen. Dieses Kriterium, das dem Kriterium der
Einfachheit entgegensteht, ist nach LlTILE mittels Integration subjektiver Daten zu
gewahrleisten, in denen vielfaltige Informationen der Entscheider aggregiert sind.
- Kommunikationsfahigkeit: Eingabewerte sollten leicht veranderbar sein und die
Ergebnisse schnell bereitgestellt werden.
Werden diese Prinzipien bei der Konstruktion von Modellen eingehalten, so wird eine
groBtmogliche Benutzerorientierung realisiert.
1 Der an einer detaillierteren Auseinandersetzung mit dem Konzept interessierte Leser sei verwiesen auf KuB,
A., 1978, S. 64ft.
2 Vgl. Naert, P., Leeflang, P., 1978, S. 106, Cooper, L.G., Nakanishi, M., 1990, S. 28.
130
3.2 Marktteilnehmer
Da im Rahmen dieser Untersuchung die in InvestitionsgOtermarkten dominante

Distributionsform des direkten Vertriebs betrachtet wird, werden im Simulations-
modell lediglich Anbieter (Hersteller) und Nachfrager (Verwender) industrieller
Gater als relevante Marktteilnehmer berOcksichtigt. Eine Absatzmittlerstufe kann im
Modell fehlen.
Das im Modell abgebildete Marktverhalten wird aus der Perspektive eines Investitions-
gOterherstellers betrachtet, der im Wettbewerb zu zwei weiteren Herstellern steht. Die
BerOcksichtigung von drei Anbietern im Modell schlieBt den - in den vorgestellten
Simulationsstudien annahernd durchgehenden - unerwOnschten Effekt aus, daB das
Ergebnis des einen Anbieters automatisch dasjenige des Konkurrenten bedingt. Somit
wird es moglich, die Konsequenzen unterschiedlicher Krafteverhaltnisse der
Anbieter auf das Ergebnis des betrachteten Anbieters zu untersuchen. Einer der
Anbieter bringt in der Periode t = 1 als Pionier ein neues Investitionsgut auf den
Markt, das von den beiden Konkurrenten in spateren Perioden ebenfalls angeboten
wird.
Die Gesamtnachfrage wird entsprechend dem Denkrahmen in die vier Nachfrager-

segmente der Qualitats-, passiven, Aktions- und aggressiven Kunden als weitere
Marktteilnehmer aufgeteilt. Eine derartige segmentspezifische Betrachtung der Ge-
samtnachfrage ist darin begrOndet, daB diese Abnehmergruppen aufgrund ihrer
gleichartigen Reaktion auf absatzpolitische Aktivitaten vor dem Hintergrund der Auf-
gabenstellung des Simulationsmodells von besonderer Relevanz sind.
3.3 Nachfrageentwicklung des Gesamtmarkts
Uberlegungen bezOglich der potentiellen Entwicklung der Nachfrage nach einem

neuen Investitionsgut im Zeitablauf rufen unvermeidlich die Assoziation mit dem
131
Produktlebenszyklus-Konzept hervorl. Dieses in der Literatur breit und zum Teil

recht kontrovers diskutierte Konzept beschreibt - unter anderem - einen idealtypi-
schen Verlauf fur die Entwicklung der Nachfrage nach einem neuen Produkt im Zeit-
ablauf. Zumeist wird fUr den idealtypischen Produktlebenszyklus, der durch eine
Phaseneinteilung gekennzeichnet ist, ein glockenformiger Verlauf mit s-formigem
Wachstum angenommen 2 . Das Konzept ist von einer Reihe von Autoren zum Teil
heftig kritisiert worden, wobei die Kritik sich insbesondere auf folgende Punkte er-
streckt3 :
- Die Betrachtung der Nachfrageentwicklung neuer Produkte in der Praxis zeige

immer wieder andere Verlaufe 4 .
- Die dem Konzept zugrundeliegende Ubertragung biologischer Gesetze auf okono-
mische Phanomene sei auBerst problematisch.
- Die Zahl und Reihenfolge der tatsachlich durchlaufenen Phasen konne ganz
unterschiedlich sein.
- Die Phase, in der sich das Produkt tatsachlich befinde, lieBe sich nur schwerlich
identifizieren.
Obwohl dieser Kritik teilweise eine gewisse Berechtigung zukommt, sind dem doch
einige Argumente entgegenzuhalten. Einerseits resultieren die empirischen Erkennt-
nisse, die zum Versuch der Widerlegung des Konzepts herangezogen werden, aus
Untersuchungen in Konsumgutermarkten. Eine empirische Untersuchung von
THORELLI/BURNETI bei uber 1000 Unternehmen der Investitionsguterindustrie aus
der PIMS-Datenbasis5 belegte jedoch, daB der beobachtete Wachstumsverlauf der
, Auseinandersetzungen mit dem Produktlebenszykluskonzept finden sich beispielsweise bei Bischof, P., 1976,
Glerl, H., 1987.
2 Vgl. Becker, J., 1990, S. 515, Chisnall, P.M., 1989, S. 178, Dhalla, N.K., Yuspeh, 5., 1976, S. 103,
Hoffmann, K., 1972, S. 48, Kotler, P., 1991, S. 350, Levitt, T., 1965, S. 84, Polli, R., Cook, V., 1969, S. 386,
Thorelll, H.B., Burnett, S.C., 1981, S. 99, Webster, F.E., 1984, S. 1061.
3 Vgl. Becker, J., 1990, S. 514f., Chlsnall, P.M., 1989, S. 179ff., Kotler, P., 1991, S. 366.
4 Vgl. dazu insbesondere Dhalla, N.K., Yuspeh, 5., 1976.
5 Niihere Informationen zur PIMS-Datenbasis finden sich bei Buzzell, R.D., Gale, B.T., Sultan, R.G.M., 1975,
S.105.
132
betrachteten Produkte dem im Produktlebenszyklus-Konzept angenommenen idealty-

pischen Verlauf weitgehend entsprach'. Uberdies nimmt die Kritik gemeinhin nicht
darauf Bezug, daB dem Konzept in der Literatur unterschiedliche Funktionen zuge-
dacht werden, deren Wert differenziert zu beurteilen ist. So muB dessen Eignung zur
Analyse bzw. Vorhersage der empirischen Nachfrageentwicklung eines Produkts aus
den oben genannten Grunden in der Tat bezweifelt werden. A1lerdings kann das
Konzept sehr wohl als konzeptionelles Hilfsmittel zur strategischen Planung die-
nen, da es die grundsatzlichen Krafte beschreibt, die auf die Nachfrage- und Gewinn-
entwicklung in Markten wirken. Bedeutsam ist der normative Charakter des Kon-
zepts2 •
In dieser zweiten Funktion wird das Konzept der vorliegenden Untersuchung zur Cha-
rakterisierung der grundsatzlichen Nachfrageentwicklung eines hypothetischen In-
vestitionsguts zugrundegelegt, da diese Funktion der Entwicklung eines allgemeinen
Simulationsmodells gerecht wird. Dabei muB jedoch den Unterschieden zwischen
Konsum- und Investitionsgutermarkten Rechnung getragen werden, indem das
ursprunglich fur Konsumgutermarkte entwickelte Lebenszykluskonzept entsprechend
zu modifizieren ist.
Ansatzpunkt fur die erforderlichen Modifikationen sind die einzelnen Entwicklungen,

die den Verlauf des Produktlebenszyklus pragen: die Entwicklung der Mode, der
Technologie und der Nutzenerwartungen der Kunden 3 . Das Ph an omen der Modeent-
wicklung ist in den durch organisationale Nachfrage gekennzeichneten Investitions-
gutermarkten von untergeordneter Bedeutung. Die Nutzenerwartungen der Kunden,
durch die die Struktur der Gesamtnachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt gekenn-
zeichnet ist, verandern sich im Zeitablauf, u.a. in Abhangigkeit von der Leistungsfahig-
keit bzw. dem Stand der dem betrachteten Produkt zugrundeliegenden Technolo-
1 Vgl. Thorelll, H.B., Burnett, S.C., 1981. Die Struktur der Daten verhinderte allerdings eine Analyse der Ein-
fOhrungs- und der Ruckgangsphase.
2 Vgl. Becker, J., 1990, S. 515, Thorelll, H.B., Burnett, S.C., 1981, S. 97, Webster, F.E., 1984, S. 108.
3 Vgl. Kotler, P., 1991, S. 3481. und S. 352, Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 23f.
133
gie'. Daher ist die Entwicklung einer Technologie, der Technologielebenszyklus,
als eine entscheidende Determinante der Nachfrageentwicklung zu betrachten 2 .
Die Entwicklung einer Technologie im Zeitablauf wird idealtypisch in sechs Phasen

eingeteilt:
1. Entdeckung,
2. Anpassung an die Markterfordernisse,
3. Fortschritt,
4. Hahepunkt,
5. Abschapfung,
6. Substitution.
Die nachfolgende Erlauterung der Phasen3 , die sich hier zunachst nur auf die Ge-
samtnachfrageentwicklung bezieht, ist vor dem Hintergrund der Tatsache zu sehen,
daB die Phaseneinteilung lediglich einer Systematisierung grundsatzlich beobacht-
barer Phanomene in der Entwicklung einer Technologie dient. 1m Einzelfall kannen
beispielsweise die Lange der Phasen ganz unterschiedlich sowie die Phasenuber-
gange flieBend sein. Diese Erkenntnis wird im AnschluB an die Erlauterung der
Phasen erneut aufgegriffen.
Die Entdeckung einer Technologie kann aus verschiedenen Quellen resultieren. So

beinhaltet neben der Grundlagenforschung insbesondere die Entwicklung einer
Problemlasung in Form eines Projekts mit einem Kunden ein groBes Potential fur die
Auffindung neuer Technologien 4 . Die Anwendungseignung der neuen Technologie ist
in dieser Phase jedoch noch nicht eindeutig feststellbar, so daB die sehr geringe
1 Siehe dazu Abschnitt 111.5.1.2 dieser Arbeit; vgl. auch Plinke, W., 1992, S. 831.
2 Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 85, Kotler, P., 1991, S. 349, Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 24.
3 Vgl. dazu insbesondere Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 24ft.
4 Vgl. dazu Abernathy, W., Utterback, J.M., 1978, S. 40

134
Nachfrage nach einem noch "unfertigen" Leistungsangeboe von "experimentieren-

den" Organisationen gepragt ist.
In der Phase der Anpassung an die Markterfordernlsse entwickelt der Pionier die
Technologie insofern weiter, als sie und damit das Leistungsangebot auf die spezifi-
schen BedOrfnisse bestimmter Nachfrager/-gruppen zugeschnitten werden. Der Stand
der Technologie zeichnet das Leistungsangebot in dieser Phase als reine Spezialitit
aus. Deren erfolgreiche Anwendung fOhrt zu einem raschen und starken Anstieg der
Nachfrage, so daB aufgrund der Attraktivitat des Marktes weitere Anbieter auf den
Markt drangen. Diese Entwicklung ist typischerweise wahrend des Ubergangs zur
nachsten Phase des Technologielebenszyklusses zu beobachten.
Die Phase des Fortschrltts bedeutet das Ende der High-Tech-Phasen und ist durch
die technologische Annaherung der konkurrierenden Leistungsangebote gekenn-
zeichnet. Diese Tendenz ist Ausdruck fOr die oben erlauterte Entwicklung einer
Spezialitat zu einer Commodity im Laufe ihres Lebenszyklusses2 , die in dieser Phase
einsetzt. Die Nachfrage steigt weiterhin an, jedoch mit abnehmenden Zuwachsraten.
1m Laufe der Phase des Hohepunkts wird die Technologie schlieBlich vollstandig
ausgereift und der Markt erschlossen. Die Nachfrage nach dem Leistungsangebot
erreicht im Laufe dieser Phase ein Sattigungsniveau. Damit ist der Ubergang zur
nachsten Phase flieBend und nicht eindeutig festzulegen.
FOr die Phase der Abschopfung ist einerseits die in InvestitionsgOtermarkten haufige
Beobachtung charakteristisch, daB sich die Nachfrage auf dem erreichten Niveau eta-
bliert. Andererseits ist es auch moglich, daB in dieser Phase ein leichter Nachfrage-
rOckgang einsetzt. In jedem Fall dient der erreichte Status quo als Basis, auf der neue
Technologien entwickelt oder aufgedeckt werden. Das Leistungsangebot weist in
dieser Phase den Charakter einer typischen Commodity auf. Der Zeitpunkt, zu dem
, Vgl. Abernathy, W., Utterback, J.M., 1978, S. 42, McKenna, R., 1991, S. 32.

135
eine Substitution des Leistungsangebots durch eine neue Technologie zu einem ra-
schen Nachfrageruckgang fuhrt, ist dann nicht eindeutig festzulegen.
Fur die Abbildung der Gesamtnachfrageentwicklung nach einem hypothetischen

Investitionsgut im Modell lassen sich aus diesen Erkenntnissen zum Lebenszyklus-
konzept folgende SchluBfolgerungen ziehen:
1. Es wird durch die Einbeziehung eines Sattigungsniveaus ein fest vorgegebenes

mengenmaBiges Marktpotential unterstellt1 • Obwohl in einzelnen Beitragen
auch die M6glichkeit der Verschiebung des Sattigungsniveaus im Zeitablauf be-
rucksichtigt wird 2 , ist die Aufnahme derartiger Phanomene in die vorliegende
Untersuchung nicht problemadaquat. Die Komplexitat des Teilmodells wurde
erh6ht, ohne dessen Aussagekraft vor dem Hintergrund der Betrachtung des
gesamten Lebenszyklusses eines neuen Investitionsguts merklich zu verbessern.
In einem solchen Faile ist dem Kriterium der Einfachheit eines Modells der Vor-
zug zu geben 3 .
2. Das Marktpotential artikuliert sich im Zeitablauf in unterschiedlichem AusmaB als

Nachfrage am Markt (Marktvolumen), und zwar nach einem Muster, das beispiels-
weise durch den im Lebenszykluskonzept generierten idealtypischen Veri auf
gekennzeichnet ist (vgl. Ubersicht 22). Allerdings wird die Phase der Substitution
in der vorliegenden Untersuchung ausgeklammert. Wie bereits oben angedeutet
wird davon ausgegangen, daB sich die Nachfrage nach dem Gut auf einem
bestimmten Niveau etabliert, da Investitionsguter gemeinhin einen im Vergleich zu
Konsumglitern langen Lebenszyklus aufweisen 4 . Diese Beobachtung wird auch
durch die Studie von THORELLI/BURNETT gestUtzt. Eine Einbeziehung der
zeitlich auBerst schwierig festzumachenden Substitutionsphase ist daher vor dem
1 Vgl. dazu auch Kendall, D.L., French, M.T., 1991, S. 178.
2 Vgl. dazu die angegebenen Quellen in Schmal en, H., 1979, S. 60.
3 Vgl. Muller, M., 1969, S. 135, Schmalen, H., 1979, S. 61.
• Vgl. Webster, F.E., 1984, S. 109.

136
Hintergrund der Ableitung von Strategieempfehlungen von der EinfUhrungsphase

an nicht zweckmaBig. Daruber hinaus liegt das Kriterium der Einfachheit eines
Modells der Entscheidung zugrunde, die Moglichkeit zu vernachlassigen, daB die
Entwicklung des Marktvolumens von der Marktbearbeitung eines Anbieters
beeinfluBbar ist. Wenn dieser Fall auch durchaus denkbar ist, so wurde die Kom-
plexitat des Modells angesichts der Vielzahl nicht vernachlassigbarer Phanomene
doch ubermaBig erhoht.
Ubersicht 22: Idealtypischer Veri auf der Marktvolumensentwicklung
MV(t)
_T"""""""- ... - . . .
.... , \
\
\
\
\
\
\
\
\
,
\
\
"" .... -....

Entdek· Anpassung Fort· Hohe- Ab- ... Substitution
kung an die schritt punkt schop-
Markter- tung
fordernisse
Allerdings wird dieser Veri auf im Simulationsmodell nicht in mathematischer

Syntax implementiert, sondern periodenspezifisch in Form eines extern en Ein-
flusses. Das bedeutet, daB das Muster, nach dem die Nachfrage sich am Markt
artikuliert, als gegeben angenommen und als externe periodenspezifische EinfluB-
groBe in das Modell eingekoppelt wird. Diese Form der Modellierung der Markt-
volumensentwicklung ist von dem Kriterium der Benutzerfreundlichkeit geleitet,
die an dieser Stelle von besonderer Relevanz ist. Denn wie eben angedeutet sind
fur die konkrete Ausgestaltung der Nachfrageentwicklung in Investitiensguter-
137
markten beispielsweise in Abhangigkeit von der Lange der Phasen unterschiedli-

che Verlaufe denkbar'. Uber die Modellierung der Marktvolumensentwicklung in
Form eines externen Einflusses sind auch bizarre Verlaufe ohne Schwierigkeiten
abbildbar. Alternative Marktvolumensentwicklungen, deren Darstellung Gegen-
stand der Konzipierung von Marktszenarien ist und somit an spaterer Stelle
erfolgen wird, sind daher in Form externer Einflusse problem loser in das Modell
einzubringen als durch eine vorgegebene mathematische Funktionsform.
3.4 Entwicklung der Segmentnachfrage
Die Aufteilung der Gesamtnachfrage auf die abgegrenzten Nachfragersegmente im

Zeitablauf wird durch zwei unterschiedliche Stromungen determiniert, an denen die
folgenden Fragestellungen fur die Konstruktion des Simulationsmodells anknupfen:
1. Wie gestaltet sich der funktionale Zusammenhang zwischen den Marktvolumens-

veranderungen pro Periode und den periodenbezogenen Zuflussen zum Seg-
mentvolumen?
2. Welchen GesetzmaBigkeiten folgen die Segmentwanderungsbewegungen, d.h.

die zeitablaufbezogenen Verschiebungen der Segmentvolumina unterein-
ander?
1 Vgl. Hoffmann, K., 1972, S. 48. Kotler, P., 1991, S. 351.

138
3.4.1 Zuftusse zu den Segmentvolumina
GemaB dem hier gewahlten Segmentierungskonzept teilt sich das Marktvolumen

eines hypothetischen Investitionsguts in jeder Periode auf die betrachteten Segmente
der Qualitats-, passiven, Aktions- und aggressiven Kunden auf:
4
(1) MVt = ESVH
;"1
mit MVt = Marktvolumen in Periode t,

SVn = Segmentvolumen des Segments i in Periode t.
Entsprechend verteilen sich auch die Marktvolumensveranderungen pro Peri ode in

einem bestimmten Verhaltnis auf die Segmente:
4
(2) mit E SH = 1
;=1
mit Zft = ZufluB aus der Marktvolumensveranderung zum Segmentvolumen des Seg-
ments i in Periode t\
s. = Anteil des Zuflusses zum Segment i an der Marktvolumensveranderung in
Periode t.
Der Lebenszyklus eines Investitionsguts ist uber eine idealtypische Nachfrageentwick-

lung hinaus durch idealtypische Kundenverhaltensweisen innerhalb der einzelnen
Phasen gekennzeichnet. In Abhangigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase
verandert sich das Verhalten der hinter den periodenspezifischen Marktvolumens-
zuwachsen stehenden neu in den Markt eintretenden Kunden, und zwar insbesondere
in bezug auf die Preisbereitschaft und die Erwartungen hinsichtlich des Lei-
stungsangebots. Dies bedingt einen phasenspezifisch unterschiedlichen Stellen-
, 1m Faile eines Marktvolumenruckgangs nimmt die GroBe Z. negative Werte an. Strenggenommen muBte dann
von Abflussen geredet werden.
139
wert der Segmente, die sich durch eben dieses Verhalten unterscheiden. Entspre-
chend variieren auch die segmentspezifischen Anteilswerte sit an den Markt-
volumenszuwachsen im Zeitablauf.
Dies sei an einem Beispiel verdeutlicht. In der Phase der Entdeckung, in der das
Leistungsangebot in der Regel noch wenig ausgereift und noch in der Entwicklung
befindlich ist, sind die Kunden, die die Nachfrage nach dem Produkt ausmachen, auf
erhebliche Betreuung durch den Anbieter angewiesen. In dieser Phase sowie in der
Phase der Anpassung an die Markterfordernisse ist die Nachfrage nach der
Spezialitat durch hinsichtlich der Technologie und der Betreuung auBerst an-
spruchsvolle Kunden gepragt, die in das Segment der Qualitatskunden einzuordnen
sind. In spateren Lebenszyklusphasen andert sich dies. Die meisten neu hinzutreten-
den Kunden suchen zur L6sung ihres Problems nach den Leistungen einer mitt-
lerweile etablierten Technologie, die zunehmend Commodity-Charakter aufweist und
an deren technischen Einzelheiten sie weniger interessiert sind. Somit sind in spate-
ren Phasen verstarkte Zuflusse zum Segment der Aktionskunden zu erwarten 1.
Die variierenden Anteilswerte fur den NeuzufluB zu den Segmenten werden in der
vorliegenden Untersuchung insofern als fest vorgegeben angenommen, als sie von
weitgehend nicht beeinfluBbaren Determinanten abhangen 2 • Bei der Herleitung des
Denkrahmens wurde festgehalten, daB fUr die Zugeh6rigkeit eines Kunden zu einem
Segment einerseits Produktcharakteristika - Spezialitaten-/Commoditycharakter - und
andererseits Charakteristika der Nachfragerorganisation verantwortlich sind3 . Diese
Determinanten sind bis auf wenige Ausnahmen von Anbietern nur schwer beeinfluB-
bar, insbesondere zum Zeitpunkt des Markteintritts eines neuen Kunden. Daher wer-
den theoretisch m6gliche Effekte dieser Art, denen jedoch nur eine geringe reale Be-
deutung zukommt, zur Vermeidung zu groBer Modellkomplexitat vernachlassigt. Die
periodenspezifischen anteiligen Zuflusse zum Segmentvolumen, s~, werden somit als
, Vgl. Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 26.
2 Vgl. dazu auch Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 94.

140
externe EinflUsse im Rahmen der Kennzeichnung von Marktszenarien in das Modell
eingebunden.
3.4.2 Zeitablaufbezogene Verschiebungen der Segmentvolumina
1m Zusammenhang mit der Herleitung des Denkrahmens wurden im Zeitablauf

beobachtbare Segmentwanderungsbewegungen erlautert, die Verschiebungen der
Segmentvolumina implizieren'. Ais wesentliche Wanderungsbewegung wurde die
Verlagerung der Nachfrage aus dem Segment der Qualitatskunden zu den Segmen-
ten der aggressiven und der Aktionskunden hervorgehoben. Diese Segmentwande-
rungsbewegungen lassen sich auf die Stromungen der Reduktion der Kundenbedie-
nungskosten sowie der Preisbereitschaft im Zeitablauf zuruckfuhren. 1m einzelnen
wird auf die typischen Wanderungsbewegungen jedoch bei der Kennzeichnung der
Marktszenarien einzugehen sein.
In mathematischer Formulierung stellen sich die Wanderungsbewegungen dergestalt

dar, daB in einer Periode t ein bestimmter Anteil an der Nachfrage des Segments i an
die ubrigen Segmente abflieBt. Dieser Anteil ist aufgrund der zeitdiskreten Messung
auf das Segmentvolumen zum Ende der Vorperiode zu beziehen, da der AbfluB
plausiblerweise die Altnachfrage betrifft:
(3)
mit At,. absoluter AbfluB von Nachfrage des Segments i in Periode t,

~ = relativer AbfluB von Nachfrage des Segments i in Peri ode t.
Aufgrund der Erkenntnisse des Denkrahmens leuchtet es unmittelbar ein, daB der
relative AbfluB von Nachfrage des Segments i, ail' ein im Zeitablauf, d.h. im Laufe des
Lebenszyklusses, variierendes AusmaB annimmt, da sich die Starke der ursachli-

141
chen Grundstromungen ebenfalls verandert. Der Veri auf des relativen Nachfrageab-
flusses ak wird analog zu den segmentspezifischen Zuflussen von Nachfrage aus den
Marktvolumensveranderungen, Ztt' ebenfalls als gegeben betrachtet, da auch dieser
im wesentlichen von nicht beeinfluBbaren Determinanten bestimmt wird'. Die Ent-
wicklung des relativen Nachfrageabflusses att wird als Table-Function in das Modell
eingekoppelt und ist daher Bestandteil der Kennzeichnung der Marktszenarien. In
Ubersicht 23 ist eine solche AbfluBfunktion in Abhangigkeit von der Zeit idealisierend
abgebildet.
Ubersicht 23: Idealtypischer Veri auf des relativen Nachfrageabflusses eines Seg-
ments im Zeitablauf
Es bedarf keiner weiteren Erlauterung, daB der AbfluB von Nachfrage aus einem
Segment zu einer Erhohung des Segmentvolumens in einem oder mehreren anderen
Segmenten fuhrt:
a.
ZA " t -A. )1
(4) I' - ft' --
4
Ea
j.,.;"j )1
mit ZAjit = NachfragezufluB zum Segment i aus dem AbfluB aus Segment j in Peri-
ode t,
absoluter AbfluB von Nachfrage des Segments j in Periode t,
, Die AusfOhrungen zu diesem Aspekt aus IV.3.3.1 gelten hier entsprechend; vgl. dazu auch Shapiro, B.P.,
Rangan, V.K., Moriatry, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 94.
142
a, = zeitkonstanter Anteil am NachfrageabfluB aus dem Segment j. der zum

Segment i abflieBt.
Durch Zusammenfugen der einzelnen segmentspezifischen Nachfrageentwicklungen

errechnet sich nun das Segmentvolumen eines Segments i zum Zeitpunkt t wie folgt:
4
(S) SVn = SVn_, + Zn - An + L ZAji!
j=,.;"j
3.S Marktanteilsmodell
Kern des Simulationsmodells ist das Marktanteilsmodell. Ihm kommt insofern zentrale
Bedeutung zu, als der Marktanteil als abhangige Variable eine geeignete MaBgroBe
fur die Reaktionen eines Investitionsgutermarktes auf absatzpolitische Aktivitaten der
Anbieter darstellt'. Mit der Konstruktion des Marktanteilsmodells sind zwei wesent-
liche Aufgabenstellungen verbunden 2 . Erstens ist zu klaren, welche unabhanglgen
Variablen aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung fur Investitionsgutermarkte in
das Modell einzubeziehen sind. Zweitens ist eine geeignete funktionale Verknup-
tung dieser Variablen festzulegen, die die Wirkungszusammenhange in Investitions-
gutermarkten widerspiegelt.
, Vgl. Parsons, L.J., Schultz, R.L., 1978, S. 138, Schmidt, B., Topritzhofer, E., 1978, S. 199.
2 Vgl. Saunders, J., 1987, S. 6, Schmidt, B., Topritzhofer, E., 1978, S. 197.
143
3.5.1 Relevante unabhangige Variable
Die Auswahl der fur die Abbildung eines Investitionsgutermarkts relevanten unabhan-
gigen Variablen, die von den Kriterien der Einfachheit sowie der Volistandigkeit
hinsichtlich wichtiger GraBen geleitet ist, ist eine logische SchluBfolgerung aus dem
hergeleiteten Denkrahmen. Die herausgearbeiteten Schlusselfaktoren der Kaufent-
scheidung bzw. relevanten Marketing-Mix-Instrumente mussen als die fUr Investi-
tionsgutermarkte wesentlichen erklarenden GraBen in das Marktanteilsmodell Eingang
finden 1. Wah rend jedoch die Schlusselfaktoren nach spezifischen Transaktionssi-
tuationen differenziert betrachtet wurden, muB bei der Auswahl grundsatzlich rei evan-
ter GraBen zunachst von dieser Unterscheidung abgesehen werden, da das allge-
meine Simulationsmodell das Beziehungsgeflecht in einem beliebigen Investitions-
gUtermarkt abbilden soil. Das Marktanteilsmodell ist in seiner algebraischen Struktur
zunachst fur aile Segmente gleich. Erst durch die numerische Spezifizierung, die im
Rahmen der Kennzeichnung der Marktszenarien erfolgt, werden die jeweiligen
segmentspezifischen Unterschiede in der Wirkung einzelner unabhangiger Variablen
konkretisiert.
1m Zusammenhang mit der Auswahl relevanter Marketing-Mix-Instrumente leitet sich

der Preis eines Leistungsangebots als erste in das Modell aufzunehmende unabhan-
gige Variable aus dem Denkrahmen abo
Daneben wurde die zentrale Bedeutung des Service im Marketing-Mix eines In-
vestitionsguterherstellers herausgestellt, wobei auf die differenzierte Betrachtung von
Minimumleistungen und Werterhohungsleistungen hingewiesen wurde. Diese
Betrachtungsweise ist im folgenden insofern wieder aufzugreifen, als eine Darstellung
der einzelnen Teilleistungen wichtige Implikationen fUr die modelimaBige Abbildung
der Variable 'Service' beinhaltet. Allerdings mangelt es in der Literatur nicht an
Versuchen, die Einzelleistungen, die das Instrument 'Service' umfaBt, zu systematisie-
reno Die Vielzahl entsprechender Beitrage deutet auf die Problematik hin, die mit
, Siehe dazu die Abschnitte III. 2 und 111.4 dieser Arbeil.

144
einem solchen Vorhaben verbunden ise. So sind die zumeist nach nur einem Kriteri-
um gebildeten Gruppen von Einzelleistungen beispielsweise vielfach nicht uberschnei-
dungsfrei. Daraus erkUirt sich die Notwendigkeit, einen mehrdimensionalen Syste-
matisierungsansatz zu wahlen, der die Einzelleistungen nach den Kriterien Art des
externen Faktors und Bezug der Serviceleistungen zum herstellereigenen Sach-
leistungsprogramm unterscheidef.
Hinsichtlich der Art des externen Faktors bei der Erbringung der Dienstleistung sind
objekt- und subjektbezogene Serviceleistungen zu unterscheiden. Objektbezogene
Serviceleistungen werden an einem materiellen Objekt verrichtet. Ais Beispiel sei auf
die Reparatur einer Maschine verwiesen. Demgegenuber werden subjektbezogene
Serviceleistungen an einer Person erbracht. Man denke hier an die Beratung eines
Kunden.
Das Kriterium des Bezugs der Serviceleistungen zum herstellereigenen Sachlei-

stungsprogramm stellt darauf ab, daB der AniaB fur die Verrichtung einer Servicelei-
stung in unterschiedlichem AusmaB von dem angebotenen Sachleistungsprogramm
herruhrt. Hier sei beispielsweise an Leistungen gedacht, die die Transaktion der
eigentlichen Sachleistung nur indirekt betreffen. Danach lassen sich direkt und indi-
rekt sachleistungsbezogene Serviceleistungen untergliedern.
Nach diesem zweidimensionalen Systematisierungsansatz sind vier Gruppen von

Einzelleistungen abzugrenzen, fur die in Ubersicht 24 eine Reihe von Beispielen
angefUhrt wird.
1 Vgl. dazu z.B. Gerstung, F., 1978, S. 22, Horovitz, J., 1990, S. 231., Jugel, S., Zerr, K., 1989, S. 163, Pfohl,
H.-C., 1977, S. 257. Eine umfassende Auseinandersetzung mit entsprechenden Systematisierungsansatzen
findet sich bei Forschner, G., 1989, S. 77ff.
2 Ein solcher Ansatz wird z.B., wenn auch in anderer Formulierung, vertreten von Forschner, G., 1989, S. 81,
Meyer, A., 1985, S. 100.
145
Ubersicht 24: Systematisierung von Serviceleistungen
~
exter-
ner Faktor
direkt sachleistungsbezogen
- Lieferservice (z.B. Transport,

indirekt sachleistungsbezogen
- Leistungen an Produkten
Verpackung, Lieferschnellig- anderer Herstellerunterneh-
keit, Lieferzuverlassigkeit, men, die sich auch im Besitz
Versorgung in EngpaBsitua- des (potentiellen) Kunden be-
tionen ... ) finden (z.B. Reinigung, Repa-
- Garantien ratur, Wartung von Fremdpro-
objekt- - After-Sales-Service (z.B. La- dukten ... )
bezogen gerung, Qualitatskosten, Re-
paraturen, Ersatzteilbereit-
stellung ... )
- Recycling / Entsorgung
- Anwendungstechnische Be- - Forderung und Ubernahme be-

ratung trieblicher Teilfunktionen des
- Schulung des Personals der Kunden (z. B. Marktforschungs-
Nachfragerorganisation aufgaben, Arbeitsablauf-
- gemeinsame Forschungsta- studien, generelle finanz-/
tigkeiten (z.B. bezuglich Ver- betri ebswi rtschaft-
wendungseigenschaften, Re- liche Beratung)
subjekt- cycling ... ) - Leistungen zur Feststellung
bezogen und Forderung der allgemei-
nen Kundenzufriedenheit
(z.B. Kundenbefragungen,
Mitspracherechte der Kunden
uber allgemeines Beschwerde-
management, Kundenparla-
mente ... )
- Entscheidungsschnelligkeit bei
Anfragen
Fur die Abbildung des Instruments 'Service' im Modell ist nun wesentlich, daB sich
diese Kategorien von Serviceleistungen hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Kunden
unterscheiden. Es sind insbesondere die direkt sachleistungs- und objektbezoge-
146
nen Leistungen, die der Kunde im Sinne des zugrundegelegten Qualitatskonzepts
als Elemente des Leistungsangebots erwartet. Sie wirken unmittelbar auf die 8eur-
teilung des Leistungsangebots hinsichtlich seiner Vorziehenswurdigkeit durch den
Kunden. Da der Kunde diese Leistungen in jedem Fall bei der Beurteilung eines Lei-
stungsangebots miteinbezieht, sind sie auch mit dem Begriff der Minimumleistungen
zu kennzeichnen.
Oem stehen vor all em die indirekt sachleistungsbezogenen Leistungen gegenuber,

deren Wirkungen auf den Kunden darin bestehen, Praferenzen fur einen Anbieter
zu schaffen und die somit indirekt praferenzbildend im Hinblick auf das spezifische
Leistungsangebot wirken. Gerade diese Werterhohungsleistungen bedeuten fur den
Anbieter ein Vehikel, sich von der Konkurrenz abzuheben und einen dauerhaften
Wettbewerbsvorteil zu realisieren sowie Kunden an sich zu binden'. Da derartige
Leistungen nicht direkt auf die Sachleistung bezogen sind, unterliegen sie auch nicht
den im Denkrahmen erlauterten zeitablaufbezogenen SChwankungen 2 , sondern
zeichnen sich durch eine gewisse Kontinuitat aus. Eben diese Leistungen sind eine
wesentliche Determinante des Anbietergoodwill.
Hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Kunden sind die direkt sachleistungs- und sub-
jektbezogenen Leistungen differenziert zu beurteilen. Wenn sie auch mit der Sach-
leistung in einem engen Bezug stehen, so sind sie doch aufgrund der Verrichtung am
und des Eingehens auf den Kunden insbesondere dazu in der Lage, eine Bindung
zwischen Kunden und Lieferanten aufzubauen. In diesem Sinne sind sie den Wert-
erhehungsleistungen zuzuordnen. 1st allerdings das betrachtete Investitionsgut sehr
erklarungsbedurftig, so kennen Leistungen wie z. B. die anwendungstechnische
Beratung vom Kunden als Elemente des Leistungsangebots und somit als Minimum-
leistungen erwartet werden.
, Vgl. dazu die in Abschnitt 111.4.2 angegebene Literatur. In diese Unterscheidung zwischen Minimum- und
Werterh6hungsleistungen lassen sich auch vergleichbare Kategorisierungsansatze eingliedern. Beispielsweise
sind die von MEFFERT unterschiedenen MuB- und Solleistungen den Minimumleistungen, die Kann-Leistungen
hingegen den Werterh6hungsleistungen zuzuordnen; vgl. Meffert, H., 1987, S.97.

147
Aufgrund der unterschiedlichen Wirkungsausrichtung mussen die beiden Kategorien
der Minimum- und Werterh6hungsleistungen fur die Abbildung im Modell als unter-
schiedliche Instrumente betrachtet werden. Neben dem Preis gehen daher als
weitere Instrumentalvariablen der Service im engeren Sinne, der die Minimumlei-
stungen erfaBt, sowie die mit dem Terminus des Kundenmanagement umschriebe-
nen Werterh6hungsleistungen in das Modell ein. Diese beiden Instrumentalvariablen
sind zu operationalisieren uber den monetaren Aufwand, der zur Herstellung der
vollen Leistungsbereitschaft und -fahigkeit (Potentialorientierung einer Dienstleistung 1)
sowie zur Verrichtung der Leistung erforderlich isf. Der erste Aspekt betrifft u.a. die
Mitarbeiterqualifikation, die in Investitionsgutermarkten von entscheidender Bedeutung
ist, da die Mitarbeiter die Serviceorientierung eines Herstellers kommunizieren bzw.
Ausdruck fur des sen Leistungsbereitschaft und -fahigkeit sind3 .
Uberdies ist der personliche Verkauf aufgrund seiner Relevanz in einigen Markten
bzw. Segmenten in das Modell einzubeziehen.
SchlieBlich stellt sich die Frage, inwieweit die Qualitat als unabhangige, den Markt-
anteil erklarende Variable in das Modell Eingang finden muB. Hinsichtlich dieser
Frage ist auf die Erkenntnisse des Denkrahmens zuruckzugreifen 4 • Qualitat eines
Leistungsangebots ist nicht mehr im herk6mmlichen Sinne als Qualitat der eigentli-
chen Sachleistung zu begreifen. Vielmehr nimmt der Kunde Qualitat als Konglomerat
von Elementen wahr5 . Dazu zt:ihlt zum einen die Sachleistung als technische Quali-
tat. Zum anderen bezieht sich die Wahrnehmung der funktionalen Qualitat auf die
Elemente der hier dem Service i.e.S. zugeordneten Leistungen sowie der im Kun-
, Vgl. Forschner, G., 1989, S. 37.
2 Vgl. dazu auch Steffenhagen, H., 1993, Sp. 27.
3 Vgl. Bunk, B., 1992, S. 44, Dornberg, A. von, 1992, S. 21, Muller, W., Riesenbeck, H.-J., 1991, s. 78,
Munzberg, H., 1992a), S. 41, Munzberg, H., 1992b). S. 35ft., Reichheld, F.F., Sasser, W.E., 1991, S. 114.
5 Vgl. dazu die Dokumentation einer entsprechenden empirischen Untersuchung: Scharloth, J., 1992.
148
den management zusammengefaBten Werterhohungsleistungen'. Als weitere we-

sentliche Erkenntnis des Denkrahmens ist an dieser Stelle aufzugreifen, daB die
Qualitat nur als eine yom Kunden aufgrund des Vergleichs von Erwartungen und Er-
fahrungen wahrgenommene GroBe definiert werden kann.
Aus diesen Erkenntnissen leitet sich die SchluBfolgerung fur die Abbildung im Modell
ab, daB die Qualitat nicht uber einen monetaren Aufwand als Instrumentalvariable im
Modell zu operationalisieren ist. Aufgrund ihres Charakters als wahrgenommene
GroBe dient die Goodwillkomponente, die oben als weiterer Schlusselfaktor der
Kaufentscheidung herausgearbeitet wurde, der Einbindung der Qualitat in das Mo-
dell 2 • Die Goodwillkomponente wird als Zwischenvariable in das Modell einbezogen.
Entsprechend den Erkenntnissen des Denkrahmens muB dabei zwischen dem
Produktgoodwill und dem Anbietergoodwill unterschieden werden. Der Produktgood-
will als erste Zwischenvariable bildet die wahrgenommene Qualitat eines einzelnen
Leistungsangebots, d.h. die Wahrnehmung der Qualitatselemente der Sachleistung
und des Service i.e.S. abo Da der Anbietergoodwill als zweite Zwischenvariable, der
Ausdruck fUr die Kundenbindung an den Anbieter ist, nicht aus Erfahrungen mit ein-
zelnen Produkten, sondern allgemein mit den Leistungen eines Anbieters resultiert,
findet in dieser GroBe die Wahrnehmung des Qualitatselements 'Kundenmanage-
ment' wie oben abgegrenzt Berucksichtigung.
Neben den Qualitatselementen der Sachleistung (technische Qualitat) sowie des

Service Le.8. und des Kundenmanagements (funktionale Qualitat) muB die Innovati-
vitat des Leistungsangebots eines Anbieters als weiterer Qualitatsaspekt im Modell
Berucksichtigung finden 3 .
, Siehe dazu auch Abschnitt 111.2.1 dieser Arbeit.
2 Siehe dazu auch Abschnitt 111.2.2.2 dieser Arbeit.
3 Diese vier Oualitatselemente wurden in einer Studie als an der Spitze der Bedeutung stehend herausgestellt;
vgl. dazu Scharioth, J., 1992, S. 26. Die Erkenntnisse werden zusatzlich dadurch gestOtzt, daB in Gespriichen
der Verfasserin mit Vertretern der chemischen Industrie diesel ben Oualitatselemte als herausragend genannt
wurden.
149
Gerade zu Beginn des Lebenszyklusses kommt dem Pionier aufgrund der Innovativi-
tat seines Leistungsangebots aus Sicht der Kunden eine h6here Bedeutung zu als der
neu eintretenden Konkurrenz. Eine solche Anbietergewichtung hat folgenden Hinter-
grund: Wie oben erlautert sind die Kunden, die in den ersten beiden Lebenszyklus-
phasen die Nachfrage nach der Spezialitat ausmachen, in bezug auf die Technologie
und die Betreuung durch den Anbieter sehr anspruchsvoll. Damit geht einher, daB sie
im Faile des Eintritts eines Konkurrenten den Pionier aufgrund der Innovativitat seines
Leistungsangebots h6her einschatzen und das um so mehr, je spater der Konkur-
renzeintritt erfolgt'. 1m Laufe der Entwicklung des betrachteten Investitionsguts von
einer Spezialitat zu einer Commodity verliert sich dieser Effekt, da sich die Leistungs-
angebote angleichen und die Tatsache des spateren Eintritts in den Markt zunehmend
unbedeutend wird. Dies ist auch bedingt durch das oben angesprochene Hinzutreten
von Kunden, die weniger an technischen Einzelheiten oder der Innovativitat als an der
eigentlichen Produktleistung interessiert sind.
Diese zeitweise H6hergewichtung des Leistungsangebots des Pioniers k6nnte nun

durch einen weiteren Effekt beeintrachtigt werden. Es ware grundsatzlich denkbar,
daB das Leistungsangebot eines neu in den Markt eintretenden Konkurrenten auf-
grund der einsetzenden Obsoleszenz des Pionierprodukts dem Kunden seinerseits
einen Vorteil gegenuber dem Leistungsangebot des Pioniers bieten wurde 2 . Aller-
dings erscheint es angesichts der Komplexitatsproblematik fur die vorliegende Unter-
suchung sinnvoll, zunachst die durch die Innovativitat bedingte H6hergewichtung des
Leistungsangebots des Pioniers zu betrachten und von technologisch vergleichbaren
Produkten der Anbieter auszugehen 3 .
, Vgl. Schmalen, H., 1979, S. 68, Simon, H., 1977a), S. 748.
2 Vgl. Simon, H., 1977a), S. 748.
3 Der Effekt fortschreitender Obsoieszenz des Leistungsangebots des Pioniers k6nnte einen interessanten
Aspekt fur weitergehende Forschungsarbeiten darstelien.
150
Vor diesem Hintergrund laBt sich das Gewicht n, das dem Leistungsangebot eines
Anbieters h, der in der Peri ode ~ in den Markt eintritt, in einer Periode t ~ ~ zu-
kommt, durch folgenden Zusammenhang ausdrucken 1 :
(6) mit a,~,y ~ 0 ,
mit nhl = Gewichtungsfaktor des Leistungsangebots eines Anbieters h zum Zeit-

punkt t,
Zh = Markteintrittszeitpunkt eines Anbieters h,
a,~,y Parameter.
Fur den Pionier, der zum Zeitpunkt Zl = 1 in den Markt eintritt, betragt der Gewich-
tungsfaktor in allen Perioden n1l = 1, solange er sich als Anbieter im Markt befindet.
Fur seine Konkurrenten (h = 2,3,,,.) mit Zh ~ 2 fallt der Gewichtungsfaktor zunachst
urn so kleiner aus, je spater sie in den Markt eintreten. Je langer sie sich jedoch im
Markt befinden, desto groBer wird der Gewichtungsfaktor, und zwar nach einem
degressiv steigenden Veri auf (vgl. Ubersicht 25). Dabei ist der Parameter ~ Ausdruck
dafur, wie hoch der Gewichtungsfaktor des Leistungsangebots eines Konkurrenten in
dessen Markteintrittsperiode ausfellt (a->c in Ubersicht 25). Parameter a bestimmt die
Geschwindigkeit, mit der der Gewichtungsfaktor irn Zeitablauf ansteigt (a->b in Uber-
sicht 25). Parameter y druckt aus, urn wieviel niedriger der Gewichtungsfaktor ausfallt,
wenn sich der Markteintritt eines Konkurrenten urn eine Periode verzogert (a->d in
Ubersicht 25).
Es ware auch denkbar, daB aufgrund der bisherigen Tatigkeiten der Konkurrenten, die
spater in den Markt eingetreten sind, anbieterspezifische Unterschiede in den Gewich-
tungsfaktoren bestehen. Ein solcher Effekt ware durch Verwendung entsprechender
anbieterspezifischer Pararneterwerte in das Modell einzubauen2.
, In Anlehnung an Schmalen, H., 1979, S. 66.
2 Vgl. Schmalen, H., 1979, S. 68.

