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The Good

Mitarbeiter/Teamleiter

Stand: derzeit 2 GC Teams in der Abfrage, zwei TL (Kleinpeter/ Sauerteig), zwei weitere Teams (ca. 20
MA) im Aufbau.

Durchweg freundliche, sehr engagierte Mitarbeiter mit langer KabelBW Erfahrung und entsprechend
hoher Motivation (aber auch mit einem kritischen Blick für bewährte Prozesse/Abläufe, die nach
Mach1 nun leider weggefallen sind - z.B. das Klärfall Team, dazu später mehr, siehe "The Ugly")

Kommunikation/ Tools

Alle Teams verfügen für die interne Kommunikation über einen eigenen Blog (WordPress), über
welchen wichtige Nachrichten, Teamergebnisse und Arbeitsanweisungen kommuniziert werden. Es
gibt sogar eine (rege genutzte?) Kommentar-Funktion, die aber teilweise auch schon wieder
deaktiviert wurde.

Reporting

Frau Sauerteig hat für ihr Team eine sehr zweckmäßige und übersichtliche Datenbank programmiert
(auf Excel Basis) über welche sie alle relevanten Mitarbeiter Kennzahlen (AHT/ CR/
Weiterleitungsquote) verwaltet. Sie kann diese nun monats-/wochen oder tages-basiert auswerten
und die individuellen Trends der MA beobachten (und bei Bedarf gegensteuern).

Das Tool summiert auch die Anzahl der Calls, die bei Einhaltung des AHT Ziels hätten angenommen
werden können.

Die AHT werden mehrfach täglich gezogen und an das Team kommuniziert. Die Mitarbeiter sind
immer über ihren aktuellen Stand informiert (Es gibt drei "Zonen" von "zu hoch" / "im Rahmen" und
"in Ordnung", die Ergebnisse werden mit passenden Hinweisen versehen, wie "zu hohe Nacharbeit",
zu lange Gesprächszeiten.

Steuerung Servicelevel durch TL

Der Teamleiter überprüft die Erreichbarkeit des Vortages auf eventuelle Anrufspitzen in den
Randzeiten. Hier wird schnell und flexibel reagiert, z.B. bleibt ein Mitarbeiter auch schon einmal eine
Viertelstunde länger.

Mit der Personaleinsatzplanung wird direkt geklärt, zu welchen Zeiten Schulungsmaßnahmenund


Briefings durchgeführt werden können. Es gibt langfristige Schulungsplanungen (z.B. im Anschluss an
die Neuerungen-Schulung) und kurzfristig angesetzte Briefings.

Direkte Trainingsmaßnahmen durch den TL

Die Teamleiter erhalten regelmäßiges Feedback unseres Qualitäts-Dienstleisters zu telefonischer und


schriftlicher Bearbeitung.

Die dabei festgestellten Defizite werden direkt adressiert. Sobald die Ergebnisse vorliegen werden
bei den Mitarbeitern Silents durchgeführt, treten die Fehler dabei wieder auf, erhält der Mitarbeiter
ein entsprechendes Feedback und ggf. ein Side-by-Side (bei eventuellen "Umsetzungsdefiziten").

Zu den mitgehörten Gesprächen später mehr (s. The Bad)

Maßnahmen zur Umsatzsteigerung

Die Mitarbeiter werden intensiv und regelmäßig zu Cross- und Upsell gebrieft. Wallboards mit
geeigneten Wordings werden erstellt und regelmäßig aktualisiert.

Die Teamleiter achten auf geeignete Wordings, wie zum Beispiel:

"Ihnen fehlt ja noch die Mobilfunkkarte" statt "möchten/benötigen Sie..."