151
Ubersicht 25: Gewichtung des Leistungsangebots eines Anbieters im Zeitablauf
Quelle: in Anlehnung an Schmalen, H., 1979, S. 67
3.5.2 Funktionale Verknupfung 1m Modell
Zunachst sind die fur die funktionale Verknupfung wesentlichen Erkenntnisse zu

rekapitulieren. In einem Investitionsgutermarkt hangt das beobachtbare Kaufverhalten,
das hier durch den Marktanteil als MaBgroBe abgebildet wird, im Sinne des zugrunde-
gelegten Qualitatskonzepts vom gegenwMigen Leistungsangebot sowie dem Goodwill
ab, der sich einerseits gegenuber einem Lieferanten, andererseits gegenuber dem
Leistungsangebot gebildet hat. Das Marktanteilsmodell besteht darauf aufbauend aus
drei Komponenten:
1. Attraktlvltat des Leistungsangebots in einer Periode t in Abhangigkeit vom

leistungsangebotsbezogenen Marketing-Mix (Preis, Service i.e.S., personlicher
Verkauf) und der Innovativitat des Leistungsangebots,
2. Anbietergoodwill als allgemeine Erfahrungen mit einem Anbieter (Kundenma-
nagement),
152
3. Produktgoodwill als Erfahrungen mit dem spezifischen Leistungsangebot.
Den drei Komponenten kommt bei der Erklarung des Marktanteils in Abhangigkeit von
bestimmten Marktbedingungen und yom betrachteten Segment ein unterschiedliches
Gewicht zu. Diesem Sachverhalt wird im Marktanteilsmodell insofern Rechnung
getragen, als jeder Modellkomponente ein entsprechender segmentspezifischer Wir-
kungsparameter zugeordnet wird.
Fur die funktionale Verknupfung dieser Komponenten im Modell muB das Kriterium
der Robustheit aus dem DECISION-CALCULUS-Konzept maBgebend sein. Vor
diesem Hintergrund ist der Modelltyp des Attraktionsmodells zu groBer Bedeutung
gelangt 1• Daruber hinaus entspricht der im Attraktionsmodell implizierte Elastizitaten-
verlauf im Gegensatz zu vielen anderen Modelltypen den in der Realitat zu beobach-
tenden Phanomenen 2 . Aufgrund dieser wesentlichen Modelleigenschaften wird dieser
Typus dem Marktanteilsmodell als Grundstruktur zugrundegelegt.
In diesem Sinne folgt die Abbildung der ersten Modellkomponente der Erkenntnis,
daB der Marktanteil eines Investitionsguterherstellers von den Attraktivitaten der
konkurrierenden Leistungsangebote in dem betrachteten Markt bestimmt wird, die
ihrerseits proportional zu den Marketing-Mix-Anstrengungen der Anbieter sind 3 • Das
heiBt allgemein formuliert fUr I Leistungsangebote:
k = 1, .. ,h, .. ,1 ,
(7)
mit mih1 Marktanteil des Anbieters h im Segment i zum Zeitpunkt t,

A.,. = Attraktivitat des Leistungsangebots von Anbieter h zum Zeitpunkt t.
1 Vgl. Bultez, A., 1978. S. 239ft., Cooper, L.G., Nakanishi, M., 1990, S. 26ff., Llllen, G.L., 1986, S. 32ft.,
Naert, P., Leeflang, P., 1978, S. 156ft., Ostrusska, D., 1992, S. 55ft.
2 Vgl. Cooper, L.G., Nakanishi, M., 1990, S. 34ft.
3 Vgl. Bultez, A., 1978, S. 239ft., Cooper, L.G., Nakanishi, M., 1990, S. 24f.; in diesen Quellen werden auch
die vier Axlome eriautert, die mit der Formulierung eines Attraktionsmodells verbunden sind.
153
Fur die Abhangigkeit der Attraktivitat eines Leistungsangebots von den Marketing-Mix-
Instrumenten sind alternative Verknupfungen denkbar. Aufgrund des implizierten
Elastizitatenverlaufs wird hier eine multiplikative Verknupfung gewahlt1. Die Wirkung
der einzelnen Instrumente auf die Attraktivitat des Leistungsangebots wird mit Hilfe
von Table-Functions modelliert, wodurch wie oben erlautert eine gute Kommunika-
tionsfahigkeit und damit groBe Benutzerfreundlichkeit gewahrt wird. Diese Table-
Functions werden multiplikativ miteinander verknupft, worin der Wirkungsverbund
der einzelnen Instrumente zum Ausdruck kommf. Somit ist das Modell dem Typus
des "Multiplicative Competitive Interaction (MCI) Model" zuzuordnen 3 .
GemaB den Erkenntnissen des Denkrahmens unterscheiden sich die vier Kunden-
segmente durch ihre Preisbereitschaft sowie ihre Leistungserwartungen. Diese
Tatsache bedingt, daB die Instrumentewirkungen in den Segmenten unterschiedlich
abgebildet werden mussen, d.h. segmentspezifische Table-Functions zu formulie-
ren sind.
Daneben ubt die Innovativitat des Leistungsangebots auf dessen periodenspezifische

Attraktivitat einen zusatzlichen EinfluB aus. Aligemein wird in Attraktionsmodelle ein
spezieller Parameter einbezogen, der fur jedes konkurrierende Leistungsangebot ~ine
generelle Wirksamkeit des Marketing-Mix auf dessen Attraktivitat ausdruckt4. Diese
generelle Wirksamkeit wird hier durch die Innovativitat des Leistungsangebots ver-
k6rpert und wird daher im Marktanteilsmodell durch den Gewichtungsfaktor nht beruck-
sichtigt. Daraus resultiert fur die erste Komponente des Marktanteilmodells - die
wie oben erlautert mit einem segmentspezifischen Wirkungsparameter g;1 versehen
werden muB, da das Modell aus zwei weiteren Komponenten besteht - der Ausdruck
1 Vgl. Cooper, L.G., Nakanishi, M., 1990, S. 35.
3 Vgl. Cooper, LG., Nakanishi, M., 1990, S. 6. Die Frage, welche einzelnen Interaktionseffekte zwischen den
Instrumenten aus dieser Form der Abbildung resultieren, wird im Rahmen der Spezifizierung der in das Modell
einzubindenden Table-Functions aufgegriffen.
4 Vgl. dazu die zum Attraktionsmodell angefUhrten Quellen.

154
nhl·TFPj (PhI ).TFSj (Shl ).TFPVj (PVht )

(8) mihl = gil· I + ... , Osgils 1,
L nkt·TFP i (P kt ).TFSi (Skt ).TFPV; (PVkt )
k=1
mit gj1 segmentspezifischer Wirkungsparameter der ersten Modellkomponente,

TFPj Table-Function des Preises fur Segment i,
TFSj Table-Function des Services fur Segment i,
TFPVj = Table-Function des person lichen Verkaufs fUr Segment i,
Pht Preis des Anbieters h in Periode t,
Sht Service des Anbieters h in Peri ode t,
PVht Personlicher Verkauf des Anbieters h in Periode t.
Neben der periodenspezifischen Attraktivitat eines Leistungsangebots wird der

Marktanteil in Investitionsgutermarkten durch den intertemporalen Effekt des Goodwill
erklart. Hinsichtlich des Anbietergoodwill wurde festgehalten, daB dieser eine
verdichtete Zwischenvariable darstellt, in die die bisherigen Erfahrungen mit denjeni-
gen Leistungen eines Anbieters einflieBen, die unter dem Begriff des Kundenma-
nagements zusammengefaBt werden. Ausschlaggebend sind dabei plausiblerweise
die relativen Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz. Der Anbietergoodwill ist ein
Vertrauenskapital gegenuber dem Anbieter, das jedoch zu seinem Erhalt durch neue
Erfahrungen bestatigt werden muB1. Daher ist auch fUr den Anbietergoodwill charak-
teristisch, daB er auf einem Vergleich von Erwartungen und Erfahrungen basiert. Fur
die Erwartungen als "Geschichte des Kundenmanagements" eines Anbieters ist im
Simulationsmodell ein Startwert vorzugeben. Darauf aufbauend formiert sich der
Anbietergoodwill nach dem in Ubersicht 26 dargestellten Prinzip2:
, Vgl. Simon, H., 1985, S. 33.
2 Dieses Prinzip ist mit demjenigen vergleichbar, das Modellen des NERLOVE/ARROW-Typs zugrundeliegt
(Nerlove, M., Arrow, KJ., 1962); vgl. dazu auch Simon, H., 1985, S. 51ft., Steffenhagen, H., 1978, S. 220.
155
Ubersicht 26: Struktur des Anbietergoodwill
,----- ....
I KM ht•2 I
I I
1_:~~kt3_~
I
I
I Erfahrung
... :-~:.:-:-----~6-~---
I
I______ ~ Erwartung ~
In algebraischer Schreibweise erklart sich der Anbietergoodwill eines Anbieters h in

Periode t, G ht , wie folgt:
KM
+ (1 -A). ht-1 OSAs1 .
(9) f
L KMkH
k=1
mit Ght Anbietergoodwill eines Anbieters h in Peri ode t,

KMht = Kundenmanagement eines Anbieters h in Periode t,
A = Parameter.
Dabei druckt der Parameter A das Gewicht aus, das den bisherigen Anbieterleistun-
gen bzw. dem bisher erreichten Anbietergoodwill zukommt. In der modelltheoretischen
Terminologie wird diese Form der Einbeziehung des Kundenmanagements in das
Modell als Wirkungsverzogerung bezeichnet. Ein derartiger Effekt liegt dann vor,
wenn eine Aktivitat zu einem Zeitpunkt t teilweise erstmalig in einer spateren Periode
eine beobachtbare Marktreaktion auslost 1. Dieser Effekt ist insbesondere fur Investi-
tionsgutermarkte typisch, da der Zeitraum beispielsweise zwischen der Beratung
durch den Anbieter und der endgultigen Kaufentscheidung haufig langer dauerf. Es
ist sogar moglich, daB die Vorleistungen eines Anbieters beim Kunden gar nicht zum
1 Vgl. Llllen, G.L., 1986, S. 39, Meffert, H., Steffenhagen, H., 1977, S. 168, Naert, P., Leeflang, P.,1978, S.
83ft., Parsons, L.J., Schultz, R.L., 1978, S. 167, Schmidt, B., Topritzhofer, E., 1978, S. 217, Steffenhagen,
H., 1978, S. 218, Steffenhagen, H., 1993, Sp. 31.
2 Vgl. Llllen, G.L., 1986, S. 39, Spiegel-Verlag (Hrsg.), 1982, S. 11.

156
Erfolg fuhren. Ein derartiger Effekt kann jedoch in der vorliegenden Untersuchung
nicht berucksichtigt werden, da entsprechende Faile im Rahmen der Betrachtung des
gesamten Lebenszyklusses eines Investitionsguts nur schwer abschatzbar sind.
Die dritte den Marktanteil erklarende GroBe, die im Laufe des Lebenszyklusses eines
Investitionsguts zu groBer Bedeutung gelangt, ist das intertemporale Phanomen des
Produktgoodwlll, das in der modelltheoretischen Terminologie unter dem Begriff der
Wirkungsubertragung 1 gefuhrt wird. Der Produktgoodwill wurde oben insofern als
wesentliche Determinante des Wiederkaufverhaltens herausgearbeitet, als dieses von
den Erfahrungen der Kunden mit der Qualitat des Leistungsangebots abhangf.
Dieser Zusammenhang wird gemeinhin in einem autoregressiven Ansatz formuliert.
Bezogen auf das vorliegende Marktanteilsmodell bedeutet dies, daB der Marktanteil
der Vorperiode, m1hl-1' als erklarende GroBe in das Modell einbezogen und damit die
"Geschichte des Leistungsangebots" abgebildet wird.
Durch Zusammenfugen dieser drei Komponenten ergibt sich fur die Erklarung des
Marktanteils des Anbieters h im Segment i zum Zeitpunkt t, mill.. zunachst die folgen-
de algebraische Modellstruktur:
nhleTFP; (PhI )eTFS; (Shl )eTFP'I; (PV )

hl
(10) m illl = g;/e--:-/_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ +gi2eGhl +gi3emihl_l
E n/deTFP; (P/d )eTFS; (S/d )eTFP'I; (PV/d)
/csl
mit gil' g12' g13 = segmentspezifische Wirkungsparameter der Modellkomponenten.
Allerdings ist das Marktanteilsmodell damit noch nicht vollstandig beschrieben, da die
Parameter gil' g12 und g13 hinsichtlich dreier Aspekte erklarungsbedurftig sind.
, Vgl. die zur Wirkungsverzogerung angefiihrten Quellen.
2 Vgl. die Abschnitte 111.2.2.2 und IV.3.S.1 dieser Arbeit.

157
Erstens erfordert das DECISION-CALCULUS-Kriterium der Robustheit, daB die

Summe aller Marktanteile eins ergibt und der Marktanteil eines Anbieters nie groBer
werden kann als eins. Diese Bedingung wird im vorliegenden Modell dadurch reali-
siert, daB die Parameter 911' 912 und 913 sich zu eins aufsummieren.
Zweitens liefert der Denkrahmen die Erkenntnis, daB das Bindungspotential der
Kunden in Investitionsgutermarkten durch Beziehungsmarketing, das im wesentlichen
durch die unter dem Begriff des Kundenmanagement zusammengefaBten Leistungen
gekennzeichnet ist, in einem bestimmten Bereich beeinfluBbar ise. Dieser Zusam-
menhang meint, daB die Bedeutung der erklarenden GraBen sich von kurzfristigen
Faktoren, wie sie im Attraktionsausdruck des Marktanteilsmodells abgebildet sind, hin
zu langerfristigen GraBen wie hier den Goodwillkomponenten verlagert. Bezogen auf
das Marktanteilsmodell bedeutet dies, daB der Parameter 911 vom relativen Kunden-
management eines Anbieters abhangig ist, und zwar aufgrund der Erfahrbarkeit
ebenfalls zeitverzogert, d.h.
gil =f ( /KMht _1 )
(11)
L KM kt _1
k=l
Die Form dieses funktionalen Zusammenhangs wird als Table-Function in das Modell
implementiert und ist daher Bestandteil der Kennzeichnung von Marktszenarien im
nachsten Kapitel. Zur Erfullung der vorgenannten Bedingung ergeben sich die Para-
meterwerte 912 und 913 als Residualwerte der Bedin9un9 (1-g 11 ).
Drittens wurde im Denkrahmen ebenso herausgearbeitet, daB der Anbietergoodwill im

Laufe des Lebenszyklusses zunehmend durch die Bewahrung des betrachteten
Leistungsangebots ersetzt wird 2 . Diese Erkenntnis ist dadurch in das Marktanteils-
modell zu integrieren, daB der Parameterwert 912 im Zeitablauf kleiner wird und

158
dieser Ruckgang entsprechend als Erhohun9 des Parameterwerts 9i3 zu verzeich-

nen ist. Das AusmaB dieser Verschiebung im Zeitablauf ist an der Veranderung der
periodenspezifischen Steigerungsraten des Markt- bzw. Segmentvolumens festzuma-
chen. Denn beispielsweise ist der Zeitpunkt, zu dem die Nachfragezuwachse wieder
abnehmen, i.a. dadurch gekennzeichnet, daB der Anteil der Erstkaufer, fUr die der
Anbietergoodwill eine wesentliche Determinante ist, zuruckgeht und Wiederkaufer den
Markt dominieren, fur die der Produktgoodwill von Bedeutung ist. Mathematisch
bedeutet dies, daB der Residualwert zwischen eins und dem bereits definierten
Parameterwert gil mit einem zeitabhangigen Faktor, d.h. mit einem Bedeutungs-
gewicht, multipliziert werden muB:
(12) 9;2 = (1-9;1) • f (t ) und
(13) 9i3 = 1 - 9;1 - 9i2
Die Form des funktionalen Zusammenhangs f(t) wird ebenfalls mittels einer Table-
Function formuliert.
Damit ist das Marktanteilsmodell, das in seiner Struktur wie zu Beginn des Abschnitts
festgestellt fur aile Segmente gleich ist, nun vollstandig beschrieben.
3.6 Kostenmodell
Die langfristige Betrachtung des Lebenszyklusses eines Investitionsguts in der

vorliegenden Untersuchung bedingt, daB die Konzeption des Kostenmodells das
Phanomen der Erfahrungskurve aufgreifen muB. Die Erfahrungskurve beschreibt den
Effekt, daB mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktions- bzw. Absatzmenge
die zahlungswirksamen StUckkosten, d.h. einschlieBlich Forschungs- und Entwick-
159
lungskosten etc., potentiell um 20% bis 30% zuruckgehen'. Der Erfahrungseffekt ist
im wesentlichen auf folgende Grunde zuruckzufuhren:
1. Die Ausdehnung der Ausbringungsmenge erlaubt den Einsatz verbesserter Ver-

fahren nicht nur im Produktionsbereich, eroffnet also groBere Rationalisierungs-
potentiale.
2. Mit zunehmender Ausbringungsmenge treten Lerneffekte in der Produktion auf,
die durch Obung bei bestimmten Arbeitsprozessen entstehen und sich z.B. in
rucklaufigen AusschuBquoten niederschlagen.
Unter der Annahme, daB der betrachtete industrielle Anbieter diese Kostensenkungs-
potentiale auch tatsachlich realisiert, werden die Kosten pro StUck in einer Periode t,
k" in der vorliegenden Untersuchung als Funktion der kumulierten Absatzmenge
formuliert und als Table-Function in das Modell eingekoppelt:
(14)
mit k, = StUckkosten in Periode t,

X. = Absatzmenge in Peri ode 1:.
In der vorliegenden Untersuchung wird aus Grunden der Komplexitatsreduktion von

den Kosten, die als Investitionen vor der eigentlichen MarkteinfUhrung anfallen, wie
beispielsweise Kosten fur Forschung und Entwicklung in diesem Zeitraum, abstrahiert.
Allerdings ist diese Einschrankung insofern vertretbar, als diese Kosten einerseits
schwer zu bemessen sind und andererseits losgelost von einzelnen Marketing-Mix-
Strategien immer gleich anfallen. Sie sind somit fur den betrachteten Untersuchungs-
zeitraum nicht entscheidungsrelevant.
, Vgl. Backhaus, K., 1992a), S. 184. Becker, J., 1990, S. 335, Henderson, B.D., 1984, Kotler, P., 1991, S.
481f., Seller, A., 1991, S. 21.
160
3.7 Gewinnmodell
Die Konzeption des Gewinnmodells ergibt sich abschlieBend durch Zusammenfugen

der einzelnen Teilmodelle. Dabei gilt es zunachst, das fur aile Segmente strukturell
gleiche Marktanteilsmodell mit dem Modell fur die Segmentvolumina zu verknupfen,
um die Absatzmenge eines Anbieters h in Periode t zu ermitteln:
4
(15)
Xht = L miht •
i:l
SVft
Der Periodengewinn des Anbieters h, PG ht , errechnet sich darauf aufbauend

definitionsgemaB wie folgt1 :
(16)
mit PG ht Periodengewinn des Anbieters h in Periode t.
Allerdings ist bei der Frage nach der Erfolgswirksamkeit von Strategien nicht der
Periodengewinn als kurzfristige GroBe relevant. Vielmehr wird in der vorliegenden
Untersuchung der Gewinn-Endwert, d.h. der auf den Endzeitpunkt T zum Zinssatz i
aufgezinste kumulierte Gesamtgewinn, GG h , als langfristige ZielgrtiBe eingesetzt2:
T
(17) GGh =L PGht • (1 +i )T-t
t=1
kumulierter Gesamtgewinn eines Anbieters h,

Zinssatz.
Damit ist das Simulationsmodell fur einen Investitionsgutermarkt vollstandig beschrie-

ben.
1 Vgl. Llllen, G.L., 1986, S. 42.
2 Vgl. Steffenhagen, H., 1991, S. 70, Grob, H.L., 1975, S. 94.

161
V Analyse des Marktverhaltens im Simulationsexperiment
1 Konzeption des Simulationsexperiments
Um die Konzeption des Simulationsexperiments bzw. der Teilexperimente darzustel-

len, sei zunachst das Ziel der Untersuchung rekapituliert\ da dieses im wesentlichen
die Art der Versuchsanordnung bestimmf.
Ziel der Untersuchung ist es, Hinweise auf erfolgversprechende Marketing-Mix-

Strategien fur einen Investitionsguterhersteller in typischen Handlungssituationen zu
erhalten. Die Formullerung typischer Handlungssituationen verkerpert somit das
Fundament, auf dem entsprechende Hinweise abgeleitet werden kennen. Der erste
konzeptionelle Schritt zur DurchfUhrung des Simulationsexperiments besteht folglich
darin, verschiedene als invariant betrachtete Handlungsrahmen zu definieren 3 , und
zwar in Form von Marktszenarien. Bezogen auf das Simulationsmodell bedeutet dies,
daB Anfangswerte fUr aile Modellvariablen, externen Einflusse, Wirkungszusammen-
hange und Parameter vorgegeben werden mussen. Die Formulierung der Markt-
szenarien richtet sich dabei an der Struktur der Modelldarstellung aus. Ein fUr das
vorliegende Simulationsmodell zu formulierendes Marktszenario besteht aus An-
nahmen uber
1. die Anzahl der Marktteilnehmer,

2. die Entwicklung der Gesamtnachfrage,
3. die Markteintrittszeitpunkte der Wettbewerber,
4. die Anteilswerte fur den NeuzufluB zu den Segmenten,
1 Siehe dazu ausfOhrticher Abschnitt IV.1.3 dieser Arbeit.
2 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 212.
3 Vgl. Bretzke, W.-R., 1980, S. 213. In dieser QueUe wird auch die Problematik der Formulierung einer Situa-
tionstypologie ausruhrlich erOrtert.
162
5. den relativen NachfrageabfluB von einzelnen Segmenten im Zeitablauf sowie uber

den entsprechenden ZufluB zu den Segmenten,
6. die Instrumentewirkungen,
7. Wirkungsparameter der Komponenten des Marktanteilsmodells,
8. Variablenstartwerte fur den Anfangszustand des Marktes,
9. Wettbewerberaktivitaten,
10. die Kostenentwicklung.
Mit der Festlegung der Auspragungen dieser Faktoren ist ein Marktszenario definiert
und somit eine Handlungssituation abgegrenzt. GemaB Aufgabenstellung der Unter-
suchung reicht es jedoch nicht aus, alternative Strategietypen in lediglich einem
Szenario zu bewerten. In der vorliegenden Untersuchung werden daher verschiede-
ne Ausgangs-Marktszenarien definiert, die jeweils eine typische Handlungssituation
kennzeichnen.
Der zweite konzeptionelle Schritt zur DurchfUhrung des Simulationsexperiments

besteht darin, alternative Marketing-Mix-Strategietypen zu formulieren, die in den
formulierten Ausgangs-Marktszenarien ordinal bewertet werden. Dies bedeutet
konkret, daB untersucht wird, wie sich bestimmte Marketing-Mix-Strategien auf den
Gewinn eines Investitionsguterherstellers auswirken. Dabei geht es gemaB dem Ziel
der Untersuchung darum, herauszufinden, ob bestimmte Strategiealternativen in
Abhangigkeit von bestimmten Marktverhaltnissen erfolgversprechender als andere
bzw. besonders erfolgversprechend sind. Aus Grunden der Komplexitatsreduktion
werden keine Strategieanderungen der Anbieter, d.h. kein Ubergang auf eine an-
dere Strategie im Laufe des betrachteten Untersuchungszeitraums berucksichtigt.
Wurden die alternativen Strategietypen in lediglich einem Marktszenario bewertet, so

erhielte man zwar ebenfalls Ergebnisse uber ihre relative Erfolgswirksamkeit. AI-
lerdings bleibt bei einem derartigen Vorgehen immer die Frage offen, ob die erzielten
Ergebnisse auch fur andere Wertebereiche oder ob sie lediglich fur die gewahlte
Pramissenkonstellation gultig sind. In letzterem Fall ware der Anspruch auf Aligemein-
163
gultigkeit nicht mehr erfulle. Durch die Bewertung in verschiedenen Marktszenarien
wird bereits ein erster Schritt dahingehend getan, eine moglichst groBe AligemeingUl-
tigkeit der Ergebnisse zu erzielen. Darauf aufbauend dient anschlieBend eine Sensiti-
vitiitsanalyse als dritter konzeptioneller Schritt dazu, den Aligemeinheitsgrad der
Ergebnisse zu erhohen 2 • 1m Rahmen einer Sensitivitatsanalyse werden einzelne
Parameter oder sonstige EingabegroBen innerhalb der Ausgangs-Marktszenarien sy-
stematisch variiert, um herauszufinden, wie die Ergebnisse zur Erfolgswirksamkeit der
Strategien auf Veranderungen der Pramissen bzw. der Rahmenbedingungen reagie-
ren 3 .
Hinsichtlich der Brauchbarkeit der Ergebnisse, die auf der Basis dieser drei Arbeits-
schritte erzielt werden, ist die Frage der Auslegung und Bemessung des Simula-
tionsexperiments von entscheidender Bedeutung. Die Brisanz dieser Frage laBt sich
leicht verdeutlichen. In der Terminologie der Literatur zu Modellexperimenten werden
die steuerbaren und verhaltensrelevanten EingabegroBen als Faktoren bezeichnet,

deren mogliche Auspragungen als Stufen 4 . Die Gesamtheit der durchfuhrbaren
Experimente, auch als Faktorraum bezeichnet, ist dann gleichbedeutend mit der
Menge von Faktorstufenkombinationen, die s/,f betragt (mit f = Anzahl der Faktoren
und Sf = Anzahl der Stufen)5. Bedenkt man nun, daB grundsatzlich aile InputgroBen,
uber die bei der Szenarioformulierung Annahmen getroften werden mussen, variier-
bare Faktoren darstellen 6 , die jeweils eine Vielzahl an Auspragungen annehmen
konnen, so ist es leieht vorstellbar, daB der Faktorraum eine nieht mehr uber-
schaubare GroBe annehmen wurde. Ein vollstandiger faktorieller Versuchsplan, nach
, Vgl. Simon, H., 1977b). S. 268; siehe dazu auch die Ausfi.ihrungen zu Abschnitt IV.1.3 dieser Arbeit.
2 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 210.
3 Vgl. Becker, J., 1990, S. 595, Bretzke, W.·R., 1980, S. 140, Harbordt, S., 1974, S. 201, Kotler, P., Schultz,
R.L., 1970, S. 239, Kotler, P., Schultz, R.L., 1972, S. 483, Schmalen, H., 1979, S. 126, Simon, H., 1977b).
S.268.
• Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 2111., Mertens, P., 1982, S. 191., Naylor, T.H., Balintfy, J.L., Burdick, D.S., Chu,
K., 1966, S. 322, Pidd, M., 1988, S. 209.
5 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 212, Mertens, P., 1982, S. 21, Pidd, M., 1988, S. 209.
• Vgl. Pldd, M., 1988, S. 193.

164
dem samtliche Faktorstufenkombinationen im Simulationsexperiment berucksichtigt
werden, wurde in verschiedener Hinsicht zu unuberwindlichen praktischen Problemen
fuhren 1. Zum einen ergabe sich ein enormer Rechen- und Arbeitszeitaufwand. Zum
anderen ware die Flut an experimentellen Ergebnissen nicht mehr handhabbar bzw.
auswertbar. Aus diesen Grunden werden in der vorliegenden Untersuchung Ein-
schrankungen vorgenommen, die der nachvollziehbaren Interpretierbarkeit der Ergeb-
nisse zutraglich sind. Erstens wird nur eine begrenzte Anzahl von Ausgangs-Markt-
szenarien formuliert, die fur Investitionsgutermarkte typische Handlungssituationen re-
prasentieren 3 . Zweitens werden im Rahmen der Strategieformulierung ebenso typi-
sche, Hprinzipielle" Strategietypen ausgewahlt. Drittens werden nur die im Hinblick
auf ihre Verhaltensrelevanz als wichtig erachteten EingabegroBen in die Sensitivi-
tatsanalyse einbezogen.
Aus diesen konzeptionellen AusfUhrungen laBt sich folgender Arbeitsplan fur die
Durchfuhrung der Simulationsexperimente ableiten, dem die Struktur der vorliegenden
Untersuchung folgt:
1. Formulierung der Ausgangs-Marktszenarien,

2. Formulierung alternativer Strategietypen,
3. Bewertung dieser Strategietypen in den Ausgangs-Marktszenarien,
4. Sensitivitatsanalyse: Variation ausgewahlter verhaltensrelevanter Eingabegr6Ben.
AbschlieBend sei auf einen Aspekt hingewiesen, der im Hinblick auf die Interpretation
der Ergebnisse von Bedeutung ist. Bezuglich des Wahrheitsanspruchs der angewand-
ten Simulationsmethode wurde festgehalten, daB den zu formulierenden Marktszena-
rien kein raumzeitlich spezifizierter Markt als empirisches Original vorliegt4 • Daher
mussen auch die festzulegenden Eingabewerte hypothetischer Natur sein. In diesem
1 Vgl. Harbordt, S., 1974, S. 212, Mertens, P., 1982, S. 21.
2 Vgl. Grob, H.L., 1975, S. 119, Harbordt, S., 1974, S. 280, Naylor, T.H., 1971, S. 168.
3 Vgl. Pldd, M., 1988, S. 199.
4 Siehe dazu Abschnitt IV. 1.3 dieser Arbeit.

165
Zusammenhang ist es denkbar, daB einem mit spezifischen Investitionsgutermarkten

vertrauten Leser die gewahlten Wertebereiche als diesen Markten nicht angepaBt
erscheinen. GemaB der Aufgabenstellung des Simulationsexperiments sind jedoch
nicht die konkreten, wertmaBigen Ergebnisse von Belang. Vielmehr ist die Unter-
suchung auf die ordinale Bewertung einzelner Strategien, d.h. deren Relationen
untereinander abgestellt. Vor diesem Hintergrund ist die Dimensionierung der Ein-
gabewerte von untergeordneter Bedeutung.
2 Kennzeichnung der Ausgangs-Marktszenarien
1m Zusammenhang mit der Darstellung des Simulationsmodells wurde herausge-

arbeitet, daB das Produktlebenszyklus-Konzept der Beschreibung der Nachfra-
geentwicklung des Gesamtmarkts als Rahmen zugrundegelegt wird'. Das Konzept
wurde anhand eines idealtypischen Nachfrageverlaufs fur die vorliegende Unter-
suchung erlautert. Bereits an jener Stelle wurde mehrfach darauf hingewiesen, daB
fur die konkrete Ausgestaltung der Nachfrageentwicklung in Investitionsgutermarkten
unterschiedliche Verlaufe denkbar sind. Dieser Gedanke wird nun hier wieder
aufgegriffen. Ais hauptsachliches Unterscheidungskriterium fur die zu formulie-
renden Ausgangs-Marktszenarien fungieren die unterschiedlichen Nachfrageentwick-
lungen, die fur Investitionsgutermarkte typisch sind. Die Abgrenzung der "typischen
Nachfrageentwicklungen" greift dabei auf die Erkenntnisse des entwickelten Denk-
rahmens zuruck. Danach werden die folgenden drei Ausgangs-Marktszenarien
unterschieden, die nachfolgend ausfLihrlich gekennzeichnet werden:
1. "Idealtypischer Markt" ,
2. "Spezialitatenmarkt",
3. "Commoditymarkt".
, Siehe dazu Abschnitt IV.3.3 dieser Arbeit.

166
Die fur diese Ausgangs-Marktszenarien unterstellten Nachfrageverlaufe wurden

bereits mehrfach als wesentliche, fur Investitionsgutermarkte typische Entwicklungen
empirisch nachgewiesen 1 .
Fur aile Szenarien gelten die folgenden Annahmen:
Ein Plonler, aus dessen Sicht die Entscheidungssituation betrachtet wird 2 , erscheint
mit einem neuen Investitionsgut in der Perlode t = 1 am Markt. Sein Planungs- bzw.
der Untersuchungszeitraum betragt T = 30 Perioden. Geht man bei den MeBwerten
von Bimonatsdaten aus, so handelt es sich dabei um einen Zeitraum von funf Jahren.
1m Laufe dieses Untersuchungszeitraums treten Konkurrent 1 und Konkurrent 2 mit
einem vergleichbaren Produkt in den Markt ein. Der betrachtete Markt wandelt sich
also im Zeitablauf vom Monopol zum Oligopol.
Die Anbieter sehen sich den vier Kundensegmenten der Qualitats-, Aktions-, passi-
ven und aggressiven Kunden gegenuber, die sich im Zeitablauf herausbilden 3 • Diese
vier Segmente stell en ein Nachfragepotential von 100.000 Einheiten.
2.1 Ausgangs-Marktszenario Hldealtypischer MarktH
Das Szenario "Idealtypischer Markt" ist durch eine gemaB Lebenszykluskonzept

idealtypische Nachfrageentwicklung gekennzeichnet. Dadurch wird der haufig zu
beobachtende Fall abgebildet, daB sich ein Investitionsgut im Laufe seines Lebens-
zyklusses von einer Spezialitat zu einer Commodity entwickelt4 • Das Nachfragepo-
1 Vgl. dazu Chlsnall, P.M., 1989, S. 180, Kotler, P., 1991, S. 348ft.
2 Die Gewinnwirkungen der Marketing-Mix-Strategien werden lediglieh aus der Sieht des Pionieruntemehmens
untersueht. Dureh entspreehende Modellmodifikationen ware es aber aueh ohne weiteres moglieh, die Kon-
kurrenten als Betraehtungsobjekt heranzuziehen.
• Siehe dazu Absehnitt IV.3.2 dieser Arbeit.
• Siehe dazu aueh Abschnitt 111.5.1.2 dieser Arbeit.

167
tential von 100.000 Einheiten artikuliert sich als Nachfrage am Markt nach dem in
Ubersicht 27 wiedergegebenen Muster.
Ubersicht 27: Marktvolumensentwicklung im idealtypischen Markt
MV 100000
t 90000
80000
70000
60000
50000
············7·······································
40000
30000
20000
10000
o ~~~~1-+-r;-+~4-+-~-+~4-+-~-+~-r~+-~-+~
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Teilt man diesen Nachfrageverlauf in die Phasen des idealtypischen Lebenszyklusses

ein, so befindet sich der Markt ungefahr bis zur Peri ode t = 4 in der Entdeckungs-
phase. Die Phase der Anpassung an die Markterfordernisse, die durch einen
raschen und starken Nachfrageanstieg gekennzeichnet ist, endet in Periode t = 10. In
der Folge dauert die Phase des Fortschritts bis Periode t = 20 an. Der Ubergang
von der sich anschlieBenden Phase des Hohepunkts zur Phase der Abschopfung
ist nicht eindeutig festzulegen, ist jedoch ungefahr der Periode t = 25 zuzuordnen.
Betreffend die Markteintrittszeitpunkte der Wettbewerber wird angenommen, daB

Konkurrent 1 in der Peri ode t =5 am Markt erscheint. Durch das starke Markt-
wachstum angezogen 1 folgt Konkurrent 2 in der Peri ode t =8.
1 Vgl. zu diesem Effekt Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 25f.

168
Hinsichtlich der Frage, wie sich die Marktvolumensveranderungen pro Peri ode auf
die Segmente verteilen, ist auf die Erkenntnisse des Denkrahmens zuruckzugreifen.
Dort wurde das Verhalten der QualiUitskunden sowie der Aktionskunden als typisch
im Sinne der Klassifikation von Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen bezeichnet1 •
Bezogen auf die Struktur der Nachfrage im Szenario "ldealtypischer Markt" bedeutet
dies, daB die Nachfrage in den ersten beiden Phasen des Lebenszyklusses im
wesentlichen durch Qualitatskunden gepragt ist. Diese Feststellung ist auf zwei
bereits erlauterte Phanomene zurUckzufuhren. Zum einen erfordert die in der Regel
vorhandene Unausgereiftheit eines Investitionsguts zum Zeitpunkt seiner Marktein-
fuhrung eine breite UnterstUtzung und Beratung der Nachfrager seitens des Anbie-
ters2. Zum anderen ist das Gut in den ersten beiden Phasen als reine Spezialimt
einzuordnen, d.h. als auf die Anspruche der Kunden zugeschnittene Problemlosung3 .
Diese Phanomene weisen auf die Dominanz von Qualitatskunden in diesem Zeit-
raum hin4.
Der Ubergang zur Phase des Fortschritts ist typischerweise dadurch gekennzeichnet,
daB die neu eintretenden Kunden nicht mehr an technischen Einzelheiten und Mog-
lichkeiten sowie einer breiten LieferantenunterstUtzung, sondern vielmehr an der
Beschaffung des Guts zu einem moglichst gunstigen Preis interessiert sind. Mit dem
oben erlauterten Ende der beiden High-Tech-Phasen treten also ab diesem Zeitpunkt
vorwiegend Aktionskunden in den Markt eins.
Allerdings sind nicht aile neu eintretenden Kunden in diese Segmente einzuordnen,
da aus verschiedenen Grunden auch "atypische Verhaltensweisen" von Kunden
beobachtbar sind6 • Es erscheinen somit nach dem Markteintritt des zweiten Kon-
, Siehe dazu Abschnitt 111.5.1.1 dieser Arbeit.
3 Siehe dazu Abschnitt IV.3.3 dieser Arbeit.
• Vgl. Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 26.
5 Vgl. Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 26.
• Siehe dazu Abschnitt 111.5.1.1 dieser Arbeit.

169
kurrenten auch passive und aggressive Kunden am Markt, jedoch in einem geringeren
Umfang als die Aktionskunden.
Aufbauend auf diesen Uberlegungen werden die Anteile der Zuflusse zu den Segmen-
ten an den Marktvolumensveranderungen wie in Ubersicht 28 dargestellt festgelegt.
Die Anteilswerte s~ werden periodenspezifisch als externe Einflusse in das Modell
eingekoppelt.
Ubersicht 28: Segmentspezifische Anteilswerte an den Marktvolumensveranderun-

gen im idealtypischen Markt
Il-I~I_ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . '-'"-"--[}-[I-O-D--o--D
Sn
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
° 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
I
-0---- SAl<!
Die sich anschlieBende Frage bei der Formulierung des Szenarios ist die nach der
Verschiebung der Segmentvolumina im Zeitablauf. GemaB den Erkenntnissen des
Denkrahmens sind derartige Verschiebungen auf eine Reduktion der Kundenbe-
dienungskosten und/oder der Preisbereitschaft zuruckzufUhren 1. Demnach waren als
Wanderungsbewegungen Abflusse von den Segmenten der Qualitats-, der passiven
und der aggressiven Kunden denkbar, da im Segment der Aktionskunden entspre-
, Siehe dazu Abschnit! 111.5.1.2 dieser Arbeit.

170
chen de Reduktionen nur noch innerhalb des Segments zu Verschiebungen fUhren '.
Erscheinen die Kunden als passive oder aggressive Kunden am Markt, so laBt sich
dieses "atypische Verhalten" auf die oben erlauterten Grunde zuruckfuhren 2 • Es ist
nun zwar denkbar, daB sich diese Grunde im Zeitablauf andem und infolgedessen ein
entsprechender NachfrageabfluB aus diesen Segmenten eintreten konnte. Eine der-
artige Entwicklung ist jedoch von recht geringer praktischer Bedeutung3 • Von erheb-
lich groBerer Praxisrelevanz ist der "typische" NachfrageabfluB aus dem Segment der
Qualitatskunden zu den ubrigen drei Segmenten4 • Angesichts dieser Tatsache wer-
den lediglich Abtlusse aus dem Segmentvolumen der Qualititskunden in das
Marktmodell eingebunden, urn die Komplexitat des Modells nicht unnotig zu erhOhen
und damit seine Uberschaubarkeit zu gewahrleisten.
Aus den Erkenntnissen des Denkrahmens laBt sich ableiten, daB in der Phase der
Marktreife, d.h. gegen Ende des betrachteten Untersuchungszeitraums, wenn das
Produkt sich zu einer Commodity entwickelt hat, das Segment der Aktionskunden das
groBte Nachfragevolumen auf sich vereints. Das Segmentvolumen der Qualitats-
kunden ist insofem nur noch relativ gering, als es im wesentlichen durch Sonderkun-
den gepragt ist, die beispielsweise Spezialanfertigungen nachfragen. Es wird daher
folgender Endbestand der Segmentvolumina (in Einheiten) in Peri ode t = 30 an-
genommen: SVQ30 = 15.000, SVAk30 = 35.000, SVP30 = 25.000, SVAg30 = 25.000.
Darauf aufbauend wird der in Ubersicht 29 abgebildete Veri auf des relativen Nachfra-
geabflusses, act' aus dem Segment der Qualitatskunden hergeleitet.
, Vergegenwiirtigt man sich dazu Ubersicht 15 aus Abschnitt 111.5.1.1 dieser Arbeit, so wird diese Tatsache klar
ersichdich.
3 Denkt man beispielsweise an einen GroBkunden mit erheblicher Nachfragemacht, so ist eine plotzliche
Veranderung seines Verhaltens eher unwahrscheinlich und daher als vemachliissigbarer Einzelfall einzustufen.
4 Vgl. dazu insbesondere Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B., 1988, S. 921.
• Vgl. Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 28.

171
Ubersicht 29: Relativer NachfrageabfluB aus dem Segment der Qualitatskunden im

idealtypischen Markt
0,12
0,10
0,08
Sat 0,06
0,04
0,02
5 10 15 20 25 30
In Anbetracht der unterstellten Endbestande der Segmentvolumina tragen die Ab-

flusse zu den anderen drei Segmenten an diesen relativen Nachfrageabflussen aus
dem Segment der Qualitatskunden die folgenden Anteile aOI:
1. AbfluBanteil zum Segment der Aktionskunden: aOAk = 0,3,

2. AbfluBanteil zum Segment der passiven Kunden: aop = 0,45,
3. AbfluBanteil zum Segment der aggressiven Kunden: aoAg =0,25.
Mit diesen Annahmen ist die Nachfrageentwicklung fur das Szenario "ldealtypischer
Markt" vollstandig gekennzeichnet.
Fur das Marktanteilsmodell sind zunachst die Parameterwerte fur die Berechnung
der anbieterspezifischen Gewichtungsfaktoren nach Innovationsgrad, n hl , festzule-
gen. Dabei wird hier davon ausgegangen, daB die Parameterwerte fur aile Anbieter
identisch sind. Die Parameterwerte werden mit a =1, ~ =0,08 und y =1 festgesetzt.
Ubersicht 30 zeigt die daraus resultierenden Gewichtungsverlaufe fUr die Leistungs-
angebote aller drei Anbieter in Abhangigkeit vom jeweiligen Markteintrittszeitpunkt.
172
Ubersicht 30: Anbieterspezifische Gewichtung der Leistungsangebote im Zeitablauf
0,6 ............................................................................................................................. .
0,5 .............................................................................................................................. .
0,4 .............................................................................................................................. .
0,3 .............................................................................................................................. .
0,2 .............................................................................................................................. .
0,1
O~-+-r+-~-+~~-+-r+-~-+-r+-~-r+-~-+-r+-~
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
t
------- Pionier ---0-- Konkurrent 1 ~ Konkurrent 2
Die Wirkungen der einzelnen Instrumente auf die Attraktivitat des Leistungsange-
bots werden in Form von segmentspezifischen Table-Functions formuliert. Als
Begrundungshintergrund fUr die Spezifikation der jeweiligen Table-Functions seien die
entsprechenden Erkenntnisse zum Verhalten der Kundentypen kurz rekapituliert (vgl.
Tabelle 1)1. Dabei ist anzumerken, daB im Denkrahmen der personliche Verkauf als
Schlusselfaktor lediglich fur rein transaktionsorientiertes Kundenverhalten, also
dasjenige der Aktionskunden, herausgestellt wurde.
Tabelle 1: Verhaltenscharakteristika der Kundentypen

=====r~========~~~=====,
itschaft Serviceerwartung PV-Erwartung
QuaJitiitskunden hach hach niedrig
passive Kunden hach niedrig niedrig
Aktianskunden niedrig niedrig hach
aggressive Kunden niedrig hach niedrig
Uberdies wird angenommen, daB die betrachteten Anbieter ihre Marketing-Mix-

Strategien innerhalb
- einer vorgegebenen Preisklasse von 5 ~ PhI ~ 10 OM/Einheit,
- eines vorgegebenen Servicerahmens von 1.000 ~ Shl ~ 6.000 OM/Periode,
, Siehe dazu Abschnitl 111.5.1.1 dieser Arbeit.

173
- eines vorgegebenen Rahmens fur den persenlichen Verkauf von 1.000 S PVht S
3.000 DM/Periode
formulieren kennen.
Aufbauend auf den Verhaltenscharakteristika der Kundentypen sowie den Spielrau-

men fUr die Aktivitatsniveaus der Instrumente werden die StQtzstelien so definiert, daB
sich fur die Instrumente Preis, Service und personlicher Verkauf die in den Uber-
sichten 31, 32 und 33 abgebildeten segmentspezifischen Wirkungszusammenhange
ergebenl. Die Beschriftungen der Ordinaten bedeuten - verdeutlicht am Beispiel der
"Preisbereitschaft" -, daB z.B. im Segment der Qualitatskunden zu einem Preis von
8,50 DM/Einheit 39% der in einer Periode t realisierbaren Absatzmenge nachgefragt
wird.
Ubersicht 31: Segmentspezifische Wirkung des Instruments 'Preis'
-
.;,
~
1,0
0,8
,!i
A'!!
!~0,6
~,~
!:I 0,4
11 I!.
'il
II. 0.2
5 7 8 10 6 7 8 10
P, in OM I Einhe~ P, in OM I Einhe~
, Der s-ffirmige Verlauf der Servicebereitschaft in servicesensiblen Miirkten wurde in einer in den USA durch-
gefOhrten Studie empirisch bestiitigt; vgl. dazu Muller, W., Rlesenbeck, H•.J., 1991, S. 69,
174
Ubersicht 32: Segmentspezifische Wirkung des Instruments 'Service'
- ..
1,0 •••••••••.•.•••c..;•. . _ . - - - - - . 1,0 ••••••••••••••••...:•. . _ _ - - - - .
............... .. . ............. "i ..
!
(
0,8 •••••••• 0 ••••••••• 0 ••••• •• 1 ••• · . . . • • . .• . .....••...•...• ;_1. ••.

!c · . . . . .. . ................. ~/. .. .
tlo,6
· . . . . .. . ............... ;.,t ..•..
· . . . .. . ................ ;,~•..... · . . . .. . ............... ",,: ...... .
'Ii
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· . . .. . .............. ;,.;:...... . · . . .. . ............... .' .......... .
~
1°,4 · ................. ......... . .......... ...... ~ .....!':~............. .

f ..
I!! :;,,~
.,
.~
III
0,2 ::::.:::::::::><::::::::::::
... .......... ................ .
,.
· . .. . ',JI':: ......•....•.....•...
• •••• ,i" ........................ .
... / ......................... .
I
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
S, in OM I Periode S, in OM I Periode
- Serviceberebchafl der passiven Kunden - Serviceberebchafl der Aklionekunden

- - ServicebereKschaft der QualMiiskunden - - ServicebereKschafl dar aggressiven Kunden
Ubersicht 33: Segmentspezifische Wirkung des Instruments 'Personlicher Verkauf'
~
1,0
c 0,8
:::Z::::'::'~>~::::':::
~~ ............. . ,1. .... ..... .
~~ 0,6 ••...•...••.• / •.•.•••..•••.
~~ ........... . t ............. .
'~!04
... ~ •
...........I l .............. .
J! i' .......... ,................ .
~ 0,2 ••.•.•.. ,/ •..••••.••.•••..•
.... .. ./'!'.................. .
./
1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
PV, in OM I Periode PV, in OM I Periode
- PV-8ereilschaft der aggressiven Kunden I

- • PV·8ereilschaft der Aktionskunden I
In der klassischen MCI-Version des Attraktionsmodells sind die marginale Reaktions-

interaktion sowie die ElastiziUitsinteraktion zwischen den einzelnen Instrumenten
berucksichtigtl. Auf die hier verwendete Auspragung des Attraktionsmodells lassen
sich die Ausfuhrungen von HRUSCHKA durch AnalogieschluB ubertragen, da sich die
in Form von Table-Functions abgebildeten Instrumentewirkungen durch Funktionen
hoheren Grades approximieren lassen.
, Vgl. hierzu die detaillierten AusfOhrungen in Hruschka, H., 1991, S. 34Off.

175
Fur den Anbletergoodwill als zweite Komponente des Marktanteilsmodells sind

lediglich zwei Vorgaben erforderlich. Zum einen wird das Gewicht, das den bisherigen
Anbieterleistungen zukommt, mit 'A. =0,8 vorgegeben. Zum anderen betragt der ange-
nommene Startwert fUr den Anbietergoodwill, d.h. der Anbietergoodwill, den der
Pionier in der letzten Periode vor dem Untersuchungszeitraum realisieren konnte, Gt_1
=0,5 1. Die erforderlichen Startwerte fUr das Kundenmanagement, das jeweils von
den Anbietern in der letzten Vorperiode angeboten wurde, werden im Zusammenhang
mit der Strategieformulierung vorgegeben.
SchlieBlich sind fur das Marktanteilsmodell noch die hinsichtlich der segmentspezifi-
schen Wirkungsparameter gil' gi2 und gi3 erforderlichen Annahmen zu treffen. Die
erste Vorgabe betrifft die Table-Function, die die Abhangigkeit des Parameters gil
vom relativen Kundenmanagement eines Anbieters wiedergibt. Diese Abhangigkeit
wird als jeweils identisch fur Oualitats- und passive Kunden sowie fUr Aktions- und
aggressive Kunden unterstellt. Eine derartige Pramisse basiert auf den Erkenntnissen
des Denkrahmens. Bei der Festlegung der Wirkungsparameter gil' gi2 und gjJ geht es
um die Frage, ob die kurzfristigen (Attraktionsausdruck) oder die sich im Zeitablauf
formierenden Modellbestandteile (Goodwillkomponenten) starker gewichtet werden.
Sowohl fur Oualitats- als auch fur passive Kunden sind langerfristige, fUr Aktions- und
aggressive Kunden kurzfristige Aspekte als kaufentscheidend herausgestellt worden.
Ubersicht 34 zeigt die entsprechend vorgegebenen Table-Functions.
, Ein soleher Startwert ist nur fUr den Anbietergoodwill des Plonlers vorzugeben. da lediglieh aus seiner Sieht
die Erfolgswirksamkeit der Strategien bewertet wird. Entspreehende Bereehnungen fUr die Konkurrenten waren
jedoeh ohne problematisehe Modellmodifikationen moglieh.
176
Obersicht 34: Abhangigkeit des Wirkungsparameters gil vom relativen Kundenma-

nagement
0,40 ................................ 0,80
0,35 0,75
0,30 0,70
9,QIl' 9'AI<IA,
0,25 .................. ............. 0,65
0,20 0,60
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

~
I
l:KM~.,
k",1
Der zeitabhangige Faktor, der den Veri auf, nach dem der se9mentspezifische
Parameterwert 9 12 im Laufe des Lebenszyklusses zuruckgeht, determiniert, ist durch
die in Obersicht 35 abgebildete Table-Function gekennzeichnet. Hinsichtlich des
Begrundungshintergrunds fur diesen Verlauf sei auf die entsprechenden AusfUh-
rungen zum Marktanteilsmodell verwiesen 1.
Die getroffenen Annahmen uber die Auspragung der Parameterwerte gil und giZ
implizieren zwangslaufig die H6he des Parameterwerts 9i3' da dieser sich als Resi-
dualwert aus gil' giZ und eins errechnet.
, Siehe dazu Abschnitt IV.3.S.2 dieser Arbeit.

177
Obersicht 35: Entwicklung des 8edeutungsgewichts fur den Parameter gi2 im idealty-
pischen Markt
1,0
:20>" 0,8
1:
u
.~ 0,6
0>
III
0>
.ac: 0,4
"cD
~ 0.2
10 15 20 25 30
Fur die Kostenfunktion des Pionierunternehmens wird unterstelit, daB die SWckko-
sten bei einer Verdopplung der kumulierten Absatzmenge um 20% zuruckgehen.
Auch dieser Zusammenhang wird mittels einer Table-Function formuliert (vgl. Ober-
sicht 36):
Obersicht 36: SWckkostenfunktion
30 ................................................. .
E" 24
1c:
iii
;:i; 18
e.
j
] 12
-G
,"Ui
61~···:::::::::.:::::::::::::::::::::::::::::::
50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000
kumulierte Absatzmenge
178
Der zur Ermittlung des auf den Endzeitpunkt T aufgezinsten kumulierten Gesamt-
gewinns erforderliche Zinssatz i wird auf i = 1% festgesetzt. Dieser auf eine Pla-
nungsperiode bezogene Zinssatz berucksichtigt, daB eine Peri ode (nur) zwei Monate
umfaBt.
Urn das Marktszenario "Idealtypischer Markt" volisHindig zu kennzeichnen, mussen

schlieBlich Annahmen daruber getroffen werden, mit welchen strategischen Verhal-
tensweisen die Wettbewerber im Markt agieren. Es erscheint jedoch zweckmaBig,
entsprechende Ausfuhrungen erst an die Formulierung alternativer Marketing-Mix-
Strategien anzuschlieBen'.
2.2 Ausgangs-Marktszenario ·Spezialitatenmarkt H
Ebenso wie im Szenario "ldealtypischer Markt" wird fur das im Szenario "Spezialita-
tenmarkt" betrachtete Gut angenommen, daB es im Laufe seines Lebenszyklusses
einen EntwicklungsprozeB von einer Spezialitat zu einer Commodity durchlautr.
Allerdings ist die in diesem Szenario abgebildete Nachfrageentwicklung typisch fur ein
sehr innovatives Investitionsgut, das uber einen wesentlich langeren Zeitraum
Spezialitatencharakter aufweisf. Eine fur ein solches Gut typische Marktvolumens-
entwicklung zeigt Ubersicht 37, die die fUr das Szenario "Spezialitatenmarkt" ange-
nommenen Marktvolumenswerte wiedergibt.
1 Siehe dazu Abschnitt v.a dieser Arbeit.
2 Diese Tendenz ist in der Entwicklung annahemd eines jeden Investitionsguts fruher oder spater zu beobachten.
3 Vgl. Chlsnall, M.P., 1989, S. 180.

179
Ubersicht 37: Marktvolumensentwicklung im Spezialitatenmarkt
100000
MV, 90000
80000
70000
60000
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
t
Die Entwicklung der Nachfrage im Spezialitatenmarkt geht mit einer vom Idealtypus
abweichenden Phaseneinteilung einher. Der Ubergang von der Phase der Entdek-
kung zur Phase der Anpassung an die Markterfordernisse ist flieBend und nicht
eindeutig festzulegen. Die Lange der zweiten Phase ist das wesentliche Charakte-
ristikum dieses Nachfrageverlaufs. Denn nachdem das Leistungsangebot auf die
spezifischen Bedurfnisse bestimmter Nachfrager/-gruppen zugeschnitten worden ist,
pendelt sich die Nachfrage zunachst auf dem entsprechenden Niveau ein. Diese
Phase, die in der unterstellten Marktvolumensentwicklung bis Periode t = 17 andauert,
wird auch als "innovative Reife" bezeichnet und spiegelt einen LernprozeB im Um-
gang mit der Innovation wider'. Erst im AnschluB daran steigt die Nachfrage rasch
an, und in Periode t = 22 tritt der Markt in die Phase des Fortschritts ein. Die Phase
des Hohepunkts, in der die Nachfrage ihr eigentliches Sattigungsniveau erreicht,
schlieBt sich ungefahr in Periode t = 28 an. Die Phase der Abschopfung liegt
auBerhalb des betrachteten Untersuchungszeitraums.
Wie fur derartige Investitionsgutermarkte typisch, ist auch der Markteintritt der
Wettbewerber des Pioniers spateren Zeitpunkten zuzuordnen. Denn eine Spezialita-
1 Vgl. Chlsnall, M.P., 1989, S. 180.

180
ten phase ist dadurch gekennzeichnet, daB die Zahl der Hersteller, die das betrachtete
Investitionsgut anbieten, sehr gering ist. Es wird angenommen, daB Konkurrent 1 in
der Periode t =10 in den Markt eintritt. Konkurrent 2 folgt in der Periode t =15.
Die Annahmen hinsichtlich der segmentspezifischen Anteilswerte an den Markt·

volumensveranderungen im Szenario ISpezialiUitenmarkt" beruhen auf denselben
Uberlegungen wie im Szenario "ldealtypischer Markt". Dazu sei auf die entsprechen-
den konzeptionellen Ausfuhrungen im vorhergehenden Abschnitt verwiesen. Ubersicht
38 gibt die angenommenen segmentspezifischen Anteilswerte wieder.
Ubersicht 38: Segmentspezifische Anteilswerte an den Marktvolumensveranderungen

im Spezialitatenmarkt
s 1
a 0,9
0,8
0,7 ................................................................ .
0,6
0.5 ................... - ............................................. .
0,4
0,3
0,2
0,1
o~~~~~~~~~~~~~~+-~~~~~~~~~~
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
• sQt
Hinsichtlich der Frage nach der Verschiebung der Segmentvolumina sei ebenfalls
auf die entsprechenden konzeptionellen Ausfuhrungen des vorhergehenden Ab-
schnitts verwiesen. Allerdings gestalten sich hier die Wanderungsbewegungen anders
als im Szenario "ldealtypischer Markt". GemaB den Erkenntnissen des Denkrahmens
ist in Spezialitatenmarkten zu beobachten, daB die Kunden eher geschaftsbezie-
hungsorientierte Verhaltensweisen an den Tag legen. Dies hat zur Folge, daB der
NachfrageabfluB aus dem Segment der Qualitatskunden in einem nicht so starken
181
MaBe auf das Segment der Aktionskunden gerichtet ist. Vielmehr flieBt im Vergleich
zum Szenario "Idealtypischer Markt" ein groBerer Anteil zum Segment der Passiv-
kunden ab, die durch geschaftsbeziehungsorientierte Verhaltensweisen gekenn-
zeichnet sind'. A1lerdings ist das Segment der Aktionskunden aufgrund des zuneh-
menden Commoditycharakters gegen Ende des Untersuchungszeitraums ebenfalls
stark vertreten. Diese Uberlegungen fuhren zu folgenden angenommenen Endbe-
standen der Segmentvolumina (in Einheiten) in der Periode t = 30: SVQ30 = 15.000,
SVA~ = 30.000, SVP30 = 30.000, SVArJ30 = 25.000.
Fur den relativen NachfrageabfluB aQt aus dem Segment der Qualitatskunden wird
darauf aufbauend der in Ubersicht 39 abgebildete Verlauf unterstellt.

Spezialitatenmarkt
0,12
0,10
0,08
8at 0,06
0,04
0,02
5 10 15 20 25 30
Aus den angenommenen Endbestanden der Segmentvolumina leiten sich folgende

AbfluBanteile aQI zu den ubrigen drei Segmenten ab:
, Siehe dazu Abschnitt 111.5.1.1 dieser Arbeit.

182
1. AbfluBanteil zum Segment der Aktionskunden: aOAk =0,01,

3. AbfluBanteil zum Segment der aggressiven Kunden: aQAg = 0,38.
Damit ist die Nachfrageentwicklung zum Szenario "Spezialitatenmarkt" vollstandig

gekennzeichnet.
Obwohl sich die Reaktion des Gesamtmarkts auf die Aktivitatsniveaus der Instrumen-
te im Spezialitatenmarkt von de~enigen im idealtypischen Markt unterscheidet,
konnen fUr das Marktanteilsmodell aile Annahmen aus dem Szenario "ldealtypischer
Markt" ohne Anderung Obernommen werden. Dies ist darin begrOndet, daB die
Reaktion des Gesamtmarkts auf das leistungsangebotsbezogene Marketing-Mix eines
Anbieters in entscheidendem MaBe von der Struktur der Nachfrage, d.h. von den
Anteilen der Segmente am Marktvolumen abhangt. Die Kundensegmente unter-
scheiden sich durch ihr heterogenes Verhalten in bezug auf die Marktbearbeitung
eines Herstellers. Unterschiedliche Anteile der Segmente am Marktvolumen fOhren
folglich dazu, daB sich die Reaktion des Gesamtmarkts auf die Marktbearbeitung
eines Herstellers verandert. Da diese Veranderung also durch die geanderte Struktur
der Nachfrage abgebildet wird, sind weder fOr die segmentspezifischen Wirkungs-
zusammenhange der Instrumente noch fOr die Abhangigkeit des segmentspezifi-
schen Parameters gl1 vom relativen Kundenmanagement Modifikationen der bisheri-
gen Annahmen erforderlich. Auch die Annahme Ober die Entwicklung des 8edeu-
tungsgewichts des Parameters gl2 kann auf das Szenario "Spezialitatenmarkt" Ober-
tragen werden.
SchlieBlich werden auch die Kostenfunktion des Pionierunternehmens sowie der

Zinssatz I aus dem Szenario "ldealtypischer Markt" dem Szenario "Spezialitaten-
markt" unmodifiziert zugrundegelegt.
183
2.3 Ausgangs-Marktszenario "Commoditymarkt"
1m Szenario "Commoditymarkt" weist die unterstellte Nachfrageentwicklung wie in den

beiden ubrigen Ausgangs-Marktszenarien zu 8eginn des Lebenszyklusses eine
Spezialitatenphase auf. Wesentliches Charakteristikum des abgebildeten Marktes ist
jedoch die Tatsache, daB das betrachtete Investitionsgut nach einer kurzen SpezialitEi-
ten phase sehr schnell den Status einer Commodity erreicht und die Commoditypha-
se einen wesentJich langeren Zeitraum umfaBt. Haufig ist in derartigen Markten zu
beobachten, daB dem sehr schnellen Nachfrageanstieg eine lange Reifephase folgt,
die allerdings einen leichten Abschwung beinhaltet, bevor die Nachfrage sich auf
einem relativ stabilen Niveau einpendelt. Eine solche Entwicklung ist typisch fur
Produkte mit recht geringem Neuigkeitsgrad, die durch konkurrierende Anbieter leicht
zu imitieren sind 1 . Die fur dieses Szenario angenommene Marktvolumensentwicklung
zeigt Ubersicht 40.
Ubersicht 40: Marktvolumensentwicklung im Commoditymarkt
100000
MV, 90000 ............ / ........................................... .
80000 .. ..... .... •..... . . ..... ...... ............................ .
70000 .. """" .......... '" ............ ~
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0~~-r~+-~-+~+-r4-+-r+-~-+~~~~-r~+-~~
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
t
Auch in diesem Szenario weicht die Phasenabfolge im Lebenszyklus yom Idealtypus

abo Nach der Entdeckung des betrachteten Investitionsguts beginnt die Phase der
1 Vgl. Chlsnall, M.P.. 1989, S. 180, Kotler, P., 1991, S. 3511.

184
Anpassung an die Markterfordernlsse bereits in Peri ode t = 2. Die Phasen des

Fortschrltts (ab ca. t = 7), des Hohepunkts (ca. t = 9) und der Abschopfung (ab
ca. t = 10) gehen in schneller Foige ineinander uber. Letztere dauert nach einem
ersten Abschwung bis zum Ende des Untersuchungszeitraums an.
Diese Entwicklung bedeutet fur die angenommenen Markteintrittszeitpunkte der

Wettbewerber, daB Konkurrent 1 in der Perl ode t = 2 am Markt erscheint, gefolgt
von Konkurrent 2 in der Peri ode t =3.
Auch im Szenario "Commoditymarkt" sind die Annahmen hinsichtlich der segment-

spezlfischen Anteilswerte an den Marktvolumensveranderungen auf diesel ben
Uberlegungen zuruckzufUhren wie im Szenario "ldealtypischer Markt"1. Allerdings
auBern sich die Marktvolumensveranderungen in diesem Szenario ab Peri ode t = 11
als Abflusse, die sich, abgesehen vom Segment der Qualitatskunden, gleich auf die
Segmente verteilen 2 • Dies fuhrt zu den in Ubersicht 41 dargestellten Verlaufen.
In Analogie zum Szenario "Spezialitatenmarkt" gelten bezuglich der Verschiebung

der Segmentvolumina auch hier die konzeptionellen Ausfuhrungen zum idealtypi-
schen Markt. Die konkrete Ausgestaltung der Wanderungsbewegungen unterscheidet
sich jedoch insofern erheblich, als der Markt, dessen Entwicklung typisch fur ein
reines Commodityprodukt ist, im wesentlichen durch transaktionsorientiertes Kunden-
verhalten gekennzeichnet ist. Der Commoditymarkt ist daher gegen Ende des Unter-
suchungszeitraums deutlicher als der idealtypische Markt durch Aktionskunden ge-
pragt. Dies auBert sich in den folgenden angenommenen Endbestanden der Seg-
mentvolumina (in Einheiten) in der Periode t = 30: SV030 = 5.000, SVAk3fJ = 35.000,
SVP30 = 15.000, SVAg30 = 10.000.
1 Siehe dazu Abschnitt 2.1 dieses Kapitels.
2 Wie spilter gezeigt wird, flieBt der zu diesem Zeitpunkt nur noch geringe Bestand an Qualitatskunden an die
Obrigen Segmente abo
185
Obersicht 41: Segmentspezifische Anteilswerte an den Marktvolumensveranderungen

im Commoditymarkt
5 1
k 0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
°
0,1
~~H---+~=*~~-d--e---4I1-1J-11f-••_. -J._.J-II. -___________ • . . . . . . .
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
t
---{]---- SAId
------- SPt
Der darauf aufbauende Verlauf fur den relativen NachfrageabfluB aQl aus dem Seg-
ment der Qualitatskunden ist Ubersicht 42 zu entnehmen,

Commoditymarkt
0,10 ............................................... .
0,08
Bat 0,06
0,04
0,02 . - .. - .... - . - . - .. - - ..
10 15 20 25 30
186
Die angenommenen Endbestande der Segmentvolumina implizieren die folgenden
AbfluBanteile aOI zu den ubrigen drei Segmenten:

3. AbfluBanteil zum Segment der aggressiven Kunden: aoAg = 0,00.
Mit diesen Annahmen ist die Nachfrageentwicklung zum Szenario "Commoditymarkt"

vollstandig gekennzeichnet.
Zur numerischen Spezifikation des Marktanteilsmodells werden auch hier annahernd

aile Annahmen aus dem Szenario "Idealtypischer Markt" ohne Anderung ubernom-
men. Hinsichtlich der Reaktion des Gesamtmarkts auf Aktivitatsniveaus der Instru-
mente sei auf die entsprechenden Ausfuhrungen zum Szenario "Spezialitatenmarkt"
verwiesen, die auch fUr die Abhangigkeit des Parameters gil vom relativen Kunden-
management Gultigkeit besitzen.
Allerdings ist eine Modifikation der Stutzstellen fur den zeitabhangigen Faktor erfor-
derlich, der den Veri auf bestimmt, nach dem der segmentspezifische Parameterwert
gl2 und damit die Wirkung des Anbietergoodwill im Laufe des Lebenszyklusses zu-
ruckgeht. 1m Zusammenhang mit den Ausfuhrungen zum Marktanteilsmodell wurde
darauf hingewiesen, daB die Veranderung der periodenspezifischen Steigerungsraten
des Marktvolumens einen Indikator fur die Verschiebung zwischen gil und gi2 im
Zeitablauf darstelltl . Der Zeitpunkt, zu dem die Nachfragezuwachse wieder abneh-
men, liegt im vorliegenden Szenario um einiges fruher als in den Szenarien "Idealtypi-
scher Markt" und "Spezialitatenmarkt". Daher muB auch bereits zu einem fruheren
Zeitpunkt eine deutliche Verschiebung von gi2 zu giJ einsetzen. Aus diesen Uber-
legungen resultiert die in Ubersicht 43 abgebildete Table-Function fur diesen Zu-
sammenhang.
, Siehe dazu Abschnitt IV.3.5.2 dieser Arbeit.

187
Ubersicht 43: Entwicklung des Bedeutungsgewichts fur den Parameter gi2 im Com-
moditymarkt
1,0 ....•..•..•...•.••.....•.. - ...•......••.
~
" 0,8
OJ
~
.~ 0,6
OJ
'"OJ
r::
~ 0,4
II)
~ 0,2
10 15 20 25 30
Analog zum Szenario "Spezialitatenmarkt" werden auch die Annahmen zur Kosten-
funktion des Pionierunternehmens sowie zum Zinssatz i ohne Anderungen uber-
nommen.
3 Kennzeichnung zu bewertender Marketing-Mix-Strategietypen
Ausgangspunkt fur die Abgrenzung zu bewertender Marketing-Mix-Strategietypen ist

die im Denkrahmen getroffene Feststellung. daB die erste Strategieentscheidung im
Hinblick auf ein erfolgreiches Marketing-Mix den Schwerpunkt auf der Preisniveau-
achse betreffen muB. den der Anbieter aufgrund seiner Starken abdecken mochte'.
Diese Feststellung beruhte auf der Erkenntnis. daB ein Investitionsguterhersteller sich
aufbauend auf seinen Starken fur die schwerpunktmaBige Bearbeitung transaktions-
orientierter oder geschaftsbeziehungsorientierter Kunden entscheiden muB.
, Siehe dazu Abschnitt 111.5.2 dieser Arbeit; vgl. auch Shapiro. B.P .• Rangan. V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B.,
1988, S. 94.
188
Auf der Grundlage dieser Entscheidung muB der zweite Schritt auf dem Weg zu einer
durchdachten Marketing-Mix-Strategie darin bestehen, die Marketing-Instrumente
Preis, Service, personlicher Verkauf und Kundenmanagement so aufeinander abzu-
stimmen, daB ein harmonisches Marketing-Mix entsteht\ Neben den Rentabilitats-
gesichtspunkten, die dieser Forderung zugrundeliegen 2 , werden auf diesem Weg am
ehesten die Voraussetzungen dafur geschaffen, daB ein vorhandener Wettbewerbs-
vorteil von den Kunden als solcher wahrgenommen wird.
Diese konzeptionellen Uberlegungen zur Formulierung einer durchdachten Marketing-

Mix-Strategie dienen als Leitfaden fur die Abgrenzung zu bewertender Marketing-Mix-
Strategietypen. Systematisiert man in diesem Sinne Marketing-Mix-Strategien nach
einem ersten Kriterium gGrundausrichtung des Marketing-Mix", so lassen sich zu-
nachst drei, vorerst nur qualitativ formulierte Grundstrategietypen unterscheiden:
I. Strategie des hohen Leistungsniveaus,

II. Strategie des niedrigen Leistungsniveaus,
III. Strategie des mittleren Leistungsniveaus.
Der Strategietyp des hohen Leistungsniveaus baut auf der den Starken des
Anbieters entsprechenden grundlegenden Entscheidung auf, daB sich das Leistungs-
angebot des Anbieters auf einem gehobenen Preisniveau bewegen sollte. Ein sol-
ches Preisniveau laBt sich in der Regel nur dann erfolgreich am Markt realisieren,
wenn damit ein hohes Qualititsniveau einschlieBlich intensivem Service und
Kundenmanagement einhergehe. GemaB den Erkenntnissen des Denkrahmens be-
dingt letzteres, daB dem person lichen Verkauf eine untergeordnete Bedeutung
zukommt4 . Dieser Strategietyp ist gleichbedeutend mit der schwerpunktmaBigen
8earbeitung geschiftsbeziehungsorientierter Kunden.
, Vgl. Kotler, P., 1991, S. 303, Seiler, A., 1991, S. 164ft.
3 Vgl. Seller, A., 1991, S. 166.
• Siehe dazu Abschnitt 111.4.2 dieser Arbeit.

189
Oem steht eine Strategie des niedrigen Leistungsniveaus gegenuber. 1st es einem
Anbieter moglich, kostengunstiger als die Konkurrenz zu produzieren, so kann er
diesen Vorteil in die Festsetzung niedrigerer Preise umsetzen. Damit ist aber
zumeist verbunden, daB sich zur Aussch6pfung dieses Vorteils die Qualitat und
insbesondere Service- und Kundenmanagementleistungen auf einem niedrigeren
Niveau bewegen. Lediglich der personliche Verkauf ist bei diesem Grundstrategietyp
eine im Hinblick auf eine bessere Kommunizierbarkeit des Wettbewerbsvorteils
wesentliche Leistung 1. Ein derartiger Strategietyp richtet sich insbesondere an
transaktionsorientierte Kunden.
SchlieBlich bietet sich dem Anbieter noch die M6glichkeit, sich fur eine Strategie des
mittleren Leistungsniveaus zu entscheiden. Ein derartiger Grundstrategietyp ist
insbesondere dann plausibel, wenn ein Investitionsguterhersteller nicht uber ausge-
pragte Starken verfugt. Er ist dadurch gekennzeichnet, daB aile Leistungen - Preis,
Qualitat einschlieBlich Service/Kundenmanagement, pers6nlicher Verkauf - auf einem
durchschnittlichen Niveau liegen. Dieses strategische Vorgehen ist durch das Be-
streben gekennzeichnet, sich mit der gewahlten Marketing-Mix-Strategie "auf der
sicheren Seite" zu bewegen 2 .
Nun ist die Kennzeichnung zu bewertender Strategietypen damit noch nicht abge-
schlossen. Es steht eine Vielzahl von M6glichkeiten zur Verfugung, nach denen diese
Grundstrategietypen konkret ausformuliert werden k6nnen. Der Anbieter verfugt also
im Rahmen der gewahlten Grundausrichtung des Marketing-Mix (erstes Kriterium)
uber verschiedene Handlungsmuster im Zeitablauf. Systematisiert man Marketing-
Mix-Strategien nach diesem zweiten Kriterium, so lassen sich fUnf Typen von Marke-
ting-Mix-Strategien unterscheiden:
1. Autonome Strategien,
1.a) zeitkonstant,
1 Siehe dazu auch Abschnitt 111.2.2.1 dieser Arbeit.
2 Vgl. Seller, A., 1991, S. 166.

190
1.b} nicht zeitkonstant,
1.c) monoton-zeitabhangig,
2. Heteronome Strategien,
2.a) abhangig vom starksten Konkurrenten,
2.b) abhangig vom Konkurrenzdurchschnitt.
Die Kombination dieser beiden Kriterien "Grundausrichtung des Marketing-Mix" und

"Handlungsmuster" fiihrt zur Abgrenzung verschiedener Marketing-Mix-Strategiety-
pen, die in der vorliegenden Untersuchung bewertet werden:
1. Autonome Strategien
Autonome Strategien sind dadurch gekennzeichnet, daB ein Anbieter seine
Marketing-Mix-Strategie losgel6st von anderen Umweltelementen wie beispiels-
weise seinen Wettbewerbern definiert.
1.a) Zeitkonstante Strategien 1

Zeitkonstante Strategien sind gleichbedeutend mit den Nicht-Anpassungs-Stra-
tegien nach KOTLER 2 • Bei einer zeitkonstanten Strategie wird fur jedes Marke-
tinginstrument ein Aktivitatsniveau definiert, das uber den gesamten Untersuch-
ungszeitraum, d.h. fur 1 ~ t ~ 30 konstant gehalten wird 3 • Die wertmaBig
formulierten Strategietypen sind Tabelle 2 zu entnehmen.
Tabelle 2: Zeitkonstante Marketing-Mix-Strategien

===r============~==
II) niedriges Niveau II
Phi 8 5,50 7
5.000 1.400 3.000
1.500 3.000 2.000
KM tot 5.000 o 3.000
1 HinsichUich der gewahlten Wertebereiche fOr die einzelnen Instrumente sei auf die Darstellung der Table-Func-
tions in Abschnitt V.2.1. dieser Arbeit verwiesen.
2 Vgl. Kotler, P. 1965, S. 8-108.
3 Vgl. Ruhland, J.M., Wilde, K.O., 1987, S. 25.

191
Die zeitkonstante Strategie auf niedrigem Niveau (II) ist hinsichtlich der Preis-
festsetzung vergleichbar mit einer Penetration-Strategie. Bei diesem Strate-
gietyp wird der EinfUhrungspreis relativ niedrig angesetzt und uber einen lange-
ren Zeitraum auf diesem Niveau belassen. Vorgaben uber das weitere preispoli-
tische Verhalten werden zunachst nicht gemacht1 •
1.b) Nicht zeitkonstante Strategien

Nicht zeitkonstante Strategien sind dadurch gekennzeichnet, daB die Aktivi-
tatsniveaus eines jeden Instruments fur jede Perlode definiert werden, jedoch
nicht unbedingt im Zeitablauf konstant bleiben. Ausnahmen stell en das Kunden-
management und der personliche Verkauf dar. Oben wurde herausgearbeitet,
daB sich die Leistungen, die Bestandteil des Kundenmanagements sind, durch
eine zeitliche Kontinuitat auszeichnen, da sie aufgrund ihres nur indirekt vorhan-
denen Sachleistungsbezugs Praferenzen fur einen Anbieter schaffen sollen 2 •
Daher wird das Kundenmanagement bei diesem und allen anderen Strategiety-
pen im Untersuchungszeitraum auf einem konstanten Niveau gehalten. Der
personliche Verkauf richtet sich in erster Linie danach, welche Grundausrichtung
des Marketing-Mix der Anbieter wahlt (z. B. niedriges Leistungsniveau -> person-
licher Verkauf auf hohem Niveau). Daher kann auch diese Leistung im Zeit-
ablauf konstant gehalten werden.
Ein erster Strategietyp dieser Kategorie ist die Skimming-Strategie. Die Skim-
ming-Strategie ist dadurch gekennzeichnet, daB ein neues Produkt zu einem
vergleichsweise hohen Preis eingefuhrt wird, der im Laufe des Untersuchungs-
zeitraums schrittweise zuruckgenommen wird 3 • Die schrittweisen Preissenkun-
gen richten sich in der vorliegenden Untersuchung nach der Nachfrageentwick-
lung sowie nach dem Markteintritt der Konkurrenten, die jeweils in den verschie-
denen Ausgangs-Marktszenarien unterschiedlich ausgepragt sind. Daher sind
, Vgl. Simon, H., 1992a), S. 39, Steffenhagen, H., 1991, S. 117.
• Siehe dazu Abschnitt IV.3.S.1 dieser Arbeit.
3 Vgl. Schmalen, H., 1979, S. 3, Simon, H., 1992a), S. 39, Steffenhagen, H., 1991, S. 117.
192
die entsprechenden Strategien fur jedes der drei Szenarien "Idealtypischer

Markt" (im folgenden 1M), "SpezialiHitenmarkt" (im folgenden SM) und "Com-
moditymarkt" (im folgenden CM) gesondert zu formulieren (vgl. die Tabellen 3
bis 5).
Tabelle 3: Skimming-Strategie auf hohem Niveau (I)

1M 8M CM P.. 8 .. PV.. KM..
1 ~t~8 1 ~ t~ 14 1 ~t~3 9 5.S00 1.500 5.000
9 ~ t~ 19 15 ~ t~24 4 ~t~8 8 5.000 1.500 5.000
20~t~30 25~t~30 9~t~30 7 4.000 I.S00 5.000
Tabelle 4: Skimming-Strategie auf niedrigem Niveau (II)

1M 8M p,. 8 .. PV..
1 ~t~8 1 ~t~ 14 1 ~t~3 7 3.000 2.S00 1.000
9 ~ t~ 19 15 ~ t~24 4 ~ t~8 6 2.S00 2.S00 1.000
20~t~30 25~t~30 9~t~30 5,SO 1.500 2.500 1.000
Tabelle 5: Skimming-Strategie auf mittlerem Niveau (III)
~~ ~I
1M 8M 8.. PV..
1 ~t~8 1 ~t~ 14 1 ~t~3 8 4.000 2.000 3.000
9~t~ 19 15 ~ t~24 4~t~8 7 3.000 2.000 3.000
20~t~30 25~t~30 9 ~ t~ 30 6 2.000 2.000 3.000
Ein zweiter Strategietyp, der in die Kategorie der nicht zeitkonstanten Strategien
einzuordnen ist, ist die Pulsationsstrategie, hinter der sich verschiedene
Tendenzen verbergen kennen. Die Pulsationsstrategie mit Tendenz zur
Preissenkung, die ublicherweise mit dem Segriff der Pulsationsstrategie assozi-
iert wird, ist dadurch gekennzeichnet, daB einer deutlichen Preissenkung mehre-
re kleinere Preiserhehungen folgen, bevor sich der Preis auf einem etwas nie-
drigeren als dem Ausgangsniveau einpendelt'. 1m Gegensatz dazu geht bei der
Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserhohung eine deutliche Preis-
, Vgl. Simon, H., 1992a), S. 40, Steffenhagen, H., 1991, S. 117f.