"Ich schaue mal nach, ob ich die Bestellung aufnehmen kann kann" statt "ich prüfe einmal die
Verfügbarkeit an Ihrer Adresse"

"ich rufe Sie dann zurück, passt es Ihnen in dieser Woche?" statt "darf ich Sie zurückrufen"

Arbeit der FAP/ Multis

Die Funktion und Arbeitsweise der Multis ist mit unseren Multis vergleichbar. Bei meinem Besuch
war eine "neue" Multiplikatorin für die beiden GC Teams zuständig (hochengagiert und lernbegierig,
Frau Wahl). Frau Wahl ist zugleich auch Trainerin und nimmt in dieser Funktion auch an unseren
Neuerung-Schulungen teil, die Planung und Durchführung der anschließenden Standortschulungen
obliegt ihr ebenfalls. In absehbarer Zeit erhält sie durch die Neueinstellung weiterer Multis die
dringend notwendge Unterstützung (s.o. Mitarbeiter/ Teamleiter). Sie bearbeitet die fachlichen
Anfragen der Agenten, welche über die Teamleiter an sie geschickt werden. In dringenden Fällen hilft
sie auch am Platz (z.B. wenn der Mitarbeiter eine rote Karte hebt ("Kunde am Telefon!"), oder eine
gelbe Karte ("stehe auf Nacharbeit!"), oder eine grüne Karte ("bin auf Pause, habe aber gerade mal
eine Frage").

Weiterleitungen

Vor einer Weiterleitung zu Repair wird sehr genau darauf geachtet, ob hier wirklich eine Störung auf
seiten UM vorliegt. Auch über die aktuelle Arbeitsanweisung hinaus (ist der Kunde zu Hause? ist das
Modem angeschlossen? wurde ein Modem-Reset durchgeführt?) wird der Kunde auf alle Punkte
hingewiesen, welche die Beeinträchtigung verursachen können (bei Wlan/ Performance Problemen,
wie alt ist der PC und damit die Netzwerkkarte? Können sich andere internetfähige Geräte in das
Netzwerk einloggen?). Das minimiert die Weiterleitungsquote (konstant Top) und vermeidet die
Anzahl unsauberer Tickets (z.B. IFA/DFA, siehe Thema AKA); die AHT steigt entsprechend, aber diese
Zeit ist gut investiert.

Fazit, sehr enge (und sehr engagierte) Mitarbeiter-Führung nach quantitativen Maßstäben
(AHT/CR/WL-Quote) und nach qualitativen Maßstäben (Fehlertool, Einhaltung Skript, Vermeidung
unnötiger Weiterleitungen). Die Gewährleistung der Erreichbarkeit steht im Focus, hier wird auch
konsequent auf die Einhaltung der Pausenzeiten geachtet.

Anregungen des Auftraggebers werden konsequent und kreativ umgesetzt.

Aber....
The Bad

Achtung, es geht hier nicht darum, aufgrund einiger weniger mitgehörter Gespräche die Qualität der
Mitarbeiter unseres Dienstleisters infrage zu stellen! Die hohe Qualität dieses Dienstleisters und
seiner Mitarbeiter steht für mich nicht zur Debatte.

"Briefe an den Weihnachtsmann"

In den mitgehörten Kundengesprächen wurde deutlich, dass die Mitarbeiter sich sehr passiv
verhalten und nicht die Initiative im Gespräch übernehmen. Wider besseren (Fach-) Wissens liessen
sich die Mitarbeiter verunsichern und verloren ihre Linie, sobald der Kunde einen "unerwarteten
Zug" machte. Es wurden fest-zementierte Prozesse über Bord geworfen (Ablauf
Installation/Portierung), nur weil eine Kundin ihre eigene, sehr einleuchtende, Lösung aus dem Hut
zauberte (die aber leider nicht funktioniert). Einer anderen Kundin war eigentlich schon deutlich
gesagt worden, dass durch die Telefon-Komfort Option nun einmal monatliche Mehrkosten
entstehen; und zwar unabhängig davon, was der Shop-Mitarbeiter ihr versprochen hatte. Als dann
aber ein rätselhafter Brief ins Spiel kam, mit welchem der Shop Mitarbeiter die Angelegenheit für die
Kundin regeln wollte, waren plötzlich alle guten Vorsätze vergessen. Weitere offene Punkte
(laufende Portierung, nachträgliche Portierung der zweiten Rufnummer, Zusendung der Fritzbox)
wurden nicht einmal mehr angesprochen, alles starrte gebannt auf jenen ominösen Brief, der alles
ins Lot bringen sollte. (mehr Details auf Nachfrage).

Meiner Meinung nach ist dies auch die nachteilige Folge eines gemäß unseren Vorgaben
konsequent (und einseitig) umgesetzten AHT Ziels.