193
erhohung mehreren kleineren Preissenkungen voran, bevor sich der Preis auf
einem etwas hoheren als dem Ausgangsniveau einpendele.
Ziel der Betrachtung von Pulsationsstrategien in dieser Untersuchung ist es, die
Wirkung einer fur den Kunden spurbaren Abhebung von der Konkurrenz oder
einer entsprechenden Annaherung aufgrund deutlich geanderter Aktivitatsni-
veaus der Instrumente zu analysieren 2 • Daher werden beide Strategietypen in
der vorliegenden Untersuchung von der Nachfrageentwicklung sowie dem
Markteintritt der Konkurrenten abhangig gemacht und sind somit nach Szenarien
getrennt in das Modell zu implementieren (vgl. Tabellen 6 bis 11). Fur beide
Strategietypen wird davon ausgegangen, daB der Anbieter gegen Ende des
Untersuchungszeitraums auf eine Skimming-Strategie ubergeht.
Tabelle 6: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung auf hohem Niveau (I)
1M SM eM PIC 5.. pv.. KM",
1 ~t~8 1~t~14 1 ~t~3 8.20 5.500 1.500 5.000
9~t~10 15~t~16 4~t~5 7.70 5.000 1.500 5.000
11~t~12 17~t~18 6~t~7 7,80 5.000 1.500 5.000
13~t~ 14 19~t~20 8~t~9 7,90 5.000 1.500 5.000
15~t~ 19 21 ~t~25 10~t~ 12 8 4.500 1.500 5.000
20~t~30 26~t~30 13~t~30 7 3.500 1.500 5.000
1 Vgl. Steffenhagen, H., 1991, S. 11 B.
2 In der Uteratur dient die Betrachtung von Pulsationsstrategien zumeist dazu, die Wirkung groBer Variationen
der Aktivitatsniveaus von Instrumenten zu untersuchen, ohne dabei den Effekt der deudichen Abhebung von
der Konkurrenz explizit zu betrachten. In der vorliegenden Untersuchung wird davon abweichend der Aspekt
der Abhebung von der Konkurrenz oder einer entsprechenden Annaherung aufgrund seiner - wie oben
aufgezeigt - groBen Bedeutung in Investitionsgutermarkten in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.
194
Tabelle 7: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung auf niedrigem Niveau

(II)
1M SM eM P.. S.. PV.. KM..
1 ,::. I,::. 8 1,::. I,::. 14 1 ,::. I,::. 3 7 3.000 2.500 1.000
9,::. I,::. 10 15,::. I,::. 16 4,::. I,::. 5 6,50 2.500 2.500 1.000
11 ,::. I,::. 12 17,::. I,::. 18 6,::. I,::. 7 6,60 2.500 2.500 1.000
13,::.1,::. 14 19,::.1,::.20 8,::. 1,::.9 6,70 2.500 2.500 1.000
15,::. I,::. 19 21 ,::. I,::. 25 10,::.1,::. 12 6,60 2.500 2.500 1.000
20,::.1,::.30 26,::.1,::.30 13,::.1,::.30 5,50 1.500 2.500 1.000
Tabelle 8: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung auf mittlerem Niveau

(III)
1M SM eM S.. PV..
1 ,::. I,::. 8 1 ,::. I,::. 14 1,::. I,::. 3 7,50 4.000 2.000 3.000
9,::. I,::. 10 15,::.1,::.16 4~1,::.5 7 3.000 2.000 3.000
11 ,::.I~ 12 17,::.1,::.18 6~1,::.7 7,10 3.000 2.000 3.000
13,::.1~ 14 19~1~20 8~1~9 7,20 3.000 2.000 3.000
15,::. I,::. 19 21,::. 1,::.25 10,::. I,::. 12 7,30 3.000 2.000 3.000
20~1.::.30 26.::.1.::.30 13.::.1.::.30 6 2.000 2.000 3.000
Tabelle 9: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserh6hung auf hohem Niveau (I)
I 1M
I SM
1 ~ I.::. 14
I eM
I P..
7,60
S..
5.000
PV..
1.500
KM..
5.000
1 .::. I.::. 8 1 ~ '.::.3
9.::. I.::. 10 15.::. I.::. 16 4.::. I.::. 5 8,30 6.000 1.500 5.000
11 .::. I.::. 12 17.::. '.::. 18 6.::. I.::. 7 8,20 6.000 1.500 5.000
13.::. I.::. 14 19.::.1,::.20 8.::. I.::. 9 8,10 6.000 1.500 5.000
15.::. I.::. 19 21.::. 1,::.25 10.::. '.::. 12 8 5.000 1.500 5.000
20.::.',::.30 26.::.1.::.30 13.::.1.::.30 7 4.000 1.500 5.000
Tabelle 10: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserh6hung auf niedrigem Niveau
(II)
1M SM eM P.. S.. PV.. KM..
1 ~ 1.::.8 1.::. I.::. 14 1 .::. I.::. 3 6,50 2.500 2.500 1.000
9.::. I.::. 10 15.::. I.::. 16 4.::. I.::. 5 7 3.000 2.500 1.000
11 .::. I.::. 12 17 .::.1.::. 18 6.::. I.::. 7 6,90 3.000 2.500 1.000
13.::. I.::. 14 19.::. 1.::.20 8.::. 1.::.9 6,80 3.000 2.500 1.000
15.::.1.::.19 21.::. 1 .::.25 10.::. I.::. 12 6,70 2.500 2.500 1.000
20.::.1.::.30 26.::.1.::.30 13.::.1.::.30 5,50 1.500 2.500 1.000

195
Tabelle 11: Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserh6hung auf mittlerem Niveau
(III)
1M SM CM P.. S.. PV.. KM..
l~t~8 1 ~t~ 14 1 ~t~3 7 3.000 2.000 3.000
9 ~t~ 10 15~t~ 16 4~t~5 7,50 4.000 2.000 3.000
11 ~t~ 12 17 ~t~ 18 6~t~7 7,40 4.000 2.000 3.000
13~t~ 14 19~t~20 8~t~9 7,30 4.000 2.000 3.000
15~t~ 19 21 ~t~25 10~t~ 12 7,20 3.000 2.000 3.000
20~t~30 26~t~30 13~t~30 6 2.000 2.000 3.000
Damit sind die nicht zeitkonstanten Strategien vollstandig beschrieben.
1.c) Monoton-zeitabhangige Strategien

Den - auch von KOTLER untersuchten - monoton-zeitabhangigen Strategien
liegen Oberlegungen zugrunde, die im Zeitablauf beobachtbare Phanomene
betreffen 1. Beispielsweise wird angesichts der Tatsache, daB der Markt zu-
nachst von Nachfragern mit einer hohen Preisbereitschaft gepragt ist, deren An-
teil im Zeitablauf kleiner wird, eine im Zeitablauf falJende Preisentwicklung
unterstellf. Ebenso wird die Entwicklung des Serviceniveaus aufbauend auf der
Erkenntnis des Denkrahmens, daB sich die Kundenbedienungskosten im Zeit-
ablauf reduzieren, von der Zeit abhangig gemacht. Auch hier wird eine falJende
Serviceentwicklung angenommen. Fur das Kundenmanagement sowie den
pers6nlichen Verkauf gelten dieselben Annahmen wie unter 1.b).
Mit der Formulierung monoton-zeitabhangiger Strategien sind geringfUgige

Modellanderungen verbunden, da beide Instrumente nicht mehr periodenspezi-
tisch vorgegeben, sondern als Variablen in das Modell autgenommen werden.
Unter Berucksichtigung der getroffenen Annahmen, daB die realisierbare Preis-
spannbreite zwischen 5,- und 10,- DM/Einheit, die Servicespannbreite zwischen
1 Vgl. Kotler, P., 1965, S. 8-109; siehe dazu Abschnitt 111.5.1.2 dieser Arbeit.
2 Vgl. dazu auch Grob, H.L., 1975, S. l11f., Kotler, P., 1965, S. 8-109.
196
1.000,- und 6.000,- DM/Periode liegt\ werden zur periodenspezifischen Kenn-

zeichnung der Aktivitatsniveaus die folgenden Gleichungen im Modell angesetzt:
(18) Pht =5 • b t + 5 , Osbs1 ,
(19) Sht = 5.000 • c t + 1.000 , Oscs1 ,
mit b, c = Parameter.
Die zu bewertenden Strategien errechnen sich darauf aufbauend durch die in

Tabelle 12 aufgefuhrten Vorgaben.
Tabelle 12: Monoton-zeitabhangige Marketing-Mix-Strategien

Parameter/l nstrumente
I I) hohes Niveau
I II) niedriges Niveau I III) mittleres Niveau I
b 0,95 0,90 0,93
c 0,99 0,93 0,97
PVht 1.500 3.000 2.000
KMht 5.000 0 3.000
2. Heteronome Strategien
Heteronome Strategien zeichnen sich dadurch aus, daB ein Anbieter die Aktivi-
tatsniveaus seiner Marketinginstrumente nicht isoliert festlegt, sondern diese an
Umweltelemente wie beispielsweise die Konkurrenten koppelt.
2.a) Vom starksten Konkurrenten abhangige Strategien

Bei dieser Kategorie von Marketing-Mix-Strategien fungieren die Aktivitaten des
starksten Konkurrenten eines Anbieters als BezugsgroBe fur die eigene
Strategieformulierung2 . Dabei kann der betreffende Anbieter jedoch nur auf
Konkurrenzaktivitaten vergangener Perioden zuruckgreifen, da er zunachst
Kenntnis von diesen Aktivitaten erlangen muB. Die von KOTLER bewerteten
, Siehe dazu Abschnitt die Ubersichten 31, 32 und 33 zur segmentspezifischen Instrumentewirkung, Abschnitt
V.2.1 dieser Arbeit.
2 Vgl. auch Ruhland, J.M., Wilde, K.D .• 1987. S. 25.

197
"Konkurrenzabhangigen Strategien" lassen sich dieser Kategorie zuordnen 1•

Allerdings betrachtet KOTLER lediglich den Duopolfall, so daB der zweite An-
bieter im Markt mit dem starksten Konkurrenten gleichzusetzen ist. Wah rend
KOTLER die Moglichkeit einbezieht, daB der betrachtete Anbieter einen gewich-
teten Durchschnitt der Konkurrenzaktivitaten mehrerer vergangener Perioden als
BezugsgroBe heranzieht, wird diese Alternative hier nicht berucksichtigt. MaBge-
bend ist die jeweils letzte Periode. Damit soli vermieden werden, daB die Zahl
der zu bewertenden Strategietypen ein handhabbares MaB uberschreitet.
Auch die Formulierung konkurrenzabhangiger Strategien erfordert geringfugige

Modifikationen des Modells. Neben den Instrumenten Preis und Service wird
auch der personliche Verkauf als konkurrenzabhangige Variable in das Modell
aufgenommen (vgl. die Gleichungen 20, 21 und 22). Fur das Kundenmanage-
ment gelten die Ausfuhrungen aus 1..
(20)
(21)
(22)
Bei der Konzeption konkurrenzabhangiger Strategien eroffnet sich die Moglich-

keit, gemaB der Dimension "Grundausrichtung des Marketing-Mix" einen weite-
ren Grundstrategietyp in die Bewertung aufzunehmen. Die Festlegung der
Grundstrategietypen I bis III beruhte auf der Uberlegung, ein harmonisches
Marketing-Mix zu realisieren 2 • Nun ist es aber auch denkbar, daB ein Anbieter
aufgrund seiner starken Position im Markt bestrebt ist, einen Konkurrenten
, Vgl. Kotler, P., 1965, S. 8-110.
2 Siehe dazu die Ausfiihrungen zu Beginn dieses Abschnitts.

198
"auszustechen", beispielsweise um ihn aus dem Markt zu verdrangen 1• Ein
derartiger Angriff auf einen Konkurrenten kann auf unterschiedlichen Grundlagen
aufbauen. Beispielsweise kennen dies Innovationen des Pioniers in der Wertket-
te oder eine Neudefinition des Wettbewerbsumfelds sein 2 . Hier wird jedoch die
dritte Meglichkeit der "relnen Ausgaben betrachtet, die auf keinem der vor-
M
genannten Fundamente beruhe. Der Angriff des Pioniers auBert sich bei die-
sem Vorgehen in dem Versuch, den Konkurrenten preislich zu unterbieten und
gleichzeitig bezuglich der angebotenen Serviceleistungen zu ubertreffen. Eine
solche Strategie des Ausstechens wird nach dem Kriterium "Grundausrichtung
des Marketing-Mix" als Grundstrategietyp IV in die weitere Betrachtung ein-
bezogen.
Zur Kennzeichnung der vom starksten Konkurrenten abhangigen Strategien

werden die in Tabelle 13 dargestellten Vorgaben gemacht.
Tabelle 13: Vom starksten Konkurrenten abhangige Marketing-Mix-Strategien

Parameter / I) II) III) IV)
Instrumente hohes Niveau niedriges Niveau mittleres Niveau Ausstechen
rp1 1,1 0,95 1 0,95
rS1 1,5 1 1 1,3
rpv1 0,9 1,2 1 0,9
KMIIt 5.000 0 3.000 5.000
Fur den Zeitraum, in dem sich der starkste Konkurrent noch nicht im Markt
befindet, sind fur die einzelnen Instrumente Startwerte vorzugeben. Dabei wird
auf die unter 1.a) erlauterten zeitkonstanten Strategien auf dem jeweiligen
Niveau zuruckgegriffen. Hinsichtlich der Strategie des Ausstechens ist davon
auszugehen, daB es sich um einen Anbieter mit einer starken Marktposition han-
1 Vgl. dazu Popper, E.T., Buskirk, B.D., 1992, S. 26ft.
2 Vgl. dazu Porter, M.E., 1986, S. 647ft.
3 Vgl. dazu Porter, M.E., 1986, S. 659ff.

199
delt, der in den ersten Perioden eine zeitkonstante Strategie auf hohem Niveau
verfolgt.
2.b) Yom Konkurrenzdurchschnitt abhangige Strategien

Marketing-Mix-Strategien dieses Typs unterscheiden sich von den vorstehend
erlauterten Strategien lediglich dadurch, daB als BezugsgroBe fUr die Strategie-
formulierung nicht die Aktivitaten des starksten Konkurrenten, sondern die jewei-
ligen durchschnlttlichen Aktivitatsniveaus der Vorperiode herangezogen wer-
den'. Obwohl auch Strategien dieses Typs von Konkurrenzaktivitaten abhangig
sind, wird im folgenden aus VereinfachungsgrOnden von durchschnittsabhan-
gigen Strategien gesprochen, wahrend die unter 2.a) erlauterten als konkur-
renzabhangige Strategien bezeichnet werden.
Das durchschnittliche Aktivitatsniveau eines Instruments errechnet sich als das

arithmetlsche Mittel aus den jeweiligen Aktivitatsniveaus beider betrachteter
Konkurrenten. Uberdies ware es auch ohne Schwierigkeiten moglich, bei der Be-
rechnung des Mittels die Aktivitatsniveaus der Konkurrenten zu gewichten, z.B.
mit den jeweiligen Marktanteilen. Dazu mOBten die erforderlichen Anderungen
im Modell vorgenommen werden. Von dieser Moglichkeit wird hier zum Zwecke
der Uberschaubarkeit der Strategienzahl jedoch abgesehen. DarOber hinaus
konnte sich die Frage stellen, ob das Aktivitatsniveau des Pioniers nicht in die
Berechnung des Durchschnittswerts einbezogen werden muBte. Auch dies stellt
modelltechnisch kein Problem dar. Allerdings ist es fraglich, ob das Aktivitats-
niveau eines Anbieters aus seinen eigenen Vergangenheitswerten berechnet
werden sollte. Dies erscheint bei der hier betrachteten Kopplung an Umweltele-
mente weniger plausibel.
Die Gleichungen 23, 24 und 25 werden als erforderliche Modifikationen in das

Modell eingebaut.
1 Vgl. auch Ruhland, J.M., Wilde, K.O., 1987, S. 25.

200
(23)
(24)
(25)
mit r112' rS2' r PV2 = Parameter,

n = Anzahl der im Markt befindlichen Konkurrenten.
Auch mit diesem Handlungsmuster ist es moglich, den Grundstrategietyp des

Ausstechens als Strategiealternative einzubeziehen (vgl. Tabelle 141). Als
BezugsgroBe dient in diesem Faile der Konkurrenzdurchschnitt.
Tabelle 14: Vom Konkurrenzdurchschnitt abhangige Marketing-Mix-Strategien

Parameter / I) II) III) IV)
Instrumente hohes Niveau niedriges Niveau mittleres Niveau Ausstechen
rp2 1,1 0,95 1 0,95

rS2 1,5 1 1 1,3
rP1/2 0,9 1,2 1 0,9
KMIlt 5.000 0 3.000 5.000
Fur die Monopolphase zu Beginn des Lebenszyklusses werden dieselben

Startwerte fur die jeweiligen Marketing-Mix-Strategien des Pioniers vorgegeben
wie unter 2.a).
Damit ist die Auswahl an Strategiealternativen, die im Simulationsexperiment bewertet

werden, umfassend gekennzeichnet.
AbschlieBend bleiben zwei Fragen zu klaren. Einerseits ware es denkbar, auch

Strategietypen wie die HAbsatz-" und HGewinnabhangigen Strategien n nach
1 Die angenommenen Werte entsprechen denjenigen aus Tabelle 13.

201
KOTLER in die Untersuchung einzubeziehen. Beide sind dadurch gekennzeichnet,
daB sie von Vergangenheitswerten der jeweiligen ErgebnisgroBe abhangig gemacht
werden 1• Mit einem solchen Vorgehen ist ein erheblicher Nachteil verbunden. Der
Gewinn und auch der Absatz stellen ErgebnisgroBen dar, die durch die eigenen
Aktivitaten positiv beeinfluBt werden sollen. Gehen nun beispielsweise die Ergebnisse
aufgrund verschiedenster EinfluBgreBen zuruck, so ist die Meglichkeit ausge-
schlossen, dieser Entwicklung mit dem Einsatz von Marketinginstrumenten entgegen-
zuwirken. GRaB bemerkt dazu treffend: "Eine Anpassung aufgrund der Entwicklung
in der Vergangenheit kommt nicht nur stets zu spat, sondern sie ignoriert auch die
eventuell schon wieder anders verlaufenden gegenwartigen und zukunftigen Tenden-
zen,,2.
Die andere Frage betrifft die in den Ausgangs-Marktszenarien offenstehende Vorgabe,

mit welchen Marketing-Mix-Strategien die Konkurrenten im Markt agieren. Ais Aus-
gangsannahme wird unterstellt, daB Konkurrent 1 mit einer zeitkonstanten Strate-
gie auf mittlerem Niveau im Markt auftritt. Konkurrent 2 agiert gemaB einer zeit-
konstanten Strategie auf niedrigem Niveau. Diese Annahmen sind insofern recht
optimistisch, da zumindest keiner der beiden Konkurrenten in bezug auf das betrach-
tete Produkt eine besonders hohe Leistung anbietet. Diese Annahmen werden jedoch
im Rahmen der Sensitivitatsanalyse variiert, um beurteilen zu kennen, welchen
EinfluB ein verandertes Konkurrenzverhalten auf die Gewinnwirkungen der vom
Pionier gewahlten Strategien hat.
1 Vgl. dazu Kotler, P., 1965, S. B-111f.
2 Grob, H.L., 1975, S. 120.

202
4 Bewertung der Marketing-Mix-Strategietypen
4.1 Auswertungskonzept
Gegenstand der Auswertung des Simulationsexperiments sind die oben numerisch

spezifizierten 23 Marketing-Mix-Strategien. Sie reprasentieren verschiedene Marke-
ting-Mix-Strategietypen, die sich durch die Kombination der Grundstrategietypen mit
den betrachteten Handlungsmustem ergeben. Ein synoptischer Uberblick Ober diese
Strategietypen findet sich in Tabelle 15.
Tabelle 15: Uberblick Ober die zu untersuchenden Strategietypen
I Handlungsmuster
I I) hohes Niveau II) niedriges Niveau III) mittleres Niveau IV) Ausstechen
zeitkonstant x x x ·
Skimming x x x ·
Pulsation/Senkung x x x
Pulsation/Erhiihung x x x ·
mon .•zeitabhingig x x x ·
konkurrenzabhingig x x x x
durchschn.abhingig x x x x
In einem ersten Auswertungsschritt werden die Strategien hinsichtlich ihrer Ge-

winnwirkungen im Ausgangs-Marktszenario Hldealtypischer MarktH miteinander ver-
glichen. Dabei werden jeweils die drei bzw. vier Strategien als Vergleichsgruppe
betrachtet, die sich durch Kombination eines moglichen Handlungsmusters mit den
drei bzw. vier moglichen Grundstrategietypen ergeben Oeweils eine Zeile aus Tabelle
15). Der Gewinnvergleich der Strategien besteht darin, die Gewinnentwicklung der
Strategien sowie den jeweiligen Gesamtgewinn gegenOberzustelien. Auf diesem Weg
laBt sich als erstes Untersuchungskriterium die Erfolgswirksamkeit der Grund-
strategletypen unter den durch das Marktszenario vorgegebenen Rahmenbedingun-
gen ermitteln. Darauf aufbauend werden die im Hinblick auf den Gesamtgewinn be-
sten Strategien der betrachteten Vergleichsgruppen einander gegenubergestellt, um
203
als zweites Kriterium die Erfolgswirksamkeit unterschiedlicher Handlungsmuster
im Zeitablauf unter den szenariospezifischen Rahmenbedingungen zu untersuchen.
In einem zweiten Auswertungsschritt werden auch die Szenarien "Spezialitaten-

markt" und "Commoditymarkt" derselben Betrachtung unterzogen. Allerdings ist zu
vermuten, daB sich in der Auswertung eine Reihe von Uberschneidungen mit dem
Szenario "ldealtypischer Markt" ergibt. Daher werden die fUr die Szenarien "Spezialita-
tenmarkt" und "Commoditymarkt" ermittelten Ergebnisse direkt mit denen des Szena-
rios "ldealtypischer Markt" verglichen. Auf diesem Weg wird es m6glich, die Ab-
hangigkeit der Erfolgswirksamkeit bestimmter Strategietypen von den durch ein
Marktszenario vorgegebenen Rahmenbedingungen aufzudecken. Entsprechende
SchluBfolgerungen werden der jeweiligen Strategiebewertung angeschlossen.
Durch den szenariospezifischen Gewinnvergleich wird bereits ein erster Schritt

dahingehend getan, die AligemeingUltigkeit der Ergebnisse zu erh6hen.
4.2 Szenariospezifischer Gewinnvergleich der Strategietypen
4.2.1 Gewinnvergleich der Strategietypen im Szenario "Idealtypischer Markt"
Die Gewinnentwicklung bei zeitkonstanten Strategien (vgl. Ubersicht 44) beginnt wie
bei allen ubrigen Strategien in der Verlustzone, da die anfanglichen Umsatze die
StUckkosten und die in die Marktbearbeitung gelenkten Aufwendungen noch nicht
abdecken.
204
Ubersicht 44: Gesamtgewinne I Gewinnentwicklung bei zeitkonstanten Strategien im
I GG: k.hoch = 3.958.616/ k.miltel = 3.072.901/ k.niedrig = 2.147.939

PG 200000
1 180000
180000
140000
120000
100000
80000
80000
40000
20000
o~~~~~~-+~~+-~-+~+-~-+~~+-~-+~+-~
-20000 ....... ? .. .7•••• 9•••• 1). •• 1.3.•• 1~ .. H ...1~ ••. 2.1 ••• ~3••• ?!! .. ?? .2!l ••
- - k.hoch -a---- k.mittel - . - k.niedrig
Die im Hinblick auf den Gesamtgewinn fur den Pionier beste Strategie ist die im
Zeitablauf konstante Strategie auf hohem Niveau ("k.hoch"). Die zeitkonstanten
Strategien auf mittlerem Niveau ("k.mittel") mit einem um rund 22% geringeren, auf
niedrigem Niveau ("k.niedrig") mit einem um rund 46% geringeren Gesamtgewinn sind
deutlich weniger erfolgreich. Die Strategie "k.hoch" trifft aufgrund ihres Leistungs-
niveaus insbesondere die Bedurfnisse der QualiUitskunden. Die angenommenen
Volumenszu- und -abflusse zu diesem Segment fuhren dazu, daB das Segmentvolu-
men bis zur Peri ode t = 11 einen wachsenden Veri auf aufweist, so daB die Gewinne
bis zu diesem Zeitpunkt deutlich steigen. Entscheidend fur die Uberlegenheit der
Strategie "k.hoch" sind die deutlich besseren Ergebnisse in der Wachstumsphase des
Marktes. Obwohl das Segmentvolumen der Qualitatskunden ab Peri ode 12 zuruck-
geht, steigt der Periodengewinn weiterhin deutlich an. Dies unterstreicht die Bedeu-
tung der aus dem hohen Leistungsniveau resultierenden Goodwill-Effekte. Aufgrund
des hohen relativen Kundenmanagements ist der Anbietergoodwill sehr hoch, eben so
wie die Wirkung der Goodwillkomponenten 1. Daruber hinaus fUhrt das zu Beginn
hohe Leistungsniveau zu einem hohen Produktgoodwill. Erst gegen Ende des Unter-
1 Vgl. die Gleichungen (9) und (11) in Abschnitt IV.3.5.2 dieser Arbeit.
205
suchungszeitraums reduziert sich der Gewinnunterschied insbesondere zur Strategie
"k.niedrig", da der Anteil an Aktionskunden, auf deren 8edurfnisse die Strategie
"k.niedrig" gerichtet ist, im Zeitablauf deutlich zunimmt. Dies deutet darauf hin, daB
bei einer Strategie, die sich in ihrem Leistungsniveau gar nicht an die Entwicklung der
Nachfrage bzw. ihrer Struktur anpaBt, die Goodwillkomponenten im Zeitablauf zuneh-
mend weniger in der Lage sind, dies zu kompensieren.
Der Grundstrategietyp des hohen Leistungsniveaus bringt dem Pionier analog zur
zeitkonstanten Strategie auch bei der Skimming-Strategie ("S.hoch") den greBten
Erfolg (vgl. Ubersicht 45).
Ubersicht 45: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei Skimming-Strategien im

I GG: S.hoch =4.035.023/ S.mittel =3.641.106/ S.niedrig =3.125.369

PG 200000
I 180000
:'!-r4-.-:-t~ ______ . . .......
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
o~-±~~+-~-+~~~~~~+-~-+~~+-~-+~+-~
-20000 ....... ? .. .7.... 9. . . . 1) •.. 1.3. . . 15... !? ..1~ . . . 2.1 ..• ~3. . . ?!! .. ~? .2~ •.
t
• S.hoch --0-- S.mittel - + - S.niedrig
Die Grundstrategietypen des mittleren ("S.mittel") und des niedrigen Niveaus ("S.nied-
rig") bewirken Gesamtgewinne, die mit 10% bzw. 23% maBig deutlich unter der
Strategie "S.hoch" liegen. Die Uberlegenheit der Strategie "S.hoch" ist insbesondere
in der Wachstumsphase des Marktes begrundet. Der hohe Preis von PI = 9,-
DM/Einheit fuhrt in der Monopolphase zu weniger hohen Verlusten. Auch nach dem
Markteintritt des ersten Konkurrenten erfahrt der Gewinn keinen Einbruch, obwohl
sich der Preis auf einem sehr hohen Niveau bewegt. Dies ist darauf zuruckzufuhren,
206
daB auch das Leistungsniveau entsprechend hoch ist. Die erste Stufe der Preis- und
Servicereduktion in t = 9 bewirkt keine merkliche Veranderung der Gewinnentwick-
lung. Die Preis- und Servicereduktion in t = 20 fuhrt jedoch zu einem leichten Gewinn-
einbruch. Ab diesem Zeitpunkt bewirkt die Strategie "S.mittel" einen h6heren Peri-
odengewinn. Es erscheint daher erfolgversprechender, zunachst die Wirkung der
Goodwillkomponenten bei hohem Preis auszunutzen und erst mit dem Ubergang zur
Phase der Absch6pfung eine deutlichere Reduktion der Leistungen vorzunehmen.
Auch im Rahmen der Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung ist der
Grundstrategietyp des hohen Leistungsniveaus ("P/S.hoch") am erfolgreichsten (vgl.
Ubersicht 46).
Ubersicht 46: Gesamtgewinne I Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit

Tendenz zur Preissenkung im idealtypischen Markt
I GG: P/S.hoch =3.917.579 I PIS. mittel =3.524.912 I P!S.niedrig =2.855.927

PGt 200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
O~~~~+-~-+-r~+-~-+-r+-~-+-r~+-~-+-r+-~
·20000 ••••••• !S • •• .7.... 9• . . . 1.1. •• 1.3.•. 15... )? ...1!1 .•• 2.1 .•• ~3•.. ?l! .. ~? ...2!1 •.
- - P/S.hoch --D------- P/S.mittel - . - P/S.niedrig
Der Gesamtgewinn der Strategie "PIS. mittel " tallt um 10%, derjenige der Strategie
"P/S.niedrig" um 27% geringer aus. Betrachtet man die Gewinnentwicklung der
Strategien genauer, so fallt auf, daB die Pulsationsphase der Strategie "P/S.hoch" in
der Wachstumsphase des Marktes keinen gravierenden EinfluB auf die Gewinnent-
wicklung bei hohem Leistungsniveau hat. Nach anfanglich guten Gewinnen fuhren die
deutliche Preis- und Servicesenkung und die sich anschlieBenden kleineren Preis-
207
erh6hungen zu einer eher lIach verlaufenden Gewinnentwicklung. Mit der Preis- und
Servicereduktion in t = 20 geht dann ein Gewinneinbruch einher, der in der H6he
deutlicher ist als bei der Strategie "S.hoch". Dies deutet darauf hin, daB die Tendenz
zu einer Reduktion der Leistungen und damit einer Annaherung an das Leistungs-
niveau der Konkurrenz und anschlieBenden Preiserh6hungen in der Wachstums-
phase des Marktes den Aufbau von Goodwill bei den Kunden beeintrachtigt, so daB
der Gewinneinbruch gegen Ende des Untersuchungszeitraums deutlicher spOrbar
wird. Daruber hinaus gelten fUr das Ende des Untersuchungszeitraums die gleichen
AusfOhrungen wie zur Skimming-Strategie.
Die Ergebnisse zur Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserhohung (vgl.

Obersicht 47) weichen nicht erheblich von denen zur Pulsationsstrategie mit Tendenz
zur Preissenkung ab und bestatigen die dort aufgestellten Vermutungen.
Obersicht 47: Gesamtgewinne I Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit

Tendenz zur Preiserh6hung im idealtypischen Markt
I GG: P/E.hoch =4.034.1221 PIE. mittel =3.638.9121 P/E.niedrig =2.877.759

PG 200000
t 180000 ... - .. - .. - ..... - . - . - - - - - - . _r.-t-______ . .. .. - ,:..'0"'-0'---D---"[}-"[}--{]-D--D
::::::::::::::::::::::.:::'::::::::::':.:::~
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
o~-±~~+-~-+-r~~~-r~+-~-+-r~+-~-+-r+-~
·20000 ., . . . . . .5 •.. .7.... 9•.•. 1.1 . . . 1,3. . . 15. . . )? ..1!l . . . 2.1 ..• ~3.•. ?!! .. ?? .2!l ..
- - P/E.hoch ----{)--- P/E.mittel - . - P/E.niedrig
Die Gewinnunterschiede der Strategien "PIE. mittel" und "P/E.niedrig" zur Strategie
"P/E.hoch" betragen 10% bzw. 29%. Die anfanglichen Gewinne der Strategie
"P/E.hoch" sind plausiblerweise etwas niedriger als bei der entsprechenden Strategie
"P/S.hoch". Interessant ist jedoch, daB die deutliche ErhOhung des Preises und der
208
Serviceleistungen im AnschluB an den Markteintritt des zweiten Konkurrenten sowie
die sich anschlieBende Pulsationsphase zu einer steiler verlaufenden Gewinn-
entwlcklung fuhren. Ein derartiges strategisches Verhalten druckt den Versuch des
Pioniers aus, sich mit einem angehobenen Leistungsniveau fur den Kunden spurbar
von der Konkurrenz abzuheben. Die erreichte Gewinnentwicklung spricht dafur, daB
eine solche Abhebung uber hohere Leistungen, fur die auch ein h6herer Preis zu
zahlen ist, in der Wachstumsphase des Marktes erfolgversprechend ist. Diese
Hypothese wird auch von der Tatsache unterstutzt, daB der durch die Reduktion des
Preises und des Services verursachte Gewinnruckgang in t = 20 nicht so stark ist wie
bei der entsprechenden Strategie "P/S.hoch". Der Pionier kann in dieser Phase noch
von dem aufgebauten Goodwill zehren'. Auch hier gelten jedoch die AusfUhrungen
zur Skimming-Strategie, die das Ende des Untersuchungszeitraums betreffen.
Bemerkenswerte neue Erkenntnisse liefert die Analyse monoton-zeitabhangiger

Strategien (vgl. Ubersicht 48).
Ubersicht 48: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei monoton-zeitabhangigen

Strategien im idealtypischen Markt
GG: M-Za.hoch = 4.461.326/ M-Za.mittel = 4.591.719/

M-Za.niedrig = 3.173.402
PG 240000
, 220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
80000
40000
20000
-20000 . . . 5 . . . .7•... Il .. .13 ... t3... 15 .. .17 •• .19 ... 21 .•. 23 .. 25 .. 27 . . .29 ..
t
- - M-Za.hoch --0-- M-Za.mitlel - . - M-Za.niedrig
, Die AusfOhrungen zu den zeitkonstanten Strategien betreffend den Goodwill-Au1bau gelten hier entsprechend.
209
Die Strategie, die den groBten Erfolg fur den Pionier verspricht, ist die monoton-zeit-
abhangige Strategie auf mittlerem Niveau ("M-Za.mittel"). Allerdings ist ihre Ober-
legenheit gegenuber Strategie "M-Za.hoch" nur gering (3% geringerer Gesamtgewinn
bei "M-Za.hoch") , wahrend "M-Za.niedrig" zu einem um 31% geringeren Gesamt-
gewinn fUhrt. Zur besseren Interpretation der Ergebnisse seien die Verlaufe der Preis-
und der Serviceentwicklung herangezogen (vgl. Obersicht 49).
Obersicht 49: Preis- und Serviceentwicklung im Zeitablauf
Alternative Preisentwicklungen im Zeitablauf
4 ............................................................... .
3 ............................................................... .
2 .......•........................................................
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
- - - - P, Za.Hoch -----0--- P, Za.Mittel - . - P, Za.Niedrig
Alternative Serviceentwicklungen im Zeitablauf
6000
8"
5000
4000
--------.
3000
2000 .................................... ~~~ .............. .
1000
o
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
• S, Za.Hoch -----0--- S, Za.Mittel - . - 8, Za.Niedrig

210
Betrachtet man die Gewinnentwicklung der Strategie "M-Za.mittel" genauer, so muB

ihre Erfolgswirksamkeit differenziert beurteilt werden. Denn es fallt auf, daB bis zur
Periode t = 14 die Strategie "M-Za.hoch" deutlich hohere Gewinne erzielt und erst
danach deren Gewinnentwicklung einen ungunstigen Verlauf annimmt. Dies erscheint
in Anbetracht der Instrumenteentwicklung auch plausibel. Das Serviceangebot befin-
det sich bei der Strategie "M-Za.hoch" im gesamten Untersuchungszeitraum auf
hohem Niveau, wah rend die Preise ab ca. Periode t = 14 auf ein mittleres Niveau
absinken. Der Anteil an Qualitatskunden, an die sich ein hohes Serviceniveau bei
gleichzeitig hohen Preisen insbesondere richtet, geht wahrenddessen ab Periode t =
12 kontinuierlich zuruck. Da die Serviceleistungen in dieser Phase auf einem hohen
Niveau bleiben, werden nach wie vor sehr hohe Investitionen geleistet. Vielmehr ware
es sinnvoller, das aufgebaute Kapital zu nutzen und die Serviceleistungen analog
zur Preisentwicklung zu reduzieren. Stattdessen fuhrt ab Periode t = 16 die Strategie
"M-Za.mittel" zu hoheren Gewinnen. Auch bei dieser Strategie bewegt sich der Preis
bis t = 10, der Service bis t = 16 auf hohem Niveau, so daB sich auch hier ein - wenn
auch geringerer - Goodwill aufbauen kann. Preise und Serviceleistungen werden dann
jedoch deutlicher zuruckgenommen, was dazu fuhrt, daB in Kombination mit der
Wirkung des aufgebauten Vertrauenskapitals die Gewinne hoher ausfallen.
Die Ergebnisse der Strategien, bei denen die Aktivitatsniveaus vom starksten
Konkurrenten (K1) abhangig gemacht werden, mogen zunachst uberraschen (vgl.
Ubersicht 50).
Die Strategie "K.ausst." bringt im Vergleich zu den Strategien "uber K." (14% gerin-
gerer Gesamtgewinn), "gleich K." (31% geringerer Gesamtgewinn) und "unter K."
(36% geringerer Gesamtgewinn) den groBten Erfolg. Ihre Uberlegenheit ist jedoch
nicht von Beginn an gegeben. In den Phasen der Entdeckung und der Anpassung an
die Markterfordernisse bedeutet es fur den Pionier einen groBeren Gewinn, wenn er
die Aktivitatsniveaus seiner Instrumente uber denen des starksten Konkurrenten
ansiedelt. Die Strategie "K.ausst." entwickelt sich in der Phase des Fortschritts und
insbesondere des Hohepunkts zur erfolgreichsten Strategie, d.h. genau dann, wenn
211
die Aktionskunden zunehmend an Bedeutung gewinnen. Allerdings sind zum Eindruck

der Uberlegenheit dieser Strategie einige einschrankende Ausfuhrungen erforderlich.
Ubersicht 50: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei konkurrenzabhangigen

GG: fiber K =3.833.196/ gleich K =3.072.901 / unter K =2.837.959/

K.ausst. = 4.450.1 02
220000
PG, '-'C'.-<>-~>---4--o--<)",-<>,-.-'0".--'<).' - ' 0• 'r:;..:'.'<>-'-¢.
200000 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • :.(j-'
180000
160000
140000
120000
100000
BOOOO
60000
40000
20000
0
-20000 ....... ~ ... .7.... 9. . . .1) . . . 1;3 . . . 15. . . 17: .. .1\1 .•.2) . . . 2.3 .•. ~5. . . ?Z .. ;1\1.
t
- - fiber K --0---- gleich K - - - unter K. ~ Kausst.
1m Rahmen der Erlauterung der Marketing-Mix-Strategietypen wurde erwahnt, daB die

hier getroffenen Annahmen hinsichtlich des Konkurrenzverhaltens im Markt
zunachst recht optimistisch sind, da selbst der starkste Konkurrent ein deutlich
niedrigeres Leistungsniveau anbietet als der Pionier. Daraus ergeben sich Konse-
quenzen fUr die Erfolgswirksamkeit der Strategie "uber K.". Zieht der Pionier den
starksten Wettbewerber als MaBstab fur seine eigenen Aktivitaten heran, so bewegt
er sich bei der Strategie "uber K." sowohl mit dem Preis als auch mit dem angebote-
nen Service auf einem Niveau, das sein Gewinnpotential nicht aussch6pft, welches
bei der bisherigen Strategiebewertung schon aufgedeckt wurde. Die Aktivitatsniveaus
liegen bei der Strategie "uber K." am unteren Ende des hohen Leistungsniveaus.
Daruber hinaus besitzen die optimistischen Annahmen auch fur die Erfolgswirksamkeit
der Strategie "K.ausst." besondere Relevanz. Eine Strategie, die wie "K.ausst." darauf
212
gerichtet ist, einen Konkurrenten mittels "reiner Ausgaben" anzugreifen', ist haufig
sehr riskant bzw. wenig erfolgversprechend. Insbesondere in dem Fall, daB es sich
bei dem starksten Wettbewerber um einen wirklich starken Konkurrenten oder gar den
BranchenfUhrer handelt, ist es diesem haufig ein leichtes, der Strategie des Angreifers
entgegenzuwirken 2 • Uberdies erfordert eine solche Strategie haufig Investitionen in
einer Hohe, die durch den erzielbaren Nettoerlos nur unzureichend gedeckt werden.
Bei der Bewertung der Strategie "K.ausst." wird hier jedoch erstens unterstellt, daB
der Konkurrent nicht auf die MaBnahmen des Pioniers reagiert. Zweitens muB die Be-
trachtung eines geanderten Konkurrenzverhaltens im Rahmen der Sensitivitatsanalyse
schlieBlich ergeben, ob die Strategie "K.ausst." fur einen Pionier mit einer starken
Marktposition auch im Faile eines starkeren Konkurrenten durchzuhalten ist. Denn bei
der Strategie "K.ausst." liegen der Preis sowie der Service des Pioniers aufgrund des
Leistungsniveaus des starksten Wettbewerbers nur auf mittlerem Niveau bei gleichzei-
tig hohem Kundenmanagement und niedrigem person lichen Verkauf.
Diese Erlauterungen sind analog auf die Betrachtung der Gewinnentwicklung bei
durchschnittsabhangigen Strategien zu ubertragen (vgl. Ubersicht 51).
Die Unterschiede in den Gesamtgewinnen der Strategien sind allerdings geringer als
bei den betrachteten konkurrenzabhangigen Strategien. Der Gesamtgewinn der
Strategie "uber D." liegt um 10%, derjenige der Strategie "gleich D." um 12% und
derjenige der Strategie "unter D." um 27% niedriger als bei "D.ausst". Diese Be-
obachtung liegt offen bar darin begrundet, daB aufgrund des Konkurrenzdurchschnitts
als BezugsgroBe fUr die Pionierstrategie die Aktivitatsniveaus der drei Anbieter nah
beieinander liegen. Die Abhebung der Anbieter untereinander ist folglich nur in einem
geringen AusmaB gegeben.
, Siehe dazu Abschnitt V.3 dieser Arbeit.
2 Vgl. Porter, M.E., 1986, S. 659.

213
Ubersicht 51: Gesamtgewinne / Gewinnentwicklung bei durchschnittsabhangigen

GG: uber D. =4.058.343/ gleich D. =3.955.321 / unter D. =3.276.375/

D.ausst. = 4.485.656
_ ........................................................ .
PG 220000
I 200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
O~~~~~~-+~~+-~-+~+-~-+~~+-~-+~+-~
-20000
....... ? ...7. . . .9. . . .1) . . . 1.3 . . . 15... 17: .. .1\' ...2) •.. 2.3 .•. ~5... ?,??~.
• uber D. --{}-- gleich D. - + - unter D. ~ D.ausst.
1m AnschluB an die bisherige Einzelbetrachtung der Strategien soli nun eine Gegen-
uberstellung der in bezug auf den Gesamtgewinn besten Strategien einer Vergleichs-
gruppe die Ergebnisse zur Erfolgswirksamkeit von Marketing-Mix-Strategietypen im
idealtypischen Markt vervollstandigen. Dabei ist jedoch zu beachten, daB die jeweils
beste Strategie einer Vergleichsgruppe gelegentlich einer zweitbesten einer anderen
Vergleichsgruppe unterlegen ist. Davon wird an dieser Stelle abstrahiert, da diesbe-
zuglich auf die Einzelergebnisse zu den Vergleichsgruppen verwiesen wird.
Unter den gegebenen Annahmen resultiert nach dem Kriterium des Gesamtgewinns
folgende Rangfolge hinsichtlich der relativen Erfolgswirksamkeit der Strategien:
1. Monoton-zeitabhangige Strategie auf mittlerem Niveau,

2. Ausstechen des Durchschnitts,
3. Ausstechen des starksten Konkurrenten,
4. Skimming-Strategie / Pulsation mit Tendenz zur Preiserh6hung auf hohem Ni-
veau,
214
6. Zeitkonstante Strategie / Pulsation mit Tendenz zur Preissenkung auf hohem

Niveau.
Die Gewinnentwicklungen der Strategien verdeutlichten, daB die Uberlegenheit der

drei "besten" Strategien aus den besseren Ergebnlssen In den Phasen des Hohe-
punkts und der Abschopfung resultiert. Dies sind die Phasen der Marktstagnation,
in denen das Marktvolumen sehr groB ist. In den Wachstumsphasen des Marktes
sind die autonomen Strategletypen auf hohem Niveau deutlich erfolgverspre-
chender. In diesem Zusammenhang ist es insbesondere interessant, daB die deutliche
Abhebung yom Leistungsniveau der Konkurrenz, die in der Pulsationsstrategie mit
Tendenz zur Preiserhehung zum Ausdruck kommt, in den Phasen der Anpassung an
die Markterfordernisse sowie teilweise des Fortschritts erfolgversprechend ist. In
diesen Phasen ist die verstarkte Bearbeitung geschaftsbeziehungsorientierter Kunden
besonders lohnenswert.
Die relative Erfolgswirksamkeit der autonomen Strategien verandert sich allerdings

dann, wenn sich die Struktur der Nachfrage in Richtung transaktionsorientierter
Kunden verlagert. Wie die Ausfuhrungen zu den Einzelstrategien deutlich machten,
verhindert es die nicht ausreichende Anpassung der autonomen Strategien an diese
Entwicklung, daB die Wirkung des Goodwill sich in diesen Phasen auszahlt. Die
Leistungen wie beispielsweise der Service bleiben bei den bewerteten autonomen
Strategien durchweg auf hohem Niveau. So sind zwar die Marktanteile bei den Quali-
tatskunden sowie den passiven Kunden sehr hoch, jedoch werden dafur gegen Ende
des Untersuchungszeitraums nach wie vor hohe Investitionen in den Markt uber das
Instrument "Service" geleistet. Hinzu kommt, daB der relativ hohe Preis Erfolge bei
den Aktionskunden verhindert.
Statt dessen ist aus der Eignung insbesondere der monoton-zeitabhangigen Strategie
in der zweiten Halfte des Untersuchungszeitraums zu schlieBen, daB die Leistungen
in spateren Phasen des Lebenszyklusses wesentlich deutlicher auf ein mittleres
Niveau zuruckgenommen werden kennen. Auf diesem Weg reduzieren sich die
215
Marktinvestitionen, so daB der aufgebaute Goodwill erfolgreich ausgenutzt werden

kann.
Zusammenfassend laBt sich zur Erfolgswirksamkeit der Marketing-Mix-Strategietypen

im Szenario "Idealtypischer Markt" festhalten, daB eine Kombination der bewerteten
Vorgehensweisen besonders erfolgversprechend zu sein scheint (vgl. SchluBfolgerung
S1):
S1: Abhebung von der Konkurrenz im wachsenden Markt uber ein hohes Lei-
stungsniveau (hoher Preis, intensiver Service, niedriger persenlicher Verkauf da
intensives Kundenmanagement), Rucknahme der Leistungen auf ein mittleres
Niveau im stagnierenden Markt, um das aufgebaute Kapital auszunutzen.
4.2.2 Gewinnvergleich der Strategietypen zwischen den Ausgangs-Marktszena-

rien
Die Ergebnisse, die in den Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt" mit

zeitkonstanten Strategien erzielt werden kennen, sind in Ubersicht 52 dargestellt.
Der Gewinneinbruch im Spezialitatenmarkt in t = 10 ist auf den Markteintritt des

ersten Konkurrenten bei vorubergehender Marktstagnation zuruckzufuhren. Die
Gesamtgewinne, die durch die zeitkonstanten Strategien in den drei Szenarien erzielt
werden, sowie die Unterschiede in der Erfolgswirksamkeit der drei Grundstrategiety-
pen innerhalb der Szenarien sind in Tabelle 16 wiedergegeben. Dabei steht das
Kurzel GG-V fur das Verhaltnis, um das der Gesamtgewinn GG einer Strategie
geringer ist als derjenige der jeweils besten Strategie.
216
Ubersicht 52: Gewinnentwicklung bei zeitkonstanten Strategien im Spezialitaten- /

Commoditymarkt
Spezialitatenmarkt
180000
P~
180000
140000
120000
100000
80000
80000
40000
20000
0
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
..........................................................................................................................
-20000
• k.hoch --0---- k.mittel - . - - k.niedrig
Commoditymarkt
180000
PG.
140000
120000
100000
80000
80000
40000
20000
O~~~~~~-+-+-+-r-r~~+-+-r-r-~~-+-+-+-+-r-r~~
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
-20000 ..........................................................................................................................
--11- k.hoch --0---- k.mittel - + - k.niedrig
Tabelle 16: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei zeitkonstanten Strategien

Strategien 1M
I
I
I
GG-V SM
I
I
I
GG-V CM ! GG-V II
k.hoch 3.958.616 I
I - 4.135.668 I
I - 2.818.927 I
I 1%
k.mittel 3.072.901 I
I 22% 3.205.408 I
I 23% 2.663.939 I
I 7%
k.niedrig 2.147.939 I
I 46% 1.955.544 I
I
53% 2.850.198 I
I -
217
Ebenso wie im Szenario "Idealtypischer Markt" verspricht im Spezialitatenmarkt unter

den zeitkonstanten Strategien die Strategie "k.hoch" den groBten Erfolg. Dies gilt fur
den gesamten Untersuchungszeitraum, d.h. fur die Monopol-, die Duopol- und die
Oligopolphase, in der die Nachfrage stark wachst. Allerdings ist "k.hoch" in diesem
Marktszenario den ubrigen Strategien wesentlich deutlicher Oberlegen als im idealty-
pischen Markt. Die Investitionen in ein hohes Leistungsniveau sind in dem hier
betrachteten Markt somit erfolgversprechend.
Ein anderes Ergebnis weist die Bewertung der Strategien im Commoditymarkt auf.
Hier verzeichnet der Pionier den groBten Gesamtgewinn, wenn er mit der Strategie
"k.niedrigM im Markt agiert. Die Uberlegenheit dieser Strategie ist in der Phase der
Stagnation, die einen ersten Abschwung umfaBt, begrundet. Bis zu dieser Phase
vermittelt die Gewinnentwicklung der Strategien das gleiche Bild, das sich auch aus
den beiden ubrigen Szenarien ergibt. Aus diesem Grund ist auch die Uberlegenheit
gegenuber der Strategie "k.hoch" sehr gering. Die bisherigen Ergebnisse zur Er-
folgswirksamkeit der Strategien in Abhangigkeit yom Wachstum sowie der Struktur der
Nachfrage werden also auch in diesem Szenario bestatigt.
Daraus lassen sich die folgenden SchluBfolgerungen zu dieser ersten Vergleichs-

gruppe 'zeitkonstante Strategien' ableiten:
S2.1: Je grOBer der Spezialitatencharakter eines Marktes ist, desto gr6Ber ist die
Erfolgswirksamkeit und Uberlegenheit einer Strategie auf konstant hohem
Niveau.
S2.2: Je groBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto groBer ist die
Erfolgswirksamkeit einer Strategie auf konstant niedrigem Niveau.
Die Bewertung der Skimming-Strategien hinsichtlich der Gewinnentwicklung (vgl.

Ubersicht 53) sowie der Gesamtgewinn(e)/-unterschiede (vgl. Tabelle 17) liefert das
folgende Bild:
218
Ubersicht 53: Gewinnentwicklung bei Skimming-Strategien im Spezialitaten- / Com-

moditymarkt
Spezialitatenmarkt
200000
PG,
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
-20000 ... ~ ... ? .. .1....9. . . .1) . . . 1.3... 15. . . F ...1!, ... 2.1 ... ~3... ?~ .. ?? .2!, ..
- - - S.hoch --D-- S.mittel - + - S.niedrig
Commoditymarkt
160000
PG,
160000
140000
120000
100000
80000
60000 ...................................................•.•• ..
40000
20000
0
-20000 ..............................................................
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
- - - S.hoch --D-- S.mittel - . - S.niedrig
Tabelle 17: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei Skimming-Strategien

I I I
Strategien 1M I
I
GG-V SM I
I
GG-V CM I
I
GG-V
S.hoch 4.035.023 I
I - 4.370.167 I
I - 2.976.925 I
I 23%
S.mittel 3.641.106 I
I 10% 3.716.843 I
I 15% 3.860.715 I
I -
S.niedrig 3.125.369 I
I 23% 3.071.068 I
I 30% 3.389.959 I
I 12%
219
Die Ergebnisse der Skimming-Strategien im Szenario "Spezialititenmarkt Nbestati-
gen die Erkenntnisse, die bei der Bewertung im Szenario "Idealtypischer Markt"
abgeleitet werden konnten. Die Strategie "S.hoch" ist auch hier diejenige Strategie,
mit der der Pionier den gr6Bten Gewinn erzielen kann, und zwar mit noch deutlicherer
Uberlegenheit gegenuber den anderen Strategien als im idealtypischen Markt. Letzte-
res laBt sich u.a. darauf zuruckfuhren, daB die Monopolphase im SpezialiUitenmarkt
einen langeren Zeitraum umfaBt, so daB die hOhere Preisstellung entsprechend langer
beibehalten werden kann. Daruber hinaus ist der Zeitraum, den der Pionier zum
Aufbau seines Goodwill nutzen kann, ebenso langer. Allerdings macht die Gewinn-
entwicklung auch ersichtlich, daB die mit Pt = 9,- DM/Einheit sehr hohe Preisstellung
in der ersten Phase der Marktstagnation nach Eintritt des ersten Konkurrenten einen
Gewinnruckgang bewirkt. Diese Tendenz setzt sich auch noch in der sich anschlie-
Benden Wachstumsphase des Marktes fort. Auch die einschrankenden Bemerkungen
hinsichtlich der Endphase des Untersuchungszeitraums aus dem Szenario "Idealtypi-
scher Markt" mussen auf die hier beobachtete Gewinnentwicklung ubertragen werden.
1m Szenario NCommoditymarkt" stellt sich auch die Erfolgswirksamkeit der Skim-

ming-Strategien anders dar. Hier ist die Strategie "S.mittel" den beiden Alternativen
recht deutlich uberlegen. Ahnlich wie im Faile zeitkonstanter Strategien, jedoch noch
offensichtlicher grundet sich diese Uberlegenheit auf die reine Commodityphase, d.h.
die Phase der Stagnation mit erstmaligem Abschwung. Dieses Ergebnis legt offen,
daB im Commoditymarkt eine Markteinflihrung auf noch hohem Niveau (Pt = 8,-
DM/Einheit, St = 4.000,- DM/Periode) sinnvoll ist, der jedoch nach relativ kurzer Zeit
deutliche Senkungen der Aktivitatsniveaus folgen mussen. Bemerkenswert ist dabei,
daB sich diese Schritte nicht auf einem niedrigen Leistungsniveau bewegen, sondern
vielmehr auf einem mittleren Niveau den gr6Bten Gewinn erbringen. Diese Beobach-
tung bestatigt die Hypothese, daB der Pionier sich auch im Commoditymarkt uber ein
h6heres Leistungsniveau erfolgreich abheben und davon profitieren kann. Auch im
Commoditymarkt existiert folglich ein Potential fur verstarkte Minimum-/Werterh6-
hungsleistungen. Allerdings ist der Spielraum, der dem Pionier dafur zur Verfugung
steht, nicht so groB wie in den beiden anderen Szenarien. Dies au Bert sich darin, daB
220
die Strategie "S.niedrig" in diesem Szenario noch erfolgversprechender ist als die
Strategie "S.hoch".
S3.1: Je grOBer der Spezialititencharakter eines Marktes ist, desto groBer ist die
Erfolgswirksamkeit und die Uberlegenheit einer Skimming-Strategie auf
hohem Niveau.
Erfolgswirksamkeit einer Skimmlng-Strategie auf mittlerem Niveau. Auch im
Commoditymarkt ist folglich ein - wenn auch geringerer - Spielraum fUr ver-
stiirkte Minimum-/Werterhohungsleistungen gegeben.
S3.3: Je groBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto geringer ist die
Unterlegenheit einer Skimming-Strategie auf niedrigem Niveau.
Auch die Ergebnisse, die der Pionier in den Szenarien "Spezialitatenmarkt" und
"Commoditymarkt" mit den Pulsationsstrategien mit Tendenz zur Prelssenkung
erzielen kann, bestatigen die bisherigen Erkenntnisse (vgl. Ubersicht 54, Tabelle 18).
Die Ergebnisse zum Szenario "Spezialititenmarkt" unterstreichen eine Hypothese,

die bereits im Szenario "ldealtypischer Markt" aufgestellt wurde. Die Strategie
"P/S.hoch" ist zwar ebenso wie im idealtypischen Markt und sogar noch deutlicher
die gewinntrachtigste Strategie. Allerdings haben die deutliche Preissenkung und die
Reduktion der Serviceleistungen in t = 15 einen Gewinneinbruch sowie die sich
anschlieBenden Preiserhohungen eine flachere Gewinnentwicklung zur Foige. Es wird
also die Hypothese bestatigt, daB eine Rucknahme des Leistungsniveaus und eine
daraus resultierende Annaherung an die Konkurrenz in den Wachstumsphasen des
Marktes fur den Pionier von Nachteil ist. Die obigen einschrankenden Bemerkungen
zur Endphase des Untersuchungszeitraums gelten analog.
221
Ubersicht 54: Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit Tendenz zur Preis-

senkung im Spezialitaten- / Commoditymarkt
Spezialitatenmarkt
200000
P~
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000 ..................~~~- .......................... .
40000
20000
0
-20000 ... ~ ... ? .. .7.... ~ ...1! ... 1.3... !~ ...1? ...1~ ...2.1 ... ~3... ?~ .. ?? ...2~ ..
- - - P/S.hoch ---{}-- PIS. mittel - . - P/S.niedrig
Commoditymarkt
160000
PG,
140000
120000
100000
80000
60000 ........ .................................... ~ ...... .

40000
20000
0
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
-20000 ..............................................................
- - - P/S.hoch ---{}-- PIS.mittel - . - P/S.niedrig
Tabelle 18: Gesamtgewinn{e)/-unterschiede bei Pulsationsstrategien mit Tendenz zur

Preissenkung
I I I
1M I
I
GG-V SM I
I
GG-V CM I
I
GG-V
P/S.hoch 3.917.579 I
I - 4.146.604 I
I - 2.914.642 I
I 17%
P/S.mittel 3.524.912 I
I 10% 3.480.238 I
I 16% 3.501.528 I
I -
I I I
P/S.niedrig 2.855.927 I 27% 2.976.441 I 28% 3.217.860 I 8%
222
Die Ergebnisse zum Szenario "Commoditymarkt" bestatigen die geauBerte Ver-
mutung noch deutlicher. Die Uberlegenheit der Strategie "P/S.mittel" ist analog zu
den bewerteten Skimming-Strategien gegeben. Doch die Wachstumsphasen des
Marktes werden durch diese Strategie deutlich schlechter ausgenutzt. Die kleineren
Preiserh6hungen in einer Phase, in der der Markt nur noch degressiv wachst, fUhren
zu erheblichen GewinneinbuBen, die erst wieder durch die deutliche Rucknahme der
Leistungen in t = 13 wettgemacht werden. Aus diesem Grund ist die Uberlegenheit
von "PIS. mittel " gegenuber den anderen Strategien nicht so groB wie im Faile der
Skimmi ng-Strategien.
S4.1: Je gr6Ber der Spezialitatencharakter eines Marktes ist, desto eher ist eine
Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung auf hohem Niveau
erfolgversprechend.
S4.2: Je gr6Ber der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto gr6Ber ist die
Erfolgswirksamkeit einer Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preissenkung
auf mittlerem Niveau.
S4.3: Je gr6Ber der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto deutlicher sind
die negativen Auswirkungen von kleineren Preiserh6hungen in einer Phase, in
der der Markt nur noch degressiv wachst.
Der nachste Schritt besteht in der Bewertung der Pulsationsstrategien mit Tendenz
zur Preiserhohung in den Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt"
(vgl. Ubersicht 55, Tabelle 19).
Fur die Interpretation der Ergebnisse im Szenario "Spezialitatenmarkt" sind weniger

die Gesamtgewinne als die Gewinnentwicklungen interessant. Der Gesamtgewinn der
erfolgversprechendsten Strategie "P/E.hoch" ist insofern nicht besonders hoch, als
die Preisstellung in der Monopol- und der Duopolphase des Marktes im Vergleich zu
den bisher bewerteten Strategien relativ niedrig ist. Bemerkenswert ist jedoch die
Gewinnentwicklung nach dem Markteintritt des ersten Wettbewerbers, der mit einer
Erh6hung des Preises sowie des Serviceniveaus seitens des Pioniers einhergeht. 1m
Vergleich zu den bisherigen Ergebnissen im Szenario "Spezialitatenmarkt" kann
223
Ubersicht 55: Gewinnentwicklung bei Pulsationsstrategien mit Tendenz zur
Preiserh6hung im Spezialitaten- / Commoditymarkt
Spezialilatenmarkt
PG 200000
, 180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0~~~-1-+-+-+-r-r-r~~+-+-r-~-1-+-+-+-+-r-r-r~~~
3 5 7
- _ ........... _
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 .
..............................................
·20000
- - P/E.hoch --D-- PIE. mittel - + - P/E.niedrig
Commoditymarkt
180000
PG,
160000
140000
120000
100000
80000
60000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~~-----
40000
20000
0
·20000
. _. 3_ .....
5 _. _7. . . .9. . . _11... _13
... _
15
... _
17 19 21 - ...........
........... 23 25 27 _ ....
29 .
- - PIE.hoch --D-- P/E.mittel -+- PIE.niedrig
Tabelle 19: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei Pulsationsstrategien mit Tendenz zur

PreiserhOhung
I I
I I I
Strategien 1M I
I
GG-V SM I
I
GG·V CM I
I
P/E.hoch 4.034.122 I
I
. 4.105.374 I
I
. 2.994.713 I
I 16%
PIE. mittel 3.638.912 I

10% 3.478.851 I
15% 3.554.290 I .
I I I
PIE.niedrig 2.877.759 I
I 29% 2.882.914 I
I 30% 3.181.383 I
I 10%
224
erstmalig ein Gewinnruckgang in dieser Phase verhindert werden. Daraus ist zu
schlie Ben, daB eine fUr den Kunden spurbare Abhebung von der Konkurrenz uber
verstarkte Serviceleistungen, fur die auch ein hoherer Preis zu zahlen ist, in einer
derartigen Spezialitatenphase erfolgversprechend ist. Auch diese Hypothese wurde
bereits fUr den idealtypischen Markt aufgestellt. Die obigen Ausfuhrungen zur Endpha-
se des Untersuchungszeitraums gelten entsprechend.
Bemerkenswert sind in diesem Zusammenhang auch die entsprechenden Ergebnisse

zum Commoditymarkt. Wenn die Strategie "P/E.mittel" auch die erfolgreichste
Strategie dieser Kombination darstellt, so ist diese Uberlegenheit doch nicht in der
Pulsationsphase, sondern in der Phase der Stagnation, d.h. der Skimming-Phase
begrundet, in der die Leistungen deutlich reduziert werden. Die Erhohung des Preises
sowie des Serviceniveaus in t = 4 hat noch keine negativen Auswirkungen auf die
Gewinnentwicklung. Dies ist auch plausibel und stimmt mit den Erkenntnissen zu den
beiden ubrigen Szenarien uberein, da sich der Markt zu dem Zeitpunkt noch in der
Phase der Anpassung an die Markterfordernisse befindet. Allerdings sind die Gewinne
ab Peri ode t = 9 trotz weiterer kleiner Preissenkungen rucklaufig. Es laBt sich daraus
die SchluBfolgerung ableiten, daB im Commoditymarkt eine fur den Kunden spurbare
Abhebung von der Konkurrenz lediglich in einem fruhen Stadium des Marktes, in dem
die Nachfrage noch deutlich wachst, erfolgversprechend ist.
,~
SS.1: Je groBer der Spezialititencharakter eines Marktes ist, desto groBer ist die
Erfolgswirksamkeit und Uberlegenheit einer Pulsationsstrategie mit Tendenz
zur Preiserhohung auf hohem Niveau.
SS.2: Je groBer der Spezialititencharakter eines Marktes ist, desto wirksamer ist
eine spurbare Abhebung von der Konkurrenz uber ein hoheres Leistungs-
niveau in den Phasen des Marktwachstums.
SS.3: Je groBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto eher ist eine
Pulsationsstrategie mit Tendenz zur Preiserhohung auf mittlerem Niveau
erfolgversprechend.
225
SS.4: Je grOBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto kurzer ist der
Zeitraum, in dem eine spurbare Abhebung von der Konkurrenz uber ein hohe-
res Leistungsniveau erfolgversprechend ist.
Die Bewertung monoton-zeitabhangiger Strategien in den Szenarien "Spezialitaten-

markt" und "Commoditymarkt" liefert das in Ubersicht 56 und Tabelle 20 wiedergege-
bene Bild.
Ubersicht 56: Gewinnentwicklung bei monoton-zeitabhangigen Strategien im Spezia-

litaten- / Commoditymarkt
Spezialitiitenmarkt
220000
PG,
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
·20000
... ~ ... ? .. .1....9. . . . 1~ ... 1.3... 15... !~ ...1!1 ... 2.1 ... ~3... ?~ .. ?? ...2!1 ..
- - M-Za.hoch --D----- M-Za.mittel - . - M-Za.niedrig
Commoditymarkt
180000
PG,
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
3 - .......
..... 5 7 _ .............
9 11 13 - 15 17 19 _ ...................
... _ ....... 21 23 25 27 29 -.
·20000
- - M-Za.hoch --D----- M-Za.mittel - - . - M-Za.niedrig

226
Tabelle 20: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei monoton-zeitabhangigen Strategien

1M GG-V SM GG-V eM GG-V
M-Za.hoch 4.461.326 3% 4.550.824 3.297.827 15%
M-Za.mittel 4.591.719 4.296.516 6% 3.879.240
M-Za.niedrig 3.173.402 31% 2.957.810 35% 3.549.321 9%
1m Szenario RSpezialitiitenmarkt R ist in dieser Vergleichsgruppe die Strategie

RM-Za.hochR dauerhaft, wenn auch nicht mit groBem Abstand, die erfolgreichste Stra-
tegie. In der ersten Phase der Marktstagnation ist deren Gewinnentwicklung zwar
ebenfalls rucklaufig, der Markteintritt des zweiten Wettbewerbers verursacht jedoch in
der Gewinnentwicklung nur einen geringfugigen und vorubergehenden Ruckgang.
Danach steigen die Periodengewinne unvermindert und stark an. Damit liefert die
Bewertung der Strategien hier ein vom Szenario "Idealtypischer Markt" abweichendes
Bild. Die Investitionen in ein hohes Leistungsniveau zahlen sich in dem hier betrachte-
ten Markt also im Zeitablauf aus.
Die Oberlegenheit der Strategie HM-Za.mittel" im Commoditymarkt ist nicht von

Beginn an gegeben und entwickelt sich erst im Laufe der Stagnation. Diese Entwick-
lung bestatigt die Ergebnisse der Bewertung der Skimming-Strategien in diesem
Szenario. Das Zwischentief in der Gewinnentwicklung in dem Zeitraum, in dem die
Nachfrage ihren Hehepunkt erreicht, ist dadurch bedingt, daB in diesem Zeitraum das
Segment der Aktionskunden im Markt dominiert, welches durch das noch hohe Preis-
und Serviceniveau der Strategie "M-Za.mittel" noch nicht angesprochen wird. Einer-
seits reduziert sich das Leistungsniveau gegen Ende des Untersuchungszeitraums.
Andererseits kann gegen Ende des Untersuchungszeitraums auch der Goodwill
ausgenutzt werden, der sich durch das Leistungsniveau zu Beginn des Lebenszyklus-
ses bei Qualitats- und passiven Kunden aufbauen konnte. Zwar kennen derartige
langfristige Effekte auch insbesondere durch die Strategie "M-Za.hoch" realisiert wer-
den. Jedoch reichen diese ebenso wie im Faile der Skimming-Strategien im Com-
moditymarkt nicht aus, um die negativen Auswirkungen des hohen Leistungsniveaus
zu kompensieren. Daher ist "M-Za.hoch" auch der Strategie "M-Za.niedrig" unterlegen,
deren Gewinnentwicklung in etwa proportional zum Anteil der Aktionskunden an der
Gesamtnachfrage verlauft.
227
S6.1: Je groBer der Spezialitatencharakter eines Marktes ist, desto hoher ist das
Niveau, auf dem eine Reduktion des Preises und des Services den hOchsten
Gewinn bringt.
S6.2: Je gref3er der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto greBer ist die
Erfolgswirksamkeit und die Uberlegenheit einer monoton-zeitabhangigen
Strategie auf mittlerem Niveau. Das Ergebnis bestatigt den - wenn auch
geringeren - Spielraum fur verstarkte Minimum-/Werterhohungsleistungen
im Commoditymarkt.
S6.3: Je greBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto geringer ist die
Unterlegenheit einer monoton-zeitabhangigen Strategie auf niedrigem
Niveau.
Ais heteronome Strategien sind im weiteren die Vorgehensweisen zu bewerten, bei

denen der Pionier die Aktivitatsniveaus seiner Marketing-Instrumente von denen des
starksten Konkurrenten abhangig macht (konkurrenzabhangige Strategien, vgl.
Ubersicht 57 und Tabelle 21).
1m Szenario "Spezialitatenmarkt" sind die Ergebnisse ab Periode t = 11 von beson-

derem Interesse, da der starkste Konkurrent erst ab diesem Zeitpunkt als Bezugs-
greBe herangezogen werden kann (Markteintritt in t = 10). Die Gewinnentwicklung, die
ab dem Konkurrenzeintritt zu beobachten ist, bestatigt die Ergebnisse aus dem
Szenario "Idealtypischer Markt". In der Duopolphase sowie der beginnenden Oligo-
pol phase kann der Pionier den greBten Gewinn verzeichnen, wenn die Aktivitats-
niveaus der von ihm eingesetzten Instrumente uber denen des starksten Konkurren-
ten Hegen. Die insgesamt gewinntrachtigste Strategie ist jedoch "K.ausst.", deren
Uberlegenheit wie im idealtypischen Markt in den Phasen des Fortschritts und des
Hehepunkts begrundet ist. Die Ergebnisse machen aber auch deutlich, daB das
AusmaB der Uberlegenheit eines solchen aggressiven Vorgehens gegenuber der
Strategie "uber K." geringer ist als im idealtypischen Markt. Daruber hinaus gelten die
einschrankenden Ausfuhrungen zur Strategie "K.ausst." aus der Betrachtung des
idealtypischen Marktes sowohl hier als auch fUr den Commoditymarkt entsprechend.
228
Ubersicht 57: Gewinnentwicklung bei konkurrenzabhangigen Strategien im Spezia-

litaten-/ Commoditymarkt
Spezialitiitenmarkt
220000
PGt
200000
180000
180000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
-20000 ... ~ ... ? ...7. . . . 9. . . . 1~ ... 1.3... 1~ .. )"? •.1~ ... 2.1 ... ~3... ?~ .. ?? .2~ •.
------ Ober K. --0--- gleich K - . - unter K. --0--- K.ausst.
Commoditymarkt
200000
PGt
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
-20000
... ~ . . . .5 ... .1.... 9. . . . 1~ ... 1.3... 1~ .. ~? ..1~ ... 2.1 ... ~3... ?~ .. ?? .2~ ..
t
------ Ober K. --0--- gleich K - - unter K. --0--- Kausst.
Tabelle 21: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei konkurrenzabhangigen Strategien

1M GG-V SM GG-V CM GG-V
Ober K. 3.833.196 14% 4.054.234 6% 2.788.231 28%
gleich K 3.072.901 31% 3.205.408 25% 2.663.939 31%

unter K 2.837.959 36% 2.701.096 37% 3.088.954 20%
K.ausst. 4.450.102 4.295.602 3.859.613

229
Die Ergebnisse zum Szenario "Commoditymarkt" fuhren zu einer bemerkenswerten

Erkenntnis. Wie bei den beiden ubrigen Szenarien bringt die Strategie "K.ausst."
auch im Commoditymarkt den groBten Gewinn, und zwar mit einer noch groBeren
Uberlegenheit gegenuber der zweitbesten Strategie. Uberdies zeigt sich die Uberle-
genheit ebenso in den Phasen des Fortschritts, des Hohepunkts und der Abschop-
fungo Doch ab dem Zeitpunkt, zu dem sich die Nachfrage in der Phase der Abschop-
fung auf einem stabilen Niveau einpendelt, wird "K.ausst." von der Strategie "unter
K." ubertroffen. Die Tendenz der Annaherung der Gewinnentwicklung von "unter K."
an "K.ausst." ist auch in den beiden ubrigen Szenarien zu beobachten. Diese Be-
obachtungen bestatigen die obigen einschrankenden Bemerkungen zur Strategie
"K.ausst.". Bei einem derartigen Vorgehen stehen relativ geringen Erlosen recht hohe
Ausgaben fur das Leistungsniveau gegenuber. Es leuchtet daher ein, daB diese
Ausgaben gegenuber den Erlosen auf Dauer nur schwer haltbar sind. Diese Ver-
mutung manifestiert sich in den Ergebnissen zum Szenario "Commoditymarkt".
S7.1: Je groBer der Spezialitatencharakter eines Marktes ist, desto geringer ist die
Uberlegenheit des Ausstechens des starksten Konkurrenten bzw. die
Unterlegenheit des Ubertreffens des starksten Konkurrenten.
Erfolgswirksamkeit und Uberlegenheit des Ausstechens des starksten
Konkurrenten.
S7.3: Je groBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto fruher nahert sich
die Gewinnentwicklung des Unterbietens des starksten Konkurrenten an die
des Ausstechens des starksten Konkurrenten an.
Die Ergebnisse zu den bewerteten durchschnittsabhangigen Strategien (vgl. Uber-

sicht 58 und Tabelle 22) sind mit denjenigen der konkurrenzabhangigen Strategien
vergleichbar.
230
Ubersicht 58: Gewinnentwicklung bei durchschnittsabhangigen Strategien im Spezia-

litaten- / Commoditymarkt
Spezialitiltenmarkt
220000
PG,
200000
180000 ···············································ri~~.....
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
-20000 ... ~ ....5 ... .7.... 9. . . . 1~ ... 1.3... 15... F ...1~ ... 2.1 ... =13... ?!\ .. ~( ...2~ ..
t
--1.1--- iiber D. --G-- gleich D. - + - unter D. ---<>- D.ausst.
Commoditymarkt
PG, 220000
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
-20000
- - iiber D. --G-- gleich D. - + - unter D. ---<>- D.ausst.
Tabelle 22: Gesamtgewinn(e}/-unterschiede bei durchschnittsabhangigen Strategien

I I I
Strategien 1M I
I
GG-V SM I
I
GG-V CM I
I
iiber D. 4.058.343 I
I 10% 4.086.046 I
I - 3.519.545 I
I 26%
gleich D. 3.955.321 I
I 12% 3.533.128 I
I 14% 4.280.073 I
I 11%
unter D. 3.276.375 I
I 27% 2.786.887 I
I 32% 4.004.305 I
I 16%
D.ausst. 4.485.656 I
I - 4.090.071 I
I - 4.782.266 I
I -
231
Relativ gesehen entsprechen die vorliegenden Ergebnisse der Bewertung durch-

schnittsabhangiger Strategien im Szenario "Spezialiti:itenmarkt" denjenigen der
Bewertung konkurrenzabhangiger Strategien in diesem Szenario weitgehend. Ein
wesentlicher Unterschied liegt jedoch darin, daB der Gesamtgewinnunterschied der
Strategie "uber D." zur Strategie ''D.ausst.'' vernachlassigbar klein ist. Diese Be-
obachtung unterstreicht die bei der Bewertung konkurrenzabhangiger Strategien
abgeleitete Erkenntnis, daB ein aggressives Vorgehen in Spezialitatenmarkten dem
Strategietyp des hohen Leistungsniveaus nur geringfugig uberlegen ist. Die obigen
AusfUhrungen besitzen auch hier Gultigkeit. Weitere Unterschiede zu den obigen Er-
gebnissen liegen in der GrOBenordnung der mit durchschnittsabhangigen Strategien
erzielten Gewinne. Es laBt sich feststellen, daB sowohl die Gesamtgewinne der zwei
erfolgreichsten Strategien ''D.ausst.'' und "liber D." als auch die Gesamtgewinnunter-
schiede geringer ausfallen als im Faile konkurrenzabhangiger Strategien. Hinsichtlich
der Unterschiede zwischen den Gesamtgewinnen sei auf die analogen Ausfuhrun-
gen zum Szenario "Idealtypischer Markt" verwiesen. Die Unterschiede in der ab-
soluten Hohe der Gesamtgewinne sind hingegen darauf zurlickzufUhren, daB
entsprechend den bisherigen Erkenntnissen aufgrund der Struktur der Nachfrage im
Spezialitatenmarkt ein h6heres Leistungsniveau gefordert ist. Der Konkurrenzdurch-
schnitt liegt jedoch niedriger als die Aktivitatsniveaus des starksten Konkurrenten.
Aus diesem Grund sind erstens die Abhebung zwischen den Konkurrenten geringer
und zweitens die Gesamtgewinne niedriger.
Auch im Szenario "Commoditymarkt" sind die Ergebnisse qualitativ mit denen zu

konkurrenzabhangigen Strategien vergleichbar. Jedoch fallen bei durchschnittsabhan-
gigen Strategien die Gesamtgewinne wesentlich hoher aus, wah rend die Unter-
schiede zwischen den Gesamtgewinnen wie im Spezialitatenmarkt geringer sind.
Die Begrundung fur letzteres ist den Ausfuhrungen zum Szenario "Idealtypischer
Markt" zu entnehmen. Die Beobachtung der deutlich h6heren Gesamtgewinne ist auf
das in Commoditymarkten geforderte niedrigere Leistungsniveau zuruckzufUhren.
Durch die Abhangigkeit der Aktivitatsniveaus yom Konkurrenzdurchschnitt gleicht sich
der Pionier dem tendenziell niedrigen Niveau der Konkurrenten an. Wenn er auf
diesem Niveau in der Lage ist, ein im Vergleich zum Durchschnitt h6heres Leistungs-
232
niveau zu gunstigeren Preisen anzubieten, zahlt sich dies in hohen Gewinnen aus. AI-
lerdings ist ebenso wie bei konkurrenzabhangigen Strategien die erfolgreiche Reali-
sierbarkeit dieses Effekts auf den beschriebenen Zeitraum begrenzt.
S8.1: Je groBer der Spezialititencharakter eines Marktes ist, desto geringer ist die
Erfolgswirksamkeit und die Oberlegenheit des H Ausstechens des Durch-
schnitts" und die Unterlegenheit des "0bertreffens des Durchschnitts".
Erfolgswirksamkeit und die Oberlegenheit des "Ausstechens des Durch-
schnitts".
Somit ist die Bewertung der Einzelstrategien verschiedener Vergleichsgruppen abge-

schlossen. Ein Gewinnvergleich der jeweils besten Strategien einzelner Ver-
gleichsgruppen so" auch fur die Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commodity-
markt" die Ergebnisse vervo"standigen.
Nach dem Kriterium des erzielten Gesamtgewinns ergibt sich im Szenario "Spezialita-
tenmarkt" folgende Reihenfolge der Strategien:
1. Monoton-zeitabhangige Strategie auf hohem Niveau,

2. Skimming-Strategie auf hohem Niveau,
4. Zeitkonstante Strategie / Pulsation mit Tendenz zur Preissenkung / Pulsation mit
Tendenz zur PreiserhOhung auf hohem Niveau,
7. Ausstechen des Durchschnitts / Oberbietung des Durchschnitts.
Eine wesentliche Erkenntnis, die sich aus diesem Gewinnvergleich ableiten laBt, ist
die Tatsache, daB annahernd aIle "besten" Strategietypen auf dem Grundstrategie-
typ des hohen Leistungsniveaus aufbauen. Daruber hinaus spricht die Ausgestal-
tung der beiden "besten" Strategien dafur, die Leistungen im Laufe des Untersu-
chungszeitraums auf diesem hohen Niveau zu verringern.
233
S9: Je groBer der Spezialitatencharakter eines Marktes ist, desto groBer ist die
Erfolgswirksamkeit und die Uberlegenheit des Grundstrategietyps eines hohen
Leistungsniveaus (hoher Preis, intensiver Service, niedriger personlicher
Verkauf da intensives Kundenmanagement), der jedoch zum Zwecke groBt-
moglichen Erfolgs eine Reduktion der Leistungen im Zeitablauf beinhalten sollte.
Der Grundstrategietyp des Ausstechens ist hochstens dann eine erfolgversprechende

Alternative, wenn als BezugsgroBe der starkste Konkurrent gewahlt wird und sich
dieses Vorgehen auf die Phasen des Fortschritts und des H6hepunkts beschrankt.
Allerdings sind dabei die erlauterten Gefahren dieses Strategietyps zu bedenken.
Anders gestalten sich die Reihenfolge der "besten" Strategien sowie die SchluBfolge-
rungen im Szenario "Commoditymarkt":
1. Ausstechen des Durchschnitts,

3. Monoton-zeitabhangige / Skimming-Strategie auf mittlerem Niveau,
5. Pulsation mit Tendenz zur Preiserh6hung / Preissenkung auf mittlerem Niveau,
7. Zeitkonstante Strategie auf niedrigem Niveau.
Zunachst ist erkennbar, daB ein GroBteil der erfolgversprechenden Strategien auf
einem mittleren bis niedrigen Niveau liegt. Diese Beobachtung unterstLitzt die
Hypothese, daB in Commoditymarkten ein niedriger Preis das wesentliche Instru-
ment ist. Die Ergebnisse geben aber eben so AufschluB daruber, daB auch in Commo-
ditymarkten ein gewisser Spielraum fur hohere Leistungen besteht.
S10: Je groBer der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto gr6Ber ist die
Erfolgswirksamkeit und die Uberlegenheit des Grundstrategietyp eines mitt-
leren bis niedrigen Leistungsniveaus (durchschnittlicher/niedriger Preis,
durchschnittlicher/niedriger Service, durchschnittlicher/niedriger personlicher
Verkauf da durchschnittliches/niedriges Kundenmanagement).
234
Noch eindeutiger ist jedoch die deutliche Uberlegenheit des Grundstrategietyps

des Ausstechens. Sie fUhrt zu der Erkenntnis, daB das Verm6gen des Pioniers, die
Konkurrenz in den Phasen des Fortschritts, des Hohepunkts sowie der Absch6pfung
auszustechen, fur ihn den gr6Bten Gewinn verspricht.
S11: Je gr6Ber der Commoditycharakter eines Marktes ist, desto groBer ist die
Erfolgswirksamkeit und die Uberlegenheit eines Grundstrategietyps des
Ausstechens (unterdurchschnittlicher Preis, uberdurchschnittlicher Service,
unterdurchschnittlicher pers6nlicher Verkauf wegen intensivem Kundenma-
nagement).
5 Sensitivitatsanalyse: Auswirkungen geanderter Annahmen auf die Strategie-

bewertung
5.1 Konzeption der Sensitivitatsanalyse
Durch den Gewinnvergleich der Marketing-Mix-Strategietypen in unterschiedlichen

Marktszenarien wurden bisher erste wesentliche Einblicke in die Abhangigkeit der
relativen Erfolgswirksamkeit der Strategietypen von verschiedenen Rahmenbedingun-
gen gewonnen. Somit wurden die Strategietypen bereits unter mehreren Pramis-
senkonstellationen untersucht. Nach wie vor besitzen die Ergebnisse jedoch nur
Gultigkeit auf der Basis der Annahmen, die fur die Szenarien getroffen wurden und
bisher konstant gehalten wurden. Die Sensitivitatsanalyse dient nun dazu, die A11-
gemeingUltigkeit der abgeleiteten SchluBfolgerungen weiter zu erh6hen. Dazu werden
wesentliche dieser Annahmen variiert und die Auswirkungen auf die Bewertung der
Marketing-Mix-Strategien untersucht. Auf diesem Weg laBt sich zusatzlich zur szena-
riospezifischen Betrachtung feststellen, ob die abgeleiteten SchluBfolgerungen zu er-
folgversprechenden Marketing-Mix-Strategien auch unter geanderten Pramissen
Gultigkeit besitzen.
235
Aus Praktikabilitatsgrunden, die im Rahmen der Auslegung und Bemessung des
Simulationsexperiments erlautert wurden 1 , mu B die Variation der EingabegroBen sich
auf einige wesentliche verhaltensrelevante Annahmen beschranken. 1m Hinblick auf
die Verhaltensrelevanz ist es unmittelbar einleuchtend, daB das Verhalten der
Wettbewerber des Pioniers als ein erster wesentlicher Aspekt bei der Variation von
EingabegroBen berucksichtigt werden muB2. Hinsichtlich der erforderlichen Auswahl
vorzunehmender Variationen sei auf den folgenden Abschnitt verwiesen. Die Auswahl
und Variation sonstiger verhaltensrelevanter EingabegroBen schlieBt sich an die
Betrachtung des Wettbewerberverhaltens an.
Ais Bewertungskriterien fUr die Sensitivitatsanalyse werden die Gesamtgewinne

(Gewinnendwerte) der Strategietypen sowie die Gesamtgewinnunterschiede (GG-V)
zwischen den Strategietypen herangezogen. Es wird untersucht, ob und gegebe-
nenfalls wie stark sich diese ErgebnisgroBen verandern, wenn einzelne Eingabegro-
Ben systematisch variiert werden.
Um eine allzu groBe Flut von Ergebnissen zu vermeiden und die Ubersichtlichkeit und
Interpretierbarkeit der Ergebnisse zu wahren, wird die Sensitivitatsanalyse fur aile 23
betrachteten Strategien lediglich im Ausgangs-Marktszenario "ldealtypischer
Markt" durchgefUhrt. Wie die Kennzeichnung der drei Ausgangs-Marktszenarien
deutlich machte, sind jedoch einige der bisher angenommenen EingabegroBen fUr aile
drei Szenarien identisch. Werden EingabegroBen, fur die dies gilt, im Szenario
"Idealtypischer Markt" variiert, so waren dieselbe systematische Variation sowie die
entspreehenden Experimentdurehlaufe ohne Anderung aueh auf die Szenarien
"Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt" ubertragbar. In derartigen Fallen wird von
der Besehrankung der Sensitivitatsanalyse auf das Szenario "Idealtypischer Markt"
eine Ausnahme gemaeht. In den Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commodity-
markt" werden dann die Auswirkungen geanderter EingagabegroBen jedoeh nicht fUr
aile 23 Strategien, sondern exemplarisch fUr eine ausgewahlte Vergleichsgruppe
, Siehe dazu Abschnitt V.1 dieser Arbeit.
2 Vgl. dazu auch Rao, R.e., 1990, S. 101.