Ich stelle mir nun vor, Frau Sauerteig erhielte stattdessen folgende Zielvorgaben: FCR/
Kundenzufriedenheit nach Call/ Verminderung von Mehrfachkontakten. Bei dem Elan, der
Einsatzfreude und der Lösungsorientierung dieser Teamleiterin wäre der Effekt wäre sofort spür-
und (dank Frau Sauerteigs Reporting-Tool) auch messbar.

The Ugly

Anforderungen/ Verbesserungsvorschläge/ TO DOs für UM.

Langweilige Details gerne auf Anfrage

Hier der für mich wichtigste Punkt, von allen Teamleitern, Multis, Trainern unseres Dienstleisters
einstimmig gewünscht: Kabel BW verfügte über ein sogenanntes Klärfall-Team. Dieses Team
bearbeitete zeitnah und zuverlässig alle anfallenden Systemanfragen und -probleme. Darunter fielen
alle systembedingten Auftragskorrekturen, wie zum Beispiel die Korrektur fehlgeschlagener/
verkorkster Aufträge, komplexe Systemeingaben und die Korrektur von rätselhaften
Fehlermeldungen. Hier geht es um reines "Schrauben und Löten", notwendige IT Tickets können
damit natürlich nicht ersetzt werden. Provisioningfehler werden natürlich auch weiterhin von
Provisioning bearbeitet.

Ein solches Team würde die Lücke schließen, die im Moment zwischen unserem Technical Care und
dem Consumer Care klafft. Technical Care vefügt nicht über die notwendige Kompetenz, um
Auftragskorrekturen durchzuführen. IT kann hier nicht tätig werden, da es sich um punktuelle
Korrekturen handelt (z.B. Modemtausch ohne Tauschprofil, usw.) , die Bearbeitungszeit wäre
außerdem zu lang und den Kunden nicht zumutbar; im Consumer Care wiederum binden die
komplizierten Auftragskorrekturen die Ressourcen von Teamleitern, Stellvertretern und Agenten.

Vorteil: Für die Bearbeitungszeit lässt sich ein klarer Service-Level definieren, die Agenten können
gegenüber den Kunden verbindliche Aussagen zu Weiterleitung und Behebung der Problemfälle
machen.

Backlog kann bei Bedarf standortübergreifend durch die Multis abgearbeitet werden.

Alternativ: Ein zentrales, standort-übergreifendes Multi-Postfach für UM und für die DL. Hier werden
die Fälle zentral gesammelt und durch die Multis aller Standorte gezogen und bearbeitet.

Vorteil: Vorhandene Ressourcen werden optimal genutzt (es muss kein neues Team gebildet
werden), Weiterleitungen und Bearbeitungsstatus werden für alle Teamleiter (mit Zugriff)
nachvollziehbar. Durch den Austausch der Multis untereinander (Lync?) entsteht ein Wissenstransfer,
alle Multis/ Standorte/ Dienstleister erreichen den gleichen Wissensstand.

So wie es im Moment läuft, geht es nicht weiter:

Solche Kommentare kennen wir zu Genüge, und wir wollen so etwas nie wieder sehen:
"Weiterleitung an FAP", "Weiterleitung an Klärfall", "Weiterleitung an Multi", "Weiterleitung an das
Christkind" (je nach Dienstleister). für den Mitarbeiter (z.B. der SNT), der den oben stehenden
Kommentar eines Kollegen (z.B. der Invoco) liest, ist nicht nachvollziehbar, wer gerade wo und
wielange noch an dem Fall herumwerkelt. Dementsprechend vage fällt dann auch die
Kommunikation zum Kunden aus:

"Ein Kollege hat Ihr Anliegen bereits an irgendjemanden weitergeleitet, der höchstwahrscheinlich
gerade daran arbeitet. Ich bitte sie also noch um etwas Geduld. Erfahrungsgemäß dauert es so
zwischen zwei und vierzehn Tagen.

Vielleicht passiert auch niemals etwas. Das werden Sie aber dann schon selber merken, oder auch
nicht. Von uns hören Sie jedenfalls nichts mehr. Kann ich sonst noch etwas für Sie tun?"