236
untersucht. Somit werden zumindest Analogieschlusse zur relativen Erfolgswirksam-

keit der Strategien in beiden Szenarien unter geanderten Rahmenbedingungen
ermeglicht.
Wurde die systematische Variation der EingabegreBen in den Szenarien "Speziali-

tatenmarkt" und "Commoditymarkt" von derjenigen im Szenario "ldealtypischer Markt"
abweichen, so muB fur erstere auf eine Sensitivitatsanalyse anhand einer ausgewahl-
ten Vergleichsgruppe verzichtet werden. In derartigen Fallen muB die Reprasenta-
tivitat der Betrachtung lediglich einer Vergleichsgruppe im Spezialitaten- und im
Commoditymarkt angezweifelt werden.
5.2 Auswirkungen geanderten Konkurrenzverhaltens auf die Bewertung der

Strategietypen
5.2.1 Kennzeichnung der vorgenommenen Variationen
Die Problematik einer unuberschaubaren Ergebnisflut, die allein aus einer Variation
der Annahmen uber das Konkurrenzverhalten resultiert, laBt sich leicht veranschauli-
chen. Grundsatzlich kennen fur das Verhalten der drei Anbieter im idealtypischen
Markt aile 23 Strategietypen unterstellt werden. Fur die Bemessung des Simulations-
experiments bedeutet dies, daB 31\23 Durchlaufe erforderlich waren, wollte man aile
meglichen Kombinationen des Anbieterverhaltens untersuchen. Da ein Experiment-
umfang diesen AusmaBes nicht mehr mit einem angemessenen Aufwand handhabbar
ist, sind einige im Hinblick auf die Aufgabenstellung der Untersuchung relevante
Konstellationen auszuwahlen.
1m Rahmen der Kennzeichnung zu bewertender Strategietypen wurde deutlich

gemacht, daB die grundlegende strategische Entscheidung die Auswahl eines Grund·
strategietyps betrifft. Darauf aufbauend existiert eine Reihe von Handlungsmustern,
die jedoch letztlich aile Ausdruck eines einzelnen Grundstrategietyps sind. Dieser Ge-
237
dankengang wird nun bei der Auswahl relevanter zu variierender Annahmen uber das
Konkurrenzverhalten wieder aufgegriffen. Fur den Pionier ist zunachst entscheidend,
auf welchem Leistungsniveau seine Konkurrenten agieren. Denn die Frage, ob er bei
der Bearbeitung einer bestimmten Zielgruppe mit einem spezifischen Leistungsniveau
ohne Konkurrenz ist oder mit einem oder mehreren Anbietern konkurriert, hat offen-
kundig erhebliche Konsequenzen fur die Ergebniswirkungen seiner eigenen Strategie.
Die Frage, wie der Konkurrent seine Marketing-Mix-Strategie konkret ausgestaltet, ist
zwar fur den Pionier ebenfalls ergebnisrelevant, jedoch aufgrund der geringeren
Bedeutung sekundar. Aus diesem Grund wird das Handlungsmuster der zeitkon-
stanten Strategien fur die Konkurrenten des Pioniers beibehalten; zur Variation ihres
Verhaltens werden jedoch andere Grundstrategietypen zugrundegelegt. Es sei
allerdings darauf hingewiesen, daB die Modifikationen des Modells, die die Formulie-
rung heteronomer Strategien der Konkurrenten erfordern wurde, problemlos einzukop-
peln sind.
1m Rahmen der Ausgangsbewertung der Strategien wurde darauf hingewiesen, daB

die Annahmen uber das Konkurrenzverhalten recht optimistisch sind, da selbst der
starkste Konkurrent K1 nicht in der Lage ist, ein hohes Leistungsniveau anzubieten.
1m folgenden wird diese Konkurrenzkonstellation als schwache Konkurrenz be-
zeichnet'. Ebenso plausibel ist jedoch der Fall, daB die Starken eines weiteren
Anbieters darin liegen, ein hohes Qualitatsniveau einschlieBlich intensivem Service/
Kundenmanagement bereitstellen zu konnen. Aufbauend auf diesen Uberlegungen
werden zwei weitere Konkurrenzkonstellationen unterstelit, die als polarisierte und
als starke Konkurrenz bezeichnet werden. Um diese Konkurrenzkonstellationen
moglichst plausibel zu formulieren, wird von der grundsatzlichen Moglichkeit abgese-
hen, daB aile drei Anbieter im Markt das gleiche Leistungsniveau anbieten. Ange-
sichts der unterschiedlichen Starken und Schwachen von Investitionsguterherstellern
wird davon ausgegangen, daB immer mindestens ein Anbieter ein von den ubrigen
1 Diese 8ezeichnung wird aus Grunden der Einfachheit gewiihlt und bezieht sich auf das Verm6gen eines Anbie-
ters, ein qualitiitsdominantes Leistungsangebot im Sinne eines intensiven Services und Kundenmanagements
offerieren zu k6nnen. Mit dieser Formulierung soli nicht gemeint sein, daB beispielsweise ein Niedrigpreis-
anbieter nicht durchaus ein gefiihrlicher Konkurrent sein kann.
238
Anbietern abweichendes Leistungsniveau anbietet, d.h. mit einer anderen Marketing-

Mix-Strategie im Markt agiert.
Fur die Konstellation der starken Konkurrenz wird angenommen, daB das Leistungs-
angebot des ersten Konkurrenten des Pioniers, K1, durch ein noch hoheres
Niveau als dasjenige der Strategie "k.hoch" gepragt ist. Die fur K1 unterstellte Marke-
ting-Mix-Strategie lautet wie folgt:
Pkl(t) = 8,20 DM/Einheit,

Skl(t) = 5.500 DM/Periode,
PVk1 (t) = 1.000 DM/Periode,
KM k1 (t) = 5.500 DM/Periode.
In Anbetracht der vorgegebenen Klassen, in denen die Anbieter die Aktivitatsniveaus

der Instrumente festsetzen konnen 1, mlissen sowohl fur die konkurrenz- als auch fur
die durchschnittsabhangigen Strategien des Pioniers die Parameterwerte rp,lrpl' rs,lrS2
und rpv,Irpv2 modifiziert werden (vgl. Tabelle 23).
Tabelle 23: Parameterwerte fur konkurrenz-/durchschnittsabhangige Strategien bei

geandertem Konkurrenzverhalten
I) II) III) IV)

Parameter
hohes Niveau niedriges Niveau mittleres Niveau Ausstechen
rp1 /rp2 1,03 0,95 1 0,95

rS1 /rS2 1,07 1 1 1,07
rPV1 /rPV2 1 1,2 1 1
Fur den zweiten Konkurrenten K2 wird angenommen, daB er mit einer zeitkonstan-
ten Strategie auf mittlerem Niveau wie oben gekennzeichnet2 im Markt agiert.
1 Siehe dazu Abschnitt V.2.1 dieser Arbeit.
2 Siehe dazu Abschnitt V.3 dieser Arbeit.

239
Die Konstellation der polarisierten Konkurrenz ist dadurch charakterisiert, daB
Konkurrent K1 wie im Faile starker Konkurrenz ein noch hoheres Leistungsniveau
als dasjenige der Strategie "k.hoch" anbietet, wi:ihrend Konkurrent K2 als Niedrig-
preisanbieter gemaB der Strategie "k.niedrig" im Markt auftritt.
5.2.2 Gewinnvergleich bei geandertem Konkurrenzverhalten
Die Gesamtgewinne und Gesamtgewinnunterschiede, die mit den einzelnen Strategie-

typen in Abhangigkeit von polarisiertem ("polarisierte K.") und starkem Konkurrenz-
verhalten ("starke K.") erzielt werden k6nnen, sind in Tabelle 24 im Uberblick wie-
dergegeben. Zum Zwecke des besseren Vergleichs sind auch die Ergebnisse zur
Konstellation der schwachen Konkurrenz ("schwache K.") aus der Ausgangsbewer-
tung mit aufgefuhrt.
Diese Ergebnisse sind nun dahingehend zu analysieren, inwieweit die in der Aus-
gangsbewertung abgeleiteten Erkenntnisse zur relativen Erfolgswirksamkeit der
Strategien auch im Faile geanderten Konkurrenzverhaltens Gultigkeit besitzen. Diese
Analyse knupft an die wesentlichen Beobachtungen zu Tabelle 24 an.
Beobachtung 1: Die relative Erfolgswirksamkeit der betrachteten Marketing-Mix-

Strategien im Sinne der Rangfolge innerhalb einer Vergleichsgruppe
andert sich nicht entscheidend, wenn anstatt von schwacher von
polarisierter Konkurrenz ausgegangen wird.
Die obigen Ergebnisse zum jeweils besten Grundstrategietyp l besitzen weiterhin

Gultigkeit, wenn anstatt schwacher polarisierte Konkurrenz unterstellt wird. Zum
einen verspricht im Rahmen autonomer Strategien der Grundstrategietyp des hohen
Leistungsniveaus bzw. bei monoton-zeitabhangigen Strategien der Grundstrategietyp
, Siehe dazu Abschnitt V.4.2. 1 dieser Arbeit.

240
Tabelle 24: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativem Konkurrenzverhalten

im idealtypischen Markt1
I~~
I I I
I) hohes I GG-V II) niedri- I GG-V III) mhtleres I GG-V
I I I
Niveau I ges Niveau I Niveau I chen
I I I
zehkonst.: .chwache K_ 3.158.1118 II 2.147.939 I

I
46% 3.072.901 I
I
22% I
I
polarisierte K 3_022_888 I 2.251.474 I 26% 2.378.042 I 21% I

I I I I
I I I I
starke K 2.788.291 I
28% 3.526.511 I
8% 3.850_411 I I
Skimming: ..,hwache K_ 4.035.023 II 3.125.369 I

I
23% 3.641.106 I
I
10% I
I
polarisierte K 3.148.283 II 2.931.517 I

I
7% 3.084.348 I
I
2% I
I
starke K. 3.611.495 II 18% 4.095.980 I

I
7% 4.408.3211 I
I
I
I
Puls./Sen.: .chwache K_ 3.817.578 II 2.855.927 I 3.524.912 I 10% I

I
27% I I
polarisierte K 3.033.857 II I I I
2.621.497 I
14% 2.941.349 I
3% I
starkeK 3.485.623 II 14% 4.033.848 I

I
3.962.022 I
I
2% I
I
Puls./Erh.: .chw.che K. 4.034_122 II 2.877.759 I

I
29% 3.638.912 I
I
10% I
I
polarisierte K. 3.188_3118 II 2.623.992 I 18% 3.050.422 I 5% I

I I I
I I I I
10% 4.035.454 I
2% 4.108.353 I I
m.-zehabh.: .chwache K. 4.461.326 II 3% 3.173.402 I 31% 4.581.718 I I

I I I
polarisierte K 3.808.350 I 7% 3.030.269 I 26% 4.100.021 I I

I I I I
I I I I
7% 4.125.172 I
20% 5.188.442 I I
konk.abh.: .chwache K 3.833.196 II 14% 2.837.959 I

I
36% 3.072.901 I
I
31% 4.450.102 I
I
polarisierte K 2.814.316 II 7% 2.075.527 I

I
31% 2.847.702 I
I
6% 3.015.822 I
I
I I I I
11% 2.165.372 I
23% 2.511.788 I
10% 2.802.314 I
dschn.abh.: .chw.che K. 4.058.343 II 10% 3.276.375 I

I
27% 3.955.321 I
I
12% 4.485.555 I
I
polarisierte K 3.157.337 I 24% 3.465.593 I 17% 3.140.929 I

25% 4.1"2.390 I
I I I I
I
starke K 2.739.204 II 20% 3.099.702 I
9% 2.449.676 I
I
28% 3.423_2155 I
I
des mittleren Leistungsniveaus den groBten Erfolg. Zum anderen nimmt im Rahmen
heteronomer Strategien der Grundstrategietyp des Ausstechens den Rang des
"besten" Strategietyps ein. Hinsichtlich des Begrundungshintergrunds sei auf die
In der Ergebnistabelle ist zum Zwecke groBerer Anschaulichkeit sowohl die der Ausgangsbewertung zugrunde-
liegende Konstellation (hier "schwache Konkurrenz") als auch der jeweils hochste erzielte Gewinn einer
Vergleichsgruppe durch Fettdruck kenntlich gemacht. Dieses Vorgehen wird auch in den weiteren Ergebnista-
bellen durchgehend angewendet.
241
AusfUhrungen zu den Einzelstrategien im Rahmen der Ausgangsbewertung im Szena-

rio "Idealtypischer Markt" verwiesen.
Beobachtung 2: 1m Faile polarisierter Konkurrenz liegen die Gesamtgewinne im

Vergleich zur schwachen Konkurrenz auf einem deutlich niedrigeren
Niveau. Diese Beobachtung gilt um so starker, je h6her das Lei-
stungsniveau ist.
Die Beobachtung des niedrigeren Gewinniveaus ist insbesondere auf das hohe
Leistungsniveau des Konkurrenten K1 zuruckzufUhren. Mit dem Grundstrategietyp
des hohen Leistungsniveaus entscheidet sich der Pionier fUr die verstarkte Bearbei-
tung von Qualitats- und passiven Kunden. Damit ist er jedoch der starken Konkurrenz
des Konkurrenten K1 ausgesetzt. Dies ist bei der Konstellation schwacher Konkurrenz
nicht der Fall, so daB demgegenuber die GewinneinbuBen betrachtlich sind. Auch fUr
das mittlere Leistungsniveau sind die GewinneinbuBen noch deutlich. Der Anbieter
kann sich weder als Qualitatsanbieter mit intensiven Service-/Kundenmanagementlei-
stungen noch als Niedrigpreisanbieter von den Konkurrenten abheben. In der Aus-
gangsbewertung ist der Pionier nicht mit einem Konkurrenten konfrontiert, der ein
hOheres Leistungsniveau anbieten kann. Besonders auffallend ist das niedrigere
Gewinniveau im Faile des Ausstechens des starksten Konkurrenten. Dies verwundert
insofern nicht, als der Pionier aufgrund des hohen Leistungsniveaus dieses Kon-
kurrenten einen sehr hohen Aufwand fUr Serviceleistungen betreiben muB, der durch
den Preis nur mit Einschrankungen "wieder hereingeholt" werden kann.
Beobachtung 3: 1m Faile polarisierter Konkurrenz stimmen die Gesamtgewinn-

unterschiede autonomer Strategien relativ gesehen mit denen im
Faile schwacher Konkurrenz uberein, sind jedoch in der absoluten
H6he geringer. Demgegenuber weichen bei polarisierter Konkurrenz
die Gesamtgewinnunterschiede der heteronomen Strategien von
denen bei schwacher Konkurrenz abo
242
Hinsichtlich der geringeren Uberlegenheit der autonomen Strategien auf hohem

Leistungsniveau ist auf die Begrundung fUr Beobachtung 2 zuruckzugreifen, d.h. auf
den starken Wettbewerb des Pioniers mit dem Konkurrenten K1. Greift der Pionier
dagegen im Rahmen heteronomer Strategien als Bezugsgr6Be auf den starksten
Konkurrenten zuruck, so ist die Strategie des Pioniers, die Aktivitatsniveaus seiner
Instrumente mit denen des starksten Konkurrenten gleichzusetzen, derjenigen des
Ausstechens nur wenig unterlegen. Bei sonst gleichen Leistungen ist fur den Pionier
hier insbesondere der hohere Gewichtungsfaktor des Leistungsangebots nach
Innovationsgrad von Belang. 1m Faile durchschnittsabhangiger Strategien fuhrt das
hohe Leistungsniveau des Konkurrenten K1 dazu, daB die durchschnittlichen Aktivi-
tatsniveaus noch auf einem recht hohen Niveau liegen. Aus diesem Grund ist auch
die Strategie, das Leistungsniveau des Pioniers unter dem Konkurrenzdurchschnitt
anzusiedeln, der Strategie des Ausstechens weniger unterlegen als in der Ausgangs-
bewertung.
Beobachtung 4: 1m Faile polarisierter Konkurrenz sind in der Rangfolge aller

"besten" Strategien der Vergleichsgruppen gegenuber der schwa-
chen Konkurrenz zwei Unterschiede festzustellen:
a) die bisher beste Strategie "M-Za.mittel" wird von "D.ausst." uber-
troffen,
b) die bisher drittbeste Strategie "K.ausst." ist bei polarisierter Kon-
kurrenz am wenigsten erfolgversprechend.
1m Rahmen der Strategie "D.ausst." ist das Leistungsniveau des Pioniers zu Beginn
des Untersuchungszeitraums sehr hoch. Dies andert sich erst mit dem Markteintritt
des zweiten Konkurrenten, der aufgrund der Korrektur des Konkurrenzdurchschnitts
nach unten ein mittleres Leistungsniveau des Pioniers bedingt. Die Beobachtung, daB
ein zu Beginn hohes und spater mittleres Leistungsniveau bei hohem Kundenmanage-
ment sehr erfolgversprechend ist, unterstUtzt tendenziell die oben abgeleitete SchluB-
folgerung S1'.
, Siehe dazu Abschnitt V.4.2.1 dieser Arbeit.

243
Beabachtung 4.b) belegt anschaulich die einschrankenden Uberlegungen, die im

Rahmen der Ausgangsbewertung zur Strategie des Ausstechens des starksten
Kankurrenten vargetragen wurden'. Dart wurde die Vermutung geauBert, daB, falls
es sich bei dem mittels "reiner Ausgaben" angegriffenen Anbieter um einen wirklich
starken Wettbewerber handelt, die Strategie "K.ausst." riskant bzw. wenig erfalgver-
sprechend ist. Diese Vermutung wird durch die varliegenden Ergebnisse eindeutig
bestatigt. Eine Bezugnahme auf die Aktivitatsniveaus des starksten Kankurrenten ist
nur dann erfalgversprechend, wenn sich diese nicht dauerhaft auf einem sehr hohen
Niveau bewegen. Anderenfalls sind die erforderlichen hohen Marktbearbeitungsauf-
wendungen im Verhaltnis zum erzielbaren Nettoerl6s zu umfangreich.
Zusammenfassend ist zum EinfluB der Annahme polarisierter Konkurrenz auf die
relative Erfolgswirksamkeit der betrachteten Marketing-Mix-8trategien festzuhalten:
S12: Die Rangfolge der 8trategien innerhalb einer Vergleichsgruppe sowie der
jeweils besten 8trategien andert sich nicht in entscheidendem Umfang,
wenn anstatt von schwacher von polarisierter Konkurrenz ausgegangen wird.
Allerdings fUhrt die Annahme polarisierter Konkurrenz zu graduelien Verande-
rungen in der relativen Erfolgswirksamkeit zu Lasten des Grundstrategietyps
des hohen Leistungsniveaus / des Ausstechens und zugunsten desje-
nigen des niedrigen Leistungsniveaus.
Damit wird auch 8chiuBfoigerung 81 weitgehend bestatigt.
Beobachtung 5: 1m Faile starker Konkurrenz zeichnet sich in alien Vergleichsgrup-

pen eine Verschiebung des erfolgversprechendsten Leistungsni-
veaus nach unten abo
Die Annahme, daB nicht nur die Marketing-Mix-8trategie von Konkurrent K1 durch das
h6chste Leistungsniveau, sondern nun auch diejenige von Konkurrent K2 durch ein
1 Siehe dazu Abschnitt V.4.2. 1 dieser Arbeit.

244
mittleres Leistungsniveau gekennzeichnet ist, bedingt zwei wesentliche Effekte.
Erstens liegen die durchschnittlichen Aktivitatsniveaus deutlich hoher als bisher.
Zweitens reduziert sich fur den Pionier im Vergleich zu den bisher betrachteten
Konkurrenzkonstellationen die Hehe des relativen Kundenmanagements. Letzteres hat
einerseits Konsequenzen fur die Entwicklung des Goodwill. Andererseits gewinnt da-
durch die kurzfristige Attraktivitit des Leistungsangebots des Pioniers gegenuber
den langfristigen Komponenten zunehmend an Gewicht.
Vor diesem Hintergrund ist die Verschiebung des erfolgversprechendsten Leistungs-

niveaus nach unten zu sehen. Die Erfolgswirksamkeit der autonomen Strategien des
Pioniers auf hohem Niveau wird durch die starke Konkurrenz des Anbieters K1
beeintrachtigt. Uberdies spricht Konkurrent K2 mangels Konkurrenz insbesondere die
Aktions- und aggressiven Kunden an. Somit hebt sich der Pionier mit hohen Akti-
vitatsniveaus seiner Instrumente weder in die eine noch in die andere Richtung von
den Wettbewerbern abo 1m Faile der betrachteten autonomen Strategien auf hohem
Niveau ist also die kurzfristige Attraktivitat des Leistungsangebots des Pioniers nicht
sehr hoch. Legt er die Aktivitatsniveaus auf einem mittleren Niveau fest, so kon-
kurriert er zwar mit dem Anbieter K2. Der erscheint allerdings erst in der Periode t =
8 am Markt, so daB ihm ein deutlich geringerer Gewichtungsfaktor seines Leistungs-
angebots zukommt. Dies wirkt sich positiv auf die Attraktivitat des Leistungsangebots
des Pioniers aus. Trotz dieser Aspekte ist eine autonome Strategie auf niedrigem
Leistungsniveau im idealtypischen Markt nur dann profitabel, wenn die Leistungen
zumindest zu Beginn des Untersuchungszeitraums auf einem mittleren Niveau liegen
(z.B. Pulsation mit Tendenz zur Preissenkung).
1m Rahmen der heteronomen Strategien verspricht zwar ebenso wie bisher der
Grundstrategietyp des Ausstechens den greBten Erfolg, allerdings gefolgt nicht yom
hohen, sondern yom mittleren bzw. niedrigen Leistungsniveau. Auch hier setzt sich
also die Tendenz fort, daB sich das erfolgversprechendste Leistungsniveau nach un-
ten verschiebt.
245
Beobachtung 6: 1m Faile starker Konkurrenz sind in der Rangfolge aller "besten"
Strategien der Vergleichsgruppen gegenuber der schwachen Kon-
kurrenz zwei deutliche Unterschiede festzustellen:
a) die "besten" Strategien bewegen sich nicht auf einem hohen bis
mittleren, sondern auf einem mittleren bis niedrigen Lei-
stungsniveau,
b) die heteronomen Strategien, die fUr den Pionier bisher den
zweit- und drittgr6Bten Gesamtgewinn erbrachten, sind bezuglich
der Erfolgswirksamkeit bei starker Konkurrenz weit abgeschlagen.
Der Begrundungshintergrund fur Beobachtung 6.a) wurde bereits im Zusammenhang

mit Beobachtung 5 erlautert. Beobachtung 6.b) dokumentiert noch eindeutiger, was
auch im Faile polarisierter Konkurrenz schon deutlich wurde. Ein Angriff mittels "reiner
Ausgaben" seitens des Pioniers ist wenig erfolgversprechend, wenn die Marketing-
Mix-Strategien der Konkurrenz durch ein hohes Leistungsniveau gepragt sind. Dies
gilt insbesondere fur den Fall, daB die Aktivitatsniveaus eines Anbieters von denjeni-
gen des starksten Konkurrenten abhangig gemacht werden sollen.
Aus der Variation des angenommenen Konkurrenzverhaltens in Richtung einer

Konstellation starker Konkurrenz sind fUr die relative Erfolgswirksamkeit der
betrachteten Marketing-Mix-Strategien zusammenfassend die folgenden SchluBfolge-
rungen abzuleiten:
S13: Je mehr die Marketing-Mix-Strategien der Konkurrenten durch ein hohes Lei-
stungsniveau gekennzeichnet sind (Annahme starker Konkurrenz), desto
niedriger ist das Leistungsniveau der Strategien, die fur den Pionier den
gr6Bten Gewinn erbringen.
S14: Je mehr die Marketing-Mix-Strategien der Konkurrenten durch ein hohes Lei-
stungsniveau gekennzeichnet sind (Annahme starker Konkurrenz), desto
weniger erfolgversprechend sind die betrachteten heteronomen Strategien,
insbesondere die Strategien abhangig vom starksten Konkurrenten.
246
Da das angenommene Konkurrenzverhalten in der Ausgangsbewertung fur aile drei

Ausgangs-Marktszenarien identisch war, konnen die entsprechenden Experiment-
durchlaufe ohne Anderung auch fur die Szenarien "Spezialitaten-" und "Commodi-
tymarkt" durchgefUhrt werden, um uber die Sensitivitatsanalyse im idealtypischen
Markt hinaus zu Einblicken in die Auswirkungen geanderten Konkurrenzverhaltens zu
gelangen. Als Gegenstand dieser experimentellen Analyse werden exemplarisch die
zeitkonstanten Strategien betrachtet. Tabelle 25 dokumentiert die Ergebnisse der
Experimentdurchlaufe.
Tabelle 25: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativem Konkurrenzverhalten

im Spezialitaten-/Commoditymarkt am Beispiel zeitkonstanter Strategien
I
iv- I GG-V
I
veau eau I
I
SM: achwache K. 4.135.668 1.955.544 53% 3.205.408 23%
polarisierte K. 3.528.169 1.992.291 44% 2.695.744 24%
starke K. 3.352.913 2.518.241 25% 3.310.103 1%
eM: achwache K. 2.818.927 1% 2.850.198 2.663.939 7%
polarisierte K. 2.589.539 16% 3.095.063 2.357.866 24%
starke K. 2.314.111 55% 5.112.052 4.799.447 6%
1m Unterschied zur Betrachtung des idealtypischen Marktes fallt bei der Betrachtung
der vorliegenden Ergebnisse auf, daB sowohl im Faile polarisierter als auch im Faile
starker Konkurrenz die jeweils besten zeitkonstanten Strategien mit denen im Faile
schwacher Konkurrenz identisch sind. Lediglich die Gesamtgewinnunterschiede
variieren in Abhangigkeit von der jeweiligen Konkurrenzkonstellation. Die oben
abgeleitete SchluBfolgerung S12 ist somit auf die Szenarien "Spezialitatenmarkt" und
"Commoditymarkt" nicht nur fUr die Annahme polarisierter, sondern auch fur die
Annahme starker Konkurrenz ubertragbar:
S15: Sowohl im Spezialitaten- als auch im Commoditymarkt andert sich die Rangfol-
ge der Strategien nicht, wenn anstatt von schwacher von polarisierter oder von
starker Konkurrenz ausgegangen wird. Je mehr allerdings die Marketing-Mix-
247
8trategien der Konkurrenten durch ein hohes Leistungsniveau gekennzeichnet
sind, d.h. je starker die Konkurrenz ist, desto sHirker sind die graduellen
Veranderungen in der relativen Erfolgswirksamkeit zu Lasten des Grund-
strategietyps des hohen Leistungsniveaus und zugunsten desjenigen des
niedrigen Leistungsniveaus.
Diese 8chiuBfoigerung zum 8pezialitaten- und Commoditymarkt unterstreicht daruber

hinaus die SchluBfolgerungen S9 und S10. Unabhangig davon, welche Konkurrenz-
konstellation zugrundegelegt wird, besitzen die 8chiuBfoigerungen 89 und 810
Gultigkeit.
5.3 Auswirkungen der Variation sonstiger EingabegroBen auf die Bewertung

der Strategietypen
5.3.1 Auswahl der vorgenommenen Variationen
Auch die Auswahl der zu variierenden sonstigen EingabegroBen ist von dem Bestre-
ben geleitet, einerseits die Verallgemeinerungsfahigkeit der abgeleiteten Erkenntnisse
zu erhohen, andererseits den Umfang an Ergebnissen in einem uberschaubaren
Rahmen zu halten. Aus diesem Grund muB sich die Sensitivitatsanalyse auf einige als
besonders verhaltensrelevant erachtete EingabegroBen beschranken.
Eine in diesem Sinne zentrale GroBe ist die Reaktion des Gesamtmarkts auf die
Marketing-Mix-Strategien eines Anbieters, die im Marktreaktionsmodell abgebildet
ist. Zunachst ist zu untersuchen, welche Wirkungen auf die Bewertung der 8trategie-
typen von geanderten Annahmen uber die Reaktion des Gesamtmarkts auf das lei-
stungsangebotsbezogene Marketing-Mix (erste Modellkomponente) ausgehen. Die
Reaktion des Gesamtmarkts ist uber zwei verschiedene SteligroBen variierbar.
Einerseits konnen als indirekte SteligroBe fur die Table-Functions, die die segment-
spezifischen Wirkungen der Instrumente abbilden, geanderte Verlaufe unterstellt
248
werden. Andererseits wird die Reaktion des Gesamtmarkts auf das leistungsange-
botsbezogene Marketing-Mix eines Anbieters in entscheidendem MaBe von der
unterstellten Struktur der Nachfrage, d.h. von den Anteilen der Segmente am
Marktvolumen bestimmt. Die betrachteten Kundensegmente unterscheiden sich
durch ihr heterogenes Verhalten in bezug auf absatzpolitische Aktivitaten eines Anbie-
ters. Je groBer der Anteil eines bestimmten Segments am Marktvolumen ist, desto
mehr ist das Verhalten des Gesamtmarkts durch das Verhalten dieses Segments
gepragt. FOr eine aggregierte Marktbetrachtung, wie sie hier angestellt wird, ist diese
zweite direkte SteligroBe von groBerer Relevanz. Daher und angesichts der ange-
strebten Bemessung des Simulationsexperiments beschrankt sich die Variation der
EingabegroBen auf die dlrekte SteligroBe fOr die Reaktion des Gesamtmarkts auf
das leistungsangebotsbezogene Marketing-Mix. Bereits die Betrachtung verschiedener
Szenarien, die sich durch unterschiedliche Segmentanteile am Marktvolumen aus-
zeichneten, lieferte einen ersten Einblick in die Erfolgswirksamkeit der Strategietypen
bei derart geanderten Annahmen. Die abgeleiteten Erkenntnisse werden nun im
Rahmen der Sensitivitatsanalyse insofern erweitert, als entsprechende Variationen der
Nachfrageentwicklung innerhalb des Szenarios "ldealtyplscher Markt" vorgenommen
werden.
Die Wirkung des Anbletergoodwlll als zweiter verhaltensrelevanter GrOBe im Rah-

men des Marktanteilsmodells baut auf zwei Vorgaben auf, die im Rahmen der Sensiti-
vitatsanalyse zu variieren sind. Erstens sind die Auswirkungen unterschledllcher
Parameterwerte A. fOr das Gewicht, das dem bisher erreichten Anbietergoodwill
zukommt, auf den Gewinn zu untersuchen. Zweitens werden alternative Startwerte
Gt _1 fOr den Anbietergoodwill angenommen.
SchlieBlich hangt die Reaktion des Gesamtmarkts auf die Marketing-Mix-Strategien

eines Anbieters auch von den Auspragungen der Wirkungsparameter der drei Modell-
komponenten des Marktanteilsmodells abo Daher werden auch die Auswirkungen
unterschiedlicher Verlaufe fOr die Wlrkungsparameter gil' gl2 und gl3 untersucht.
249
Neben der Reaktion des Gesamtmarkts auf die Marketing-Mix-Strategien eines
Anbieters werden deren Gewinnwirkungen entscheidend durch die Kostenentwick-
lung determiniert. Aus diesem Grund ist auch eine Variation der Table-Function, die
die StUckkostenentwicklung des Pioniers in Abhangigkeit von der kumulierten Ab-
satzmenge abbildet, Gegenstand der Sensitivitatsanalyse.
5.3.2 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen Ober die Entwicklung der

Segmentnachfrage
Die Anteile der vier Kundensegmente am Marktvolumen in einer Periode t werden

einerseits durch deren Anteile Sit an den periodenspezifischen Marktvolumensver-
anderungen sowie andererseits durch die zeitablaufbezogenen Verschiebungen der
Segmentvolumina gemaB aQt und aQi determiniert1 . Dementsprechend bieten sich
auch verschiedene Ansatzpunkte fur die vorzunehmenden Variationen.
Eine erste, hier gewahlte Variationsmoglichkeit besteht darin, die in der Ausgangs-
bewertung angenommenen Anteile s~ beizubehalten, um darauf aufbauend die Ver-
schiebungen gemaB aQt und a Oi zu variieren. MaBgebend fUr die Variation der Werte
aat und aOi sind die Segmentvolumina, die fUr das Ende des Untersuchungszeitraums
unterstellt werden. In der Ausgangsbewertung wurde davon ausgegangen, daB das
Verhaltnis von geschaftsbeziehungsorientierten (Qualitats- und passive Kunden) und
transaktionsorientierten Kunden (Aktions- und aggressive Kunden) mit leichter Domi-
nanz letzterer relativ ausgewogen ist (40% ZU 60%)2. 1m folgenden wird untersucht,
welche Auswirkungen auf die Bewertung der Strategietypen sich ergeben, wenn sich
die Struktur der Nachfrage zunehmend in Richtung transaktionsorientierter Kunden
verlagert. Zu diesem Zweck werden die Konstellationen "ausgewogen" aus der
Ausgangsbewertung, "starker transaktionsorientiert" (37% zu 63%, im folgenden
1 Siehe dazu die Abschnitte IV.3.4 und V.2.1 dieser Arbeit.
2 Siehe dazu Abschnitt V.2.1 dieser Arbeit.

250
"starker tr.or. ") und "stark transaktionsorientiert" (35% zu 65%, im folgenden "stark
tr.or. ") einander gegenubergestellt1 . Ausgangspunkt dieser Abgrenzung sind die in
Tabelle 26 wiedergegebenen angenommenen Segmentvolumina (in Einheiten) zum
Ende des Untersuchungszeitraums, SVi30 •
Tabelle 26: Alternative Annahmen uber die Segmentvolumina zum Ende des Unter-
suchungszeitraums
SVI30
I ausgewogen
I starker tr.or.
I stark tr.or.
I
SV030 15.000 10.000 10.000
SVAk30 35.000 37.000 40.000
SVP30 25.000 27.000 25.000
SVf>l;j30 25.000 26.000 25.000
Aus dem geanderten Endsegmentvolumen der Qualitatskunden leitet sich der in

Ubersicht 59 abgebildete geanderte Verlauf des relativen Nachfrageabflusses aus
dem Segment der Qualitatskunden, aal' abo
Ubersicht 59: Alternativer Veri auf des relativen Nachfrageabflusses aus dem Seg-
ment der Qualitatskunden
0.14 ....................................... .
0,12
0,10
aa. 0,08
0,06
0,04
0.02
5 10 15 20 25 30
1 Es ist zu beachten, daB diese 8ezeichnungen nur auf den idealtypischen Markt bezogen sind. Wurde man
auch den Spezialitaten- und den Commoditymarkt einbeziehen, so ware letzterer als sehr stark transaktions-
orientiert (31 % zu 69%), ersterer als in der Endphase wenig transaktionsorientiert (45% zu 55%) einzuordnen.
251
Aus den angenommenen Endsegmentvolumina der ubrigen Segmente ist abzuleiten,

daB bei der Konsteliation "starker transaktionsorientiert" die AbfluBanteile aOAk ' aop
und C3aAg wie in der Ausgangsbewertung belassen werden k6nnen. Die Konsteliation
"stark transaktionsorientiert" hingegen impliziert die folgenden AbfluBanteile aOi :

3. AbfluBanteil zum Segment der aggressiven Kunden: aAg =0,22.
Diese geanderten Annahmen uber die Struktur der Naehfrage bedeuten aus Sieht des
Anbieters wesentliche Veranderungen des Gesamtmarktverhaltens. Mit der an-
genommenen zunehmenden Transaktionsorientierung in der Struktur der Naehfrage
sieht sieh der Anbieter mit
- geringerer Preisbereitsehaft,
- geringerer Servieeerwartung,
- h6herer Erwartung hinsiehtlieh des pers6nliehen Verkaufs und
- geringerer Bedeutung des Kundenmanagements
im Gesamtmarkt konfrontiert.
Vor diesem Hintergrund sind die in Tabelle 27 aufgefuhrten Gesamtgewinne und

Gesamtgewinnuntersehiede zu sehen, die der Pionier mit den einzelnen Strategien in
Abhangigkeit von einer ausgewogenen, einer starker transaktionsorientierten und
einer stark transaktionsorientierten Struktur der Naehfrage erzielt.
Eine erste Beobaehtung weist auf die Gultigkeit der in der Ausgangsbewertung
abgeleiteten Erkenntnisse zur relativen Erfolgswirksamkeit der Strategien aueh bei ge-
andertem Kundenverhalten im Gesamtmarkt hin:
Beobaehtung 1: Die relative Erfolgswirksamkeit der betraehteten Marketing-Mix-

Strategien im Sinne der Rangfolge innerhalb einer Vergleiehsgrup-
pe andert sieh nieht, wenn die Transaktionsorientierung in der
Naehfragerstruktur zunimmt.
252
Tabelle 27: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Annahmen uber die

Struktur der Nachfrage im idealtypischen Markt
I I I I
Strategietyp t) hohes I
I
GG-V It) niedri- I GG-V
I
til) m~tleres I GG-V
I
tv) Aus- I
I
GG-V
Nive3U I ges Niveau I Niveau I stechen I
I I I I
zeitkonst.: ausgewogen 3.958.818 I 2.147.939 I 46% 3.072.901 I 22% I

I I I I
starker tr.or. 3.843.797 I 2.229.469 I 39% 2.978.503 I 18% I

I I I I
I I I I
stark tr.or. 3.544.515 I
2.270.950 I
36% 2.908.946 I
18% I
Skimming: ausgewogen 4.035.023 I 3.125.369 I 23% 3.641.106 I 10% I

I I I I

I I I I
I I I I
3.212.344 I
13% 3.591.638 I
2% I
Puls.iSen.: ausgewogen 3.917.579 I 2.855.927 I 27% 3.524.912 I 10% I

I I I I

I I I I
I I I I
2.902.419 I
19% 3.463.502 I
3% I
Puls./Erh.: .usgewogen 4.034.122 I

I
2.877.759 I
I
29% 3.638.912 I
I
10% I
I

I I I I
I I I I
2.921.302 I
21% 3.545.284 I
4% I
I 3.173.402 I 31% I I
m.-ze~abh.: ausgewogen 4.461.326 I
3% I
4.591.719 I I
starker tr.or. 4.256.243 I 5% 3.228.123 I 28% 4.488.450 I I

I I I I
I I I I
7% 3.268.434 I
27% 4.489.808 I I
konk.abh.: ausgewogen 3.833.196 I 14% 2.837.959 I 36% 3.072.901 I 31% 4_450.102 I

I I I I
starker tr.or. 3.551.540 I 17% 2.836.352 I 34% 2.978.503 I 31% 4.288.155 I

I I I I
I I I I
starktr.or. 3.449.954 I
18% 2.828.143 I
33% 2.908.946 I
31% 4.221.837 I
dschn.abh. : ausgewogen 4.058.343 I 10% 3.276.375 I 27% 3.955.321 I 12% 4.485.858 I

I I I I
starker tr.or. 3.899.347 I 13% 3.341.066 I 26% 3.975.264 I 12% 4.501.771 I

I I I I
I I I I
15% 3.382.215 I
25% 3.977.791 I
12% 4.504.879 I
Trotzdem sind hinsichtlich der relativen Erfolgswirksamkeit der Strategien Abweichun-

gen von den Ergebnissen der Ausgangsbewertung zu beobachten:
Beobachtung 2: Fur den GroBteil der Vergleichsgruppen gilt, daB mit zunehmen-
der Transaktionsorientierung in der Nachfragerstruktur der Ge-
samtgewinn
253
a) der Strategien auf hohem Leistungsniveau deutlich zuruck-
geht,
b) der Strategien auf mittlerem Leistungsniveau leicht zuruck-
geht,
c) der Strategien auf niedrigem Leistungsniveau ansteigt.
Diese Veranderungen in der Erfolgswirksamkeit der Strategien sind auf die oben
beschriebenen Veranderungen im Verhalten des Gesamtmarkts zuruckzufuhren. So
richten sich Strategien auf hohem Leistungsniveau an die Kunden, die zur Zahlung
eines h6heren Preises bereit sind und dafUr intensivere Serviceleistungen erwarten
bzw. starker auf intensives Kundenmanagement reagieren. Der Anteil dieser Kunden
geht jedoch mit zunehmender Transaktionsorientierung zuruck. Daraus resultieren fUr
eine derartige Strategie negative Auswirkungen auf den Gesamtgewinn des Pioniers.
Analog sind die Beobachtungen 2.b) und 2.c) zu erklaren.
Die als Ausnahmen von dieser RegelmaBigkeit erscheinenden Gewinnwirkungen der

heteronomen Strategien mogen zunachst uberraschen. Beispielsweise sinkt der
Gesamtgewinn der konkurrenzabhangigen Strategie auf niedrigem Leistungs-
niveau mit zunehmender Transaktionsorientierung. Bei genauerer Betrachtung weicht
diese Beobachtung jedoch nicht von den bisherigen Erkenntnissen abo Aufgrund der
Aktivitatsniveaus des starksten Konkurrenten sind die Aktivitatsniveaus des Pioniers
bei dieser Strategie im Vergleich zu den sonstigen Strategien auf niedrigem Niveau
recht hoch und eher vergleichbar mit dem mittleren Leistungsniveau der autonomen
Strategien. Dementsprechend muB der Gesamtgewinn dieser Strategie mit zuneh-
mender Transaktionorientierung ebenso leicht zuruckgehen.
Die tatsachlich realisierten Aktivitatsniveaus des Pioniers sind auch der Grund fUr die
weiteren Beobachtungen, daB die Gesamtgewinne der durchschnittsabhangigen
Strategien auf mittlerem Niveau sowie die des Ausstechens mit zunehmender
Transaktionsorientierung ansteigen. Der bei diesem Strategietyp relevante Konkur-
renzdurchschnitt liegt so niedrig, daB die Aktivitatsniveaus des Pioniers mit denjenigen
254
autonomer 8trategien auf niedrigem Niveau vergleichbar sind, so daB sich auch die
Gesamtgewinne analog entwickeln.
Die beobachteten Auswirkungen der geanderten Annahmen uber das Kundenverhal-

ten im Gesamtmarkt fUhren zu folgender 8chiuBfoigerung fur die relative Erfolgs-
wirksamkeit der Marketing-Mix-8trategien:
S16: Trotz zunehmender Transaktionsorientierung andert sich die Rangfolge der

8trategien innerhalb einer Vergleichsgruppe nicht. Allerdings fuhrt eine zuneh-
mende Transaktionsorientierung zu graduellen Veranderungen in der relativen
Erfolgswirksamkeit zu Lasten des Grundstrategietyps des hohen Leistungs-
niveaus und zugunsten desjenigen des niedrigen Leistungsniveaus.
AbschlieBend sei ein Hinweis darauf angefugt, daB die 8chiuBfoigerung 816 auch fUr
die Gultigkeit der Ergebnisse zur Erfolgswirksamkeit der Marketing-Mix-8trategien im
8peziaJitaten- und im Commoditymarkt spricht (8chluBfolgerungen 89,810,811). Fur
Commoditymarkte ist eine sehr starke Transaktionsorientierung typisch. Fur derartige
Markte wurde ein mittleres bis niedriges Leistungsniveau und insbesondere ein
"Ausstechen des Konkurrenzdurchschnitts" als am meisten erfolgversprechend
herausgearbeitet. Die vorliegenden Ergebnisse zur zunehmenden bzw. im umge-
kehrten 8inne abnehmenden Transaktionsorientierung weisen in eben diese Richtung.
Es waren nun wie oben angedeutet weitere Variationsmoglichkeiten denkbar, nach

denen verschiedene Nachfragestrukturen abgebildet werden konnten. 80 konnten die
Anteile s~ an den periodenspezifischen Marktvolumensveranderungen zusatzlich zu
Sat und Sai als 8teligroBen herangezogen werden. Eine derartige Variation wurde zwar
die Menge der experimentellen Ergebnisse vergroBern, jedoch keinen Informations-
zuwachs liefern. Denn in allen Fallen wird entweder eine zunehmende oder eine
abnehmende Transaktionsorientierung abgebildet, die jeweils zu den gleichen Ergeb-
nissen wie den vorliegenden fuhrt. Angesichts der angestrebten Eindammung der
Ergebnisflut werden daher keine weiteren Variationsmoglichkeiten zur Struktur der
Nachfrage untersucht.
255
5.3.3 Gewinnvergleich bei geanderten Vorgaben zum Anbietergoodwill
Bei der Kennzeichnung der Ausgangs-Marktszenarien wurde fur das Gewicht, das
dem bisher erreichten Anbietergoodwill zukommt, ein Parameterwert A = 0,8 vorgege-
ben. 1m Rahmen der Sensitivitiitsanalyse wird nun die Frage untersucht, welche
Auswirkungen sich auf die Bewertung der Marketing-Mix-Strategien ergeben, wenn
das Gewicht der bisherigen Leistungen mit A =0,7 niedriger oder mit A = 0,9 hOher
liegt als in der Ausgangsbewertung'. Die Ergebnisse der entsprechenden Experi-
mentdurchliiufe sind in Tabelle 28 dokumentiert.
Ebenso wie bei der Betrachtung einer geiinderten Struktur der Nachfrage ist zu
beobachten, daB die in der Ausgangsbewertung abgeleiteten Erkenntnisse zur
relativen Erfolgswirksamkeit der Strategien auch bei geiinderten A-Werten Gultigkeit
besitzen:

Strategien im Sinne der Rangfolge innerhalb einer Vergleichsgrup-
pe sowie der jeweils besten Strategien iindert sich nicht, wenn
geiinderte A-Werte angenommen werden.
Doch auch die vorliegenden Ergebnisse weisen hinsichtlich der relativen Erfolgs-
wirksamkeit der Strategien Abweichungen von den Ergebnissen der Ausgangsbewer-
tung auf:
Beobachtung 2: Fur aile Vergleichsgruppen gilt, daB mit wachsendem A der Ge-
samtgewinn
a) der Strategien auf hohem Leistungsniveau sowie des Ausste-
chens zuruckgeht,
, Die Variationen werden nur in O,l-Schritten vorgenommen, da eine deutlichere Abweichung nach unten fOr
Investitionsgutermiirkte wenig plausibel ist. Empirische Untersuchungen in Konsumgutermarkten ergaben, daB
die 'f...-Werte in derartigen Markten i.a. zwischen 0,4 und O,B liegen (vgl. Simon, H., 1992a), S. 261ft}. in
Investitionsgutermarkten liegen diese Werte aufgrund einer im Regelfali starkeren Bindung des Kunden an den
Anbieter und aufgrund des h6heren wahrgenommenen Risikos tendenzieli h6her (vgl. Simon, H., 1992a). S.
262).
256
b) der Strategien auf mittlerem Leistungsniveau unverandert bleibt,
c) der Strategien auf niedrigem Leistungsniveau ansteigt.
Tabelle 28: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen A-Werten im idealtypi-

schen Markt
I~=A
I I I
Strategietyp I) hohes I GG·Y II) niedri· I GG-Y III) mittieres I GG-Y
I I I
Niveau I ges Niveau I Niveau I
I I I
zeitkonst.: ). = 0.7 3.880.540 I 2.109.232 I 47% 3.072.901 I 23% I

I I I I
A • 0,1 3.858.15115 I 2.147.939 I 46% 3.072.901 I 22% I

I I I I
I I I I
). = 0.9 3.1573.175 I
2.284.076 I
41% 3.072.901 I
21% I
Skimming: ). = 0,7 4.057.802 I 3.100.654 I 24% 3.641.106 I 10% I

I I I I
)., • 0,1 4.035.023 I 3.125.369 I 23% 3.641.106 I 10% I

I I I I
I I I I
). = 0,9 3.1141S.1141 3.213.794 19% 3.641.106 I
8% I
I I
Puls.iSen.: ). = 0,7 3.8311.2011 I 2.828.650 I 28% 3.524.912 I 11% I

I I I I
). = 0,8 3.1117.5711 I 2.855.927 I 27% 3.524.912 I 10% I

I I I I
I I I I
). = 0,9 3.834.1523 I
2.956.738 I
23% 3.524.912 I
8% I
Puls./Erh.: ). = 0,7 4.0511.1011 I 2.850.913 I 30% 3.638.912 I 10% I

I I I I
). = 0,8 4.034.122 I 2.877.759 I 29% 3.638.912 I 10% I

I I I I
I I I I
). = 0,9 3.1148.5315 2.979.923 25% 3.638.912 I
8% I
I I
I I I I
m.-zebabh.: ). = 0,7 4.482.952 I
2% 3.124.282 I
32% 4.581.7111 I I
A • 0,8 4.461.326 I 3% 3.173.402 I 31% 4.581.7111 I I

I I I I
I I I I
). = 0,9 4.397.003 I
4% 3.346.219 I
27% 4.581.7111 I I
konk.abh.: ). = 0,7 3.854.167 I 14% 2.790.694 I 38% 3.072.901 I 31% 4.487.11l1li I

I I I I
). = 0,8 3.833.196 I 14% 2.837.959 I 36% 3.072.901 I 31% 4.450.102 I

I I I I
I I I I
). = 0,9 3.751.574 14% 3.016.258 31% 3.072.901 30% 4.3151.0011 I
I I I
dschn.abh.: ). = 0,7 4.077.623 I 9% 3.233.047 I 28% 3.955.321 I 12% 4.501.1187 I

I I I I
). = 0,8 4.058.343 I 10% 3.276.375 I 27% 3.955.321 I 12% 4.485.15515 I

I I I I
I I I I
). = 0.9 3.984.905 I
10% 3.435.801 I
22% 3.955.321 I
11% 4.423.7111 I
Ausschlaggebend fur diese Gewinnentwicklungen ist der yom Pionier bisher erreichte
Anbietergoodwill, der Startwert Gt _1 , im Verhaltnis zu dem Goodwill, den der Pionier
aufgrund des von ihm realisierten relativen Kundenmanagements im Laufe des
Untersuchungszeitraums verwirklichen kann. 1m vorliegenden Experiment betragt der
257
Startwert Gt.1 = 0,5. Der Wert fur das relative Kundenmanagement betragt auf hohem
Leistungsniveau sowie bei dem Strategietyp des Ausstechens 0,625, auf mittlerem
Leistungsniveau 0,5 und auf niedrigem Leistungsniveau ° fur KMht = 0,- DM/Periode
bzw. 0,25 fUr KMht = 1.000, - DM/Periode. Liegt der Wert fUr das relative Kunden-
management des Pioniers hOher (niedriger) als sein bisher realisierter Goodwill, so
bedeutet dies, daB er seinen Goodwill im Zeitablauf vergr6Bern (verkleinern) kann.
Aus modelltechnischer Sicht hangt die Geschwindigkeit, mit der sich der Goodwill
dem neuen Niveau annahert, vom Parameterwert A abo Je gr6Ber dieser Wert ist,
desto gr6Ber ist das Gewicht der bisherigen Anbieterleistungen und desto langsamer
nahert sich der Goodwill folglich dem neuen Niveau an. Fur die Strategien auf hohem
Leistungsniveau bzw. des Ausstechens bedeutet dies, daB die Vergr6Berung des
Goodwills bei A = 0,9 (A = 0,7) nur langsam (schneller) vonstatten geht, was zu einer
Reduktion (Steigerung) des Gesamtgewinns fuhrt. Analog ist die Beobachtung 2.c) in
Verbindung mit der Reduktion des Anbietergoodwills im Zeitablauf zu erklaren. 1m
Faile der Strategien auf mittlerem Niveau bleibt der Gesamtgewinn unverandert, da
auch der Goodwill aufgrund des gleichbleibenden relativen Kundenmanagements
keine Veranderung erfahrt.
Zur relativen Erfolgswirksamkeit der Marketing-Mix-Strategien bei unterschiedlichen

A-Werten ist aufgrund der aufgefuhrten Beobachtungen folgende SchluBfolgerung zu
ziehen:
S17: Die Rangfolge der Strategien innerhalb einer Vergleichsgruppe sowie der
jeweils besten Strategien andert sich bei wachsenden A-Werten nicht. Aller-
dings fuhren wachsende A-Werte zu graduel/en Veranderungen in der relativen
Erfolgswirksamkeit zu Lasten des Grundstrategietyps des hohen Lei-
stungsniveaus / des Ausstechens und zugunsten desjenigen des niedri-
gen Leistungsniveaus.
1m Rahmen der Ausgangsbewertung wurde der Parameterwert A = 0,8 fur aile

Ausgangs-Marktszenarien identisch angenommen. Somit k6nnen die vorgenommenen
Variationen unverandert auch auf die Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commodity-
258
markt" Obertragen werden. Ais Beispiel wird wie bei der Betrachtung geanderten Kon-
kurrenzverhaltens auf die zeitkonstanten Strategien zuruckgegriffen (vgl Tabelle 29).
Tabelle 29: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen A-Werten im Spezialita-

ten-/Commoditymarkt am Beispiel zeitkonstanter Strategien
I I I
8trategietyp I) GG-V II) III) GG-V
I I
I
I
: GG-V I
I
hohes Niveau I niedriges Niveau I mittleres Niveau I
I I I
8M: A = 0,7 4.144.487 I

I
1.941.040 I
I
53% 3.205.408 I
I
23%
A = D,B 4.135.668 I
I
1.955.544 I
I
53% 3.205.408 I
I
23%
I
A = 0,9 4.090.757
I
I
I
2.025.859 I
I
50% 3.205.408
I
I
I
22%
eM: A = 0,7 2.877.468 I

I
2.790.556 I
I
3% 2.663.939 I
I 7%
A = O,B 2.818.927 I
I
1% 2.850.198 I
I
2.663.939 I
I 7%
A = 0,9 2.745.440 I
I
8% 2.996.472 I
I
2.663.939 I
I
11%
Die Auswirkungen der Annahme geanderter A-Werte auf die Gewinnwirkungen der
Strategien sind sowohl im Spezialitaten- als auch im Commoditymarkt tendenziell
identisch mit denen im idealtypischen Markt. Der oben dargestellte Begrundungs-
hintergrund gilt somit auch hier. Auch die von den bisherigen Erkenntnissen ab·
weichende Beobachtung, daB im Commoditymarkt bei A = 0,7 nicht die zeitkon-
stante Strategie auf niedrigem, sondern diejenige auf hohem Leistungsniveau den
greBten Gewinn verspricht, ist auf diesen Begrundungshintergrund zuruckzufUhren.
1m Rahmen der Ausgangsbewertung erwies sich im Commoditymarkt die Uberle-

genheit der Strategie auf niedrigem Leistungsniveau gegenuber de~enigen auf hohem
Leistungsniveau nur als sehr gering. Die durch einen geringeren A-Wert bewirkte
Gewinnsenkung ersterer sowie die Gewinnsteigerung letzterer kompensieren die
vorherige Uberlegenheit der Strategie auf niedrigem Leistungsniveau. Der Startwert
Gt •, = 0,5 spiegelt wider, daB die bisherigen Anbieterleistungen schon recht hoch
waren. Je geringer das Gewicht A dieser vergangenen Leistungen ist, desto schneller
kann der Pionier diesen Goodwill weiter ausbauen. Daraus resultiert eine Steigerung
des Gesamtgewinns einer Strategie auf hohem Leistungsniveau. Diese Beobachtung
spricht auch fur die Erkenntnis, daB Werterhehungsleistungen eines Anbieters auch
259
im Commoditymarkt von Bedeutung sind und unterstutzt somit die Erkenntnis, die
bereits im zweiten Teil der SchluBfolgerungen S3.2 und SS.2 angedeutet wurde.
Die beobachteten Variationen der Gesamtgewinnunterschiede in beiden Szenarien

fUhren zu folgender SchluBfolgerung:
S18: 1m Spezialitaten- und noch deutlicher im Commoditymarkt fuhren wachsende

A-Werte zu graduellen Veranderungen in der relativen Erfolgswirksamkeit zu
Lasten des Grundstrategietyps des hohen Leistungsniveaus und zugun-
sten desjenigen des niedrigen Leistungsniveaus.
Eine zweite Vorgabe neben dem Parameterwert A, die fur die Formulierung des
Anbietergoodwill erforderlich ist, ist der Startwert Gt _, =0,5. 1m folgenden gilt es, die
Frage zu beantworten, welche Auswirkungen sich auf die Bewertung der Marketing-
Mix-Strategien ergeben, wenn der im Markt bisher realisierte Goodwill mit Gt _, =0,2
niedriger oder mit Gt _, =0,8 hbher ausfallt. Diese Variationen werden aufgrund der
Obertragbarkeit auf die Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt" in allen
drei Szenarien untersucht. Allerdings wird insofern eine von der bisherigen Vorge-
hensweise abweichende Form der Dokumentation gewahlt, als in Tabelle 30 auch
zum idealtypischen Markt nur die Ergebnisse bei zeitkonstanten Strategien wie-
dergegeben sind. Dies ist darin begrundet, daB die im AnschluB erlauterten Beob-
achtungen zu allen ubrigen Vergleichsgruppen in diesem Markt vOlistandig identisch
sind mit denen zu zeitkonstanten Strategien. Angesichts des mangelnden Informa-
tionszuwachses einer umfassenden Dokumentation und der angestrebten Eindam-
mung der Ergebnisflut wird dieses Vorgehen als sinnvoll erachtet.
Zunachst ist sowohl fUr aile Strategien im Szenario "Idealtypischer Markt" als auch fUr
aile drei Szenarien folgendes festzustellen:
Beobachtung 3: Je grbBer (kleiner) der Gt_,-Startwert ist, desto grbBer (kleiner) ist
der Gesamtgewinn der betrachteten Strategien. Dies gilt um so
mehr, je hbher das Leistungsniveau ist.
260
Tabelle 30: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Gt •1- Startwerten am
Beispiel zeitkonstanter Strategien
R
I I
Strategietyp I) GG·V II)
! GG·V III)
I I
I
hohes Niveau I niedriges Niveau
I
:
1M: G., = 0,2 3.885.855 I
I
2.115.107 I
I
46% 3.013.933 I
I 22%
G.. = 0,5 3.958.616 I

I
2.147.939 I
I
46% 3.072.901 I
I
22%
G., = 0,8 4.013.862 I

I
2.177.234 I
I
46% 3.132.359 I
I
22%
SM: G., = 0,2 4.109.662 I

I · 1.944.771 I
I
53% 3.184.775 I
I
23%
G.. = 0,5 4.135.668 I

I · 1.955.544 I
I
53% 3.205.408 I
I
23%
I I I
G., = 0,8 4.161.696 I
I
· 1.966.338 I
I
53% 3.226.065 I
I
22%
CM: G., = 0,2 2.658.747 I

I
5% 2.785.767 I
I
2.538.681 I
I
9%
G.. = 0,5 2.818.927 I

I
1% 2.850.198 I
I
2.663.939 I
I
7%
G., = 0,8
I I I
2.979.244 I
I
· 2.915.143 I
I
2% 2.792.185 I
I
6%
Wie oben ausgefuhrt erzielt der Anbietergoodwill aufgrund des Verlaufs des Wirkungs-
parameters gi2 zu Beginn des Untersuchungszeitraums seine groBte Wirkung, und
zwar dann, wenn der erste Konkurrent am Markt erschienen ist. Ebenso ist der Gt•1-
Startwert fUr den Beginn des Untersuchungszeitraums besonders relevant, da es fur
die Veranderung des Goodwill eines langeren Zeitraums bedarf. 1st folglich der Gt •1-
Startwert groBer (kleiner), so wirkt sich dies nach Markteintritt des ersten Konkurren-
ten positiv (negativ) auf den Gesamtgewinn des Pioniers aus.
Auf diesen Uberlegungen baut auch der zweite Teil von Beobachtung 3 auf. Auch bei
hohem Leistungsniveau ist der Anbietergoodwill im Faile eines niedrigen Gt •1-Start-
werts zu Beginn des Untersuchungszeitraums noch recht gering. Der Pionier leistet
zwar Investitionen in den Aufbau eines hoheren Goodwill. Der Zeitpunkt, zu dem er
den angestrebten Goodwill realisieren kann, Iiegt jedoch bereits in einer Phase des
Untersuchungszeitraums, in der die Wirkung des Anbietergoodwill bereits stark von
derjenigen des Produktgoodwill abgelost ist. Die hohen Investitionen konnen sich
folglich im betrachteten Untersuchungszeitraum nur noch in eingeschranktem Umfang
amortisieren. Bei niedrigem Leistungsniveau ist die GewinneinbuBe nicht so deutlich,
da keine derartigen Investitionen geleistet werden. 1m Faile eines hohen Gt•1-Start-
werts ist bei hohem Leistungsniveau die Gewinnsteigerung recht hoch, da der Anbie-
261
tergoodwill aufgrund des nach wie vor hohen Kundenmanagements nur leicht absinkt.
Bei einem niedrigen Leistungsniveau hingegen sinkt der Anbietergoodwill in den
ersten Perioden stark ab, was dazu fuhrt, daB die Gewinnsteigerung in diesem Faile
nur schwach ausfallt.
Beobachtung 4: Die beschriebenen Gewinnveranderungen sind im Commodity-

markt starker spurbar als im idealtypischen und im Spezialitaten-
markt.
1m Commoditymarkt sieht sich der Pionier sehr fruhzeitig mit seinen Konkurrenten
konfrontiert. Daher kann sich die Wirkung eines hohen Gt.,-Startwerts ebenso fruhzei-
tig und in der starken Wachstumsphase des Marktes auszahlen. Die resultierenden
positiven Auswirkungen auf den Gesamtgewinn werden lediglich davon begrenzt, daB
im Commoditymarkt die Wirkung des Anbietergoodwill schneller als in den ubrigen
Markten von der Wirkung des Produktgoodwill abgel6st wird. Die beschriebenen
Gewinnwirkungen fuhren aber auch dazu, daB im Faile eines hohen Gt.,-Startwerts
nicht die Strategie auf niedrigem, sondern diejenige auf hohem Leistungsniveau den
gr6Bten Erfolg verspricht. Auch diese Beobachtung unterstutzt eben so wie die
analoge Beobachtung zu variierten A-Werten den zweiten Teil der SchluBfolgerun-
gen S3.2 und SS.2. 1m Faile eines sehr hohen Anbietergoodwill kann auch im
Commoditymarkt der Grundstrategietyp eines hohen Leistungsniveaus erfolgver-
sprechend sein.
Zusammenfassend sei die folgende SchluBfolgerung festgehalten:
S19: Sowohl im idealtypischen als auch im Spezialitatenmarkt andert sich die

Rangfolge der Strategien innerhalb einer Vergleichsgruppe bei unterschied-
lichen Gt.,-Startwerten nicht. Allerdings verschiebt sich das Gewinniveau bei
wachsenden Gt.,-Startwerten nach oben, und das urn so mehr, je h6her das
Leistungsniveau ist. Diese Tendenz bedingt, daB sich die Rangfolge der Strate-
gien im Commoditymarkt insofern andert, als eine Strategie auf hohem Lei-
262
stungsniveau mit wachsendem Gt _l -8tartwert zunehmend erfolgversprechend
ist.
5.3.4 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen Qber die Gewichtungsfaktoren

der Komponenten des Marktanteilsmodells
Ein erster Schritt im Rahmen dieses Untersuchungsbereichs ist es, die Auswirkungen
einer Variation der Table-Function fur die Abhangigkeit des Wirkungsparameters gil
yom relativen Kundenmanagement auf die Bewertung der Strategietypen zu unter-
suchen. In diesem Zusammenhang werden zunachst die Gewinnveranderungen ana-
Iysiert, die sich ergeben, wenn in niedrigen Wertebereichen fur das relative Kun-
denmanagement die resultierende Abnahme des Parameterwerts gil bereits sehr
stark ist. 1m folgenden wird ein solcher Zusammenhang vereinfachend so verstanden,
daB gil durch das relative Kundenmanagement eines Anbieters "Ieicht beeinfluBbar"
ist. Die zugehOrige Table-Function verlauft somit unterhalb derjenigen aus der Aus-
gangsbewertung, die nachfolgend als "mittel beeinfluBbar H bezeichnet wird_ Daruber
hinaus wird die ursprunglich angenommene Table-Function dahingehend variiert, daB
erst in einem hohen Wertebereich fur das relative Kundenmanagement der Parame-
terwert gil deutlich zuruckgeht. Eine derartige Abhangigkeit wird im weiteren mit der
Bezeichnung "schwer beeinfluBbar" umschrieben_ Die Table-Functions zu diesen
drei Formen der Abhangigkeit sind in Ubersicht 60 zusammengefaBt dargestellt.
Die Ergebnisse der zugeh6rigen Experimentdurchlaufe werden in derselben Form

dokumentiert (vgl. Tabelle 31), die bereits bei der Betrachtung alternativer Gt _1-Start-
werte gewahlt wurde. Hinsichtlich der Beweggrunde fur dieses Vorgehen sei auf die
entsprechenden Ausfuhrungen zum vorhergehenden Abschnitt verwiesen.
In den hier dokumentierten Ergebnissen sowie fur aile ubrigen Vergleichsgruppen im

Szenario "Idealtypischer Markt" ist folgendes festzustellen:
263
Ubersicht 60: Alternative Table-Functions fur gil
0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 0,80
.. "S.
.
o • ~\.\. .. .:"I.Q\~ ........................................ .
0,35 .. . .. .
.~
..
.
. . . .. .. . .. . .. . .. . .. .
0,75
. . . . . . ",', .... ""~.'"''''''''''''
,
0,30 ................ \ .. .... .. .. 'tl- ............................ .. 0,70
q "
, g""I'"
.................... '\ . . . .................. .
\ '10 ...
0,25 ........................ e,: .. . .... . .'.~ .................. . 0,65
"'.. '0.
0,20
:::::::::::: ::~~~'.~~-:~'~:~-:~~,-. . 0,60
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

,KMhI. ,
~,KM""
.. -- schwer beeinfluBbar
- mittel beeinfluBbar
- - - lei chi beeinfluBbar
Tabelle 31: Gesamtgewinn(e}/-unterschiede bei alternativen Annahmen Qber den gil-

Verlauf am Beispiel zeitkonstanter Strategien
I I I
Strategietyp I) I GG-V II) I GG-V III) I GG-V
I I I
hohes Niveau I niedriges Niveau I mittleres Niveau I
I I I
4.049.832 I 2.147.939 I
47% 3.124.767 I 23%
1M: leiehl beeinfluB bar I I I
mittel beelnftuBbar 3,958,616 I 2.147.939 I 46% 3.072.901 I 22%

I I I
I I I
schwer beeinfluBbar 3,934,430 I 2.147.939 I 45% 3.037.131 I 23%
I I I
SM: leiehl beeeinflu8bar 4,147,243 I 1.955.544 I 53% 3.222.305 I 22%

I I I
mittel beelnfluBbar 4.135.668 I 1.955.544 I 53% 3.205.408 I 23%

I I I
I I I
schwer beeinfluB bar 4,130,259 I
1.955.544 I
53% 3.194.523 I
23%
eM: leiehl beeinfluB bar I 2.850.198 I 2.734.461 I

2.905.301 I I
2% I
6%
mittel beelnfluBbar 2.818.927 I 1% 2.850.198 I 2.663.939 I

I I I
7%
I I I
schwer beeinfluB bar 2.775.943 I
3% 2.850.198 I
2.615.037 I
8%
264
Beobachtung 1: Je leichter der Wirkungsparameter gil durch das relative Kunden-
management beeinfluBbar ist, desto groBer sind die Gesamtgewin-
ne der Strategien, die mehr (hohes Niveau) oder weniger (mittleres
Niveau) intensive Kundenmanagementleistungen umfassen.
Diese Beobachtung uberrascht insofern nicht, als sie die bisherigen Erkenntnisse
bestatigt. Die "Ieichte BeeinfluBbarkeit" des Parameters gil bedeutet, daB die Reagibi-
litat des Marktes auf das Beziehungsmarketing eines Anbieters recht hoch istl. Diese
Tatsache bedingt, daB der Gesamtgewinn einer Strategie, die entsprechende Anbie-
terleistungen betont, hOher ist als im Faile einer weniger starken BeeinfluBbarkeit. 1m
idealtypischen sowie im Spezialitatenmarkt sind diese Veranderungen allerdings eher
geringfugig. Die Rangfolge aller Strategien im idealtypischen sowie der zeitkon-
stanten Strategien im Spezialitatenmarkt wird durch die geanderten Annahmen
daher auch nlcht verandert. Anders verhalt sich dies im Commoditymarkt:
Beobachtung 2: Die beschriebenen Gewinnveranderungen sind im Commodity-

markt starker spiirbar als im idealtypischen und im Spezialitaten-
markt.
Ebenso wie die analoge Beobachtung zur Annahme alternativer G•. l - Startwerte liegt
diese Feststellung in den friihen Markteintrittszeitpunkten der Konkurrenten be-
grundet. Die Gewinnwirkungen einer starken Reagibilitat des Marktes auf das Bezie-
hungsmarketing eines Anbieters kommen erst dann zur Geltung, wenn der Pionier
sich mit Konkurrenten konfrontiert sieht. 1m Commoditymarkt ist dies erstens sehr
fruhzeitig und zweitens in der starken Wachstumsphase des Marktes der Fall. Bietet
der Anbieter im Vergleich zu seinen Konkurrenten intensive Kundenmanagementlei-
stungen an (Strategie auf hohem Leistungsniveau), so kann er die starke Reagibilitat
des Marktes fruhzeitig und in einer expansiven Phase ausnutzen. Dies hat zur Folge,
daB er mit einer derartigen Strategie einen deutlich hoheren Gesamtgewinn erzielen
kann. Daraus ergeben sich insofern Konsequenzen fUr die relative Erfolgswirksamkeit
, Siehe dazu die Abschnitte 111.4.4 und IV.3.S.2 dieser Arbeit.

265
der Strategien im Commoditymarkt, als im Faile starker Reagibilitat des Marktes auf
das relative Kundenmanagement eines Anbieters eine Strategie auf hohem Leistungs-
niveau den gr6Bten Erfolg verspricht. In dieser 8eobachtung findet der zweite Teil der
SchluBfolgerungen S3.2 und S6.2 erneut Bestatigung.
S20: Sowohl im idealtypischen als auch im Spezialitatenmarkt andert sich die

Rangfolge der Strategien innerhalb einer Vergleichsgruppe bei unterschied-
lichen Annahmen uber den gil-Verlauf nicht. Allerdings verandern sich in allen
Szenarien mit zunehmend leichter BeeinfluBbarkeit von gil die Gesamtgewinn-
unterschiede zugunsten des Grundstrategietyps des hohen Leistungsni-
veaus I des Ausstechens und zu Lasten desjenigen des niedrigen Lei-
stungsniveaus. Diese Tendenz bedingt, daB sich die Rangfolge der Strate-
gien im Commoditymarkt insofern andert, als eine Strategie auf hohem Lei-
stungsniveau zunehmend erfolgversprechend ist.
Eine zweite zu variierende GroBe im Rahmen dieses Untersuchungsbereichs ist die

Entwicklung des Bedeutungsgewichts fUr den Parameter gi2' 1m Gegensatz zum
Wirkungsparameter gil handelt es sich hierbei jedoch um eine szenariospezifische
GroBe, da fUr den Commoditymarkt eine gesonderte Table-Function fur diese Ent-
wicklung formuliert werden muBte. Daher beschrankt sich die folgende Betrachtung
auf das Szenario "I dealtypischer Markt".
Der Verlauf der zugehorigen Table-Function ist Ausdruck dafUr, wie schnell die
Wirkung des Anbietergoodwill durch die Wirkung des Produktgoodwill ersetzt wird.
Sinkt das gi2-Bedeutungsgewicht bereits zu einem fruhen Zeitpunkt deutlich ab, so
bedeutet dies, daB der Anbietergoodwill im Markt nur uber einen entsprechend
kurzen Zeitraum ein wesentlicher kaufentscheidender Faktor ist. Vereinfachend wird
eine derartige Annahme im folgenden als "kurze Wirksamkeit" ("kurze Wks.") des
Anbietergoodwill bezeichnet. Diese Annahme wird im Rahmen der Sensitivitatsanaly-
se als erste Alternative zur ursprunglichen Annahme einer "mittleren Wirksamkeit"
("mittlere Wks. ") des Anbietergoodwill untersucht. Dem steht als weitere Alternative
die Annahme einer "Iangen Wirksamkeit" (" lange Wks.") des Anbietergoodwill
266
gegenuber. Die diesen drei Annahmen zugehOrigen Table-Functions sind in Ubersicht
61 wiedergegeben.
Ubersicht 61: Alternative Verlaufe fur die Entwicklung des gi2-Bedeutungsgewichts
1,0 .... ::.'"O..:.:.o.,:. . .................... - ... - ............. .

~.~
· .... :'1'0 ...:' ..... 'IQo.. : • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • _ ••••
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ID ...... '''Q
0,2 · ........................ :~"'< ... ':': ............ .

·............................ .'~~"...:.. :.,: ~:'C!I.:':.~~.: ".. .
5 10 15 20 25 30
.. •• lange Wirksamkeit
- mittlere Wirksamkeit
_. - kurze Wirksamkeit
Tabelle 32 veranschaulicht die Ergebnisse der zugeh6rigen Experimentdurchlaufe.
Die vorliegenden Ergebnisse dokumentieren, daB die in der Ausgangsbewertung

abgeleiteten Erkenntnisse zur relativen Erfolgswirksamkeit der Strategien auch bei
alternativen Verlaufen des gi2-Bedeutungsgewichts Gultigkeit besitzen:

pe sowie der jeweils besten Strategien andert sich nicht, wenn al-
ternative Verlaufe des gi2-Bedeutungsgewichts unterstellt werden.
267
Tabelle 32: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen Verlaufen des gi2-Be-
deutungsgewichts im idealtypischen Markt
I I I I
Strategietyp I) hohes I
I
GG·Y II) niedri· I GG·Y III,.
I I
Niveau I ges Niveau I Niveau I chen I
I I I I
zeitkonst.: kurze Wks. 3.838.892 I

I
2.216.930 I 42% 3.001.303 I 22% I
I I I
mittie.. Wks. 3.1158.818 I 2.147.939 I 46% 3.072.901 I I

I I I
22% I
I I I I
lange Wks. 4.154.548 I
2.047.287 51% 3.183.398 I
23%
I I
Skimming: kurze Wks. 3.823.418 I 3.180.631 I 19% 3.580.541 I I

I I I
9% I
mittie.. Wk•. 4.035.023 I 3.125.369 I 23% 3.641.106 I 10% I

I I I I
I I I I
3.063.439 27% 3.726.926 I
11%
I I
Pul •./Sen.: kurze Wk•. 3.809.592 I 2.896.395 I 24% 3.454.673 I 9% I

I I I I
mittlereWk•. 3.817.578 I 2.855.927 I 27% 3.524.912 I 10% I

I I I I
I I I I
2.814.772 31% 3.624.307 11%
I I I
Pul • ./Erh.: kurze Wks. 3.828.321 I 2.920.991 I 26% 3.578.881 I I

I I I
9% I
mittie.. Wk•. 4.034.122 I 2.877.759 I 29% 3.638.912 I 10% I

I I I I
I I I I
lange Wk•. 4.189.174 I
2.833.411 I
33% 3.698.246 I
12% I
m.·ze~abh.: kurze Wk•. 4.384.751 I 5% 3.319.598 I 28% 4.608.832 I I

I I I I
mittler.Wk•. 4.461.326 I 3% 3.173.402 I 31% 4.591.718 I I

I I I I
I I I I
3.005.742 I
34% 4.570.816 I I
konk.abh.: kurze Wks. 3.725.738 I 15% 2.972.738 I 3.001.303 I 4.402.763 I

I I
32% I
32% I
mlttl... Wk•. 3.833.196 I 14% 2.837.959 I 36% 3.072.901 I 31% 4.450.102 I

I I I I
I I I I
lange Wk•. 4.010.221 I
12% 2.661.698 I
41% 3.183.398 I
30% 4.536.298 I
dschn.abh.: kurze Wks. 3.974.878 I 10% 3.397.737 I 23% 3.914.458 I 12% 4.425.484 I
I I I I
mlttler. Wk•. 4.058.343 I 10% 3.276.375 I 27% 3.955.321 I 12% 4.485.8511 I

I I I I
I I I I
8% 3.112.838 I
32% 4.012.522 I
12% 4.572.070 I
Die Abweichungen der vorliegenden Ergebnisse hinsichtlich der relativen Erfolgs-

wirksamkeit der betrachteten Marketing-Mix-Strategien von denen der Ausgangs-
beWertung auBern sich in mehreren Punkten:
Beobachtung 4: Fur aile Vergleichsgruppen gilt, daB mit zunehmender Dauer der
Wirksamkeit des Anbietergoodwill der Gesamtgewinn
268
a) der Strategien auf hohem Leistungsniveau sowie des Ausste-
chens ansteigt,
b) der Strategien auf mittlerem Leistungsniveau leicht ansteigt,
c) der Strategien auf niedrigem Leistungsniveau zuruckgeht.
Ursachlich fur diese Gewinnentwicklungen ist die Tatsache, daB mit zunehmender
Dauer der Wirksamkeit des Anbietergoodwill auch das Kundenmanagement eines
Anbieters zu wachsender Bedeutung gelangt. Je langer die Wirksamkeit des Anbie-
tergoodwill andauert, desto eher k6nnen sich die in das Kundenmanagement geleiste-
ten Investitionen noch im betrachteten Untersuchungszeitraum auswirken. Beispiels-
weise kann die oben erlauterte Erh6hung des Anbietergoodwill im Faile einer Strate-
gie des hohen Leistungsniveaus 1 noch im Laufe des Untersuchungszeitraums positi-
ve Auswirkungen auf den Marktanteil und damit auf den Gewinn zeigen. Dies laBt
sich analog auf die ubrigen Strategien ubertragen. Beobachtung 4.c) ist uberdies auf
einen weiteren Aspekt zuruckzufuhren. Den Strategien auf niedrigem Leistungsniveau
ist gemein, daB die Absatzmengen bzw. der Marktanteil des Anbieters in den spate-
ren Phasen des Untersuchungszeitraums aufgrund des hohen Marktanteils im Seg-
ment der Aktionskunden haufig gr6Ber sind als bei den ubrigen Strategien. Je mehr
die Wirkung des Anbietergoodwill in diesen Phasen bereits durch die des Produkt-
goodwill, der durch den Marktanteil operationalisiert wird, ersetzt ist, desto starker
kann der Anbieter in diesen Phasen von seinem hohen Marktanteil profitieren.
Dieser Aspekt ist auch ursachlich fUr die Ausnahme von der in Beobachtung 4.b)
beschriebenen RegelmaBigkeit, daB mit zunehmender Dauer der Wirksamkeit des
Anbietergoodwill der Gesamtgewinn der monoton-zeitabhangigen Strategie auf
mittlerem Niveau zuruckgeht. Mit dieser Strategie kann der Anbieter einen sehr
hohen Marktanteil realisieren. Je bedeutsamer der Produktgoodwill bezogen auf den
gesamten Untersuchungszeitraum ist, desto mehr kann sich dieser positiv auf den
Gewinn auswirken. Trotzdem ist die Unterlegenheit dieser Strategie gegenuber der
, Siehe dazu Abschnitt V.5.3.3 dieser Arbeit.

269
Strategie des "Ausstechens des Marktdurchschnitts" im Faile "Ianger Wirksamkeit"
des Anbietergoodwill nicht signifikant.
AbschlieBend sei ein letzter Punkt angemerkt. Die Annahme einer kurzeren Dauer der
Wirksamkeit des Anbietergoodwill entspricht einer Annaherung an die Eigenschaften
des Commoditymarkts, in dem diese Wirksamkeit nur von sehr kurzer Dauer ist. In
der Ausgangsbewertung wurde fur den Commoditymarkt der Grundstrategietyp des
niedrigen Leistungsniveaus als sehr erfolgversprechend herausgearbeitet. In eben
diese Richtung weist die hier beobachtete Tendenz, daB mit abnehmender Dauer der
Wirksamkeit des Anbietergoodwill die Unterlegenheit einer Strategie auf niedrigem
Leistungsniveau zuruckgeht.
Die Beobachtungen zur relativen Erfolgswirksamkeit der betrachteten Marketing-Mix-

Strategien bei alternativen Verlaufen des gi2-Bedeutungsgewichts lassen sich wie folgt
zusammenfassen:
jeweils besten Strategien andert sich bei alternativen Verlaufen des gi2-Bedeu-
tungsgewichts nicht. Allerdings fuhrt die zunehmende Dauer der Wirksamkeit
des Anbietergoodwill zu graduellen Veranderungen in der relativen Erfolgs-
wirksamkeit zugunsten des Grundstrategietyps des hohen Leistungsni-
veaus / des Ausstechens und zu Lasten desjenigen des niedrigen Lei-
stungsniveaus.
5.3.5 Gewinnvergleich bei geanderten Annahmen uber den Verlauf der Kosten-
funktion
Bisher wurde fur die Kostenfunktion des Pionierunternehmens unterstellt, daB die
StUckkosten bei einer Verdopplung der kumulierten Absatzmenge um 20% zuruckge-
hen. Diese Annahme wird im Rahmen der Sensitivitatsanalyse dahingehend variiert,
270
daB die Verdopplung der kumulierten Absatzmenge erstens zu einem 22%igen ROck-
gang und zweitens zu einem 25%igen ROckgang der StUckkosten fuhrt. Ubersicht
62 gibt die Table-Functions zu diesen drei Alternativen, Tabelle 33 die Ergebnisse der
zugehorigen Experimentdurchlaufe wieder.
Ubersicht 62: Alternative Verlaufe der Stuckkostenfunktion
30 •............•..•.........•.........•...........
'i"
.c
24
c:
iii
~ 18
e.c:
~
~ 12
.lI:
(J
'::::J
Ui
SO.OOO 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000

kumulierte Absatzmenge
- 20%iger Riickgang
.. -- 22%iger Riickgang
- - - 25%iger Riickgang

pe sowie der jeweils "besten" Strategien andert sich nicht, wenn
alternative Verlaufe der Stuckkostenfunktion unterstellt werden.
Uber diese die Erkenntnisse der Ausgangsbewertung bestatigende Beobachtung

hinaus sind auch in den vorliegenden Ergebnissen Veranderungen in den Gewinn-
wirkungen der Strategien in Abhi:i.ngigkeit von der StUckkostenentwicklung festzustel-
len.
271
Tabelle 33: Gesamtgewinn(e)/-unterschiede bei alternativen StUckkostenentwick-

lungen im idealtypischen Markt
I I I I
GG-V GG-V
I
GG-V
I
Strategietyp I) hohes I II) niedri- I III) m~tleres I IV) Ausste- I GG-V
I I I I
Niveau I ges Niveau I Niveau I chen I
I I I I
zeitkonst.: 2O%-Riickg_ 3_1158.515 I 2.147.939 I 46% 3.072.901 I 22% I

I I I I
22%-Riickg. 4.325.717 I 2.482.510 I 43% 3.415.700 I 21% I

I I I I
I I I I
25%-Riickg. 4.704.211 2.831.367 40% 3.771.415 20%
I I I I
Skimming: 2O%-Ritckg. 4.035.023 I 3.125.369 I 23% 3.641.106 I 10% I

I I I I
22%-Riickg. 4.428.505 I 3.552.384 I 20% 4.067.693 I 8% I

I I I I
25%-Ruckg. I
3.984.634 I
18% 4.499.540 I
7% I
4.831.052 I I I I
Puls./Sen.: 2O%-Ritckg. 3.917.579 I 2.855.927 I 27% 3.524.912 I 10% I

I I I I
22%-Riickg. 4.307.050 I 3.235.703 I 25% 3.939.175 I 9",(, I

I I I I
I I I I
25%-Riickg. 4.705.043 3.625.143 23% 4.359.957 7%
I I I I
Puts.fErh.: 2O%-Riickg. 4.034.122 I 2.877.759 I 29% 3.638.912 I 10% I

I I I I
22%-Riickg. 4.430.317 I 3.259.957 I 26% 4.061.713 I 8% I

I I I I
I I I I
25%-Riickg. 4.835.390 3.651.398 24% . 4.490.167 7%
I I I I
m.-ze~abh.: 2O%-Riickg. 4.461.326 I 3% 3.173.402 I 31% 4.591.719 I I

I I I I
22%-Ruckg. 4.936.408 I 4% 3.610.489 I 30% 5.129.951 I I

I I I I
I I I I
25%-Riickg. 5.410.862 4% 4.051.312 28% 5.557.157
I I I I
konk.abh.: 2O%-Riickg. 3.833.196 I 14% 2.837.959 I 36% 3.072.901 I 31% 4.450.102 I

I I I I
22%-Riickg. 4.206.263 I 15% 3.173.359 I 36% 3.415.700 I 31% 4.944.808 I

I I I I
I I I I
25%-Riickg. 4.590.256 16% 3.521.608 35% 3.771.415 31% 5.435.498
I I I I
dschn.abh.: 2O%-Riickg. 4.058.343 I 10% 3.276.375 I

27% 3.955.321 I 12% 4.485.555 I
I I I I
22%-Riickg. 4.496.883 I 11% 3.702.680 I 27% 4.428.799 I 12% 5.050.938 I

I I I I
25%-Riickg. 4.939.867 I
12% 4.133.775 I
4.901.733 I
5.500_950 I
I I
26% I
12% I
Beobachtung 2: Mit zunehmender Kostenerfahrung steigen die Gesamtgewinne aller

betrachteten Strategien an. Diese Gewinnsteigerung ist um so
groBer, je niedriger das Leistungsniveau der Strategien ist.
Der erste Teil von Beobachtung 2 bedarf keiner weiteren Erlauterung. Es leuchtet
unmittelbar ein, daB der mit einer Marketing-Mix-Strategie erzielbare Gesamtgewinn
gesteigert werden kann, wenn die Kosten ceteris paribus gesenkt werden. GroBere
272
Aufmerksamkeit verlangt hingegen der zweite Teil von Beobachtung 2. Die Gesamt-
gewinnunterschiede zwischen den einzelnen Strategien machen ersichtlich, daB die
Unterlegenheit der Strateglen auf niedrigem Leistungsniveau um so kleiner wird,
je starker die Stuckkosten bei einer Verdopplung der kumulierten Absatzmenge ge-
senkt werden konnen. Eine ahnliche Entwicklung ist im Rahmen der heteronomen
Strategien fur den Strategietyp des Ausstechens sowie fur die monoton-zeit-
abhingige Strategie auf mittlerem Niveau zu beobachten, deren Uberlegenheit
gegenuber dem Strategietyp des hohen Leistungsniveaus sich vergroBert. Aile diese
Beobachtungen sind auf dieselbe Ursache zuruckzufuhren.
Strategien auf hohem Leistungsniveau fuhren in fruhen Stadien des Untersuchungs-

zeitraums zu hohen Marktanteilen fur den Anbieter. Aufgrund des noch geringeren
Marktvolumens bedeuten diese hohen Marktanteile fur ihn jedoch nicht gleichzeitig
groBe Absatzmengen. Daher bewegt sich der Anbieter auf der Stuckkostenkurve eher
langsam voran. Den oben genannten Strategietypen ist dagegen der bereits erwahnte
Effekt gemeinsam, daB der Anbieter insbesondere in den spateren Phasen des
Untersuchungszeitraums relativ groBe Marktanteile realisieren kann. Die Foige ist eine
schnelle und starke Ausweitung der Absatzmenge, so daB der Fortschritt entlang der
Stuckkostenkurve wesentlich zugiger vonstatten geht. Dieser Effekt au Bert sich darin,
daB die Gewinnsteigerung der genannten Strategien im letzten Drittel des Untersu-
chungszeitraums sehr graB wird.
Da die ursprunglich unterstellte Stuckkostenfunktion in gleicher Form auch den

Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt" zugrundeliegt, wird auch die
hier betrachtete Annahmenvariation exemplarisch in beiden Szenarien untersucht (vgl.
Tabelle 34).
In diesen Ergebnissen sind die gleichen Tendenzen festzustellen, die auch im Szena-
rio "Idealtypischer Markt" beobachtet wurden. Entsprechend ist auch der oben darge-
stellte Begrundungshintergrund auf die Szenarien "Spezialitatenmarkt" und "Commodi-
tymarkt" zu ubertragen.
273
Tabelle 34: Gesamtgewinn(e}/-unterschiede bei alternativen 8tUckkostenentwick-

lungen im 8pezialitaten-/Commoditymarkt am Beispiel zeitkonstanter
8trategien
I I I
I Strategielyp I) I
I
GG-V II) I
I
GG-V III) I GG-V
I
hohes Niveau I niedriges Niveau : mittJeres Niveau I
I I
SM: 2O%-Riickg_ 4.135.668 I 1.955.544 I 53% 3.205.408 I 23%

I I I
22%-Ruckg. 4.515.816 I 2.269.527 I 50% 3.559.481 I

I I
21%
I
I I I
25%-Ruckg. 4.906.862 I
2.597.785 I
47% 3.926.211 I
20%
2.818.927 I 1% I 2.663.939 I
eM: 20%-Riickg. I
2.850.198 I I
7%
22%-Ruckg. 3.104.063 I 5% 3.267.817 I 2.971.801 I 9%

I I I
I I I
25%-Ruckg. 3.404.991 I 8% 3.693.017 I 3.294.870 I 11%
I I I
Diese Beobachtungen fUhren fur aile drei Szenarien zu der SchluBfolgerung
jeweils "besten" Strategien andert sich bei alternativen Verlaufen der Stuckko-
stenfunktion nicht. Allerdings fuhrt ein starkerer Kostenruckgang zu graduellen
Veranderungen in der relativen Erfolgswirksamkeit zu Lasten des Grundstra-
tegietyps des hohen Leistungsniveaus und zugunsten desjenigen des
niedrigen Leistungsniveaus / des Ausstechens.
SchluBfolgerung 822 stUtzt somit die allgemein verbreitete Erkenntnis, daB eine
Niedrigpreisstrategie nur dann wirklieh erfolgverspreehend ist, wenn ein Anbieter als
Kostenfuhrer einzuordnen ist.
6 Zusammenfassung der experimentellen Ergebnisse
Ais generelles Ergebnis der vorangegangenen Analyse des Marktverhaltens im

Simulationsexperiment wurde herausgearbeitet, wie verschiedene Marketing-Mix-
8trategien eines Investitionsguterherstellers, bestehend aus den Instrumenten Preis,
Service, personlicher Verkauf und Kundenmanagement, in Abhangigkeit von be-
274
stimmten Rahmenbedingungen hinsichtlich ihrer Gewinnwirkungen ordinal zu bewer-
ten sind. Diese Rahmenbedingungen, die die Entscheidungssituation eines Anbieters
kennzeichnen konnen, wurden zunachst in Form der Marktszenarien "Idealtypischer
Markt" , "Spezialitatenmarkt" und "Commoditymarkt" abgebildet.
Das Szenario "Idealtypischer Markt" beschreibt einen Markt, in dem ein Investitionsgut
sich im Zeitablauf von einer auf die 8edurfnisse bestimmter Nachfrager oder Nach-
fragergruppen zugeschnittenen Spezialitat zu einem Produkt entwickelt, das durch
Massengutcharakter gekennzeichnet ist. Diese Entwicklung folgt einem gleichmaBi-
gen, idealtypischen Veri auf. Die experimentellen Ergebnisse zu den 23 bewerteten
Marketing-Mix-Strategien lassen den SchluB zu, daB es in einem so gekennzeichne-
ten Markt fur einen Investitionsguterhersteller besonders lohnend ist, in der Wachs-
tumsphase des Marktes mit einem hohen Leistungsniveau im Markt zu agieren,
gekennzeichnet durch
- hohen Preis,
- intensiven Service,
- niedrigen personlichen Verkauf, jedoch
- intensives Kundenmanagement,
dem allerdings eine deutliche Rucknahme der kurzfristig wirkenden Leistungen
(Preis, Service) auf ein mittleres Leistungsniveau in der Phase der Marktstagna-
tion folgen muB (vgl. SchluBfolgerung S1). Auf diesem Weg wird es dem Anbieter
moglich, zu Beginn des Lebenszyklusses eines Produkts uber eine spurbare Ab-
hebung von seinen Konkurrenten einen Goodwill im Markt aufzubauen, von dem er
in spateren Lebenszyklusphasen profitieren kann. In den Phasen degressiven Markt-
wachstums kann es fur einen Anbieter aber auch lohnenswert sein, seine Konkurren-
ten mittels "reiner Ausgaben", d.h. einem niedrigeren Preis bei intensiverem Service,
anzugreifen.
Das Ergebnis der Uberlegenheit eines hohen bis mittleren Leistungsniveaus besitzt
nicht nur fur die im Rahmen der Szenarioformulierung getrof1enen Annahmen Gultig-
keit, sondern halt auch einer Variation dieser Annahmen weitgehend stand. Eine Aus-
nahme bewirkt lediglich der Fall, daB der Anbieter sich mit hinsichtlich der Leistungs-
275
fahigkeit sehr starken Konkurrenten konfrontiert sieht. In einem solchen Fall ist es
fur den Anbieter nur schwerlich moglich, sich uber ein hohes Leistungsniveau von sei-
nen Konkurrenten abzuheben. Die hohen Investitionen fuhren zu einem deutlich
geringeren Erfolg, so daB es fur den Anbieter lohnenswerter ist, sich mit einem
mittleren Leistungsniveau "auf der sicheren Seite" zu bewegen. Die Variation des
Konkurrenzverhaltens macht aber auch deutlich, daB ein Angriff auf die Konkurrenten
mittels "reiner Ausgaben" nur im Faile schwacher Konkurrenz Erfolg verspricht. Mit
zunehmender Starke der Konkurrenz geht die Erfolgswirksamkeit einer solchen
Strategie rapide zuruck.
Uber diese Ausnahme hinaus liegen die Unterschiede in der ordinalen Bewertung der
betrachteten Marketing-Mix-Strategien bei einer Variation der Eingabegr6Ben lediglich
in der GroBenordnung der Uberlegenheit der oben beschriebenen erfolgverspre-
chendsten Strategie. So vergr6Bert (verkleinert) sich die Uberlegenheit dieser Strate-
gie beispielsweise immer dann, wenn die Variation der Annahmen insofern den
Anbietergoodwill beruhrt, als dessen Bedeutung sich vergroBert (verkleinert). Die
ordinale Bewertung der betrachteten Marketing-Mix-Strategien im Szenario "Idealty-
pischer Markt" besitzt also uber einen groBen Wertebereich Gultigkeit.
Das Szenario "Spezialitatenmarkt" beschreibt einen Markt, in dem das betrachtete

Investitionsgut uber einen langen Zeitraum als Spezialitat einzuordnen ist und die
Entwicklung zu einem Produkt mit Massengutcharakter (Commodity) erst sehr spat
einsetzt. Die experimentellen Ergebnisse fuhren zu der Erkenntnis, daB in einem
solchen Markt eine dauerhaft betriebene Marketing-Mix-Strategie auf hohem Lei-
stungsniveau, d.h. mit
- hohem Preis,
- intensivem Service,
- niedrigem personlichen Verkauf, jedoch
- intensivem Kundenmanagement
fur einen Investitionsguterhersteller den groBten Erfolg verspricht (vgl. SchluBfolge-
rung S9). Die auch hier fur den groBtmoglichen Erfolg erforderliche Rucknahme der
Leistungen im Zeitablauf muB sich dementsprechend auch auf diesem hohen
276
Niveau bewegen. In einem solchen Markt ist die Abhebung von der Konkurrenz uber
ein hohes Niveau an Service- und Kundenmanagementleistungen zum Aufbau eines
hohen Goodwill besonders lohnenswert.
Diese Erkenntnis wird durch keine der vorgenommenen Variationen von Eingabegre-
Ben verandert, was ihre Gultigkeit fur den gesamten betrachteten Wertebereich
unterstreicht. Vergleichbar mit dem Szenario "Idealtypischer Markt" liegen die durch
eine Annahmenvariation bewirkten Unterschiede in der Bewertung der Strategien
lediglich in der GroBenordnung der Uberlegenheit der beschriebenen Strategie. Die
obigen Ausfuhrungen zum Szenario "Idealtypischer Markt" gelten hier entsprechend.
SchlieBlich ist das Szenario "Commoditymarkt" dadurch gekennzeichnet, daB das

betrachtete Investitionsgut sich nach einer kurzen Spezialitatenphase sehr schnell zu
einer Commodity entwickelt und sich die Nachfrage nach diesem Gut auf einem be-
stimmten Niveau etabliert. Die experimentellen Ergebnisse weisen darauf hin, daB ein
Investitionsguterhersteller in einem derartigen Markt mit einer Marketing-Mix-Strategie
den greBten Erfolg erzielen kann, die mit einem
- unterdurchschnittlichen Preis,
- uberdurchschnittlichen Service,
- unterdurchschnittlichen persenlichen Verkauf, jedoch
- intensiven Kundenmanagement
die Konkurrenten ausstechen soli (vgl. SchluBfolgerung S11). Abgesehen von diesem
Strategietyp versprechen in einem derartigen Markt Marketing-Mix-Strategien auf
mittlerem bis niedrigen Leistungsniveau den greBten Erfolg (vgl. SchluBfolgerung
S10).
1m Gegensatz zu den beiden ubrigen Szenarien fuhrt die Sensitivitatsanalyse im

Szenario "Commoditymarkt" teilweise zu Abweichungen von den vorgenannten
Strategieempfehlungen. A1lerdings schranken diese Abweichungen die Ergebnisse der
Ausgangsbewertung nicht ein, sondern erweitern die Bewertung der Strategien um
einen wesentlichen Aspekt. Einerseits besitzt die abgeleitete Strategieempfehlung bei
zunehmend starker Konkurrenz um so deutlicher Gultigkeit. Andererseits bewirken
277
Variationen von EingabegroBen, die die Reagibilitat des Marktes auf den Anbieter-
goodwill betreften, relativ deutliche Gewinnveranderungen zugunsten eines hohen
Leistungsniveaus. Dieses Ergebnis unterstutzt die in der Ausgangsbewertung ebenso
abgeleitete Vermutung, daB auch in Markten wie dem hier gekennzeichneten Commo-
ditymarkt unter bestimmten Bedingungen ein Potential fur intensive Service- und ins-
besondere Kundenmanagementleistungen besteht. So kann beispielsweise eine
Strategie auf hohem Leistungsniveau dann erfolgversprechend sein, wenn der An-
bieter bereits Ober einen sehr hohen Goodwill im Markt verfugt.
Zur Bewertung der vorliegenden Ergebnisse bleiben einige Aspekte anzumerken. Die
experimentelle Analyse wurde bisher lediglich aus Sicht des Pioniers durchgefOhrt.
Die PraktikabilitatsgrOnde, die dieser Einschrankung zugrundelagen, wurden mehrfach
und ausfuhrlich dargestellt. Die Modifikationen des Modells, die eine Konkurrenzbe-
trachtung erfordern wurde, waren jedoch problemlos moglich und wurden zu ver-
gleichbaren Ergebnissen fOhren.
Die Praktikabilitatsgrunde machten es daruber hinaus erforderlich, die experimentelle

Analyse auf einige wenige Marktszenarien, die typische Handlungssituationen eines
InvestitionsgOterhersteliers kennzeichnen" sowie auf eine Reihe von typischen Mar-
keting-Mix-Strategien zu beschranken. Diese Einschrankungen lassen zwar die Frage
offen, ob in anderen Bereichen des Faktorraums moglicherweise von den vorliegen-
den Erkenntnissen abweichende Ergebnisse resultieren konnten. Auf Basis der
getroffenen Auswahl wurde jedoch eine Vielzahl von Experimentdurchlaufen durchge-
fUhrt, einschlieBlich einer Sensitivitatsanalyse zu dem Zweck, die Aligemeingultigkeit
der erzielten Ergebnisse zu erhOhen. Uberdies sind diese Ergebnisse durchweg
plausibel und schlOssig interpretierbar, selbst wenn sie vereinzelt zunachst uberra-
schen. Sowohl die Vielzahl der Experimentdurchlaufe als auch die beschriebene
Iface-validity"2 der Ergebnisse rechtfertigen die getroffenen Einschrankungen und
sprechen fUr die GUltigkeit der vorliegenden Erkenntnisse.
1 Eingeschlossen ist hierbei auch die Auswahl unterstellter Konkurrentenstrategien.
2 Vgl. Naert, P., L.eeflang, P., 1978, S. 285.

278
VI SchluBbetrachtung
Obwohl das Investitionsgutermarketing sich seit Beginn der siebziger Jahre mehr und
mehr zu einer eigenstandigen Teildisziplin im Rahmen der Marketingwissenschaft
entwickelt hat, mangelt es nach wie vor an einer theoretischen Auseinandersetzung
mit der Formulierung erfolgversprechender Marketing-Mix-Strategien in Investitions-
gutermarkten. Dieses Defizit auBert sich in zwei verschiedenen Bereichen.
Einerseits deckt eine detaillierte Analyse der bisherigen Forschungsansatze eine

Reihe von Stromungen auf, mit denen die Betrachtung des Marktverhaltens im
InvestitionsgUtermarketing theoretisch angegangen wurde. So existiert bislang eine
Vielzahl von Einzelerkenntnissen zu verschiedenen Phanomenen des Kaufverhaltens
in Investitionsgutermarkten. Aufgrund ihrer Isoliertheit bieten diese Einzelerkenntnisse
jedoch aus einer managementorientierten Sichtweise noch keine konkrete Hilfestel-
lung im Hinblick auf die Formulierung erfolgversprechender Marketing-Mix-Strategien.
Daruber hinaus hat die Forschung mittlerweile einige Managementkonzeptionen
hervorgebracht, die wesentliche Ideen des Investitionsgutermarketing in einem ge-
schlossenen Ansatz integrieren und somit Implikationen fur die Marktbearbeitung
eines Investitionsguterherstellers beinhalten. Die Empfehlungen dieser Management-
konzeptionen sind jedoch hi:i.ufig wenig konkret oder vernachlassigen die Frage der
Erfolgswirksamkeit der Strategien fur den Investitionsguterhersteller.
Andererseits macht eine Analyse bisherigen Anbieterverhaltens vor dem Hintergrund

aktueller Entwicklungstendenzen in der Investitionsguterindustrie - insbesondere die
Verscharfung des Wettbewerbs aufgrund der Internationalisierung der Markte - deut-
lich, daB die bisher vorherrschenden strategischen Verhaltensweisen der Preis-
Mengen- und der qualitatsdominanten Strategien nicht mehr den von den Anbietern
gewunschten Erfolg erbringen. Eine Umorientierung in der Marktbearbeitung der
Investitionsguterhersteller ist somit unumganglich.
279
Um dieses Defizit zu beseitigen, diente die vorliegende Arbeit inhaltlich dem Ziel,
konkrete Empfehlungen hinsichtlich erfolgversprechender Marketing-Mix-Strategien in
Investitionsgutermarkten in Abhangigkeit von spezifischen Rahmenbedingungen ab-
zuleiten. Aus einer managementorientierten Sichtweise darf sich die Erfolgswirksam-
keit der Strategien dabei nicht nur auf die groBtmogliche Befriedigung der Kundenbe-
durfnisse beziehen, sondern muB auch eine bestmogliche Realisierung der okonomi-
schen Ziele des Anbieterunternehmens bedeuten. Ais Losungsansatz fur das so defi-
nierte Ziel diente ein zweistufiges Vorgehen, bei dem ein erster, qualitativer Unter-
suchungsabschnitt die Grundlage fUr einen zweiten, quantitativen Untersuchungsab-
schnitt darstellte.
Ais erster Schritt im Rahmen des qualitativen Untersuchungsabschnitts war eine

detaillierte Analyse der Transaktionsbeziehungen zwischen Anbieterunternehmen und
Nachfragerorganisation erforderlich, welche von den Ideen des Interaktionsparadig-
mas im Investitionsgutermarketing geleitet war. Diese Analyse beinhaltete eine
Klassifikation typischer Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Aus der Kundenperspektive
galt es, die Bedurfnisse der Nachfragerorganisationen anhand dieser Klassifikation
aufzuschlusseln. Auf dieser Basis war es zunachst moglich, Hinweise auf Anforderun-
gen an Marketing-Mix-Strategien zu erhalten, die deren Eignung aus bedurfnisorien-
tierter Sicht betreffen. Neben dieser Kundenperspektive waren Transaktionsbezie-
hungen aus der Perspektive eines Investitionsguterherstellers zu untersuchen. Aus
der Integration dieser beiden Perspektiven resultierten wesentliche Implikationen fOr
im Sinne der Zielsetzung der Arbeit erfolgversprechende Marketing-Mix-Strategien. 1m
Rahmen dieses ersten qualitativen Untersuchungsabschnitts wurden insbesondere die
fUr die Formulierung erfolgversprechender Marketing-Mix-Strategien wesentlichen
Kernbegriffe des Transaktions- und des Beziehungsmarketing herausgestellt.
Auf dieser qualitativen Analyse, deren Implikationen fur erfolgversprechende Marke-

ting-Mix-Strategien in Abhangigkeit von spezifischen Rahmenbedingungen nur relativ
grob sein konnten, baut der zweite quantitative Untersuchungsabschnitt auf. Um zu
konkreten situationsspezifischen Handlungsempfehlungen zu gelangen, galt es, sich
die Vorteile modellgestUtzten Arbeitens und speziell der Simulationsmethode fUr eine
280
derartige Fragestellung zunutze zu machen. Zu diesem Zweck wurde ein allgemeines
Simulationsmodell fUr einen hypothetischen Investitionsgutermarkt formuliert, das auf
den aus der qualitativen Analyse resultierenden detaillierten Erkenntnissen uber das
Verhalten der Marktteilnehmer in Investitionsgutermarkten fuBt. Die spezifischen
Rahmenbedingungen, fUr die Marketing-Mix-Strategieempfehlungen abzuleiten waren,
wurden in Form alternativer Marktszenarien, die fur Investitionsguterhersteller typische
Entscheidungssituationen kennzeichnen, in das Modell eingekoppelt. Daruber hinaus
wurde eine Reihe alternativer Marketing-Mix-Strategietypen formuliert, die u.a. Aus-
druck der beiden Grundformen der Marktbearbeitung - Transaktions- und Bezie-
hungsmarketing - sind. Auf dieser Basis war es moglich, alternative Marketing-Mix-
Strategietypen im Simulationsexperiment auf ihre Gewinnwirkungen zu untersuchen
und ordinal zu bewerten. Das Ergebnis der vielfaltigen Experimentdurchlaufe, die
auch eine Sensitivitatsanalyse umfassen, ist ein breites Spektrum an Aussagen zur
relativen Erfolgswirksamkeit verschiedener Marketing-Mix-Strategietypen in Inve-
stitionsgutermarkten in Abhangigkeit von spezifischen Rahmenbedingungen. Die
resultierenden Marketing-Mix-Strategieempfehlungen stell en eine anschauliche
Konkretisierung der vorher abgeleiteten Implikationen dar. Somit steht der in der
Praxis geforderten Umorientierung in der Marktbearbeitung ein theoretisch geschlos-
senes und operationales Konzept zur Verfugung.
Daruber hinaus erfUlit der gewahlte Losungsansatz ein zweites, methodologisches Ziel
dieser Arbeit. Die modellgestutzte Bewaltigung der komplexen Aufgabenstellung
dieser Arbeit demonstriert anschaulich, wie die Methode der Simulation auf eine
Fragestellung wie die vorliegende erfolgreich angewendet werden kann.
AbschlieBend sei darauf hingewiesen, daB die vorliegende Untersuchung in zweierlei

Hinsicht interessante Perspektiven fur weitere Arbeiten auf diesem Gebiet eroffnet.
Zum einen erlaubt es die Form der Ergebnisdokumentation, weitere Untersuchungen
anzuschlieBen, die die empirische Absicherung der vorliegenden Ergebnisse zum Ge-
genstand haben. Zum anderen ist es denkbar, das theoretisch fundierte Simulations-
modell in einem konkreten, praxisbezogenen Entscheidungsproblem als Hilfsmittel zur
EntscheidungsunterstUtzung heranzuziehen. Zur Frage einer entsprechenden Parame-
281
trisierung kann hier lediglich auf die einschlagige Literatur zu dem gewahlten Modell-
typ verwiesen 1 werden.
, Vgl. Cooper, L.G., Nakanlshl,M .. 1990. Llllen, G.L., 1986, S.51ff., Bultez, A., 1978, S. 247ft.
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Untemehmensfiihrung und Marketing
Schriftenreihe herausgegeben von:
Prof. Dr. Heribert Meffert, Munster / Westf.
Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, Aachen
Prof. Dr. Hermann Freter, Siegen
Band 1 Heribert Meffert Band 15 Hermann Heemeyer

ComputergeatOtzte Psychologische Marktforschung
Marketing-Informationssysteme im Einzelhandel
Band 2 Roland Schulz Band 16 Wolf O. Voss
Kaufentscheidungsprozesse Modellgestutzte Markenpolitik
des !<onsumenten
Band 3 J. Schmitt-Grohe Band 17 Reinhard Katz
Produktinnovation Informatlonsquellen der !<onsumenten
Band 4 Hermann W. Freter Band 18 Heribert Meffert I Manfred Bruhn

Media..lektion Marktstrategien 1m Wettbewerb
Band 5 Hartwig Steffenhagen Band 19 Michael Walters
!<onflikt und !<ooperation Marktwiderstiinde und
in Absatzkanllen Marketingplanung
Band 6 Michael Heinemann
Einkaufsstlttenwahl und Firmentreue Band 20 Martin Benkenstein
des !<onsumenten F & E und Marketing
Band 7 Rolf E. Ruhfus Band 21 Klaus-Ulrich Remmerbach

Kaufentscheidungen von Familien Markteintrittsentscheidungen
Band 8 Ulrich Hummrich Band 22 Gerrit Heinemann
Interpersonelle !<ommunikation Betriebstypenprofilierung
auf !<onsumglitermilrkten und Erlebnishandel
Band 9 Alois Groene
Marktsegmentierung Band 23 Rolf-Dieter Reineke
bel Investltionsglitern Akkulturation von
Auslandsakquisitionen
Band 10 Peter Rohlmann
Marketing in der Rezession Band 24 Manfred Kirchgeorg
Okologieorientiertes
Band 11 Manfred Bruhn Unternehmensverhalten
Das 80ziale BewuBtsein
von !<onsumenten Band 25 Ulrike Tennagen
Band 12 Matthias Glinz Produktrelaunc:h in der
Sonderprelsaktionen des Herstellers Konsumguterindustrie
und des Handels
Band 26 Ute Ritzerfeld
Band 14 Simone Pfeiffer Marketing-Mix-Strategien in
Akzeptanz von Neuprodukten im Handel Investitionsglitermirkten
GABLER-Fachliteratur zum Thema
"Marketing" (Auswahl)
R. Berndt / A.Hermanns IHrsg.l H. Meffert

Handbuch Mark.tlng
Mark.tlng-Kommunlkatlon Arbeitsbuch
Grundlagen, Instrumente, Perspektiven Aufgaben - Fallstudien -lc5sungen
1993, 1044 Seiten, 5., Oberarbeitete und erweiterte Auflage 1992,
gebunden mit Schutzumschlag OM 368,- X, 437 Seiten, Broschur OM 49,80
ISBN 3-409-13660-6 ISBN 3-409-69085-9
H. Meffert
M. Bruhn
Mark.tlng Marketlng-Manag.m.nt
Informationen - Strategie - Umsetzung
Grundlagen, Fallstudien, Problemlc5sungen
2. Auflage von Strategische Unternehmens-
IBetriebswirtschaft interaktivl
fOhrung und Marketing
1990,312 Seiten
1993, ca. 450 Seiten, gebunden ca. OM 128,-
mit 5,25"-Oiskette, OM 248,-·
ISBN 3-409-23613-9
ISBN 3-409-01051-3
3,5"-Oiskette OM 248,-· H. Meffert / M. Bruhn
ISBN 3-409-01071-8 Mark.tlng
Fallstudien
H. Oallmer IHrsg.l Fallbeispiele - Aufgaben -lc5sungen
Handbuch Dlr.ct-Mark.tlng 2., vollstandig Oberarbeitete und erweiterte
6., vc5l1ig Oberarbeitete Auflage 1990, Auflage 1993, X, 363 Seiten,
869 Seiten, gebunden OM 298,- Broschur OM 68,-
ISBN 3-409-36700-4 ISBN 3-409-23610-4
H. Simon
A. KuB Pr.l.manag.m.nt
Ablauf .In.r Marktfor.chung••tudl. Analyse - Strategie - Umsetzung
1990,63 Min. VHS-Video mit Begleitheft 2., vollstandig Oberarbeitete und erweiterte
OM 128,-· Auflage 1992, 754 Seiten,
ISBN 3-409-13934-6 gebunden mit Schutzumschlag OM 198,-
ISBN 3-409-69142-1
H. Meffert
Mark.tlng K.-H. Strothmann / M. Busche IHrsg.l
7., Oberarbeitete Auflage 1986,740 Seiten, Handbuch M••••marketlng
gebunden OM 59,- 1992, XVIII, 675 Seiten,
ISBN 3-409-69014-X gebunden mit Schutzumschlag OM 298,-
ISBN 3-409-13665-7
H. Meffert
• Fester Preis
Mark.tlngfor.chung
und Kiiuf.rv.rhalt.n
2., vollstandig Oberarbeitete und erweiterte Zu beziehen Ober den Buchhandel oder den
Auflage 1992, Verlag.
XVIII, 474 Seiten, Broschur OM 89,- Stand der Angaben und Preise: 1.10.1993
ISBN 3-409-23606-6 Anderungen vorbehalten.
GABlER
BETRIEBSWlRTSCHAFTLICHER VERLAG DR. TH. GABLER, TAUNUSSTRASSE 52·54, 65183 WlESBADEN

Ritzerfeld Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgiitermarkten

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Ritzerfeld

Unternehmensfiihrung und Marketing

Eine Aufstellung der in dieser Schriftenreihe erschienenen Bande

D 82 (Diss. RWTH Aachen)

ISBN 978-3-409-13680-8 ISBN 978-3-322-88047-5 (eBook)

Seit Beginn der Entwicklung des Investitionsgutermarketing zu einer eigenstandigen

tionsmethode auf eine komplexe Aufgabenstellung wie die vorliegende demonstriert

Infolge des hiermit gelieferten, uberzeugenden methodologischen AnstoBes wird die

Univ.-Prof. Dr. H. Steffenhagen

Der in der jungeren Vergangenheit in vielen Investitionsgutermarkten stattfindende

1 Marketing-Mix-Strategien im Investitionsgutermarketing ............. 1

2 Ziel und Gegenstand der Arbeit .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

II Stand des Investitionsgutermarketing aus theoretischer

1 Marktcharakteristika von Investitionsgutermarkten ., ............... 7

2 Forschungsansatze zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten .... 9

III Ein managementorientierter Denkrahmen zur Marktbearbeitung im

Allgemeine Charakterisierung von Lieferanten-Kunden-Beziehungen .. 42

2 Kundenperspektive: Schlusselfaktoren fur Kaufentscheidungen ...... 63

3 Anbieterperspektive: Die Lieferanten-Kunden-Beziehung als

4 Implikationen fUr aus bedurfnisorientierter Sicht geeignete Marketing-

4.2 Implikationen fUr Marketing-Mix-Strategietypen bei geschafts-

5 Implikationen fUr unter Rentabilitatsgesichtspunkten geeignete

IV Ein Simulationsmodell fur einen Investitionsgutermarkt . . . . . . . . .. 103

Moglichkeit einer modellgestLitzten Strategiefindung ............. 103

2 Der Simulator .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 123

V Analyse des Marktverhaltens im Simulationsexperiment ......... 161

Konzeption des Simulationsexperiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 161

2 Kennzeichnung der Ausgangs-Marktszenarien ................. 165

3 Kennzeichnung zu bewertender Marketing-Mix-Strategietypen ...... 187

4 Bewertung der Marketing-Mix-Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 202

4.2.2 Gewinnvergleich der Strategietypen zwischen den

5 Sensitivitatsanalyse: Auswirkungen geanderter Annahmen auf die

6 Zusammenfassung der experimentellen Ergebnisse. . . . . . . . . . . . .. 273

Ubersicht 1: Forschungsansatze zum Marktverhalten in

Ubersicht 20: Marketing-Mix-Studien aufgrund aligemeiner

Tabelle 1: Verhaltenscharakteristika der Kundentypen . . . . . . . . . . . . .. 172

absoluter AbfluB von Nachfrage des Segments i in Periode t

a~ relativer AbfluB von Nachfrage des Segments i in Periode t

Sht Service des Anbieters h in Peri ode t

ZufluB aus der Marktvolumensveranderung zum Segmentvolu-

4 Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 24.

Zum einen verliert das traditionelle Wettbewerbsinstrument "Produktqualitat" zuneh-

, Siehe dazu ausfUhrlicher Abschnit! 11.3.1 dieser Arbeit.

3 Vgl. McKenna, R., 1991, S. 291.

4 Vgl. o.V., 1991, S. 11.

zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten ein weiteres auf einem lediglich

2 Ziel und Gegenstand der Arbeit

Der zweite, quantitative Untersuchungsabschnitt ist von dem Bestreben geleitet,

Strategietypen in Form von Gewinnkonsequenzen in verschiedenen fUr Investitions-

Mit dem quantitativen Untersuchungsabschnitt ist das zweite, methodologische Ziel

Der zweistufige Losungsansatz erfordert mehrere Arbeitsschritte, an denen der Gang

In einem zweiten Arbeitsschritt wird der Denkrahmen sukzessive hergeleitet. Dies

Der abschlieBende Arbeitsschritt besteht darin, Experimente an dem entwickelten

1 Markteharakteristika von InvestitionsgOtermarkten

1m Zusammenhang mit einer kritischen Analyse des Kenntnisstands im Rahmen des

Daruber hinaus stellt sich der KaufentscheidungsprozeB von industriellen Nachfragern

Auch das Anbieterverhalten unterscheidet sich durch einige Besonderheiten yom

Ein wesentlicher Unterschied liegt in den grundsatzlichen Schwerpunkten im Marke-

1m Zusammenhang mit den Marketing-Instrumenten eines Anbieters ist die bereits

2 Vgl. dazu beispielsweise Engelhardt, W.H., Gunter, B., 1981, S. 132ft.

SchlieBlich ist noch die im Vergleich zum KonsumgLiterbereich hohe Markttrans-

Diese Liste von Besonderheiten, durch die InvestitionsgLitermarkte sich auszeichnen,

2 Forschungsansatze zum Marktverhalten in Investitionsgutermarkten